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FACULDADE MERIDIONAL – IMED ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO GABRIELE GIRARDI A PERCEPÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA BRASILEIRA Passo Fundo 2019
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FACULDADE MERIDIONAL – IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
GABRIELE GIRARDI
A PERCEPÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA BRASILEIRA
Passo Fundo
2019
GABRIELE GIRARDI
A PERCEPÇÃO DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA BRASILEIRA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Escola de
Administração da Faculdade Meridional –
IMED, como requisito parcial para a obtenção
do grau de Mestre em Administração sob a
orientação do Prof. Dr. Orientador. João
Alberto Sarate.
Passo Fundo
2019
AGRADECIMENTOS
Aos professores do Programa de Pós-graduação em Administração da IMED, pelos
ensinamentos e transformação pessoal que proporcionam a seus alunos.
Aos colegas, pelos momentos e experiências partilhadas em sala de aula, e,
principalmente, ao professor Dr. João Alberto Sarate, pela orientação deste trabalho.
À empresa na qual trabalho pelo incentivo financeiro à formação e por permitir as
ausências.
A todas as pessoas que não foram nominalmente mencionadas, mas que de alguma
forma tornaram possível a realização deste estudo.
Ao meu filho Eduardo, que se abstém de
momentos, de carinho e de brincar com sua
mamãe. Aos meus pais, pelo apoio fornecido
para meu crescimento pessoal.
A maior habilidade de um líder é desenvolver
habilidades extraordinárias em pessoas comuns.
Abraham Lincoln
Bons líderes desenvolvem a si.
Grandes líderes desenvolvem pessoas.
Os melhores líderes desenvolvem novos líderes.
Autor desconhecido
RESUMO
Este estudo tem como objetivo analisar a percepção de funcionários de uma instituição bancária
brasileira sobre liderança transformacional (LT) e comparar os resultados nos diferentes grupos
de respondentes. Trata-se de um estudo empírico descritivo quantitativo que utiliza survey
como técnica de coleta de dados, que foi aplicado a uma amostra de abrangência nacional com
603 funcionários (liderados) da instituição bancária. As técnicas de análise de dados adotadas
foram: estatística descritiva, análise fatorial, análise de variância e análise de regressão linear.
Os resultados indicam que os colaboradores têm alta percepção de LT, sem diferenças
significativas entre os grupos de respondentes, com liderados que percebem seu líder como um
líder transformador, que os inspira, estimula, os considera e motiva.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Liderança. Liderança transformacional.
ABSTRACT
This study aims to analyze the perception of employees of a Brazilian banking institution on
Transformational Leadership (LT) and compare the results in different groups of respondents.
This is a quantitative descriptive empirical study that uses a survey as a data collection
technique, which was applied to a national sample with 603 (led) employees of the banking
institution. Data analysis techniques were: descriptive statistics, factorial analysis, analysis of
variance and regression analysis. The results indicate that the collaborators have high
perception of LT, without significant differences between the groups of respondents, with
leaders who perceive their leader as a transforming leader, who inspires, stimulates, considers
and motivates them.
Keywords: Human Resource. Leadership, Transformational Leadership.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Quantidade de estudos sobre LT na base Web of Science, desde 1999. ................ 48
Figura 2 - Quantidade de estudos sobre LT na base SCOPUS............................................... 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Liderança transformacional e a análise fatorial, com base na pesquisa ................. 53
Tabela 2 – média do fator, conforme análise fatorial ............................................................ 55
Tabela 3 - Modelo de regressão linear – método Enter ......................................................... 57
Tabela 4 - Coeficiente de Regressão Linear .......................................................................... 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Comparativo entre liderança transacional e transformacional .............................. 29
Quadro 2 - Objetivos específicos do estudo e técnicas de análise .......................................... 44
LISTA DE SIGLAS
BCB
BP
Banco Central do Brasil
Banco Pesquisado
BMF&Bovespa
CI
EI
GBI
II
Bolsa de Mercadorias e Futuros & Bolsa de Valores de São Paulo
Consideração Individual
Estímulo Intelectual
Green Building Index
Influência Idealizada
LPI Leadership Practices Inventory
LQD Leadership Development Questionnaire
LT
KMO
MI
Liderança Transformacional
Kaiser Meyer Olkin
Motivação Inspiradora
MLQ
ONU
PCA
RSA
Multifactor Leadership Questionnaire
Organização das Nações Unidas
Principal Componet Analysis
Responsabilidade Sócio Ambiental
SFN
SPSS
Sistema Financeiro Nacional
Statistical Package for Social Scienses
TLI
WEF
Transformational Leadership Inventory
World Economic Forum
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................... 15
1.1 Situação problema .................................................................................................... 19
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 19
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 19
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 20
1.3 Justificativa, relevância e contribuições da pesquisa ............................................... 20
1.4 Delimitação do estudo ............................................................................................... 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 24
2.1 Liderança .................................................................................................................. 24
2.1.1 Histórico dos estudos sobre liderança .......................................................................... 25
2.1.2 Teorias de liderança .................................................................................................... 27
2.2 Liderança Transformacional (LT) ........................................................................... 31
2.2.1 Os quatro fatores característicos da LT........................................................................ 35
2.2.2 Estudos recentes sobre LT........................................................................................... 37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 41
3.1 Delineamento da pesquisa ........................................................................................ 41
3.2 Definição da área ou da população-alvo do estudo .................................................. 42
3.3 Plano de amostragem ................................................................................................ 42
3.4 Plano de coleta de dados ........................................................................................... 43
3.5 Instrumento de coleta de dados ................................................................................ 43
3.6 Análise de dados ........................................................................................................ 43
3.6.1 Análise descritiva........................................................................................................ 44
3.6.2 Análise fatorial ........................................................................................................... 44
3.6.3 Análise de variância .................................................................................................... 45
3.6.4 Análise de regressão linear simples ............................................................................. 45
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 46
4.1 Caracterização da organização objeto de estudo e seu contexto ............................. 46
4.2 Histórico de estudos sobre LT nas bases de dados Scopus e Web of science ........... 47
4.3 Avaliação do nível de percepção de LT no contexto da pesquisa através da análise
descritiva ................................................................................................................... 49
4.4 Identificando os fatores explicativos da LT através da análise fatorial .................. 52
4.5 Comparando os fatores de LT de acordo com o perfil dos respondentes através da
análise de variância ................................................................................................... 55
4.6 Identificando o peso relativo de cada dimensão (construto) na determinação da
percepção geral dos respondentes acerca de LT, através de regressão linear ........ 56
5 CONTRIBUIÇÕES RELEVANTES DO ESTUDO, CONSIDERAÇÕES FINAIS E
RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ............................................. 60
5.1 Implicações gerenciais .............................................................................................. 64
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 68
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 78
1 INTRODUÇÃO
O campo de estudo de liderança ocupa-se da análise do comportamento de indivíduos e
grupos no contexto organizacional, bem como os efeitos da ação desses na própria organização.
Tradicionalmente, a liderança tem sido entendida como o processo de influenciar as atividades
de um grupo organizado para a consecução de metas estabelecidas. Desta forma, o processo de
liderar é visto como um conjunto de comportamentos que permitem ao gestor influenciar a sua
equipe (FONSECA et al., 2015).
Em outros termos, define-se liderança como a prática de influenciar outras pessoas a
entender, concordar e fazer o que precisa ser feito, ou seja, um conjunto de competências de
um indivíduo que agrega seguidores rumo a um objetivo (YUKL, 2002; PELLICIARI, 2018).
No entanto, o conceito de liderança evolui com o tempo buscando sempre melhorias no
desempenho das organizações (DAFT; PIROLA-MERLO, 2009).
A evolução no estudo de liderança pode ser classificada em grandes movimentos. O
primeiro grande movimento, que existiu antes de 1950, focou nas características pessoais e
traços de personalidade do líder (CHEMERS, 2000; FONSECA; PORTO; BORGES-
ANDRADE, 2015). Já o segundo movimento, de 1950 a 1960, pesquisou o exercício da
influência ou do poder do líder, assim como padrões associados à alta produtividade
(CHEMERS, 2000). Posteriormente, diferentes modelos e teorias surgiram a partir desta década
de 1960, as quais serão exploradas na revisão de literatura do presente trabalho.
Pode-se afirmar que o estudo da liderança, pertencente ao campo de estudos de
comportamentos organizacionais, é proficuamente pesquisado em âmbito internacional há
cerca de um século (FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015). No entanto, segundo
os autores, a pesquisa científica brasileira neste tema parece defasada quando comparada às
pesquisas feitas no exterior. Já que existe uma peculiaridade específica de cada cultura
(JAVIDAN et al., 2006) e que pessoas possuem diferentes critérios para avaliarem seus líderes
(GELFAND, 2007), as respostas deste estudo podem aumentar a compreensão do campo de
pesquisa sobre o tema, adaptados à realidade brasileira.
Os constructos desse campo podem se estruturar em três níveis organizacionais: micro
(indivíduos), meso (equipes/grupos de trabalho) e macro (organização como um todo)
(FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015). Segundo os autores, cada um destes
níveis tem suas próprias variáveis de interesse, portanto, existe a necessidade de realizarem-se
estudos entre os três níveis (multiníveis).
16
Quanto aos estilos de liderança, a literatura aponta diversos tipos, dentre as quais a
liderança autoritária, carismática, situacional, visionária, contingencial, comportamental,
transacional, entre outras (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009; DINH et al., 2014;
FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015). É importante ressaltar que diferentes
estilos de liderança levam a diferentes consequências comportamentais e não há estilo que seja
melhor em todas as situações (OPOKU et al., 2015). Segundo os autores, os líderes devem, no
entanto, serem flexíveis e combinarem seu estilo com cada situação diferente, pois um líder
estratégico inspira os outros a tomar as medidas adequadas, com os melhores interesses para os
negócios, para as pessoas e para o mundo.
Dentre 66 estilos de lideranças apontados por Dinh et al. (2014), está em destaque a
Liderança Transformacional (LT) e transacional, aos quais têm crescido rapidamente desde a
década de 1990, prioritariamente sobre estudos que analisam como estes estilos de liderança
promovem desempenho nas organizações (BASS et al., 2003). DINH et al. constatam que a LT
desperta interesse da academia, sendo uma das teorias mais estudadas da atualidade. Faz parte
da teoria neocarismática, cujas origens remontam do clássico trabalho de James MacGregor
Burns (1978) e ampliadas por Bernard Bass (1990; 1995; 1999; 2003; 2006; 2008; 2013) e
Avolio, Walumbwa e Weber (2009).
Ciente da quantidade de estilos de lideranças diferentes existentes na literatura, a que
será estudada neste presente estudo é a LT, que, a partir da década de oitenta, tornou-se tema
central em liderança, entre acadêmicos e profissionais (BASS et al., 2003). A teoria deste estilo
de liderança apresentou resultados além das expectativas em centenas de artigos, com alto fator
de impacto positivo (BASS, 1998; AVOLIO; 1999; PELLICIARI, 2018). Ao relacionar LT a
outros constructos têm-se resultados favoráveis, o que justifica a escolha desta liderança frente
às demais.
A LT refere-se ao líder que mobiliza o seguidor além de interesses próprios imediatos,
através da influência idealizada (carisma), inspiração, estimulação intelectual ou consideração
individualizada, e que eleva a maturidade e ideais do liderado, como também as preocupações
de realização, auto atividade, bem-estar dos outros, da organização e da sociedade (BASS,
1999). Ou seja, o líder transformacional é aquele que inspira, estimula intelectualmente e é
individualmente considerado um deles, sendo que este líder cria uma visão, capacita seguidores
e desenvolve um espírito de cooperação (OPOKU et al., 2015).
Bass (1985) classifica o líder transformacional como um líder flexível e que se adapta
às mudanças, sendo um líder que trabalha mais eficientemente nos ambientes de rápidas
17
mudanças que nos encontramos. Portanto, a LT é o estilo de liderança que possui características
que tornam possíveis a transformação do liderado, tornando-se a mais importante para enfrentar
os desafios no ambiente competitivo, de constantes mudanças e transformações dos dias atuais.
Sendo assim, o principal desafio do líder transformacional é alinhar os interesses da organização
e seus membros, a fim de alcançar os objetivos desejados, porém, de maneira transformadora
(OPOKU et al., 2015).
Na literatura são encontrados diversos estudos que relacionam a LT a outros constructos,
sendo estes: desempenho, satisfação no trabalho, crenças, rotatividade, ética, aprendizagem,
Responsabilidade Socioambiental (RSA), sintomas depressivos, eficácia ocupacional,
motivação, sustentabilidade, comprometimento, entre outros (JUNG; CHOW; WU, 2003;
BASS, 2003; AVOLIO et al., 2004; WALDMAN; SIEGEL; JAVIDAN, 2006; LIAO; FEI;
LIU, 2008; GONG; HUANG; FARH, 2009; AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009;
ZAGORŠEK; DIMOVSKI; ŠKERLAVAJ, 2009; TABASSI et al.; 2012; GRAVES; SARKIS;
ZHU, 2013; CRUZ, 2014; REIS, 2015; OPOKU et al., 2015; RASOOL et al., 2015; IMRAN
et al., 2016; GYENSARE et al., 2016; PATIAR; WANG, 2016; DIAS E BORGES, 2017;
ALLEN; ATTOH; GONG, 2017). Todos estes estudos anteriores que relacionam os fatores
acima com a LT obtiveram resultados positivos quanto a este estilo de liderança.
Como exemplo, o trabalho de Gyensare et al. (2016) investiga o impacto da LT em
intenção de rotatividade dos empregados, através do papel mediador do comprometimento
afetivo e comprova que isto reduz a intenção de rotatividade dos funcionários. Ou seja, o
compromisso afetivo diminui a intenção de desistir dos trabalhadores e serve para promover
um grau de confiança, vontade de seguir a filosofia, a ideologia, a visão de seus líderes e a
orientação da organização.
Além disso, o líder transformacional confere significado ao sistema de crenças e seu
comportamento, cria condições para que as informações gerenciais sejam revistas, questionadas
e discutidas entre os membros da organização, favorecendo a identificação de estratégias
emergentes (CRUZ, 2014). Os achados também indicam que os sistemas de crenças e de
restrições influenciam positivamente a inovação tecnológica.
Segundo Dias e Borges (2017), o estilo de liderança mais associado com o melhor
desempenho de produtividade é o transformacional, porque o líder é proativo, inovador, criativo
e motiva sua equipe para melhores resultados e desempenho. Ou seja, é mais provável que a
LT seja associada positivamente ao desempenho produtivo superior.
18
Sendo assim, a incorporação da abordagem da LT pelas organizações pode ajudar a
encontrar caminhos diante da saturação dos velhos modelos de negócios que impelem as
empresas a repensarem como devem ser os novos modelos de gestão (HAY, 2010). Segundo o
autor, as novas teorias e práticas relacionadas à LT promovem maior eficácia com base nos
interesses em comum, pois envolvem tomada de decisão participativa, incluem empenho e
motivação para metas, planejamento colaborativo, democracia deliberativa e adaptabilidade
dentro de um sistema complexo.
Tabassi et al. (2012) corroboram afirmando que líderes podem alcançar melhor
desempenho através da transformação ou influência. Ou seja, um líder, pelo seu estilo de
liderança ou pela maneira de gerir um projeto em conjunto com seus subordinados pode
transformar o projeto e alcançar melhor produtividade. Além disso, um clima ético pode
melhorar a atitude dos funcionários no trabalho, reduzir a intenção de rotatividade, bem como
melhorar o desempenho nas organizações nas três dimensões: social, ambiental e financeira
(LEE; HA-BROOKSHIRE, 2017).
Por isso, programas de desenvolvimento de líderes devem considerar ênfase na LT para
alcançar ganhos tanto para a organização como para a sociedade (ALLEN; ATTOH; GONG,
2017). Os autores consideram que os líderes podem ser responsivos às demandas dos
stakeholders através da LT, com impacto positivo sobre os funcionários, melhorando o grau de
identificação dos mesmos com a empresa e aumentando efetivamente o comprometimento
organizacional.
Com base na pesquisa nas bases de dados e na revisão da literatura sobre LT verificou-
se uma lacuna de pesquisas na direção de avaliar como colaboradores percebem a presença da
LT em contextos organizacionais. Como contexto de pesquisa escolhido foi uma instituição
financeira brasileira, à qual estão expostas a regulamentações, complexidade na gestão de
pessoas e constantes transformações mercadológicas. Assim, o tema liderança passa a ter papel
primordial para o alcance dos objetivos estratégicos bancários. Diante da lacuna de pesquisa e
da importância do tema para a literatura, o presente estudo analisa a percepção do estudo de LT
na instituição, através das análises descritiva, fatorial, de variância e de regressão, com a
finalidade de contribuir com a literatura acerca do tema e apresentar contribuições práticas à
instituição concernente à liderança.
Além disso, optou-se neste estudo pela investigação do estilo de LT por ser inovador,
como também por promover atenção individual, empoderamento dos liderados, estimulação
19
intelectual, por exercer uma influência idealizada, estimular o crescimento e utilizar a
inspiração motivacional (JUNG; CHOW; WU, 2003).
O presente estudo é do tipo empírico descritivo quantitativo que utiliza survey como
técnica de coleta de dados, utilizando os trabalhos de Gyensare et al. (2016) em LT como
referência para elaboração do questionário que foi aplicado a uma amostra nacional de 603
colaboradores da instituição bancária. Para preservar a identidade da empresa estudada, foi
adotado o nome fictício de Banco Pesquisado (BP).
Os achados encorajam reflexões na organização acerca dos temas, em vista de que para
que uma cultura organizacional se torne mais transformacional, a alta administração deve
articular as mudanças que são necessárias, pois os modelos de lideranças desejados começam
no topo e são encorajados em cada nível sucessivo abaixo (BASS, 1999). Assim, os
comportamentos dos líderes de nível hierárquico superior se tornam símbolos da nova cultura
da organização.
Nos capítulos subsequentes serão tratados os seguintes aspectos: na introdução será
abordado o contexto de pesquisa. Posteriormente, serão expostos o objetivo geral, específicos
e o problema de pesquisa, como também a justificativa do estudo. Na sequência, serão
abordados os conceitos de liderança com ênfase em LT. Por fim, serão apresentados os
procedimentos metodológicos da pesquisa, os resultados encontrados, e respectivas
considerações finais e implicações gerenciais.
1.1 Situação problema
Este estudo objetiva avaliar o grau de percepção dos funcionários de uma instituição
financeira brasileira em relação a LT. Propõe-se a seguinte questão de pesquisa:
Qual o potencial explicativo dos fatores da liderança transformacional na percepção
geral dos funcionários de um banco brasileiro?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a percepção de funcionários de uma instituição bancária brasileira sobre
liderança transformacional e comparar os resultados nos diferentes grupos de respondentes.
20
1.2.2 Objetivos específicos
Para o atendimento do objetivo geral, têm-se os seguintes objetivos específicos:
1) Avaliar o nível de percepção de liderança transformacional;
2) Identificar os fatores explicativos da liderança transformacional;
3) Comparar os fatores da liderança transformacional de acordo com o perfil dos
respondentes;
4) Identificar o peso relativo de cada dimensão (construto de LT) na determinação da
percepção geral dos respondentes acerca de liderança transformacional.
1.3 Justificativa, relevância e contribuições da pesquisa
De acordo com World Economic Forum (WEF, 2015), 86% dos entrevistados
concordam que existe uma crise de liderança no mundo atualmente. Esta informação corrobora
com a importância do estudo do tema para o crescimento econômico mundial, visto que existe
uma necessidade de bons líderes para o futuro.
Em relação às pesquisas nas bases de dados, constatou-se que atualmente há escassez
de pesquisas no Brasil sobre liderança. Fonseca, Porto e Borges-Andrade (2015) e Tabassi et
al., (2016) afirmam que a produção científica brasileira sobre o tema de liderança é um campo
ainda embrionário e defasada. Os autores consideram que ainda faltam pesquisas sobre os
antecedentes dos estilos de liderança no Brasil e poucos estudos teriam incluído
simultaneamente mediadores e moderadores e variáveis do nível organizacional. Além disso,
poucos tentaram integrar a literatura com a de estados afetivos, que têm recebido bastante
atenção recentemente.
No entanto, como abordado anteriormente, o propósito deste estudo é contribuir com a
literatura existente sobre liderança, de uma forma geral, mas com foco na LT, citada por Bass
(1985, 1999). Deste modo, identificou-se uma relevante pesquisa sobre liderança realizada em
instituição bancária brasileira que teve como objetivo identificar o estilo de liderança
predominante em uma unidade específica da instituição, bem como avaliar se este estilo
identificado propicia a construção de relações de confiança entre líder e liderados (REIS, 2015).
Como resultado, concluiu-se que prevalece um estilo com traços da LT e da liderança
transacional. Ficou evidenciado que a LT constrói vínculos de confiança mútua, demonstrando
que as ações do líder fomentam o reconhecimento de sua credibilidade e auxiliam na solução
21
de dilemas de gestão, possibilitando a cooperação espontânea para o alcance dos objetivos
estratégicos da instituição financeira.
Segundo Judge e Piccolo (2004), a LT ganhou fama no contexto organizacional atual
por enfatizar que líderes transformacionais incrementam o nível desejado de desempenho
organizacional. Vários estudos vinculam LT com desempenho, como por exemplo, com
aprendizagem e comprometimento organizacional, motivação do funcionário, desempenho da
unidade, difusão da tecnologia, desenvolvimento da cultura e processos de conhecimento
(JUNG; CHOW; WU, 2003; AVOLIO et al., 2004; LIAO; FEI; LIU, 2008; GONG; HUANG;
FARH, 2009; ZAGORŠEK; DIMOVSKI; ŠKERLAVAJ, 2009; IMRAN et al., 2016).
Corroborando, Avolio, Walumbra e Weber (2009) argumentam que desde a década de
90 existem estudos que relacionam LT a variáveis de resultados, sendo intensificado no século
XXI. Tais estudos testam fatores como justiça percebida, autonomia, coesão da equipe e
aspectos contextuais, existindo assuntos ainda não muito explorados. Diante dos estudos acima
citados e de acordo com a revisão de literatura, percebe-se a relevância do estilo de LT para o
alcance de propósitos positivos para as organizações e funcionários. Na literatura nacional,
verifica-se a existência de um campo ainda embrionário, que parece defasado não só em relação
às pesquisas internacionais, mas em relação às outras investigações nacionais em
comportamentos organizacionais (FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015). Além
disso, os autores indicam a necessidade de incremento nas investigações empíricas quantitativas
em liderança, pois a tradição brasileira é prioritariamente de estudos qualitativos, apesar de que
método não justifica a relevância da pesquisa.
As pesquisas sobre liderança no Brasil apresentam baixa integração com as
investigações sobre o tema que vêm sendo feitas há cem anos pelo mundo afora, sendo que o
aumento da produção brasileira sobre o assunto deu-se somente após 2002, enquanto a tradição
internacional já apresentava números expressivos de publicações desde o início do século XX
(MELO, 2004). Portanto, após a análise da pesquisa científica brasileira durante as últimas
décadas, Fonseca et al. (2015) concluíram que os estudos de liderança no Brasil são ainda
incipientes. Quanto a LT, apesar de ela ter sido um dos estilos mais pesquisados
internacionalmente nos últimos vinte anos, foram encontrados poucos estudos no Brasil
(BARRETO et al., 2013; FONSECA et al., 2012; MACIEL; NASCIMENTO, 2013).
Com base no acima exposto, justifica-se o estudo devido às evidências mencionadas de
carência de estudos empíricos sobre liderança no Brasil, visto o crescente interesse
22
internacional pela LT conforme pesquisa nas bases de dados e diante do acesso a um relevante
contexto de pesquisa, um banco brasileiro, que pode inspirar estudos futuros.
1.4 Delimitação do estudo
Há um amplo espectro de conceitos que definem liderança, que será explorado no
referencial teórico. Dinh et al. (2014) identificaram 66 diferentes estilos de liderança nos dez
mais importantes periódicos internacionais sobre o tema, citados nos estudos dos últimos vinte
anos. A complexidade, a amplitude de conceitos e vertentes sobre liderança, abordadas em
múltiplas áreas do conhecimento, exigem que se delimite o campo de investigação do presente
estudo. O campo de estudos organizacionais tem pesquisado o tema liderança sob diversas
abordagens, principalmente relacionando liderança às variáveis de desempenho.
Dentre todos os estilos de liderança apontados na literatura, o presente estudo está
alicerçado na investigação do conceito de LT, cujas origens remontam do clássico trabalho de
Burns (1978) e ampliadas por Bass (1990; 1995; 1999; 2003; 2006; 2008; 2013) e Avolio,
Walumbra e Weber (2009). Burns (1978) discute as diferenças entre a liderança transacional e
transformadora (que será chamada de transformacional a partir de Bass, 1990) tendo como base
a relação entre poder (conceito psicológico) e liderança.
A escolha da LT frente as demais, deve-se pelo fato de que existe carência de pesquisas
no Brasil sobre o tema, e porque é crescente o interesse internacional sobre este estilo de
liderança (FONSECA et al., 2015). Sendo assim, conforme justificativa para o presente estudo,
apresentada anteriormente, a carência de estudos brasileiros no crescente tema LT motiva este
estudo. Os históricos de pesquisas internacionais apontam positivamente a LT quando
analisadas com os demais construtos, desencadeando numa fama da LT no contexto
organizacional atual ao enfatizar que líderes transformacionais promovem maior desempenho
no trabalho (JUDGE; PICCOLLO, 2004).
Diante dos estudos citados na justificativa e de acordo com a revisão de literatura,
percebe-se a relevância do estilo de LT para o alcance de propósitos positivos para as
organizações e funcionários. Sendo assim, devido aos motivos anteriormente citados, explica-
se a escolha deste tipo de liderança dentre aos demais estilos de liderança.
Contudo, metodologicamente, este estudo está centrado em Gyensare et al. (2016),
utilizando-se do mesmo instrumento de coleta de dados, que considera os quatro aspectos chave
para a avaliação da LT: Influência Idealizada (II), Motivação Inspiradora (MI), Estimulação
23
Intelectual (EI) e Consideração Individualizada (CI). Assim, investiga-se a LT no BP, a partir
desse enfoque teórico e metodológico.
Foi escolhido realizar a pesquisa em instituições financeiras devido à sua importância
para a economia de uma nação. Assim, a pesquisa foi realizada num grande banco brasileiro,
permitindo acesso a um grupo bastante amplo de respondentes, localizados em todo o território
brasileiro, num contexto relevante. Esta empresa foi selecionada frente às demais em virtude
de seu porte e porque a empresa está exposta à grande competitividade, mudanças e
transformações mercadológicas, como também, diante da complexidade perante ao campo de
gestão de pessoas. Além disso, o BP concedeu acesso aos entrevistados e foi favorável à
pesquisa, o que facilitou o estudo e foi determinante por escolher esta instituição financeira
frente às demais instituições.
Cabe salientar que o presente trabalho não procurou investigar o líder, nem tampouco o
liderado. Por isso, sugere-se também como estudo futuro, a análise de como é o líder
transformacional, a quem predomina tais características, por exemplo, se homens ou mulheres
são mais transformacionais, entre outros.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico de liderança e LT.
2.1 Liderança
De acordo com Burns (1978, p.18), a liderança sobre seres humanos ocorre quando
pessoas com certos motivos e propósitos, em competição ou conflito com outros, utilizam
recursos institucionais, políticos, psicológicos de modo a despertar, envolver e satisfazer as
expectativas mútuas dos liderados (seguidores) e do líder. De forma análoga, ela pode ser
entendida como o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus
esforços para o estabelecimento e o alcance de metas (STOGDILL, 1950). Assim, o líder é visto
como um ator principal para o desenvolvimento de capacidades organizacionais e vantagens
competitivas e pode ser responsável pela construção das direções do futuro organizacional
(ULRICH; LAKE, 1990; HAMEL, 1997).
De uma maneira geral, um dos grandes desafios dos líderes é direcionar o potencial
humano para alcançar os objetivos e resultados da organização (DIAS; BORGES, 2017). Diante
disto, é o líder quem influencia os outros para realização dos objetivos através da comunicação
e ajuda a criar significados, constrói percepções compartilhadas para a realidade organizacional
e promove compromisso baseado nas dinâmicas motivacionais dos liderados (BERGAMINI,
1994; DUBRIN, 2004). Assim, resultados extraordinários podem ser alcançados através de uma
liderança eficaz (KOUZES; POSNER, 2006), onde o desempenho de um líder se torna central,
porque o mesmo pode melhorar o desempenho da equipe, motivando seus membros ou, por
outro lado, pode fazer o desempenho da equipe insatisfatória, comprometendo a qualidade dos
produtos ou serviços prestados à população (DIAS; BORGES, 2017).
Em vista disso, o líder torna-se responsável pelo desenvolvimento e manutenção das
características motivacionais em seus seguidores, buscando desempenhos organizacionais mais
elevados (SANT’ANNA; CAMPOS; LOFTI, 2012). Entretanto, os líderes não conseguem
resolver os problemas organizacionais sozinhos e dependem de uma combinação de recursos e
competências de vários funcionários (DIAS; BORGES, 2017). Por este motivo coloca-se uma
grande ênfase na promoção do trabalho em equipe e liderança eficaz (JONES; RUDD, 2008).
O líder pode desenvolver o relacionamento com seus liderados baseado na constante
capacidade de encorajar o time e influenciando a equipe, preparando-os para os processos de
25
mudança em cada contexto organizacional (MARQUES et al., 2014; NIEMEYER;
CAVAZOTTE, 2016). No entanto, não existe um comportamento de liderança ideal, exata ou
certeira que pode ser estabelecida previamente. A liderança é uma prática dinâmica, na qual o
papel do líder varia de acordo com diferentes circunstâncias e peculiaridades (YUKL, 2002;
TABASSI et al., 2016).
Ou seja, não há um tipo de liderança específico que irá funcionar em todas as situações,
assim como o conceito e as práticas de liderança variam com o passar dos anos, de acordo com
o cenário organizacional em que se encontra. Diversos movimentos podem ser percebidos ao
longo da história, que acabam por tornarem-se teorias, ao qual evoluíram com o passar do
tempo, e que permanecem evoluindo, inclusive de uma forma mais acelerada nestas duas
últimas décadas (DINH et al., 2014; FONSECA et al., 2015). Será exposto abaixo, um relato
da história e as principais teorias de liderança que a literatura aborda.
2.1.1 Histórico dos estudos sobre liderança
Historicamente, a liderança tem um papel crucial para o sucesso e sobrevivência das
organizações, pois é a partir das decisões do líder que se dá o direcionamento das mesmas. A
palavra liderança é de origem inglesa e deriva do vocábulo lead, que significa capacidade para
conduzir ou dirigir pessoas. Originalmente, estava relacionada com a condução de exércitos em
ações bélicas nas conquistas de novos territórios, na luta de princípios e crenças, surgindo
assim, grandes impérios, grandes heróis e fundadores de grandes religiões (ALMEIDA, 2012).
A autora argumenta que, na mitologia, o líder pode ser um quase deus, um herói, mas sempre
um símbolo de alguém que conhece o verdadeiro caminho e que detém a chave do sucesso.
Desde então, o termo liderança tem sofrido diversas interpretações, principalmente ao longo do
século XX e XXI.
Pesquisas sobre o tópico tem testemunhado um considerável acréscimo na última
década, ao qual resultou no desenvolvimento de diversas teorias de liderança (DINH et al.,
2014). No início dos estudos sobre liderança, anteriores a 1950, o foco era estudar um líder
individual, que provavelmente era um homem, trabalhando no setor privado dos Estados
Unidos (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009). De acordo com os autores, atualmente, o
campo de liderança se concentra não só no líder, mas também nos seguidores, pares,
supervisores, contexto de trabalho e cultura, organizações públicas, privadas e sem fins
lucrativos, representando assim, uma gama muito mais ampla de indivíduos e todo um espectro
26
de diversidade. Assim, os constructos deste campo podem se organizar em três níveis: micro
organizacional (indivíduos e suas emoções, percepções e cognições); meso-organizacional
(equipes/grupos de trabalho); e macro organizacional (organização) (DINH et al., 2014;
FONSECA; PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015).
Portanto, o primeiro movimento focou nas características pessoais e traços de
personalidade do líder. Já nas décadas de 1950 e 1960, os estudos privilegiavam os padrões de
comportamentos do líder que possibilitam o exercício da influência ou do poder (FONSECA;
PORTO; BORGES-ANDRADE, 2015). Nesta década, falava-se de dois grandes estilos de
liderança: o de consideração (preocupação com os sentimentos dos liderados e relacionamento
com a equipe) e o de iniciação da estrutura (busca pela alta performance e coordenação
operacional). Também se adotava uma visão contingencial da liderança, que procurava ligar
um comportamento a um contexto específico.
Nas décadas de 1970 e 1980, estudos envolviam percepções sobre a liderança, como a
teoria da liderança implícita e suas investigações acerca dos pressupostos das pessoas sobre
como um líder se comporta (CHEMERS, 2000; FONSECA et al., 2015). Essa foi também a
época dos estudos sobre diferenças reais de gênero entre os líderes, que abordavam os
comportamentos de líderes homens e mulheres, bem como a divergência nas percepções de
subordinados.
Por sua vez, o final do século XX foi marcado pelos estudos sobre as diferenças culturais
nos comportamentos dos líderes, que apontaram o entendimento de que um líder seja efetivo
em cada local e estudaram o impacto da cultura nacional no comportamento gerencial
(CHEMERS, 2000; FONSECA et. al, 2015; AVOLIO; WALUMBRA; WEBER, 2009). Esse
período também foi caracterizado pelo predomínio das teorias das lideranças carismática,
transformacional e transacional. Entretanto, apesar das diferenças de enfoque, os movimentos
são complementares e as investigações sobre atuação gerencial e liderança levam ao
estabelecimento de modelos tridimensionais de explicação do comportamento do líder,
podendo este ter foco na tarefa, no relacionamento ou na situação.
No século XXI, os autores apontam que as correntes de estudo que vinham recebendo
mais atenção permaneciam sendo a da liderança carismática, da liderança transformacional e
da transacional. Na década de 1990, pesquisas já ligavam os estilos transformacional e
transacional a variáveis de resultado (FONSECA et al., 2015). Contudo, no início do século
XXI, a preocupação passou a ser o processo pelo qual tais estilos de liderança levam a esses
resultados. Vale destacar que grandes movimentos são complementares e as investigações sobre
27
o tema levam ao estabelecimento de modelos tridimensionais de explicação do comportamento
do líder (MELO, 2004; YULK; LEPSINGER, 2005; SILVA, 2008).
2.1.2 Teorias de liderança
Pesquisas acadêmicas sobre liderança nos últimos vinte anos resultaram no
desenvolvimento de novas teorias de liderança, sendo que o número de novas teorias de
liderança tem crescido e o campo tem avançado (KAISER et al., 2008). Sendo assim, nas
últimas duas décadas, estudiosos sobre o tema desenvolveram teorias para explicar o papel do
líder dentro deste complexo sistema, instigado pela mudança organizacional e gerenciamento
das dinâmicas redes sociais (MARION; UHL-BIEN, 2002; BALKUNDI; KILDUFF, 2005;
UHL-BIEN; MARION, 2009; BALKUNDI; KILDUFF; HARRISON, 2011; HANNAH;
LORD; PEARCE, 2011; DINH et al., 2014).
A primeira teoria da liderança apontada pela literatura foi denominada a Teoria do
Grande homem e perpetuou até o início do século XX (STRAKER, 2012; PELLICIARI, 2013).
Segundo os autores, a teoria é baseada na crença de que os líderes são pessoas excepcionais,
nascidas com qualidades natas, destinadas a liderar, aonde os grandes líderes nascem líderes, e
não são feitos. Assim, os líderes eficazes são aqueles dotados de inspiração divina e qualidades
certas (CARLYLE, 1888).
A segunda teoria denominada Teoria dos traços associa a liderança a traços de
personalidade (ALMEIDA, 2012; PELLICIARI, 2013). A abordagem permeou os anos de 1920
a 1940, e sugeriu que a personalidade tem um componente genético, sendo que o líder nasceria
com estas características, assim como artistas e atletas (ALLPORT; ODBERT, 1936).
A terceira teoria conhecida como Teoria Comportamental, emergiu em meados de 1940
até 1960, e aborda que o comportamento do líder pode ser adaptado e modificado, alcançando
a liderança através de ações de formação (STODGIL, 1963; BLAKE; MOUNTON, 1964;
RETO; LOPES, 1992; ALMEIDA, 2012; PELLICIARI, 2013). A abordagem não foca no que
o líder é, mas sim ao que o líder faz, que comportamentos são observáveis e característicos de
uma determinada forma de liderar. Portanto, nesta teoria, diferentes tipos de comportamentos
são observados e categorizados como estilos de liderança. Dentre os estilos de liderança que
surgiram nesta abordagem, pode-se citar o líder autoritário, democrático e o Laissez-faire
(EAGLY; ENGEN; JOHANNESEN-SCHMIDT, 2003).
28
A teoria que surgiu na sequência, entre os anos 1960 e 1980, foi a teoria Contingencial
ou Situacional, que sustenta a ideia de que a eficácia de um grupo ou de uma organização
dependem da interação entre a personalidade do líder e da situação (FIDLER, 1957; HOUSE;
MITCHELL, 1974; HERSEY; BLANCHARD, 1977; JESUÍNO, 1987; SYROIT, 1996). Um
exemplo da abordagem é de que algumas situações requerem um líder autocrático e outras
precisam de uma atuação mais participativa, sendo que diferentes abordagens de liderança
sejam utilizadas em diferentes contextos de uma mesma organização (HERSEY;
BLANCHARD, 1969; PELLICIARI, 2013). Nesta abordagem surgiu o modelo cognitivo
motivacional ou “path-goal”, que recomenda que o líder deve engajar-se em comportamentos
de maneira que suas habilidades complementem as lacunas apresentadas pelos subordinados,
revertendo em maior desempenho na unidade de trabalho (HOUSE; MITCHELL, 1974;
HOUSE, 1977); e a ideia de que a eficácia depende da adequação do estilo de liderança e do
grau de maturidade dos liderados (HERSEY; BLANCHARD, 1977; ALMEIDA, 2012).
Concomitante a estas duas últimas abordagens teóricas, surge a teoria da Liderança
Carismática, ao qual atribui ao carisma uma influência intrínseca na motivação dos seguidores
(WEBER, 1947; SHILS, 1965; HOUSE, 1977). A liderança carismática é definida em termos
do efeito do líder em cima dos liderados e seu respectivo relacionamento (PELLICIARI, 2013).
O relacionamento com esse líder é como de um discípulo para com um mestre, que não o segue
por medo ou recompensa monetária, mas por amor, devoção, entusiasmo, e confiança que o
líder carismático inspira, promovendo no liderado transcender seus próprios interesses,
sentindo-se uma parte do todo (TUCKER, 1968; OBERG, 1972; PELLICIARI, 2013).
Posterior a isso, surgem a teoria Transacional e Transformacional, citada pela primeira
vez em 1978 por Burns, que levavam em consideração os traços do líder (por exemplo, o
carisma), características do subordinado e da situação (BURNS, 1978; BASS, 1985). A
liderança transacional e transformacional são dois extremos de um contínuo, onde o líder pode
comportar-se tanto de uma forma como de outra (BURNS, 1978). O líder transacional é um
negociador, que estabelece acordos em troca de resultados desejados, e pode tanto recompensar
por desempenho satisfatório, como punir pelos objetivos não atendidos (FONSECA; PORTO;
BARROSO, 2012). Semelhantemente, Bass (1995) entende que o líder pode usar a liderança
transacional ou transformacional quando mais lhe for apropriado, pois cada líder exibe certo
grau de ambos os estilos. O perfil ótimo de liderança ocorre quando se observam os quatro
fatores da LT: influência idealizada, consideração individualizada, motivação inspiracional e
estimulação intelectual (BASS; AVOLIO, 2003). Na direção oposta, em geral a liderança
29
predominantemente transacional tende a ser mais pobre em termos de resultados. O Quadro 1
apresenta um comparativo com as principais características e traços que diferenciam a LT da
Transacional (BURNS, 1978; BASS, 1985; BASS, 1990; BASS; AVOLIO, 1994, BASS,
1999):
Quadro 1 - Comparativo entre liderança transacional e transformacional
Traço/Característica Liderança Transacional Liderança Transformacional
Conceito central Oferece reforço positivo (prêmios,
elogios, aumento de salário, promoção) quando os objetivos são alcançados e
reforço negativo (castigo, punição)
quando erros ou falhas ocorrem.
Envolve e implanta a transformação no
desempenho organizacional, através dos quatro fatores característicos da
LT.
Relacionamento líder
liderado
Distante e objetivo Individualizado e próximo
Comunicação líder equipe
Democrática e com informações idênticas para todos os membros da
equipe
Comunicação individualizada com carisma, utilizando muitas vezes apelos
emocionais, falando sobre os valores,
crenças e um forte senso de propósito.
Motivação para ação Recompensa e punição Inspira e motiva os funcionários a
alcançar os objetivos, falando com
otimismo sobre o futuro e sobre o que
precisa ser alcançado.
Processo decisório Centrado no líder Participativo
Relação entre líder e
seguidor
Processo de troca focado em um
benefício mútuo, que lembra um
contrato.
Senso de equipe
Estímulo ao desempenho
Estabelece metas, monitora e checa resultados.
O líder identifica as maiores necessidades e motivações de seus
seguidores e age de modo a motivá-los
a alcançar altos padrões de desempenho
Designação de tarefas Faz-se um acordo do que precisa ser feito
com o estabelecimento de recompensas
em troca de um desempenho satisfatório,
punindo o mau desempenho.
O líder aumenta a consciência a
respeito da importância de alcançar
determinados resultados, encorajando a
transcender seus interesses pessoais
pelos objetivos do grupo, estimulando a desenvolver a suas próprias
capacidades, buscando metas e
objetivos baseados em sua motivação
intrínseca.
Fonte: Elaborado pela autora (2018), com base em Burns (1978), Bass (1985, 1990, 1999) e Bass e Avolio (1994).
Existem outras teorias como a teoria da liderança espiritual e a da liderança complexa,
além de outras emergentes citadas por Dinh et. al. (2014), sendo que a primeira é desenvolvida
30
dentro de um modelo de motivação que incorpora a fé, a visão, a esperança, o amor altruísta às
teorias de espiritualidade no trabalho, que têm como foco a manutenção do entusiasmo do
colaborador e no ânimo deste para contribuir para a sociedade por meio do trabalho (MOXLEY,
2000; PELLICIARI, 2013). Já a teoria da liderança complexa considera o tema no âmbito de
um sistema adaptativo complexo, sendo necessário incluir capacidades de antecipar, identificar
e responder às ocasiões imprevisíveis das organizações contemporâneas (FINKELSTEIN 2002;
PORTER-O’GRADY; MALDOC, 2003, PELLICIARI, 2013).
Dinh et al. (2014) identificaram 66 diferentes tipos de liderança nos 10 mais importantes
periódicos internacionais sobre o tema, a saber: The Leadership Quarterly, Administrative
Science Quarterly, American Psychologist, Journal of Management, Academy of Management
Journal, Academy of Management Review, Journal of Applied Psychology, Organizational
Behavior and Human Decision Processes, Organizational Science, and Personnel Psychology.
Os autores afirmam que embora essa diversidade contribua com o debate, também geram
desafios sobre esse campo de investigação, pois os líderes influenciam os processos que levam
a resultados organizacionais, e os estudiosos podem desenvolver teorias integradoras que
unificam diversas teorias, assim como estimular novas teorias de liderança no novo milênio.
Entretanto, existem teorias internacionais de lideranças que não despertaram interesse
da academia nas últimas duas décadas, como a teoria da contingência e as que incluem
abordagens comportamentais (DINH et al., 2014). Os autores constatam que algumas teorias
continuam a captar o interesse do campo, como a carismática, transformacional e as referentes
a processamento de informações e as teorias de troca de líder-seguidor. Por conseguinte, os
autores perceberam o crescimento de teorias de lideranças emergentes, como a neurológica,
estratégicas e as relacionadas à criatividade e inovação.
Avolio, Walumbwa e Weber (2009) examinam teorias atuais e direções futuras de
pesquisa no campo de liderança, buscando recentes desenvolvimentos teóricos e empíricos na
literatura, começando com tópicos que atualmente estão recebendo atenção em termos de
pesquisa, teoria e prática. Como resultados de pesquisas atuais e emergentes, foram citados os
seguintes estilos de liderança: a liderança autêntica e seu desenvolvimento, seguido pelo
trabalho que leva uma abordagem de ciência cognitiva. Em seguida, examinaram as teorias de
liderança de novos gêneros, liderança em complexidade e liderança compartilhada, coletiva ou
distribuída. Por fim, a liderança servidora, liderança e espiritualidade, liderança transcultural e
liderança eletrônica, digital, como também o papel das relações através da troca de membros e
líderes e do trabalho emergente no seguidor. Segundo os autores, estas teorias têm o benefício
31
de criar um foco no futuro, bem como fornecer uma maneira interessante de examinar o
desenvolvimento do campo (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009).
Pesquisas futuras precisam desenvolver perspectivas integradoras que consideram como
as teorias de liderança díspares se relacionam ou operam simultaneamente para influenciar
surgimento de fenômenos de liderança. A atenção a esses processos dinâmicos é fundamental,
à medida que eles se desdobram com o tempo e em diferentes níveis de análise, pois ajuda a
capturar a complexidade que define os grupos individuais e sistemas organizacionais (DINH et
al., 2014).
2.2 Liderança Transformacional (LT)
A origem do conceito de LT remontam do clássico trabalho de James MacGregor Burns
(1978) e ampliadas por Bernard Bass (1990; 1995; 1999; 2003; 2006; 2008; 2013) e Avolio,
Walumbra e Weber (2009) discutem as diferenças entre a liderança transacional e
transformadora (que será chamada de transformacional a partir de Bass), tendo como base a
relação entre poder (conceito psicológico) e liderança. A dinâmica, segundo Burns acontece em
torno de três elementos: das razões e os recursos dos detentores de poder, das razões e motivos
dos subordinados (receptores) e do relacionamento entre essas variáveis.
A literatura sobre LT e transacional têm crescido rapidamente desde a década de 1990,
prioritariamente sobre estudos que analisam como estes estilos de liderança promovem
desempenho nas organizações (BASS et al., 2003). Inicialmente, antes da introdução da teoria
da liderança carismática-transformacional na literatura, muitos pesquisadores referiam-se à
liderança transacional como um reforço positivo e um componente eficiente ao comportamento
dos líderes nas organizações (HOUSE, 1977; BURNS, 1978; BASS, 1985b; BASS et al., 2003).
Significa que os seguidores concordavam com o líder transacional em troca de recompensas,
elogios ou evitando ações disciplinares (BASS et al., 2003).
Assim, pesquisas iniciais mostravam que o estilo de liderança transacional era
positivamente relacionado ao comprometimento, satisfação e performance dos seguidores
(HUNT; SCHULER, 1976; PODSAKOFF et al., 1984; BYCIO et al., 1995; GOODWIN et al.,
2001; BASS et al., 2003). Por fim, estes dois estilos de liderança: transacional e
transformacional, têm sido amplamente analisadas nestas últimas décadas, relacionando-as com
vários constructos, através de observações, análises fatoriais, entrevistas e descrições (BASS et
al., 2003).
32
Posteriormente, denominou-se líder transformacional àquele que consegue níveis de
desempenho e dedicação superiores de seus empregados, assim como influencia grandes
mudanças de atitudes e comprometimento com a missão e objetivos da organização, enquanto
que a liderança transacional procura apenas compatibilizar os objetivos do líder e liderado
através de troca simples e negociação de conflitos (YUKL, 1989). Ou seja, na liderança
transacional existe um contrato implícito de troca entre líder e subordinado, implicando em
submeter-se aos desejos do líder com promessas de recompensas, sejam elas financeiras ou não
(BURNS, 1978).
Portanto, enquanto a LT utiliza-se de um senso de missão a ser seguido, que transcende
suas próprias necessidades, a liderança transacional serve-se de recompensa e punição como
estímulo motivador ao trabalhador, ou seja, caso o trabalho seja favorável, o empregado pode
receber um aumento salarial, um elogio, uma promoção ou reconhecimento público (BASS,
1985b). Em caso de não cumprimento das metas e objetivos propostos, ocorre uma penalização,
que podem resultar em simples feedback negativo, como também numa demissão do trabalho.
Com a introdução da LT na literatura, grande atenção tem sido estendida ao
entendimento de como estes líderes estão melhores equipados para elevar a motivação e
performance dos seguidores a níveis mais elevados de realizações (BASS et al., 2003). Existem
outras diferenças apontadas pelos autores, como por exemplo, enquanto a LT utiliza-se de uma
comunicação individualizada, na transacional a informação é repassada igualitariamente a todos
os subordinados (BASS, 1985b). Apesar das diferenças visíveis entre as mesmas, o autor
sustenta a ideia de que os dois estilos são adicionais e não opostos extremos.
As mudanças no mercado de trabalho ao longo dos últimos anos exigiram que os líderes
se tornassem mais transformacionais (BASS, 1999). Isto devido a sua necessidade de
compreender as complexas demandas das organizações, assim como tomar decisões pertinentes
e resolver problemas. De acordo com a abordagem transformacional, o líder cujo
comportamento é positivo e exemplar, afeta as atividades do grupo e influencia os liderados,
importando-se com cada indivíduo de forma abrangente e transformando o liderado pela ação
(REIS, 2015). Por suas peculiaridades, a LT constrói relações de confiança duradouras,
motivando seus seguidores a buscar resultados cada vez melhores e mais consistentes para a
organização (BASS; RIGGIO, 2013).
A LT cria uma consciência nos seguidores a respeito da importância e do valor do
resultado de suas atividades para a empresa, despertando uma necessidade que transcende os
próprios interesses em favor da causa organizacional, a partir da confiança e motivação que
33
esse tipo de liderança propicia (PODSAKOFF et al., 1990). Em vista disso, o líder
transformacional é capaz de causar um efeito incomum e profundo nos liderados, inspirando-
os a transcender os próprios interesses para o bem da organização (ROBBINS, 2009).
Assim, os interesses da organização e seus empregados precisam estar alinhados, e tal
tarefa é para o líder transformacional, que é o líder que inspira, estimula intelectualmente e é
individualmente considerado um deles (BASS, 1999). Este líder é mais eficaz na orientação dos
seguidores para a consecução de metas e objetivos organizacionais, aumentando o nível de
desempenho individual e da equipe (DIONNE et al., 2004).
Portanto, o estilo de liderança mais associado com o melhor desempenho em
produtividade é o transformacional, porque o líder é proativo, inovador, criativo e motiva sua
equipe para melhores resultados e desempenho (DIAS; BORGES, 2017). Segundo as autoras,
o estilo de LT é mais provável de ser associado positivamente ao desempenho superior.
Por conseguinte, a LT é considerada um caminho humanista para gerenciar os
subordinados (TABASSI; ROUFECHAEI; RAMLI, 2014). Membros de equipes
transformacionais cuidam um do outro, estimulam-se intelectualmente, inspiram-se,
identificam-se com os objetivos da equipe, sendo equipes de alto desempenho, onde as políticas
e práticas organizacionais podem promover o empoderamento dos funcionários, flexibilidade
criativa e espírito de corpo (BASS, 1999).
Partindo-se do pressuposto de que liderança é a prática de influenciar outras pessoas a
entender, concordar e fazer o que precisa ser feito (YUKL, 2002) e em meio a outros tipos de
liderança existentes, a LT é uma forma crucial e efetiva de liderar a organização, visto que
permite que pessoas com conhecimentos e experiências distintas trabalharem produtivamente
ao alcance de um objetivo comum (NEMANICH; KELLER, 2007; LEE, 2014).
Líderes transformacionais elevam a moral e a motivação de seus liderados, promovem
a capacitação, criatividade e harmonia, estimulam os seguidores a alcançar resultados
extraordinários, alinhando os objetivos e metas individuais com os objetivos da empresa e
fornecendo aos seguidores suporte, orientação e treinamento (BASS; RIGGIO, 2006;
GUMUSLUOGLU; ILSEV, 2009; GYENSARE et al., 2016). Ou seja, a LT é uma das mais
influentes abordagens contemporâneas de liderança, caracterizada por uma grande carga de
motivação e aproximação entre líderes e liderados onde os líderes transformacionais são
proativos, motivam os liderados a trabalharem além das expectativas e sensibilizam para a
importância de alcançar os objetivos previstos (BASS, 2008; HU et al., 2012; CALAÇA;
VIZEU, 2015).
34
De acordo com Popper e Mayseless (2007), a estrutura psicológica dos líderes
transformacionais (líderes socializados) está alicerçada em quatro aspectos: o desejo de auto
eficácia e de influenciar os outros; a atitude de cuidar dos outros, a capacidade de “dar”, a
empatia, a percepção das emoções do outro, orientação para a socialização; são pró ativos e
otimistas em relação ao futuro; e têm mente aberta, são curiosos, autoconfiantes e capazes de
manter relacionamentos de proximidade sem receio. Consequentemente, a perspectiva da LT
ganha espaço no mundo organizacional por conta da crescente demanda de trabalho voluntário,
no qual as recompensas não são apenas financeiras, mas sim calçadas em reconhecimento
pessoal e no comprometimento com valores e ideias (BASS; AVOLIO, 2003).
Desta forma, o líder transformacional é aquele que exibe comportamentos de liderança
com foco individual do liderado e aquele ao qual o líder está disposto a influenciar uma reação
construtiva dos empregados, resultando, consequentemente, em alto desempenho do
funcionário (MCCOLL-KENNEDY; ANDERSON, 2002). Este tipo de liderança visa
transformar indivíduos para irem além do status quo, com o propósito de melhorar a capacidade
de inovação e adaptação no ambiente da equipe (TABASSI; ROUFECHAEI; RAMLI, 2014).
Ao envolver autoconceitos e despertar motivos inconscientes de seus seguidores, os
líderes transformacionais provocam conquistas, afiliação, motivos de poder não conscientes
que tem consequências comportamentais fortes e duradouras (BASS, 1999). Líderes
transformacionais têm um sistema de valores que fornece uma bússola interna, transcendendo
a abordagem típica gerencial, ao qual converte seus seguidores (KUHNERT; LEWIS, 1987).
Diante disto, os seguidores querem se identificar com esta liderança, visto que tais líderes
delegam as tarefas como oportunidades de crescimento (BASS, 1999).
Nesse ambiente de reconhecimento do indivíduo como sendo valoroso à empresa,
levantam-se fatores que influenciam a realidade socialmente construída, na qual a organização,
pessoas e meio ambiente compartilham recursos, espaço, território, anseios, confluindo em
ações que fomentem o estabelecimento de uma forma de desenvolvimento sustentada
(KUZMA; DOLIVEIRA; SILVA, 2017). De forma geral, pelo menos no discurso, percebe-se
que as organizações contemporâneas requerem estilos de liderança participativos, visionários e
inspiradores e todas estas características são inerentes ao líder transformacional, ou seja,
profissionais de elevada competência, que consigam conduzir eficazmente as pessoas para os
objetivos estratégicos da organização (HUCZYNSKY; BUCHANAN, 2007; GYENSARE et
al., 2016).
35
Segundo Reis (2015) a LT pode ser ensinada e aprendida através de capacitação e
treinamento específicos das competências centrais da liderança. Sendo assim, o líder deve
buscar internalizar essas competências com comprometimento e dedicação para atingir a
efetividade da liderança (BASS; RIGGIO, 2013).
Outro aspecto relevante em liderança realizar a sua avaliação. A avaliação de liderança
é considerada um conjunto de práticas que conduzem para um melhor desempenho (DAFT;
PIROLA-MERLO, 2009). No entanto, das muitas maneiras que liderança tem sido conceituada
irá influenciar o relacionamento entre líderes e seguidores que pretendem mudanças e
resultados reais que refletem seus propósitos compartilhados (DAFT; PIROLA-MERLO,
2009).
As pesquisas sobre a LT desenvolveram uma variedade de instrumentos para avaliar e
medir o comportamento do líder transformacional, como o Transformational Leadership
Inventory (TLI), que foi criado por Podsakoff et al. (1990), como também a Leadership
Practices Inventory (LPI), de Kouzes e Posner (2013). Existem outras abordagens bastante
conhecidas para determinar as características e competências de líderes em diferentes
indústrias, como por exemplo o Leadership Development Questionnaire (LQD) que tem sido
usado em diferentes indústrias, e o Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que avalia a
liderança transformacional (BASS, 1999; TABASSI et al., 2016). De acordo com Marques et
al. (2014), o MLQ é composto por sete fatores: dois fatores transacionais, quatro fatores
transformacionais e um fator que denota ausência de liderança.
Devido à necessidade adicional de velocidade e adaptabilidade no trabalho, a liderança
tem que fornecer o ambiente para tal (HAY, 2010). Isso inclui abordagem com respostas
dinâmicas, criação contínua e captura do conhecimento, permitindo rápida adaptação a novas
situações. Assim, para uma mudança de paradigma ocorrer de forma consistente, uma nova
abordagem para a governança e liderança precisa de mais atenção. Portanto, para ocorrer uma
mudança coletiva, são necessários líderes que são educados nas novas abordagens de
transformação, para motivar, falar com as pessoas e mostrar os caminhos a seguir (HAY, 2010).
2.2.1 Os quatro fatores característicos da LT
Os líderes transformacionais possuem comportamentos de liderança como estimulação
intelectual, influência idealizada, consideração individualizada e motivação inspiradora (BASS,
36
1985; BASS, 1990; BASS, 1999; BASS et al., 2003). Segundo os autores, esses são as quatro
fatores-chaves que conceituam a LT:
O primeiro item aborda a Influência Idealizada (II), ou comportamentos e atribuições
de carisma que fornece visão e senso de missão, introduz orgulho, ganho de respeito e
confiança. A II serve de modelo aos subordinados, gerando disposição e vontade de assumir
riscos baseados em conduta ética e moral (ROSINHA, 2009). Trata-se da componente
emocional da liderança e reflete a percepção por parte dos liderados de como é utilizado o poder
pelo líder. Significa também que os líderes são respeitados, admirados e confiáveis, como
também, os seguidores se identificam com os líderes, que querem os imitar (BASS et al., 2003).
Representa também um líder que compartilha riscos com os liderados e consiste em conduzir
com princípios e valores éticos. Dentre as coisas que fazem com que o líder ganhe crédito com
os seguidores, é porque ele considera as necessidades dos seguidores acima de sua própria
necessidade (BASS et al., 2003)
O segundo item consiste na Motivação Inspiradora (MI), que se relaciona à forma
otimista de mobilizar e motivar os liderados, vinculando sempre ao espírito de equipe. A MI
expressa importantes propósitos através de maneiras simples, comunica altas expectativas,
utilizando símbolos para concentrar esforços. A manifestação de otimismo sobre o futuro
comunica confiança e direciona os liderados ao atingimento de resultados ambiciosos. Na MI,
os líderes se comportam em caminhos que motivam àqueles que estão ao seu redor, fornecendo
significado e desafio para o seu trabalho (BASS et al., 2003). Os liderados são estimulados
individualmente e a ter um espírito de equipe, através de entusiasmo e otimismo. Além disso,
o líder encoraja os seguidores a vislumbrarem um futuro atrativo, que é um espelhamento do
que eles imaginam para eles mesmos (BASS et al., 2003).
O terceiro item constitui a Consideração Individualizada (CI), que fornece atenção
pessoal através de treinamento, aconselhamento e tratando cada funcionário individualmente.
De acordo com Burns (1978) na liderança transacional as informações são repassadas de forma
idênticas a todos os liderados. Porém, no caso da LT, o atendimento é individual e as
informações são repassadas aos liderados observando-se a capacidade (intelectual e de
recursos) de cada liderado em contribuir com os resultados desejados. Para Bass e Avolio
(2003), a CI serve de pilar sócio emocional na relação entre líder e liderado. O contato frequente
com o liderado e o aconselhamento favorece a auto atualização e auto aperfeiçoamento do
liderado. A delegação pode também estar presente. Com base na CI, o líder leva em conta que
cada liderado possui diferentes competências, necessidades e aspirações. Em suma, líderes com
37
características de CI prestam atenção a cada necessidade individual de realização e crescimento,
e agem como um mentor ou treinador, desenvolvendo seus seguidores por sucessivas elevações
de seus níveis de potencial (BASS et al., 2003). Segundo os autores, novas oportunidades de
aprendizagem são criadas em clima de apoio ao seu crescimento e as diferenças individuais em
termos de desejos e necessidades são identificadas, reconhecidas e levadas em consideração.
Por fim, os autores contemplam a Estimulação Intelectual (EI) que promove a
inteligência, racionalidade e a solução cuidadosa de problemas, assim como auxilia os
seguidores a tornarem-se mais inovadores e criativos, assim como estimula o questionamento
do status quo. Os subordinados participam do processo decisório e são chamados a buscarem
novas abordagens para a solução de problemas. Quando ocorrem erros individuais, o líder não
critica publicamente seus subordinados, ou seja, os líderes estimulam seus seguidores a criarem
e inovarem, questionarem as situações, reformularem problemas e abordarem velhas situações
por novos caminhos (BASS et al., 2003). Novas ideias e soluções criativas para os problemas
são solicitadas, que os incluem no processo de abordagem e soluções de problemas. Quando os
liderados cometem erros não ocasionam em críticas públicas ou ridicularizações (BASS et al.,
2003).
Sendo assim, a II e a MI são exibidas quando o líder prevê um futuro desejável, articula
como ele pode ser alcançado, dá um exemplo para ser seguido, estabelece altos padrões de
desempenho e mostra determinação e confiança; a CI é exibida quando os líderes prestam
atenção às necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoiando-os e treinando-os para
seu desenvolvimento; e a II é encontrar um estágio de idealização ou uma ideologia, ou seja,
um ideal ou uma causa que seja maior do que si mesmo ou maiores do que a vida, aos quais os
líderes e liderados podem se dedicar (BASS, 1999).
2.2.2 Estudos recentes sobre LT
No tocante a pesquisas relevantes sobre LT e seu impacto nas organizações, podemos
citar alguns estudos recentes encontrados na literatura. Imram et al. (2016) relacionam a LT e
aprendizagem no setor de bancos privados no Paquistão, através de um estudo exploratório que
analisa a hipótese de a LT influenciar diretamente no processo de aprendizagem organizacional.
Como resultado, verifica-se uma correlação positiva entre LT e o processo de aprendizagem
organizacional, ou seja, o processo de aquisição, conversão e aplicação do conhecimento
organizacional. Em suma, os resultados mostram que a LT tem um impacto positivo
38
significativo sobre a capacidade do processo de aprendizagem e gestão do conhecimento
organizacional.
Tabassi et al. (2016) estudam a relação entre os constructos LT e desempenho
sustentável na construção civil, avaliando 70 líderes certificados pela Green Building Index
(GBI) na Malásia. Os resultados apontam que, através da transformação ou influência, líderes
da construção ou gerentes de projetos sustentáveis podem alcançar melhores desempenhos.
Patiar e Wang (2016) investigam os efeitos da LT e performance através do
comprometimento organizacional em uma rede hoteleira da Austrália. Identificam como
resultado que a LT influencia dimensões de desempenho ambiental e social, através do
comprometimento organizacional.
Bass et al. (2003) expõem que LT aumenta a viabilidade do desempenho da unidade.
Na mesma direção, Rasool et al. (2015) pesquisa a relação de LT com o desempenho produtivo
dos médicos no setor de saúde. Os resultados concluem que o líder transformacional é
visionário, utiliza o humor, é inspirador e eleva o desempenho de médicos na execução de seus
trabalhos.
Waldman, Siegel e Javidan (2006) estudam a relação das características da LT com
responsabilidade socioambiental (RSA). Os autores encontram que a estimulação intelectual,
que é um traço da LT, está positivamente associada com a propensão das empresas se engajarem
em projetos de RSA.
O trabalho de Perko, Kinnunen e Feldt (2014) estudam LT e sintomas depressivos. Os
resultados indicam que a LT pode diminuir a depressão entre os funcionários e está associado
a altos níveis de eficácia ocupacional e significado do trabalho.
Allen, Attoh e Gong (2017) relacionam LT e comprometimento afetivo organizacional,
mediada pelo papel percebido da responsabilidade social e identificação organizacional. Os
resultados indicam que a LT ajuda os empregados a perceberem a organização como
socialmente prestativa, como também, contribui com sentimento de identificação e
comprometimento com a organização.
Graves, Sarkis e Zhu (2013) estudam a relação entre LT e sustentabilidade. Os
resultados apontam que a LT acarreta maior motivação e influencia ações ambientais
sustentáveis. De forma análoga, Opoku et al. (2015) associa liderança e desenvolvimento
sustentável com o intuito de compreender qual estilo de liderança obterá melhores desempenhos
sustentáveis. Como resultado, é constatado que um líder transformacional cria uma visão,
capacita seguidores e desenvolve um espírito de cooperação (OPOKU et. al., 2015).
39
Contudo, um estudo relevante e central para este trabalho é o realizado por Gyensare et
al. (2016), que investiga LT versus a intenção de rotatividade dos empregados e conclui que a
LT, através do compromisso afetivo influencia a redução na intenção de rotatividade dos
funcionários. Este estudo apresenta uma escala consistente para avaliação do nível de percepção
da presença de LT na organização pesquisada, tendo como base o estudo de Bass (1985, 1990,
1999), o qual foi embasado o questionário aplicado aos entrevistados, conforme procedimentos
metodológicos, a seguir.
As características do líder transformacional apontada através destes estudos recentes são
de que o líder estimula intelectualmente, é visionário, utiliza o humor, é inspirador, mobiliza
para maior desempenho do empregado, promove maior engajamento, cria uma visão, capacita
os seguidores, desenvolve espírito de cooperação e é um líder afetivo. Do mesmo modo, os
estudos acima relacionam LT com aprendizagem organizacional, desempenho sustentável,
performance, RSA, sintomas depressivos, eficácia, significado do trabalho, comprometimento,
sustentabilidade e desempenho, e todos resultam em uma correlação positiva entre tais
construtos e LT. No entanto, a maioria dos estudos de LT apontados anteriormente buscaram
verificar a relação entre LT e desempenho ou performance, ao qual geraram resultados positivos
(BASS et al., 2003; RASOOL et al., 2015; OPOKU et al., 2015; TABASSI et al., 2016;
PATIAR; WANG, 2016; ). Ou seja, este estilo de liderança promove desempenhos produtivos
superiores.
De forma análoga, existe uma correlação positiva entre LT e desempenhos sustentáveis
como maior RSA e comprometimento social, ao qual replicam num maior sentido e
comprometimento com o trabalho executado. (PATIAR; WANG, 2016; WALDMAN;
SIEGEL; JAVIDAN, 2006; ALLEN; ATTOH; GONG, 2017). Da mesma forma, este estilo de
liderança pode diminuir a rotatividade (GYENSARE et al., 2016), os sintomas depressivos
(PERKO; KINNUNEN; FELDT, 2014) e aumentar a capacidade de aprendizagem (IMRAM et
al., 2016). Assim, pode-se afirmar que estão relacionados com maior motivação e estímulo do
empregado com o trabalho.
No entanto, existem muitas lacunas de estudos relacionados a capacidade de solução de
problemas, racionalidade, inteligência, inovação, criatividade, questionamento do status quo e
tomada de decisão, visto que são característicos do fator EI do LT. Também existem lacunas
quanto a consideração e tratamento individual fornecido pelo líder ao liderado, como atenção
pessoal, treinamento, aconselhamento, feedback, levando em consideração as diferenças
individuais. A LT pode ser igualmente estudada aprofundando motivação, sentido e significado
40
do trabalho, trabalho em equipe, engajamento, entusiasmo, otimismo e influência e respeito do
líder sobre o liderado. Todos estes itens citados referem-se a itens característicos do líder
transformacional aprontados na revisão de literatura de Bass (1985, 1990, 1999). Além disso,
como o líder é o transformador, existem lacunas de estudos recentes quanto a real capacidade
de o LT transformar o liderado em um profissional melhor. Contudo, de uma maneira geral,
pode-se constatar com base na revisão de literatura de LT que este estilo de liderança é eficiente
ao alcance de desempenho e resultado organizacional, mantenedora de aspectos positivos nas
empresas estudadas.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos dizem respeito ao caminho seguido para a realização
da pesquisa, garantindo segurança e auxiliando na tomada de decisões mais ajustadas,
detectando e reduzindo a incidência de erros, baseando-se em procedimentos intelectuais
sistematizados na busca de construção de conhecimento (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI,
2008). Portanto, esse capítulo apresenta os procedimentos metodológicos de trabalho para a
realização da pesquisa proposta.
3.1 Delineamento da pesquisa
O presente estudo é do tipo empírico descritivo quantitativo que utiliza survey como
técnica de coleta de dados. Seguindo essa orientação, a seguir, são detalhadas as características
da pesquisa relacionadas ao seu delineamento.
O estudo proposto é quantitativo, pois permite avaliar a relação entre variáveis
envolvidas (ROESCH, 1999) mediante tratamento de dados e informações numéricas ou por
meio de amostras amplas utilizando-se de técnicas estatísticas (LAKATOS; MARCONI, 2008).
Testes e técnicas estatísticas permitem determinar e quantificar a probabilidade de acerto e a
margem de erro das conclusões do estudo (GIL, 1999). Segundo Lakatos e Marconi (2008), o
método quantitativo de pesquisa destaca-se pela possibilidade de obtenção de precisão e
controle dos resultados bem como prevenção da inferência e subjetividade por parte do
pesquisador. Permite também a verificação das relações existentes entre as variáveis analisadas
e a identificação dos elementos básicos do fenômeno pesquisado.
Além disso, o estudo é de caráter descritivo, que segundo Gil (1999) tem como objetivo
principal a descrição das características uma população específica, de um fenômeno ou mesmo
o estabelecimento de relações entre variáveis estudadas. O presente estudo tem como alvo
investigar a percepção de funcionários (liderados) de uma instituição bancária brasileira, em
relação a LT, bem como as diferenças entre os níveis de LT para os diferentes grupos de
participantes da pesquisa. A técnica de pesquisa a ser utilizada é pesquisa tipo survey, que
consiste na aplicação de um questionário estruturado e auto administrado de coleta de dados
primários, baseados em opiniões e atitudes, crenças, sentimentos, interesses, expectativas e
outras situações vivenciadas por pessoas (GIL, 1999; ROESCH, 1999; MALHOTRA, 2001;
MCDANIEL; GATES, 2005). A survey também possibilita analisar os aspectos demográficos
42
e características específicas dos respondentes, tendo como base informações referentes à idade,
sexo, renda, função (ocupação), tempo na função, entre outras.
3.2 Definição da área ou da população-alvo do estudo
A amostra é parte fundamental do estudo, pois diz respeito a um subconjunto de todos
os membros de uma população. As informações derivadas da amostra servem a possíveis
estimativas sobre diversos aspectos relacionados à população total (MCDANIEL; GATES,
2005). Assim, no presente estudo, a população é composta pelo conjunto de todos os
colaboradores, que totalizam aproximadamente 100 mil empregados, dotados em todos os
níveis do BP, desde o estratégico ao nível operacional, que também possuem gestores
intermediários – nível tático - (líderes de equipes operacionais). Assim, a população do BP é
basicamente de liderados, pois todos possuem um líder imediato.
3.3 Plano de amostragem
Como mencionado anteriormente, a população consiste em todos os funcionários de
uma única instituição financeira, ao qual a população é de aproximadamente 100 mil liderados.
A escolha pelo BP deve-se pela sua representatividade no mercado e pela facilidade de acesso
dos respondentes. A mesma autorizou previamente a aplicação do questionário, que foi
encaminhado por e-mail corporativo a 8.193 funcionários localizados em todos os estados do
território brasileiro. Este número atendeu a quantidade necessária de respondentes, através de
saturação da amostra. O critério para escolha dos respondentes foi por conveniência,
selecionando a população acessível, com descrição no item subsequente de como a mesma foi
obtida. Para definição da amostra não probabilística, com nível de confiança de 95%, tinha-se
a necessidade de, no mínimo, 383 respondentes. Contudo, o presente estudo contou com uma
amostra de 603 respondentes, de todos os níveis da empresa localizados em todos os estados
federativos do Brasil, sendo que não houve tentativa de especificar e analisar quem é o líder,
mas sim, a percepção dos liderados sobre a presença do estilo de LT no BP.
43
3.4 Plano de coleta de dados
Trata-se de coleta de dados primários, através de questionário encaminhado aos
funcionários da empresa para uma amostragem não probabilística, por conveniência, da
instituição financeira estudada (APÊNDICE A). Foram enviados 8.193 questionários por e-mail
corporativo com o convite para participar da pesquisa, até a saturação da presente amostra. Isto
corresponde a liderados de todos os estados do Brasil, de todas as funções e unidades de trabalho
do BP. O período de coleta deu-se entre os meses de setembro e outubro de 2018.
3.5 Instrumento de coleta de dados
O instrumento desenvolvido por Gyensare et al. (2016) em LT serve de base para
elaboração do questionário (survey), que foi adaptado e aplicado no BP. O Apêndice A
apresenta as questões descritas nos instrumentos de pesquisa acima mencionados, bem como
as escalas de medição dos mesmos, do tipo likert de 5 pontos, na qual o ponto 1 representa total
discordância e o ponto 5, total concordância. O instrumento de pesquisa para a coleta de dados
do presente estudo está estruturado em duas partes, a saber:
1) é constituída de 17 itens em forma de afirmativas, que se relacionam aos diversos
aspectos de LT, conforme Gyensare et al. (2016).
2) consiste de um conjunto de questões de informações gerais sobre o respondente,
como sexo, idade, ocupação, tempo de empresa, grau de instrução, e outros.
Antes da aplicação definitiva dos questionários foi realizado um pré-teste, com uma
pequena amostra de 8 respondentes, com o objetivo de identificar e eliminar problemas
potenciais, falhas ou imprecisões na redação do questionário (MALHOTRA, 2001; GIL, 1999;
ROESCH, 1999). Com a aplicação do pré-teste foram realizadas algumas pequenas alterações
que promoveram maior entendimento e clareza nas perguntas, além de terem sido acrescentadas
algumas sugestões consideradas relevantes para obtenção de melhores resultados.
3.6 Análise de dados
O Quadro 2 apresenta as principais técnicas de análise de dados que foram utilizadas,
alinhadas aos objetivos específicos do mesmo. Os dados coletados foram analisados com apoio
do software SPSS (Statistical Package for Social Scienses), versão 17.0.
44
Quadro 2 - Objetivos específicos do estudo e técnicas de análise
Objetivos específicos Técnicas de análise dos dados
Avaliar o nível de percepção de LT no contexto da pesquisa - Análise descritiva
Identificar os fatores explicativos da LT. - Análise fatorial
Comparar os fatores da LT de acordo com o perfil dos respondentes. - Análise de Variância
Identificar o peso relativo de cada dimensão (construto) na determinação
da percepção geral dos respondentes acerca de LT. - Análise de Regressão.
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
As técnicas de análise dos dados coletados, que foram utilizadas no presente estudo,
especificados no Quadro 2, estão detalhadas, conforme a seguir:
3.6.1 Análise descritiva
A análise descritiva tem por objetivo sumarizar dados contidos no total de elementos de
uma amostra estudada. Esta técnica pode ser aplicada para obter-se medidas de posição
(características típicas em um grupo), dispersão (características de distribuição de indivíduos
em um grupo) ou associação (nível de relacionamento existente entre duas ou mais variáveis)
(MATTAR, 2007). Busca-se também apresentar características não uniformes das unidades
observadas ou experimentadas, como, por exemplo, de pessoas, cidades, famílias, escolas, entre
outros (PESTANA; GAGEIRO, 2005).
3.6.2 Análise fatorial
Para Malhotra (2001), a análise fatorial se caracteriza por uma classe de processos com
o objetivo essencial de reduzir e sumarizar dados. Segundo o autor, este tipo de análise permite
reduzir, a um nível gerenciável, um grande número de variáveis correlacionadas.
Assim, esta análise possibilita a verificação das relações entre conjuntos de diversas
variáveis inter-relacionadas, representando as mesmas em termos de alguns fatores
fundamentais. Um fator pode ser definido como “uma dimensão subjacente que explica as
correlações entre um conjunto de variáveis” (MALHOTRA, 2001, p. 504). Segundo Mattar
(2007), a análise fatorial está relacionada às “técnicas estatísticas paramétricas multivariadas
utilizadas para estudar o inter-relacionamento entre um conjunto de variáveis observadas”.
45
3.6.3 Análise de variância
A análise de variância é uma “técnica estatística para estudar as diferenças entre as
médias de duas ou mais populações” (MALHOTRA, 2001, p. 431). Nesta técnica, o autor ainda
afirma ser possível a verificação das diferenças entre os valores médios da variável dependente
para diversas categorias de uma única variável independente ou fator.
3.6.4 Análise de regressão linear simples
A análise de regressão simples é uma técnica estatística que pode ser utilizada para
analisar a relação entre uma variável dependente e várias variáveis independentes (preditoras).
Tem como objetivo usar as variáveis independentes cujos valores são conhecidos para prever
os valores da variável dependente (HAIR et al., 2005). A pergunta número 17, constante no
questionário aplicado, envolveu todos os fatores característicos da LT em uma única questão,
com o propósito de obter a percepção dos respondentes de uma forma abrangente sobre o
assunto e auxiliar a compreensão de como os colaboradores entendem a LT.
Neste caso, foi analisada a relação da variável dependente (Questão 17) a outras
variáveis independentes (CI, EI, CI e II) e identificar o peso relativo de cada fator na
determinação da percepção geral dos respondentes. A seleção da questão 17 como variável
dependente embasou-se na definição de Jung, Chow e Wu (2003) que definem, de uma forma
geral, que o líder transformacional é aquele que é o exemplo de competência a ser seguido, que
estimula a equipe e seu aprendizado, motivando-a e desenvolvendo-a. Da mesma forma, os
quatro fatores característicos da LT apontadas por Bass (1990; 1999) estão englobados nesta
questão: a CI, o EI, a II e a MI. Por isso, esta referida questão representa a definição geral de
LT e seus respectivos fatores.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados e analisados os resultados da pesquisa, através da
descrição dos procedimentos utilizados para a análise e interpretação dos dados obtidos. As
discussões apresentadas terão como principal enfoque atender aos objetivos estabelecidos para
este estudo.
Inicialmente, apresenta-se um panorama do universo pesquisado com informações
gerais sobre o estudo realizado. Posteriormente, são descritos os resultados estatísticos de
acordo com os objetivos traçados para a pesquisa.
4.1 Caracterização da organização objeto de estudo e seu contexto
A empresa selecionada para a pesquisa é uma instituição financeira que faz parte do
Sistema Financeiro Nacional (SFN) brasileiro, denominada neste estudo como BP. O setor
bancário no Brasil inicia a sua história com a criação do primeiro banco nacional em 1808,
quando a família real portuguesa chegou ao país. Desde então, o sistema financeiro vem
passando por constantes mudanças como crises políticas e econômicas, tendo que se adaptar às
novas tecnologias que estabelecem novos parâmetros de critérios competitivos. Como
consequência, os funcionários do sistema financeiro têm que adotar novas metodologias de
trabalho. Os bancos e o sistema bancário são de fundamental importância ao crescimento
econômico de uma nação, visto que as instituições não são apenas intermediadoras financeiras,
mas também acabam por contribuir efetivamente para o crescimento econômico (PAULA,
2014).
O sistema financeiro demonstrou importância para a economia, pois tem contato com
todos os setores produtivos e tem um enorme potencial para fomentar mudanças na sociedade
(BARAKAT, 2013). Portanto, as instituições financeiras, como intermediadoras de serviços,
propulsoras de crédito e crescimento econômico têm um papel crucial no desenvolvimento em
todos os setores da sociedade, devido sua ampla abrangência.
Existem iniciativas e práticas no sistema financeiro que tem como finalidade o
desenvolvimento da nação. Como exemplo, em 2010, foi criado uma área no Departamento de
Análise de Dados Normativos que trata das responsabilidades econômicas, sociais e ambientais
das instituições financeiras (BCB, 2018). Nos últimos anos, pôde-se mensurar a participação e
influência das instituições financeiras como setor preponderante da economia para
47
desenvolvimento local, através de normativos, práticas e compromissos, como também pode
ser percebido através da adesão de algumas instituições financeiras na Conferência das Nações
Unidas, que propagou a Agenda 2030. Além disso, muitas instituições implementam dentro de
sua organização, agendas a serem seguidas, que são um espelho da originalmente discutida. Por
isso, além de suas características que contribuem ao desenvolvimento de uma localidade ou
nação, a instituição estudada procura ser pioneira em adesões de objetivos da ONU, replicando
as agendas proposta pela organização.
A empresa estudada está presente em todo o território nacional e mais em 21 países. Em
2017, a estrutura da empresa pôde ser mensurada através das suas 4.770 agências, 64.502 postos
de atendimento, mais de 66 mil clientes e 99.161 funcionários efetivos. Possui liderança em
alguns produtos e serviços, com uma média de 20% de participação no mercado nacional (BCB,
2018). Possui práticas de governança corporativa bem estruturadas, sendo destaque desde 2006
no Novo Mercado B3, índice da BMF&Bovespa que conduz as empresas às mais elevadas
práticas de governança corporativa. Vale ressaltar que a instituição possui aproximadamente 30
mil líderes, com cargos, salários, atribuições e responsabilidades diferenciadas.
4.2 Histórico de estudos sobre LT nas bases de dados Scopus e Web of science
Como mencionado na revisão de literatura, as pesquisas sobre este estilo de liderança
no Brasil são incipientes e defasadas em relação à estudos internacionais, apesar da quantidade
de estudos apresentar crescimento. A Figura 1 representa o crescimento histórico na quantidade
de estudos sobre LT na base Web of Science. Percebe-se que, de um total de 4.961 estudos
mapeados desde o ano de 1999, 2.420 são em management, sendo que 1.801 são realizados nos
Estados Unidos da América. Do Brasil, foram apenas 20 publicações.
48
Figura 1 - Quantidade de estudos sobre LT na base Web of Science, desde 1999.
Fonte: Elaborado pela autora (2018), com base nos dados da Web of Science.
Esta análise corrobora com Fonseca; Porto; Borges-Andrade (2015) que afirmam que
na literatura nacional, verifica-se a existência de um campo ainda embrionário, que parece
defasado não só em relação às pesquisas internacionais, mas em relação às outras investigações
nacionais em comportamentos organizacionais. Confirma também que apesar de a LT ter sido
um dos estilos mais pesquisados internacionalmente nos últimos vinte anos, foram encontrados
poucos estudos no Brasil (BARRETO et al., 2013; FONSECA et al., 2012; MACIEL;
NASCIMENTO, 2013).
O mesmo ocorre na base de dados SCOPUS, onde nota-se crescimento significativo
recente. No total, registram-se 4.728 estudos, sendo 1.618 dos EUA e apenas 16 do Brasil
(Figura 2).
49
Figura 2 - Quantidade de estudos sobre LT na base SCOPUS.
Fonte: Elaborado pela autora (2018), com base nos dados da SCOPUS.
Assim, apesar de crescente interesse pelo tema, há evidências de carência de pesquisas
sobre LT, principalmente no contexto brasileiro, conforme aponta a literatura. Também vale
salientar que as pesquisas brasileiras em questão não retratam o mesmo objetivo de pesquisa
que este presente estudo, não sendo abordado anteriormente por outros autores.
4.3 Avaliação do nível de percepção de LT no contexto da pesquisa através da análise
descritiva
Levando-se em consideração a amostragem deste estudo, realizou-se a aplicação do
instrumento para verificação da LT no BP. Como mencionado anteriormente, o número de
questionários distribuídos foi de 8.193, obtendo-se 603 respostas. Após a devolução dos
instrumentos de pesquisa aplicados, iniciou-se uma análise com o objetivo de verificar as
principais características do público-alvo deste estudo. Assim, as respostas dos entrevistados
foram submetidas à análise descritiva, apresentando as seguintes características:
a) 68,8% da amostra é do sexo masculino e 31,2% do sexo feminino;
b) em relação à idade, 50% possui até 35 anos;
c) em relação ao tempo de empresa, 65,2% possui até, no máximo, 15 anos;
50
d) a escolaridade dos respondentes concentrou-se principalmente nos seguintes
níveis: pós-graduação (54,7%), graduação completa (30,3%) e ensino médio e
graduação incompleta (7,8%), mestrado e doutorado (7,1%);
e) 61,3% dos respondentes são casados, 17,5% solteiros, 14,4% união estável, 6,0%
divorciados e 0,7% viúvos;
f) distribuindo-se os respondentes por regiões brasileiras tem-se: 34,4% região
sudeste, 24,9% sul, 18,3% centro-oeste; 17,8% nordeste e 4,7% norte.
Assim, a amostra de respondentes foi convidada a avaliar o comportamento do seu líder
imediato quanto aos quesitos inerentes ao comportamento do líder transformacional, como II,
MI, EI e CI. Da possibilidade de avaliar em uma escala entre 1 e 5, os resultados mostraram
média de 3,72 para todas as questões quanto a percepção de LT na instituição.
Quanto às respostas que envolvem a Influência Idealizada (II), obteve-se uma avaliação
média de 3,86 na escala de 1 a 5. Tal item de II refere-se a questionamentos quanto ao respeito,
confiança, influência e autoridade que o líder possui sob o grupo, além de demonstrações de
interesse pelo bem da equipe, a importância do trabalho em grupo e de ter um forte senso de
decisões.
Percebe-se que 74,8% concordam que seu líder enfatiza a importância de um senso de
equipe no trabalho, 69,8% dos respondentes concordam que o líder demonstra senso de
autoridade e confiança e 67,8% concordam que o líder ressalta a importância de ter um forte
senso de decisões. A menor concordância no tocante à II é a de que seu líder vai além do
interesse pessoal pelo bem da equipe, com 64% de concordância e 13,7% de discordância.
Mesmo assim, o número de respostas positivas é superior às demais, demonstrando que a
percepção dos funcionários é de que o líder possui influência sobre a equipe, e que fornece
visão e senso de missão, introduz orgulho, ganho de respeito e confiança, além de disposição e
vontade de assumir risco. Isso tudo estimulado pela influência e poder do líder, perceptíveis
nos resultados desta análise.
Quanto à motivação inspiradora (MI), concernente ao otimismo e entusiasmo do líder
em relação ao que precisa ser feito, além de visão clara do futuro e confiança de que os objetivos
serão alcançados foi avaliado em 3,91 na escala de 1 a 5, sendo a maior nota entre todas as
categorias. Portanto, quanto às características da literatura quanto à MI, 73% a 75% dos
respondentes concordam que o líder demonstra confiança de que os objetivos serão alcançados,
51
que o líder demonstra entusiasmo quando fala sobre o que precisa ser feito e que o líder é
otimista em relação ao futuro.
A menor avaliação quanto às características de MI foi a de que o líder demonstra ter
uma visão clara do futuro com 68,1% dos respondentes concordando com a afirmação. Desta
categoria, somente 9 a 10% dos respondentes discordaram das afirmações anteriores. Sendo
assim, a maior parte dos respondentes concordam que o líder os motiva, os inspira, expressando
os propósitos com altas expectativas, manifestando com otimismo sobre o futuro comunicando
confiança e direcionando os liderados ao atingimento de resultados ambiciosos, vinculando
assim, sempre um espírito de equipe.
Já quanto ao estímulo intelectual (EI), que se refere ao incentivo do líder para realizar
novas formas de realização de tarefas no trabalho, de olhar problemas sob diferentes
perspectivas, reavaliar seu ponto de vista, assim como procurar analisar e resolver os problemas
sob diferentes ângulos, foi avaliado em 3,73, na escala de 1 a 5. Nesta característica quanto ao
EI promovido pelo líder, apontada na revisão de literatura, 67,4 % concordam que o líder
procura diferentes perspectivas ao resolver problemas e 12,4% discordam. As demais perguntas
quanto ao assunto obtiveram um grau de concordância entre 61,2% e 65,4% e 14,5% dos
respondentes discordam das afirmativas. Portanto, dois terços dos respondentes concordam que
o líder promove a inteligência, a racionalidade e a solução cuidadosa de problemas, auxiliando
os seguidores a tornarem-se mais inovadores e criativos, estimulando o questionamento do
status quo, incentivando a participação dos funcionários no processo decisório e novas
abordagens para a solução de problemas. Somente 12 a 14% dos entrevistados discordaram
desta afirmação.
A consideração individualizada (CI) que tange ao investimento de tempo do líder para
ensinar e treinar o liderado, o desenvolvimento dos pontos fortes e fracos e fornecimento de
feedback sobre o trabalho foi avaliado em 3,32 na escala entre 1 e 5, sendo esta a menor
avaliação entre as quatro categorias características da LT. Assim, 48,2% concordam que o líder
periodicamente reserva tempo para fornecer feedback e conversar a respeito do trabalho e
investir tempo ensinando e treinando o liderado. 25,9% dos respondentes discordaram destas
afirmativas e os demais não concordaram e nem discordaram.
Já 53,5% concordam que o líder ajuda a desenvolver os pontos fortes e fracos no
trabalho e 21,6% discordam. Portanto, metade dos entrevistados concordam que o líder fornece
atenção pessoal, treinando, aconselhando e trata cada funcionário individualmente, favorecendo
a auto atualização e levando em conta que cada liderado possui diferentes competências,
52
necessidades e aspirações, e um entre quatro pessoas discordam desta afirmação. Visto que os
líderes e talentos são formados dentro da própria instituição, a CI visando crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional pode ser estimulada na organização, com a intenção de
capacitar profissionais para o futuro.
Por fim, foi questionado de uma forma geral, se o líder é exemplo de competência, se
estimula a aprendizagem da equipe e se investe tempo no desenvolvimento dos liderados e a
resposta foi 3,6 na escala entre 1 e 5. Esta última questão, envolve todos os constructos da LT
em uma só, com o propósito de obter a percepção dos respondentes de uma forma abrangente.
Como resposta, 59,5% concordaram com a afirmação, 16,3% discordaram e 24,2% não
concordaram e nem discordaram da afirmação.
Assim, após a análise descritiva dos dados coletados, pode-se afirmar que as respostas
indicam predominância de concordância quanto às características de LT na instituição, quanto
a todas as variáveis e características apontadas. Assim, identificou-se que os entrevistados
percebem altos níveis de LT na instituição.
4.4 Identificando os fatores explicativos da LT através da análise fatorial
Para atender ao segundo objetivo específico descrito neste estudo, foram identificados
os fatores explicativos da LT na instituição estudada através da análise fatorial. Assim sendo,
as respostas da pesquisa foram submetidas à análise fatorial do tipo PCA (Principal Component
Analysis), com rotação varimax e tratamento listwise. Na análise dos questionários
identificaram-se poucos casos de respostas em branco (missing values).
A análise fatorial resultou nos quatro fatores de LT, conforme previstos na literatura de
de Bass (1990; 1999) e de Gyensare et al. (2016), agrupando todas as variáveis exatamente
conforme a teoria, (II, MI, CI e EI). Obteve-se uma variância explicada de 83,23%, sendo que
diversas variáveis apresentaram pesos divididos entre os fatores.
Verificou-se que o índice de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi de
0,967, indicando a fatorabilidade dos dados. Já o teste de esfericidade de Barlett apresentou
uma significância de 0,000, o que indica uma correlação das variáveis dentro da amostra
pesquisada (MALHOTRA, 2001).
Além disso, o Alpha de Cronbach medido para todos os fatores resultou em valor maior
que 0,90. Este fato demonstra uma boa consistência interna das variáveis analisadas, uma vez
53
que os valores para esta medida de confiabilidade não devem ser inferiores ao intervalo de 0,60
a 0,70 (HAIR et al., 2006).
Tabela 1 - Liderança transformacional e a análise fatorial, com base na pesquisa
Fator Variáveis Carga
fatorial
Média da
variável
Desvio
padrão
F1 - Influência
Idealizada
(0,938)*
Q1 - Meu líder vai além do
interesse pessoal pelo bem da
equipe
0,687 3,70 1,095
Q2 - Meu líder age de maneira
que conquista meu respeito 0,688 3,83 1,118
Q3 - Meu líder demonstra senso
de autoridade e confiança 0,698 3,91 1,027
Q4 - Meu líder ressalta a
importância de ter um forte senso
de decisões
0,604 3,85 1,040
Q5 - Meu líder enfatiza a
importância de um senso de
equipe no trabalho
0,530 4,00 1,057
F2 - Motivação
Inspiradora
(0,926)*
Q6 - Meu líder é otimista em
relação ao futuro 0,830 3,90 1,034
Q7 - Meu líder demonstra
entusiasmo quando fala sobre o
que precisa ser feito
0,770 3,98 1,038
Q8 - Meu líder demonstra ter uma
visão clara do futuro 0,626 3,80 1,020
Q9 - Meu líder demonstra
confiança de que os objetivos
serão alcançados
0,723 3,98 1,002
F3 - Estímulo
Intelectual
(0,936)*
Q10 - Meu líder reavalia seu ponto de vista para saber se está
correto
0,647 3,67 1,113
Q11 - Meu líder procura
diferentes perspectivas ao resolver
problemas
0,745 3,82 1,074
Q12 - Meu líder me faz olhar os
problemas de diferentes ângulos 0,645 3,71 1,133
Q13 - Meu líder estimula novas
formas de realização de tarefas no
trabalho 0,651 3,72 1,112
54
F4 -
Consideração
Individual
(0,910)*
Q14 - Meu líder investe tempo me
ensinando e treinando 0,749 3,26 1,198
Q15 - Meu líder me ajuda a
desenvolver meus pontos fortes e
fracos no trabalho
0,755 3,40 1,171
Q16 - Meu líder periodicamente
reserva tempo para me fornecer feedback e conversarmos a
respeito do meu trabalho
0,826 3,30 1,221
* Alfa de Cronbach do fator
Fonte: Elaborado pela autora (2019), com base na análise estatística.
A análise da Tabela 1, representada pela análise dos resultados dos 603 entrevistados,
mostra que as variáveis apresentam médias que variaram entre 3,26 e 4,00, com desvio-padrão
entre 1,002 e 1,221, sendo assim representados:
O Fator 1 – Influência Idealizada (II) – agrupou as mesmas 5 variáveis do estudo
original, que compreendem as questões Q1 a Q5. Estas variáveis indicam que a II na instituição
pesquisada é alta, que, segundo a teoria significa que os líderes são respeitados, admirados e
confiáveis (BASS et al., 2003). Seguidores se identificam com os líderes e querem imitá-los.
Neste caso o líder compartilha riscos com os liderados e consiste em conduzir com princípios
e valores éticos. Segundo a literatura, dentre as coisas que fazem com que o líder ganhe crédito
com os seguidores, é porque ele considera as necessidades dos seguidores acima de sua própria
necessidade (BASS et al., 2003).
O Fator 2 – Motivação Inspiradora (MI) - agrupou as mesmas 4 variáveis do estudo
original (GYENSARE et al., 2016) e da literatura de Bass (1985; 1990; 1999), ao qual estão
representados pelas questões Q6 a Q9 (Tabela 1). Indicam que a MI é alta na empresa estudada,
sendo que na literatura significa que existe uma alta presença de líderes que se comportam em
caminhos que motivam àqueles que estão ao seu redor, fornecendo significado e desafio para o
trabalho dos seguidores (BASS et al., 2003). As pessoas são estimuladas individualmente e a
um espírito de equipe, através de entusiasmo e otimismo. Assim, o líder encoraja os seguidores
a vislumbrar um futuro atrativo, que é um espelhamento do que eles imaginam para eles
próprios (BASS et al., 2003).
O Fator 3 – Estímulo Intelectual (EI) – também agrupou as mesmas 4 variáveis do
estudo original, representadas pelas questões Q10 a Q13 (Tabela 1) que indicam uma alta
representatividade de percepção dos liderados quanto a característica de EI da LT. Segundo a
literatura de Bass et al., (2003) significa que os líderes estimulam seus seguidores a criarem e
inovarem, questionarem as situações, reformularem problemas e abordarem velhas situações
55
por novos caminhos. Novas ideias e soluções criativas para os problemas são solicitadas, que
os incluem no processo de abordagem e soluções de problemas. Quando os liderados cometem
erros não ocasionam em críticas públicas ou ridicularizações (BASS et al., 2003).
O Fator 4 – Consideração Individual (CI) - agrupou as mesmas três variáveis do estudo
original, representadas pelas questões Q14 a Q16 (Tabela 1). Esta variável indica que líderes
prestam atenção a cada necessidade individual de realização e crescimento, e agem como um
mentor ou treinador (BASS et al., 2003). Assim, os seguidores são desenvolvidos por
sucessivas elevações de seus níveis de potencial, e novas oportunidades de aprendizagem são
criadas em clima de apoio ao seu crescimento. As diferenças individuais em termos de desejos
e necessidades são identificadas, reconhecidas e levadas em consideração (BASS et al., 2003).
Tabela 2 – média do fator, conforme análise fatorial
Fator Média
F1 – II 3,85
F2 – MI 3,91
F3 – EI 3,73
F4 - CI 3,32
Fonte: Elaborado pela autora (2019), com base na análise estatística.
A Tabela 2 apresenta a média de cada fator, que complementa os dados da Tabela 1.
Portanto, atendendo ao objetivo específico de identificar os fatores explicativos da LT, obteve-
se como resultado da análise fatorial um agrupamento em fatores exatamente iguais à Gyensare
et al., (2014), comprovando o que a teoria já abordara. Nenhuma carga fatorial ou média da
análise acima resultou em valores baixos, resultando assim, em bons níveis de percepção de LT
na instituição.
4.5 Comparando os fatores de LT de acordo com o perfil dos respondentes através da
análise de variância
Com o propósito de atender ao terceiro objetivo específico deste trabalho, o de comparar
os fatores da LT de acordo com o perfil dos respondentes, foi realizada a análise de variância -
56
ANOVA - que consiste em uma técnica estatística para estudar as diferenças entre as médias
de duas ou mais populações (MALHOTRA, 2001). A variável dependente de LT foi comparada
com as variáveis independentes (regiões demográficas, sexo, idade, funções, tempo de banco,
entre outros).
Como resultado da ANOVA, verificou-se que somente uma variável - a demográfica -
apresentou diferença significa em um dos fatores explicativos da LT (Fator 3 – Estímulo
Intelectual), p<0,027* (teste ANOVA).
Observou-se que as regiões Centro-oeste (média 3,8886) e Norte (média 3,8571) têm
uma percepção maior do fator “Estímulo Intelectual”, enquanto a região Sudeste (média 3,5447)
tem a menor percepção deste fator. Vale destacar que o EI refere-se ao líder que promove a
inteligência, a racionalidade e a solução cuidadosa de problemas, assim como auxilia os
seguidores a tornarem-se mais inovadores e criativos, estimula seus seguidores a criarem e
inovarem, questionarem as situações, reformularem problemas e abordarem velhas situações
por novos caminhos (BASS, 1999, BASS et al., 2003). Todas as demais variáveis demográficas
não apresentaram diferenças significativas para os quatro fatores de LT.
Uma interessante descoberta deste estudo foi que somente a variável demográfica
resultou em diferenças de percepções quanto a LT, sendo esta relacionada à característica de
EI, não existindo outras diferenças na percepção de LT na instituição. Visto que é uma empresa
de grande porte, com diversas funções, departamentos e perfis de trabalhadores, é interessante
verificar que em todas as unidades, sejam elas agências grandes ou pequenas, ou sendo
departamentos de apoio e suporte, ou superintendências e unidades estratégicas, em qualquer
local de trabalho evidenciou-se uma percepção equilibrada quanto a LT. Da mesma forma,
independentemente da função (o diretor, o superintendente, o advogado, o escriturário e o
caixa), de ambos os sexos (feminino e masculino), de todas as idades, e de qualquer
escolaridade, todos percebem a LT de uma forma bastante homogênea na instituição. Portanto,
a percepção de LT não varia de acordo com os diferentes grupos, sendo este um interessante
resultado encontrado.
4.6 Identificando o peso relativo de cada dimensão (construto) na determinação da
percepção geral dos respondentes acerca de LT, através de regressão linear
O modelo de regressão ajuda a compreender como os colaboradores da empresa
estudada entendem a LT, analisando a relação de uma variável dependente a outras variáveis
57
independentes, permitindo assim, identificar o peso relativo de cada dimensão (construto) na
determinação da percepção geral dos respondentes. Os quatro fatores identificados (II, MI, EI
e CI) foram tratados como variáveis independentes, e a variável dependente foi a questão
número 17 aplicada aos respondentes (Q17): “De modo geral, meu líder é exemplo de
competência, estimula a aprendizagem da equipe e investe tempo no nosso desenvolvimento”.
Essa variável engloba todos os aspectos relevantes do conceito de LT e, por meio deles, a
percepção geral dos colaboradores sobre a LT pode ser avaliada.
Para a análise de regressão linear, as variáveis são consideradas significativas quando
p<0,05 (margem de erro de 5%). O valor Beta significa o peso relativo de cada variável e
determina a ordem de importância no fator. O valor R Quadrado (R2) indica o grau de
explicação do conjunto de variáveis em relação a variável dependente, ou seja, a percepção
geral em relação a LT. Utilizou-se o modelo stepwise (HAIR et al., 2005), que utiliza como
critério de entrada das variáveis no modelo o seu nível de significância.
Tabela 3 - Modelo de regressão linear – método Enter
Modelo R R2 R2 ajustado Erro Durbin-Watson
1 0,875a 0,766 0,764 0,549 1,993
Nota:
a) Preditores: (Constante), Fator_4Lid_IC, Fator_2Lid_IM, Fator_3Lid_IS, Fator_1Lid_II
b) Variável dependente: Q17 - De modo geral, meu líder é exemplo de competência, estimula a aprendizagem da
quipe e investe tempo no nosso desenvolvimento.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
A análise mostra que o modelo é estatisticamente significativo para p<0,050; R²
ajustado = 0,0764. Assim, os quatro fatores (II, MI, EI, CI) explicam 76,4% da LT, conforme
resume a equação e a Tabela 3.
Equação: LT = 0,392 * II + 0,043 * MI + 0,167* EI + 0,338 * CI
58
Tabela 4 - Coeficiente de Regressão Linear
Modelo Não-padronizado Padronizado T Sig.
B Erro
padrão
Beta
(Constante) -0,249 0,099 -2,511 ,012
F1 - Influência
Idealizada (II)
0,464 0,058 0,392 8,032 ,000
F2 - Motivação
Inspiradora (MI)
0,053 0,048 0,043 1,104 ,270
F3 - Estímulo
Intelectual (EI)
0,186 0,051 0,167 3,682 ,000
F4 - Consideração
Individualizada
(CI)
0,347 0,034 0,338 10,084 ,000
Nota:
a) Variável Dependente: Q17 - De modo geral, meu líder é exemplo de competência, estimula a aprendizagem da
equipe e investe tempo no nosso desenvolvimento.
Fonte: Elaborado pela autora (2019), com base na análise estatística de regressão linear.
O modelo acima possui boa capacidade explicativa para estudos que impliquem em
levantamentos de percepções. O fator predominante é a Influência Idealizada com 39,2%. O
segundo é a Consideração Individualizada com 33,8%, seguido por Estímulo Intelectual com
16,7%. No entanto, o item Motivação Inspiradora não pôde ser considerado um fator
explicativo, por não ser significativo (0,270). Assim, os fatores acima mencionados de II, CI e
EI ajudam a explicar a LT como resultado da análise de regressão, exceto MI.
De uma forma geral, o poder de explicação da LT através dos fatores revela a carga mais
forte é a de II, que significa uma presença de liderança que fornece visão e senso de missão,
introduz orgulho, ganho de respeito e confiança, que serve de modelo aos subordinados,
gerando disposição e vontade de assumir riscos baseados em conduta ética e moral. Significa
também que os líderes são respeitados, admirados, confiáveis e imitados (BASS et al., 2003).
Diante do exposto, pode-se constatar também que o segundo fator com maior carga é a
CI com 33,8% de peso, que significa numa liderança que fornece atenção pessoal, treinando,
aconselhando e tratando cada funcionário individualmente. O terceiro fator é o EI com peso de
16,7%, ao qual ocorre na presença de líderes que estimulam seus seguidores a criarem e
inovarem, questionarem as situações, reformularem problemas e abordarem velhas situações
por novos caminhos, sendo que novas ideias e soluções criativas para os problemas são
59
solicitadas, e liderados são incluídos no processo de abordagem e soluções de problemas (BASS
et al., 2003). Além disso, quando os liderados cometem erros não ocasionam em críticas
públicas ou ridicularizações.
5 CONTRIBUIÇÕES RELEVANTES DO ESTUDO, CONSIDERAÇÕES FINAIS E
RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
O presente estudo abordou os aspectos característicos da LT em uma instituição
financeira brasileira de grande porte, denominada BP. Este estilo de liderança obteve atenção
de estudiosos pelo mundo todo e está sendo muito estudada desde a década de 1990, vinculando
o conceito de LT com diversas variáveis de desempenho organizacional.
Apesar de crescente interesse pelo tema, as pesquisas sobre liderança e LT são ainda
incipientes no Brasil, e defasadas em relação aos estudos internacionais, que estão mais
avançados, conforme abordado na justificativa deste presente estudo. Visto que liderança pode
ser diferenciada em diferentes culturas, justifica ampliar suas investigações em demais
localidades.
Assim, este trabalho objetivou avaliar a percepção dos colaboradores do BP quanto a
LT, sendo que o trabalho de Gyensare et al. (2016) em LT serviu de base para elaboração do
questionário, que foi aplicado a uma amostra de 603 funcionários (liderados) da instituição
bancária. Burns (1978), Bass (1985, 1990, 1999), Yukl (1989) Bass et al. (2003), entre outros
estudiosos definem o líder transformacional como aqueles que estão melhores equipados para
elevar a motivação e performance dos seguidores a níveis mais elevados de realizações, assim
como aqueles capazes de influenciar grandes mudanças de atitudes e comprometimento com a
missão e objetivos da organização, utilizando-se de um senso de missão a ser seguido, que
transcende suas próprias necessidades.
Como resultado da análise descritiva, que buscou atender o primeiro objetivo específico
de avaliar o nível de percepção de LT no contexto da pesquisa, pode-se afirmar que as respostas
representam predominância de concordância quanto às características de LT na instituição,
quanto a todas as variáveis e características apontadas (MI, EI, II e CI). Portanto, da
possibilidade de avaliar em uma escala entre 1 e 5, os resultados mostraram uma resposta média
de 3,72 para todas as questões quanto a percepção de LT na instituição.
Como exemplo de algumas avaliações da análise descritiva, tem-se que 83,2 % dos
respondentes concordam que o líder é otimista em relação ao futuro, 77,4 % consentem que o
líder procura diferentes perspectivas para resolver um problema, 74,8% concordam que seu
líder enfatiza a importância de um senso de equipe no trabalho e 73% a 75% dos respondentes
acreditam que o líder demonstra confiança de que os objetivos serão alcançados. Ou seja, o
resultado desta análise descreve uma maioria de respostas com percepção de concordância
61
quanto às características de LT, demonstrando que os entrevistados percebem altos níveis de
LT na instituição.
Com relação às médias, a partir da escala de 1 a 5, obteve-se a seguinte ordem de
avaliação: MI com a maior avaliação, representada pela nota de 3,91, II com a nota de 3,86, EI
com a nota de 3,73 na escala, e com a menor avaliação, a CI com uma nota de 3,32. Mesmo
assim, pode-se afirmar que existe uma alta percepção de LT na instituição.
Nesta mesma análise, podem ser consideradas as menores avaliações quanto às
características de LT, como por exemplo, 25,4% discordam que o líder investe tempo os
ensinando e os treinando, assim como 26,4% discordam que o líder reserva tempo para fornecer
feedback e falar ao respeito do trabalho do liderado. Este resultado pode ser levado em
consideração pelo BP, ao qual pode embasar as práticas da empresa ao encará-las como pontos
a serem melhorados.
Atendendo ao segundo objetivo específico do presente estudo de identificar os fatores
explicativos da LT através da análise fatorial, resultou em um agrupamento em fatores
exatamente iguais à literatura de Gyensare et al. (2016). Ou seja, os quatro fatores ou
comportamentos característicos dos líderes transformacionais segundo a literatura são a EI, II,
MI e CI e o presente estudo agrupou-os em fatores precisamente iguais à literatura. Nenhuma
carga fatorial ou média da análise indicou valores baixos, resultando assim, em bons níveis de
percepção de LT na instituição, estatisticamente comprovados.
Com o propósito de atender ao terceiro objetivo específico deste trabalho, de comparar
os quatro fatores da LT de acordo com o perfil dos respondentes foi realizada a análise de
variância - ANOVA- que revelou que somente uma variável - a demográfica - apresentou
diferença significa em um dos fatores explicativos da LT (Fator 3 – Estímulo Intelectual), nas
regiões Centro-oeste e Norte (3,89 e 3,86, respectivamente) e região Sudeste (3,54).
Por conseguinte, essa diferença é um achado deste estudo: que os respondentes que
trabalham na região sudeste percebem menor EI do que as regiões Norte e Centro-Oeste. A
diversidade cultural brasileira pode ter influenciado a diferença apontada na presente pesquisa.
Vale relembrar que o EI refere-se ao líder que promove a inteligência, a racionalidade e a
solução cuidadosa de problemas, assim como auxilia os seguidores a tornarem-se mais
inovadores e criativos e contestarem o status quo. Assim, a percepção desta característica no
Sudeste é menor que nas demais regiões demográficas.
Em contrapartida, outro resultado importante da ANOVA neste estudo é o de que
somente a variável demográfica resultou em diferenças de percepções quanto a LT, sendo esta
62
quanto à característica específica de EI. Assim, para todos os demais grupos, sejam eles
funções, idade, sexo ou unidade de trabalho predominou uma percepção homogênea quanto a
LT. Portanto, a percepção de LT não varia de acordo com os diferentes grupos. Logo, mulher
ou homem, iniciante jovem trabalhador na instituição ou com 30 anos de empresa,
superintendente, diretor, escriturário ou advogado, localizado em qualquer unidade de trabalho,
com qualquer idade ou escolaridade possuem uma percepção homogênea de LT no BP.
Da análise da regressão linear, foi possível contemplar o quarto objetivo deste estudo, o
de identificar o peso relativo de cada dimensão (construto de LT) na determinação da percepção
geral dos respondentes acerca de LT. Sendo assim, foi possível verificar a carga ou o peso de
cada um dos quatro fatores (MI, CI, EI e II) tratados como variável dependente, que englobam
todos os aspectos da LT. Obteve-se, como resultado, que os quatro fatores explicam 76,4% da
percepção da LT. O fator predominante é a II com 39,2%, seguido de CI com 33,8% e EI com
16,7%. No entanto, a MI em si não é considerada um fator explicativo nesta análise, por não
ser significativo.
Por fim, diante do exposto, pode-se concluir que, com base em consistentes resultados
estatísticos apresentados, que existe alta percepção de LT dentro da instituição, de uma forma
homogênea entre os diferentes grupos, validando os fatores da LT exatamente de acordo com a
literatura, explicado por 76% da percepção dos liderados sobre a presença de LT no banco.
Embora não seja objetivo do presente estudo analisar o trabalho bancário e as
dificuldades crescentes desses trabalhadores em termos profissionais e psicológicos, é
importante salientar que os resultados encontrados no tocante a percepção de LT no banco
estudado, mostra sinais positivos no contexto do trabalho. Correa et al., (2017) indicam como
fatores positivos no trabalho bancário: liderança participativa, ambiente de trabalho saudável e
de aprendizagem, treinamento, comprometimento organizacional, entre outros. Esses são
elementos da LT, bem identificada estatisticamente no contexto do presente estudo.
As evidências deste estudo indicam que os liderados percebem seu líder como um líder
transformador, que os inspira, os estimula, os considera e os motiva. Entretanto, apesar da
existência de difíceis condições no mercado de trabalho, o liderado pode acreditar que o líder
se encontra nas mesmas condições de trabalho e considera o líder como uma inspiração a ser
seguido.
Assim, pode-se dizer que nesta instituição, os liderados não atribuem a responsabilidade
das condições de trabalho ao seu gestor imediato (aquelas muitas vezes reclamadas aos
sindicatos), mesmo em níveis hierárquicos mais elevados. Portanto, diante do exposto, existe
63
uma lacuna de trabalho a ser pesquisada em futuros estudos, ou seja, identificar quais as causas
da existência dos males relacionados às condições de trabalho, como assédio moral,
adoecimento, afastamento, depressão e em casos mais graves, o suicídio.
Outra sugestão de estudos futuros é o de identificar a presença concomitante de
liderança transacional na instituição, visto que demais estilos de liderança podem coexistir no
mesmo ambiente de trabalho. Da mesma forma, o presente estudo não procurou investigar o
líder. Por isso, sugere-se também como estudo futuro, a análise de como é o líder
transformacional, a quem predomina tais características, por exemplo, se homens ou mulheres
são mais transformacionais, entre outros.
Assim, os achados deste trabalho podem gerar contribuições acadêmicas e insights para
o maior desenvolvimento da investigação quantitativa do conceito de LT em contextos
brasileiros. Como contribuições práticas, os resultados podem fomentar reflexões sobre o tema,
propiciando ações práticas de melhorias em gestão de pessoas. Além disso, a instituição pode
refletir sobre os aspectos com maior discordância de percepção de LT, que podem ser
otimizados melhorando as condições de trabalho e o desempenho do trabalhador.
É relevante também salientar que a identificação de alto grau de percepção de LT no BP
indica um aspecto bastante positivo em termos de práticas de gestão de pessoas na organização,
que muito provavelmente não tenha sido ainda identificado pela direção de gestão de pessoas
do BP. Essa constatação pode, quem sabe, ampliar o interesse pelo aprofundamento do debate
sobre o tema no BP. Recomenda-se também para estudos futuros a investigação da relação
entre o nível de percepção de LT e diferentes variáveis de desempenho organizacional
econômico, social e ambiental, pois esse tem sido um compromisso crescente das empresas e
um desafio para seus colaboradores.
Como limitação do estudo, registra-se que não foi possível ampliar a percepção dos
respondentes via entrevistas semiestruturadas – etapa qualitativa - com grupo de colaboradores
respondentes da survey. Essa limitação decorrente de recursos e tempo para realização da
pesquisa poderão fazer parte de projetos futuros sobre o tema.
Finalmente, espera-se que este estudo desperte discussões acadêmicas e profissionais
úteis para ampliação do entendimento do conceito de liderança e seus impactos nos estudos
organizacionais contemporâneos, bem como no desempenho real das organizações.
64
5.1 Implicações gerenciais
Este estudo pôde contribuir com a instituição, visto que possibilitou avaliar a percepção
dos funcionários quanto ao estilo de LT no BP. Diante da importância de práticas de lideranças
eficientes e da definição de que liderança é a prática de influenciar outras pessoas a entender,
concordar e fazer o que precisa ser feito, através de competências que o líder possui (YUKL,
2002; PELLICIARI, 2018) pode-se afirmar que a relevância do tema e achados da pesquisa
vêm a contribuir com a empresa em suas práticas gerenciais.
Assim, verificou-se que existem altos níveis de percepção deste tipo de liderança na
instituição. Como a literatura aponta, a LT é um estilo de liderança positivo quando
correlacionada a diversos constructos e refere-se àquela que consegue níveis de desempenho,
comprometimento e dedicação dos empregados superiores (YUKL, 1989). Ou seja, estudos
científicos apresentam resultados positivos desta liderança como aquela que aumenta
produtividade, maior performance, diminui a rotatividade e promove maior alcance dos
resultados e objetivos organizacionais, entre outros apontados no referencial teórico.
A LT passa a ser considerada um estilo de liderança atrativo para ser disseminado na
cultura da empresa, diante dos diversos fatores positivos inerentes à mesma. Segundo Reis
(2015), a LT pode ser ensinada e aprendida através de capacitações e treinamentos específicos,
por isso, sugere-se a replicação e disseminação desta prática através de treinamentos. Assim, é
relevante que a administração da instituição esteja dotada de conhecimento quanto sua
caracterização e promova a disseminação de tais práticas. Além disso, faz-se necessária a
promoção de treinamento aos gestores dotados no Brasil para que efetivamente aprendam,
incorporem esta prática e acabem se tornando este líder transformacional, que é eficiente e
promove resultados positivos para a organização, conforme apontado pela literatura através de
estudos científicos.
Da mesma forma, a literatura aponta correlação positiva entre sustentabilidade e LT.
Assim, visto que existe um comprometimento da organização com resultados sustentáveis e
que o mesmo se refere aos pilares econômico, ambiental e social, constata-se que, além de
desempenho em geral, a liderança promove resultados sustentáveis para a empresa.
Outro assunto relevante é o tocante às condições empregatícias dos trabalhadores na
atualidade. Não só o mercado bancário, mas o mercado de trabalho atual, em geral, pode
ocasionar doenças e, por isso, lideranças positivas são formas de amenizar e de amortecer as
dificuldades, encontrando um sentido e uma sensação prazerosa para realizar suas atividades
65
diárias, além de ser um intermediário para conseguir influenciar o empregado para alinhar os
objetivos da empresa e do empregado.
Portanto, o líder pode estimular o funcionário e engajá-lo para uma missão com
propósitos em comum, além de senso de pertencimento à instituição. Assim, enquanto alguns
estudos relatam condições não favoráveis de trabalho bancário, além de existirem muitas
reclamações trabalhistas e sindicais, a LT pode ser um balizador positivo nesta questão, quando
se comprova que promove mais comprometimento, diminui a depressão e dá mais sentido ao
trabalho.
Por isso, este estilo de liderança pode melhorar a satisfação com o trabalho, visto que
estes estão mais bem equipados para elevar a motivação e a consequente performance dos
seguidores a níveis mais elevados de realização (BASS et al., 2003). Também porque este líder
cria uma consciência nos seguidores a respeito da importância e do valor do resultado de suas
atividades para a empresa, despertando uma necessidade que transcende os próprios interesses
em favor da causa organizacional, a partir da confiança e da motivação promovida pelo líder
transformacional (PODSAKOFF et al., 1990).
Assim, diante da realidade vivenciada por gestores, de que empregados não possuem
total senso de pertencimento à instituição, nem comprometimento necessário, tem-se que eles
podem ser atraídos pelo estilo do líder, que deve fomentar sua motivação e seu senso de missão
pelos objetivos comuns, devido ao seu respeito ao líder imediato. Além disso, a LT causa um
efeito incomum e profundo nos liderados, inspirando-os a transcender os próprios interesses
para o bem da organização (ROBBINS, 2009). Diante do exposto, é importante para a empresa
que ela dissemine em sua cultura a necessidade de os líderes tornarem-se mais
transformacionais.
Apesar de a pesquisa em si ter revelado altos níveis de percepção de liderança
transformacional no BP, faz-se necessário que os líderes melhorem as avaliações e promovam
melhorias em alguns itens. Como, por exemplo: na análise descritiva, que buscou avaliar o nível
de LT, teve uma média de 3,76 numa escala de 1 a 5, o qual representa uma elevada percepção
desse tipo de liderança na instituição, mas que tem possibilidade de ser elevada.
Como citado anteriormente, podem existir outros estilos de liderança concomitantes em
uma organização. Neste caso, pode ser elencada a liderança transacional, que não é uma
liderança com aspectos tão positivos quanto a LT. A liderança transacional deriva de transações
em que, a partir de desempenhos positivos ou negativos, resultam benefícios ou punições ao
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empregado. Ou seja, os seguidores concordam com este líder, em troca de recompensas, elogios
ou evitando ações disciplinares (BASS et al., 2003).
Desse modo, pressupõe-se que possa existir a liderança transacional no BP, embasado
no estudo recente em uma instituição financeira brasileira que encontrou ambas lideranças:
transacional e transformacional na mesma instituição (REIS, 2015). Por isso, sugere-se que,
futuramente, este tópico seja objeto de estudo na instituição, com o intuito de obter uma
percepção mais abrangente da liderança na instituição. Vale ressaltar que a transacional também
promove resultados, mas de uma maneira não tão positiva quanto a transacional. Assim, a
empresa deve identificar as lideranças negativas e seus respectivos impactos e tentar reduzir,
visto que, a longo prazo, as lideranças positivas promovem mais benefícios, satisfação, retenção
de talentos e engajamento na instituição.
Os resultados também apontaram para uma homogeneidade na percepção do estilo de
liderança em diferentes estados, idades, funções e departamentos significa que o BP possui uma
cultura disseminada de forma homogênea, mostrando efetividade de práticas de liderança
adotadas na instituição, exceto no item EI, que é menor em SP quando comparado ao Nordeste
e Centro-oeste. No entanto, o item que mais necessitaria ações de melhoria é o fator de
consideração individualizada (CI), que obteve avaliação mais baixa e que se refere a feedback,
atendimento individual e personalizado, dedicação de tempo para treinar o funcionário
individualmente e desenvolver seus pontos fortes e fracos.
Visto que é prática do BP desenvolver talentos dentro da própria instituição, tem-se a
necessidade de treinar e de formar profissionais potenciais dentro da instituição para
acompanhar e manter a organização neste mercado competitivo. Noutras empresas, é comum
contratar gestores, analistas e profissionais preparados diretamente do mercado ou de empresas
concorrentes, mas no BP isso ocorre somente para os cargos iniciais de escriturário. Diante
disso, sugere-se que a instituição passe a identificar necessidades individuais de aprimoramento
e desenvolvimento de uma forma mais efetiva, mapeando pontos fortes, fracos e a serem
melhorados, com a intenção de desenvolver as capacidades plenas de seus colaboradores.
Em razão de o BP ter a melhor universidade corporativa do mundo, segundo Global
Council of Corporate Universities, em 2015 e 2017, é excelente em disseminar conhecimentos
e informações. Além disso, é uma ferramenta eficiente para treinar, influenciar e desenvolver
o empregado. Também já existem movimentos que intencionam desenvolver o funcionário de
níveis hierárquicos da base da pirâmide em líder de si mesmo, que significa cultivar sua
autonomia, sua atitude proativa e expender características de liderança em sua carreira como
67
bancário. No entanto, sugere-se um movimento mais personalizado, como os de coachings e
mentores individuais com capacitação, por meio de práticas eficientes. Ou seja, implementar
movimentos de treinamentos personalizados e individuais, pelos quais profissionais do BP
possam ser treinados por profissionais de níveis hierárquicos superiores. Assim, a CI, na
intensidade adequada, é imprescindível na organização em questão, que pode propiciar mais
ambição e respectiva elevação de interesse pela empresa em questão, e, por fim, na
transformação do funcionário e na geração de resultados positivos para a empresa e para o
funcionário, que representa um dos objetivos da LT.
Finalmente, entende-se que o presente estudo contribui academicamente e na prática em
relação ao tema liderança. As implicações gerenciais descritas acima serão apresentadas à
empresa para que o presente estudo possa contribuir com a prática de gestão de pessoas e
fomente discussões futuras na instituição financeira, após os achados e conclusões deste estudo.
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
Prezado respondente,
Esta pesquisa faz parte de um estudo que está sendo realizado pela mestranda Gabriele Girardi
da IMED. Por razões éticas inerentes à pesquisa, as respostas serão confidenciais, preservando
o anonimato dos respondentes. A sua opinião é de extrema importância. Agradecemos a
disponibilidade!
João Alberto Sarate - [email protected]
Gabriele Girardi - [email protected]
Pensado em Liderança e Sustentabilidade, com base na ação de seu superior imediato,
indique o grau em que concorda ou discorda com cada uma das afirmativas abaixo de
acordo com uma escala de avaliação que varia de 1 a 5, na qual o ponto 1 representa total
discordância e o ponto 5, total concordância.
OBS: *Linhas apenas ilustrativas na tabela – não constarão no questionário aplicado à
empresa
Indique o grau com que você concorda ou discorda com as
afirmativas abaixo: Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
*1ª Parte – Liderança Transformacional – Gyensare et al. (2016)
*Questões de 1 a 5 – Influência Idealizada
1 Meu líder vai além do interesse pessoal pelo bem da equipe. 1 2 3 4 5
2.Meu líder age de maneira que conquista meu respeito. 1 2 3 4 5
3 Meu líder demonstra senso de autoridade e confiança. 1 2 3 4 5
4 Meu líder ressalta a importância de ter um forte senso de decisões. 1 2 3 4 5
5 Meu líder enfatiza a importância de um senso de equipe no trabalho 1 2 3 4 5
*Questões de 6 a 9 – Motivação Inspiradora
6 Meu líder é otimista em relação ao futuro 1 2 3 4 5
7 Meu líder demonstra entusiasmo quando fala sobre o que precisa ser
feito 1 2 3 4 5
8 Meu líder demonstra ter uma visão clara do futuro. 1 2 3 4 5
9 Meu líder demonstra confiança de que os objetivos serão alcançados 1 2 3 4 5
*Questões de 10 a 13 – Estímulo Intelectual
10 Meu líder reavalia seu ponto de vista para saber se está correto. 1 2 3 4 5
11 Meu líder procura diferentes perspectivas ao resolver problemas 1 2 3 4 5
12. Meu líder me faz olhar os problemas de diferentes ângulos 1 2 3 4 5
79
13 Meu líder estimula novas formas de realização de tarefas no trabalho 1 2 3 4 5
*Questões de 14 a 15 – Consideração Individual
14 - Meu líder investe tempo me ensinando e treinando 1 2 3 4 5
15 - Meu líder me ajuda a desenvolver meus pontos fortes e fracos no
trabalho 1 2 3 4 5
16 – Meu líder periodicamente reserva tempo para me dar feedback e
conversarmos a respeito do meu trabalho. 1 2 3 4 5
17 – De modo geral, muito líder é exemplo de competência, motiva e
estimula a aprendizagem da equipe e investe tempo no nosso
desenvolvimento.
1 2 3 4 5
18. Sexo:
1[ ] Feminino 2[ ] Masculino
19. Qual é a sua idade?
1[ ] até 20 anos
2[ ] de 21 a 30 anos
3[ ] de 31 a 40 anos
4[ ] de 41 a 50 anos
5[ ] de 51 a 60 anos 6[ ] acima de 61 anos
20. Há quanto tempo você trabalha no banco?
1[ ] menos de 01 ano
2[ ] entre 01 e 05 anos
3[ ] entre 06 e 10 anos
4[ ] entre 11 e 15 anos
5[ ] entre 16 e 20 anos
6[ ] entre 21 e 25 anos
7[ ] entre 26 e 30 anos
8[ ] mais de 31 anos
21. Sua função no banco é:
1[ ] Escriturário
2[ ] Caixa Executivo
3[ ] Assistente de Negócios
4[ ] Gerência média
5[ ] Gerente Geral
6[ ] Analista ou Assessor
7[ ] Superintendente
8[ ] Gerente de Negócios e Gerente de Núcleo
9[ ] Gerente Executivo
10[ ] Diretor
11[ ] Outro___________________
22. Qual é o seu grau de instrução?
1[ ] Ensino médio
2[ ] Graduação incompleta
3[ ] Graduação completa
4[ ] Pós-graduação
5[ ] Mestrado
6[ ] Doutorado
23. Estado civil:
1[ ] Solteiro (a)
2[ ] Casado (a)
3[ ] Divorciado (a)
4[ ] União estável
5[ ] Viúvo (a)
6[ ] Outro _________________
24. Em qual local você reside atualmente?
1[ ] Acre
2[ ] Alagoas
3[ ] Amapá
4[ ] Amazonas
5[ ] Bahia
6[ ] Ceará
7[ ] Distrito Federal
8[ ] Espírito Santo
9[ ] Goiás
10[ ] Maranhão
80
11[ ] Mato Grosso
12[ ] Mato Grosso do Sul
13[ ] Minas Gerais
14[ ] Pará
15[ ] Paraíba
16[ ] Paraná
17[ ] Pernambuco
18[ ] Piauí
19[ ] Rio de Janeiro
20[ ] Rio Grande do Norte
21[ ] Rio Grande do Sul
22[ ] Rondônia
23[ ] Roraima
24[ ] Santa Catarina
25[ ] São Paulo
26[ ] Sergipe
27[ ] Tocantins
28[ ] Outro ________________
25. Em qual unidade da estrutura organizacional que você atua?
1[ ] Agência Corporate
2[ ] Agência Empresarial
3[ ] Agência Large Corporate
4[ ] Agência Private
5[ ] Agência Governo
6[ ] Agência Estilo
7[ ] Agência Varejo Nível 1
8[ ] Agência Varejo Nível 2
9[ ] Agência Varejo Nível 3
10[ ] Agência Varejo Nível 4
11[ ] Agência Varejo Nível 5
12[ ] PSO
13[ ] Unidades de Apoio aos negócios e operações
14[ ] Agência ou Escritório de Representação no Exterior
15[ ] Superintendências
16[ ] Unidade de Cobrança e Recuperação de Ativos
17[ ] Unidade de Assessoria de Investimentos
18[ ] Central de Atendimento ao Consumidor
19[ ] Núcleo Jurídico
20[ ] Gerências Regionais
21[ ] Unidade estratégica e gestão de negócios
22[ ] Outro ________________
26. Pergunta Opcional - Você recebe treinamento quanto a práticas de liderança? Justifique ou dê
exemplos de sua resposta:
1[ ] Não
2[ ] Sim – Treinamento na Instituição
3[ ] Sim – Treinamento externo
4[ ] Sim – Aprendizagem autodidata
5[ ] Outros
![FACULDADE MERIDIONAL IMED PROGRAMA DE PÓS … · Composição pelo pesquisador desta Dissertação. Categoria representa “[...] base lógica da dinâmica da Pesquisa Científica](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5c02c69d09d3f2156d8b86d4/faculdade-meridional-imed-programa-de-pos-composicao-pelo-pesquisador-desta.jpg)
