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FACULDADE MERIDIONAL - IMED ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Fabiana Melara DIMENSÕES DA GESTÃO PARTICIPATIVA: ESTUDO DE CASO DO MODELO UTILIZADO PELA SEMCO Passo Fundo 2016
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FACULDADE MERIDIONAL - IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Fabiana Melara
DIMENSÕES DA GESTÃO PARTICIPATIVA: ESTUDO DE
CASO DO MODELO UTILIZADO PELA SEMCO
Passo Fundo
2016
Fabiana Melara
DIMENSÕES DA GESTÃO PARTICIPATIVA: ESTUDO DE
CASO DO MODELO UTILIZADO PELA SEMCO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Escola de
Administração da Faculdade Meridional –
IMED, como requisito parcial para a obtenção
do grau de Mestre em Administração sob a
orientação do Prof.ª Dr.ª Janaina Macke.
Passo Fundo
2016
3
4
CIP – Catalogação na Publicação
M517d Melara, Fabiana
Dimensões da gestão participativa : estudo de caso do modelo utilizado
pelo Semco / Fabiana Melara. – 2016.
122 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo, 2016.
Orientador: Profª. Drª. Janaina Macke.
1. Gestão participativa. 2. Arquitetura organizacional. 3. Governança
corporativa. I. Macke, Janaina, orientadora. II. Título.
CDU: 658.011.8
Catalogação: Bibliotecária Angela Saadi Machado - CRB 10/1857
5
Dedicatória.
Ao Oscar,
pela confiança, paciência e parceria.
À família, que compreendeu as ausências,
sempre acreditando que teríamos
outros momentos de convivência.
À Janaína, minha orientadora,
por se manter disponível e confiante,
mesmo quando eu mesma já não acreditava ser possível.
6
A única constante é a mudança.
Heráclito
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo Estrela de Galbraith 42
Figura 2: Caracterização dos entrevistados 58
Figura 3: Roteiro do questionário semi-estruturado 59
Figura 4: Mapa conceitual que relaciona os principais tópicos abordados na pesquisa 63
Figura 5: Diagrama das palavras mais citadas nas entrevistas 72
8
ANEXOS
Anexo I: Protocolo de pesquisa 113
Anexo II: Diário de campo- Entrevistas na Semco 117
Anexo II: Diário de campo – Visita guiada na Escola Lumiar 119
9
RESUMO
A gestão participativa tem a prerrogativa de aliar os objetivos organizacionais com aqueles
dos indivíduos que dela fazem parte. A partir da década de 80, este modelo de gestão ganhou
notabilidade através da Semco, reconhecida nacional e internacionalmente por se apropriar de
um momento de crise e instabilidade econômica para transformar sua gestão. O estudo de
caso único exploratório teve por objetivo analisar na Semco as dimensões estrutura,
estratégia, processos, pessoas e recompensas que, segundo o Modelo Estrela de Galbraith,
quando sistematizadas, promovem organizações reconfiguráveis e, por consequência, mais
competitivas. Por meio de entrevistas em profundidade realizadas com gestores, a partir de
um questionário validado por especialistas e da observação direta e análise de documentos e
trabalhos publicados anteriormente recorreu-se à triangulação e análise de conteúdo para
constatar que todas as dimensões se fazem presentes na organização pesquisada e são
identificadas como imprescindíveis em organizações que primem por vantagens competitivas
sustentáveis. No entanto, a dimensão estratégia se mostra como central na preconização da
sistematização das demais, uma vez que parte da direção geral da organização e, a partir dela,
se desdobram os processos que culminarão na participação das pessoas para o atingimento dos
objetivos.
Palavras-chave: Gestão Participativa, Arquitetura Organizacional, Dimensões da Gestão,
Modelo Estrela de Galbraith, Modelo de Gestão.
10
ABSTRACT
The participative management has the prerogative to ally the organizational objectives with
the objectives of the individuals that are part of it. Since the 1980’s this management model
gained notability through Semco, nationally and internationally recognised for appropriating a
time of crises and economic instability to transform its management. The single exploratory
case study had the objective to identify in Semco the dimensions structure, strategy,
processes, people and rewards that, according to the Galbraith Star Model, when systematized
promote reconfigurable and, therefore, more competitive organizations. Through in depth
interviews conducted with managers, starting with a questionnaire validated by specialists and
direct observation and analysis of documents and previously published studies, a triangulation
and content analysis were performed in order to find that all dimensions are present at the
researched organization and are identified as indispensable in organizations that aim for
sustainable competitive advantages. However, the dimension strategy shows to be central in
the preconisation of the other dimensions systematization, since it comes from the
organization’s general direction and, from it, the processes that result in the participation of
people to achieve the goals are unfolded.
Key-words: Participative Management, Organizational Architecture, Management
Dimensions, Galbraith Star Model, Management Model.
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 13
1.1 Justificativa .................................................................................................................... 16
1.2 Problema de Pesquisa .................................................................................................... 18
1.3 Objetivos ......................................................................................................................... 18
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 18
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 19
1.4 Delimitações ................................................................................................................... 19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 21
2.1 Modelos de Gestão ......................................................................................................... 21
2.2 Gestão Participativa ...................................................................................................... 24
2.2.1 Diretrize da gestão participativa ..................................................................................... 26
2.2.2 Vantagens e desvantagens da gestão participativa .......................................................... 29
2.2.3 O modelo participativo na prática .................................................................................. 32
2.3 Arquitetura ou Desenho Organizacional .................................................................... 36
2.3.1 Estratégia ........................................................................................................................ 42
2.3.2 Estrutura ......................................................................................................................... 45
2.3.3 Processos ........................................................................................................................ 48
2.3.4 Pessoas ............................................................................................................................ 50
2.3.5 Recompensa .................................................................................................................... 52
2.3.6 A gestão participativa e o modelo estrela ....................................................................... 53
3. MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 56
3.1 Unidade de Análise ........................................................................................................ 57
3.2 Técnica e Instrumento de Coleta de Dados ................................................................. 57
3.5 Ferramenta de Análise de Dados .................................................................................. 62
3.6 Mapa Conceitual ............................................................................................................ 63
3.7 Contexto de Pesquisa: Caso da Semco ......................................................................... 64
3.7.1 Subunidade de análise: Escola Lumiar ............................................................................ 68
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................................... 70
4.1 Identificação dos Componentes da Arquitetura Organizacional que contribuem para
a Gestão Participativa ............................................................................................................ 71
4.1.1 Estratégia ......................................................................................................................... 75
12
4.1.2 Estrutura ......................................................................................................................... 77
4.1.3 Processos ........................................................................................................................ 82
4.1.4 Pessoas ............................................................................................................................ 86
4.1.5 Recompensa .................................................................................................................... 93
4.2 Identificação das Dimensões da Gestão Participativa da Importância de cada uma
delas no Processo de Desenvolvimento do Modelo de Gestão ............................................ 96
4.3 Proposição de um Modelo de Gestão Participativa ................................................... 97
5. CONCLUSÕES ........................................................................................................... 102
5.1 Contribuições Teóricas e Mercadológicas ................................................................ 105
5.2 Implicações Futuras ................................................................................................... 105
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 107
PROTOCOLO DE PESQUISA ........................................................................................... 115
13
1 INTRODUÇÃO
O ambiente de mudanças não é uma novidade para as organizações, entretanto, a
decisão por permanecer flexível às mudanças exige articulação e comprometimento, além da
prática diária de entender a mudança como algo natural dentro da sua área de atuação. Afinal,
num ambiente globalizado a mudança é uma constante. Em razão de um contexto altamente
competitivo e dinâmico, integrar a gestão de pessoas com o desenvolvimento de vantagens
competitivas para a organização, alinhando objetivos de forma a ter resultados financeiros
saudáveis e retenção dos talentos, fortalece a busca de resultados no longo prazo.
Ponderando as pessoas como responsáveis pelas estratégias e desenvolvimento de
processos dentro das organizações, cabe a elas oportunizarem vantagens competitivas num
mercado em constante transformação. Este desafio envolve a integralidade dos departamentos
e pessoas, demandando flexibilidade e rápida adaptação (MONSALE; NARANJO, 2012).
As respostas das organizações frente à qualidade total, a reengenharia de processos, a
eliminação das fronteiras, as alianças entre parceiros é impactada pelas mudanças no cenário
mundial (SENGE, 2010). Este comprometimento implica na identificação do indivíduo com
os valores e objetivos da organização, e enfatizam a importância da prática da liderança.
Para tanto, diversos são os modelos de gestão descritos na literatura. Dentre eles,
americanos e orientais, alguns com mais ou menos sucesso, com mais ou menos adesão por
parte dos indivíduos que integram as organizações. No entanto, dentre os referenciais teóricos
a que se teve acesso, não foi encontrado um modelo brasileiro, fato que motivou a pesquisa.
Embora a administração tivesse por função realizar os objetivos da empresa, o que
consistia em produzir e vender mercadorias ou serviços visando um lucro; a tarefa de integrar
instalações, equipamentos, matéria-prima, maquinaria e pessoas é um tanto complexa, visto
que os indivíduos questionam ou resistem a pressões. Sendo assim, era preciso conquistar a
cooperação dos indivíduos, criando condições que permitissem um trabalho espontâneo em
busca dos objetivos organizacionais (MCGREGOR, 1973).
Nesta conquista, cabe destacar as teorias que abordam a questão das necessidades
humanas, e seu impacto no comportamento: teorias como a de Maslow, que sustenta que a
motivação surge como o desejo de satisfazer uma necessidade, considerando como prioritárias
as fisiológicas, seguidas numa crescente pelas necessidades de segurança, associação, estima
e finalmente autorrealização; e o modelo ERC de Alderfer, que igualmente considera a
motivação a partir da perspectiva de uma hierarquia de necessidades, com a progressão da
14
satisfação, porém, somada a hipótese de regressão da frustração; se baseiam em diferenças
individuais. A teoria bifatorial de Herzberg por sua vez enfatiza a importância das
características dos cargos e das práticas organizacionais para a motivação dos indivíduos.
Cabe ainda revisar o modelo de necessidades adquiridas de David Mc Clelland, o qual
sustenta que as pessoas adquirem necessidades ou motivos de satisfação de acordo com o
contexto social em que os indivíduos vivem ou trabalham, ou seja, depende de aspectos como
realização, associação e poder (SOTO, 2008).
Neste sentido, a satisfação no trabalho é tida como consequência da relação entre a
recompensa obtida e a esperada, ou seja, quanto maior for esta diferença, maior o grau de
satisfação ou insatisfação, de acordo com o valor resultante ser maior ou menor que o
esperado (SOTO, 2008).
Uma significativa alteração do perfil das equipes e dos gestores foi observada a partir
do século XX, quando o mercado se tornou mais dinâmico, demandando a disseminação mais
rápida e eficaz do conhecimento e o comprometimento na busca dos objetivos organizacionais
(MOSCARDINI; KLEIN, 2015). Além de conseguir engajamento, tornar a organização eficaz
se torna um dos principais objetivos perseguidos pela gestão profissional. Em sua busca
diária, o gestor atua sobre a organização para encontrar a melhor configuração que resulte em
sucesso e diferenciação, obtendo vantagem competitiva frente aos concorrentes (GAZDA,
2009). Configuração esta que demanda um alinhamento que canalize a energia na busca dos
objetivos, permitindo a mudança constante de estruturas e processos (GALBRAITH, 1999).
A crescente turbulência no ambiente dos negócios e o aumento da complexidade
organizacional passam a exigir um novo mecanismo de relacionamento entre o indivíduo e a
organização da qual ele é membro. Cada empresa tem uma espécie de personalidade coletiva,
que transparece na forma como as pessoas que nela trabalham se relacionam, fazem críticas,
confraternizam, tomam decisões ou as protelam, criam critérios para a progressão de carreiras,
mantêm tabus e preconceitos, usam determinada linguagem (JOHANN, 2005). E esta
identidade ou estilo de gestão pode representar a peça chave para a motivação e a participação
dos indivíduos nas organizações, de forma que o gerenciamento possibilita objetivos comuns
e um sentimento de identidade (PETERSSON; SPÄNGS, 2005).
O modelo mais comum de gestão é o centralizado, quando os funcionários não
participam do processo de decisão; apenas recebem ordens após as decisões serem tomadas
pela liderança administrativa. Mas, modelos chamados participativos ou democráticos,
descentralizados, quando se delega a tomada de decisão, de forma a integrar a equipe inteira e
15
distribuição de autoridade passam a ser observados, juntamente com a introdução de
processos de participação, juntamente com intervenções como tais como: incentivos,
recompensas e feedback de desempenho (MELIZO; CARPENTER; MATTHEWS, 2014;
GARCIA, et al. 2015).
A coordenação de indivíduos, a alocação de recursos, a definição de objetivos, a
concepção de planos e minimização de desvios dentro da organização são de conhecimento
notório para uma parcela considerável de empresas. No entanto, a gestão ainda tem pela frente
alguns enigmas e possíveis mudanças que exigem um pensamento ousado e abordagens
originais que, de certa forma, expõem as limitações dos processos e sistemas de gestão
rotineiros (HAMEL, 2007). Uma organização é eficaz quando torna-se capaz de criar
vantagens num curto prazo, combinando e recombinando novos e antigos conhecimentos e
habilidades, a fim de executar a melhor estratégia frente a cada novo desafio (GALBRAITH,
1999).
A democracia no local de trabalho surge em 1970, om a Escola Sociotécnica, e recorre
à satisfação do trabalhador para reduzir os conflitos trabalhistas. Com o objetivo de aumentar
a produtividade e a qualidade dos produtos, flexibiliza seus processos de produção através da
implementação de equipes autodirigidas: encorajamento de posturas abertas a novas visões e
riscos; descentralização na tomada de decisão e autonomia para grupos e departamentos. A
distribuição de tarefas se dava de acordo com as competências dos indivíduos, de forma que
participassem de processos como recrutamento, seleção e escolha de líderes (WOOD JR.,
1992; NUNES, et al, 2009).
A gestão participativa desponta como uma filosofia ou política que valoriza as pessoas
e sua capacidade de tomar decisões, solucionando problemas e contribuindo para o
desempenho e competitividade das organizações (PINSKI; ROCHA, 2004), ao passo que
capacita os colaboradores e desenvolve consciência crítica (JOHNSON, 2006). No entanto,
este modelo também é citado como passível de garantir maiores ganhos da organização, em
detrimento do colaborador, que acaba por trabalhar mais exaustivamente na busca de alcançar
os objetivos organizacionais em troca de participação nos lucros e resultados (PINSKI;
ROCHA, 2004; JOHNSON, 2006).
A democracia no local de trabalho se mostra relevante, posto que quanto mais
participam, mais os indivíduos compartilham dos objetivos de crescimento da organização
(COLLOM, 2003). Esta condição motivou o estudo da matriz de gestão participativa utilizada
pela Semco, em paralelo com o Modelo Estrela de Galbraith (1999), que destaca cinco
16
dimensões - estratégia, estrutura, processos, pessoas e recompensa, com o propósito de
encontrar as possíveis congruências para um modelo de gestão organizaciona de sucesso.
A Semco iniciou suas atividades nos anos 50, no Brasil, e era dirigida de forma
autocrática por Antônio Semler. No início dos anos 80, seu filho Ricardo Semler assume o
controle da empresa: a favor da descentralização e de uma gestão participativa, começou a
mudar a forma de trabalhar e de fazer negócios. Ao longo dos anos, a empresa se modernizou
e investiu em outras empresas. De um número reduzido de clientes passa a ter como foco a
diversificação de seus negócios e licenças de fabricação (ANDRÉS; BRONCANO;
MONSALVE, 2015), e seu modelo de gestão participativa continua rendendo bons resultados
e se percebe internalizado nas pessoas da organização.
O Modelo Estrela de Galbraith foi desenvolvido em 1960, por Jay Galbraith, com o
objetivo de analisar as organizações. Seu fundamento abrange políticas de design que são
monitoradas pela gestão, exigindo habilidade por parte da organização, com o intuito de
modelar o comportamento e as decisões de forma eficaz. Compreende cinco dimensões de
análise, que são: a estratégia, que determina direção; a estrutura, que determina a localização
do poder de decisão; os processos, que têm a ver com o fluxo de informações; as
recompensas, que proporcionam motivação e incentivos para o comportamento desejado; e, a
seleção e o desenvolvimento das pessoas certas - em alinhamento com as demais políticas
internas - permitem à organização operar com a máxima eficiência (GALBRAITH, 2015).
1.1 Justificativa
A era do conhecimento trouxe com ela a preocupação com a flexibilização dos
processos, com o propósito de estimular a rápida adaptação ao contexto de competição onde
estão inseridas as organizações, além do recrutamento e seleção de talentos cada dia mais
exigentes e cientes de que seu papel não é apenas coadjuvante, mas decisor. Assim, novas
questões advindas da atribuição de responsabilidade, do alinhamento de objetivos, da medição
de desempenho e do sistema de recompensa, passam a requerer significativa atenção.
Com isso, surgem os modelos de gestão, que visam equiparar as estratégias das
organizações com os objetivos dos indivíduos que dela fazem parte. Dentre os modelos
destacados neste trabalho, pode-se perceber que houve uma crescente transformação na
relação empresa-indivíduo. Em anos anteriores, o foco acabava sendo a empresa e seus
dividendos, sendo o indivíduo um mero instrumento para a produção. Com o passar do tempo
17
e a inclusão de tecnologias, abertura da economia, revisão dos aspectos sociais, dentre outros
aspectos, o indivíduo passou a ser considerado como peça chave no crescimento e
competitividade das organizações. Por conseguinte, também do indivíduo são demandadas
mudanças, posto que para assumir a oportunidade de tomar decisões, exige-se habilidade para
encontrar as informações e utilizá-las no momento adequado (UEMURA, 2006; MENDES,
2012).
Estes modelos de gestão devem levar em conta também a promoção da valorização do
indivíduo por meio de funções que promovam o crescimento, gerem novas ideias e visões, e
permitam o uso da criatividade para a promoção de vantagens competitivas (RODRIGUES;
VELOSO, 2013).
Embora a participação dos trabalhadores seja estudada há algum tempo, o tema revela-
se intrigante para os empregadores, devido a busca por práticas de trabalho de alto
desempenho, que proporcionam flexibilidade e qualidade, demandando o compartilhamento
de informação e a consulta dos funcionários para a tomada de decisão e feedbacks (BUDD;
GOLLAN; WILKINSON, 2010). Sob o âmbito acadêmico, cabe validar o Modelo Estrela de
Galbraith como uma referência-chave para a sustentação de vantagens competitivas na
organização.
Por ser dinâmico, mesmo que um modelo de gestão esteja dando resultados
satisfatórios, requer da organização uma constante revisão de suas estratégias, buscando se
antecipar a prováveis mudanças num curto ou médio espaço de tempo (GAZDA, 2009). Nesta
lógica, a gestão participativa figura como um modelo significativo, uma vez que parece aliar
as expectativas de reconhecimento atualmente perseguidas pelos indivíduos, com a velocidade
que as decisões precisam ser tomadas, e as mudanças implementadas, com o propósito da
organização se manter competitiva. Nesta busca pela adaptação, encontra-se na revisão da
arquitetura organizacional, em especial no Modelo Estrela de Galbraith, um fundamento
relevante, visto que incide diretamente na viabilidade de um ambiente dinâmico, dependente
de como são organizadas as dimensões estratégia, estrutura, processos, pessoas e recompensa,
com o propósito de tornar as organizações reconfiguráveis e, por consequência, mais
competitivas.
Monsale e Naranjo (2012) apontam que muitos dos trabalhos empíricos analisam a
relação entre o sistema de gestão de recursos humanos, os resultados e as estratégias,
defendendo um ajuste entre o sistema de gestão e as estratégias para obter vantagens
competitivas. Ao mesmo tempo, constatam existirem poucas evidências que confirmam ser
18
necessário este ajuste para os resultados da organização e que a implantação de algumas
práticas de recursos humanos, embora inovadoras, não garantem a melhora dos resultados e
muito menos uma vantagem ou diferenciação competitiva.
Portanto, o trabalho encontra justificativa na possibilidade de contribuição acadêmica
pela análise de um modelo de gestão participativa brasileiro, sinalizando elementos relevantes
para a organização atuar mediante um modelo de gestão que contemple o alinhamento entre
as estratégias organizacionais e os objetivos dos indivíduos, em paralelo com a capacidade de
concretizar as reconfigurações necessárias para melhorar a competitividade num mercado em
constante mudança.
Como suporte, usou-se a definição de modelo como uma imagem simplificada do
conjunto das dimensões da organização, com a intenção de permitir a compreensão, análise e
melhoria do tema modelado. Atentando que modelo não é algo estático ou receita que não
aceita outros ingredientes, mas tem o intuito de servir como um guia para organizações que
estão constantemente reavaliando seus processos e modelo de gestão. Como contextualizado
por Uemura (2006), as decisões de um setor ou departamento podem impactar positiva ou
negativamente no resultado do conjunto da organização, uma vez que existe uma interligação
entre as partes do sistema que compõem o modelo. Não existe uma combinação única para se
atingir os melhores resultados, mas múltiplas combinações que podem resultar em melhor ou
pior desempenho, dependendo das circunstâncias e da combinação de elementos do sistema
de gestão (UEMURA, 2006).
1.2 Problema de pesquisa
A partir da contextualização apresentada anteriormente, sugere-se como problema de
pesquisa a seguinte questão: Quais as dimensões relevantes de um modelo brasileiro de gestão
participativa?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as dimensões de um modelo de gestão brasileiro com base no caso da Semco.
19
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar e analisar os componentes da arquitetura organizacional que
contribuem para a gestão participativa;
b) Identificar e analisar as dimensões da gestão participativa e a importância de
cada uma delas no processo de desenvolvimento do modelo de gestão;
c) Propor um modelo de análise de gestão participativa para empresas brasileiras.
1.4 Delimitações da pesquisa
Ao se estudar os modelos de gestão, se percebe a proximidade e interrelação entre
temas como cultura, organizacional, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional,
em especial ao se abordar o quesito competitividade num ambiente em constante mudança.
Portanto, cabe destacar que não fazem parte do escopo desta pesquisa:
a) Cultura organizacional: a organização é composta por pessoas cujo
comportamento impacta na cultural organizacional (GARCIA; MAZIERO; ROCHA,
et al. 2015). Embora existam muitas vertentes, o conceito de cultura organizacional
apresenta como pontos comuns: incorpora elementos de cunho social, político,
simbólico, tecnológico, psicológico e histórico de cada organização; é singular e única
em cada organização; manifesta-se através de símbolos, práticas, comportamentos e
estruturas organizacionais; dentre outros (BEDANI, 2008). Enquanto no ambiente
organizacional, as pessoas se tornam parte de uma história, assumindo papéis,
compartilhando valores e institucionalizam comportamentos característicos
(SCHREIBER, 2015).
b) Gestão do conhecimento: a organização processa informações a fim de
solucionar problemas e tomar decisões. Ainda, cria conhecimento através da ação e
interação com contradições, de modo a gerar vantagens competitivas para enfrentar as
competição entre organizações (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
c) Aprendizagem organizacional: definida como um dos principais fatores para a
competitividade e sustentabilidade organizacional, é um processo psicológico que
acontece no nível do indivíduo e, de forma geral, está ligado às mudanças de
comportamento dos indivíduos. Em contextos organizacionais envolve a aquisição, a
20
retenção e a transferência de conhecimento e pode ocorrer formal o informalmente
(MOSCARDINI; KLEIN, 2015).
.
21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A participação ou democracia no local de trabalho tem uma perspectiva ampla.
Compreende a possibilidade de ter direito à voz no ambiente de trabalho, como um tipo de
compensação para a sujeição às regras organizacionais, a preocupação coletiva e a igualmente
entre os pares. Neste modelo, o controle pelas decisões passa a ser dos trabalhadores,
considerados como capazes a partir do conhecimento compartilhado. E esta democratização
ultrapassa os limites da organização, empoderando as pessoas, que desenvolvem a habilidade
de participar, ganham confiança, e participam de forma mais efetiva na sociedade civil e na
política (HAZARIKA, 2013).
2.1 Modelos de Gestão
O antagonismo entre a organização do trabalho e o trabalhador demanda entendimento
quanto às inúmeras mutações nos modelos de administração e as dificuldades encontradas em
sua execução. A lógica do mercado capitalista é responsável pelas contradições entre o capital
e o trabalho, em função do nível de exploração produzir constantemente uma ameaça de
conflito. Em termos de mercado globalizado, as transformações ocorreram de forma
significativa na política, economia e sociedade, trazendo para o âmbito do trabalho novas
concepções e práticas ao processo de trabalho, ao trabalhador e às relações sociais. No
entanto, na administração das organizações os avanços aconteceram de forma muito mais
lenta (CIMBALISTA, 2002; ROHM; LOPES, 2015).
Mesmo que se observem inúmeras mudanças no que se refere ao trabalho, ainda é
possível identificar em muitas organizações pelo menos parte da mesma dinâmica do passado,
sendo importante fazer um resgate histórico que permita analisar as ligações entre os
diferentes modelos. Sob a premissa de que o trabalho deva gerar significado e dar sentido ao
trabalhador, entende-se que o trabalho dissociado do seu sentido, não passa de uma atividade
em que o trabalhador perde-se a si mesmo, negando sua própria vida. No entanto, sustenta sua
importância, uma vez que representa o meio de sobrevivência do homem (ROHM; LOPES,
2015).
Para melhor entender as mudanças por que passaram as organizações quanto à forma
de gestão e a crescente valorização do capital humano, estabeleceu-se uma revisão, que inicia-
se na década de 1850 com o caso do Barão de Mauá (1813-1889), um dos comportamentos
22
empreendedores que implantou um modelo inovador de gestão de pessoas, que valorizava a
responsabilidade individual do empregado e o trabalho que desenvolvia, sendo altamente
descentralizado, e que valorizava a meritocracia, num momento em que a base do sistema
produtivo era escravocrata (PINTO; COSTA, 2009; SANTOS; LOPES; CLARO, 2009).
Na sequência, surge o movimento denominado fordismo, que contribui com inovações
tecnológicas através da mecanização, e econômicas pela produção em massa, afetando de
forma considerável as normas de consumo e de vida, influenciando tanto na organização de
trabalho quanto na gestão de pessoal, estabelecendo o controle do trabalho pelo ritmo das
máquinas e não mais pela supervisão humana (BORGES; YAMAMOTO, 2014).
Quando o fordismo passou a predominar no sistema produtivo, no final do século
XIX, o trabalhador passou a exercer suas atividades dentro de uma unidade fabril, em troca de
um salário. Em lugar de um produto completo, passou a realizar o trabalho de forma
fragmentada, sob a ótica da hierarquização e da predeterminação de funções, o que inibiu sua
autonomia e criatividade (ROHM; LOPES, 2015).
O sistema criado por Ford funcionou por décadas, período em que as empresas
americanas dominaram o mercado de automóveis. Mas a partir de 1955, esse modelo
começava a dar sinais de esgotamento e, nos anos 70 a ascensão de novos concorrentes,
vindos do Japão, colocou definitivamente em cheque o modelo de produção em massa
(WOOD JR., 1992).
Sob a ótica do Modelo Estrela de Galbraith, o fordismo pode ser classificado como
tendo uma estrutura não reconfigurável, em consequência das linhas contínuas de produção
que impediam a distribuição de poder e a possibilidade de desenvolver habilidades dos
indivíduos para a tomada de decisão, dado que tinham informações bastante limitadas, com
inexistência de fluxo de informação entre os processos (GALBRAITH, 1999). Somado a isto,
o planejamento estratégico não estava voltado a observar as movimentações do mercado, o
que levou mais tarde ao sucesso dos concorrentes vindos do Japão. Ainda sob esta ótica, as
pessoas eram meros braços necessários para a produção, sendo a remuneração básica estimada
como um benefício ou recompensa (WOOD JR., 1992; ROHM; LOPES, 2015).
Quando o processo de trabalho deixou de ter uma base taylorista-fordista para ser
substituído pelo toyotismo, marcado pela produção flexível e enxuta, demandou um novo tipo
de trabalhador. Não bastava mais um trabalhador que controlasse a divisão entre as atividades
mentais e manuais do período taylorista (ROHM; LOPES, 2015). Enquanto no sistema de
Ford os trabalhadores executavam uma ou duas tarefas simples, de maneira repetitiva, usando
23
sua força física apenas (WOMACK; JONES; ROOS, 1992), no toyotismo passa-se a exigir
um trabalhador que integre pensamento e ação, e que também possa criar, produzindo
conhecimentos úteis para a organização capitalista. O processo deixa de se constituir apenas
de operários que executam tarefas repetitivas, e passa a contemplar trabalhadores do
conhecimento, cuja função é agregar outro tipo de valor aos produtos ou aos processos de
produção e gestão (ROHM; LOPES, 2015).
O toyotismo aplicado às empresas japonesas instituiu, primeiramente, a flexibilidade
para se ajustar às condições da demanda, em termos de tempo e custo-preço; em segundo
lugar, os elevados padrões de qualidade e de diversidade de características dos produtos; e em
terceiro lugar, a sua capacidade de inovar permanentemente processos e produtos. Esta
mudança de paradigma mostra que, por meio da busca incessante de aperfeiçoamento,
autonomia, trabalho polivalente e, sobretudo, confiança e conhecimento, é possível manter
crescente a motivação pela melhoria contínua (CIMBALISTA, 2002).
A partir de acordos de incentivo com o governo sueco, a Volvo desenvolveu na década
de 1980 um processo inovador, onde os sindicatos dos trabalhadores foram envolvidos desde
o início do projeto de uma nova fábrica até a organização da produção. A iniciativa sueca
considerava a experiência e a presença do indivíduo como mais importante que a produção
propriamente dita. Por contemplar a presença de indivíduos atuando em meio à tecnologia e
equipamentos avançados, foi denominado como modelo sociotécnico, cujo objetivo era
ampliar a capacidade produtiva e a qualidade, com redução dos custos, o que se deu através
da combinação de aspectos de produção manuais com alto grau de automação e
informatização. Com isso, estavam estabelecidas as condições para a existência de um
elevado nível de flexibilização de produtos e de processos de produção, adequando-se a dois
fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a democratização da vida no
trabalho, atendendo assim a boa parte das diretrizes do sindicato dos trabalhadores (WOOD
JR., 1992).
No modelo sueco, a organização do trabalho era baseada em grupos autodirigidos, sem
hierarquias, sem as tradicionais chefias diretas e com membros do grupo fazendo a gestão da
qualidade, dos custos e demais setores. Ainda, todos os meses se fazia rotação de funções,
com o objetivo de que ao final de dezesseis meses o operário soubesse montar um carro
completo. Os grupos de funcionários participavam do recrutamento, seleção e formação de
pessoal, além de escolher o líder dentre seus pares. As competências eram determinantes para
a distribuição de tarefas, e as mesmas eram constantemente aperfeiçoadas (NUNES, et al.,
24
2009). A experiência da Volvo foi considerada à frente de seu tempo, e serviu de modelo a
diversas outras indústrias (BONDARIK; PILATTI, 2015).
Cabe destacar que esta última característica, a busca pelo prazer da execução, parece
ser um dos grandes objetivos das organizações ao procurar e implementar diferentes modelos,
como a gestão participativa ou democrática.
2.2 Gestão Participativa
Num modelo de organização tradicional, pode-se destacar o uso da burocracia e da
racionalização administrativa. São definidos cargos e unidades especializadas de acordo com
níveis hierárquicos, tendo camadas intermediárias encarregadas da orientação e coordenação
de subunidades e indivíduos especializados. Os processos são formalizados e detalham como
o trabalho deve ser realizado. As orientações estratégicas são repassadas pelos executivos da
organização. O modelo está apoiado por práticas administrativas de recursos humanos que
especificam claramente as responsabilidades individuais, inclusive como forma de status.
Geralmente, as unidades organizacionais são constituídas de pessoas que executam tarefas
equivalentes, de forma a nivelar as funções e facilitar a supervisão e avaliação. Os sistemas de
avaliação de cargo prezam por controle financeiro, em detrimento da criação de produtos ou
melhora na prestação de serviços. A integração deste ambiente é conquistada através de
processos de orientação hierárquica, como regras, procedimentos, metas e objetivos. A
tendência é que, num ambiente simples e estático, este modelo se mantenha competitivo
(MOHRMAN, 1995).
A gestão participativa implica na aplicação da democracia em todas as suas formas,
em todos os níveis da organização. Mas não basta apenas uma abordagem de gestão para
tornar a empresa democrática, é preciso transformar a tomada de decisão num processo de
consenso, em todos os níveis da organização, de forma que possa ser controlado pelas
pessoas. A essência da gestão participativa remete a uma filosofia que valoriza nos
trabalhadores a capacidade de tomar decisões e resolver problemas, de forma a aumentar a
motivação e a satisfação dos mesmos, aumentando, por consequência, a competitividade da
organização (PETERSSON; SPÄNGS, 2005).
O conceito de democracia no local de trabalho estabelece a co-gestão de trabalho ou o
envolvimento dos trabalhadores no compartilhamento pelo poder de decisão, na participação
direta e indireta na tomada de decisões, no acesso às informações necessárias para uma
25
tomada de decisão acertada e na garantida de igualdade de direitos de caráter econômico,
saúde e segurança, além do direito à divisão do valor excedente criado pelo próprio trabalho.
(EGELS-ZANDÉN; HYLLMAN, 2007).
Embora os resultados do modelo de gestão participativa apareçam no longo prazo,
cabe à organização realizar investimentos significativos no curto prazo. Contudo, alguns
efeitos indiretos podem ser observados logo no início da implementação, como a melhora da
imagem da empresa e de seus administradores, impactando no clima organizacional; melhora
nos índices de produtividade; redução do absenteísmo; além do maior envolvimento dos
trabalhadores. Além disso, a formação de grupos para a resolução de problemas apresenta
efeito positivo sobre os níveis de produtividade e redução nos índices de abandono do
emprego. No entanto, os diferentes níveis de envolvimento dos trabalhadores dentro da
organização devem considerar as diversas finalidades da participação, sendo que o impacto da
participação direta na qualidade do emprego tem recebido muito menos atenção que o seu
impacto no desempenho organizacional. O princípio da participação compreende a melhora
na qualidade de vida no trabalho por um lado e por outro, os efeitos da produtividade sobre
maiores salários e segurança no trabalho (GONZALES, 2009).
No final da década de 60, início da década de 70, a democracia no local de trabalho
passou a ser vista nos Estados Unidos como meio de fomentar o comprometimento do
trabalhador, segundo Petersson e Spängs (2005). Mas, de acordo com Gutierrez (2012),
somente em 1980 iniciam-se as discussões sobre autogestão, mostrando sua importância e
necessidade frente ao contexto do momento. Neste mesmo período, o Brasil atravessava uma
fase de forte instabilidade econômica, com estagnação do crescimento e inflação ascendente
(GUTIERREZ, 2012). O aumento no ritmo de incorporação das mudanças tecnológicas e
organizacionais nas empresas brasileiras, que marca o período, resulta da necessidade de fazer
com que as empresas reagissem à recessão econômica interna e buscassem mercados
exteriores. Neste sentido, qualidade e flexibilidade surgem objetivando a reestruturação da
produção industrial e assim, uma melhora dos índices de competitividade (DONADONE,
2002). Atenta ao mercado, a Semco Equipamentos constata a necessidade de realizar grandes
mudanças para tentar sobreviver ao momento de crise, iniciando o processo de implementação
da gestão participativa ou democrática.
De forma ampla, o conceito de democracia no local de trabalho orienta para a
cooperação da gestão do trabalho e envolvimento dos trabalhadores. Nesta linha, são seis os
componentes da democracia no local de trabalho: i) soberania compartilhada sobre todos os
26
níveis de decisão, ii) oportunidades para a participação direta e indireta na tomada de
decisões, iii) acesso a informações completas e treinamento para a tomada de decisão
assertiva, iv) igualdade de direitos e respeito pela dignidade individual, v) garantias
econômicas, de saúde e segurança; e vi) direito a divisão do valor excedente criado pelo
próprio trabalho (EGELS-ZANDÉN; HYLLMAN, 2007).
Ou seja, mais do que ter seus direitos garantidos pelos sindicatos, a democratização
compreende tanto os níveis estratégicos de governança da empresa, quanto os níveis
operacionais e de tomada de decisões cotidianas. Esta democracia no local de trabalho diz
respeito aos mecanismos institucionais e sociais, de forma a controlar inclusive a entrada e
saída do trabalhador remunerado, permitindo que organize seu horário de acordo com suas
responsabilidades externas (KLARE, 1988).
Entende-se que no Brasil, a difusão de ideias sobre participação entre os trabalhadores
foi influenciada pelos eventos políticos e sociais da década de 1980. O fim do regime militar;
as greves de 1978; a recessão dos anos 1980-83 e a atuação dos diversos setores sociais
envolvidos, induziram a um número crescente de experiências associados ao tema.
Começando pelo fundamento das estratégias mais radicais do movimento operário, associada
a formas de negociação direta com o patronato e à possibilidade de ampliação do elenco das
pautas de reivindicação, transpondo os aspectos salariais até questões relacionadas ao
cotidiano do chão de fábrica. No decorrer dos anos oitenta, a balança do poder no campo
pendia cada vez mais para o lado gerencial sendo pauta de publicações empresariais e
gerenciais, como do empresário Ricardo Semler. As notícias destacavam empresas que
estabeleciam novas formas de negociação com os empregados, na busca por solucionar os
embates trabalhistas por elas enfrentados. Somado a isso, no final da década surgiam os
primeiros exemplos de empresários e gerentes que discutiam sobre participação, em
específico sobre a criação de grupos que representassem os trabalhadores nas empresas, na
tentativa de evitar que problemas passíveis de serem resolvidos no interior da empresa fossem
direcionados para possíveis movimentos grevistas. Nesta época, os sindicatos pouco tratavam
do tema, indicando apropriação dessa temática pelo universo gerencial (DONADONE, 2002).
2.2.1 Diretrizes da gestão participativa
Abandonar as formas mais tradicionais de gestão pode resultar em benefício para a
organização e para os colaboradores. O tema ganhou notoriedade, uma vez que torna
27
relevante a adequação do trabalho às necessidades do ser humano que o desenvolve
(DRUCKER, 2001).
Sob outra perspectiva se observa uma contradição no modelo de trabalho flexível, uma
vez que o perfil profissional exigido, com características de subordinação, agilidade e
flexibilidade, demanda profissionais que não possuam um alto grau de envolvimento afetivo
na sua relação com o trabalho. Assim, para que aconteça a internalização dos objetivos
organizacionais, é necessário que o trabalhador tenha dedicação intensa e despenda uma forte
carga emocional. Como consequência, os sujeitos são passíveis de serem caracterizados como
incompetentes caso falhem nas entregas e resultados, permanecendo sob o risco da demissão
(BAUMAN, 1999; ROHM; LOPES, 2015).
Na visão de Sennett (2000), o fundamento da descentralização e autonomia soma a
favor do risco de demissão dos trabalhadores, uma vez que, embora possam escolher os meios
para atingir suas metas e resultados, se deparam com grandes desafios, que acabam por
reduzir os integrantes das equipes. Para que as tarefas cumprissem aos prazos, houve uma
tendência de que os sujeitos mantivessem uma jornada de trabalho com um ritmo incansável e
com muitas horas extras, com prejuízo ao alcance sistemático das metas e dos resultados
(apud ROHM; LOPES, 2015).
Ainda, Zarifian (2002), considera que as novas ideologias organizacionais pressupõem
a crescente responsabilização e, mais do que produzir adesão a esses propósitos, excluindo a
possibilidade de resistência, pode facilitar o que chamou de engajamento subjetivo, no qual as
escolhas são possíveis, de forma que o trabalhador incorpore os novos valores empresariais
até certo ponto, percebendo a exploração e os limites do discurso. Para o autor, o
consentimento da subordinação não descarta a visão do trabalhador sobre a precarização da
vida e das possibilidades efetivas de reação ou mesmo da ação coletiva.
Talvez por isso, o modelo organizacional que delegava à razão seu sucesso, está sendo
substituído por um modelo baseado num conceito de ser humano cuja motivação não se
baseia apenas em vantagens econômicas, mas principalmente éticas e psicológicas, como
reconhecimento pelo que realiza, possibilidade de desenvolver seus talentos e orgulho por
fazer aquele trabalho. Com isso, as organizações que não investirem numa cultura que
valorize esses aspectos, podem vir a enfrentar consequências graves que tendem a resultados
como baixa produtividade, desinteresse, passividade, baixa autoestima do trabalhador, sendo
que este tipo de comportamento não pode ser revertido através de coerção e controle. Mesmo
não sendo a única responsável, muito menos sendo especialista em devolver a autoestima e
28
confiança dos indivíduos, a organização pode criar condições para evitar que eles percam a
esperança e a motivação para produzirem com qualidade e se desenvolverem enquanto seres
humanos (PASSOS, 2006).
Estratégias participativas surgem como modelo eficiente para a gestão de conflitos e o
aumento na produtividade, por consequência promovem melhora na distribuição de benefícios
e poder dentro da organização. Ainda, a participação favorece o senso de comunidade,
contribuindo para o comprometimento e reduzindo turbulências e conflitos internos
(VALLADARES; LEAL FILHO, 2003).
As conquistas na área tecnológica transformaram significativamente o mundo do
trabalho e o dia a dia dos trabalhadores. Um grande número deles ainda continua trabalhando
por trabalhar, desconhecendo os objetivos da administração e sua parcela de participação nos
negócios. Portanto, tornar a satisfação no trabalho algo real e promover um ambiente que
estimule a inovação organizacional são ainda hoje grandes desafios da administração nas
empresas brasileiras (CIMBALISTA, 2002). Parte das empresas passa a priorizar o
envolvimento mais profundo dos colaboradores, por meio de uma maior participação, o que
resulta em mudanças nas relações de trabalho, em especial quanto à aquisição de novas
habilidades, ampliação de capacidades objetivas, aumento da flexibilidade, polivalência e,
sobretudo, autonomia no desempenho de atividades (CARVALHO, 2010).
Uma vez que a finalidade da empresa não é exclusivamente econômica e financeira,
mas, em primeiro lugar, humana e social, cabe considerar o trabalho pela produção e
resultados, tanto quanto pelo sentido da atividade, da subjetividade e da vivência. Posto que a
empresa não encontra uma finalidade em si mesma, uma vez que é um meio pelo qual é capaz
de produzir a sociedade e melhorar o bem-estar coletivo, mesmo daqueles que não fazem
parte da sua planta, deve considerar as consequências de seu funcionamento, tanto a nível
social quanto do meio ambiente, integrando esses diferentes parâmetros em seu sistema de
gestão (ROHM; LOPES, 2015).
Assim, avaliar os pontos relevantes na implantação da gestão participativa pode
estimular as organizações a reverem seus processos de gestão e, com isso, se capacitarem para
enfrentar as mudanças mercadológicas, quer aconteçam no campo de pessoal, bem como na
tecnologia.
Analisando o tema é possível identificar duas linhas de interpretações distintas: uma
entendendo que a participação praticada nas empresas não passa de uma nova roupagem de
manipulação e dominação e outra entendendo que a gestão participativa pode trazer vantagens
29
para empregados e empregadores (SILVEIRA; OLIVEIRA; PALASSI, 2012). Com isso, a
participação pode contribuir para o aumento da eficiência, mas o que importa é que o termo
participação pode se referir tanto a um método de tomada de decisão, quanto abranger
técnicas utilizadas para persuadir os empregados a acatarem decisões já tomadas pela
administração (CARVALHO, 2010). Outra explicação é que a participação dos trabalhadores
assume muitos significados segundo a literatura estudada por Knudsen, Busck e Lind (2011),
merecendo destaque o fato de a participação lidar com a influência dos empregados no
processo da tomada de decisão; e a prerrogativa do privilégio concedido a quem, em menor
ou maior grau, participa da tomada de decisão na organização.
2.2.2 Vantagens e desvantagens da gestão participativa
Dada a desigualdade generalizada nos mercados de trabalho e os constantes conflitos
de interesse entre empregador e empregado, a negociação coletiva se torna essencial para a
garantia dos direitos de ambos, combinando suas vozes e força em organizações autodirigidas.
Para tanto, os empregados precisam de informação para desempenhar um papel contínuo de
participação (KLARE, 1989).
Harrison e Freeman (2004) sinalizam que a democracia organizacional está
frequentemente associada com o aumento do envolvimento e satisfação dos funcionários,
níveis mais elevados de inovação, aumento do compromisso pelas partes interessadas e
melhor desempenho organizacional. Contudo, destacam que os processos democráticos
podem absorver um tempo considerável para implementação e outros recursos
organizacionais de forma a reduzir a eficiência. Assim, listam alguns prós e contras da
democracia organizacional. Igualmente para Kerr (2004), o processo democrático pode
fornecer mais ou menos vantagens, dependendo da capacidade e motivação da força de
trabalho em participar do fluxo de informação e decisão. O autor complementa ainda que,
para aproveitar ao máximo o potencial dos trabalhadores na decisão participativa, a
organização deve explorar a força de seus talentos.
A participação dos trabalhadores tem sido defendida tanto pelo âmbito do trabalho
quanto do capital, porém, a participação pode tomar muitas formas diferentes, mas a condição
prévia necessária é a habilidade de participação, através do acesso a informações e
treinamentos que capacitem os indivíduos (COLLOM, 2001).
A relação entre os anseios individuais e os interesses coletivos, assim como a
participação e a capacidade de decidir os cursos da vida social, englobam a democracia.
30
Assim, ao democratizar as decisões internas, também o capitalista se beneficia, já que as
escolhas coletivas conduzem a um maior comprometimento dos envolvidos. Ainda, com base
numa maior liberdade, as relações se fortalecem e o trabalho passa a ser um meio e não
somente um fim para o desenvolvimento do indivíduo (SEN, 2010).
Dentre os pontos fortes da democracia organizacional, Harrison e Freeman (2004)
ressaltam:
a) As pessoas gostam de ter uma voz, ou a capacidade de influenciar as organizações
nas quais trabalham. Portanto, a democracia pode promover compromisso com a
organização;
b) A participação nas decisões tende a melhorar o compromisso com a implementação
das mudanças aprovadas;
c) Organizações democráticas contribuem para as pessoas se sentirem mais
responsáveis em prol dos resultados organizacionais;
d) Os processos democráticos ajudam a criar um clima organizacional mais
participativo estimulando a inovação e a capacidade de mudar;
e) Dar poder para funcionários e gerentes permite o desenvolvimento de competências
e habilidades.
No entanto, os processos democráticos aludem também desvantagens, na visão de
Harrison e Freeman (2004), seriam elas:
a) Na medida em que o poder de decisão é dado a níveis mais baixos nas organizações,
essas pessoas podem não observar o todo ou não ter cultura, formação ou experiência
necessários para uma adequada tomada de decisão;
b) Os processos democráticos levam tempo, o que pode prejudicar a eficiência e
resultados da organização;
c) A implementação de processos democráticos requer mudanças organizacionais
radicais que são difíceis e demoradas, além do risco de falha;
d) A resistência frente aos processos democráticos pode partir dos gerentes de nível
médio e superior, devido às novas competências que serão necessárias. Assim como
pode haver resistência dos níveis mais baixos, que passariam a ter responsabilidade
por prestar contas da participação nas tomadas de decisão;
e) A democracia pode não se encaixar em algumas situações, como as que exigem
agilidade na tomada de decisão.
31
Corrobora com esta visão a pesquisa de Gonzáles (2009), que destaca como
componente negativo deste modelo o aumentando da responsabilidade do trabalhador, de
forma a intensificar o tempo e o esforço dedicados para o cumprimento de suas metas,
podendo levar a riscos e sobrecargas de trabalho.
Para Pateman (1970), referenciado em Kundsen, Busck e Lind (2011), existem três
graus de participação dos indivíduos na organização, quanto ao processo de tomada de
decisão: a pseudoparticipação, a participação parcial e a participação plena. A
pseudoparticipação compreende situações onde não ocorre participação alguma na tomada de
decisões, ou seja, os empregados são persuadidos ou manipulados a aceitarem as decisões
tomadas pela administração. A participação parcial, por sua vez, é um processo no qual duas
ou mais partes influenciam-se reciprocamente na tomada de decisões, mas o poder final de
decidir pertence apenas a uma das partes. Quanto à participação plena, esta consiste num
processo no qual cada membro isolado de um corpo deliberativo tem igual poder de
determinar o resultado final das decisões, ou seja, define o autogerenciamento. Para
Ingvaldsen (2015), a busca pelo aprendizado está relacionada com o processo de participação
completo na prática sociocultural.
Embora esse formato também possibilite aos gestores o controle da participação e
empoderamento dos funcionários, ou permita que os gestores moldem seus colaboradores, não
sendo, portanto, suficiente para a criação de um ambiente de trabalho democrático
(PETERSSON; SPÄNGS, 2005), tanto a gestão participativa como a democracia no local de
trabalho mostram-se como fomentadoras do comprometimento e da motivação dos
colaboradores, uma vez que promovem a redução de barreiras e participação nos processos de
tomada de decisão, em maior ou menor grau, com considerável melhora na competitividade
das empresas (PINSKI; ROCHA, 2004; PETERSSON; SPÄNGS, 2005). No presente estudo,
gestão participativa e democracia no local de trabalho são tratadas como sinônimos.
A participação no trabalho foi compreendida como uma forma de distribuição do
poder entre os diversos atores inseridos em uma determinada relação de trabalho. Desta
forma, considera-se tanto mais participativa uma organização quanto maior a distribuição do
poder entre seus membros (COUTINHO, 2002). Ainda, segundo Knudsen, Busck e Lind
(2011), a participação tem diferentes forças motrizes, dentre elas, a democracia industrial
(sindicatos), a integração social (política) e a eficiência organizacional (produtividade,
sobrevivência), sendo esta última capaz de aumentar o compromisso dos trabalhadores, gerar
maior satisfação e motivação, além de reduzir a resistência à mudança.
32
Desta forma, a administração participativa amplia o universo dos estudos sobre o
comportamento humano nas organizações, onde uma das propostas é a superação do conflito
entre o indivíduo e a organização. A implantação de uma cultura participativa passa por
várias etapas, que se tornam objeto de estudos, gerando as mais diversas propostas. Dentre
estas técnicas destacam-se o enriquecimento e ampliação das tarefas, o trabalho em equipe, a
rotação de cargos, dentre outros (BELTRÃO, 2006).
2.2.3 O modelo participativo na prática
A gestão participativa surgiu como uma maneira inovadora e moderna de gerenciar. A
partir dela, tornaram-se comuns os círculos de controle de qualidade, nos quais merece
destaque o empoderamento dos trabalhadores no que tange à autonomia para resolver os
problemas comumente ligados às suas respectivas áreas. A participação passa a ser vista como
um processo de desenvolvimento de consciência crítica e de aquisição do poder. Apesar da
participação na gestão existir há algum tempo, permanece a dificuldade para compreender o
sentido de participar. Um exemplo disso é percebido pelos diferentes enfoques que o termo
participação tem no cotidiano da gestão. Enquanto alguns creem que a participação se limita à
consulta aos envolvidos, para outros a participação só é efetiva com apropriação de poder
(SILVEIRA; OLIVEIRA; PALASSI, 2012).
Para os referidos atores, a preocupação com mecanismos participativos de gerência
ganhou ênfase através da busca por formas mais democráticas de administrar, e também da
tentativa de aumentar a eficácia na gerência do poder e do conflito num mundo organizacional
cada vez mais complexo. Assim, a conceituação da participação na teoria gerencial tem
origem no estudo de dois fatores básicos, inerentes ao meio organizacional: o conflito e a
cooperação, que levam ao conceito de que a participação compreende a totalidade das formas
e meios que os indivíduos ou a coletividade influenciam os resultados da organização
(SILVEIRA; OLIVEIRA; PALASSI, 2012).
No entendimento de Melo (2000), várias estratégias podem ser utilizadas para se
implementar uma administração participativa, nas quais a organização deve investir,
necessariamente, instrumentos para sua efetivação, tais como: treinamento, desenvolvimento,
informação e comunicação. A partir destes instrumentos e técnicas, é possível promover as
mudanças culturais necessárias, o que também envolve mudanças de comportamento e de
valores.
33
Uma forma verdadeira de organização participativa requer mudanças profundas e
implica em muitos riscos. Talvez isto explique a relutância de gerentes mais tradicionais e
racionais em executá-la. Os que apresentam coragem, podem se deparar com problemas
prematuros mais graves ou falhas, e tendem a desistir do processo. O que pode ser justificado
pela dificuldade dos seres humanos em abandonar o poder, de modo que a resistência dos
gestores inviabilize a execução do modelo de gestão. Assim, quanto mais hierárquica uma
organização (poder na mão de gerentes de nível superior), maior a probabilidade de não
chegar ao final do processo de implantação (HARRISON; FREEMAN, 2004). Kerr (2004),
por sua vez, considera provável que as empresas com maiores dificuldades para
implementação do processo de gestão participativa são igualmente as que apontarão os
maiores benefícios.
Contudo, o ambiente participativo pode ser gerado a partir dos próprios funcionários.
Estes trabalhadores podem encontrar alternativas para solução de problemas, englobando a
participação na tomada de decisão, nos resultados e, possivelmente, nas alterações da
estrutura organizacional (BELTRÃO, 2006).
As formas participativas de gerência ganharam destaque pela busca por mecanismos
mais democráticos de administrar e, também, com propósito de aumentar a eficácia no
gerenciamento do poder e do conflito num ambiente organizacional cada vez mais intricado.
A participação dos trabalhadores na gestão de unidades produtivas não é um processo
absolutamente pacífico, uma vez que se tem a noção de que a participação é avaliada pelo
nível de controle (SILVEIRA; OLIVEIRA; PALASSI, 2012).
O perfil do profissional do trabalho flexível exige capacidade de se relacionar com
facilidade e boa adaptabilidade aos diferentes ambientes, o que viabiliza o trabalho em equipe.
Mas o ambiente social de trabalho nem sempre é favorável à convivência entre os sujeitos:
apesar de o discurso organizacional destacar a valorização do trabalho em equipe, na prática,
o ambiente tende a ser hostil e competitivo, de forma os conflitos tendem a ser mais uma
causa para o risco de demissão (ROHM; LOPES, 2015).
Seguindo esta lógica, destaca-se a importância da dimensão política interna,
responsável pela distribuição de poder na organização, de modo que colaboradores tenham
maior influência nas decisões sobre seu destino profissional e sobre o destino da própria
organização. Paradoxalmente, o clima organizacional baseia-se na integração, e aumento da
interação e do compartilhamento de valores individuais e organizacionais. Por sua vez, a
psicologia busca a autorrealização, satisfazendo aspirações individuais de iniciativa e
34
criatividade e assegurando melhor integração e interação com o grupo organizacional
(BELTRÃO, 2006).
Além destas formas de participação, se detecta também o risco fabricado na pós-
modernidade, que compreende aquele criado pelo próprio sujeito, para si mesmo, na esfera
das crenças e suposições. Esse risco implica autorresponsabilização do sujeito por seu
sucesso-fracasso e emprego-desemprego, existindo uma cobrança contínua e angustiante para
se enquadrar às exigências dos empregadores (ROHM; LOPES, 2015).
Ainda, os sujeitos tendem a desenvolver um vínculo emocional com as organizações
onde trabalham, pois é característico do ser humano maximizar o prazer no seu estar no
mundo. Somado ao retorno monetário, os indivíduos esperam reconhecimento e delegam às
empresas a responsabilidade pelo seu sucesso pessoal, transferindo para elas seu ideal de
realização. Por sua vez, as organizações não tem propensão a desenvolver uma relação
emocional com o empregado além do que está estabelecido no contrato de trabalho, ou seja,
mantém uma relação de caráter utilitário. Com isso, as conquistas da organização passam a
representar seus ganhos e o indivíduo, que se dedica integralmente para ela, cria uma
realidade ilusória. Nesse caso, a aceitação dos ideais da organização por parte do sujeito é tão
fortemente interiorizada que, quando este é dispensado pela organização, tal ato é sempre
justificado em nome de um objetivo maior (ROHM; LOPES, 2015).
Katz e Kahn (1987) acreditam que a participação do indivíduo deve resultar em uma
variedade de condutas que apoiam a missão organizacional, como maior produtividade e
ações espontâneas pelo bem da organização. A autorrealização do indivíduo em auxiliar na
consecução dos objetivos organizacionais é condição básica para internalizar os objetivos
organizacionais. Além dos valores que o indivíduo traz consigo, outro fator relevante é o grau
em que o indivíduo vê a organização como sua própria criação. Participando em suas decisões
e recompensas, a organização se torna parte dele e ela parte dele.
Com base em estudos, Stoner e Freeman (1996), citados por Beltrão (2006),
perceberam que aumentando a moral dos trabalhadores consequentemente iria aumentar-se o
desempenho destes. Com isso, identificou-se a importância de se ter um grupo de trabalho
satisfeito e motivado, levando a aumentos de produtividade surpreendentes. Percebeu-se a
necessidade de reconhecimento, segurança e o sentimento de pertencer ao grupo no ambiente
de trabalho, fatores bem representativos além dos incentivos de caráter pecuniário, além da
importância de haver grupos informais, onde o trabalho passa a ser compreendido como um
processo coletivo e como uma atividade cooperativa.
35
A partir desses estudos, houve uma melhor compreensão sobre a motivação humana,
comportamento de grupos e relações interpessoais no ambiente de trabalho, além da
importância do trabalho na socialização do homem. Com isso, permitiu-se que
administradores se tornassem mais sensíveis no comportamento eficaz com seus
subordinados, oferecendo novos insights em áreas como liderança, solução de conflitos,
relações de poder, mudança e comunicação organizacional (BELTRÃO, 2006).
Johnson (2006) cita a democracia organizacional como responsável por combater ou
reparar os sintomas de alienação dos funcionários, e amenizar os problemas associados ao
capitalismo desestabilizado, além de promover autonomia e sentimento cívico. Segundo o
autor, a democracia organizacional beneficia o trabalhador ao oportunizar crescimento e
desenvolvimento, aumentando sua moral e satisfação e, como consequência, melhora a
produtividade da empresa; ademais motiva o monitoramento do esforço dos colegas. Destaca
que, neste caso, os incentivos financeiros perdem parte de sua importância, já que os
trabalhadores reconhecem sua relevância, tornando-se menos avessos às mudanças e mais
inclinados a investir na empresa, resultando em organizações mais competitivas, através de
processos, produtos e serviços inovadores, dispensando a vigilância, uma vez que passa a
existir senso de propósito.
McLagan e Nel (2000 apud CARVALHO, 2010) entendem que a única forma de
substituir o modelo de gestão tradicional pelo participativo é através da quebra de paradigmas.
Os autores argumentam que à medida que a tecnologia transforma o trabalho, reduzindo o
número de pessoas necessárias para produzir um produto ou serviço específico, mais aumenta
a busca pela participação. Mas isto exige que as pessoas tenham uma nova visão de mundo,
assumindo posturas mais maduras e profissionais, de forma que a organização como um todo
se envolva no processo, seja na decisão, ação, formulação ou execução do mesmo.
A participação na administração está vinculada ao aspecto cognitivo, pois se exige
como pré-condição o pensar juntos sobre os problemas e soluções na gestão das organizações.
Assim, dentre as vantagens e/ou benefícios, para as organizações e trabalhadores, advindos da
administração participativa, teríamos: a participação ajuda a aumentar a confiança dos
empregados nas intenções e objetivos da organização; dá vazão à ansiedade que as pessoas
tem por expressar uma opinião com relação a sua situação de trabalho; provoca melhoria nas
comunicações; pode evitar que mudanças mal imaginadas sejam postas em prática;
desenvolve a capacidade dos subordinados; desenvolve uma mutualidade de interesse entre
empregados e administração; produz soluções engenhosas em situações problemáticas; a
36
maior satisfação gera maior rendimento; o maior envolvimento com o progresso gera um
maior comprometimento com as decisões tomadas (BELTRÃO, 2006).
Knudsen, Busck e Lind (2011), concluem através de seus estudos que uma atuação
conjunta e democrática de gestores e funcionários possibilita maior eficácia no enfrentamento
das ameaças do mercado, uma vez que a participação, direta ou representativa, tem um papel
positivo para a qualidade do ambiente de trabalho. Os altos níveis de bem-estar psicossocial
são encontrados em locais de trabalho com altos níveis de participação.
A gestão participativa não descarta o uso da autoridade, e implica num envolvimento
ainda maior do gestor com seus subordinados, na medida em que suas competências são ainda
mais exigidas. O que muda neste modelo é a visão dos dirigentes sobre o exercício da
autoridade, alterando o envolvimento do grupo na tomada de decisões e o aumento da
autonomia (CARVALHO, 2010).
Por fim, embora a gestão participativa não seja um conceito novo, sua efetiva
implementação demanda uma mudança radical na postura dos gestores e colaboradores. Para
que o modelo possa existir na prática, é necessário haver confiança e responsabilidade de
ambas as partes, e um alinhamento de objetivos que permita a visualização clara dos objetivos
organizacionais. Fundamentado neste referencial, pretende-se analisar a SEMCO - empresa
que segundo estudos como os de Petersson e Spängs (2005) e Carvalho (2010) retratam como
exemplo de uma organização com participação ampla -, no intuito de identificar os elementos
congruentes para a proposição de um modelo de gestão que contribua para o sucesso e
competitividade empresarial. Especialmente porque, como descrito por Johnson (2006), os
processos que conduzem à formação das organizações democráticas são menos propensos a
emergir do que aquelas não democráticas, sugerindo uma maior compreensão dos processos
que permitem a criação de locais de trabalho democráticos.
2.3 Arquitetura ou Desenho Organizacional
Uma vantagem competitiva está baseada na forma como os esforços empresariais
estão organizados, uma vez que o conjunto de estruturas, processos, sistemas e estratégias
contribuem com o desempenho da empresa. Sendo assim, torna-se oportuno fazer uma revisão
teórica sobre o tema, dado que a arquitetura ou desenho organizacional da matriz participativa
em estudo apresenta várias especificidades (GAZDA, 2009).
37
Diante dos desafios, forças – dentre elas, tecnologia, globalização, oferta, competição-,
e pressões por que passam as organizações, faz-se necessário modelar o espaço
organizacional, buscando satisfazer as necessidades e aspirações humanas e de mercado
(CARVALHO, 2015).
No entanto, cabe salientar que a arquitetura ou desenho referido não trata da
arquitetura física da organização, mas sim da correlação que pode ser feita acerca de sua
praticidade e utilidade, enquanto que o homem trabalha e vive naquilo que é criado; quanto
aos aspectos do comportamento, que podem representar a moldura para as realizações da
vida; quanto ao fato de que, assim como os projetos arquitetônicos, as estratégias da empresa
devem refletir o futuro; e, finalmente, ao grupo de pessoas que trabalham em conjunto. Ainda,
o termo arquitetura permite equiparar o fato de não existirem construções com uma mesma
arquitetura, salvo raras exceções, assim como, cada organização apresenta um conjunto de
sistemas, estruturas, processos e estratégias únicos (GAZDA, 2009).
A organização é a união de todos os que partilham interesses, valores ou ideias
semelhantes; sem ela, não é possível exercer ou usar o poder; sua fonte de poder, é admitida
como indispensável quando se busca o poder ou se necessita dele. Da organização advém a
persuasão necessária e a consequente submissão aos seus propósitos. Organizações
expressivas exigem um condicionamento interno preciso, a fim de obter um resultado externo
relevante (GALBRAITH, 1989).
O termo estrutura organizacional é usualmente citado como equivalente à arquitetura
organizacional. No entanto, embora importante para o desenho da organização, uma vez que
reflete a alocação interna de poder e status, a estrutura não constitui sua face mais
considerável. Por influenciarem o desempenho e a cultura da organização, os processos, as
pessoas e as recompensas têm se tornado dimensões tão relevantes quanto a estrutura. Neste
sentido, o projeto organizacional torna-se uma das melhores ferramentas que levam ao
fortalecimento da competitividade das organizações, na medida em que estruturas inovadoras
tenderiam a aumentar sua eficiência e efetividade (FERNANDINO; OLIVEIRA, 2010).
A relação entre forma ou estrutura organizacional com desempenho da organização
considera: (i) a importância que a coordenação tem para a tarefa, dado que a tomada de
decisão numa tarefa interfere no desempenho da outra, por serem interdependentes; (ii) a
racionalidade limitada do indivíduo, ou seja, a empresa pode demandar tratamento de
informações que excedem a capacidade cognitiva dos responsáveis pela tomada de decisão;
38
(iii) e a relação entre empresa e ambiente organizacional, precisando ser adaptado de acordo
com as discussões de contingência (MENDES, 2012).
A arquitetura organizacional é descrita como a conexão dos vários sistemas, estruturas,
processos e estratégias que constituem uma empresa, o que significa que a arquitetura inclui a
estrutura formal, as práticas de trabalho, a natureza da organização informal, os tipos de
operação e os processos de seleção, integração e desenvolvimento de pessoal
(FERNANDINO; OLIVEIRA, 2010).
As instituições são instrumentos de ação coletiva, que teriam como objetivo ordenar o
conflito e aumentar a eficiência. As instituições são comedidas, apresentando regras formais e
informais, a fim de estruturar as interações sociais, econômicas e políticas. Refere ainda, que
o desenho organizacional acaba por basear-se na relação entre os agentes, os incentivos e o
sistema de controle (MENDES, 2012).
Para que o resultado destas interações seja positivo, as pessoas e a informação são
fatores determinantes para o sucesso das organizações no cenário atual. A gestão na era do
conhecimento se diferencia de outras formas gerenciais, uma vez que as pessoas, a forma
como os indivíduos gerenciam a informação, se organizam, produzem, armazenam e
compartilham conhecimento, e como se comportam dentro de um novo contexto, equivalem a
diferenciais competitivos (CARVALHO, 2015).
Uma organização complexa se caracteriza por uma grande difusão do conhecimento
específico. O grau de complexidade organizacional tem consequências importantes quanto à
concessão de direitos de tomada de decisões. Daí a importância do conhecimento e sua
distribuição para uma economia ajustada à organização, de forma que a performance da
organização depende da co-localização do conhecimento com o direito de tomada de decisão.
Com isso, as empresas ajustadas atribuem a autoridade da tomada de decisão àqueles que
combinam a informação necessária e a autoridade que se precisa para tomar boas decisões,
buscando alinhar sistemas de medida de resultados, remuneração e recompensa. Neste
sentido, o conhecimento tem caráter difuso, sendo mais eficaz a descentralização, dado que os
direitos de tomada de decisões são adquiridos pelos indivíduos que detém melhores condições
de utilizá-los devido ao conhecimento específico que possuem (MENDES, 2012).
Grande parte dos administradores reconhece as organizações através da estrutura
formal, representada pelo organograma clássico, dispõe prioritariamente das relações estáveis
e formais, entre as tarefas e as unidades de trabalho, excluindo o comportamento da liderança,
o impacto do ambiente, as relações informais e a distribuição de poder. As atividades relativas
39
à configuração da arquitetura organizacional devem considerar de que forma a estrutura
permitirá à organização implementar suas várias estratégias e realizar o trabalho exigido; e
como a arquitetura consolidará os indivíduos que trabalham na e para a organização ou como
será o impacto das mudanças nas pessoas (NADLER; TUSHMAN, 1993 apud
FERNANDINO; OLIVEIRA, 2010).
Um grande desafio para as organizações é encontrar meios que permitam
disponibilizar o conhecimento pertinente à disposição dos responsáveis, mediante um custo
não oneroso, o que pode acontecer pela transferência do conhecimento aos que têm os direitos
de tomada de decisões; e transferindo os direitos de tomadas de decisões aos que têm o
conhecimento (MENDES, 2012).
A interdependência de tarefas interfere no desenho organizacional, assim como na
tomada de decisão, uma vez que facilita ou dificulta o acesso ao conhecimento e às
informações. Inclusive, a racionalidade limitada do indivíduo pode contribuir para a
complexidade dos problemas organizacionais, uma vez que possíveis tomadas de decisão
podem exceder a capacidade cognitiva dos indivíduos (NADLER; TUSHMAN, 1997).
As empresas mais estruturadas atribuem a autoridade da tomada de decisão àqueles
que combinam a informação necessária e a autoridade de que precisam para tomar as
melhores decisões, alinhando os sistemas de medida de resultados e de remuneração,
recompensando estes indivíduos como forma de incentivo (MENDES, 2012).
Toda empresa precisa de uma organização que mude tão rapidamente quanto seus
negócios se alteraram. Para não ficar para trás, muitas empresas estão dedicando uma grande
parcela de tempo e energia na gestão da mudança. Esta tarefa pode ser realizada mais
facilmente se houver uma cultura de mudança na organização. Se a mudança é constante,
cabe projetar as organizações para que sejam constante e rapidamente mutáveis ou
reconfiguráveis (GALBRAITH, 1999).
Esta inteligência competitiva passa a ser, para Carvalho (2015), uma ferramenta
gerencial para efetivar as estratégias definidas pelas organizações. O autor faz referência a
Nadler et al. (1994), para quem o fator estratégia é responsável pelas decisões que partilham
os escassos recursos frente as limitações e oportunidades de um dado ambiente. As opções de
mercados, ofertas, tecnologias e competências, são fatores que carecem ser gerenciados
perante uma definição de estratégias de longo prazo, sendo traduzidos em objetivos de curto
prazo.
40
As organizações devem ser analisadas e entendidas como complexos sistemas sociais
cujos elementos são interdependentes: cada escolha efetivada em uma parte do sistema afeta
as demais partes, melhorando ou comprometendo o resultado final do conjunto. Por isso, cabe
estudar cada parte dentro do todo, tendo ciência de que não existe uma combinação única para
alcançar os melhores resultados, mas sim diversas combinações que podem ter um excelente
desempenho, dependendo das circunstâncias e dos próprios elementos do sistema (UEMURA,
2006).
Dentre os elementos informais, estão os fatores críticos de sucesso, que determinam a
sobrevivência do negócio, e compreendem o alinhamento de processos, estrutura, métrica e
recompensa; os fatores contextuais que representam a realidade em que funciona a
organização, como ambiente de negócios, instalações físicas, história do negócio e ambiente
político-social; a cultura, já mencionada no tópico anterior, definida pelo padrão de
comportamento oriundo das atividades e atitudes das pessoas da organização; e o tipo de
produto ou serviço entregue pela empresa, uma vez que determina o perfil e o
dimensionamento de recursos necessários para a produção. Este último elemento informal
define o grau de liberdade na tomada de decisão dos gestores do negócio, influenciando
diretamente os principais processos organizacionais (UEMURA, 2006).
Como elementos formais do modelo organizacional definem-se: a) tarefa, distribuída
entre os indivíduos, precisa ser executada para que a atividade fim do negócio seja cumprida,
sendo dependente da estrutura organizacional e dos processos; b) pessoas, que representam o
elemento fundamental para qualquer modelo escolhido, cujas habilidades, formação, valores e
atitudes são mais adequados para determinados tipos de cargos ou funções, o que demanda
uma correta alocação; c) sistema de seleção/desenvolvimento, no curto ou longo prazo
permite a identificação de profissionais com perfil adequado para as necessidades do modelo
organizacional; e d) a estrutura organizacional, definida a partir da distribuição das atividades,
responsabilidade e autoridade para determinados cargos ou indivíduos, sendo estes
coordenados vertical ou horizontalmente (UEMURA, 2006).
O desenho organizacional pode apoiar as políticas, comportamentos e desempenho,
descrevendo o caminho que os líderes podem e devem seguir para efetuar o processo de
mudança. Neste sentido, as quatro forças fundamentais que moldam as organizações - poder
de compra, variedade, mudança e velocidade - mostram como criar uma organização que
responde de forma eficaz e rápida às demandas dos clientes. Para um desenho organizacional
eficaz, a responsabilidade dos líderes começa com a formulação da estratégia, que determina
41
direção. Na sequência, o sistema de recompensas produz a motivação para realizar. E as
práticas de recursos humanos influenciam e, muitas vezes, definem as mentalidades e as
competências dos trabalhadores (GALBRAITH, 1995).
Uemura (2006) refere que a arquitetura organizacional deve ponderar os trade-offs e as
futuras possibilidades de alterações no seu modelo organizacional, assegurando condições
favoráveis para as análises e decisões necessárias para a operação. Desta forma, o projeto do
modelo organizacional e o gerenciamento de operações obtém o alinhamento às necessidades
de mercado (clientes e concorrentes), levando em conta as restrições econômicas e técnicas.
O desenho organizacional eficiente deve considerar estratégia, fronteiras da empresa,
estrutura interna e governança como padrões centrais. Segundo esclarece, o balanceamento
eficiente destes parâmetros determina o direito de decisão além de permitir um eficiente
balanceamento de incentivos, que maximizem os resultados gerados pelo desenho
organizacional (MENDES, 2012).
Para a organização atingir seus objetivos de forma mais adequada, deve ser suportada
pela arquitetura, ou seja, quando o indivíduo tem acesso às exigências de habilitação e
conhecimento de determinada tarefa e estas são coerentes com as suas características
(habilidade e conhecimento), sendo viável sua realização na referida organização. Quanto
maior a congruência entre os componentes estratégicos, maior a eficiência da organização.
Neste caso, a eficiência aparece como o grau em que o produto organizacional real é
semelhante ao produto esperado ou planejado (GAZDA, 2009).
Primando por esta eficiência e vantagens competitivas, as organizações, que foram
criadas para executar estratégias de negócios, percebem que a superioridade de hoje não dura
muito tempo, até mesmo as organizações passam a ter vida curta. No passado, a gestão
trabalhava uma fórmula de negócios vencedora, erguia barreiras e sustentava sua vantagem.
Mais tarde, foi criada uma estrutura de organização com base em funções, produtos / serviços,
mercados, para projetar uma fórmula do sucesso. Para completar, processos de planejamento,
orçamentação, informação, desenvolvimento de produtos, sistemas de compensação, seleção e
promoção de critérios, planos de carreira, avaliações de desempenho e treinamento e
desenvolvimento seriam concebidos e alinhados uns com os outros, formando a estrutura da
organização. Na atualidade, as vantagens da organização são rapidamente copiadas ou mesmo
superadas por concorrentes, de forma a tornar a organização vulnerável. É preciso, portanto,
um novo desenho organizacional, que compreenda processos facilmente reconfigurados e
realinhados com esta necessidade de constante mudança estratégica (GALBRAITH, 1999).
42
Assim, o Modelo Estrela de Galbraith (1999), cujo desafio é projetar organizações
para executar estratégias que primem por vantagens competitivas sustentáveis, configura uma
conveniente base para estudo. Quando vantagens do produto não são sustentáveis ao longo do
tempo, os vencedores serão aqueles que criarem vantagens temporárias. Sob este cenário, os
líderes deverão estar orientados para o futuro, criando continuamente valor para o cliente.
Deverão agir de forma rápida para corresponder e superar as vantagens atuais, de forma que
as organizações tenham capacidade para respostas flexíveis e diversidade de movimentos ao
longo do tempo, tendo mais probabilidade de sucesso. A organização reconfigurável é o meio
para executar esta estratégia de forma contínua (GALBRAITH, 1999; 2002). Este modelo
apresenta cinco elementos, que compreendem: estratégia, estrutura, processos, pessoas e
recompensa, conforme figura 1:
Figura 1: Modelo Estrela de Galbraith
Fonte: Galbraith (1999), adaptado pelo autor.
2.3.1 Estratégia
Derivada da palavra grega strategos, significa general. Foi usada por muito tempo pelo
exército, com a finalidade de desenvolver grandes planos e obter vantagens frente ao inimigo,
devendo ser mantida em segredo para ganhar as batalhas. Após evoluir, a formulação
43
estratégica passa a analisar o contexto onde a organização está inserida, suas forças e
fraquezas, suas oportunidades e ameaças a fim de se manter competitiva (NARCISO;
PULIDO, 2014).
A estratégia passa a ser a dimensão que determina as metas e os objetivos da
organização, assim como os valores e a missão a ser alcançada. Ela delimita os produtos ou
serviços que serão oferecidos, o mercado onde se atuará e os valores que a organização
assumirá perante seus clientes. Ao definir a direção a ser seguida pela organização, a
estratégia estabelece os parâmetros que nortearão a escolha do desenho organizacional mais
adequado para a implementação das ações, além de possivelmente orientar rotas alternativas,
que permitam reação num ambiente dinâmico (GALBRAITH, 1999; 2002; SCHREIBER,
2015).
A estratégia determina o caminho dos processos dentro de uma empresa e está
claramente ligada e é percebida quando se pondera o crescimento da empresa (GALBRAITH,
1981), e deve levar em conta inclusive as culuras regionais ou religiosas do local de trabalho,
a fim de se utilizar de estilos de liderança, que atendam as necessidades de desenvolvimento
(ARDICHVILI, 2001).
Num curto prazo, é possível que os custos de inovação em gestão sejam muito mais
visíveis que os benefícios (HAMEL, 2007). O comprometimento dos indivíduos da
organização pode permitir um ajuste mais rápido às exigências de um mercado em
permanente mudança (PETERSON; SPÄNGS, 2005). Nem sempre as estratégias são
elaboradas por indivíduos formalmente designados para tal, no entanto, é preciso que os
mesmos estejam empenhados em identificar vantagens competitivas potenciais (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008). Para isso, deve prevalecer a visão de que o processo estratégico opera
como um processo de formulação e implementação, preferencialmente realizado em conjunto,
para obter o comprometimento da organização como um todo (SCHREIBER, 2015).
Para aumentar a qualidade do diálogo e das tomadas de decisão, é demandada uma
postura mais arrojada por parte da empresa, de forma a antever possíveis inconvenientes que
possam surgir, decorrentes de problemas pessoais ou críticas internas, a fim de que não
extrapolem as fronteiras da organização. Em muitos espaços organizacionais, a discussão
ainda é limitada. Um debate de questionamento direto é limitado em tempo e ao número de
pessoas presentes. Muitas vezes, funcionários que não se sentem fortalecidos para falar
abertamente dentro da empresa farão isso externamente. Por isso, cabe ainda comparar os
custos desta liberdade com o preço que se paga quando a discordância é introvertida, quando
44
se deixam escapar as oportunidades de melhorar a qualidade de decisões importantes, ou
quando os funcionários que experimentam a indiferença, ou são proibidos de expor suas
ideias, ficam propensos ao descomprometimento (HAMEL, 2007).
Responsável por equilibrar forças contraditórias, a estratégia deve articular os
objetivos financeiros de redução de custos de curto prazo com o aumento da produtividade,
objetivo de longo prazo. Somado a isso, deve basear-se na proposição de valor para o cliente,
de forma que atenda os atributos por ele esperados. O ajuste do mapa estratégico da
organização impacta diretamente na melhoria de desempenho dos processos internos, que por
sua vez alavancam o fornecimento de valor para clientes, acionistas e comunidade
(MENDES, 2012).
Esta dimensão compreende também a ética empresarial, que se faz fundamental entre
as organizações e homens de negócios. Juntamente com o aumento de pressão por uma maior
liberdade de decisão dos gerentes, ampliam-se as razões para as empresas serem mais sérias
acerca de sua ética (WIND; MAIN, 2002), bem como para atuarem contribuindo com o
desenvolvimento de seu entorno, ou seja, gerando empregos, investindo em aumento de
capital, adquirindo bens e realizando negociações. Desta forma, as organizações impactam
diretamente nas condições sociais que, por consequência, garantem a continuidade do
contexto competitivo, beneficiando empresa e comunidade, contribuindo com uma economia
próspera (PORTER; KRAMER, 2006).
A integração horizontal das operações da organização demanda que as equipes
conheçam o aspecto geral do negócio de forma a integrar os indivíduos e valorizar suas
habilidades de participar dos esforços de solução de problemas de perspectivas múltiplas e se
comunicar eficientemente. Mesmo assim, as negociações complexas, muitas vezes
estratégicas por natureza, são definidas pelos executivos que dirigem a empresa
(MOHRMAN, 1995).
Em geral, a estratégia empresarial compreende o volume de diversificação na carteira
ou portfólio dos negócios que a empresa opera, e a diversificação medida pelo número de
áreas de negócios nas quais as unidades de negócios competem. Para agregar valor aos seus
negócios, a empresa demanda uma organização projetada para atingir seus objetivos
previamente planejados (GALBRAITH, 1995).
45
2.3.2 Estrutura
A estrutura define o formato de administração da organização, otimizando os fluxos de
atividades e processos das mais diferentes áreas, implementando políticas que mobilizem os
colaboradores para a participação (SANTOS, et al., 2014). Considerada uma consequência da
estratégia, a estrutura integra as metas e políticas da organização, estabelecendo uma ordem
coerente para a efetivação das ações (NARCISO; PULIDO, 2014), num ambiente cada vez
menos previsível e mais complexo onde estão inseridas as organizações. Mesmo assim,
muitas destas organizações ainda seguem abordagens clássicas e estratégias projetadas com
base em momentos estáveis, quando análise e planejamento têm como foco potencializar o
desempenho imediato, em lugar da solidez do longo prazo. Com o objetivo de avaliar o
resultado de empresas como estas, os pesquisadores Reeves, Levin e Ueda (2016),
investigaram 30 mil empresas públicas dos Estados Unidos, ao longo de 50 anos, e
constataram que as empresas estão desaparecendo muito rapidamente, independente do
tamanho, idade ou setor.
A proposta de estrutura organizacional pertencente à organização inovadora,
presumindo a coexistência de uma estrutura inovadora e outra operacional dentro da
organização. À estrutura inovadora cabe a concepção das ideias e à operacional, sua
implementação. Assim, é necessário que se estabeleça um processo de integração que
possibilite a transferência das ideias de uma estrutura para a outra (PERROTTI, 2004).
Para estabelecer estratégias num contexto organizacional dinâmico torna-se essencial
considerar o ambiente externo e interno para alcançar vantagem competitiva sustentável. Para
enfrentar a concorrência em condições favoráveis, cabe analisar e interpretar todos os fatores
determinantes para a competitividade, enfatizando o que é significativo para cada negócio.
Explorar as habilidades internas e estruturais, e ponderar sobre os fatores externos à
organização, não garante sucesso eterno, mas oportunizam condições de permanecer atuante
no mercado (SCHNEIDER, et al., 2009).
A estrutura da organização reconfigurável consiste de uma parte estável e outra parte
flexível. Define a forma como a organização distribui internamente o poder e a autoridade,
especialmente em relação a quatro aspectos básicos: (i) o tipo de especialização requerida
para a realização do trabalho; (ii) o formato de cada nível da estrutura; (iii) os critérios a
serem utilizados para a distribuição de poder, tanto na dimensão vertical quanto lateral; (iiii)
46
os critérios de departamentalização que serão utilizados para definição das áreas que
compõem cada um dos níveis da estrutura (GALBRAITH, 1999).
O funcionamento organizacional horizontal se mostra como um importante aspecto
que oportuniza o sucesso da empresa num mundo altamente interdependente e competitivo. A
velocidade, a qualidade, o aprendizado organizacional e a melhoria contínua requerem um
trabalho eficaz em toda a organização. Horizontalizar processos não é uma ação de baixo
custo e demanda investimento de tempo e de energia. Para sua efetivação, é estrategicamente
necessário que o desenvolvimento e a divulgação dos planos possam ser acompanhados por
todos os envolvidos, proporcionando e intensificando um suporte para obter decisões
eficientes. Para agilizar os processos de equipe e os mecanismos de integração horizontal
deve-se fazer um esforço a fim de que não consumam tempo desnecessário (MOHRMAN,
1995).
Cabe destacar que a organização que valoriza e proporciona tarefas interessantes é
reconhecida pelos funcionários, e estes tendem a fazer um esforço maior para gerar novas
ideias. Ainda, quando em equipe, os indivíduos contribuem e compartilham ideias, que podem
levar à novas soluções competitivas. Além disso, as relações interdepartamentais são
reconhecidas como importantes para partilhar novas ideias e conhecimentos (RODRIGUES;
VELOSO, 2013).
Convencer as pessoas de que contribuir é algo seguro, independentemente do cargo
que ocupam na organização, é base para implementar uma cultura de participação. Somado a
isso, quando todos ficam cientes, de forma franca e direta, das diretrizes e compromissos, o
ato de contribuir se torna mais útil e realizador para os funcionários (DETERT; BURRIS,
2016).
Para descobrir inovações, os líderes precisam se envolver com os funcionários, de
forma a recolher informações novas e relevantes. Neste processo, também podem identificar
desafios e soluções inovadoras visíveis apenas em um nível específico da organização
(REEVES; LEVIN; UEDA, 2016).
O desenho da organização é mais do que a escolha de estruturas divisionais
alternativas (GALBRAITH, 1981). Responsável por impactar a difusão de conhecimento na
organização, a estrutura precisa estar organizada permitindo este intercâmbio, otimizando a
reflexão e a ação, de forma a permitir o alinhamento com os objetivos da empresa (GAZDA,
2009). A variação na estratégia deve ser correspondente com transformações em processos e
sistemas, tanto quanto em estrutura (GALBRAITH, 1981).
47
Neste aspecto, a tecnologia da informação pode ser um grande facilitador, uma vez
que permite maior liberdade para as equipes, que podem estar conectadas com a empresa,
independente do local onde estejam. Esta interligação dependerá da formação das equipes, do
trabalho realizado por elas e dos incentivos recebidos. Para isso, a tendência é de que os
padrões de comunicação, os processos de decisão, a gestão da carreira e os sistemas de
reconhecimento serão cada vez mais horizontalizados, de forma a descentralizar a tomada de
decisão nas equipes, uma vez que o fator tempo se mostra chave para permanecer no jogo
(GALBRAITH, 1995).
Em geral, as equipes autodirigidas estão configuradas para funcionar de forma
independente e agregam indivíduos que possuem habilidades necessárias à execução das
tarefas como um todo e à solução de problemas, fazendo ajustes com base em informações e
conhecimentos procedentes de diferentes áreas da organização; têm coordenação horizontal,
podendo transferir tarefas e decisões administrativas quando necessário; sua coordenação
hierárquica chefe-subordinado é reduzida, acontecendo horizontalmente na máxima extensão
possível (MOHRMAN, 1995).
Outro ponto interessante é o fato da colaboração estar tomando conta do ambiente de
trabalho. Embora esta característica repercuta como bastante positiva, Cross, Rebele e Grant
(2016), constataram através de pesquisas realizadas em mais de 300 organizações, que a
distribuição de trabalho colaborativo costuma ser extremamente desequilibrada, sendo que
apenas 3-5% dos funcionários acabam se dispondo ao trabalho em 20-35% das empresas
estudadas.
As equipes podem ser organizadas a partir de qualquer nível da organização, basta
existir a necessidade de integração. Podem ser formadas por colaboradores cujo trabalho
precisa ser integrado e as definições rígidas de como realizar determinada demanda darão
lugar a organizações individualizadas, projetadas para as tarefas disponíveis, utilizando
estruturas, papéis e processos adequados a sua otimização (MOHRMAN, 1995).
Um aspecto que merece destaque, e é levantado pelas pesquisas de Barsade e O'Neill
(2016), é que a maioria das empresas não presta muita atenção à sua cultura emocional,
mesmo ciente de que as emoções influenciam o comprometimento, o engajamento, a
criatividade, a forma de tomada de decisão, a qualidade de vida e o turnover. Segundo os
autores, as emoções positivas são consistentemente associadas ao melhor desempenho, a
responsabilidade individual e a maiores níveis de confiança; enquanto que emoções negativas
estimulam a hostilidade, o medo, o baixo desempenho e a alta rotatividade de pessoal.
48
Apesar dos esforços para melhorar a comunicação interna, independente do nível de
hierarquia, muitas vezes os resultados não são satisfatórios devido, principalmente, ao medo
das consequências, que temem aflorar: constrangimento, isolamento, baixas avaliações de
desempenho, perdas de promoção e até demissão; e a sensação de irrelevância, quando a
opinião não gera mudanças. Ao passo que, quando funcionários são capazes de expressar suas
preocupações livremente, as organizações alcançam níveis melhores de retenção e
desempenho. Quando os funcionários tem liberdade para dizer o que pensam, é mais simples
retê-los e melhorar seu desempenho. Quando ocultos, erros e decisões ruins aumentam em
ritmo acelerado, e muitas ideias talentosas dificilmente são reveladas (DETERT; BURRIS,
2016).
Alterações na estrutura também podem facilitar a cooperação espontânea e voluntária
dos indivíduos. As unidades funcionais do modelo tradicional, integradas pelo gerente geral
são substituídas cada vez mais por modelos organizacionais dotados de mecanismos para a
integração das múltiplas funções, com ênfase comum em clientes, produtos, projetos ou
processos (MOHRMAN, 1995).
2.3.3 Processos
Mudar e inovar implica em uma alteração sistemática com base em processos e
rotinas. Cabe destacar que, cada um destes sistemas possui subsistemas independentes ou
interdependentes, e que a organização não conseguirá ter uma rápida resposta às demandas de
clientes e adotar novas tecnologias se os seus processos de tomada de decisão forem
centralizados. Porém, é preciso se manter um equilíbrio, a fim de que cada processo tenha
autonomia para tomar decisões rápidas, ao mesmo tempo em que se mantém conectados com
os demais para serem coordenados (MEIRELLES; CAMARGO, 2014).
Os processos descrevem os fluxos de informação que atravessam toda a empresa. A
organização reconfigurável precisa de sistemas de contabilidade, estruturas de dados e
planejamento de processos que lhe permita operar como uma coleção de unidades de negócios
em miniatura. Esta organização deve estar alinhada com os sistemas também reconfiguráveis
e flexíveis, gerida por uma equipe capaz de estabelecer prioridades e alocar recursos; e a
mudança associada à constância dos conflitos, demandando uma esquipe de gestão hábil na
resolução dos mesmos (GALBRAITH, 1999; 2002).
49
A projeção de processos horizontais resulta da combinação da necessidade de melhora
do desempenho organizacional e da inclusão de novas tecnologias de informação, que
permitam a integração de funções múltiplas. Com isso, Mohrman (1995) refere elementos que
induzem para a adoção deste modelo horizontal:
a) a valorização do aprendizado requer uma exposição sistêmica à organização, a fim
de gerar soluções para problemas complexos ou outras formas de executar
determinado trabalho. Cabe destacar que os produtos e processos passaram a ser
facilmente copiados ou replicados, de forma que a vantagem competitiva pode ser
mantida através do pioneirismo, da melhor execução e da manutenção da liderança
organizacional;
b) pressões por redução de prazo para aprovação e lançamento de produtos requerem
planejamento e otimização de processos simultâneos, não havendo espaço para atrasos
decorrentes de aprovação burocrática ou lentidão de um processo de decisões
escalonadas através dos níveis de hierarquia;
c) a tecnologia da informática e a comunicação permitem a ligação em tempo real de
diversas áreas da organização com conjunto de dados e ferramentas. A utilização mais
adequada destes meios requer normas para armazenamento de dados;
d) reestruturar organizações promovendo o trabalho de equipe de forma horizontal
envolve uma significativa mudança na orientação dos indivíduos e dos sistemas
organizacionais que moldam o comportamento.
As empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades,
ações e recursos nos seus processos, podem ver o processo para além da área industrial. Tanto
que, parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes
americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem implementado o gerenciamento
de processos antes de as empresas ocidentais entenderem tal questão. O papel de destaque
dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu o
desenvolvimento de processos rápidos e eficientes em áreas importantes como
desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização. Assim, o conceito de
processos permite uma visão ampla do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente
(GONÇALVES, 2000).
Outro aspecto importante é a comunicação, pois tem como objetivo primordial
promover mudanças de atitudes e comportamentos além de alavancar a disseminação do
conhecimento. E neste sentido, a liderança tem papel fundamental para uma comunicação
50
eficaz, facilitando o relacionamento interpessoal positivo na equipe e promovendo um
ambiente mais propício à troca de ideias e revisão de processos (GARCIA, et al. 2015).
Integrar e combinar ativos, dentre eles o conhecimento, é uma habilidade fundamental
para as organizações que primam pelo desenvolvimento e melhoria contínua de seus
processos (MEIRELLES; CAMARGO, 2014). A administração tem um importante papel
também no projeto e na reestruturação permanentes da organização. A integração horizontal
acontece por meio de um conjunto de mecanismos integrativos claros. Em ambientes
dinâmicos, a mudança estará na ordem do dia. Assim, as alterações administrativas requerem
atenção contínua para que os incentivos sejam alinhados, para que ocorra desenvolvimento e
para que os processos satisfaçam às necessidades da organização. As organizações horizontais
são orientadas para processos e projetos e estão adaptadas para as tarefas existentes.
Assegurar que essas formas organizacionais estejam adaptadas, modificadas, estabelecidas e
descontinuadas é a chave para seu funcionamento eficiente (MOHRMAN, 1995).
2.3.4 Pessoas
Nesta dimensão encontram-se as políticas de recursos humanos que norteiam a ação
organizacional e que estão relacionadas às formas que serão utilizadas para identificar,
recrutar, selecionar, contratar e promover os talentos, bem como identificar as habilidades e
conhecimentos que são necessários para implementar o planejamento estratégico
(GALBRAITH, 2002).
A área de Recursos Humanos deve estar alinhada para criar uma cultura cujos
comportamentos e mentalidades suportem a reconfigurabilidade, uma vez que os conflitos
dentro de uma unidade podem minar a energia da empresa. As políticas de recursos humanos
começam com práticas de atração e recrutamento de pessoas que se encaixem na organização,
não apenas na função demandada. Considerando que os trabalhos vão ser alterados e novas
habilidades serão aprendidas, a personalidade do indivíduo passa a ter maior importância,
devido à dificuldade para se mudar os valores das pessoas. Neste sentido, os testes de
personalidade, as simulações de trabalho e as entrevistas ajudam em muito a organização a
encontrar as pessoas mais adequadas. Para a organização reconfigurável, os atributos mais
procurados são a capacidade de trabalhar em equipe, resolver problemas, lidar com conflitos,
e ter o desejo e o potencial para aprender novas habilidades. As entrevistas contribuem na
seleção de pessoas eficazes para o trabalho multifuncional (GALBRAITH, 1999).
51
As hierarquias têm se mostrado adequadas para agregar esforços, coordenar atividades
que demandam pessoas e funções diferenciadas. No entanto, quando a ideia é mobilizar
esforços e inspirar pessoas, o resultado não é tão satisfatório. Quando a base de troca deixa de
ser apenas contratual, e passa a ser voluntária, a dedicação e o comprometimento passam a
basear a afiliação às metas e objetivos do grupo (HAMEL, 2007).
Assim, organizações que oportunizam ações autônomas por parte das pessoas que a
compõem, aumentam as possibilidades de motivação dos indivíduos para a criação de
conhecimento. Nestes casos, os indivíduos e grupos autônomos estabelecem as tarefas por
conta própria e desempenham em conjunto as funções que acordarem necessárias, tendo como
foco os objetivos da organização (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
A cada novo dia, os funcionários decidem por conta própria se aceitam conceder
iniciativa, criatividade e empenho para a organização. E, segundo Hamel (2007), isso tende a
ser facilitado quando se entende o objetivo da organização, quando o trabalho ultrapassa a
ocupação e adquire status de causa.
Num ambiente onde o trabalho se funde com o lazer e os prazos tendem a extrapolar
os contratos trabalhistas, a fluidez e a mobilidade precisam ser aliadas do trabalhador, a fim
de que os indivíduos desenvolvam um espírito corporativo (MC ROBBIE, 2002).
E este elo estreito entre autonomia e responsabilidades, faz diminuir a necessidade de
controles burocráticos, que minam a motivação. Em lugar deles, a autocrítica e a pressão dos
colegas acabam por promover a lealdade e os ajustes na produtividade. O controle do sucesso
deixa de pertencer a um gerente e passa a ser de cada indivíduo, que tem sua liberdade
associada à responsabilidade de impulsionar a empresa através de suas tomadas de decisão
(HAMEL, 2007).
O desenvolvimento da lealdade das pessoas para a mudança está pautado na
tranquilidade com que recebem novos episódios de mudança, e esta passa pela forma como se
faz uso da comunicação. Quanto mais a organização estiver aberta e transparente ao diálogo e
aos feedbacks, maior a possibilidade de desenvolvimento de habilidades e comportamentos
que proporcionem agilidade e eficácia nos processos de mudança (MEIRELLES;
CAMARGO, 2014).
Para depositar autoridade nos indivíduos, é necessário que exista uma cultura de
confiança e transparência. A alta direção precisa confiar que as pessoas farão o que é certo
para a empresa. Da mesma forma, os indivíduos devem estar confiantes de que haverá
52
compartilhamento da recompensa de sua produtividade (HAMEL, 2007). O que leva à
dimensão seguinte, que é a recompensa.
2.3.5 Recompensa
Por sua vez, o sistema de recompensa precisa ser igualmente flexível e reconfigurável.
Neste sistema encontram-se aqueles aspectos que influenciam a motivação e o
comprometimento das pessoas com os objetivos da organização e devem estar alinhados com
a estrutura e os processos para influenciar a direção estratégica da organização
(GALBRAITH, 1999).
A maior parte dos planos de remuneração tem como objetivo atrair os indivíduos
certos e motivá-los a dar o melhor de si no exercício de suas funções. Criar uma estrutura de
incentivos excelente é difícil, e não representa garantia de que os maiores incentivos
resultarão em melhor desempenho. Para o autor, estes resultados não significam que a
remuneração pelo trabalho e contribuições das pessoas deva ser subtraído. Mas, demostram
que as formas de remuneração podem produzir consequências não intencionais relevantes,
como no caso de bônus muito altos, que podem gerar estresse e levar os beneficiários
potenciais a focarem demais na remuneração, comprometendo o desempenho (ARIELY,
2010).
Cada vez mais, as recompensas como ganhos compartilhados, bônus pelo
cumprimento de metas, participação nos lucros e participação acionária serão baseadas no
desempenho organizacional e de equipe. Em geral, práticas como basear o tamanho do mérito
no desempenho da equipe e fazer com que os próprios trabalhadores determinem o pagamento
do mérito individual incentivam a cooperação (MOHRMAN, 1995).
O conservadorismo dos sistemas de remuneração são os maiores obstáculos à
mudança e flexibilidade. A remuneração tende a ser complexa, quantitativa, rígida; quando a
proposição é por planos de pagamento equiparados e flexíveis. Os novos sistemas de
recompensa permitem agilidade, com menor burocracia (GALBRAITH, 1999).
As avaliações deixam de ser realizadas apenas pelos chefes e passa a haver um
processo de avaliação, normalmente informatizado, que permita sua realização sempre que
necessário, sendo feito e concluído em menos de um dia. Assim, os sistemas de pagamento
estão tornando-se mais flexível no uso de mais bônus e menos anuidade, as escalas e notas
53
mais simples, o valor é calculado pelas habilidades em vez de postos de trabalho, e incentivo
para mudanças mais rápidas e mais experimentação (GALBRAITH, 1999).
Interesses individuais costumam entrar em conflitos, pois quando os indivíduos
buscam apenas benefícios próprios, o sistema como um todo tende a se tornar mais fraco. Este
é o dilema dos chamados problemas de ação coletiva: muitos não se sentem incentivados a
agir de forma a favorecer a estrutura como um todo a menos que se beneficiem de maneira
imediata. Confiança e reciprocidade combinadas formam um mecanismo capaz de ajudar as
organizações a superar este impasse (REEVES; LEVIN; UEDA, 2016).
Para um programa de participação nos lucros bem sucedido, por exemplo, demanda
atenção sobre a rotatividade dos colaboradores, remuneração competitiva, ausência de
paternalismo, recusa em dar prêmios de consolação quando os lucros não forem alcançados,
além de transparência na divulgação dos relatórios dos dados financeiros da organização. Um
sistema simples, que forneça informações limitadas, mas relevantes pode compreender e agir
rapidamente (SEMLER, 1989). O ideal, é que se propicie a responsabilidade individual, assim
como a equidade das avaliações e recompensas calcadas em responsabilidades bem
delimitadas, com adequadas medições e comparações justas entre as pessoas, de forma que
valorizem o comportamento produtivo do indivíduo (MOHRMAN, 1995).
2.3.6 A gestão participativa e o modelo estrela
A capacidade de reconfiguração de uma organização possivelmente represente uma
fonte mais sustentável de vantagem. Mas este modelo exige tempo e recursos para construir
os sistemas de informação e práticas de recursos humanos; investimento significativo no
recrutamento e treinamento; investimento de gestão em coordenar o trabalho dentro e entre as
unidades de negócios; além de uma comunicação intensa dentro da organização. Há também a
possibilidade de problemas, como a incapacidade da organização em selecionar e recrutar as
pessoas adequadas, que promovam o alcance dos objetivos, ou o desgaste de energia para
resolver conflitos internos, sendo necessário calcular os ônus e bônus do modelo dentro de
uma dada organização (GALBRAITH, 1999).
Torna-se possível identificar interações entre a prática da gestão participativa e o
Modelo Estrela de Galbraith (1999), cujas cinco dimensões citadas se revelam como
elementos valiosos que oportunizam o equilíbrio entre os objetivos dos indivíduos e das
organizações, pois quando integrados permitem utilizar de forma eficiente o conhecimento,
54
estimulando a participação nos processos de tomada de decisão, e consequentemente,
ampliam a motivação e a competitividade (MENDES, 2012).
O investimento em remunerações adequadas defendido pelo Barão de Mauá para
valorizar a responsabilidade individual do trabalhador; a redução de custos e melhora na
qualidade dos produtos, introduzidas pelo fordismo; o trabalhador integral, integrando ação e
razão, demandando confiança e responsabilidade, defendidas pelo toyotismo; e, mais do que a
produção propriamente dita, a valorização do ser humano, defendida pela escola sociotécnica
(WOOD Jr., 1992; WOMACK; JONES; ROOS, 1992; NUNES, et al., 2009; PINTO;
COSTA, 2009; ROHM; LOPES, 2015), podem ser observados com diferentes ênfases na
gestão participativa talvez representando uma evolução de modelos de gestão anteriormente
utilizados.
Voltada à redução de desperdícios e aumento da produção, com pouca ou nenhuma
preocupação com mudanças profundas em processos ou produtos, a empesa teria suas vendas
asseguradas, caso cumprisse um padrão razoável de qualidade. Com os sucessivos avanços
tecnológicos, aumento e diversificação da força de trabalho, globalização, crescimento da
competição, a empresa se depara com uma realidade de maior dinamismo, que exige um
importante e contínuo incremento de competitividade para atuar num mercado competitivo e
com consumidores mais exigentes. O que passa a exigir mudanças frequentes nas
organizações, que precisam ser rápidas, já que a mudança deixa de ser uma opção. De forma
que as empresas têm gradativamente abandonado uma postura reativa para assumir uma
postura proativa frente às mudanças (PINTO; SOUZA, 2009).
A arquitetura organizacional deve estar à frente de sua época, ou seja, ser capaz de
prever as mudanças necessárias a fim de estar melhor preparada para atingir seus objetivos.
Neste sentido, é bem provável que se confirme que este modelo de gestão não é ideal para
toda e qualquer organização, independente de sua área de atuação, no entanto, a identificação
das dimensões relevantes para sua prática podem elencar igualmente pontos de mudanças na
prática de outros modelos, resultando em complementaridades que gerem aumento do
desempenho (GAZDA, 2009). Encontrar a forma menos custosa de transferência do
conhecimento para a tomada de decisão descentralizada tem grande impacto nesta melhora do
desempenho (MENDES, 2012).
No entanto, a transferência de conhecimento não é algo fácil, uma vez que os
indivíduos envolvidos nesta troca têm diferentes interpretações sobre os fatos, devido à
diversidade de culturas. A informação passa a ter valor de conhecimento a partir do momento
55
em que se entende e aprende seu conteúdo, identificando também a forma de utilizá-la, ou
seja, quando é codificada e se torna acessível para seus públicos (MENDES, 2012).
Assim, a arquitetura ou desenho organizacional é responsável pela coordenação das
tarefas de forma que, embora interdependentes, devem se adaptar ao contexto do mercado,
integrando a estrutura de poder, os resultados e remuneração, permitindo centrar o
atendimento de todos os elementos essenciais da organização. Nesse sentido, uma arquitetura
organizacional eficiente deve considerar a estratégia, as fronteiras da empresa, a estrutura
interna e a governança como elementos centrais, de forma que o equilíbrio destes permita
incentivar bons resultados (MENDES, 2012).
56
3. MÉTODO DE PESQUISA
Para alcançar os objetivos do presente estudo, visando contribuir com a teoria, através
da proposição de um modelo de análise de gestão brasileiro, elegeu-se a pesquisa qualitativa
exploratória, sob o escopo do estudo de caso único, tendo como base a matriz participativa da
Semco, empresa reconhecida nacional e internacionalmente por mudar a forma de fazer
negócios e humanizar o local de trabalho, além de sustentar uma vantagem competitiva no
decorrer de 30 anos.
Dado como adequado para fenômenos organizacionais, o estudo de caso permite a
retenção de características holísticas significativas dos eventos da vida real como
comportamento de grupos, processos organizacionais e administrativos, além de ser preferido
quando as questões buscam explicar circunstâncias presente. Preposto no exame de eventos
contemporâneos, quando os comportamentos relevantes não podem ser manipulados,
oportuniza ao pesquisador utilizar uma variedade ampla de fontes, como documentos,
registros em arquivo, entrevistas e observação direta (YIN, 2010). É uma estratégia de
pesquisa que se fundamenta na compreensão de um fato dinâmico, apresentado dentro de uma
configuração específica (EISENHARDT, 1989).
Inicialmente, foi realizada uma revisão da literatura, que teve como objetivo sintetizar
o conhecimento do assunto, a fim de melhor compreender o fenômeno, e incorporar
resultados significativos em prática.
A investigação qualitativa viabiliza aferir o que é dito e o que é realizado na prática, de
forma a interpretar o conteúdo dos discursos dentro de um quadro de referência, onde é
possível fazer um paralelo entre a ação real e a ação objetivada pelas organizações
(MINAYO; SANCHES, 1993).
A fim de resguardar os critérios confiabilidade e relevância, equivalentes à pesquisa
qualitativa, o presente estudo levou em consideração as sugestões de Bauer e Gaskell (2015),
que elencam seis critérios de boa prática para guiar uma pesquisa qualitativa de qualidade,
que são: a triangulação e reflexividade das perspectivas; a documentação transparente dos
procedimentos da pesquisa; os detalhes da construção do corpus; a descrição pormenorizada
dos resultados; a evidência de surpresa pessoal; e a validação comunicativa. Por fim,
igualmente com o intuito de aumentar a confiabilidade do estudo de caso, foi desenvolvido
um protocolo com base nas orientações de Yin (2010) e modelo proposto por Tódero (2011).
57
Enfim, buscou-se descrever o método de forma precisa e clara, a fim de permitir uma
possível replicação do estudo (EISENHARDT, 1989; YIN, 2010).
3.1 Unidade de Análise
O estudo tem como unidade de análise os gestores da Semco. A escolha privilegiou
uma gestora que fez parte da equipe original que gerenciou a mudança, demais gestores que
tiveram um papel relevante na manutenção do processo da gestão participativa, e profissionais
com no mínimo cinco anos de casa. Embora pudessem apresentar percepções conflitantes,
vivenciaram diferentes períodos, podendo sinalizar a maturidade do modelo de gestão.
Os gestores tiveram papel fundamental no processo de implantação do modelo de
gestão participativa, dado o acesso precedente às estratégias e ao impacto da cultura
participativa em sua forma de trabalho, visto que geralmente se identificam de forma natural
com modelos burocráticos.
Ainda, seguindo o que preconiza Yin (2010), a literatura prévia pode servir de guia
para a definição da unidade de análise. Com base nisto, para o referencial teórico foram
utilizados estudos previamente publicados, como Pinski e Rocha (2004), Peterson e Spängs
(2005) e Carvalho (2010), nos quais os gestores também equivalem às unidades de análise.
3.2 Técnica e Instrumento de Coleta de Dados
Para implementar o método, buscou-se a entrevista individual ou de profundidade,
caracterizada como uma conversação que durou em torno de uma hora e, embora com
questões-guia planejadas a fim de dar conta dos objetivos da pesquisa, manteve a flexibilidade
para absorver assuntos ou dados não previstos anteriormente ou, igualmente, suspender
tópicos que se mostraram desinteressantes durante o andamento do processo (BAUER;
GASKELL, 2015). Por sua vez, Godoi e Mattos (2012) reforçam que por basear-se em
conversação e capacidade de ouvir, permitindo a livre expressão dos interlocutores, retrata
uma entrevista informal.
De cunho qualitativo, a entrevista fornece os dados básicos para o desenvolvimento e a
compreensão das relações entre autores e situação, cujo objetivo é a compreensão detalhada
das crenças, atitudes, valores e motivações, em relação ao comportamento das pessoas em
contextos sociais definidos (BAUER; GASKELL, 2015). Ainda, para Yin (2010), as
entrevistas são uma fonte essencial de evidência do estudo de caso já que abordam assuntos
58
humanos e eventos comportamentais e, quando bem informados, os entrevistados podem
inclusive ajudar a identificar outras fontes relevantes.
As entrevistas têm como objetivo usar dos entrevistados como fonte de dados para a
coleta de experiências, visões, interpretações, memórias, opiniões, seu entendimento sobre o
assunto, ideias, emoções, sentimentos, percepções, comportamento, práticas, ações,
interações, crenças, compromissos, relacionamentos. As mesmas devem concentrar-se em
indivíduos que possam fornecer os dados pesquisados, priorizando eventos, processos, causas,
efeitos (CLOSS; ANTONELLO, 2014).
O estudo considerou a realização de entrevistas em profundidade, com base em um
roteiro de questionário semiestruturado, organizado para contemplar as cinco dimensões do
Modelo Estrela de Galbraith (1999), com o propósito de evidenciar os dados qualitativos para
atingir os objetivos da pesquisa (EISENHARDT, 1989).
Os entrevistados foram selecionados por conveniência, e as entrevistas realizadas
através de encontros presenciais, e agendados de acordo com a disponibilidade dos
envolvidos, o que acabou por atrasar o trabalho, uma vez que a empresa em processo de
mudança de endereço o que implica no envolvimento de todos os departamentos.
Foram usadas múltiplas fontes de evidência, assim, além das entrevistas, foi praticada
a observação direta informal, bastante útil para oportunizar a coleta de informação adicional
sobre o tópico em estudo (YIN, 2010).
Também se recorreu à análise de documentos, como forma de elaborar um processo de
triangulação e corroboração que resultou num modelo de gestão embasado na realidade
organizacional (EISENHARDT, 1989; YIN, 2010).
Para aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e orientar a coleta de
dados do caso único, foi elaborado um protocolo de pesquisa (YIN, 2010), conforme Anexo I.
Como forma de facilitar a concessão das entrevistas, o referido documento foi encaminhado
para a Semco juntamente com a carta de apresentação.
59
Figura 2: Caracterização dos entrevistados
Gestor Gênero Tempo de
empresa
Função Duração da
entrevista
Entrevistado 1 M 20 anos Coordenador Assistência Técnica
27'46”
Entrevistado 2 F 5 anos Assistente de Marketing
– migrando para Gestão
27'42”
Entrevistado 3 M 15 anos Gestor Técnico de Engenharia
35'51”
Entrevistado 4 F 15 anos Gestora de Recursos Humanos
27'36”
Entrevistado 5 F 30 anos Gestora/Consultora de Recursos
Humanos
48'10”
Entrevistado 6 F
mais de 5 anos* Gestora Educacional
95’
* tempo não confirmado com exatidão pela gestora Fonte: Do autor (2016).
Destaca-se como limitação da pesquisa o acesso aos gestores que, mesmo após
insistentes tratativas via e-mail e telefone, resultou num reduzido número de entrevistados. No
entanto, como os mesmos tinham representatividade, dado que estavam imersos na cultura da
organização devido ao tempo de empresa, cada um ao seu modo, logrou êxito nas
explanações, de forma a contribuir na identificação e análise das dimensões pesquisadas no
modelo da Semco (EISENHARDT, 1989; YIN, 2010). A coleta aconteceu no mês de janeiro
de 2016, através de visita presencial a dois endereços distintos da Semco em São Paulo/SP. A
fim de preservar o sigilo da identidade dos entrevistados, os mesmos foram denominados de
acordo com a ordem em que as entrevistas aconteceram, compreendendo do entrevistado 1 até
o entrevistado 6.
A possibilidade da sexta e última entrevista ser realizada já havia sido descartada
quando a mesma foi autorizada. Embora externa à Semco, a Escola Lumiar tem seus
princípios ligados diretamente ao modelo de gestão participativa, uma vez que teve origem a
partir dos valores de Ricardo Semler e um grupo de pessoas afins, que compartilhavam a ideia
de que era necessário alterar o modelo escolar vigente, como forma de se ter profissionais
competitivos no mercado. A oportunidade de realizar uma análise extensiva, favoreceu os
insights frente ao caso único estudado (YIN, 2010), em especial por apresentar uma
possibilidade de se ter futuros profissionais preparados para enfrentar o dinamismo e a
concorrência por habilidades e competências que levam à inovação de ideias e ações.
O questionário foi elaborado a partir do referencial, de forma a contemplar as cinco
dimensões do Modelo Estrela de Galbraith, em razão do que recomenda Yin (2010), de que a
60
pesquisa é relativa às questões e não necessariamente sobre as respostas. Também considerou-
se a formulação de questões que possibilitassem ao pesquisador um diálogo, o que viabilizou
a evidência dos dados relevantes ao atingimento dos objetivos da pesquisa.
A validação do questionário foi designada a dois especialistas na área, sendo eles:
a) Dr. Carlos Costa, PhD e professor no Programa de Pós-Graduação em
Administração da Escola de Administração da Faculdade Meridional – IMED;
ministra a disciplina de Análise e Interpretação de Dados no Mestrado; atua
principalmente nas áreas de Sucessão Organizacional, Comportamento
Organizacional;
b) Dr. Jorge Gomes, do Lisbon School of Economics & Management da Universidade
de Lisboa; Diretor associado do MBA Programme; ministra as disciplinas de
Estratégia e Gestão de Recursos Humanos.
A partir do retorno dos especialistas, o questionário recebeu ajustes para permitir a
análise individual e em profundidade (EISENHARDT, 1989), antes da sua aplicação para
gestores da Semco, resultando no conteúdo da figura abaixo, que contempla as cinco
dimensões do Modelo Estrela de Galbraith.
Figura 3: Roteiro do questionário semi-estruturado
Dimensão Questão Questionário semi-estruturado
ERA 1 Quais as vantagens do modelo de gestão participativa utilizado pela Semco?
ERA 2 Quais as desvantagens do modelo de gestão participativa utilizado pela Semco?
ERA 3 Conhece outras empresas que também utilizam o modelo participativo? Tem
informações sobre o nível de participação dos colaboradores (pseudo, parcial ou plena
participação)?
ERU 4 Por desenho ou arquitetura organizacional entendemos a conexão dos vários sistemas,
estruturas, processos e estratégias que constituem uma empresa. Assim, contempla a
estrutura formal, as práticas de trabalho, a natureza da organização informal, os tipos de
operação e os processos de seleção, integração e desenvolvimento de pessoal.
Na sua opinião, o desenho organizacional da Semco demanda alguma alteração? Quais
mudanças deveriam ser realizadas?
ERU 5 Como são definidos os objetivos e estratégias da Semco? Existe uma periodicidade
prevista? / A cada quanto tempo são revistos? Quem participa?
PRO 6 Existe uma periodicidade definida para a revisão dos processos? Como se dá a
reavaliação dos mesmos?
ERA 7 Quais são os valores da Semco? Como se dá a definição destes valores? Quem participa
desta definição?
61
PRO 8 Qual o procedimento utilizado para desenvolver o compartilhamento de poder nas
tomadas de decisão?
PRO 9 Se sabe que uma maior quantidade de informações gerou a necessidade de aprofundar o
conhecimento. Neste sentido, como você vê os canais de comunicação utilizados pela
Semco? Como se dá a disseminação do conhecimento?
PES 10 Uma das características do jeito de ser da Semco é encarar o trabalho como fonte de
autorrealização. Como acontece o processo de motivação das pessoas, já que precisam
aliar realização com cumprimento de metas?
PES 11 Considera adequado conceituar que a gestão participativa estimula os indivíduos a
desenvolverem suas habilidades e competências?
PRO 12 Entendemos que os valores dos indivíduos são de difícil modificação. Considerando
que o dinamismo do mercado exige revisão das funções dentro das empresas, com o
desenvolvimento de novas habilidades, a personalidade do indivíduo passa a ter grande
importância. Neste sentido, os testes de personalidade, as simulações de trabalho e as
entrevistas auxiliam a organização a encontrar as pessoas mais adequadas.
Na Semco, quais são os principais aspectos da personalidade analisados durante o
recrutamento e seleção?
REC 13 Dos sistemas de remuneração e recompensa adotados atualmente, quais os que
apresentam melhor resultado na motivação dos colaboradores?
ERA 14 Para não ficar para trás, muitas empresas estão dedicando uma grande parcela de tempo
e energia na gestão da mudança. Esta tarefa pode ser realizada mais facilmente se
houver uma cultura de mudança na organização. Se a necessidade de mudança é
constante, cabe projetar as organizações para que sejam constante e rapidamente
mutáveis ou reconfiguráveis.
Quais são os fatores que podem favorecer o processo de mudança, para uma empresa
assumir o desafio e os riscos de implementar um novo modelo de gestão?
PES 15 Como se sente atuando na Semco? Lembra de alguma situação em que este modelo
causou mal-estar ou problema?
PES 16 Quais suas chances de voltar a trabalhar numa organização com gestão tradicional ou
burocrática?
Fonte: Elaborado pela autora e validado por especialistas na área (2015).
Legenda de sinalização das dimensões do Modelo Estrela de Galbraith
ERA: Estratégia
ERU: Estrutura
PRO: Processos
PES: Pessoas
REC: Recompensa
As entrevistas aconteceram num tom informal, durante as quais, a pesquisadora
incluiu novas questões, conforme o direcionamento dos depoimentos, de forma a examinar
possíveis elementos não apontados inicialmente (YIN,2010). As mesmas foram gravadas e
62
transcritas na íntegra, num total de vinte e sete páginas. A partir dos textos, o conteúdo foi
validado pelos respondentes, que assinaram a Autorização para uso de dados/informações.
Durante o tempo em que ficou na empresa, em dois endereços diferentes, a pesquisadora
registrou os dados da observação direta informal num documento nomeado Diário de campo,
disponível nos Anexos II e III.
Somado às entrevistas e à observação direta, foi realizada a análise de documentos
concedidos pela Semco (BOJIKIAN, 2005), além de trabalhos publicados anteriormente
como os de Pinski e Rocha (2004), Peterson e Spängs (2005), Uemura (2006), Gazda (2009) e
Carvalho (2010).
Estas múltiplas fontes convergiram sobre os mesmos dados, de forma a dar maior
qualidade à coleta (YIN, 2010), como melhor descrito no item seguinte.
3.5 Ferramenta de Análise de Dados
A principal vantagem do uso de múltiplas fontes de evidência é o desenvolvimento de
linhas convergentes de investigação, dando origem a um processo de triangulação e
corroboração. Com isso, se pretendeu dar maior confiabilidade para os resultados
(EISENHARDT, 1989; YIN, 2010; MINAYO, 2012). Ainda, desta forma, foi possível
conferir possíveis falsas inferências sobre o tema pesquisado (BAUER; GASKELL, 2015).
A análise foi baseada na combinação destes dados coletados através das diferentes
fontes com a literatura publicada anteriormente, envolvendo autores com literatura
semelhante, como Petersson e Spängs (2005) que observa as vantagens do modelo de gestão
participativa e o quanto ele pode servir de base para outras organizações; ou conflitantes
como Rohm e Lopes (2015), que destacam que os indivíduos desenvolvem vínculos
emocionais com a organização, de modo a criar uma realidade ilusória, considerando
justificável uma possível dispensa, desde que para atingir um objetivo maior da empresa
(EISENHARDT, 1989).
A partir da análise de conteúdo, que consiste num conjunto de técnicas de análise das
comunicações, utilizando procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens, seguiu-se as fases de pré-análise, exploração do material e tratamento dos
resultados - inferência e interpretação, detalhados na sequência, com base em Bardin (2006) e
Mozzato e Grzybovski (2011):
a) na fase de pré-análise, buscou-se organizar o material coletado, tendo um primeiro
contato com os documentos que foram submetidos à posterior análise. Neste ponto, as
63
entrevistas foram transcritas obedecendo regras de exaustividade, sem omissão de
dados, formando o corpus da pesquisa. Também foram observadas: a
representatividade da amostra; a homogeneidade da coleta dos dados através do
questionário semi-estruturado; a pertinência dos documentos e a exclusividade,
classificando as dimensões em uma única categoria;
b) na segunda fase, ou fase de exploração do material, fez-se a classificação das
categorias, reunindo os elementos em razão de características comuns, categorizando-
os;
c) o passo seguinte compreendeu a separação dos conteúdos de cada dimensão do
Modelo Estrela de Galbratith, de forma a identificá-los, dando sentido a interpretação
da relação entre os dados obtidos e a fundamentação teórica.
Como elemento visual, se definiu por utilizar o software tagCrowd de forma a
estruturar um diagrama com as palavras mais citadas durante as entrevistas. Estas palavras
foram analisadas a partir da transcrição literal das gravações. Para esta construção, foram
utilizados alguns filtros: idioma português, seleção máxima de cinquenta palavras, inclusão do
número de frequência, sendo o mínimo de vinte citações por palavra, e a exclusão de
elementos de ligação e vícios de linguagem.
3.6 Mapa Conceitual
O mapa conceitual representado pela figura 4, relaciona o conjunto de conceitos
abordados na pesquisa, apresentando a linha histórica dos modelos de gestão, além da
caracterização do termo arquitetura organizacional, em especial o Modelo Estrela de
Galbraith que recomenda a reconfigurabilidade como característica imprescindível num
organização, e suas cinco dimensões, que compreendem: estrutura, estratégia, processos,
pessoas e recompensa.
Estas dimensões parecem encontrar congruência com as particularidades da gestão
participativa, como a cultura da flexibilidade e adaptabilidade, a descentralização do poder de
tomada de decisão e a confiança nas pessoas, que por sua vez são consideradas como
principais ativos dentro da organização.
Objetivando propor um modelo de gestão que, embora dinâmico, contemple os
principais elementos que contribuem para o sucesso e competitividade organizacional, a
análise se baseou no caso da Semco.
64
Figura 4: Mapa conceitual que relaciona os principais tópicos abordados na pesquisa.
Fonte: Do autor (2015).
3.7 Contexto de Pesquisa: Caso da Semco
A escolha empírica justifica-se pela singularidade do caso e por trazer práticas
avançadas de participação. A Semco iniciou suas atividades nos anos 50, no Brasil, sob
direção de Antônio Semler, que comandava a gestão dos negócios de forma autocrática, além
de ter sido o engenheiro responsável pela patente de uma centrífuga para a indústria de óleos
vegetais, primeiro produto da empresa. Na década de 60 a Semco começa a produzir bombas
hidráulicas, bombas de carga, eixos e outros componentes para a indústria naval. Antônio teve
um filho, Ricardo Semler, nascido em São Paulo em 1959 (KIMAKIWITZ; VON et al., 2011;
ANDRÉS; BRONCANO; MONSALVE, 2015) que, ao assumir a gestão da Semco entendeu
que a melhor alternativa estava na diversificação dos negócios.
Com uma gestão autocrática e conservadora, e noventa por cento do faturamento com
a produção de equipamentos e peças advinha do mercado naval, de um número reduzido de
clientes, a Semco constata que estava numa situação complicada quando entre 1980 e 1981
deflagrou-se uma crise no ramo naval. Frente a este contexto, precisava decidir se aceitava
65
mudar rapidamente, diversificando as atividades e profissionalizando a empresa, ou veria
décadas de trabalho perdidas em pouco tempo (SEMLER, 2002).
Naquele momento, aos 22 anos de idade, Ricardo Semler assume o controle da
empresa paterna, para fazer uma completa revolução administrativa. A favor da
descentralização e de uma gestão participativa, alargou o leque de negócios da empresa e
começou a mudar a forma de trabalho. Dentre as mudanças, efetuou a dispensa de vinte e
duas das cento e dez pessoas que trabalhavam na Semco, entre as quais estavam gerentes
gerais, financeiros, de produção e de vendas que impediam a profissionalização da empresa. A
partir de então, se deu a buscar por profissionais para compor diversas áreas, com o propósito
de diversificar e reestruturar a empresa. Foram contratados profissionais para a área
comercial, engenharia, produção e, por último, em 1983, começou a estruturar o setor de
recursos humanos e implantar as ideias de transformar o local de trabalho em um ambiente
agradável. E, mesmo sob oposição de seu pai, iniciou a diversificação dos negócios e o
salvamento da empresa (SEMLER, 2002; CARVALHO, 2010).
Muitas são as razões para que novos grupos de pessoas sejam convidadas a realizar
mudanças em organizações. Uma nova equipe traz consigo novas perspectivas, novas
habilidades e uma energia dedicada à mudança (MINTZBERG, 2006).
A visão de que o conflito entre tecnologia avançada e mentalidade arcaica é uma das
principais razões que caracterizam o ambiente de trabalho moderno com insatisfação,
frustração, inflexibilidade e estresse, ressaltado por Ricardo Semler (KIMAKIWITZ; E.
VON; et al., 2011), talvez consiga dar a dimensão do paradoxo que a organização resolveu
enfrentar, mesmo que para isso fosse preciso atuar de forma empírica, reavaliando cada
processo e modificando-o sempre que necessário.
Ao longo dos anos, a empresa tem modernizado, expandindo seu alcance e investir em
outras empresas, até compreender várias divisões. De um pequeno número de clientes passa a
ter como foco a diversificação de seus negócios e licenças de fabricação (ANDRÉS;
BRONCANO; MONSALVE, 2015).
Ricardo foi autor do best-seller Virando a própria mesa, livro no qual relata a grande
revolução que fez ao assumir o controle da Semco no lugar de seu pai no início da década de
1980 e como a tornaria uma das empresas mais conhecidas do mundo. Em favor da
descentralização, de uma gestão participativa, Ricardo Semler entedia que a Semco dependia
de inteligências diversificadas, dentre elas a emocional, que está relacionada a aspectos como
autoconsciência, sentimentos, motivação, empatia e relacionamento social, contrário à postura
66
de seu pai, que mantinha uma estrutura autocrática tradicional na gestão dos negócios
(SEMLER, 2002; SEMLER, 2006; VANDERBURG, 2004).
Para Ricardo Semler, o maior obstáculo para implantação da gestão participativa
foram os gerentes, pois na maioria das vezes eram mais conservadores com o dinheiro que o
próprio acionista. No entanto, precisavam entender que eram também funcionários e não a
empresa – já que a empresa é a soma das pessoas (PETERSSON; SPÄNGS, 2005).
Na medida em que a natureza humana exige reconhecimento, as pessoas tendem a
encontrar senso de propósito e tornarem-se produtivas, em consequência do poder de tomada
de decisão ser colocado em suas mãos. O que leva a uma empresa mais eficiente e flexível,
onde os colaboradores melhoram financeira e pessoalmente, ao mesmo passo que melhora a
participação da empresa no mercado (VANDERBURG, 2004). A visão de uma organização
mais humana, sem sacrificar o crescimento e a lucratividade era o objetivo principal que
Ricardo buscava intensamente (CARVALHO, 2010).
Outro obstáculo a ser vencido foi à mentalidade de pensar que o lucro da empresa
pertencia somente aos acionistas, ou seja, a quem investia. Para tanto, iniciou-se a discussão
quanto à viabilidade de implementação de um programa de participação nos lucros. Então, em
dezembro de 1986, a Semco promoveu o Fórum Nacional de Participação nos Lucros,
reunindo os executivos de quase todas as empresas que tinham esta prática num painel de
debates, além de trezentos executivos na platéia. Chegaram à conclusão que ainda teriam
muita luta pela frente, devido à resistência da época frente a este tipo de programa (SEMLER,
1989; PINTO; COSTA, 2009).
Assim, tornou-se um Grupo com sólida trajetória e comprovado histórico de negócios
bem-sucedidos na América do Sul, transformando um lugar comum de trabalho em um local
admirado pelas suas práticas inovadores na gestão de recursos humanos. De acordo com as
informações disponíveis em seu site, atua em diversos ramos de atividades, compreendendo
duas empresas que se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento e fabricação de
agitadores, misturadores, moinhos e equipamentos de refrigeração (SEMLER, 2002;
SEMLER, 2006; VANDERBURG, 2004; ANDRÉS; BRONCANO; MONSALVE, 2015).
A filosofia da Semco foi construída com base na participação e no envolvimento das
pessoas, com um conceito de negócio rentável, somado a um sistema democrático, com
trabalho flexível, responsabilidade e autocontrole. Como objetivo, a Semco busca delegar às
pessoas o controle de seus cargos, estimulando-as a encontrar soluções para seus problemas e,
por consequência, melhorar os resultados organizacionais (ANDRÉS; BRONCANO;
67
MONSALVE, 2015).
Com base neste caso, Petersson e Spängs (2005) analisaram os tópicos estrutura,
tomada de decisão, comunicação e pessoas, dos quais se pode destacar como relevantes para a
o reconhecimento do modelo de gestão participativa da Semco:
a) estrutura plana da organização, possibilitando que as decisões sejam tomadas por
funcionários que serão influenciados mais diretamente pelas mesmas;
b) todos os funcionários sabem o que estão ou não autorizados a fazer, tendo metas
estabelecidas e podendo cobrar os colegas quando estes não cumprirem suas
responsabilidades;
c) houve a implementação de rotação nos postos de trabalho, permitindo o fluxo de
conhecimento e poder, ampliando as habilidades dos indivíduos;
d) com a transparência no processo de tomada de decisão, o funcionário passa a
observar as mudanças propostas por ele, dando mais valor aos resultados;
e) os canais de comunicação tornam-se primordiais, já que a informação representa a
base para a tomada de decisão, precisando ser entendida por todos os envolvidos;
f) os salários e recompensas tornam-se transparentes, e são decididos pelos próprios
funcionários, com base nas habilidades e responsabilidades de cada um;
g) o sindicato passa a ter um importante papel na democratização do local de trabalho,
e seu ingresso na organização passa a ser facilitado, uma vez que é responsável por
prover o conhecimento legal.
Ao dar maior controle aos funcionários, a Semco fez com que o local de trabalho fosse
mais agradável e menos estressante. Somado a esta mudança na relação com os trabalhadores,
mudou a maneira de fazer negócios, o que tornou o processo muito mais eficiente. Os
funcionários passaram a ter mais envolvimento com a empresa, o que levou a redução drástica
de problemas e incidentes internos, além de uma busca conjunta pelo sucesso (SEMLER,
1989; VANDERBURG, 2004; BOJIKIAN, 2005).
Com o passar do tempo, a empresa ampliou o número de produtos destinados ao setor
industrial, além de investir em novos empreendimentos na área de serviços. Quando a
globalização ganha força, a Semco se move em áreas de serviços inovadores (SEMLER,
2002; 2006; VANDERBURG, 2004; ANDRÉS; BRONCANO; MONSALVE, 2015).
Passados 30 anos do início da implantação do modelo de gestão participativa, a Semco
ainda se encontra em um processo constante de adaptação e remodelação, para ajustar
processos e se manter competitiva. Contudo, demonstra maturidade, o que pode leva-a a ser
68
referência para outras organizações do mesmo setor, bem como de setores distintos. Por se
tratar de uma circunstância rara e efetiva de gestão participativa em organizações brasileiras,
seu modelo foi escolhido como objeto da pesquisa.
3.7.1 Subunidade de análise: Escola Lumiar
A partir da entrevista com a Gestora Escolar e da análise de materiais impressos
(folders) distribuídos no dia da visita guiada, e do site da escola, foi possível verificar que a
Lumiar está no endereço visitado há apenas dois anos. Possui treze anos de existência como
escola, tendo um pouco mais de vida como projeto - aproximadamente quinze anos. Conta
hoje com cento e quinze estudantes e tem uma proposta com base em quatro eixos principais,
que são:
a) trabalhar com a multietariedade;
b) trabalhar por meio de projetos (não existe a figura do professor);
c) entendimento do currículo;
d) e, ainda, trabalhar com base na gestão participativa.
A escola surgiu de uma iniciativa de Ricardo Semler, empresário que identificou que a
autonomia, a horizontalidade do trabalho e a construção comunitária necessárias no mercado
de trabalho eram incompatíveis com um modelo escolar baseado na lógica do momento. A
partir disso, em parceria com sua esposa, é criada a Fundação Ricardo Semler, mais tarde
denominada Fundação Ralston-Semler, que passa a fomentar a reunião de pessoas de diversas
áreas para debater sobre um novo modelo de escola.
Seu fundamento está no fato de que o resultado de enfrentar o desafio é infinitamente
maior do que manter as séries tradicionais, visto que a dinâmica de trabalho se aproxima
muito da realidade de mercado.
Em lugar de alunos, as crianças e jovens são denominadas estudantes. As turmas são
divididas em ciclos, que representam espaços de referência, dedicados a um grupo. Este grupo
tem um tutor, com formação educacional, responsável pela sua gestão, com foco em gerir
interesses e necessidades, considerando o desenvolvimento e o aprendizado. Além do tutor, a
escola conta com mestres, que têm como função auxiliar o tutor, independente da sua
formação acadêmica, mas com pré-requisito de ser apaixonado pelo que faz, de forma a
compartilhar suas habilidades.
Periodicamente são realizadas Assembleias e Rodas, onde todos (orientadores e
estudantes) participam. Nestas ocasiões, são tomadas as decisões e deliberações,
69
até mesmo sobre o espaço físico da escola, também em constante mudança e adaptação, como
forma de reforçar seus valores e trazê-los para a prática.
A gestão participativa se faz presente na escola, estimulando a construção da
autonomia pela gestão de tempo e recursos. A equipe interna trabalha num modelo mais
horizontal: estimulando o comprometimento e a responsabilidade individual e coletiva. Aos
pais não é dado o direito de deliberar sobre dinâmica da escola num primeiro momento, mas
existe escuta, consulta e possíveis ajustes quando identificado/acordado como necessário.
O currículo é em formato de mosaico: o tutor identifica dentre os projetos, oficinas e
módulos, o que se encaixa nas orientações do MEC (currículo formal); porém não de forma
linear, mas com base nas habilidades e competências dos estudantes. A avaliação não se
resume a um momento (prova), mas diariamente o estudante é levado a avaliar o que
aprendeu e registrar num diário de bordo, organizado para cada projeto, e o qual é apresentado
para os pais bimestralmente.
70
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A complexidade e a velocidade do contexto de mercado acabam por gerar a
necessidade de estabelecer vantagens organizacionais conscientes, com a otimização conjunta
de seu desempenho processual, técnico e humano, a fim de ajustar as estruturas e os processos
para o desenvolvimento de novos produtos/serviços. E, como consequência, reduzir o
enredamento administrativo, de forma a criar unidades diferenciadas, que trabalhem juntas.
Estas equipes tendem a reconhecer a importância do papel da hierarquia na estratégia do
negócio, e também as oportunidades de executar as tarefas de forma horizontal, administrando
as possibilidades de produção, por meio do domínio de múltiplas habilidades (MOHRMAN,
1995).
(...) devido a condição do mercado, as coisas tem que mudar, tem que se adaptarem.
Então precisamos fazer a reengenharia rapidamente (entrevistado 1)
Wind e Main (2002) evidenciam que, com o fim das fronteiras para tecnologia e
negócios, somente as pessoas permanecerão cercadas por fronteiras nacionais para formar
uma nação, de forma que as habilidades e as ideias serão seus ativos substanciais. Com isso,
junto com as novas oportunidades competitivas, se intensifica a concorrência e a necessidade
de aprimorar técnicas e a qualidade de produtos e serviços.
(...) esta questão da mudança depende muito da condição de mercado. Eu acho que
quando a situação está crítica, obriga as empresas (...) a fazerem mudanças e se
adequarem de uma melhor forma para sobreviverem no mercado, buscando novos
negócios, novas parcerias (entrevistado 1).
Na Semco, constata-se, que a mudança inicial, acontecida em meados dos anos 80 foi
do tipo quebra-paradigma, ou seja, uma mudança revolucionária, como forma de realinhar a
organização com seu ambiente competitivo, posto que a inatividade ao enfrentar as crises
tende a levar ao fracasso. Mudanças deste tipo estão muito associadas à sucessão do CEO, o
que também aconteceu na organização estudada. Também se associa às mudanças a
composição de novos grupos de executivos, como forma de compor uma equipe com novas
habilidades, perspectivas e energia renovada, capaz de promover discussões e o
desenvolvimento de novos valores e crenças da Semco (PINSKI; ROCHA, 2004;
MINTZBERG, 2006).
71
(...) Todo processo, toda a minha participação neste processo de implantação do
novo modelo, foi uma grande realização pra mim! Na época, eu vinha de um
momento profissional que eu já trabalhava em RH, eu trabalhava no sistema
bancário, financeiro, você está longe das pessoas, é um modelo completamente
diferente... e eu tava sedento por gente! E aí surgiu a oportunidade de trabalhar na
Semco e, com toda esta proposta de mudança, realmente foi realizador... todo
processo foi realizador! (entrevistado 5).
O Grupo Semco costuma ser uma empresa de grandes mudanças de tempos em
tempos. Não se assuste, consideramos isto positivo. Observe as mudanças sem medo
(...) (Manual de Sobrevivência Semco – Capítulo Dinamismo).
Cada decisão dirigida para um elemento do sistema tende a afetar os demais
elementos, melhorando ou comprometendo o resultado final do conjunto (UEMURA, 2006).
Como não existe um equilíbrio perfeito entre estratégia, estrutura, pessoas e processos, cabe
ajustá-los constantemente ao processo, de forma a gerar mudanças incrementais. Com o
passar do tempo, a tendência é que ocorra uma maior estabilidade, sendo necessário um
número menor de mudanças devido a questões internas (MINTZBERG, 2006).
Retomando os objetivos específicos da pesquisa, segue a análise subdividida de forma
a relacionar os pontos alcançados pelo estudo.
4.1 Identificação dos componentes da Arquitetura Organizacional que contribuem para
a Gestão Participativa
A arquitetura organizacional é tida como a conexão dos vários sistemas, estruturas,
processos e estratégias que constituem uma empresa, incluindo a estrutura formal, as práticas
de trabalho, a natureza da organização informal, os tipos de operação e os processos de
seleção, integração e desenvolvimento de pessoal (FERNANDINO; OLIVEIRA, 2010).
O desenho organizacional eficiente deve considerar estratégia, fronteiras da empresa,
estrutura interna e governança como padrões centrais, e precisa ser coerente com a própria
natureza do conhecimento e a distribuição do mesmo na empresa: a tomada de decisão
impacta na interdependência das tarefas; a solução pode ficar prejudicada pela racionalidade
limitada do indivíduo responsável pela tomada de decisão; e a posição do desenho
organizacional faz referência à relação entre empresa e ambiente organizacional, devendo
sofrer adaptações conforme contingências (MENDES, 2012).
É a arquitetura organizacional que deve dar suporte para a organização atingir seus
objetivos de forma adequada, buscando uma maior congruência entre os componentes
estratégicos e, com isso, levando a uma maior eficiência da organização (GAZDA, 2009).
72
Esta coerência oportuniza vantagens competitivas, uma vez que os produtos em si não
representam uma vantagem de longo prazo. Como forma de agir rapidamente para
corresponder e superar as próprias vantagens e as dos concorrentes, as organizações devem se
manter reconfiguráveis, sistematizando constantemente as dimensões estratégia, estrutura,
processos, pessoas e recompensas (GALBRAITH, 1999; 2002).
Embora a arquitetura organizacional de que trata a pesquisa não esteja ligada
diretamente a estrutura física do espaço, se entende que cabe evidenciar algumas
peculiaridades que podem impactar no ambiente organizacional como um todo e na facilidade
de sistematização das dimensões.
Os entrevistados que se dispuseram a participar da pesquisa ficavam em duas unidades
distintas da Semco, ambas na cidade de São Paulo. No primeiro endereço visitado, se
observou algo incomum para uma grande empresa com negócios nacionais e internacionais: a
inexistência de secretária ou recepcionista, além de uma antessala no lugar de uma sala de
recepção com cadeiras ou poltronas. Outro aspecto evidenciado, embora de caráter subjetivo,
foi a percepção de leveza do ambiente: todos se mostraram receptivos e simpáticos, embora
atentos às suas responsabilidades.
No segundo endereço visitado, após imediata recepção, e encaminhamento para uma
das salas de reuniões, foi possível observar um grupo trabalhando no período que deveria ser
o horário de almoço. O mobiliário modular, de cores claras, era evidenciado pela organização
e pelos itens de caracterização das pessoas que habitavam cada um dos espaços: algumas
mesas sóbrias e praticamente vazias, outras mesas coloridas e com ordenação criativa.
Nos dois endereços, o espaço apresentava boa iluminação e ar condicionado central.
As pessoas se vestiam com roupas pouco formais, parecendo estar à vontade. Existiam salas
de reuniões envidraçadas e equipadas para teleconferências. Embora com liberdade para
conversar entre si, e realizar conversas em pequenos grupos, munidos de seus computadores,
o tom e o volume da reunião informal pouco parecia impactar os demais colaboradores,
caracterizando um ambiente tranquilo, sem ruídos excessivos ou fatores de dispersão para os
colaboradores.
Para favorecer a conversa entre os pares e a troca de ideias, foi determinado um espaço
comum para café, água e lanches, que também é frequentado pelos visitantes convidados. Por
se tratar de um andar todo, existem salas reservadas para reuniões e grandes espaços de
trabalho, em sua maioria delimitados por paredes de vidro. Estas paredes ratificam o valor
transparência, citado por todos os entrevistados como um dos mais importantes, dentre muitos
73
outros que também fazem parte da cultura da Semco. Ainda, além de difundir a luz, o vidro
permite acesso a uma visão mais geral do ambiente, e proporciona um espaço para a
comunicação de dados relevantes, bem como para estimular a fixação dos valores, missão e
visão da organização, já que estes ficam dispostos na forma de adesivos neste local. Para
enfatizar a transparência a partir da estrutura da organização, salienta-se que não se observa a
utilização de outros meios para o isolamento do som.
O gerente geral também tem seu lugar neste espaço amplo, compartilhando do mesmo
modelo de mobília, descomplicando a interação sempre que solicitado ou quando observar
necessidade.
Para corroborar com estas características apresentadas, revelando as palavras mais
citadas durante as entrevistas, se definiu por utilizar o software tagCrowd de forma a
estruturar um diagrama, conforme resultado da figura 5. Para esta construção, foram
utilizados alguns filtros: idioma português, seleção máxima de cinquenta palavras, inclusão do
número de frequência, sendo o mínimo de vinte citações por palavra, e a exclusão de
elementos de ligação e vícios de linguagem.
Figura 5: Diagrama das palavras mais citadas nas entrevistas
Fonte: Software tagCrowd.com
O relato dos entrevistados demandou atenção da pesquisadora, de forma a ouvir as
palavras exatas, captando componentes afetivos e de humor, entendendo o contexto a partir do
qual o entrevistado compreende o mundo (YIN, 2010), até porque os seres humanos tendem a
desenvolver vínculo emocional com as organizações onde trabalham (ROHM; LOPES, 2015).
Assim, com o auxílio da transcrição do áudio gravado durante as entrevistas foi
possível observar no diagrama o destaque dado ao termo pessoas, confirmando que os
74
gestores em questão têm a cultura da Semco nitidamente internalizada, e não fazem distinções
entre cargos ou funções dentro da organização.
Evitamos usar os termos funcionário, empregado, colaborador e outros parecidos.
Somos uma equipe inteira e só temos pessoas e é assim que chamamos a todos que
trabalham conosco (Manual de Sobrevivência Semco).
Aparecem em evidência também as palavras gente e a gente, que reforçam o valor do
compartilhamento e demonstram que o sentimento de equipe faz parte do dia a dia da
organização. Também são bastante citados os termos empresa, Semco, modelo, mudança,
mudar, liberdade, valores, todos representando o comprometimento dos entrevistados com a
organização e o contexto participativo que a envolve.
Sobre liberdade: No grupo Semco não há lugar para formalidade. As portas estão
sempre abertas e as pessoas devem falar o que realmente pensam, sem receios e sem
inibições (...) (Manual de Sobrevivência Semco).
Sobre você... e os outros: Como todos podem dizer abertamente o que pensam, as
fofocas e boatos não devem ser estimulados. Qualquer tentativa de prejudicar outra
pessoa é vista como coisa séria. Participe e fale tudo o que você pensa, abertamente
e de forma a melhorar as coisas (Manual de Sobrevivência Semco).
O indivíduo aprende a partir do lugar que ocupa e com as ações que realiza e, embora
a vivência de cada um sobre uma mesma circunstância seja única (MINAYO, 2011), o que se
percebe é que a liberdade e a autonomia do modelo de gestão participativo promovem o
comprometimento das pessoas da Semco com os resultados e a manutenção da vantagem
competitiva da organização, o que pode ser ilustrado pelo número de citações da palavra
processo, visto como essencial, juntamente com a sistematização das demais dimensões, que
são analisadas na sequência, a partir das dimensões da arquitetura organizacional de
Gallbraith (1999).
Alguns dos princípios que fundamentam a forma de trabalhar da Semco tendem a ser
cada vez mais comuns e até necessários num ambiente dinâmico. Em especial, a capacidade
de transformar-se continuamente, sem para isso demandar o trabalho de consultores ou a
formulação de estratégias complicadas (SEMLER, 2010).
Muito além da participação nos lucros e resultados, na Semco, o que se percebe é a
participação efetiva dos indivíduos na totalidade de ações da organização, desde decisões
aparentemente simples até grandes mudanças. E, uma vez inserido na cultura da Semco, o que
75
configura como o grande diferencial nesta participação é que o indivíduo passa a agir de
forma naturalmente participativa, em todas as esferas e comunidades das quais faz parte.
4.1.1 Estratégia
Os benefícios do investimento em inovação da gestão podem ter sua percepção
retardada, o que pode gerar a percepção negativa e incorreta de que ela implica em custos
demasiados ou desproporcionais ao seu resultado (HAMEL, 2007). Porém, com o
comprometimento dos indivíduos, a organização pode se ajustar com mais agilidade,
respondendo com maior velocidade às exigências do mercado dinâmico e competitivo
(PETERSON; SPÄNGS, 2005).
As estratégias podem ser elaboradas por indivíduos não formalmente responsáveis ou
designados para isso, de qualquer forma, é preciso que todos estejam comprometidos com a
identificação de potenciais vantagens competitivas que beneficiarão a toda a organização
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
(...) a empresa se propõe a mudar sim, se precisar mudar uma estratégia, mudar o
caminho pra gente ter o sucesso, nós vamos fazer (...) e os concorrentes, muitas
empresas surgem fazendo o que a gente faz, mas de uma forma diferente (…)
(entrevistado 2).
Para a organização competir num ambiente dinâmico, suas estratégias devem
considerar tanto os aspectos internos como externos, despendendo tempo e energia para
aquilo que for relevante para seu tipo de negócio (SCHNEIDER, et al., 2009).
(...) é uma questão de mercado, o que eu visualizo é que são as pessoas que estão
voltadas para o mercado, é o diretor, o pessoal de vendas, que começam a definição
e falam: - olha, aqui este mercado não tá legal, a gente não tá vendendo, a gente tem
muito concorrente, vamos atuar em outro mercado (...) (entrevistado 3).
Num ambiente de concorrência, a ética se mostra como um valor fundamental, em
especial em organizações com mais liberdade e descentralização das decisões, o que exige dos
gestores uma atenção constante para reforçar a postura da organização (WIND; MAIN, 2002).
A capacidade de colocar em prática seus planos estratégicos, em especial aqueles de
longo prazo, garante a participação efetiva da organização na vida da comunidade do seu
entorno, investindo no aumento de capital, adquirindo bens e realizando negociações
(PORTER; KRAMER, 2006).
76
(...) a base da relação, assim, dos princípios é transparência, honestidade – é uma
empresa que não se envolve nesses escândalos, nesta questão de bola, de pagar...
sabe, não tem, preza muito por isso - , e preza muito também, é um dos valores,
pelas pessoas, eles querem que as pessoas trabalhem, e trabalhem felizes... estejam
aqui porque querem estar aqui, não só porque precisam (entrevistado 4).
Para aumentar a qualidade dos diálogos e das tomadas de decisão, a organização
deverá estar preparada para possíveis conflitos interpessoais, que podem inclusive ultrapassar
as fronteiras da organização (HAMEL, 2007).
o fato de você ter esta abertura de informações na Semco, isso é uma das partes do
modelo participativo, acho que isso é uma das grandes vantagens (entrevistado 3).
Mesmo assim, cabe considerar o custo-benefício desta estratégia, dado que contribui
com o sentimento de pertencimento, uma vez que é dado ao indivíduo o poder de contribuir
em assuntos importantes da organização (HAMEL, 2007).
(…) se precisar mudar alguma estratégia nós vamos sentar, se reunir com quem a
gente identificar que é necessária a presença, a participação, e a gente altera
(entrevistado 2).
(...) como a gente pretende que todos participem, só que é difícil juntar todo mundo,
você não vai colocar todo mundo para participar de todas as decisões, que acaba
sendo inviável, acaba isso não é eficiente, não é eficaz (entrevistado 3).
Ricardo Semler imprimiu características singulares, com base em suas crenças e
valores, tanto para a Semco, quanto para a Escola Lumiar. Questionando hábitos
administrativos e os comparando com as exigências do mercado por profissionais com
habilidades e competências para tomar decisões e mudar quando necessário, encontrou na
gestão participativa uma alternativa viável para aliar a valorização do ser humano com
resultados financeiros desejados (PINSKI; ROCHA, 2004).
(...) identificou que a autonomia, a horizontalidade do trabalho e a construção
comunitária necessárias no mercado de trabalho eram incompatíveis com um
modelo escolar baseado na lógica do momento (...) mais tarde (...) convoca-se um
grupo de pessoas de diversas áreas para debater sobre um novo modelo de escola
(...) a dinâmica fica muito próxima do dia a dia real (...) (entrevistado 6).
Novas ideias são consideradas perigosas, especialmente para aqueles que têm interesse
na ordem estabelecida. A discussão nos espaços organizacionais ainda é limitada a um
77
determinado período de tempo e de pessoas, o que contribui para o enfraquecimento da
participação dos funcionários (HAMEL, 2007).
(...) qualquer coisa que acontecer tem que estar sempre trocando, conversando (…)
tudo aqui a gente troca, conversa para poder evitar o erro (entrevistado 2).
Embora o erro figure como algo permitido na Semco, desde que se tire dele um
aprendizado, nota-se uma preocupação das pessoas por desempenhar adequadamente sua
função, tomando as decisões mais acertadas para o atingimento dos resultados positivos, ao
passo que se utilizam da informalidade e facilidade de acesso aos colegas para buscar
cumplices com quem dividir vitórias e derrotas.
Esta gestão horizontal demanda investimento de tempo e confiança, e se torna
eficiente a partir da integração dos sistemas organizacionais. Valorizando a habilidade de
trabalhar em equipe e contribuir com a solução dos problemas, mesmo que algumas decisões
e negociações mais complexas tenham de partir dos níveis superiores, este formato de
organização tende a alcançar velocidade e qualidade, além de promover o aprendizado
organizacional (MOHRMAN, 1995).
(...) a grande mudança a gente fez no passado, de horizontalizar a estrutura, a cadeia
de comando, trabalhar em pequenos grupos, trabalhar os processos de tomada de
decisão nos mais diversos níveis, isso fez com que o básico, o fundamental estivesse
presente e hoje, funciona mesmo com as mudanças que eventualmente precisam ser
feitas sob conta do negócio (entrevistado 5).
(...) o próprio modelo traz maior possibilidade da pessoa se sentir realizada. Aquilo
que eu falei no começo, me dizem que você participa das tomadas de decisão, o aliar
liberdade com responsabilidade, eu tenho a liberdade de dizer aquilo que eu penso,
eu tenho a liberdade de contribuir com o meu conhecimento da organização, ao
mesmo tempo tenho responsabilidade pelos resultados que aparecerem e,
principalmente, eu tenho... eu sou remunerado, sou recompensado pelo resultado
alcançado (entrevistado 5).
4.1.2 Estrutura
A estrutura representa o meio pelo qual a organização será gerida. Pode ser definida
como a divisão das tarefas e a coordenação das mesmas para alcançar os objetivos
estratégicos (SANTOS, et. al., 2014).
78
(...) acaba sendo mais trabalhoso, mais difícil principalmente com os jovens. (...)
como eles não tem uma referência anterior, é assim, a gente já teve muito trabalho, e
assim para eles se perderem, se desencaminharem, é muito fácil. Então toda hora a
gente tem que trazer para a realidade e dizer 'olha, tudo bem, aqui não tem controle
de horário, mas você precisa estar aqui este horário, a gente está te preparando
também para o mercado de trabalho', tem um compromisso além do dia a dia. Então
é um desafio, sempre foi! (entrevistado 4).
É um modelo em que você não pode ter uma visão de curto prazo. Como é um
processo de educação, você tá educando as pessoas a um novo modelo, e você está
se educando neste novo modelo também, porque, por incrível que pareça, até hoje a
gente tem dificuldade de encontrar empresas, muitas empresas que adotam sistema
semelhante... A gente ainda tem da nossa cultura, é mais comum, desde a educação
familiar, a educação na escola e a vida profissional, é muito mais um modelo
autocrático... então quando você muda esse modelo, é preciso fazer as pessoas
pensarem de uma maneira diferente, e encontrar caminhos diferentes, isso requer
tempo! (…) se você tem uma empresa que não tem esta visão de médio e longo
prazo, o modelo não funciona. Não dá certo. Você tem que dar tempo para que as
coisas amadureçam (…) o caminho acaba sendo mais longo, você precisa de mais
tempo, mas quando o processo acontece, ele acontece de uma maneira mais efetiva
(entrevistado 5).
Fazer uso da liberdade exige certo grau de maturidade, tanto que merece destaque o
fato de que pequenos aprendizes ou estagiários têm dificuldades de adaptação ao modelo, cuja
causa pode ser em parte a inexistência de experiências de trabalho anteriores, além da falta de
discernimento entre autonomia e responsabilidade na busca por resultados organizacionais
sustentáveis. Cenário que corrobora com a importância de uma educação básica que prime
pelo desenvolvimento de jovens com habilidades para a tomada de decisão.
Equipes autodirigidas atuam de modo independente, sendo formadas por pessoas que
reconhecem em si as habilidades necessárias para cada função. As tarefas ficam sob sua
responsabilidade, em especial a solução de problemas a partir das informações compartilhadas
pela organização (MOHRMAN, 1995).
(…) Eu entendo que é importante o processo participativo, e como te disse, acho que
as pessoas acabam se sentido parte daquilo e é um incentivo a mais para o trabalho
(entrevistado 1).
(...) percebo é que as pessoas são mais comprometidas, e elas se sentem mais
valorizadas (entrevistado 4).
(...) a desvantagem seria, vamos supor, amanhã eu saio daqui e vou para uma
empresa que é rígida, aí eu acho que a desvantagem é assim, você se sente num
ambiente tão bem, e vai para um outro modelo muito rígido, acho que talvez
nesse ponto, na mudança de empresa, e aí você se adaptar novamente a uma outra
estrutura, um outro ambiente (entrevistado 2).
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(...) quando você trabalha num modelo de administração participativa, você tem a
possibilidade de proporcionar às pessoas a chance de conhecer melhor o negócio,
proporcionar às pessoas um melhor entendimento a respeito das decisões tomadas,
principalmente porque, muitas delas, dessas decisões, são tomadas em conjunto. Isso
faz com que as pessoas consigam se engajar mais ao trabalho (...) (entrevistado 5).
Frente a uma nova demanda ou necessidade, podem surgir novas equipes, organizadas
informalmente, que serão integradas por colegas afins, na busca de otimizar as estruturas,
papéis e processos, direcionando-os para a adaptação necessária para manter a produtividade e
a lucratividade organizacional (MOHRMAN, 1995).
(...) nós vamos fazer uma mudança, estamos mudando, vamos mudar para o interior,
então esta questão da mudança foi discutida com todos os gestores, os prós, os
contras, como fazer, quando fazer, e tudo mais... então, ela é discutida, não é uma
pessoa que tem uma ideia e impõe aquela ideia. Todas as ideias são discutidas
(entrevistado 1).
(...) vai ser contratada uma pessoa para a engenharia, eles chamam uma pessoa da
área de assistência técnica uma de compras, uma pessoa da área de contratos, uma
pessoa da área de fábrica, uma pessoa de uma outra área, e todas estas pessoas se
juntam para participar desta entrevista. (...) todas as pessoas podem fazer perguntas,
(...) Então praticamente todos participam da contratação de alguém aqui dentro da
empresa (entrevistado 1).
(…) tem uma interação muito boa entre os setores, acho que não tem que ter
nenhuma alteração, até reuniões departamentais, assim, um setor quer a participação
do outro, convida, aí pode falar um pouco do seu departamento (entrevistado 2).
(...) quais são as pessoas que podem colaborar mais nesse momento? E aí convida
estas pessoas, chama ou estas próprias pessoas já se envolvem naturalmente naquilo
e acaba sendo compartilhado (entrevistado 4).
(..) a partir do momento em que eu tenho a possibilidade de participar das tomadas
de decisão, e aí tem uma série de coisas que são de minha responsabilidade, isso
traz, apesar de trazer a carga da responsabilidade, ao mesmo tempo te traz a
satisfação, o prazer, de 'bom, eu faço parte disso, aquilo que der certo eu tenho parte
nisso, e o que der errado eu também tenho a minha responsabilidade sobre' (...)
(entrevistado 5).
Embora uma equipe seja constituída por um número reduzido de pessoas, que
conciliam habilidades e competências na busca de um objetivo comum, o resultado é coletivo
e impactará na organização como um todo. Além do resultado inferido, a autonomia para a
realização das tarefas tende a promover oportunidades de aprendizagem, desenvolvimento e
um maior nível de participação, aumentando por consequência a motivação, a criatividade e a
inovação (ANDRÉS; BRONCANO; MONSALVE, 2015).
80
Os colaboradores reconhecem as organizações que valorizam os esforços e ideias
individuais e, como retorno, contribuem com soluções competitivas e compartilham ideias
entre departamentos (RODRIGUES; VELOSO, 2013), visto que o resultado impactará na
organização como um todo.
(…) Acho que esta questão da participação, de você poder opinar, você tem uma
ideia, você pode levar direto para o seu diretor, não precisa passar para o seu chefe,
especificamente; a questão da empresa liberar e sempre estar mostrando para os
funcionários como tá andando sua situação financeira (entrevistado 1).
(...) acredito que a gestão participativa na verdade força que as pessoas se
desenvolvam em outras habilidades. Então você é contratado para fazer projetos na
Semco, mas você acaba sendo demandado por tomar decisões (...) (entrevistado 3).
(...) para participar você tem que conhecer, tem que aprender coisas, então, é um
processo constante de desenvolvimento de todo mundo, independente da posição
hierárquica, da função (entrevistado 5).
Abordagens clássicas e estratégicas direcionadas para períodos estáveis da economia
estão defasadas. As organizações se deparam com menor previsibilidade e maior
complexidade sendo imprescindível potencializar seu desempenho (BARSADE; O’NEILL,
2016).
(…) Então acho que nós costumamos chamar de informalidade, acho que esta
informalidade que nós trabalhamos aqui, ela ajuda muito (entrevistado 1).
(…) a Semco na verdade ela discute a decisão com um grupo de pessoas, não é o
diretor que deu uma ideia na cabeça dele ele chega lá e impõe as coisas. Ele traz o
assunto para discussão com um grupo de pessoas, assim como, por exemplo, uma
pessoa de baixo também pode levar uma ideia que vai gerar uma decisão de
mudança talvez até na empresa, e isso é discutido entre vários (entrevistado 1).
Foi levantado pelos entrevistados um paradoxo: o ônus e o bônus da informalidade.
Embora concordem com as vantagens de se trabalhar num ambiente informal, e o quanto as
decisões podem ser aceleradas por esta característica, também destacam a necessidade de se
ter alguns processos formalizados, garantindo registros para pesquisas futuras ou mesmo
documentação para possíveis fiscalizações ou respostas de processos judiciais.
Ao mesmo tempo em que trabalham para agir rapidamente frente ao contexto
competitivo, cabe voltar sua atenção à cultura emocional: em geral, emoções positivas estão
associadas ao melhor desempenho, a autorresponsabilidade e ao aumento da confiança. Em
contrapartida, também o desgaste por excesso de trabalho pode ser levado em consideração,
81
de forma a não desestimular a colaboração dos indivíduos e suas equipes (CROSS; REBELE;
GRANT, 2016).
A comunicação interna se destaca como um pilar fundamental numa estrutura que
oportuniza liberdade: através dela os indivíduos adquirem segurança para participar com
ideias e soluções, deixando de lado o constrangimento e o medo da demissão. Apresentar suas
ideias passa a ser um funcionamento natural nesta cultura participativa (DETERT; BURRIS,
2016).
(…) Eu vejo que no mínimo ela gera a curiosidade nas pessoas, certo, e força um
pouco a pessoa em vez de ficar só reclamando ela 'poxa, eu to reclamando, mas não
dou nenhuma ideia, não participo, poderia participar'. Então, antes de reclamar ela
fala 'o que eu poderia estar fazendo pra ajudar?' (entrevistado 1).
(...) você tem que compartilhar conhecimento, pra que as pessoas possam mesmo
participar (entrevistado 5).
Na Semco, compartilhar ideias é algo natural, que faz parte da cultura. Independente
da formação, posição ou cultura, as pessoas que fazem parte da Semco são incentivadas a
participar, questionar e exercer sua criatividade (PINSKI; ROCHA, 2004). Com isso, se
confirma a informação de Detert e Burris (2016), de que ao estarem convencidas de que a
contribuição é segura, torna-se possível implementar a cultura da participação em todos os
departamentos da organização.
Somado a isso, quando todos ficam cientes, por exemplo, do teor da reunião, como
forma de se preparar para ela, levando sugestões ou considerações relevantes, bem como as
diretrizes e compromissos são informados de forma franca e direta, o ato de contribuir se
torna menos frustrante e inútil para os funcionários (DETERT; BURRIS, 2016).
(...) de 2-2 meses, 3-3 meses, (…) olha tal mês vai ter a reunião, (...). Nesta reunião
ele apresenta toda a situação da empresa, é discutido todos os problemas da empresa
com todos, é aberto para a pessoa dar opinião, se tem alguma ideia, até para a área
de vendas, então a pessoa da área de compras por exemplo, se tiver uma ideia para
ajudar em vendas, pode chegar e dar a ideia (entrevistado 1).
(...) em uma reunião, a gente pede, pede que outras pessoas participem, pede que as
pessoas tragam assuntos (entrevistado 4).
A própria presença do gestor geral no mesmo ambiente dos demais, fazendo uso do
mesmo tipo de mesa e cadeira das demais pessoas, como são denominados todos dentro da
82
Semco, sem uma secretária para anunciar possíveis interessados em conversar, reforça esta
cultura da transparência.
Como apontam Reeves, Levin e Ueda (2016), para descobrir inovações, os líderes
precisam se envolver com os funcionários, de forma a recolher informações novas e
relevantes. Neste processo, também podem identificar desafios e soluções inovadoras visíveis
apenas em um nível específico da organização.
(...) a gente precisa manter com bastante frequência é a conversa com as pessoas que
ocupam um cargo de liderança, para evitar tomar decisões da maneira tradicional,
ele como líder, ele precisa constantemente compartilhar essa tomada de decisão com
a sua equipe (…) a gente precisa insistir (…) todo mundo aprende neste modelo, e
está aprendendo permanentemente, constantemente (…) é ter a postura, você trouxe
um problema, legal, qual é a solução dele? A solução não está comigo, vamos
discutir, eu não quero discutir o problema, quero discutir a solução (entrevistado 5).
4.1.3 Processos
A descentralização e a mudança sistemática de processos e rotinas independentes ou
interdependentes oportunizam rapidez de resposta às demandas de clientes e capacidade de
absorver novas tecnologias. No entanto, a autonomia que permite decisões rápidas exige uma
conexão e coordenação de processos (MEIRELLES; CAMARGO, 2014).
(...) você percebe que se você não tiver uma liderança adequada dentro da Semco,
que compartilha dos valores da Semco, se esta pessoa não, enfim, ela não se
enquadra, ela acaba naturalmente saindo, ela em algum momento outras pessoas vão
entrar em conflitos com ela, ou então ela mesmo não vai gostar, ela vai sair, então
com o tempo o time vai se formando. E a mesma coisa os liderados. Se você tem um
liderado que prefere que cada tarefa seja definida, que seja mandado, na verdade não
mandado, mas que seja liderado de uma forma que é outro tipo de liderado, ele
acaba não ficando, porque a gente precisa também que estas pessoas tomem
decisões, que andem sozinhas, que... acho que com o tempo este time vai sendo
formado (Entrevistado 3).
Por meio de metas estabelecidas, a estrutura horizontal permite aos indivíduos tomar
as decisões junto àqueles que serão afetados diretamente por elas (PETERSON; SPÄNGS,
2005). Os processos permitirão que o fluxo das informações necessárias chegue a estes
indivíduos, integrando os sistemas de modo flexível e reconfigurável, sendo possível gerir a
equipe e estabelecer prioridades (GALBRAITH, 1999). Por permitir esta integração, o
gerenciamento de processos tem papel de destaque na organização (GONÇALVES, 2000).
Cada uma das atividades organizacionais, executada a partir de uma demanda, implica
em uma cadeia de operações. Esta sequência requer tempo, recursos humanos e materiais,
83
para promover o processo cujo resultado seja compatível com o que estava planejado
(MORHMAN, 1995).
(...) semana passada, por exemplo, a gente reuniu um time de pessoas que trabalham
aqui (...) a gente pensou, 'puxa, vamos chamar mais algumas pessoas que conhecem
bem, que trabalham em outra áreas, reuniu um grupinho e falou: - olha, vamos
discutir, fazer um brainstorming, fazer uma avaliação do que pode ser melhorado pra
esse ano (entrevistado 3).
A ciência de que deve partir para a ação, independente de ter recebido a ordem para
isso, é dada às pessoas assim que entram na organização e recebem o Manual de
Sobrevivência, uma cartilha nos moldes de revista em quadrinhos, com muitos desenhos
coloridos e autoexplicativos, que informam as principais práticas e valores da Semco, usando
uma linguagem simples e direta. Formulado quando iniciou o processo de mudança nos anos
80, até hoje é revisitado a fim de disseminar a cultura da organização.
(...) O que segue tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma língua.
Porém, é importante lembrar que não queremos pessoas sem opinião na empresa –
grite e brigue quando alguma coisa não está certa ou não bate com a sua visão –
questione bastante, e lute com outros pela mudança de qualquer coisa que está
escrito aqui, se houver necessidade. Enquanto nossas diretrizes estiverem em vigor,
porém, é importante que todos remem o barco na mesma direção (...) (Manual de
Sobrevivência Semco).
(...) A gente tem o que rege os valores da Semco (...), que é o Manual de
Sobrevivência que a gente procura resgata-lo, que a gente procura usá-lo sempre que
possível. Então, (...) não faz muito tempo, a gente costumava, algumas pessoas
falavam: - poxa, ninguém tá lendo o manual, tem gente que nem sabe o que é (...), a
gente vinha para as reuniões de engenharia e abria alguma página e lia, e discutia
sobre isso, então acho que na verdade é uma forma de relembrar, de resgate (...), a
gente faz workshop, a gente discute algum tema específico. Alguns anos atrás (...) a
gente fez um resgate muito interessante, a gente criou um código de conduta (...) e
dentro daquele grupo ali daquele workshop, as pessoas falaram o que é importante, o
que estas pessoas deveriam fazer mais, o que que a gente se compromete fazer daqui
para a frente, a gente escreveu isso, escreveu à mão mesmo num quadro, cada um foi
lá achou que aquilo estava válido, assinou e tem esse quadro, (...) eventualmente
você vê ele. Então isso foi uma forma de revisão (Entrevistado 3).
(...) A gestão participativa se faz presente na escola, estimulando a construção da
autonomia pela gestão de tempo e recursos: se planeja coletivamente as atividades
do dia ou da semana; as crianças conquistam sua mobilidade, uma vez que não
precisam andar em fila, por exemplo; são ouvidas e decidem em conjunto, como vai
ser a vivência do dia (salvo detalhes como lanche e limpeza, por exemplo, que
demandam ajuste de horário dos profissionais responsáveis). Existe uma
possibilidade de liberdade bastante marcada, e a possibilidade da criança poder
tomar uma decisão (Entrevistado 6).
84
A comunicação não fica restrita apenas aos valores, a proximidade das pessoas que
trabalham na organização acaba por estimular a conversa e a troca de ideias, seja para
melhorar processos ou para estar inteirado sobre o que está acontecendo na organização e no
mercado como um todo.
(...) o que a gente faz, tem estas reuniões gerais em que participam todos os
funcionários, então ali principalmente as informações todas sobre a empresa, são
repassadas; temos as reuniões departamentais, em cada gestor faz uma reunião
mensal com sua equipe; e tem a reunião de dirigentes, reunião dos gestores. Então
muito assim, o que é passado nesta reunião de dirigentes, os dirigentes eles têm a
responsabilidade de passar pros colaboradores nesta reunião do departamento... é
mais, acho que isso, mais conversa (...) (Entrevistado 4).
Torna-se fundamental para a organização agregar e combinar ativos para a melhoria
contínua de seus processos (MEIRELLES; CAMARGO, 2014).
Periodicidade definida, não, não existe, isso é de acordo com o decorrer do ano, do
negócio, da necessidade, condições de mercado (Entrevistado 1).
(...) a gente não tem aquele modelo de processo super estruturado, onde tá tudo
escrito, bonitinho e que de vez em quando precisa revisar... a gente não tem isso!
Isso acontece realmente no dia a dia. As coisas vão acontecendo e aí você vai
criando processos quando necessário, revisando processos quando necessário, não
é... não tem aquela coisas assim certinha (Entrevistado 5).
Características diferenciadas como flexibilidade do trabalho em equipe, remuneração,
possibilidade de capacitação, segurança no trabalho e transparência, são reconhecidas como
práticas que geram o maior nível de comprometimento entre os funcionários (ANDRÉS;
BRONCANO; MONSALVE, 2015).
O processo de atração, recrutamento e seleção de pessoas deve considerar a
personalidade dos indivíduos, para além da função para a qual se candidata. Para tanto, as
entrevistas intensivas se mostram muito adequadas, visto que que avaliam se a pessoa gosta
de trabalhar em equipe, consegue resolver problemas, qual sua postura diante de conflitos e
seu desejo em aprender sempre (GALBRAITH, 1999).
(...) forma de contratação que passa por aquela entrevista integrada, então várias
pessoas analisam esse candidato, então na verdade vai ser uma coisa menos
formatada, menos de avaliação, menos de critério, mas talvez de sentimentos, e
você consegue numa entrevista perceber muito da pessoa (...) (entrevistado 3).
85
(...) o RH ele faz uma pré-seleção das pessoas que estão tecnicamente dentro do
perfil e até se tem o perfil pessoal da empresa, aí o gestor entrevista, avalia
principalmente esta questão técnica, a gente entra num consenso, 'acho que estes
dois ou três candidatos têm o perfil e acho que poderiam entrar, qualquer um destes
candidatos aqui', e aí a gente chama para esta seleção integrada. Quem participa: o
RH, o gestor da área, os pares desta pessoa que vai entrar, e pessoas de outras áreas
que tenham uma relação direta. E quem define o candidato aprovado é este grupo
(entrevistado 4).
Num ambiente dinâmico a mudança será pauta diária. Para tanto, a integração
horizontal acontecerá por meio de um conjunto de mecanismos claros e os incentivos devem
estar alinhados, promovendo o desenvolvimento e a satisfação das necessidades da
organização (MOHRMAN, 1995). As decisões para ganho de velocidade e qualidade tornam-
se imprescindíveis para haver sincronismo nas interfaces verticais e horizontais da
organização (UEMURA, 2006).
(...) no meu departamento, se tiver um processo que nós estamos identificando que
está engessado, que precisa ser alterado, nós vamos sentar, conversar e vamos
mudar. E em todos os departamentos existem os processos, que nem no meu caso
nós temos, tem a definição, mas se precisar alterar, qualquer momento, com certeza
a gente conversa e vamos alterar. Tem esta abertura (entrevistado 2).
A gente muda bastante. Nossos canais acho que podem ser melhorados, nós temos
apesar de ter as reuniões, e a gente está, estamos muito próximos agora, tudo
praticamente junto, então a comunicação acaba sendo até rápida, mas pode falhar,
como já aconteceu. Às vezes falha porque você acredita que a pessoa já está sabendo
e não está. Eu acho que tudo pode melhorar (entrevistado 2).
(...) tem a reunião geral, que é onde todo mundo fica sabendo de todas as
informações, o pessoal da engenharia, assistência técnica e suprimentos tá muito lá
na fábrica, eles tão sempre conversando, sempre juntos, então nessa parte, tudo que
é relacionado a cliente, a nossa venda, estão sempre muito conectados de tudo
(entrevistado 2).
(...) as atividades que nós fazemos são muito variadas, tem esta abertura que nem
falei, da gente sentar, conversar, 'olha, como que a gente vai fazer isso', (…) não é
engessado (entrevistado 2).
Como destacado na pesquisa de Peterson e Spängs (2005), a Semco mantém como
pilares do seu modelo de gestão a participação dos indivíduos na tomada de decisão; a
participação nos lucros, o livre fluxo de informações e a transparência nas relações. Mas
mesmo com uma gestão mais próxima do ser humano, com processos que permitem a
autonomia e a tomada de decisão, a organização passa por problemas e dificuldades, como
contestar processos judiciais e causas trabalhistas. A informalidade, não do modelo, mas
86
característica da organização, resulta na falta de registros muitas vezes importantes para
consultas futuras.
De fato, mesmo numa gestão participativa, as atividades precisarão ser coordenadas;
os esforços individuais, alinhados; os objetivos, definidos; o conhecimento, disseminado; e os
recursos financeiros, alocados; mas, cada vez mais, esse trabalho será distribuído para as áreas
secundárias (HAMEL, 2007).
(...) a ideia é que todos tomem conhecimento, sim. E obviamente nem sempre é o
que a gente quer.... Eu gostaria de fazer, por exemplo, tem uma linha de
equipamentos que a gente tem muita experiência, eu gostaria de trabalhar mais nela,
e a Semco acaba investindo em outras linhas, mas é porque o mercado que demanda
essa postura, essa direção da Semco, então a gente tem que entender isso, também
(entrevistado 3).
Mais uma vez a maturidade e a co-responsabilidade pelos resultados da organização
promovem uma visão ampla das decisões, de forma a deixar claro que não se trata de
retaliação ou preferência pessoal. As decisões precisam levar em conta a saúde financeira,
como forma de garantir a segurança da organização e de todos que dela fazem parte.
A participação representa um conjunto de regras ou procedimentos que levam à
tomada de decisão, criando oportunidades de envolvimento e, quando efetiva, tem papel
fundamental na redução de custos, na qualidade dos produtos e serviços, no aumento da
criatividade e na redução do absenteísmo e rotatividade dos colaboradores (VALLADARES;
LEAL FILHO, 2003).
4.1.4 Pessoas
Quando o trabalho deixa de ser percebido apenas como um contrato, e as ações das
partes passam a ser mais naturais e voluntárias, a dedicação e o comprometimento suscitam o
atingimento das metas e objetivos do grupo (HAMEL, 2007).
De forma geral, os relatos dos entrevistados destacam esta naturalidade, proporcionada
em grande parte pela participação conjunta nas tomadas de decisão, o que, segundo eles, se
mostra como um aliado no amadurecimento dos indivíduos, que se tornam mais responsáveis
e engajados com os resultados da organização.
(...) me sinto motivado por outros valores, por ter pessoas que eu gosto, o ambiente,
acho que isso tudo é uma parte da motivação das pessoas, você está num ambiente
bacana, as pessoas se sentem à vontade (…) e isso ajuda na motivação (entrevistado
3).
87
A natureza humana exige reconhecimento. Sem ele, as pessoas perdem o senso de
propósito e se tornam insatisfeitas, improdutivas. Ao colocar mais poder de tomada de decisão
nas mãos de seus funcionários, a empresa se torna mais eficiente e flexível, à medida que os
colaboradores melhoram financeira e pessoalmente (SEMLER, 2000), e o ambiente se torna
mais agradável e menos controlador (VANDERBURG, 2004).
(...) as pessoas só mudam quando elas entendem a razão da mudança... já entendendo
a razão da mudança é difícil, se não entender, esquece, mudanças não vão acontecer
(...) (entrevistado 5).
Só vale a pena trabalhar num lugar que dê orgulho. Crie este orgulho na qualidade do
que você faz (...) (Manual de Sobrevivência da Semco).
Este orgulho transparece nas falas, deixando claro que não faz parte apenas de um
discurso, mas do dia a dia das pessoas. Chama igualmente atenção, o fato de que foram
relatados momentos de sucesso, em paralelo com situações de dificuldades, que exigiram dos
envolvidos a revisão e readequação de suas participações.
Na esfera das necessidades, se encontram os aspectos financeiros de proteção, a
segurança de um plano de aposentadoria, saúde e seguro conta acidentes, salários anuais
garantidos. Bem como o resguardo dos sindicatos trabalhistas, que mais diretamente
regulamentam promoções e demissões, normas para reclamações, provisões para arbitramento
e proteção contra mudanças de horários e categorias de trabalho (MCGREGOR, 1973).
Para que se tornem práticos, os valores precisam ser internalizados e traduzidos,
mesmo que isso demande sistemática e, num primeiro momento, reduza a produtividade e
desencadeie o caos (HAMEL, 2007).
(...) aqui as pessoas tem que ser comprometidas, (...) Às vezes, a pessoa entrar aqui e
acha que 'posso fazer o que eu quero', só que não vai cumprir o que ela precisa fazer,
o seu trabalho. Então assim, acho que a gente precisa sentir acho que é isso,
comprometimento da pessoa e flexibilidade dela (entrevistado 2).
(...) os dois principais (valores) é a transparência e a confiança. A transparência,
assim, é pra todos, então a gente tem uma reunião geral que acaba acontecendo a
cada dois meses, depende, ali são apresentados todos os resultados da empresa,
então todo mundo acompanha isso, e é tudo muito transparente (...) Tem gente até
que não gosta disso (...) E aí a gente sempre fica naquele dilema, a gente fala ou não
fala?! Se a gente não falar vai contra os princípios, então, é melhor falar, ser
transparente (…) E aí, entra também a questão da confiança. Então quando existe
uma quebra de confiança entre a empresa e (…) as pessoas, aí é muito difícil de se
manter a relação de trabalho, porque esta seria a base aí de todo o relacionamento
(entrevistado 4).
88
(...) acho fundamental (...) a crença no ser humano. Acreditar que ele tenha
capacidade de se auto-determinar. A crença na importância da liberdade com
responsabilidade, as duas precisam andar juntas pra que a coisa funcione
adequadamente. Transparência... também é fundamental para o nosso modelo
(entrevistado 5).
O dilema de ser ou não transparente impacta diretamente nos valores do modelo
participativo, e destaca tamanha a dificuldade das pessoas frente às mudanças e condições que
alteram o status quo, impactando no comportamento contraproducente de alguns indivíduos
que, em lugar de buscarem alternativas para superar as possíveis dificuldades, bloqueiam a si
mesmos de forma a atuar contra os objetivos da organização.
Todos os membros de uma organização deveriam ter permissão para agir de forma
autônoma, até onde as circunstâncias permitissem. Assim, a empresa tende a aumentar a
chance de identificar oportunidades inesperadas. Esta forma de trabalho acaba também por
estimular a motivação dos indivíduos para a criação de novos conhecimentos que são
compartilhados com os demais membros (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
(...) a autonomia, a horizontalidade do trabalho e a construção comunitária
necessárias no mercado de trabalho, eram incompatíveis com um modelo escolar
baseado na lógica do momento (...) (entrevistado 6).
Para assumirem uma postura de tomadores de decisões e de participantes efetivos na
organização, os indivíduos precisam estar preparados. Se esta preparação acontecer desde a
educação escolar, talvez seja possível conviver mais naturalmente com a autonomia.
(...) constatações simples como identificar que nem sempre um estudante mais velho
sabe mais que o mais novo; que se determinado assunto não é conhecido, pode ser
buscado; que não é preciso estar entre iguais para aprender, fazem parte de uma
dinâmica natural na vida dos estudantes que passam pela escola (...). O feedback das
famílias, é de que marcadamente suas crianças são muito mais seguras em outros
ambientes; e que o currículo não linear não se configura como problema, ele já sabe
aprender a aprender e vai em busca do que ainda não conhece (entrevistado 6).
A condução das tarefas é de responsabilidade individual nas equipes autogeridas. As
prioridades e requisitos para o atendimento dos objetivos coletivos envolvem os indivíduos de
forma que o trabalho em equipe, a comunicação, as habilidades e a participação na solução de
problemas são valorizados como recompensa (MOHRMAN, 1995).
89
(...) ninguém fica me dizendo o que eu tenho que fazer (...) então ninguém precisa me
dizer o que fazer. Por outro lado, essa é uma carga muito grande, porque eu assumo
muitas vezes o que eu tenho que fazer e se acaba assumindo muitas vezes muito mais
do que numa outra estrutura um pouco mais segmentada, mais burocrática, menos
participativa... então acaba assumindo muitas coisas, enfim, acho que todo mundo
acaba fazendo isso, e você acaba muitas vezes trabalhando demais (…) acho que a
cobrança acaba sendo sua, mesmo (entrevistado 3).
(...) outra coisa que acho que tá ligada um pouco no compartilhar, não bem o poder,
mas as decisões, é a seleção integrada (...) Então se a maioria ali entrar no consenso
que o melhor candidato é X, mesmo que para o gestor é o Y, vai se entrar no consenso
e a maioria que vai escolher (entrevistado 4).
É possível ponderar que aqueles que assumem a postura de autonomia frente às
responsabilidades de seu cargo, também o fazem fora da organização, levando trabalho para
casa nos finais de semana ou férias, o que muitas vezes culmina numa sobrecarga de trabalho,
dado que os resultados gerais passam pelo atingimento dos resultados individuais.
A autonomia representa o grau de controle que os trabalhadores exercem sobre seu
trabalho. Ao passo que, ao transferir autonomia para os indivíduos, a organização mantém as
equipes motivadas e confiantes nas suas estratégias e mudanças de rota (HAMEL, 2007).
Também, a tomada de decisão se torna cada vez mais importante, dado que a concorrência
está baseada no fator tempo (GALBRAITH, 1995).
(...) eu gosto da liberdade que eu tenho, como eu falei, ninguém precisa ficar
dizendo o que eu preciso fazer, eu sei o que eu tenho que fazer, eu aprendi o que
tenho que fazer, e eu faço (entrevistado 3).
(...) Muitas vezes eu também não sei o que fazer do projeto, apesar de ter um pouco
mais de experiência. Então eu dou alguma diretriz, digo 'olha, você pode fazer
assim'... mas eu mesmo dou a liberdade 'se você achar outra forma melhor, pode
fazer' (...) (entrevistado 3).
(...) eu acho que uma coisa importante pra você manter uma estrutura como essa,
participativa é uma formação de um bom time (...) (entrevistado 3).
Formar equipes demanda um investimento considerável de recursos, e alteração do
paradigma de desenvolvimento individual para dar ênfase ao desenvolvimento de grupos e
equipes. A liderança executiva e a moldagem da integração horizontal no topo da cadeia são
fundamentais para o processo de mudança (MOHRMAN, 1995). E a comunicação tem papel
importante na prática da gestão da mudança, e demanda atenção de todos os níveis para que
seja clara e adequada ao receptor (PINSKI; ROCHA, 2004).
90
(...) a gente faz muita questão de conversar com as pessoas a respeito do modelo,
também aí a pessoa precisa ter interesse em conhecer e se adaptar, a essa nova forma
de trabalho; perceber nela também transparência... são coisas que eu busco perceber
nos processos de seleção que eu conduzo. Eu acho que o próprio modelo de seleção
integrada leva o candidato até a perceber se a Semco é uma empresa onde ele quer
trabalhar ou não, porque não é toda pessoa que se sente bem em ser entrevistado em
grupo, ser avaliado... mesmo quando você está contratando alguém que vai para uma
posição de liderança, você ser entrevistado pelos seus futuros subordinados (...)
(entrevistado 5).
Mas nem todas as pessoas se adaptam a uma organização cujo modelo de gestão é o
participativo. Muitos indivíduos precisam ser coordenados, dirigidos, e seguir processos pré-
determinados, uma vez que não desenvolveram a habilidade de autonomia ou preferem não se
responsabilizar pelos resultados como um todo, apenas pela realização sistemática de suas
funções.
A adesão das pessoas aos objetivos da organização faz com que todos saibam o que
devem fazer. Isso não elimina uma direção firme, mas uma autoridade baseada na confiança,
onde as lideranças usam do carisma e competência para gerir suas equipes, por meio de
relacionamento e não hierarquia (LIMA, 2010). Em lugar da relação chefe-subordinado, a
gerência passa a ter envolvimento com as pessoas, de maneira a coordenar o trabalho em
parceria com os demais. Cabe aos gerentes assegurar que as equipes se desenvolvam na
direção dos objetivos organizacionais, para respectivo alcance das recompensas
(MOHRMAN, 1995).
Mais liberdade, você consegue desenvolver melhor suas atividades, porque você
pode trazer ideias, não fica aquela coisa engessada, se tem que cumprir aquilo, não,
de repente você tem a liberdade de conversar com o seu gestor da mesma forma que
você conversa com o seu colega de trabalho. Então acho que isso facilita o ambiente,
a troca de ideias, acho que melhora para a empresa, acho que a empresa ganha com
isso (entrevistado 2).
(...) O que eu vejo, o que eu sinto, como a gente tem assim uma autonomia muito
grande pra fazer as coisas, você tem a chance de errar... então não é aquela empresa
'se você errar, você já vai ser punido', não você tem a chance de participar de vários
assuntos, de se envolver (entrevistado 4).
A gente foca flexibilidade, bom relacionamento interpessoal é importante, iniciativa,
se for também um cargo de gestor, é importante que o gestor não só delega, ele
participa também, então tem que ser alguém que faça e também faça a gestão, tem
que ser alguém mão na massa e gestão (...) (entrevistado 4).
Para muitos indivíduos, o movimento da cultura do trabalho em equipe se mostra
desconfortável, em especial quando a organização está em processo de transição de modelo.
Dada a nossa orientação cultural, é provável que essa transição seja efetuada somente se as
91
organizações atentarem para a necessidade de reconhecimento pessoal e para o sentido de
realização. Para tanto, cabe o uso de mecanismos que incorporem o reconhecimento do valor
pessoal em paralelo com o reforço do espírito de equipe. Implica, também, recompensar o o
esforço de desenvolver meios para que os próprios membros identifiquem, claramente,
contribuições superiores (MOHRMAN, 1995).
(...) quando é necessário, ou numa reunião geral quando alguém levanta uma
questão, todo mundo conversa, troca, então... os valores estão sempre sendo
praticados (entrevistado 2).
(...) é bom para a pessoa, é bom para a empresa essa questão da participação, poque
ela se sente parte daquilo, ela é parte daquilo, na verdade ela se sente parte daquilo, e
quando ela é parte daquilo, ela vai encarar de forma diferente (entrevistado 4).
(...) você, obrigatoriamente, precisa acreditar na capacidade de desenvolvimento, de
crescimento e de mudança do ser humano, que muitas vezes isso a gente não
encontra por aí... Então, se você não acredita que a pessoa tem, independente do seu
grau de instrução, independente da experiência profissional ou pessoal que ela tenha,
ela pode sim crescer, se desenvolver, dentro da sua, do seu momento tem condição
de contribuir para o processo. Esta é uma crença fundamental, se ela não tá presente,
o processo também não acontece. E não ter medo de que você pode errar! Que você
pode tomar uma decisão de ir pra um determinado caminho e não é aquele caminho
e você precisa refazer... Então, esse processo de aprendizado e de retomada e tal
também precisa estar presente. Não é uma coisa que você planeja e vamos lá... o
caminho não é reto, não é linear... Então também é ter isso consciente e acreditar que
as curvas fazem parte do processo, e enriquecem inclusive (entrevistado 5).
O grande desafio acho que foi justamente trabalhar com este momento da
desconfiança. Volto a dizer, ele é natural, mas você precisa tomar um cuidado
bastante grande pra que esta desconfiança se dissipe. Então era um momento de
muita responsabilidade: como fazer com que as pessoas acreditassem que era uma
coisa boa para todo mundo (...) (entrevistado 5).
Em um mercado em que a diferenciação tem como base a criatividade, uma força de
trabalho motivada sempre superará o desempenho de uma que é meramente diligente. Os
seres humanos sentem mais prazer quando fazem as coisas que desejam fazer, em lugar de
realizar o que foi determinado (HAMEL, 2007).
(...) você saber que aquela atividade depende de você, é um desafio, e aí acho que a
satisfação pessoal, você falar 'estão me dando esta responsabilidade', aí tem a
motivação que você vê que o pessoal está trabalhando em conjunto, o pessoal 'quero
que aconteça, vai ser o melhor', a gestora de tar junto, de falar, 'não, vamos lá', às
vezes você está meio desanimado, então acho que assim, que é um conjunto de
coisas pra te motivar. A equipe, que nós temos um bom relacionamento, tem abertura
para falar, para dizer se não tá bom, esse é o caminho, não esse não é o caminho,
vamos melhorar, então acho que isso motiva, pelo fato de você ter esta liberdade, é
uma motivação (entrevistado 2).
92
Uma coisa que me chama bastante atenção também, eu venho pra Semco motivado,
porque eu não venho pra Semco como, eu não sinto como um trabalho, a maior
parte das pessoas que trabalham comigo são meus amigos também, a gente sai da
Semco, vai tomar uma cerveja, se encontra pra fazer algumas coisas nos finais de
semana, então isso acaba sendo, não só parte do meu trabalho, acaba sendo parte da
vida. Então acho que isso é uma vantagem grande (entrevistado 3).
Uma forma de construir uma empresa que seja adequada para o futuro parece ser
construir uma que também seja adequada aos seres humanos. Conceber um sistema de gestão
que respeite e trate adequadamente a iniciativa, a criatividade e a paixão do ser humano, se
mostra essencial para o sucesso (HAMEL, 2007).
(...) Nas outras empresas, chegava no domingo à noite, 'ai, meu deus, ir pra lá de
novo, aguentar aquela pessoa, não sei o que...', porque aqui, estes problemas
existem, mas você tem a liberdade de você chegar e falar. Se tá com uma dificuldade
com uma pessoa, ou problema... qualquer coisa, você vai, seja seu gestor, seja quem
for, você vai, chama e você fala, você pontua, 'olha, não tá legal, tá acontecendo
isso, e eu tô me sentindo desta forma!'. Isso até é bem visto aqui! Então, esta questão
de você poder falar o que você pensa, o que você sente, é o que faz muita
diferença (entrevistado 4).
(...) acredito que é um modelo que proporciona pras pessoas a possibilidade de um
crescimento, de um amadurecimento, tanto profissional quanto pessoal, porque você
acaba levando os fundamentos do modelo para a sua vida como um todo, e que outro
modelo não te proporciona (entrevistado 5).
O aprendizado em coordenar esforços de muitas pessoas, sem a promoção de uma
hierarquia opressiva de administradores; a manutenção do controle sobre os custos sem
sufocar a imaginação humana; e construir organizações em que a disciplina e a liberdade não
sejam mutuamente exclusivas (HAMEL, 2007), parece caracterizar a gestão participativa.
Tanto que ao serem questionados sobre como se sente atuando na Semco, as respostas
retratam um clima organizacional positivo, especialmente para o Departamento de Recursos
Humanos:
Eu estou há 20 anos na empresa, eu me sinto bem. As pessoas falam 'ah, eu não
tenho vontade; eu acordo de manhã e puxa, vou voltar para o trabalho, vou ter que ir
lá na Semco'... eu tenho amigos aqui na Semco, de longa data, tem pessoas novas...
quando tem pessoas novas eu procuro falar um pouco da minha pessoa, da minha
experiência (...) (entrevistado 1).
Eu gosto muito daqui (entrevistado 2).
93
Eu me sinto bastante realizado. Eu me sinto bem. Me sinto, como falei, ninguém
precisa ficar me dizer o que fazer, então você se sente... na verdade acaba sendo
auto, autorrealização… você correr atrás do que você quer, correr atrás do que
precisa ser feito, então, eu me sinto bem. Eu gosto da Semco, estou na Semco há 15
anos e eu não tenho interesse em sair (entrevistado 3).
Feliz! (entrevistado 4)
Você ter a possibilidade de participar da estruturação do modelo, da implantação, de
viver e vivenciar a reação das pessoas, ter a possibilidade de adaptar tudo aquilo que
for necessário, adaptar para que o modelo funcionasse bem, sentir a satisfação de
todo mundo e a satisfação da gente mesmo, pessoal... sempre foi muito bom! Nossa,
é realmente uma realização profissional e pessoal muito grande (entrevistado 5).
A relação do colaborador em permanecer na empresa caracteriza como afetiva, quando
tem apego emocional e o indivíduo se identifica com a organização; normativa, quando reflete
um sentimento de obrigação para a permanência na empresa; e de continuidade indicando
necessidade do emprego. Esta relação orienta um comportamento positivo que contribui de
forma mais efetiva na execução dos objetivos organizacionais (MONSALE; NARANJO,
2012).
Este apego emocional parece reforçar a responsabilidade das pessoas sobre os
resultados da organização, de forma a sentirem certa obrigação por apresentarem soluções
adequadas quando estas são requeridas pelo contexto do mercado.
Parte deste comportamento ou relação acaba por ser reconhecido através das
recompensas pelo resultado individual ou coletivo.
4.1.5 Recompensa
O sistema de recompensas busca conectar as pessoas com as diretrizes e metas
organizacionais, através da troca do trabalho pelo equivalente de benefícios ou ganhos
condicionados a resultados de métricas (UEMURA, 2006).
A participação nos lucros e resultados na Semco é para valer (...) (Manual de
Sobrevivência da Semco).
É importante o desenvolvimento de um sistema de recompensa nas organizações,
visando o reconhecimento do valor do indivíduo para a organização, de maneira compatível
com o trabalho de equipe. A recompensa desafia nos indivíduos o desenvolvimento e a
94
aplicação de múltiplas competências, mas não estimula a rivalidade em busca de recompensa
por mérito (MOHRMAN, 1995). Envolvidas com os resultados de suas unidades, as pessoas
tendem a ter atitudes mais maduras, responsáveis e trabalhar para entregar produtos de
qualidade, exercendo certa pressão sobre os colegas que porventura possam estar
prejudicando o atingimento dos objetivos do grupo (PINSKI; ROCHA, 2004).
Um bom sistema de recompensa deve estar embasado num adequado processo de
avaliação, permitindo uma comparação justa entre as pessoas, deixando claro que, quanto
mais aprendem e produzem, mais as pessoas da organização recebem em contrapartida
(MOHRMAN, 1995; GALBRAITH, 1999).
(...) se a empresa bateu o resultado, você vai receber dentro do percentual de metas
que você alcançou. Se você alcançou 100% de suas metas, você vai receber um
salário a mais no final do ano inteiro. Você tem dois salários apostados na empresa,
nós chamamos assim, apostado na empresa, isto acaba te estimulando a que a
empresa dê bons resultados, porque você vai ganhar com isso também (entrevista 1).
(...) você se sente parte de algo maior, e não apenas parte fazendo uma função ali
burocrática, técnica que acaba sendo às vezes menos motivadora (entrevistado 3).
Existe um aumento da percepção da necessidade de desenvolver habilidades, bem
como da importância da participação (PETERSON; SPÄNGS, 2005). Uma equipe se torna
autoconfiante e diferenciada quando lhe é dado o controle sobre o maior número possível de
aspectos de seu desempenho. Mas precisa ter fronteiras permeáveis, uma vez que seus
projetos podem depender de outras equipes. Uma forma de otimizar esta abertura e este
relacionamento é a fixação de objetivos e recompensas, que tendem a direcionar todos num
único sentido (MOHRMAN, 1995), sendo este desempenho medido, avaliado e
recompensado, dado que quando o pagamento de recompensas é vinculado ao resultado, tende
a motivar desempenhos superiores (GALBRAITH; NATHANSON,1981).
(...) você poder contribuir, você saber que o resultado lá na frente, você faz parte
daquele processo. Então acho que isso motiva, não fica, você sabe que é a equipe
que trabalha juntos, então o resultado vai todo mundo recebe os aplausos, vamos
dizer assim, acho que isso é um ponto de motivação, com certeza (entrevistado 2).
O que eu vejo, o que eu sinto, como a gente tem assim uma autonomia muito grande
pra fazer as coisas, você tem a chance de errar... então não é aquela empresa 'se você
errar, você já vai ser punido', não você tem a chance de participar de vários assuntos,
de se envolver (entrevistado 4).
95
A possibilidade de ter conhecimento e comparar os salários dentro da empresa exerce
estímulo para os funcionários desenvolverem habilidades e assumirem novas
responsabilidades, dado que podem reconhecer as funções e as pessoas que são remuneradas
de forma mais generosa. Esta transparência ultrapassa o conhecimento dos valores salariais,
ela amplia seu espectro para dados estratégicos, financeiros e ficam disponibilizados para
qualquer funcionário, podendo ser revisto sempre que tiver interesse. Para construir uma
organização com alto nível de confiança, não podem haver segredos (HAMEL, 2007).
(...) a gente sabe que se a empresa for bem (...) nós vamos ser recompensados
(entrevistado 2).
(...) a gente sabe muito facilmente o que tá acontecendo, o diretor chama para
reuniões, mostra números, e não esconde que ó, a gente precisa mudar, a gente
precisa cortar custos, eventualmente precisa até cortar custos assim, e isso significa
cortar pessoas, então a gente tá sempre sabendo disso (…) (entrevistado 3).
Independente do índice de motivação, quando o indivíduo está fazendo algo que de
alguma maneira tenha relação com sua autoimagem, toda a atividade é capaz de instigar a
motivação e induzir a uma maior dedicação ao trabalho. Assim, talvez a responsabilidade dos
gestores em promover significação ao trabalho possa ser menor do que o não boicote do
processo produtivo (ARIELY, 2010).
É engraçado assim que num momento de crise, se não tem esta motivação
financeira, que é uma motivação (...) boa, talvez você perca um pouco, algumas
pessoas se motivam pelo dinheiro, mas outras continuam fazendo as metas, mesmo
sabendo que não vai dar lucro (...) (entrevistado 3).
Por este ângulo, constata-se que o resultado financeiro é apenas parte da recompensa
buscada por muitos indivíduos. Um ambiente agradável, de crescimento pessoal e
profissional, com possibilidade de troca de ideias e autonomia também representa ganhos para
este perfil de pessoa.
Bônus individuais baseados em produtividade ou lucro são melhores em vincular o
pagamento ao desempenho, no entanto, apresenta efeitos colaterais, pois dificilmente estimula
a cooperação. Quando a organização opta por planos globais e cooperativos, tende a estimular
o trabalho em equipe. Portanto, não existe um único sistema de recompensa ideal: cabe a cada
organização avaliar sua estratégia e ajustar o melhor sistema de recompensas que, por sua vez,
leve em conta os demais sistemas da organização (GALBRAITH; NATHANSON, 1981).
96
O balanceamento ou reorganização eficiente das dimensões determina o direito de
decisão além de permitir uma eficiente verificação de incentivos, que maximizem os
resultados gerados pelo desenho organizacional (MENDES, 2012).
Participação no dia a dia: A filosofia do Grupo Semco é a da participação e do
envolvimento ativo. Não se acomode. Opine, candidate-se, diga sempre o que você
pensa – não seja apenas mais um na empresa. Opine sobre tudo que lhe interessa,
mesmo que não for solicitado a fazê-lo. Seja ativo com o seu palpite (Manual de
Sobrevivência Semco).
4.2 Identificação das Dimensões da Gestão Participativa e da importância de cada uma
delas no processo de desenvolvimento do Modelo de Gestão
Revolucionária nos anos 80, ainda hoje todos os entrevistados disseram não conhecer
organização brasileira que utilize o modelo com a profundidade da Semco. Reconhecem que
existem várias empresas que utilizam práticas participativas, mas de forma descontinuada.
A gestão participativa se revela como um processo que pretende o desenvolvimento da
empresa a longo prazo, em paralelo com o crescimento e valorização do indivíduo. Sendo que
o fundamento dessa participação é a confiança, onde organização e colaboradores dividem
responsabilidades, participam do estabelecimento de metas e objetivos, debatem decisões,
traçam os rumos do negócio e dividem os resultados. O debate de ideias, o respeito pela
opinião alheia, e a receptividade ao considerar outros pontos de vista, estão baseados no
diálogo aberto, transparente e sem os obstáculos impostos por níveis ou hierarquia. Todos são
convidados a contribuir, contanto que desenvolvam habilidades e competências individuais,
que serão revertidos em resultado conjunto.
Com base em estudos de Pinski e Rocha (2004); e Peterson e Spängs (2005), que
também tiveram como unidade de pesquisa os gestores da Semco, foi possível constatar que a
estrutura e os processos, como a participação na tomada de decisão e a comunicação
transparente, estimulam a democracia no local de trabalho e permitem ajustes rápidos às
exigências do mercado, explicando o clima organizacional de participação efetiva dos
indivíduos.
No que lhe concerne, a teoria da gestão participativa destaca a necessidade de
mudanças profundas nas organizações a fim de implementarem tal modelo, demandando a
utilização de estratégias, que demandam investimento em treinamentos, desenvolvimento,
informação e comunicação por parte da organização (MELO, 2000).
97
No modelo de gestão praticado pela Semco, o que se observa é que a gestão
participativa tem como estratégia o empoderamento das pessoas - que conferem significado
ao seu trabalho -, e que sua estrutura foi aperfeiçoada ao longo de um período para traduzir
esta característica. Tempo necessário para que as mudanças fossem internalizadas e
validassem uma cultura baseada em novos comportamentos e novos valores. Esse modelo
reduziu incertezas e aumentou o acordo sobre os objetivos, uma vez que as decisões são
tomadas a partir de subdecisões, de forma sistematizada, porém não engessada. A
flexibilidade e a adaptabilidade se fazem presentes na cultura de uma organização com gestão
participativa. As pessoas envolvidas com o negócio precisam estar cientes de seu papel e das
necessidades constantes de mudanças e adaptações.
Assim, o que se pode inferir é que a estratégia leva a diferenças de estrutura,
processos, pessoas e recompensas, ou seja, a diferentes arquiteturas organizacionais. Nesse
aspecto, a descentralização e a autonomia apresentam-se como condições que sustentam a
confiança que, por sua vez, estimula os indivíduos à participação, tendo estes o poder de
decisão de alterar processos sempre que julgarem necessário para a competitividade, bem
como para assumirem o desafio de aprender mais a cada dia, uma vez que serão co-
responsáveis pelos resultados que podem ou não ser positivos, cabendo à organização alinhar
sistemas de medida de resultados, remuneração e recompensa.
Portanto, as cinco dimensões do Modelo Estrela de Galbraith foram identificadas no
modelo de gestão participativa analisado, sendo que a estratégia representa a base para toda a
arquitetura ou desenho organizacional. Uma vez que a cultura da participação se faz presente
na organização, automaticamente a estrutura, os processos, as pessoas e as recompensas
encaminham-se para o alcance dos objetivos traçados, desde que observada a prática diária da
confiança e descentralização do processo de tomada de decisão, bem como a transparência
frente às possíveis mudanças e situação de mercado.
4.3 Proposição de um Modelo de Análise de Gestão Participativa
Com base na identificação dos componentes da arquitetura organizacional e das
dimensões da gestão participativa e sua importância no modelo pesquisado, propõe-se um
modelo de análise de gestão para empresas brasileiras que estão orientadas para se manterem
competitivas num mercado em constante mudança.
98
A gestão participativa representa um modelo inovador de gerenciamento: baseado num
conceito cujo foco é o ser humano, posto que viabiliza o desenvolvimento de habilidades, a
autonomia, o pertencimento e o trabalho em equipe; implica na aplicação da democracia em
todos os níveis da organização, de forma que o processo de decisão possa ser controlado pelas
pessoas dos diferentes setores; e os ganhos passam a ser divididos entre todos (PETERSON;
SPÄNGS, 2005; PASSOS, 2006; SILVEIRA; OLIVEIRA; PALASSI, 2012; ROHM; LOPES,
2015).
Embora a vantagem competitiva das organizações esteja alicerçada na forma como os
esforços empresariais estão sistematizados, de modo que o conjunto de estratégias, estruturas
e processos facilitem ou dificultem o acesso ao conhecimento e às informações para uma
adequada tomada de decisão, não existe uma combinação ou arquitetura organizacional única
para alcançar os melhores resultados, mas sim diversas combinações que podem resultar em
um desempenho excelente, dependendo das circunstâncias e da sistematização das dimensões
(NADLER; TUSHMAN, 1997; UEMURA, 2006; GAZDA, 2009).
Mesmo diante das vantagens citadas, a gestão participativa apresenta desvantagens.
Dentre elas, a falta de registros de processos que, num futuro próximo podem desencadear
problemas trabalhistas, por exemplo, ou mesmo demandar retrabalhos comumente não
praticados num modelo burocrático. Ainda, nem todas as pessoas estão dispostas a mudar seus
valores e cultura, normalmente voltados para um modelo burocrático já internalizado: quando
ocupam cargos operacionais tendem a seguir ordens e desenvolver tão somente a função para
a qual foram contratadas; quando ocupam posições de liderança delegam e ordenam as ações,
sem necessariamente trabalhar em conjunto com os demais.
Apesar disso, se entende que um trabalho voltado para a valorização do ser humano,
aliando objetivos pessoais e profissionais, parece induzir a motivação necessária para o
indivíduo encontrar sentido no exercício da sua função e na possibilidade de desenvolver
novas habilidades e competências, sentindo-se desafiado a continuar buscando sempre mais.
O alto nível de comprometimento das pessoas da Semco está fundamentado no grau de
autonomia que elas encontram ao realizar seu trabalho e a transparência nas informações, o
que lhes possibilita propor melhorias e conseguir melhores resultados organizacionais
(MONSALE; NARANJO, 2012).
Assim, o modelo da figura 4, originou-se a partir da interrelação e interdependência
observadas entre as dimensões estratégia, estrutura, processos, pessoas e recompensa. Além
da vantagem em abandonar formas tradicionais de gestão, que oportuniza vantagens para a
99
organização e seus integrantes (DRUCKER, 2001), assumindo uma gestão mais inovadora,
com base na valorização do ser humano, promovendo um clima organizacional favorável à
mudança e para a implementação eficaz e dinâmica de ideias (RODRIGUES; VELOSO,
2013).
A partir do Modelo Estrela de Galbraith, e o case de gestão participativa da Semco, as
cinco dimensões foram analisadas sob a perspectiva de que a dimensão estratégia permeia
todas as demais e permanece flexível e acessível à reconfiguração sempre que esta se mostrar
necessária para a manutenção de vantagens competitivas.
As dimensões foram renomeadas de acordo com suas especificidades identificadas
durante as entrevistas, sendo a Estratégia redefinida como Arquitetura Organizacional,
Processos como Recursos, Pessoas como Equipes Autodirigidas e Recompensa como
Retorno. Contempla o encaixe das dimensões no formato de quebra-cabeças, uma vez que
precisam estar perfeitamente ajustados, a fim de se obter resultados relevantes para a
organização. Este encaixe deve levar em conta o dinamismo do mercado, em busca da
manutenção da vantagem competitiva organizacional, dando sentido à reconfiguração
defendida por Galbraith no seu Modelo Estrela (1999) e destacado pelos entrevistados.
100
Figura 4: Modelo de análise competitivo para empresas brasileiras.
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
A identificação das dimensões de Galbraith na Semco permite analisar que:
a) Estratégia: a determinação das metas e objetivos se dá a partir do contexto de
mercado, somada com a visão dos departamentos da organização, que concentram as
opiniões e ideias de todos os colaboradores, independente do cargo que ocupam;
b) Arquitetura organizacional: a horizontalização da Semco permite a distribuição
do poder dentre as pessoas que fazem a organização – todos, sem exceção, podem
contribuir com ideias. Embora participativa, a Semco possui cargos de maior
autoridade, cabendo a estes acolherem as ideias e as considerarem no momento de
novas definições/ajustes estratégicos;
c) Recursos: o fluxo de informação se mostra efetivo e sem barreiras de cargos,
contribuindo para a transferência e integração de ações;
d) Equipe Autodirigida: a política de recursos humanos contempla a ambientação
dos candidatos a gestão participativa desde a sua seleção, quando participam de uma
101
entrevista diferenciada, da qual participam profissionais de setores afins, que podem
aprovar ou desaprovar tal candidato. O desenvolvimento dos indivíduos dentro da
organização deverá ser buscado individualmente, sendo apoiado e incentivado pela
organização que as pessoas estejam sempre buscando aprender mais;
e) Retorno: é inerente ao indivíduo buscar reconhecimento pela sua dedicação. Na
Semco, as pessoas precisam trabalhar juntas para que todos ganhem e, mais do que a
participação nos lucros e resultados, se percebe como recompensa também a liderança
de mercado; a inovação, através da possibilidade de fazer a diferença na vida de
muitas pessoas por meio do desenvolvimento de equipamentos e soluções efetivas; a
possibilidade de aprender com os colegas e estes ultrapassarem as fronteiras da
empresa, oportunizando laços de amizade e companheirismo.
102
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Academia e organizações continuam representando universos distintos, e pouco
compartilham experiências e conhecimentos. Embora não existam soluções e processos
prontos à venda em pacotes fechados, ou teorias definitivas, a partilha de informações entre
estes mundos diversos pode promover, no mínimo, novas perspectivas para os modelos de
gestão.
Buscando aliar teoria e prática, a pesquisa teve como objetivo geral analisar as
dimensões de um modelo de gestão brasileiro com base no caso da Semco, e como objetivos
específicos: i) identificar os componentes da arquitetura organizacional que contribuem para a
gestão participativa; ii) identificar as dimensões da gestão participativa e a importância de
cada uma delas no processo de desenvolvimento do modelo de gestão; e iii) propor um
modelo de análise de gestão participativa para empresas brasileiras.
Ao identificar os componentes da arquitetura organizacional, se entende a importância
do alinhamento entre os mesmos, para uma organização se manter competitiva. Ao considerar
o ambiente interno e externo à empresa, cabe à arquitetura o alicerce para que estratégia,
estrutura, processos, pessoas e recompensa sejam sistematizadas e reconfiguradas quando
necessário.
Ao verificar as dimensões da gestão participativa, constata-se que todas são análogas
em importância e relevância. No entanto, a estratégia se mostra precedente na sistematização,
dado que é responsável por identificar o contexto e os momentos de necessidade de
reconfiguração. O que se percebe é que para uma organização se manter competitiva, o
alinhamento dos objetivos é fundamental, e demanda compreensão de todas as pessoas
envolvidas, independente do cargo que ocupam, pois suas visões e opiniões podem auxiliar
nas mudanças estratégicas que sustentarão as vantagens competitivas.
Com base nestas considerações, o case pesquisado se mostrou como referência de
sucesso a ser ponderado. Ao assumir a Semco nos anos 80, Ricardo Semler precisou
reinventar a organização para que ela se mantivesse sustentável. Para tanto, foi preciso que
buscasse novas teorias e as testasse na sua organização, dando andamento àquilo que se
mostrasse viável e deixando de lado o que não fosse aplicável para a sua realidade. Assim,
surge o modelo de gestão participativa reconhecido nacional e internacionalmente, no qual foi
possível identificar os componentes da arquitetura organizacional, bem como as dimensões e
103
sua importância na eficiência do modelo participativo, sendo possível propor um modelo de
gestão com base na estratégia, para posterior configuração das demais dimensões.
Após 30 anos vivenciando o modelo participativo, a Semco reporta parte de seu
sucesso à capacidade de readaptação e reconfiguração sempre que o mercado assim
condicionou.
Evidencia-se, igualmente que, neste período de tempo, houve uma considerável
evolução tecnológica nos processos produtivos e, mesmo assim, os indivíduos se mostram tão
ou mais importantes, pois cabe a eles aliar ciência, técnica e conhecimento na busca de
estratégias que ofereçam ou mantenham as vantagens competitivas das organizações.
Pesquisar mais profundamente sobre o modelo de gestão participativa oportuniza
constatar que as pessoas entendem e respondem a priorização do ser humano por parte das
empresas. A possibilidade de desenvolver novas habilidades como subsídio para a tomada de
decisão ou permissão de experimentar, sem haver uma cobrança exagerada quando acontecem
erros, desde que se aprenda com estes, acaba por empoderá-las.
A promoção da autonomia incentivada pelo modelo de gestão participativa, a
transparência dos processos e metas, a possibilidade de recompensas, a consciência de que
revisão e reformulação fazem parte da rotina, se refletem em ações individuais mais maduras,
que tendem a gerar realização pessoal, uma vez que o indivíduo passa a ser protagonista de
suas escolhas.
Apesar das decisões compartilhadas demandarem inicialmente mais tempo e
investimento, os resultados descrevem o quanto a gestão participativa pode agilizar as
tomadas de decisão quando o processo está maduro, quando as pessoas já internalizaram a
cultura e entenderam a importância da sua autonomia e responsabilidade para o atingimento
dos objetivos organizacionais.
Em contrapartida, a pesquisa permite inferir que o modelo de gestão participativa,
quando factual, oportuniza que a direção tenha como foco os resultados financeiros, ficando
atenta às possibilidades de aquisições ou investimento em outros segmentos, cujo resultado
seja economicamente positivo. A gestão interna da organização é executada pelos
funcionários que sentem-se comprometidos e responsáveis pelo comando dos negócios,
assumindo as questões internas como a gestão das pessoas, a revisão de processos, o
incremento de recursos e realocação de pessoas, de maneira a manter a organização
competitiva e sustentável.
104
Para transformar organizações não existe uma fórmula, mas sabe-se que o ponto de
partida de qualquer mudança ou adaptação do modelo de gestão, deve advir dos gestores. A
partir deles se dará a disseminação do processo. A implementação da gestão participativa, em
especial, deve observar a definição de estratégias que servirão como eixo de sustentação para
as demais dimensões estrutura, processos, pessoas e recompensa. E para esta sistematização
obter sucesso, dependerá de uma comunicação eficiente e transparente, além da convicção e
da difusão da confiança mútua como valor organizacional, além de uma dose de empirismo
que, como experienciado por Ricardo Semler e seu grupo da Semco, é necessário para testar a
viabilidade das ideias.
Com isso, a partir do Modelo Estrela de Galbraith (1999) e da análise do case único de
gestão participativa no Brasil, o estudo propõe um modelo de gestão participativa para
empresas brasileiras, que alinha as dimensões estrutura, processos, pessoas e recompensa de
forma que mantenham a relação de interdependência, mas de modo que estejam norteadas
pela estratégia, entendida como preconizadora dos objetivos organizacionais. A
reconfiguração das dimensões com base no contexto competitivo e dinâmico do mercado é
fator chave para sustentar as vantagens competitivas e o ambiente participativo.
Um ambiente que alia a autorrealização dos indivíduos, o dinamismo, a liberdade e a
confiança recíproca frente à busca de objetivos claros e transparentes da organização, induz
ao aumento da criatividade, considerada como necessidade estratégica, visto que é primordial
se reinventar num ambiente em que produtos e serviços são copiados muito rapidamente.
Ponderando que inovar consiste em implementar as ideias que permitem o atingimento de
vantagens econômicas, a gestão participativa acaba por estimular também o
empreendedorismo, característica imprescindível quando se fala em desenvolvimento e
manutenção organizacional, de forma a perpetuar a empresa nacional, mesmo num cenário de
crescente competitividade.
5.1 Limitações
O estudo encontrou limitações relevantes quanto ao acesso aos entrevistados:
a) A Semco estava num processo de mudança de endereço, demandando ajustes
em todos os setores, o que somado a um momento de instabilidade econômica e a uma
estrutura enxuta, prejudicou bastante o acesso aos gestores da organização;
105
b) Não foi possível fazer um contraponto, entrevistando funcionários de nível
operacional, a fim de validar as informações relatadas pelos gestores, embora este
público não figurasse entre os objetivos do estudo.
5.2 Contribuições Acadêmicas e Mercadológicas
Frente a vantagens não sustentáveis por um longo período, cabe à academia encontrar
particularidades que permitam otimizar a implantação de um modelo de negócio baseado na
participação. Ainda, se faz importante esclarecer que flexibilizar não é o mesmo que deixar
solto: para uma organização propiciar a flexibilização de suas estratégias e processos, terá que
ter objetivos claros; agir para alcançar seus planos; contar com pessoas responsáveis; estar
disposta a rever, reavaliar e mudar sempre que necessário.
Além disso, as pessoas estão cada vez mais conscientes do seu papel fundamental para
o sucesso das organizações, se envolvendo mais profundamente nas práticas diárias. Assim,
através de cases de relevância, cabe sensibilizá-las para o fato de que, num modelo
participativo, seu desempenho está diretamente ligado aos seus resultados individuais, ou seja,
quanto melhor for seu desempenho, maiores as chances de que seus ganhos/recompensas
sejam igualmente maiores.
No âmbito mercadológico, faz-se necessário sublinhar que, mesmo num modelo de
gestão participativa, problemas de inadaptação, conflitos e pressão se fazem presentes e
afetam a gestão das pessoas, visto que os indivíduos são particularmente diferentes e a medida
de sua satisfação está diretamente ligada às experiências anteriores e à cultura que o cerca.
Portanto, o trabalho do departamento de recursos humanos se torna ainda mais estratégico e
imprescindível.
Em contrapartida, embora existam problemas semelhantes aos encontrados num
modelo de gestão tradicional, no modelo participativo a arquitetura organizacional estimula a
cultura do feedback e da troca de ideias, reduzindo a incidência de processos judiciais e
aumentando a responsabilização individual pelos próprios resultados enquanto profissional.
5.3 Sugestões para Pesquisas Futuras
Para além da tecnologia e dos produtos, a inovação pode ser efetivada na estrutura, nos
modelos de gestão, nas normas e processos da organização. Esta forma de inovação é
106
denominada como organizativa, e possui a vantagem de ser difícil de ser copiada,
promovendo vantagem competitiva sustentável. Para tanto, o fator humano tem grande
relevância na interação dos fatores de mudança (MONSALE; NARANJO, 2012).
Sendo assim, sabendo que o modelo de gestão participativa demanda tempo para
implantação, e tomando por base as características de imediatismo das gerações Y e C, e os
modelos startups de negócios, como estimular o comprometimento de longo prazo na busca
de objetivos e resultados?
Com o acesso facilitado à tecnologia e à informação, o discurso de participação ou a
distribuição irrelevante de poder não convence e não promove a competitividade
organizacional. Com base nos resultados desta pesquisa, que identificam na gestão
participativa um modelo que pode representar vantagem competitiva num ambiente de
dinamismo e competitividade, como utilizam o modelo de gestão participativa?
107
REFERÊNCIAS
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115
ANEXO I
PROTOCOLO DE PESQUISA
Pesquisadora: Fabiana Melara
Este protocolo de pesquisa servirá como elemento de orientação para o pesquisador e
de comunicação com a empresa a ser estudada. Nele estão descritos os procedimentos a serem
adotados durante a pesquisa de campo, os quais podem sofrer alterações durante o processo de
pesquisa.
Visão geral do estudo
O principal objetivo desta pesquisa é identificar as dimensões de um modelo de
gestão, com suporte naquele utilizado pela Semco, a fim de se basear nas dimensões
relevantes para a proposição de um modelo de gestão brasileiro.
No entanto, cabe salientar que a ideia não é propor um modelo estático, mas sim
identificar as dimensões mais importantes para que a organização tenha condições de revisar
constantemente suas estratégias, buscando antecipar-se a prováveis mudanças num curto ou
médio espaço de tempo. Nesta perspectiva, a gestão participativa é um modelo de interesse,
uma vez que procura aliar as expectativas de reconhecimento atualmente perseguidas pelos
indivíduos, com a velocidade que as decisões precisam ser tomadas, e as mudanças
implementadas, com o propósito da organização se manter sustentável.
Objetivo geral
Analisar as dimensões de um modelo de gestão brasileiro com base no caso da Semco.
Objetivos específicos
a) Identificar as dimensões da gestão participativa e a importância de cada uma delas
no processo de desenvolvimento do modelo de gestão;
b) Identificar os componentes da arquitetura organizacional que contribuem para a
gestão participativa;
116
c) Propor um modelo de gestão participativa para empresas brasileiras.
Conduta ética
A partir da autorização da empresa para a realização da pesquisa, foram destacados os
seguintes pontos que reforçam a conduta ética a ser adotada pelo pesquisador para a
realização da pesquisa de campo:
a) Ética no tratamento das informações da empresa e das pessoas que participaram da
pesquisa;
b) Sigilo quanto às informações da empresa, liberadas somente para a realização desta
pesquisa;
c) Observância e adequação do pesquisador à cultura e às políticas da empresa;
d) Divulgação da pesquisa, somente após a leitura e liberação da mesma pela
empresa;
e) A empresa se reserva ao direito de solicitar alguma adequação no conteúdo da
pesquisa que seja inadequado aos seus princípios.
Técnica de coleta de dados
No presente estudo, propõe-se utilizar o estudo de caso como método para a pesquisa
qualitativa exploratória. A coleta de dados será realizada por meio das seguintes técnicas:
a) Entrevistas semiestruturadas;
b) Observação direta;
c) Análise de dados secundários (documentos, vídeos, outras pesquisas).
Questionário Semiestruturado
Ao iniciar cada entrevista, a pesquisadora apesentar-se-á e explicará brevemente o
propósito da pesquisa. Na sequência, serão solicitadas informações a respeito do perfil de
cada entrevistado, iniciando-se então a entrevista propriamente dita. São apresentadas a seguir
as questões que compõem o questionário-guia:
1. Quais as vantagens do modelo de gestão participativa utilizado pela Semco?
2. Quais as desvantagens do modelo de gestão participativa utilizado pela Semco?
117
3. Conhece outras empresas que também utilizam o modelo participativo? Tem informações
sobre o nível de participação dos colaboradores (pseudo, parcial ou plena participação)?
Por desenho ou arquitetura organizacional entendemos a conexão dos vários sistemas,
estruturas, processos e estratégias que constituem uma empresa. Assim, contempla a estrutura
formal, as práticas de trabalho, a natureza da organização informal, os tipos de operação e os
processos de seleção, integração e desenvolvimento de pessoal.
4. Na sua opinião, o desenho organizacional da Semco demanda alguma alteração? Quais
mudanças deveriam ser realizadas?
5. Como são definidos os objetivos e estratégias da Semco? Existe uma periodicidade
prevista? / A cada quanto tempo são revistos? Quem participa?
6. Existe uma periodicidade definida para a revisão dos processos? Como se dá a reavaliação
dos mesmos?
7. Quais são os valores da Semco? Como se dá a definição destes valores? Quem participa
desta definição?
8. Qual o procedimento utilizado para desenvolver o compartilhamento de poder nas tomadas
de decisão?
9. Se sabe que uma maior quantidade de informações gerou a necessidade de aprofundar o
conhecimento. Neste sentido, como você vê os canais de comunicação utilizados pela Semco?
Como se dá a disseminação do conhecimento?
10. Uma das características do “jeito de ser” da Semco é encarar o trabalho como fonte de
autorrealização. Como acontece o processo de motivação das pessoas, já que precisam aliar
realização com cumprimento de metas?
11. Considera adequado conceituar que a gestão participativa estimula os indivíduos a
desenvolverem suas habilidades e competências?
Entendemos que os valores dos indivíduos são de difícil modificação. Considerando
que o dinamismo do mercado exige revisão das funções dentro das empresas, com o
desenvolvimento de novas habilidades, a personalidade do indivíduo passa a ter grande
importância. Neste sentido, os testes de personalidade, as simulações de trabalho e as
entrevistas auxiliam a organização a encontrar as pessoas mais adequadas.
12. Na Semco, quais são os principais aspectos da personalidade analisados durante o
recrutamento e seleção?
13. Dos sistemas de remuneração e recompensa adotados atualmente, quais os que apresentam
melhor resultado na motivação dos colaboradores?
118
Para não ficar para trás, muitas empresas estão dedicando uma grande parcela de
tempo e energia na gestão da mudança. Esta tarefa pode ser realizada mais facilmente se
houver uma cultura de mudança na organização. Se a necessidade de mudança é constante,
cabe projetar as organizações para que sejam constante e rapidamente mutáveis ou
reconfiguráveis.
14. Quais são os fatores que podem favorecer o processo de mudança, para uma empresa
assumir o desafio e os riscos de implementar um novo modelo de gestão?
15. Como se sente atuando na Semco? Lembra de alguma situação em que este modelo
causou mal-estar ou problema?
16. Quais suas chances de voltar a trabalhar numa organização com gestão tradicional ou
burocrática?
119
ANEXO II
DIÁRIO DE CAMPO – Entrevistas Semco
Pesquisadora: Fabiana Melara
Data: 19 e 20 de janeiro de 2016
Cenário específico: Escritório Semco
Relação/descrição dos participantes: duas mulheres e três homens, com responsabilidade de
gestão em seus respectivos cargos. Todos estavam vestidos confortavelmente, e pareceram
bastante disponíveis e tranquilos para a conversa, que aconteceu em uma pequena sala de
reuniões.
No dia 19/01, pela manhã, fui recepcionada com muita gentileza, diretamente pela gestora de
recursos humanos, dado que a Semco não tem secretária.
Fui encaminhada para uma pequena sala de reuniões, espaço definido para a realização das
entrevistas. Os gestores foram convidados individualmente para se fazerem presentes e
responderem ao questionário semi-estruturado, teor pelo qual todos manifestaram bastante
interesse.
As entrevistas transcorreram de forma tranquila, sem que houvesse pressão pelo tempo ou que
se percebesse incômodo.
Nas falas era possível constatar emoção ao falar da Semco, dos amigos que todos têm lá, do
tempo de trabalho e crescimento pessoal.
Dois dos entrevistados, após desligado o gravador, continuaram dispostos a conversar.
No dia 20/01, na parte da tarde, cheguei antes do horário, prevendo mais trânsito. Fui
imediatamente recepcionada na sala de reuniões, de onde podia observar um grupo já
trabalhando, no período que deveria ser o horário de almoço.
Mobília simples/clean, mesas bem organizadas e com itens de personalização.
Pessoas vestidas com roupas pouco formais, parecendo estar à vontade. Quadros com valores,
compromisso, propósito e missão ficam expostos nas paredes. Sala de reuniões envidraçada e
equipada para teleconferências, com monitor posicionado para poder ser observado da sala de
trabalho. Não existe preocupação com o isolamento do som.
As pessoas conversam entre si, porém o ambiente não tem poluição sonora, me pareceu bem
tranquilo.
Sala de trabalho sem divisórias e com bastante entrada de luz externa, mas com cortinas
fechadas no momento da visita, provavelmente devido ao reflexo nos monitores... boa
iluminação, ar condicionado central.
Não contempla sala de recepção, apenas antessala sem cadeiras. Ausência de secretária.
120
RH possui sala individual, sem isolamento acústico, com vidros na parte da frente
Em ambos os endereços, existe um espaço para café, água e lanches, favorecendo a troca de
ideias, e delimitando a mesa apenas para trabalho e água.
A entrevista aconteceu de forma tranquila, sendo possível reconhecer muita emoção e
propriedade nas falas da gestora que entrou na Semco para implementar o processo da gestão
participativa. Embora deva ter respondido a muitos questionários e falado bastante sobre a
gestão participativa em outras oportunidades, se mostrou muito receptiva e se colocou a
disposição para dúvidas ou outras informações.
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ANEXO III
DIÁRIO DE CAMPO – Visita guiada à Escola Lumiar
Pesquisadora: Fabiana Melara
Data: 03 de março de 2016
Cenário específico: Escola Lumiar
Relação dos participantes: gestora da escola, demais visitantes (em torno de 20 pessoas)
Dinâmica: foi permitido a cada visitante que fizesse uma pergunta, e de posse da relação dos
questionamentos, foi possível coletar as informações abaixo:
. A escola tem 2 anos neste endereço / 13 anos existência como escola e um pouco mais como
projeto (+- 15 anos)
. 115 alunos
. Fachada discreta
. Vizinha de prédios residenciais mais antigos (aparentemente)
. Antônio (assim chamado pelas crianças), responsável pela portaria parece ter algum tipo de
deficiência
. Móveis e estrutura simples e colorida
. Crianças alegres/arteiras e professores correndo para todo lado!
. 4 eixos principais: trabalhar com a multiretariedade; por meio de projetos (não existe a
figura do professor); entendimento de currículo; e por último a gestão participativa
. Iniciativa Ricardo - autonomia, horizontalidade do trabalho, construção comunitária... frente
a um modelo escolar incompatível com a lógica atual...
. Fundação + grupo debate = escola
. Quem está aqui é estudante
. Ciclos: espaços de referência, dedicados a um grupo
. Cada grupo tem um tutor. Este atua fazendo a gestão do grupo, com foco gerir interesses e
necessidades, considerando desenvolvimento e aprendizado: o projeto vai emergir do grupo,
que compartilha de um objetivo comum, e trabalhar para realizar concretamente em
determinado tempo
. O projeto mobiliza a habilidade gestora dos estudantes, com foco coletivo
. Oficinas, também surgem das necessidades e interesses, sem ter de gerar resultados
. Forte potencial de engajamento dos estudantes!!!
. Mestre: auxilia o tutor, com qualquer formação, atuando em qualquer área... banco de
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mestres (apaixonados por determinado tema, ou com algumas habilidades para compartilhar)
. Leitura de mundo: inserir no dia a dia a relação de conteúdos que estão na mídia - ler em
conjunto com a criança... gerando reflexão...
. Assembleia: todos participam!!
. Fundamento Lumiar: o resultado de enfrentar o desafio é infinitamente maior do que manter
as "séries" tradicionais - dinâmica próxima do dia a dia (nem sempre os mais velhos sabem
mais!; para aprender, não preciso estar com iguais!)
. Espaço físico também em constante mudança, adaptação
. Gestão participativa: construção da autonomia; gestão de tempo e recursos - planejamento
coletivo das atividades do dia ou semana; crianças vão conquistando mobilidade (não
precisam andar em fila), decidem no início do dia, como vai ser a vivência do dia (salvo
detalhes como lanche, por ex), possibilidade de liberdade marcada, de acordo com o que foi
combinado; construir a possibilidade da criança poder tomar uma decisão...
. Equipe trabalha num modelo mais horizontal... comprometimento, responsabilidade...
.Pais não deliberam sobre dinâmica da escola num primeiro momento, mas existe escuta,
consulta
. Decisões são tomadas nas assembleias e nas rodas (encontros entre orientadores e alunos)
. Currículo em mosaico: tutor identifica dentre projetos, oficinas e módulos o que se encaixa
nas orientações do MEC (currículo formal); porém não de forma linear... a base são
habilidades e competências... a maneira de trabalhar está em aberto nas regras/normas
educacionais
. Mosaico digital: está em desenvolvimento, para mapear o estudante . Avaliação: não se
resume a um momento... diariamente, o estudante é levado a avaliar o que aprendeu (diário de
bordo de cada projeto)
. Retorno das famílias: segurança da criança em outros ambientes se torna marcante; currículo
não linear não se configurou como problema, ele já sabe aprender a aprender e vai em busca!
