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FACULDADE MERIDIONAL – IMED ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Bruna Sbardelotto Práticas de Gestão de Projetos e Inovação: Antecedentes da Vantagem Competitiva Sustentável Passo Fundo 2017
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FACULDADE MERIDIONAL – IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Bruna Sbardelotto
Práticas de Gestão de Projetos e Inovação:
Antecedentes da Vantagem Competitiva Sustentável
Passo Fundo
2017
Bruna Sbardelotto
Práticas de Gestão de Projetos e Inovação:
Antecedentes da Vantagem Competitiva Sustentável
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Escola de
Administração da Faculdade Meridional –
IMED, como requisito parcial para a obtenção
do grau de Mestre em Administração sob a
orientação da Profa. Dra. Eliana Andréa
Severo.
Passo Fundo
2017
CIP – Catalogação na Publicação
S276p Sbardelotto, Bruna
Práticas de gestão de projetos e inovação : antecedentes da vantagem
competitiva sustentável / Bruna Sbardelotto. – 2017.
100 f.: il.; 30 cm.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade IMED, Passo Fundo,
2017.
Orientador: Profa. Dra. Eliana Andréa Severo.
1. Gestão de projetos. 2. Inovação – Administração. 3. Competitividade –
Sustentabilidade. I. Severo, Eliana Andréa, orientador. II. Título.
CDU: 658.012.25
Catalogação: Bibliotecária Angela Saadi Machado - CRB 10/1857
AGRADECIMENTOS
Escrever nunca será um esforço solitário. Existem pessoas a quem se deve agradecer,
pela energia, pela compreensão e pelo apoio dispensados para a conclusão desta etapa.
Meu primeiro agradecimento, obviamente vai para quem me deu a dádiva da vida,
meus pais. Mãe, obrigada pelo amor e tranquilidade que você me proporciona. Pai, mesmo
com essa distância imensurável que o destino nos impôs você sempre será o homem da minha
vida, habita em meus sonhos, me protege, me ama, me abriga mesmo a milhares de estrelas de
distância. Eu amo vocês de uma forma inexplicável.
À minha vó Orora Zanatha pelo amor, carinho e cuidados especiais. Ao tio Luis Carlos
Zanatha por estar ao meu lado nas grandes conquistas da minha vida e ao Alberi Paim por me
mostrar que é possível amar com a mesma intensidade mesmo um pai que não tem o mesmo
tipo sanguíneo do seu.
Quem tem amigos tem tudo. O meu agradecimento a todos os que entenderam que eu
precisava de tempo para concluir esse desafio. Sem citar nomes, vocês estão em meu coração,
grandes, amados e eternos amigos.
Ao grande profissional Dr. Júlio Cesar Ferro de Guimarães, meu primeiro orientador,
por aceitar minhas escolhas, ampliar meus conhecimentos e seguir nesse grande projeto que é
conclusão da Dissertação do mestrado em Administração. Jamais poderia deixar de agradecer
a sua sucessora, a grande profissional, exemplo de pessoa, humana, adorável e amiga
professora doutora Eliana Andréa Severo, palavras são pouco para expressar o meu muito
obrigada por me acompanhar, orientar e mostrar os caminhos do conhecimento sem esquecer
da ética, da seriedade em todos os momentos vividos. Você realmente é uma Super
Professora!
EPÍGRAFE
“Colecione momentos e não coisas”.
RESUMO
A gestão de projetos é uma abordagem que auxilia as empresas no alcance do sucesso em seus
projetos, de modo que, se trabalhada juntamente com a inovação de produto e/ou inovação de
processo, pode resultar em pontos positivos quanto à diferenciação no mercado competitivo e
alcançar a vantagem competitiva sustentável em longo prazo. Nesse contexto, o objetivo deste
estudo consiste em analisar as relações entre práticas de gestão de projetos, a inovação de
produto e processo e a vantagem competitiva sustentável, desenvolvidas pelas empresas do
Estado do Rio Grande do Sul, Brasil. A metodologia utilizada foi de natureza quantitativa, de
caráter descritivo, com a análise dos dados desenvolvida por meio da Modelagem de
Equações Estruturais. Com os resultados da pesquisa, as práticas de gestão de projetos é um
antecedente importante para a inovação de produto e para a inovação de processo, pois ambas
as inovações contribuem para a vantagem competitiva sustentável. A relação entre as práticas
de gestão de projetos e inovação de processo mostrou-se superior à relação das práticas de
gestão de projetos e inovação de produto. Também observou-se que a vantagem competitiva
sustentável é encontrada em maior significância pela inovação de produto. Sob os resultados
alcançados as empresas do RS utilizam práticas de gestão de projetos, assim como possuem
inovações de produto e processo, os quais são importantes para uma vantagem competitiva
sustentável. Essas empresas estão se deslocando na direção de comportamentos proativos,
pois uma parcela significativa, 56,9% das empresas são de médio e grande porte, estando há
muitos anos no mercado, as quais apresentam ações inovadoras para a sua permanência e
competitividade no mercado, pois as organizações enfrentam constantes imposições legais e
políticas, em virtude do mercado globalizado. Destaca-se que os resultados podem estimular
as empresas a inovarem, sejam voltados a produtos e/ou processos, em que ocasionam a
sustentabilidade do negócio.
Palavras-chave: Práticas Gestão de Projetos. Inovação de Produto. Inovação de Processo.
Vantagem Competitiva Sustentável.
ABSTRACT
Project management is an approach that assists companies in achieving success in their
projects, so if worked together with product innovation and / or process innovation, it can
result in positive points in differentiating in the competitive marketplace and long-term
sustainable competitive advantage. In this context, the objective of this study is to analyze the
relationships between project management practices, product and process innovation and
sustainable competitive advantage, developed by companies in the State of Rio Grande do
Sul, Brazil. The methodology used was of a quantitative nature, of a descriptive nature, with
the analysis of the data developed through the Modeling of Structural Equations. With the
results of the research, project management practices are an important precedent for product
innovation and process innovation, as both innovations contribute to the sustainable
competitive Advantage. The relationship between project management practices and process
innovation was superior to the relationship between project management practices and
product innovation. It was also observed that the sustainable competitive advantage is found
in greater significance by product innovation. Under the results achieved, RS companies use
project management practices as well as process and product innovations, which are important
for a sustainable competitive advantage. These companies are moving in the direction of
proactive behavior, since a significant portion, 56.9% of the companies are medium and large,
being for many years in the market, which present innovative actions for their permanence
and competitiveness in the market, because organizations face constant legal and political
impositions, due to the globalized market. It should be emphasized that the results can
stimulate companies to innovate, be focused on products and / or processes, which cause
business sustainability.
Keywords: Practices Project Management. Product Innovation. Process Innovation.
Competitive Advantage Sustainable.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Sequência de pesquisa na base de dados Scopus e EBSCO HOST .......................... 22
Figura 2: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Project Management Practices ...... 23
Figura 3: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Project Management Practices .... 24
Figura 4: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Product Innovation ........................ 25
Figura 5: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Product Innovation ...................... 26
Figura 6: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Process Innovation......................... 27
Figura 7: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Process Innovation ....................... 28
Figura 8: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Sustainable Competitive Advantage
.................................................................................................................................................. 29
Figura 9: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Sustainable Competitive Advantage
.................................................................................................................................................. 30
Figura 10: Organização cronológica dos estudos analisados sobre a gestão de projetos ......... 33
Figura 11: Natureza da inovação .............................................................................................. 38
Figura 12: Organização cronológica dos estudos analisados sobre a inovação ....................... 39
Figura 13: Organização cronológica dos estudos analisados sobre a vantagem competitiva .. 48
Figura 14: Desenho conceitual da Dissertação de Mestrado .................................................... 49
Figura 15: Variáveis observáveis e construtos latentes ............................................................ 53
Figura 16: Tempo de atuação das empresas respondentes da pesquisa .................................... 59
Figura 17: Quantidade de funcionários das empresas respondentes da pesquisa ..................... 60
Figura 18: Setor de atuação das empresas ................................................................................ 60
Figura 19: Função dos respondentes nas empresas .................................................................. 61
Figura 20: Porte da empresa, quanto ao faturamento ............................................................... 62
Figura 21: Modelo integrado teórico ........................................................................................ 76
Figura 22: Hipóteses da pesquisa ............................................................................................. 81
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Metodologia de extração dos componentes principais da AFE ................................ 63
Tabela 2: Método de extração de análise de componentes principais, rotação Varimax com
normalização Kaiser ................................................................................................................. 63
Tabela 3: Resultado do KMO e do Teste de Barlett ................................................................. 64
Tabela 4: Estrutura fatorial ....................................................................................................... 65
Tabela 5: Comunalidade das variáveis observáveis ................................................................. 66
Tabela 6: Variância média extraída e variância compartilhada ................................................ 67
Tabela 7: Confiabilidade composta e variância média extraída ............................................... 67
Tabela 8: Correlação de Pearson .............................................................................................. 69
Tabela 9: Análise fatorial intrabloco, construto Práticas de Gestão de Projetos ...................... 71
Tabela 10: Análise fatorial intrabloco, construto Inovação de Produto ................................... 71
Tabela 11: Análise fatorial intrabloco, construto Inovação de Processo .................................. 72
Tabela 12: Análise fatorial intrabloco, construto Vantagem Competitiva Sustentável ............ 73
Tabela 13: ANOVA dos construtos em relação ao porte das empresas ................................... 74
Tabela 14: Média das respostas dos construtos, quanto ao porte das empresas ....................... 74
Tabela 15: ANOVA dos construtos em relação ao setor de atuação das empresas.................. 75
Tabela 16: Média das respostas dos construtos, quanto ao setor das empresas ....................... 75
Tabela 17: Índices de ajuste do modelo teórico ....................................................................... 77
Tabela 18: Teste de hipótese do modelo teórico ...................................................................... 78
LISTA DE SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
AFC - Análise Fatorial Confirmatória
AFE - Análise Fatorial Exploratória
ISO - Organization for Standardization
KMO - Medida de Adequação de Kaiser, Meyer e Olkin
MEE - Modelagem de Equações Estruturais
NPD - New product development
PMI - Project Management Institute
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMO - Project Management Office ou escritório de projetos
PPGA - Programa de Pós-Graduação em Administração
RH - Recursos Humanos
TI - Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1.1 Problematização ................................................................................................................ 15
1.2 Delimitação do Tema ........................................................................................................ 17
1.3 Objetivos ........................................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 18
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 18
1.4 Justificativa ........................................................................................................................ 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 21
2.1 Gestão de projetos ............................................................................................................. 31
2.1.1 Práticas da Gestão de Projetos ........................................................................................ 34
2.2 Inovação ............................................................................................................................ 35
2.2.1 Inovação de Produto ........................................................................................................ 39
2.2.2 Inovação de Processo ...................................................................................................... 40
2.3 Vantagem competitiva sustentável .................................................................................... 43
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................................... 50
3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................................. 50
3.2 População e amostra ........................................................................................................... 51
3.3 Técnica de coleta de dados ................................................................................................. 52
3.3.1 Questionário .................................................................................................................... 52
3.4 Técnica de análise e interpretação dos dados ..................................................................... 54
3.4.1 Desenvolvimento do modelo teórico ............................................................................... 54
3.4.2 Construção de diagrama de caminhos de relações causais .............................................. 55
3.4.3 Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de
mensuração ............................................................................................................................... 55
3.4.4 Escolha do tipo de matriz de entrada e estimação do modelo teórico ............................. 55
3.4.5 Avaliação da identificação do modelo estrutural ............................................................ 56
3.4.6 Avaliação de critérios de qualidade de ajuste .................................................................. 56
3.4.7 Interpretação e modificação do modelo........................................................................... 57
4 RESULTADOS ..................................................................................................................... 58
4.1 Análise descritiva da amostra ............................................................................................. 58
4.2 Análise do modelo integrado .............................................................................................. 62
4.2.1 Análise fatorial entre blocos ............................................................................................ 62
4.2.2 Análise fatorial intrablocos .............................................................................................. 70
4.2.3 Variáveis de influência .................................................................................................... 73
4.2.4 Análise do modelo integrado teórico ............................................................................... 75
5 DISCUSSÕES ....................................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 85
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ......................................................................................... 98
1 INTRODUÇÃO
Empresas de diferentes segmentos buscam mudanças organizacionais, devido ao
crescente aumento da tecnologia e o surgimento da concorrência globalizada, para atuar com
excelência e diferenciação em seus respectivos setores. O ambiente dos negócios está envolto
a incertezas econômicas, mostrando a necessidade do desenvolvimento de práticas de gestão
que o tornem competitivo, sustentável e inovador. A gestão de projetos está longe de ser nova
no mercado, e tem sido utilizada pelas organizações como uma ferramenta para estruturar,
organizar e aprimorar as práticas no desenvolvimento, condução e execução de projetos,
possui como objetivos estratégicos, alinhar os projetos, bem como obter a clareza, facilidade,
simplicidade e flexibilidade nas atividades cotidianas de um projeto.
No âmbito da competitividade globalizada, as organizações procuram formas de
inovar para permanecerem sustentáveis. Contudo, para efetivar os anseios de serem
competitivas e inovadoras, existe a necessidade de manter as estratégias e uma estrutura que
as possibilitem gerenciar as inovações de produto e de processo, o que pode possibilitar
melhoria da performance organizacional.
Ademais, diversas empresas estão adotando o gerenciamento de projetos (KERZNER,
2001; VARAJAO; COLOMO-PALACIOS; SILVA, 2017), com o propósito de assegurar que
os projetos sejam finalizados com sucesso (MILOSEVIC; PATANAKUL, 2005; JHA; IYER,
2006; BADEWI, 2016). A gestão eficaz é essencial para o êxito do desenvolvimento de
projetos (DUMRAKA; BAROUDIB; PROCEDIA, 2017).
Nesse sentido, coerentemente, Aubry e Hobbs (2010), destacam que as organizações
adotam o gerenciamento de projetos desde que se comprove a geração de valor. Para Oliveira
(2012), as práticas de gestão de projetos visam a rotinas e a processos organizacionais, bem
como a mecanismo para obter fonte de vantagem competitiva sustentável.
Embora investigar inovações em que elas passem a ser consideradas como propulsoras
do crescimento econômico e de sustentação das empresas, especificamente a inovação em
tecnologias tem sido necessária para a expansão e a industrialização do negócio (CHEN;
CHEN; LAN, 2016). Alinhado à inovação, o gerenciamento de projetos se torna relevante em
um sistema de gestão organizacional, pois está vinculado à gestão estratégica e à tática,
aplicado ao alcance dos objetivos organizacionais (GRAY; LARSON, 2006;
NEVERAUSKAS; RAILAITE, 2013; GUIMARAES; SEVERO; VIEIRA, 2017). A
capacidade de uma empresa inovar é um recurso intangível, inimitável e reconhecido como
15
um fator chave para sua sobrevivência e sucesso (ROBERTS; AMIT, 2003; BRITO; BRITO;
MORGANTI, 2009; WEERAWARDENA; MAVONDO, 2011).
Considerando o desafio de alinhar o sucesso dos projetos, as inovações ocorrem por
meio de mudanças, a fim de promover melhorias sobre resultados econômicos. A inovação
origina-se de novos produtos, processos e práticas de gestão, ocasionando benefícios para a
sociedade (SEVERO et al., 2016), bem como, unidas a uma abordagem inovadora propõem a
construção da vantagem competitiva (BORSEKOVA; VANOVA; VITALISOVA, 2017).
Para Barney (1991a), a vantagem competitiva sustentável surge como um fator
importante na percepção do valor dos bens e serviços. É vista como um fator positivo que
afeta o retorno das ações (LIU; MANTECON, 2017), sua sustentabilidade depende dos
mecanismos de isolamento, definidos como fatores que impedem os concorrentes de
neutralizarem o desempenho da empresa, e que podem ser obtidos por meio da inovação
(BESANKO et al., 2007).
Face ao exposto, esta Dissertação de mestrado, visa analisar as relações entre práticas
de gestão de projetos, a inovação de produto e processo, e a vantagem competitiva
sustentável, desenvolvidas pelas empresas do Rio Grande do Sul (RS).
A estrutura do documento consiste em seis capítulos. Além dessa introdução, o
capítulo 1 apresenta a problematização, o tema, o objetivo geral, os objetivos específicos e a
justificativa. O capítulo 2 é composto pelo referencial teórico que consiste nos temas de
gestão de projetos e suas práticas, inovação de produto e processo e vantagem competitiva
sustentável, o terceiro capítulo aborda-se os procedimentos metodológicos da pesquisa, o
capítulo 4 destaca-se os resultados, o capítulo 5 as discussões e o capítulo 6 as considerações
finais.
1.1 Problematização
O gerenciamento de projetos nas organizações é uma ferramenta complexa, elenca
todos os passos necessários para o controle de qualquer projeto, bem como é responsável pelo
planejamento das atividades diárias, desvios de mudanças e aprendizagem dos processos
passados. Dessa maneira, se mal difundido ou mal gerenciado, pode se tornar um problema
gerencial, bem como consequentemente resultar em implicações financeiras e assim
prejudicar a competitividade organizacional.
A pesquisa PM Survey (2014), a qual reúne dados de projetos de vários países, com
diversos tipos de organizações, descreve a frequência de problemas mais comumente
16
encontrados em projetos, tais como: i) problemas de comunicação (64,2%); ii) não
cumprimento dos prazos (59,4%); iii) escopo mal definido (58,5%); e, iv) mudanças de
escopo constantes (54,2%). Segundo Atkinson et al. (2006) e Winter et al. (2006), um dos
principais problemas da gestão de projetos é o fato de não se considerar a complexidade dos
projetos. Diferentes tipos de projetos são tratados e gerenciados da mesma forma,
independentemente do seu nível ou complexidade (ATKINSON et al., 2006; WINTER et al.,
2006).
Juntamente com a falta de integração entre os agentes, controle excessivo de partes do
projeto e não o todo, segmentação do processo em fases totalmente distintas e sem ligação,
culmina na ineficácia em termos do cumprimento dos propósitos dos projetos e atendimento
às suas restrições (HOWELL; MESA; ALARCON, 2013).
Para outras pesquisas (DINSMORE; MUTTI; ROCHA, 2011; DE GUIMARÃES;
SEVERO; SENNA, 2015), as organizações têm enfrentado dificuldades para implementar
projetos e inovações de produto e de processo, bem como melhorar a competitividade
organizacional. Kerzner (2001) destaca que as indústrias não orientadas por projetos, tem sua
aceitação da metodologia de forma lenta. A forma como esses projetos são concebidos e
geridos tem provocado uma série de divergências entre os diversos agentes dos projetos
(DINSMORE et al., 2011), contudo, ainda é relevante a confirmação das vantagens que
ocasiona para o sucesso das empresas.
A Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) possui referência conceitual e
metodológica com base na terceira edição do Manual de Oslo (MANUAL DE OSLO, 2005)
e, mais especificamente, no modelo proposto pela Oficina de Estatística da Comunidade
Europeia (Statistical Office of the European Communities - EUROSTAT), elenca indicadores
setoriais, nacionais e regionais de atividades de inovação das empresas brasileiras.
Em referência à inovação de produto e de processo, os dados resultantes da Pesquisa
PINTEC, no período 2012 a 2014, do universo de 132.529 empresas com 10 ou mais pessoas
ocupadas, 47.693 implementaram produtos ou processos novos ou significativamente
aprimorados, perfazendo uma taxa geral de inovação de 36,0%. Constata-se, assim, uma
situação de estabilidade, pois a diferença foi de 0,3 ponto percentual acima do verificado no
triênio 2009-2011, quando a taxa foi de 35,7%. Tomando como referência a Indústria, nota-se
que houve um incremento em relação à PINTEC 2011, a qual havia registrado 35,6% de
empresas inovadoras, frente a 36,4% na pesquisa atual (PINTEC, 2014).
Diante desse contexto, destaca-se que mesmo com o planejamento, controle e
incentivo, o índice de execução da inovação ainda é baixo, falta conhecimento prático e
17
acadêmico para que as empresas desenvolvam inovações integradas nas atividades diárias,
podendo atrair novos clientes e assim ampliar a atuação no mercado competitivo.
Não basta o alcance da vantagem competitiva, é preciso utilizar formas para sustentá-
la, acrescentando novas estratégias aos cenários dos negócios. Para Bharadwaj, Varadarajan e
Fahy (1993), a busca da vantagem competitiva sustentável não é um fim, mas um meio para a
performance financeira superior de longo prazo. Nesse cenário, as organizações que criam a
vantagem competitiva sustentável não dependem de uma força única, mas sim de diversas
estratégias e abordagens (DESS; PICKEN, 1999).
Portanto, a gestão de projetos e a inovação de produto e processo podem gerar
vantagem competitiva sustentável. Conforme Dess e Picken (1999), muitas empresas não
desenvolvem estratégias para uma vantagem competitiva. Entretanto, a inovação de produto
e/ou processo prima pela performance organizacional (BRITO; BRITO; MORGANTI, 2009;
MITHAS; RAMASUBBU; SAMBAMURTHY, 2011).
Partindo dos pressupostos acima citados, a questão de pesquisa dessa Dissertação é:
Quais são as relações entre as práticas de gestão de projetos, as inovações de produto e
processo e a vantagem competitiva sustentável?
1.2 Delimitação do Tema
Os temas abordados nesta Dissertação tratam das práticas da gestão de projetos, bem
como a inovação de produto e processo e a vantagem competitiva sustentável em empresas do
Estado do RS.
As práticas de gestão de projetos são caracterizadas por gerir os recursos visando
alcançar resultados previsíveis. Essa gestão para ser bem-sucedida exige planejamento e
coordenação extensiva. As inovações de produto e processo referem-se a melhorias,
modificações, alterações em produtos e processos, os quais permitem o desenvolvimento de
produtos ou serviços diferenciados para suprir a necessidade do mercado, com a capacidade
de melhorar seu desempenho e alavancar a rentabilidade. Já a vantagem competitiva
sustentável, tem como princípios a manutenção da empresa, a diferenciação frente aos seus
concorrentes e crescimento no mercado de atuação.
1.3 Objetivos
18
Serão apresentados a seguir, o objetivo geral e os objetivos específicos adotados a
partir da questão de pesquisa proposta para o estudo.
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as relações entre práticas de gestão de projetos, a inovação de produto e
processo, e a vantagem competitiva sustentável em empresas do Rio Grande do Sul.
1.3.2 Objetivos específicos
a) mensurar a influência das práticas de gestão de projetos na inovação de produto;
b) verificar a influência das práticas de gestão de projetos na inovação de processo;
c) analisar a influência da inovação de processo e produto, na geração de vantagem
competitiva sustentável.
1.4 Justificativa
A motivação desse estudo reside no fato de a gestão de projetos, inovação de produto e
processo e a vantagem competitiva estarem presentes nas empresas de diferentes portes e
segmentos. É relevante também por entender como as organizações se comportam com esses
temas no RS. Compreender as práticas de gestão de projetos, considerando que a inovação e a
vantagem competitiva sustentável ampliam a aproximação das práticas gerenciais.
O modelo do gerenciamento de projetos foi criado para suprir as necessidades das
empresas na busca da eficiência e eficácia nos processos gerencias e produtivos alinhado ao
atendimento dos requisitos legais, contratuais e sociais. O tema gestão de projetos consolida-
se não apenas no ambiente empresarial, mas se faz presente também no profissional e
acadêmico, para adicionar valor aos projetos, onde implantado adequadamente, trará
benefícios à organização em termos de resultados.
Diante disso, Kerzner (2009), cita alguns dos potenciais benefícios do gerenciamento
de projetos: i) identificação dos prazos para execução das tarefas; ii) identificação de uma
metodologia para tomadas de decisão; iii) comparação entre o planejado e o realizado; iv)
identificação antecipada de problemas de forma a permitir uma ação preventiva; e, v)
aumento da capacidade de previsão para planejamentos futuros.
19
Para a realização de um projeto ocorre um processo sistêmico de planejamento e de
execução de atividades, que promovem inovações visando ao alcance dos objetivos propostos.
A gestão de projetos é denominada como sendo funções na administração e fazem parte de
um núcleo com abordagem, dinâmica e interativa (KERZNER, 2002; SHENHAR; DVIR,
2007; LIMA; ARAGAO; GUIMARAES, 2016).
Cabe ressaltar que as pesquisas sobre projetos se concentram em metodologias,
processos e ferramentas, ou se apresentam pelo Seis Sigma ou Six Sigma, em que é um
conjunto de práticas desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar
defeitos (KWAK; ANBARI, 2006; HE et al., 2017). Todavia é deixado de lado o
aprimoramento das atividades cotidianas (MOURA; DEMONER, 2016), oportunizando
estudos para a descoberta das práticas em gestão de projetos que podem estar alinhadas a
outros temas, bem como a inovação de produto e processo e a vantagem competitiva
sustentável.
A inovação é de suma importância para o desempenho da organização, e a manutenção
da sua vantagem competitiva (CHATTERJEE et al., 2015), sendo fundamental para as
empresas, as quais são desafiadas pela globalização, competição acirrada, novas tecnologias e
exigências dos consumidores. Esses fatores impõem a inovação, como uma prática, até que se
torne um componente permanente, concreto e essencial, presente na estratégia da organização.
A inovação tem como benefício a diferenciação de produtos ou serviços e processos, atrai
talentos, ganha reconhecimento e conquista novos mercados, otimizados pela entrega dos
melhores resultados, primando pela melhoria da qualidade. Reconhecido por ser um fator
chave para a sobrevivência e para o sucesso de uma empresa, sua capacidade em inovar torna-
se um recurso intangível e difícil de imitar (MCGRATH et al., 1996; ROBERTS; AMIT,
2003; WANG; CHEN, 2010; WEERAWARDENA; MAVONDO, 2011).
Para a obtenção da vantagem competitiva sustentável em relação aos seus
concorrentes é necessário adquirir características singulares para manter aberto o
estabelecimento empresarial com a superação aos demais concorrentes (SBARDELOTTO et
al., 2017). O tema vantagem competitiva sustentável tem sido evidenciado em estudos de
estratégia organizacional e sua definição está atrelada ao conjunto de características que
fazem com que as organizações consigam diferenciar-se de seus concorrentes por entregar-
lhes mais valor, de modo que isso perdure por um longo prazo (PORTER, 1989;
PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991b; HOFFMAN, 2000).
Contudo, as vantagens competitivas são transitórias e precisam ser sustentadas para a
perpetuação das empresas no mercado competitivo (KANURI; MCLEOD, 2016). Para
20
McGrath (2013) as empresas devem ir além do conceito de desenvolvimento da vantagem
competitiva e concentrar-se na sua capacidade de identificar, capturar e explorar rapidamente
novas oportunidades, estando à frente de seus concorrentes.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste Capítulo apresenta-se o referencial teórico com as principais definições dos
temas escolhidos nesta pesquisa, sendo eles: práticas da gestão de projetos, inovação de
produto e processo e vantagem competitiva sustentável. Inicialmente, o termo gestão de
projetos e as práticas, será definido, os conceitos, tipologias e evolução, bem como as
dimensões da inovação no que tange à inovação de produto e processo. No final será
apresentado o tema vantagem competitiva sustentável com suas principais abordagens,
definições e evolução nas organizações.
Optou-se pela coleta de artigos, na base de dados Scopus. A razão da escolha dessa
base se deu pela visão mais abrangente sobre a produção de pesquisa mundial, tendo acesso a
referências bibliográficas e a resumos de diversas áreas científicas, por contar também com
ferramentas inteligentes para acompanhar, analisar e visualizar a pesquisa de maneira rápida e
ágil. As buscas na base de dados Scopus iniciaram no mês de novembro de 2016 e perdurou
até dezembro de 2016. Já na base de dados EBSCO HOST ocorreu entre o dia 16 a 30 de
março do ano de 2017, a análise dos dados ocorreu em quatro etapas:
a) a primeira etapa aconteceu pela classificação dos temas, com a utilização das
seguintes palavras-chave em inglês Project Management Practices, Product
Innovation, Sustainable Competitive Advantage. Nessa busca limitou-se à pesquisa
de artigos selecionando o primeiro filtro, aplicada a seleção da área denominada
Social Sciences & Humanities (Ciências Sociais e Humanas).
b) na segunda etapa foram elencados os 50 artigos com filtro nas mais recentes
publicações, assim como os 50 artigos mais citados sobre os temas escolhidos, os
quais foram exportados em um documento, apresentando as informações de
autores, título, ano, journal, resumo e palavras-chave, totalizando 300 resumos
científicos dos temas escolhidos.
c) para a última etapa dividiram-se os temas em grupos para melhor compreensão e
análise dos dados, com abordagem dos temas: práticas da gestão de projetos,
inovação de produto e vantagem competitiva sustentável. Nessa etapa, observou-se
que houveram artigos que não se enquadravam com as temáticas pesquisadas, os
quais foram excluídos, utilizando como critério de leitura os 10 artigos mais citados
e 10 artigos mais recentes (de cada tema) que se enquadravam diretamente à
temática pesquisada, ocasionando um total de 60 artigos classificados e
apresentados nesse estudo.
22
d) entretanto, o tema Process Innovation teve suas buscas concentradas na base de
dados EBSCO HOST, com os mesmos critérios aplicados aos demais temas na base
de dados Scopus, sendo 50 resumos dos mais relevantes e 50 resumos dos mais
recentes, resultando no critério de 10 artigos mais citados e 10 artigos mais recentes
sobre a tema, culminando em 20 artigos para a revisão da literatura dessa temática
A Figura 1 ilustra a sequência de pesquisa na base de dados Scopus e EBSCO HOST.
Figura 1: Sequência de pesquisa na base de dados Scopus e EBSCO HOST
Fonte: Elaboração própria (2017).
No processo de pesquisa houve a seleção de um total de 80 artigos dos mais citados e
mais recentes em cada tema. Nesse contexto, as Figuras 2 a 9 apresentam os artigos
selecionados com o critério dos mais citados e mais recentes dos termos Project Management
Practices, Product Innovation, Process Innovation e Sustainable Competitive Advantage.
Figura 2: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Project Management Practices
Título do artigo Assunto Periódico Autor(es) e
Ano
Número de
citações
Innovation in project-based, service-
enhanced firms: The construction of
complex products and systems
Dinâmica de empresas baseadas em projetos e como eles
podem melhorar o desempenho entre os portfólios de
projetos.
Research Policy Gann e Salter
(2000) 524
The "real" success factors on projects Identificação de doze fatores críticos para o sucesso de um
projeto.
International
Journal of Project
Management
Cooke-Davies
(2002) 482
Success factors for integrating suppliers
into new product development
Exploração das práticas de gestão e os fatores ambientais em
que se relacionam mais de perto a integração bem-sucedida
de fornecedores no processo de NPD.
Journal of Product
Innovation
Management
Ragatz,
Handfield e
Scannell (1997)
448
No project is an island: Linking projects
to history and context
Como as estruturas e procedimentos empregados em um
projeto devem ser entendidos em relação a cursos prévios e
simultâneos de atividade.
Research Policy Engwall
(2003) 359
Directions for future research in project
management: The main findings of a UK
government-funded research network
O público-alvo do trabalho é a comunidade de pesquisa de
gerenciamento de projetos e também pesquisadores em
outras áreas de gerenciamento para os quais as descobertas
da rede podem ser de interesse.
International
Journal of Project
Management
Winter
et al., (2006) 311
Significance of project management
structure on development success
O sucesso varia de acordo com a estrutura do projeto,
mesmo quando outros determinantes são contabilizados.
IEEE Transactions
on Engineering
Management
Larson e Gobeli
(1989) 281
Benefits, obstacles, and future of six sigma
approach Integração das lições aprendidas de projetos e o Seis Sigma. Technovation
Kwak e Anbari
(2006) 243
Risk analysis and management in
construction
Técnicas de gestão e análise de risco na adequação dessas
técnicas para as atividades da indústria da construção.
International
Journal of Project
Management
Akintoye e
MacLeod
(1997)
233
How software project risk affects project
performance: An investigation of the
dimensions of risk and an exploratory
model
O risco do subsistema social influencia o risco do
subsistema técnico, o que influencia o nível de risco de
gerenciamento do projeto e o desempenho do projeto.
Decision Sciences Wallace, Keil e
Rai (2004) 228
Green building project management:
obstacles and solutions for sustainable
development
Construção de edifícios verdes está ganhando um lugar na
indústria de construção de Cingapura e, relacionando à
gestão de projetos.
Sustainable
Development
Hwang e Tan
(2010) 196
Fonte: Elaboração própria (2017).
23
Figura 3: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Project Management Practices
Título do artigo Periódico Autor(es) e Ano Temas predominantes
ISO 21500:2012 and PMBOK 5 processes in information systems
project management
Computer Standards and
Interfaces
Varajao, Colomo-Palacios e
Silva (2017)
Gestão de Projetos e tecnologia da
informação.
Errors, lies and misunderstandings: Systematic review on
behavioural decision making in projects
International Journal of
Project Management Stingl e Geraldi (2017) Tomada de decisão e projetos.
An analysis of web-based document management and
communication tools usage among project managers
International Journal of
Human Capital and
Information Technology
Professionals
Rozman, Stjepanovic e
Raspor (2017)
Comunicação e gestão de
projetos.
Critical success factors (CSFs) for integration of sustainability
into construction project management practices in developing
countries
International Journal of
Project Management
Banihashemi
et al. (2017)
Sustentabilidade nas práticas de
gerenciamento e projetos para
construção.
Information systems project failure – analysis of causal links
using interpretive structural modeling
Production Planning and
Control
Hughes et al.
(2016)
Fatores de falhas e gestão de
projetos.
The professionalization of risk management: What role can the
ISO 31000 risk management principles play?
International Journal of
Project Management
Olechowski et al.
(2016) Gestão de projetos e riscos.
The impact of project management (PM) and
benefits management (BM) practices on project success: Towards
developing a project benefits governance framework
International Journal of
Project Management
Badewi
(2016)
Gestão de benefícios e
gerenciamento de projetos.
Effect of project management practices on project success in
make-to-order manufacturing organizations
Indian Journal of Science
and Technology
Fraz et al.
(2016)
Sucesso do Projeto está
diretamente correlacionado com
as Práticas de Gerenciamento de
Projetos.
Keeping oil & gas EPC major projects under control: strategic &
innovative project management practices
Abu Dhabi International
Petroleum Exhibition &
Conference
Al-Hajji
e Shehzad (2016)
Petróleo e a gestão de projetos
com seus efeitos para o alcance
do sucesso.
Implementation of project management practices in the direct
purchasing system of a company
International Business
Information Management
Association
Sa e Tereso
(2016)
Práticas de gestão para os
projectos a partir da secção de
compras de uma empresa.
Fonte: Elaboração própria (2017).
24
Figura 4: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Product Innovation
Título do artigo Assunto Periódico Autor(es) e Ano Número de
citações
Profiting from technological innovation:
Implications for integration,
collaboration, licensing and public policy
Empresas inovadoras sem a capacidade necessária de
fabricação e conexão podem morrer, embora sejam as
melhores na inovação.
Research Policy Teece
(1986) 3.651
Central problems in the management of
innovation
O processo de inovação se trata de fatores que facilitam
ou inibem o desenvolvimento de inovações.
Management
Science
Van de Vem
(1986) 3.245
The search-transfer problem: the role of
weak ties in sharing knowledge across
organization subunits
Discute as implicações dos resultados para a pesquisa em
redes sociais e inovação de produtos.
Administrative
Science Quarterly
Hansen
(1999) 2.508
Sectoral patterns of technical change:
Towards a taxonomy and a theory
Descreve e explica os padrões setoriais de mudanças
técnicas reveladas por dados sobre cerca de 2000
inovações significativas na Grã-Bretanha desde 1945.
Research Policy Pavitt
(1984) 2.213
Social capital and value creation: the role
of intrafirm networks
A interação social, manifestação da dimensão estrutural
do capital social e confiança, manifestação de sua
dimensão relacional, significativamente relacionada à
extensão da troca de recursos na inovação de produtos.
Academy of
Management
Journal
Tsai e Ghoshal
(1998) 2.163
The art of continuous change: Linking
complexity theory and time-paced
evolution in relentlessly shifting
organizations
Examina como as organizações se envolvem em
mudanças contínuas.
Administrative
Science Quarterly
Brown e
Eisenhardt
(1997)
1.678
A dynamic model of process and product
innovation
Existência de fortes e importantes relações entre a
capacidade de uma empresa para inovar, sua estratégia
competitiva e a postura de seus recursos de produção.
The International
Journal of
Management
Science
Utterback e
Abernathy
(1975)
1.353
A critical look at technological innovation
typology and innovativeness terminology:
A literature review
Medidas baseadas na literatura existente são fornecidas
para futuras pesquisas empíricas sobre inovações
tecnológicas.
Journal of Product
Innovation
Management
Garcia e
Calantone (2002) 1.075
Resource-based view of strategic alliance
formation: strategic and social effects in
entrepreneurial firms
Um estudo longitudinal concentra-se em empresas de
semicondutores empresariais. Em geral, as explicações
estratégicas e sociais dos fenômenos organizacionais.
Organization
Science
Eisenhardt e
Schoonhoven
(1996)
1.037
Entry, exit, growth, and innovation over
the product life cycle
O tempo em que as empresas dedicarão mais esforços
para processar a inovação, o número de empresas e a taxa
e diversidade de inovação de produtos eventualmente
desapareceram.
American
Economic Review Klepper (1996) 942
Fonte: Elaboração própria (2017).
25
Figura 5: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Product Innovation
Título do artigo Periódico Autor(es) e Ano Temas predominantes
An empirical investigation of the relationship between
Six Sigma practices and organizational innovation
Total Quality
Management and
Business Excellence
He et al.,
(2017) Inovação organizacional e Seis Sigma.
Innovation in soccer clubs–the case of Sweden Soccer and Society Forslund
(2017) Inovação de produto ou serviço em clubes de futebol.
Innovation and the growth of service companies: the
variety of firm activities and industry effects
Industry and
Innovation
Szczygielski,
Grabowski e
Woodward (2017)
Crescimento organizacional e inovação.
The roles of perceived internal and external benefits
and costs in innovation co-creation: lessons from
Japan
Asia Pacific Journal
of Tourism Research
Lee, Lee e Tussyadiah
(2017) Inovação e turismo.
R&D and firm performance in the semiconductor
industry
Industry and
Innovation
Shin, Kraemer e Dedrick
(2017) Desempenho da empresa e inovação.
An examination of product innovation in low- and
medium-technology industries: Cases from the UK
packaged food sector
Research Policy Trott e Simms
(2017) Sistemas de inovação e inovação de produto.
A model for the analysis of data-driven innovation and
value generation in smart cities' ecosystems Cities
Abella,Ortiz-de-Urbina-
Criado e
De-Pablos-Heredero
(2017)
Modelo que demonstra como os dados divulgados
pelas cidades inteligentes criam valor para os cidadãos
e para a sociedade.
Eco-innovation with opportunity of licensing and
threat of imitation
Journal of Cleaner
Production
Chen e Dimitrov
(2017)
Imitação, inovação, desenvolvimento de produto e
sustentabilidade.
The impact of organizational context on hard and soft
quality management and innovation performance
International Journal
of Production
Economics
Zeng et al., (2017) Contexto organizacional e qualidade.
Does an extrinsic reward for R&D employees enhance
innovation outcomes? Evidence from a Japanese
innovation survey
R and D Management Kanama e Nishikawa
(2015) Recompensa, resultado e inovação.
Fonte: Elaboração própria (2017).
26
Figura 6: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Process Innovation
Título do artigo Assunto Periódico Autor (es) e Ano
Central Problems in the Management of Innovation
O processo de inovação se trata de fatores que
facilitam ou inibem o desenvolvimento de
inovações.
Management
Science
Van de Vem
(1986)
A critical look at technological innovation typology
and innovativeness terminology: A literature review
Medidas baseadas na literatura existente são
fornecidas para futuras pesquisas empíricas
sobre inovações tecnológicas.
Journal of Product
Innovation
Management
Garcia e Calantone
(2002)
The dynamics of the adoption of product and process
innovations in organizations
Examina as dinâmicas que regem a adoção de
inovações de produtos e processos ao nível da
empresa ao longo do tempo.
Journal of
Management
Studies
Damanpour e Gopalakrishnan
(2001)
Organizational Integration and Process Innovation Mecanismos para a adoção bem sucedida da
inovação de processos.
Academy of
Management
Journal
Ettlie e Reza
(1992)
Demand heterogeneity and technology evolution:
implications for product and process innovation
A evolução da tecnologia na interação entre o
desenvolvimento e o ambiente.
Management
Science
Adner e Levinthal
(2001)
Process Innovation and Learning by Doing in
Semiconductor Manufacturing
Analisa a relação entre inovação de processo e
aprendizagem para reduções de custos
dinâmicas.
Management
Science
Hatch e Mowery
(1998)
Relação entre as dimensões das capacidades dinâmicas
e o processo de inovação: estudo de caso de uma
empresa do setor de serviços de valor agregado
Analisa a relação entre as dimensões das
capacidades dinâmicas das organizações e o
ciclo de inovação de uma empresa do setor de
serviços de valor agregado.
Revista de
Administração e
Inovação
Santos e Zilber
(2014)
A quantitative approach for measuring process
innovation: a case study in a manufacturing company
Apresenta um novo indicador de desempenho,
denominado grau de inovação de processo,
para monitorar e medir a inovação de
processos de fabricação.
International
Journal Of
Production
Research
Ayhan,
et al. (2013)
The antecedents and consequences of product and
process innovation strategy implementation in
Australian manufacturing firms
Investiga-se os papéis do dinamismo
ambiental e da intensidade competitiva como
antecedentes do produto e do processo de
implementação da estratégia de inovação.
International
Journal of
Production
Research.
Jayaram,
Oke e Prajogo
(2014)
Network-based resources for the innovation process of
South African micro-entrepreneurs: A conceptual
framework
Explora as redes sociais dos micro-
empresários sul africanos, a fim de
compreender os recursos que os
microempresários aplicam ao seu processo de
inovação.
South African
Journal of Business
Management.
Griffin-El
(2015)
Fonte: Elaboração própria (2017).
27
Figura 7: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Process Innovation
Título do artigo Periódico Autor es) e Ano Temas predominantes
External knowledge and information technology:
implications for process innovation performance Mis Quarterly
Trantopoulos
et al. (2017)
Tecnologia da informação para influenciar conjuntamente
no processo de inovação.
Gestão da inovação em uma empresa do setor de
borracha e termoplástico Exacta
Theis et al.
(2017)
Investigação com o objetivo de estudar como ocorre o
processo de gestão da inovação em uma empresa do setor
de borracha e termoplástico.
Alcançando a inovação em processos por meio da
abordagem analítica
Revista de Ciências
da Administração
Cavalcanti, Oliveira e
Bronzo (2016)
Intensidade em que a orientação analítica das empresas
pode impactar nas inovações de processos.
Strategic orientations and cooperation of external
agents in the innovation process of rural enterprises Ciência Rural Reis et al. (2016)
Estudo fornece evidências empíricas sobre as relações
entre: a orientação para o mercado; a orientação
empreendedora e a colaboração dos agentes externos nos
processos de inovações incrementais e radicais em
empresas rurais.
O impacto das praticas inovadoras de micro e
pequenos empreendedores na prosperidade de seus
negócios
Revista Capital
Científico Silva et al. (2016)
Identificação de práticas inovadoras utilizadas por
empreendedores donos de micro e pequenas empresas,
atendidos pelo programa estadual de micro crédito.
Innovation development process in small and medium
technology-based companies
Revista de
Administração e
Inovação
Matos, Querido e
Barbosa (2016)
Estuda como o processo de inovação tecnológica ocorre
em pequenas e médias empresas de base tecnológica
localizadas na região metropolitana
do Vale do Paraíba e Costa Norte - Brasil.
Family assets and liabilities in the innovation process
California
Management
Review
Bennedsen e Foss
(2015)
A inovação nas empresas familiares e os recursos valiosos
que são particularmente prevalecentes nestas empresas.
A estrutura de artefatos de controle gerencial no
processo de inovação: existe associação com o perfil
estratégico?
Brazilian Business
Review
Frezatti et al.
(2015)
Este estudo investiga o papel dos perfis estratégicos e
instrumentos do controle gerencial no processo de
inovação das organizações.
Inovação em processo de análise e seleção de acervos
digitais
Revista de
Administração e
Inovação
Sordi, Jenuino e Da
Costa (2015)
Análise da qualidade de acervos digitais, contempla
especificidades tanto de bancos de dados quanto de
repositórios de informações.
Assessment of the degree of innovation of the people
management process in a home appliance
manufacturer
Strategic Design
Research Journal
Filho, Campos
e Souza (2015)
Instrumento de análise para diagnosticar o grau de
inovação de uma empresa com foco na área de recursos
humanos.
Fonte: Elaboração própria (2017).
28
Figura 8: Os 10 artigos mais citados referentes ao termo Sustainable Competitive Advantage
Título do artigo Assunto Periódico Autor(es) e Ano Número de
citações
Sustainable competitive advantage: combining
institutional and resource-based views
O capital de recursos como o capital
institucional sendo indispensável para a
vantagem competitiva sustentável.
Strategic
Management
Journal
Oliver (1997) 954
Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational
Forms
A geração e a transferência de conhecimento
são essenciais para a vantagem competitiva
sustentável.
Organization
Science
Osterloh e Frey
(2000) 740
The synergistic effect of market orientation and
learning orientation on organizational performance
Os processos de aprendizagem de ordem
superior podem ser críticos na criação de uma
vantagem competitiva sustentável na empresa.
Journal of the
Academy of
Marketing
Science
Baker e Sinkula
(1999) 712
On becoming a strategic partner: the role of human
resources in gaining competitive advantage
O papel do executivo de RH como um
parceiro estratégico no desenvolvimento e
manutenção de vantagem competitiva.
Human
Resource
Management
Barney e Wright
(1998) 617
Sustaining IT advantage: The role of structural
differences
Identificação e análise de oportunidades na
implantação de TI para alavancar as
diferenças de recursos estruturais entre as
empresas.
MIS Quarterly:
Management
Information
Systems
Clemons e Row
(1991) 462
Assessing knowledge assets: A review of the models
used to measure intellectual capital
Ativos de conhecimento estão no cerne da
vantagem competitiva sustentável, um campo
emergente do capital intelectual.
International
Journal of
Management
Reviews
Bontis (2001) 452
Strategies for managing knowledge assets: the role of
firm structure and industrial context
A tecnologia da informação pode auxiliar na
gestão do conhecimento, visto que ela requer
o desenvolvimento de capacidades dinâmicas.
Long Range
Planning Teece (2000) 428
A firm as a knowledge-creating entity: a new
perspective on the theory of the firm
Conjunto de conhecimentos e habilidades uma
empresa é capaz de inovar em novos produtos
/ processos e serviços.
Industrial and
Corporate
Chang
Nonaka, Toyama
e Nagata
(2000)
413
Benchmarking marketing capabilities for sustainable
competitive advantage
O benchmarking com o potencial de se tornar
o marketing a fim de proporcionar vantagem
competitiva sustentável.
Journal of
Marketing
Vorhies e Morgan
(2005) 380
An examination into the causal logic of rent
generation: contrasting Porter's competitive strategy
framework and the resource-based perspective
Forças da indústria influenciam o desempenho
e a rentabilidade do mercado.
Strategic
Management
Journal
Spanos e Lioukas
(2001) 380
Fonte: Elaboração própria (2017).
29
Figura 9: Os 10 artigos mais recentes referentes ao termo Sustainable Competitive Advantage
Título do artigo Periódico Autor(es) e Ano Temas predominantes
Sustainable competitive advantage and stock
performance: the case for wide moat stocks Applied Economics
Kanuri e McLeod
(2016) Vantagem competitiva sustentável e riscos.
Disruptive innovation and economic value creation: A
service sector perspective
Prabandhan: Indian
Journal of
Management
Kar, Padhi e
Samantarai (2016)
Inovação disruptiva para a vantagem competitiva
sustentável.
Managing culturally diverse maritime human
resources as a shipping company’s core competency
Maritime Policy and
Management
Progoulaki e
Theotokas
(2016)
Gestão da tripulação
e vantagem competitiva sustentável.
Linking altruism and organizational learning
capability: a study from excellent human resources
management organizations in spain
Journal of Business
Ethics
Guinot, Chiva e
Mallen
(2016)
Capacidade de aprendizagem organizacional e confiança
organizacional.
Sources and factors in ensuring the competitive
advantage of the company
Quality - Access to
Success
Ceptureanu
(2016) Vantagem competitiva sustentável e estratégia.
Organisational culture and leadership as mediators of
service innovation and firm competitiveness: a study of
an emerging economy
International Journal
of Innovation
Management
Anning-Dorson
(2016)
Efeito direto da inovação sobre a competitividade
gerando a vantagem competitiva sustentável.
Understanding the relationship between frontline
employee boreout and customer orientation
Journal of Business
Research Stock (2016)
Comportamento orientado ao cliente para gerar
vantagens competitivas sustentáveis.
Structured uncertainty: a pilot study on innovation in
China’s mobile phone handset industry
Journal of Technology
Transfer
Tang, Murphree e
Breznitz (2016) Empresas chinesas e vantagem competitiva sustentável.
The role of cultural factors on intra-firm technology
transfer performance and corporate sustainability: A
conceptual study
Asian Social Science Fazal et al. (2016) Influência de dois fatores: ambientais culturais, e a
distância cultural organizacional.
How was competitive advantage sustained in
management consultancies during change: The role of
dynamic capabilities
Journal of
Organizational Change
Management
Seyed et al. (2016) Relação entre capacidades dinâmicas e vantagem
competitiva.
Fonte: Elaboração própria (2017).
30
31
2.1 Gestão de projetos
Kerzner, (2009), aponta características de projetos, considerando-os como um
conjunto de atividades em que: i) tenham um objetivo específico a ser cumprido; ii) tenham
datas de início e término definidas; iii) consumam recursos humanos e materiais limitados; e,
iv) sejam multifuncionais, ou, transpassando os limites dos setores (funções) de uma
organização.
A gestão de projetos é uma área diferente da prática gerencial e relativamente nova
pois seu início deu-se na década de 50, porém, somente nos anos 80 começou a se espalhar
internacionalmente (NICHOLAS, 1990) e suas práticas consolidaram-se na década de 1990,
transformando-se em disciplina obrigatória nas empresas que procuram desenvolver e manter
a vantagem competitiva (FRAME, 1999).
O desenvolvimento da gestão de projetos, conta com o planejamento, organização,
direção e controle de recursos de um empreendimento (KERZNER, 2001), contudo, essa
metodologia provê de ferramentas, adoção de instrumentos e procedimentos padronizados que
melhoram a habilidade da organização (MEREDITH; MANTEL, 1985; WINTER et al.,
2006). O gerenciamento de projetos oferece muitas vantagens, como: transparência do
trabalho, histórico de mudanças e comunicação eficaz com métodos de delegar tarefas
(ROZMAN; STJEPANOVIC; RASPOR, 2017).
Para isso, a definição de projetos segundo o PMI (2013) é entendida como um
empreendimento multidisciplinar, de forma temporária que é executado em um ciclo de vida
definido, possui como objetivo, criar algum produto, serviço, conhecimento ou resultado que
seja único. Martin (1976) considera uma atividade multidisciplinar, quando vários temas são
abrangidos além de possuir característica de multi recursos, devido ao seu envolvimento
(KERZNER, 2001; PMI, 2013).
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto por dez áreas (PMI, 2013):
a) Gerenciamento da Integração; b) Gerenciamento de Escopo; c) Gerenciamento de Custos;
d) Gerenciamento de Qualidade; e) Gerenciamento das Aquisições; f) Gerenciamento de
Recursos Humanos; g) Gerenciamento das Comunicações; h) Gerenciamento de Risco; i)
Gerenciamento de Tempo; e, j) Gerenciamento das Partes Interessadas.
Os autores Shenhar e Dvir (2007), apresentam uma teoria de projetos e destacam a
necessidade de uma abordagem contingencial para a gestão de projetos, que definem
diferentes estilos em gerenciamento de projetos e identificam variáveis gerenciais e de
liderança, ambas, críticas para o sucesso em projetos.
32
Esse campo de estudo está se intensificando e, dada a relevância das decisões em
projetos e os sólidos fundamentos teóricos da tomada de decisões comportamentais, oferece a
contribuição das melhoras práticas e a teoria de projetos (STINGL; GERALDI, 2017). O PMI
(2013) estabelece um conjunto de boas práticas para a gestão eficiente do projeto, está
presente em mais de cem países com milhares de certificações de gerentes de projetos, a
metodologia está disponível em um conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos
chamado de PMBOK (Project Management Body of Knowledge), considerado a bíblia do
gerenciamento de projetos.
O caminho para a criação da gestão de projetos pode ser difícil, abala a cultura
organizacional; contudo, é inquestionável que ela venha agregar valor ao negócio quando bem
implantada. Também o desenvolvimento de produto ocorre com maior eficiência quando
utilizados modelos específicos de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001; ENGWALL,
2003). É mais do que um simples conjunto de ferramentas, definido por ser um método de
gerenciamento que vem a orientar resultados aplicados em qualquer tipo de projeto,
segmento, economia, usado na implementação de estratégias e alcance dos objetivos da
organização (GRAY; LARSON, 2006; NEVERAUSKAS; RAILAITE, 2013).
O sucesso varia de acordo com a estrutura do projeto utilizado, mesmo quando outros
determinantes são contabilizados, projetos que confiam sobre a organização funcional ou a
uma matriz funcional foram menos bem sucedidos do que aqueles que utilizaram uma matriz
equilibrada, uma matriz de projeto ou uma equipe de projeto (LARSON; GOBELI, 1989).
Akintoye e MacLeod (1997) destacam que a percepção de risco é levada pela crença,
atitudes, julgamento e sentimentos das pessoas, visto que isso não pode ser reduzida a um
único correlato subjetivo de um modelo matemático específico, como o produto de
probabilidades e conseqüências, pois isso impõe indevidamente suposições restritivas sobre o
que é essencialmente um fenômeno social. Houve a identificação de fatores que influenciam a
formação de percepção de risco, incluindo a experiência prática, a capacidade cognitiva de um
indivíduo, suas características, a disponibilidade de informações, grupo de influência, e
outros.
Contando com o processo de avaliação a eficácia e a disseminação de metodologias de
gestão de projetos o PMI desenvolveu a gestão de projetos organizacionais pelo modelo de
maturidade, sendo vista como uma importante ferramenta que avalia o nível de maturidade
das organizações (KERZNER, 2001). Além dos procedimentos de construção convencionais,
a gestão de projetos de construção ecológica tem de implementar práticas sustentáveis, que
normalmente são listadas em sistemas de classificação de edifícios verdes. Além disso, o
33
contratante principal passa a exigir do gerente do projeto e da sua equipe o dever de assegurar
que a poluição da construção seja reduzida ao mínimo pelo controle do solo, erosão,
sedimentação de vias navegáveis e geração de poeira no ar (HWANG; TAN, 2010).
As práticas da gestão de projetos não só foram encontradas para influenciar o sucesso
do gerenciamento de projetos, como também para afetar o sucesso do investimento do projeto.
A probabilidade de sucesso do projeto é aumentada significativamente quando as práticas do
gerenciamento de projetos e a gestão de benefícios são combinadas (BADEWI, 2016;
VARAJAO; COLOMO-PALACIOS; SILVA, 2017).
Na visão dos autores, a produção mais limpa visa reduzir sistematicamente o
desperdício, sua implementação bem-sucedida, é essencial garantir a eficácia dos fatores que
podem influenciar esse processo, como a identificação de critérios de decisão e uma
metodologia eficaz para a gestão de projetos e estratégias para alcançar os resultados
esperados, tornando positivamente correlacionada com a performance organizacional
(GUIMARAES; SEVERO; VIEIRA, 2017).
É mostrado na figura 10, a organização cronológica dos estudos analisados sobre o
tema Gestão de Projetos, com sua evolução ao logo dos anos e contando com os autores e
suas ideologias: i) GP visto como uma ferramenta de gestão por Martin (1976); ii) estrutura
do projeto e sua matriz funcional de Larson e Gobeli, (1989); iii) análise de riscos na gestão
de projetos de Akintoye e MacLeod (1997); iv) avaliação da maturidade na gestão de projetos
por Kerzner (2001); v) fatores de insucesso no desempenho do projeto de Wallace, Keil e Rai
(2004); vi) a Gestão de Projetos adotando práticas verde de Hwang e Tan (2010); vii) as
práticas de gestão de projetos para o sucesso do investimento do projeto de Badewi (2016); e,
viii) a significativa relação entre gestão de projetos e produção mais limpa, preconizado por
Guimaraes, Severo e Vieira (2017).
Figura 10: Organização cronológica dos estudos analisados sobre a gestão de projetos
Fonte: Elaboração própria (2017).
34
2.1.1 Práticas da Gestão de Projetos
A gestão de projetos é vital tanto para o sucesso de um empreendimento, como para o
investimento no projeto (COOKE-DAVIES, 2002; AL-HAJJI; SHEHZAD, 2016). Trata-se de
um processo disciplinado que possui como propósito garantir que os objetivos definidos no
projeto sejam atingidos, respeitando os custos, o prazo e o desempenho (MARTIN,
1976; MEREDITH; MANTEL, 1985; KERZNER, 2002, SA; TERESO, 2016). Para tanto, são
empregados conhecimentos, habilidades, técnicas, ferramentas e práticas (PMI, 2013; AL-
HAJJI; SHEHZAD, 2016; BADEWI, 2016; SA; TERESO, 2016).
Por essa razão, para a garantia do sucesso dos relacionamentos a longo prazo, é
necessário o equilíbrio entre o formal, que engloba os fatores econômicos e legais, e o
informal, que considera os fatores sociais e psicológicos, resultando no sucesso do projeto do
qual está fortemente correlacionado com as práticas do gerenciamento de projetos (RAGATZ;
HANDFIELD; SCANNELL, 1997; FRAZ et al., 2016), denominando o campo com a ideia de
desenvolvimento e identificação das melhores práticas para atingir a máxima produção em um
empreendimento (FRAZ et al., 2016).
Segundo Gann e Salter (2000), as empresas baseadas em projetos dependem da
combinação de conhecimentos técnicos de outras organizações para fornecerem suas próprias
capacidades técnicas, geralmente em processos pontuais. Entretanto, a gestão de riscos é cada
vez mais vista na indústria como uma ferramenta e uma prática para melhorar o sucesso do
projeto de engenharia. Contudo, a abordagem única não é a melhor escolha, dada a
complexidade e a diversidade dos projetos modernos (OLECHOWSKI, et al., 2016).
Varajao, Colomo-Palacios e Silva (2017) ressaltam que os processos de áreas de
conhecimento como, a gestão do tempo, que é frequentemente implementada, mas ainda,
existem processos importantes como, a gestão da qualidade e a gestão dos riscos, que estão
em segundo plano, para a implantação, o que torna essa questão preocupante.
Na visão de Engwall (2003), as teorias sobre gerenciamento de projetos são
dominadas por uma perspectiva de projetos singulares, tratando a unidade de análise como um
fenômeno. Por essa razão, é preciso ampliar seu escopo temporal analisando como as práticas
de projeto evoluem através de história sobre projetos anteriores, presentes e futuros, bem
como seu escopo organizacional, analisando como práticas de projeto se relacionam com
instituições de longo prazo.
Relatórios recentes da indústria destacam a crescente adoção da gestão de projetos em
diferentes setores. A favor disso, práticas e padrões têm se tornado importantes, visto que
35
cada vez mais o trabalho é organizado por projetos e programas (WINTER et al., 2006). Os
autores ainda ressaltam, que a falta de relevância para as práticas da gestão de projetos, a atual
base conceitual continua a atrair críticas e como consequência uma melhora do desempenho
em diferentes projetos.
Kwak e Anbari (2006) relacionam a implementação bem sucedida do método Seis
Sigma orientado pela tecnologia e pelas práticas da gestão de projetos, outros fatores como o
envolvimento da gerência e compromisso organizacional, habilidades de gerenciamento e
controle de projetos, mudanças culturais e formação contínua contribuem para o sucesso. O
Seis Sigma, junto com a inovação, desempenham um papel fundamental na melhoria da
competitividade das organizações (HE et al., 2017). Para Fraz et al. (2016), a gestão de
projetos é um processo que leva tempo e adaptabilidade para ser executado e implementado
nas organizações.
O estabelecimento de um processo e de práticas de gestão de projetos é diferente em
cada projeto (OLECHOWSKI, et al., 2016). Entretanto, Banihashemi et al. (2017)
apresentam a primeira quantificação para a integração da sustentabilidade nas práticas de
gerenciamento de projetos, em cada estágio sob a forma de um modelo. As revelações
apresentam insights relacionados à integração da sustentabilidade no projeto às práticas de
gestão para os países em desenvolvimento. Stingl e Geraldi (2017) analisam a tomada de
decisões comportamentais e sua aplicação em estudos de projetos, fornecem um mapeamento
estruturado das teorias subjacentes de modo a encontrar na tomada de decisão uma ferramenta
para identificar lacunas e links ausentes.
Na prática, isso significa que um projeto pode ser impactado por uma dessas variáveis:
tamanho e complexidade, gerenciamento de projetos e gestão de risco, comunicações com
partes interessadas, gerenciamento de mudanças e planejamento, ligações a cada um dos
seguintes níveis de variáveis, relação entre organização e contratante externo, desempenho do
pessoal, empregado, resistência e rotação de pessoal (HUGHES et al., 2016).
2.2 Inovação
A inovação se destaca porque possui como uma de suas características ser um
elemento fundamental para a competitividade e a sobrevivência das empresas
(SCHUMPETER, 1934; CASSIOLATO; LASTRES, 2005; RASERA; BALBINOT, 2010;
CALMANOVICI, 2011). Define-se como o desenvolvimento e a implantação de nova ideias,
36
que obtêm um resultado pelas pessoas que estão envolvidas em processos realizados em
conjunto com outras pessoas (VAN DE VEM, 1986).
Em 1934, o tema inovação passou a ser discutido por Schumpeter, pioneiro nessa
abordagem, foi analisado como um valor econômico, no auge do período industrial onde foi
visto como algo novo com novas formas de pensar, aprender, agir e se comportar, inclusive
com as mudanças na estrutura organizacional (QUINELLO; NICOLETTI, 2009; NOBRE et
al., 2016; ROCHA; VIEIRA, 2016). Para Schumpeter (1934), sem inovação, haveria uma
constante posição de equilíbrio estático com o fechamento de um círculo econômico de bens e
serviços tornando o crescimento nulo. Por essa razão, o autor propôs três fases para o
processo de inovação, sendo:
a) invenção: resultado de uma descoberta, princípios técnicos novos, com
potencialidade para uma exploração comercial, porém, não necessariamente
realizada;
b) inovação: com a característica do desenvolvimento de uma invenção comercial;
c) difusão: abrange a expansão de uma inovação com utilização comercial de novos
produtos e processos.
A inovação é a implementação de um novo ou até mesmo o melhoramento de um
produto, processo ou método, tal como entregar objetivamente serviços novos ou melhorados
para o consumidor (MANUAL DE OSLO, 2005), que na última década tem se estabelecido
como um fator importante para a garantia do crescimento, competitividade e rentabilidade
para as organizações (GARCIA; CALANTONE, 2002).
No processo evolutivo do conceito de inovação, Freeman (1987) define quatro
categorias de inovação:
a) radical: são eventos descontínuos, ocasiona uma revolução no ambiente
socioeconômico, influenciando assim na economia;
b) incremental: ocorre com maior ou menor intensidade independentemente de
acontecer em uma indústria ou atividade de serviço, proporciona uma melhoria de
um produto já existente, tornando esse produto mais acessível ao mercado;
c) mudanças do sistema tecnológico; e,
d) mudança no paradigma tecno econômico que também é conhecida como revolução
tecnológica.
Conforme Schumpeter (1934), os períodos de prosperidade estão ligados à inovação
tecnológica gerada pelo empreendedor inovador, que por sua vez cria novos produtos
ativando a economia por meio dos investimentos aplicados à inovação. Os produtos passam a
37
ser imitados por um conjunto de empreendedores não inovadores que investem recursos para
produzir e imitar os bens criados pelo empresário inovador gerando novos empregos.
Sob a abordagem da inovação empreendedora, ressalta-se a necessidade das
organizações apontarem práticas e diretrizes destinadas ao ambiente externo, que exige da
administração empreendedora a capacidade de formar uma sociedade que busque
constantemente a mudança (DRUCKER, 1985). Para o mesmo autor, uma organização que
deseja inovar oportunizando o crescimento, precisa incentivar o espírito de uma administração
empreendedora. Nesse contexto, é essencial a criação de políticas que possam desenvolver
hábitos de espírito empreendedor e da inovação para todos os processos da organização
(DRUCKER, 1985).
Em meados de 1995 a inovação foi voltada a produto, resultante de várias derivações,
que são as de novos produtos ou serviços ou a melhoria de produtos e serviços já existentes. A
inovação em processo ocorre na melhoria dos processos. A inovação de marketing é
resultante da melhoria dos elementos como produto, preço, distribuição e mercado, já a
inovação em gestão é resultados das melhorias na gestão da organização (HIGGINS, 1995).
As desestabilizações dos produtos já existentes geram uma nova estrutura de aspectos
econômicos de mercado dando origem a uma categoria de produtos chamada inovações
radicais ou revolucionárias, a evolução das discussões sobre inovação acompanha as
transformações do relacionamento entre consumidores e fornecedores (GARCIA;
CALANTONE, 2002; LEIFER; O’CONNOR; RICE, 2002).
Para Garcia e Calantone (2002), as naturezas das tipologias de inovação resultaram em
uma ambiguidade na maneira como os termos foram utilizados e operacionalizados na nova
literatura. A inovação como performance é compreendida por Wu, Chen e Jiao (2015) como a
maneira de reconhecer as capacidades e captar as oportunidades, tornando esses fatores
variáveis significativas de intermediação entre a diversificação internacional e a inovação de
performance. Ainda conforme os autores, a diversificação internacional pode gerar recursos e
oportunidades de aprendizado que por sua vez, geram capacidades organizacionais e
consequentemente melhoraram a performance.
Contudo, as inovações desenvolvidas nas organizações ocorrem por meio de
mudanças que têm o intuito de promover melhorias de resultados econômicos. Essas podem
incidir sobre os processos, produtos/serviços, marketing ou sobre a gestão organizacional,
bem como benefícios para a sociedade (SEVERO; DORION; GUIMARÃES, 2017).
Conforme os autores, nas relações entre inovação de produto e processo e sustentabilidade
ambiental, percebe-se uma forte relação causada por uma consciência dos princípios da
38
sustentabilidade ambiental, assim como a busca sistemática do desenvolvimento de inovações
que atendam às novas mudanças exigidas pela demanda, pela legislação ambiental. Há, ao
mesmo tempo, um forte apoio ao avanço da ciência, uma vez que essas empresas exigem
novas formas e ferramentas para monitorar as práticas ambientais e relacioná-las com a
inovação (SEVERO; GUIMARAES, 2015).
As tipologias de inovação resultaram em uma ambiguidade na maneira em que os
termos foram utilizados e operacionalizados na literatura. Para Garcia e Calantone (2002), as
definições das tipologias de inovação apresentam características distintas conforme o Figura
11.
Figura 11: Natureza da inovação
TIPOS DE INOVAÇÃO CARACTERÍSTICAS
INOVAÇÃO RADICAL
Tem sua definição por incorporar uma nova tecnologia da qual sua resultante é
um novo mercado, com isso surgem novas indústrias, novo mercado de
concorrência e canais de distribuição.
INOVAÇÃO
REALMENTE NOVA
(REALLY NEW)
Estão presentes na maioria das inovações, está entre a inovação radical e
incremental, esse modelo não gera a criação de produtos novos para o mercado.
INOVAÇÃO
DESCONTÍNUA
É afetada pela introdução da invenção para o mercado, com frequência, essas
inovações estão diretamente ligadas às descontinuidades tecnológicas.
INOVAÇÃO
INCREMENTAL
É definida com itens já existentes no mercado, fornece novos recursos, benefícios
ou melhorias para tal, essa inovação é usada como uma arma para a
competividade. As inovações incrementais possuem baixo grau de novidade em
relação à versão anterior do produto ou processo.
INOVAÇÃO IMITATIVA
São designadas inovações rivais, ela ocorre somente na primeira empresa a
concluir o planejamento e desenvolvimento e diante disso é realizado o primeiro
lançamento no mercado.
Fonte: Adaptado de Garcia e Calantone (2002).
Os conceitos da inovação têm evoluído ao longo do tempo para o entendimento do que
seja inovar e dos autores que fazem parte desse círculo (GARCIA; CALANTONE, 2002).
Nesse sentido, a evolução da inovação está sendo apresentada sob sete abordagens: i) a
abordagem tecnológica de Schumpeter (1934); ii) a abordagem empreendedora de Drucker
(1985); iii) a inovação sob derivações de produtos, serviços e processos de Higgins (1995);
iv) a revisão e definição dos tipos da inovação por Garcia e Calantone (2002); v) pela
existência de etapas, sequenciais e simultâneas, na geração da inovação de Quinello e
Nascimento (2009); vi) a inovação como performance de Wu, Chen e Jiao (2015) e, vii) a
relação entre inovações de produtos e processos e a sustentabilidade ambiental de Severo,
Dorion e Guimaraes (2017) descrita, conforme se destaca na Figura 12.
39
Figura 12: Organização cronológica dos estudos analisados sobre a inovação
Fonte: Elaboração própria (2017).
2.2.1 Inovação de Produto
Desde a década de 1930, em estudos iniciais, a inovação é estudada por diversos
autores (SCHUMPETER, 1934; UTTERBACK; ABERNATHY, 1975; PORTER, 1989),
sendo exposta como um agente impulsionador de desenvolvimento e progresso nas
organizações que buscam modelos de inovação de diferentes formas dos seus concorrentes e
do mercado (PORTER, 1989). Inovar envolve uma série de descontinuidades, impulsionadas
pelo desenvolvimento das tecnologias, que somadas a um grande nível de incertezas,
criatividade humana e sorte, originam novos produtos ou processos (UTTERBACK;
ABERNATHY, 1975).
Na inovação de produtos, as interações são estreitas e frequentes entre o departamento
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), outras funções, equipes, que levam à efetividade do
projeto (HANSEN, 1999). Seu sucesso está relacionado com a capacidade de um novo
produto ganhar força no mercado (PALADINO, 2007). Nesse contexto, a inovação pode
assumir a forma de mudanças nos produtos e serviços a serem oferecidos, sendo definida
como desenvolvimento e implementação de novas ideias, se tornando um resultado coletivo
(VAN DE VEN, 1986; GARCIA e CALANTONE, 2002).
Na literatura são identificados diversos segmentos em que as inovações de produto se
fazem presentes, esses segmentos estão concentrados em melhorias na implementação do
modelo Seis Sigma (He et al., 2017), nas inovações em clubes de futebol (FORSLUND,
2017) no turismo inovador de produtos (LEE; LEE; TUSSYADIAH, 2017), bem como no
setor dos alimentos embalados da indústria alimentar (TROTT; SIMMS, 2017).
40
Entretanto, essas inovações de produto apresentam as dimensões do capital social
relacionadas à criação do conhecimento, reflexões de compartilhamento de conhecimento
como mecanismo para as empresas inovarem (TSAI; GHOSHAL, 1998). As empresas
alcançam maior desempenho, concentrando-se nos processos de inovação (SHIN;
KRAEMER; DEDRICK, 2017).
Há argumentos conflitantes sobre a relação entre o gerenciamento da qualidade e a
inovação (ZENG et al., 2017), por isso, criar valor acrescentado e serviços inovadores é um
elemento chave (ABELLA; ORTIZ-DE-URBINA-CRIADO; DE-PABLOS-HEREDERO,
2017). As organizações se envolvem em mudanças contínuas, as comparações das empresas
bem-sucedidas e menos sucedidas mostram, em primeiro lugar, a inovação de produtos como
forma de sucesso (BROWN; EISENHARDT, 1997).
Já as inovações recentes, devem possuir suas análises voltadas para a capacidade de
aprendizado e absorção, para isso é preciso analisar as condições de apropriação dessas
inovações (TEECE, 1986) e o eco inovador pode perder sua vantagem competitiva através do
licenciamento de sua inovação de produto (CHEN; DIMITROV, 2017).
Destaca-se que as inovações de marketing são propícias do crescimento da empresa se
complementarem as inovações de produtos, mas são menos propensos a promover o
crescimento quando aplicados isoladamente (SZCZYGIELSKI; GRABOWSKI;
WOODWARD, 2017). Conforme os autores, as empresas que introduziram um sistema de
avaliação são mais propensas a desenvolver novos produtos e serviços. A introdução do
sistema de avaliação traz sucesso na inovação de produtos com maior superioridade e
tecnológica (KANAMA; NISHIKAWA, 2015).
2.2.2 Inovação de Processo
Conforme o Manual de Oslo (2005), a inovação de processo pode ocorrer em qualquer
setor da economia em virtude da sua abrangência setorial, ou uma implementação de um
método de produção ou distribuição, novo ou significativamente melhorado, e nela incluem-se
mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares. Como reforço, o conceito
de inovação trata-se da capacidade de uma empresa adotar novas ideias, produtos e processos
com sucesso (PALADINO, 2007). Para Damanpour e Gopalakrishnan (2001), inovar
proporciona a geração, o desenvolvimento e a implantação de novas ideias e comportamentos.
A inovação de processo pode ser compreendido pela maneira como a organização
demonstra que ela está pronta para operar no mercado e perpetuar a sua existência, por ser
41
através dela que os empreendedores conseguem implantar diferenciais em seus negócios, os
tornando competitivos (SIMONS, 1995; SILVA et al., 2016).
O segmento da tecnologia da informação é um grande exemplo que influencia
conjuntamente na inovação de processo (TRANTOPOULOS et al., 2017) e também a
inovação em processo de análise e seleção de acervos digitais por direcionar as ações por
prioridades e por contemplar especificidades tanto de bancos de dados, quanto de repositórios
de informações (SORDI; JENUINO; COSTA, 2015), assim como para diagnosticar o grau de
inovação de uma empresa com foco na área de recursos humanos (FILHO; CAMPOS;
SOUZA, 2015).
A inovação é um elemento vital de desenvolvimento e manutenção das organizações,
ela é almejada de diferentes maneiras, como uma consequência da perspectiva estratégica que
discerne progresso. Sua ocorrência pode ser desenvolvida de formas distintas e com diferentes
níveis de intensidade, resultante do perfil estratégico escolhido (FREZATTI et al., 2015). Ela
é necessária, pois os empreendedores conseguem implantar diferenciais em seus negócios
(SILVA et al., 2016). A empresa assume um caráter inovador em diversos aspectos, pois
busca inovar em produtos e processos, sempre se atentando à especialização de sua equipe
para atender às demandas de mercado (THEIS et al., 2017).
A gestão de processos e a inovação continuam entre os conceitos que estão em foco
nas pesquisas recentes (AYHAN et al., 2013) visto que elas podem melhorar a qualidade e a
eficiência do trabalho (THEIS et al., 2017). As empresas precisam identificar estratégias para
criar uma vantagem competitiva baseada na inovação e devem principalmente analisar
produto (ou serviços) focado ou processo a fim de determinar o curso da inovação
(JAYARAM; OKE; PRAJOGO, 2014).
Ettlie e Reza (1992) sugerem que as organizações bem-sucedidas usem mecanismos
de integração de dois tipos para captar o valor das inovações de processo, i) tornando a
inovação de processo uma ocasião única para reestruturação significativa e ii) criando novos
padrões efetivos a partir de muitas maneiras alternativas de realizar essas mudanças. O capital
social incorporado na rede de um microempreendedor é ativado pelas demandas do processo
de inovação para gerar outras formas de recursos através das quais esse processo é facilitado
(GRIFFIN-EL, 2015).
Para a mensuração, indicadores quantitativos podem ser implementados para medir as
inovações nos mais diversos processos de fabricação (AYHAN et al., 2013). Contudo, as
práticas inovadoras auxiliam o êxito dos negócios reduzindo as dívidas, bem como, diferentes
graus de inovação, além de que auxiliam o êxito aumentando vendas, faturamento, número de
42
clientes e qualidade dos produtos (SILVA et al., 2016). Coerentemente, ocorre que devido ao
foco de agentes, passa a oferecer mais atenção na transmissão da informação administrativa e
regulamentar, do que em lidar com a inovação empresarial e melhorar a competitividade das
empresas (REIS et al., 2016).
A maioria das inovações de processo vem de fornecedores, essas características e
variações podem ser classificadas em três partes: (1) dominada pelo fornecedor; (2) produção
intensiva; e, (3) baseada na ciência (PAVITT, 1984). Empresas que utilizam informação
inteligente podem inovar, gerar, comunicar e agir de acordo com as informações mais
relevantes e disponíveis sobre o seu ambiente; estas necessitam possuir a capacidade de
reconstruir rotinas e eliminar procedimentos ineficientes e obsoletos, confirmando a relação
entre a orientação analítica e a inovação em processos (CAVALCANTI; OLIVEIRA;
BRONZO, 2016).
Nas fases de desenvolvimento de um produto, a inovação tem impacto na concorrência
entre os fornecedores confrontados com consumidores tecnologicamente satisfeitos (ADNER;
LEVINTHAL, 2001). Em contrapartida, as pequenas e médias empresas de base tecnológica
não inovam de forma sistemática, mas intuitivamente focadas nas ideias de seus fundadores,
para atender as necessidades dos clientes e as necessidades observadas no mercado (MATOS;
QUERIDO; BARBOSA, 2016). Para as dimensões detecção, apreensão e reconfiguração da
capacidade dinâmica das organizações existe uma diferente relevância nas distintas fases do
processo de inovação, sendo fluida, transitória e específica (SANTOS; ZILBER, 2014).
Contudo, em empresas familiares, por possuírem redes particularmente fortes, os
ativos familiares podem ao longo do tempo atrofiar e sufocar, em vez de estimular o
desempenho da inovação. No entanto, essas empresas podem combater esse processo
institucionalizando a inovação dentro da família, assim como da empresa, por meio da
governança familiar e corporativa, incentivando os indivíduos-chave na inovação de processo
(BENNEDSEN; FOSS, 2015).
As práticas de gestão de projetos podem estar relacionadas com a inovação de produto
e processo, estando vinculadas à gestão estratégica e tática, aplicado ao alcance dos objetivos
organizacionais (GRAY; LARSON, 2006; NEVERAUSKAS; RAILAITE, 2013;
GUIMARAES; SEVERO; VIEIRA, 2017).
Em organizações inovadoras, o planejamento dos projetos prevê os recursos
necessários para sua implementação, onde são incluídos: pessoas, tempo e dinheiro
(AMABILE et al., 1996; AHMED, 1998; AMABILE, 1999; COTTAM; ENSOR; BAND,
2001; MUMFORD et al., 2002; MARTINS; TERBLANCHE, 2003; COOPER;
43
KLEINSCHMIDT, 2007). Sáenz, Aramburu e Rivera (2009) demonstraram que a gestão
eficiente de projetos reforça claramente as dimensões custo e prazo, além da própria geração
de ideias. Coerentemente, elencam-se as Hipóteses 1 e 2.
Hipótese 1: As práticas de gestão de projetos estão positivamente relacionadas à
inovação de produto.
Hipótese 2: As práticas de gestão de projetos estão positivamente relacionadas à
inovação de processo.
2.3 Vantagem competitiva sustentável
A vantagem competitiva é referenciada como sendo uma das bases para o sucesso de
longo prazo de uma empresa (HOFFMANN, 2000) e ela pode ser entendida como uma
posição privilegiada à indústria (ANSOFF, 1965; PORTER, 1980; BARNEY, 1991a;
BESANKO et al., 2007) em que se procura identificar propriedades específicas e
combinações individuais de produtos e de mercados que dão uma forte posição concorrencial
(ANSOFF, 1965). Empresas buscam de forma constante a vantagem competitiva de modo
que, pode ser explicada através de características únicas de serviços e/ou produtos
(PENROSE, 1959; BARNEY, 1991a; 1991b; HOFFMANN, 2000; BESANKO et al., 2007)
ou pela criação de valores (BRITO; BRITO, 2012).
Segundo Hoffmann, (2000) a vantagem competitiva é sustentável a partir do momento
que passa a representar um benefício duradouro em decorrência dos fatores: i) implementação
de uma estratégia nova, que não está sendo executada por algum atual ou potencial
concorrente e ii) incapacidade do atual ou potencial concorrente replicar os benefícios da
estratégia. De fato, as inovações tecnológicas emergiram como fator crucial para sustentar a
concorrência no mercado e alcançar uma vantagem competitiva sustentável no século XXI
(FAZAL et al., 2016). Nesse cenário, antever movimentos do mercado e ajustar-se às novas
demandas, através de combinações de recursos, pode levar à vantagem competitiva
(PRAHALAD; HAMEL, 1990; BLYLER; COFF, 2003).
É de extrema importância resgatar as dimensões da sustentabilidade para explorar o
seu contexto. O conceito do Triple Bottom Line (TBL) que ganhou destaque nas mais diversas
discussões, por criar um modelo sobre o tema, deixando o assunto mais atrativo para as
organizações que ainda não haviam se sensibilizado. Desse modo, muitas delas passaram a
comunicar seu desempenho econômico, ambiental e social e suas inter-relações, baseadas
44
nesse conceito (ELKINGTON, 1999; ISENMANN; BEY; WELTER, 2007). Coerentemente,
aproveitando as vantagens oferecidas pela fragmentação global da produção, também
restringidos por um institucional de incerteza estruturada, as empresas não estatais escolheram
um padrão de inovação incremental na busca da vantagem competitiva (TANG;
MURPHREE; BREZNITZ, 2016).
Elkington (1994) complementa que o conceito do Triple Bottom Line, compreende os
3P’s (People, Planet e Profit); se remetendo a pessoas, planeta e lucro, sobre suas dimensões
as definições tratam-se: i) fator econômico, criação de empreendimentos viáveis, atraentes
para os investidores; ii) fator ambiental, seu objetivo é analisar a interação de processos com o
meio ambiente sem lhe causar danos constantes; e iii) fator social, preocupando-se com o
estabelecimento de ações para trabalhadores, parceiros e sociedade.
Desse modo, o capital de recursos e o capital institucional são indispensáveis para o
alcance da vantagem competitiva sustentável e depende da sua capacidade de gerenciar o
contexto institucional de suas decisões de recursos (OLIVER, 1997). Drejer (2002), nessa
perspectiva, define a vantagem competitiva sustentável como sendo criada na interação entre
as chamadas considerações de competências e produto-mercado, da mesma forma a integrar
indústrias a operarem de forma coletiva com a cooperação, sinergia, o intercâmbio físico de
matéria-prima, água, energia e resíduos tenha como resultante a vantagem competitiva
(AYRES, 1989; CHERTOW, 2000; 2004; 2007).
Em outros nichos, Clemons e Row (1991) citam a área da tecnologia da informação
que pode levar a uma vantagem competitiva sustentável quando usada para alavancar as
diferenças nos recursos estratégicos. Já Kar, Padhi e Samantarai (2016) destacam a inovação
disruptiva e reversa no contexto de mercados emergentes e criação de valor econômico para
uma vantagem competitiva sustentável por parte das empresas do setor de serviços.
As novas características do ambiente de negócios expandiram o conceito de
capacidade de aprendizagem organizacional que tem sido reconhecida como um meio
essencial para obter uma vantagem competitiva sustentável (GUINOT; CHIVA; MALLÉN,
2016). A literatura diferencia a vantagem competitiva com relação às estratégias relacionadas
ao mercado (externa) (Porter, 1980), juntamente com as capacidades internas da empresa
(BARNEY, 1991a; 1991b). A vantagem competitiva emerge como um fator importante na
percepção de valor dos produtos e serviços, em que devem ser considerados elementos de
diferenciação competitivos (GUIMARAES et al., 2014).
Nesse contexto, as estratégias que se baseiam nos recursos internos devem considerar
apropriada a utilização destes em relação às demandas do mercado (PENROSE, 1959;
45
BARNEY, 1991b). O posicionamento organização é obtido pelos serviços que ela executa e
pela combinação de recursos que utiliza. Esse posicionamento define as relações em que
estabelece as suas assimetrias de poder, posicionamento e informação (PENROSE, 1959).
A vantagem competitiva sustentada é aquela em que a organização cria, tem
durabilidade com a detenção dessa vantagem com relação à concorrência (PORTER, 1980).
Com isso, Barney (1991b) oferece uma perspectiva que faz apelo à criatividade e procura
responder desafios cada vez mais complexos. Defende que além de obter vantagem
competitiva é necessário torná-la sustentável. Isso implica um esforço constante na criação de
barreiras à imitação ou barreiras de posição. Somente as estratégias que se baseiam nas
especificidades internas de cada empresa, permitem sua criação, uma vez que certos recursos,
dificilmente imitáveis, não toleram igual desempenho no mesmo tipo de estratégia a toda e
qualquer empresa.
Para Oliver (1997), a vantagem competitiva sustentável de uma empresa depende de
sua capacidade de gerenciar o contexto institucional de suas decisões de recursos. Essa
situação, inclui desde a sua cultura interna, bem como influências mais amplas do estado, da
sociedade e das relações entre empresas que definem o comportamento econômico
socialmente aceitável. Para isso, tanto o capital de recursos como o capital institucional são
indispensáveis para a vantagem competitiva sustentável.
Ansoff (2002) afirma que a busca pela vantagem competitiva envolve a escolha de
fatores de diferenciação, ou seja, como uma empresa pode disputar com outra com os mesmos
recursos. O autor considera que:
a) o mercado é econômico e competitivo: o mercado delimita a atividade econômica e
é caracterizado pela competição, em última análise, as empresas lutam por maior
fatia de mercado;
b) o processo de formação de estratégia é a seleção analítica de posições genéricas: o
método se baseia na análise de dados contextuais para orientar a escolha de
opções estratégicas;
c) os analistas desempenham um papel fundamental no suporte a decisão: embora o
poder de decisão esteja nas mãos dos executivos.
Recentemente Anning-Dorson (2016) destacam que embora as inovações de serviço
possam ser facilmente copiadas e talvez não possam obter vantagens em longo prazo, o papel
do mediador que desempenha uma cultura inovadora sustentada e imitável, dirige
46
interpretações de eventos no ambiente e na organização e informa a implantação do serviço
estratégia de inovação de uma forma que produza competitividade em longo prazo.
Devido a motivações estratégicas e pressões de várias partes interessadas, as empresas
que possuem uma gestão na cadeia de abastecimento para alargar os objetivos de
sustentabilidade podem alcançar a fonte de vantagem competitiva (LAARI; TÖYLI; OJALA,
2017).
Uma vez que os ativos de conhecimento e as habilidades de uma empresa estão no
cerne da vantagem competitiva sustentável, o campo emergente do capital intelectual é uma
área interessante para pesquisadores e profissionais. Porém, infelizmente, a mensuração de
tais ativos intangíveis é difícil (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000; TEECE, 2000;
BONTIS, 2001). Na economia, a vantagem competitiva sustentável das empresas emerge da
criação, propriedade, proteção e uso de ativos de conhecimento comercial e industrial difíceis
de imitar (TEECE, 2000).
Com o propósito da identificação de uma vantagem competitiva, é primordial levar em
consideração se ela é composta por aspectos que a diferenciem em relação aos seus
concorrentes, em qualquer dimensão aceitável, bem como se permite a uma organização criar
mais valor para o cliente do que a outra (ANSOFF, 1965). Outra maneira de desenvolvê-la
consiste na decisão de ser o primeiro a fazer parte do mercado, o que configura uma escolha
estratégica, guiada pela posição competitiva atual, pelas capacidades organizacionais, pela
volatilidade da indústria e propensão ao risco (HUNG et al., 2012).
A fim de crescerem e manterem-se no mercado, as empresas buscam vantagens
singulares ou superiores em relação aos seus competidores (BESANKO et. al., 2007;
HOFFMAN, 2000). Essa busca leva inevitavelmente ao uso de estratégias de mercado
(PORTER, 1980). As empresas que têm vantagens competitivas sustentáveis devem ser
capazes de criar uma barreira para impedir ou diminuir a concorrência de outras empresas,
tornando maior e mais segura a sua rentabilidade (KANURI; MCLEOD, 2016).
Para Guimaraes, Severo e Vieira (2017), em alguns ambientes, a essência da estratégia
não é a estrutura de produtos de uma empresa e os mercados, mas sim a dinâmica de seu
comportamento. O efeito direto da inovação sobre a competitividade, o papel do mediador das
condições internas traz complementaridade de ativos estratégicos que produzem vantagem
competitiva sustentável para a empresa de serviços (ANNING-DORSON, 2016).
Para Baker e Sinkula (1999) e Osterloh e Frey (2000) a geração e a transferência de
conhecimento são essenciais para a vantagem competitiva sustentável de uma empresa. Nessa
perspectiva, Seyed et al., (2016) destacam que por requerer o desenvolvimento de capacidades
47
dinâmicas, a capacidade de sentir e, em seguida, aproveitar as oportunidades de forma rápida
e proficiente são primordias para as organizações.
Vorhies e Morgan (2005) mencionam o benchmarking como o potencial de se tornar
um mecanismo de aprendizagem chave para identificar, construir e melhorar as capacidades
de marketing para proporcionar vantagem competitiva sustentável.
O comportamento orientado para o cliente fornece um meio importante para alcançar clientes
satisfeitos e fiéis e, assim, vantagens competitivas (STOCK, 2016), como também a
tecnologia da informação pode levar a uma vantagem competitiva sustentável quando usada
para alavancar as diferenças nos recursos estratégicos (CLEMONS; ROW, 1991).
A vantagem competitiva pode resultar da inovação, traduzidas em patentes de novos
produtos, utilização de novos processos, ações inovadoras de marketing e/ou a implementação
de inovações organizacionais, levando a organização a uma posição vantajosa em relação à
concorrência (GUIMARAES; SEVERO; VIEIRA, 2017).
Devido ao reconhecimento do potencial do departamento de recursos humanos com
seus programas, políticas e práticas nas organizações, ressalta-se que essas características
podem fornecer à empresa uma fonte de vantagem competitiva (BARNEY; WRIGHT, 1998).
Seja qual for a indústria que opera e qualquer tipo de estratégia escolhida, no cerne das
decisões estratégicas de gestão, deve haver a criação e retenção de vantagens competitivas
sustentáveis, exigindo que qualquer vantagem seja constantemente mantida e fortalecida
(CEPTUREANU, 2016).
A evolução do tema vantagem competitiva é apresentado na Figura 13, abrangendo: i)
recursos estratégicos de Penrose (1959); ii) a estratégia aplicada na organização proposta por
Porter (1980); iii) tornar a vantagem competitiva sustentável de Barney (1991b); iv) o
gerenciamento do contexto institucional de Oliver (1997); v) fatores de diferenciação de
Ansoff (2002); vi) resultado da performance organizacional de Guimaraes et al., 2014; vii)
inovação de serviço em busca da vantagem competitiva segundo Anning-Dorson (2016) e,
viii) sustentabilidade como uma fonte de vantagem competitiva preconizado por Laari, Töyli
e Ojala (2017).
48
Figura 13: Organização cronológica dos estudos analisados sobre a vantagem competitiva
Fonte: Elaboração própria (2017).
As inovações de produto e processo podem influenciar na competitividade das
organizações, tornando as empresas inovadoras mais competitivas em relação aos
concorrentes (UTTERBACK; ABERNATHY, 1975; PORTER, 1980; NELSON, 1995). A
vantagem competitiva pode resultar da inovação, traduzida em patentes de novos produtos e
da utilização de novos processos (FAZAL et al., 2016; GUIMARAES; SEVERO; VIEIRA,
2017). Diante do exposto, apresentam-se as Hipóteses 3 e 4:
Hipótese 3: A inovação de produto está positivamente relacionada à vantagem
competitiva sustentável.
Hipótese 4: A inovação de processo está positivamente relacionada à vantagem
competitiva sustentável.
Nesse contexto, a Figura 14 apresenta o desenho conceitual da Dissertação de
Mestrado, elencando as hipóteses de pesquisa.
49
Figura 14: Desenho conceitual da Dissertação de Mestrado
Fonte: Elaboração própria (2017).
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste Capítulo, serão apresentados os procedimentos metodológicos a serem adotados
nessa Dissertação, com a finalidade de atingir os objetivos inicialmente propostos para a
pesquisa.
3.1 Tipo de pesquisa
A metodologia adotada nessa pesquisa foi de natureza quantitativa e de caráter
descritivo. De acordo com Richardson (1999), a pesquisa quantitativa é aplicada para a
quantificação em modalidades da coleta de informações e também no tratamento delas por
técnicas estatísticas simples (percentual, média, desvio padrão) e até as mais complexas
(coeficiente de correlação e análises de regressão e multivariadas). Os dados necessários para
este estudo foram coletados através de uma survey, técnica de coleta de dados que utiliza a
resposta de um grande número de indivíduos às perguntas de pesquisa (HAIR Jr. et al., 2005;
GIL, 2008; MALHOTRA, 2012).
Para um estudo que utiliza a abordagem quantitativa o pesquisador consegue conduzir
seu trabalho a partir de um planejamento prévio, contendo hipóteses especificadas e variáveis
definidas (GODOY, 1995). A pesquisa quantitativa também pode ser descritiva, em função de
se tratar de uma pesquisa conclusiva. Baseia-se em uma definição clara do problema,
pressupõe conhecimentos prévios a respeito de tal problema, os dados devem ser coletados de
maneira estruturada em grandes e representativas amostras (MALHOTRA et al., 2005).
A pesquisa descritiva é utilizada com frequência, quando há um sólido conhecimento
do assunto e é confirmatória (HAIR Jr. et al., 2005; MALHOTRA, 2012). Ademais, conforme
os autores, pode ser orientada por hipóteses, que serão testadas, utilizando um questionário
com número determinado de opções e validada por especialistas.
A análise dos dados foi desenvolvida por meio do método de Modelagem de Equações
Estruturais (MEE), conforme as etapas propostas por Hair Jr. et al. (2008) onde ele propõe:
a) desenvolver modelo teórico, a partir da literatura;
b) construir o diagrama de caminhos sobre as relações causais entre os construtos;
c) desenvolver a conversação do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos
estrutural e de mensuração;
d) escolher o tipo de matriz de entrada e estimação do modelo proposto;
e) avaliar a identificação do modelo estrutural;
51
f) avaliar os critérios de qualidade de ajuste do modelo;
g) interpretar e modificar o modelo proposto.
O software SPSS® (Statistical Package for Social Scienses) foi utilizado para o
tratamento estatístico e análise dos dados, na versão 21 para Windows® e para os cálculos da
MEE utilizou-se o software AMOS®, versão 21, acoplado ao SPSS®, seguindo as
recomendações de Byrne (2010).
A seguir apresentam-se a população e amostra do estudo, bem como o desdobramento
dos passos propostos por Hair Jr. et al. (1998), para a análise por meio da MEE.
3.2 População e amostra
A população para a verificação das práticas de gestão de projetos e inovação como
antecedente da vantagem competitiva sustentável consiste em empresas do estado do RS.
Conforme Malhotra (2012), a população incide no universo, conjunto, ou soma, de todos os
elementos passíveis de serem mensurados com respeito às variáveis que se busca levantar
para o problema de pesquisa. Já a amostra consistiu numa porção ou parcela de uma
população selecionada para a participação do estudo.
A população desta pesquisa, de acordo com os dados do IBGE (2015) consiste no
número total de empresas do RS em 2015 foi de 471.192 empresas. A população deste estudo
é caracterizada pelas empresas de comércio, serviço e transformação (indústria), a mostra
resultou em sendo não probabilística (MALHOTRA, 2012), por conveniência, abrangendo
um número pré-determinado de empresas dos mais variados ramos de atuação, ofertando
produtos e serviços. Contudo, essas, não necessariamente adotam a metodologia PMI.
De acordo com Hair Jr. et al. (1998), a determinação do tamanho mínimo para a
amostra restringe-se à regra de no mínimo 10 respondentes para cada variável observável, ou
de no mínimo de 200 respondentes para uma análise de MEE (KLINE, 2005). Com esses
parâmetros a amostra evidenciou-se superior a 200 empresas, considerando o mínimo para
MEE (KLINE, 2005), ou que ultrapassa as 200 resultantes do cálculo sugerido por Hair Jr. et
al. (1998) (20 perguntas multiplicadas por 10 respondentes).
52
3.3 Técnica de coleta de dados
Os dados coletados originaram-se de um questionário (Figura 15), com aplicação
através da Internet (e-mail).
3.3.1 Questionário
O instrumento para a coleta de dados (APÊNDICE A) foi composto por 04 blocos
(Quadro 2) com o propósito de medir as variáveis latentes, classificados por: i) Práticas de
Gestão de Projetos; ii) Inovação de Produto; iii) Inovação de Processo; e, iv) Vantagem
Competitiva Sustentável. Destaca-se que o questionário foi previamente validado por 2
experts1 da área das temáticas de estudo.
O questionário contém questões afirmativas em escala Likert de 5 pontos, relativas ao
grau de concordância ou discordância, sendo: i) 1 - Discordo totalmente; ii) 2 - Discordo
parcialmente; iii) 3 - Nem discordo, nem concordo; iv) 4 - Concordo parcialmente; e v) 5 -
Concordo totalmente. Na etapa inicial do questionário apresenta-se perguntas relativas ao
perfil da empresa, tais como tempo de existência, quantidade de funcionários, setor da
atividade, função dos respondentes e porte da empresa, as quais serão complementares para a
caracterização das organizações pesquisadas.
1 Prof. Dr. Julio Cesar Ferro de Guimaraes (Universidade Federal de Pelotas - UFPel); Prof. Dr. Deivis Cassiano
Philereno (Faculdade de Osório – FACOS).
53
Figura 15: Variáveis observáveis e construtos latentes
Variáveis observáveis Variáveis
latentes Autores
GP1) Na minha empresa os gestores reconhecem a necessidade da gestão de
projetos, em virtude das vantagens da implementação desta metodologia.
Práticas gestão
de projetos
(Kerzner, 2001;
Guimaraes;
Severo; Vieira,
2017)
GP2) Nossos gestores têm bom conhecimento dos princípios de gestão de
projetos, apoiam por meio de palestras, cursos, artigos e inclusive pela
presença em reuniões e relatórios da equipe de projetos.
GP3) Nossos gerentes foram treinados e instruídos em gestão de projetos.
Estão comprometidos com essa gestão e com o cumprimento dos prazos
estabelecidos para a conclusão dos objetivos, bem como liberam seus
funcionários para o treinamento em gestão de projetos.
GP4) Minha empresa tem uma metodologia facilmente identificável de
gerenciamento de projetos que utiliza o conceito de fases ou ciclo de vida de
um projeto. Utiliza softwares de apoio e mantém o compromisso com o
planejamento antecipado visando à qualidade e faz o possível para
minimizar os desvios de escopo nos projetos.
GP5) Minha empresa tem um sistema para gerenciar o custo, cronograma
dos projetos, com controle das variações em relação aos objetivos
planejados e relatórios de acompanhamento. Nela desenvolve-se um
currículo de gestão de projetos para o aperfeiçoamento das qualificações de
nossos colaboradores, assim a considera como uma função profissional.
IPS1) A qualidade de nossos produtos/serviços é superior à dos nossos
concorrentes.
Inovação de
produto
(Gatignon e
Xuereb 1997;
Oecd 2005;
Paladino 2007;
Guimaraes
2013)
IPS2) Nosso produto/serviço, em termos de funcionalidades e recursos, é
superior em comparação com nossos concorrentes.
IPS3) Nossos novos produtos/serviços incorporam um grande corpo de
novos conhecimentos tecnológicos.
INP1) As inovações de processo aumentaram a capacidade da produção ou
da prestação de serviços.
Inovação de
processo
(Manual de
Oslo, 2005) INP2) As inovações de processo aumentaram a flexibilidade da produção
ou da prestação de serviços.
INP3) As inovações de processo reduziram os custos de produção ou dos
serviços prestados.
INP4) As inovações de processo melhoraram a qualidade do produto.
VCS1) Nossa taxa de sucesso de novos produtos/serviços é muito melhor
em relação aos concorrentes.
Vantagem
competitiva
sustentável
Paladino (2007),
De Guimarães et
al. (2016), Karia
e Asaari (2016),
Severo et al.,
(2017) e
Adaptado de
Guimarães,
Severo e
Vasconcelos
(2017)
VCS2) Nossa receita com novos produtos/serviços é muito melhor em
relação aos concorrentes.
VCS3) A rentabilidade com novos produtos/serviços é muito melhor em
relação a seus concorrentes.
VCS4) O desempenho global da nossa empresa no ano anterior foi superior
aos principais concorrentes.
VCS5) O total dos custos operacionais da nossa empresa é menor aos custos
totais de nossos concorrentes.
* Escala Likert de 5 pontos e opção de sem condições de opinar:
1 – Discordo totalmente; 2 – Discordo parcialmente; 3 – Nem discordo, nem concordo; 4 – Concordo
parcialmente; 5 – Concordo totalmente;
Fonte: Elaborado pela autora (2017).
54
3.4 Técnica de análise e interpretação dos dados
Para esta pesquisa, optou-se por utilizar a MEE, visto que para Hair Jr. et al. (2005)
trata-se de um método abrangente, possui técnicas e procedimentos utilizados em conjunto e
não restrito a uma única técnica estatística específica.
A MEE possui um conjunto de procedimentos metodológicos de análise estatística e
oportuniza a análise de uma série de relações de dependência de forma simultânea (HAIR Jr.
et al. 2005; KLINE, 2005). Para Hoyle (1995), a MEE possibilita a análise de uma série de
variáveis dependentes e independentes e essa é uma das diferenças em relação a outras
técnicas multivariadas.
A MEE permite uma medição direta por meio das variáveis observáveis (HAIR Jr. et
al., 2005), o que por meio de um diagrama de caminhos o modelo proporciona uma
representação gráfica dos relacionamentos a serem analisados.
3.4.1 Desenvolvimento do modelo teórico
Para Hair Jr. et al. (1998) a MEE parte como base de que existem relações causais,
onde a alteração de uma variável pode ter impacto em outra variável, estabelecendo a relação
de dependência.
Na escolha das variáveis utilizadas nessa pesquisa, consideraram-se os critérios de
Hair Jr. et al., (1998) e Kline (2005). Da mesma forma, se identifica que a base teórica está
fundamentada em livros e artigos de periódicos. A relação das variáveis observáveis com as
latentes (Quadro 2) se deu por meio de um estudo bibliográfico, que iniciou nas bases de
dados Scopus e EBSCO HOST e outras publicações relevantes para o estudo da área da
Administração.
Para a confirmação do modelo e as relações entre as variáveis de cada construto,
utilizaram-se a análise fatorial exploratória (AFE) e a análise fatorial confirmatória (AFC)
para verificar a combinação das variáveis observáveis e as latentes, através do alfa de
Cronbach (HAIR Jr. et al., 1998), e o índice de Curtose, no qual cada variável observável é
avaliada através do Coeficiente de Mardia (MARDIA, 1971).
Os demais testes foram aplicados sobre os dados para AFE, como: o teste de
esfericidade de Bartlett e a medida de adequação de Kaiser, Meyer e Olkin (KMO), que a eles
confere a viabilidade à AFE. Após a depuração dos dados foi realizada a análise fatorial
exploratória (AFE) seguindo os parâmetros indicados por Kline (2005), Hair Jr. et al. (2007) e
55
Marôco (2010): i) verificar a combinação das variáveis observáveis entre si, na formação de
construtos; ii) verificar a carga fatorial de cada variável (= ou > 0,5) e registrar o percentual
de explicação do conjunto de construtos; iii) verificar a Comunalidade (= ou > 0,5); iv)
registrar o percentual de explicação de todas as variáveis observáveis; v) averiguar a
confiabilidade simples por meio do alfa de Cronbach (>0,7); (vi) realizar o teste de
esfericidade de Bartlett (significativo p<0,001); (vii) desenvolver a medida de adequação de
Kaiser, Meyer e Olkin (KMO) (>0,7); (viii) analisar a confiabilidade composta por meio da
análise da Variância Média Extraída (VME) que explica a variância total de cada variável
observável, a qual é utilizada para avaliar o construto segundo Fornell e Larcker (1982); (ix)
verificar a Validade Convergente (VC) pois deve ser maior que 0,7 e Validade Discriminante
(VD) que deve ser menor que a VC segundo Hair et al., (2007) .
3.4.2 Construção de diagrama de caminhos de relações causais
A Figura 14 apresenta o diagrama construído com os caminhos de relações causais
indicando as relações entre as práticas da gestão de projetos, inovação de produto, inovação
de processo e vantagem competitiva sustentável, porquanto setas demonstram a relação direta
entre os constructos.
As hipóteses apresentadas foram desenvolvidas por meio de equações e demonstradas
no formato de diagrama com os caminhos e relações causais de dependência entre variáveis
observáveis e os constructos (HAIR Jr. et al., 2007; KLINE, 2005).
3.4.3 Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de
mensuração
Posteriormente à definição do tipo do modelo teórico e representação por meio do
diagrama, foi necessária a conversão deste em um conjunto do modelo estrutural com a
mensuração no intuito de conectar as definições operacionais dos constructos com a teoria
definida e assim permitir o teste empírico (HAIR Jr. et al., 2007).
3.4.4 Escolha do tipo de matriz de entrada e estimação do modelo teórico
Segundo Hair Jr. et al. (2007) a escolha do tipo da matriz de entrada é importante
assim como a estimação do modelo teórico pois esses interferem diretamente sobre os
56
resultados. A interpretação dos resultados por meio da MEE foi verificada mediante a
Correlação de Pearson entre as variáveis observáveis (HAIR Jr. et al., 2007). Ela é uma matriz
de variância e covariância padronizada, na qual a escala de mensuração de cada variável é
removida pela divisão das variâncias, ou as covariâncias, pelo produto dos desvios-padrões.
Destaca-se que o uso da matriz de correlação é adequado quando o objetivo é apenas
compreender o padrão de relações entre os construtos, sem explicar a variância total de um
construto (HAIR Jr. et al., 1998; KLINE, 2005).
Para garantir um tamanho de amostra que permita a análise satisfatória dos dados
através do MEE, Hair Jr. et al., (2007) sugerem um número: de 5 a 10 casos por parâmetro
estimado, por essa razão, essa pesquisa utiliza 10 casos para cada indicador, o que contribui
para a estimativa de máxima verossimilhança (MLE – Maximum Likelihood Estimation).
Outro fator a ser considerado é o tamanho da amostra, com a previsão de que 10% poderá
conter dados perdidos (missings) e observações atípicas (outliers) (HAIR Jr. et al., 1998;
KLINE, 2005).
3.4.5 Avaliação da identificação do modelo estrutural
A avaliação da identificação do modelo estrutural ocorrerá para a definição do modelo
proposto e com isso, gerará estimativas favoráveis para a análise proposta nos objetivos da
pesquisa. Deve ser considerada a verificação da ocorrência de erros significativos nos
coeficientes, falta de capacidade do programa para inverter a matriz de informação,
estimativas altas ou impossíveis e também elevadas correlações entre os coeficientes (HAIR
Jr. et al., 2007).
No processo de avaliação do modelo estrutural foram utilizados os testes de hipóteses
(variância e covariância), analisando-se os parâmetros de Coeficiente Não-Padronizado
(Unstandardized Estimates - UE) e o Coeficiente Padronizado (Standardized Estimates - SE).
3.4.6 Avaliação de critérios de qualidade de ajuste
É necessário avaliar os resultados obtidos e averiguar a aceitação das estimativas do
modelo. Essa prática ocorreu separadamente quanto ao modelo de mensuração e o modelo
estrutural. Os resultados serão examinados tais como:
a) variâncias negativas ou não significantes de erros para os constructos;
b) coeficientes padronizados excedentes ou muito próximos de 1,0;
57
c) erros padrão muito altos associados aos coeficientes estimados.
A partir do ajuste geral do modelo, a mensuração de cada constructo foi avaliada
quanto à unidimensionalidade e à confiabilidade das variáveis (HATCHER, 1994; HAIR et
al., 1998).
3.4.7 Interpretação e modificação do modelo
Foram avaliadas as relações entre os construtos por meio dos testes de hipóteses com a
utilização do coeficiente padronizado e coeficiente não padronizado. Os índices de avaliação
utilizados e o ajuste do modelo que se seguem, servirão para verificar se o modelo estrutural
está ajustado ao conjunto de dados mensurados conforme Hair et al. (2007) e Kline (2005).
Índices e valores:
a) valor do Qui-quadrado (X2) do modelo estimado dividido pelos Graus de Liberdade
(GL) igual ou inferior a 5;
b) índice de qualidade de ajuste igual ou superior a 0,90;
c) índice ajustado de qualidade de ajuste igual ou superior a 0,90;
d) índice de adequação da normalidade igual ou superior a 0,90;
e) raiz quadrada da média do erro de aproximação entre 0,05 e 0,08, e zero;
f) raiz média quadrada residual quanto menor o valor encontrado melhor é o
ajustamento do modelo;
g) índice de validação cruzado esperado quanto menor o valor encontrado melhor é
o ajustamento do modelo.
A partir da análise do modelo e dos índices de ajuste pode ser desenvolvido um
modelo alternativo.
4 RESULTADOS
Com base nas questões de pesquisa e objetivos propostos, apresentados na Figura 14,
em que é representado o modelo conceitual da dissertação, com relação aos temas: práticas de
gestão de projetos, inovação de produto, inovação de processo e vantagem competitiva
sustentável, realizou-se a coleta e o tratamento estatístico dos dados, resultando na
mensuração e análise de empresas do Rio Grande do Sul. Por conseguinte, este capítulo
apresenta: i) análise descritiva da amostra; ii) análise do modelo proposto; iii) análise do
modelo final. A análise dos dados seguiu as recomendações de Hair Jr. et al. (1998) para a
MEE.
4.1 Análise descritiva da amostra
Para a análise dos dados da pesquisa com a utilização da MEE, seguindo as
recomendações de Hair Jr. et al. (1998) na verificação da relação dos temas propostos, foram
aplicados 230 questionários a funcionários, proprietários e gestores de empresas, coletados
pelo formulário eletrônico do Google Docs, o qual foi enviado por e-mail para as empresas
listadas no Cadastro da FIERGS (2015).
O questionário foi aplicado no período entre 28 de junho a 10 de setembro de 2017,
totalizando 75 dias. Após a organização e tabulação dos dados no software Excel, iniciou-se a
limpeza desses dados, sob o propósito de eliminar todos aqueles que se caracterizaram como
outliers, aqueles que mostraram dados faltantes (missings), orientados por Hair Jr. et al.
(2010), ou aqueles que apresentaram mais de 10% de não resposta e que responderam em uma
única alternativa. Foram obtidos 230 questionários em que 6 foram excluídos da amostra em
razão de concentrarem suas respostas em apenas uma única questão (4 questionários –
outliers) e 2 em que apresentaram mais de 10% de não resposta.
Após a purificação dos dados, restaram 226 questionários sobre os quais se consistiu a
amostra desse estudo, número que atende às determinações de Hair Jr. et al. (2010) que sugere
de 200 a 400 respondentes para que seja realizada uma análise MEE, bem como excedendo os
preceitos de Kline (2011) que sugere o uso de 200 respondentes. Os 226 questionários
excedem no que se refere às determinações para o número mínimo de respostas por variável,
uma vez que Hair Jr. et al. (1998) e Kline (2011) sugerem o uso de 10 e 15 respostas por
variável. Observada essa indicação, esse estudo utiliza 13,3 respostas por variável.
59
Quanto aos anos de existência das empresas, as respostas da amostra indicam que
35,2% representam empresas de 1 a 10 anos de existência no mercado, ao passo que, 19% das
organizações possuem mais de 51 anos de existência. Por conseguinte, nessa pesquisa,
predominam organizações mais jovens, conforme Figura 16.
Figura 16: Tempo de atuação das empresas respondentes da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
A definição, segundo o número de empregados das empresas participantes da coleta de
dados, indica a sua maioria, ou seja, 34,9%, pois possuem 500 ou mais funcionários, seguidos
de 31,6%, constituídos de empresas que têm de 1 a 19 funcionários. Nesse quesito, percebe-se
que a maioria dos respondentes trabalha em organizações que contêm um grande número de
funcionários (Figura 17).
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
1 a 10 anos 11 a 20 anos 21 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos Mais de 51
anos
Per
cen
tua
l d
e re
spo
nd
ente
s
Tempo de atuação
Tempo de atuação dos respondentes
60
Figura 17: Quantidade de funcionários das empresas respondentes da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
No que se refere ao setor de atuação das empresas, com 50,5% a maioria delas está
direcionada ao setor de serviços, enquanto no setor da indústria concentra-se um percentual de
30%, seguidos de 19,5% direcionados ao comércio (Figura 18).
Figura 18: Setor de atuação das empresas
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
A descrição e análise de funções consistem no processo de identificar os respondentes
através das várias funções exercidas na organização. Desse modo, 40,5% referem-se a
profissionais com cargos de gestão, seguidos pela função de analista/técnico com 34,8% e
auxiliar com 16,7% (Figura 19).
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
De 1 a 19 funcionários De 20 a 99
funcionários
De 100 a 499
funcionários
500 ou mais
funcionários
Per
cen
tua
l d
e re
spo
nd
ente
s
Tamanho das empresas em número de funcionários
Quantidade de funcionários
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Indústria Comércio Serviços
Per
cen
tua
l d
e re
spo
nd
ente
s
Setores de atuação
Setores de atuação das empresas
61
Figura 19: Função dos respondentes nas empresas
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
Para a faixa de faturamento, as empresas são classificadas em: microempresas,
empresas de pequeno, médio ou grande porte. Essa classificação ocorre de acordo com a Lei
Complementar nº 139/2011 (BRASIL, 2012), em que uma microempresa é a firma que
anualmente possui uma receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00. Para a empresa de
pequeno porte seu faturamento anual se enquadra em R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00. Já a
média empresa resulta em um faturamento anual superior a de R$3.600.000,00 e igual ou
inferior a R$ 300.000.000,00. Nesse mesmo sentido, finaliza o quadro da classificação com
empresas de grande porte, em que seu faturamento anual seja superior a R$ 300.000.000,00.
A Figura 20 evidencia que nesse estudo ocorre a predominância de empresas de
grande porte com 45,5% destas, ao passo que médias empresas totalizam 30,6% da
classificação do porte em relação ao faturamento, somando 23,9% de micro e pequenas
empresas.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
Auxiliar Analista/Técnico Gestor Professor Outro
Per
cen
tua
l d
e re
spo
nd
ente
s
Funções dos respondentes
Função dos respondentes
62
Figura 20: Porte da empresa, quanto ao faturamento
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
4.2 Análise do modelo integrado
Com a realização da análise descritiva dos dados, foi utilizado o modelo teórico
definido por Hair Jr. et al. (1998) para o desenvolvimento da Análise Fatorial Exploratória
(AFE) e a Análise Fatorial Confirmatória (AFC). Essas técnicas, por sua vez, possuem como
seu principal objetivo, verificar se os dados obtidos na amostra confirmam o que está descrito
na teoria, com mais especificidade, suas relações e construtos.
4.2.1 Análise fatorial entre blocos
Para essa etapa, após a depuração dos dados para observar e analisar as variáveis
definidas em cada construto, iniciou-se o processo metodológico o qual demandou a
utilização do SPSS, Versão 21 que foi gerada a AFE e a AFC. O resultado da AFE,
apresentado na Tabela 1 mostra que 4 fatores explicam a variabilidade dos dados de 71,94%
do contexto.
Com a rotação Varimax, a qual pode ser observada na Tabela 2, a composição de
fatores, em 4 combinações de variáveis observáveis, em que as cargas fatoriais menores que
0,4, podem ser eliminadas da análise (HAIR Jr. et al., 1998). Nesse estudo, não foram
identificadas cargas fatoriais inferiores a 0,4, uma vez que a menor carga fatorial foi a
IPS3=0,688 no constructo de Inovação de processo.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
Micro Pequena Média Grande
Per
cen
tua
l d
e re
spo
nd
ente
s
Porte das empresas
Porte da empresa quanto ao faturamento
63
Tabela 1: Metodologia de extração dos componentes principais da AFE
Com-
ponente
Autovalores iniciais Somas de extração de
carregamentos ao quadrado
Somas de rotação de
carregamentos ao quadrado
Total % de
variância
%
cumulativa Total
% de
variância
%
cumulativa Total
% de
variância
%
cumulativa
1 7,335 43,145 43,145 7,335 43,145 43,145 3,687 21,688 21,688
2 2,170 12,766 55,910 2,170 12,766 55,910 3,136 18,450 40,138
3 1,627 9,571 65,482 1,627 9,571 65,482 2,967 17,450 57,588
4 1,098 6,460 71,941 1,098 6,460 71,941 2,440 14,353 71,941
5 0,732 4,304 76,245
6 0,606 3,563 79,808
7 0,512 3,011 82,820
8 0,456 2,681 85,501
9 0,400 2,355 87,856
10 0,374 2,202 90,058
11 0,345 2,028 92,086
12 0,306 1,798 93,884
13 0,256 1,508 95,393
14 0,233 1,368 96,761
15 0,204 1,201 97,961
16 0,186 1,093 99,054
17 0,161 0,946 100,000
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Tabela 2: Método de extração de análise de componentes principais, rotação Varimax com
normalização Kaiser
Variáveis
observáveis
Componente
Práticas de Gestão
de Projetos
Inovação de
Produto
Inovação de
Processo
Vantagem
Competitiva
Sustentável
GP1 0,757 0,136 0,274 0,193
GP2 0,751 0,273 0,201 0,123
GP3 0,764 0,287 0,196 0,101
GP4 0,861 0,197
GP5 0,837 0,134
IPS1 0,218 0,147 0,882
IPS2 0,116 0,308 0,200 0,810
IPS3 0,308 0,274 0,237 0,688
INP1 0,271 0,184 0,794 0,213
INP2 0,237 0,811 0,285
INP3 0,202 0,215 0,762
INP4 0,180 0,108 0,827 0,159
64
VCS1 0,319 0,603 0,126 0,380
VCS2 0,202 0,778 0,301
VCS3 0,168 0,809 0,177
VCS4 0,196 0,692 0,161 0,195
VCS5 0,733 0,176
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
O resultado encontrado para o Alfa de Cronbach foi de 0,914 em todas as variáveis
observáveis, uma vez que o valor mínimo recomendado por Hair Jr. et al. (1998) seja de 0,7.
Em relação ao teste de Esfericidade de Barlett os dados são significativos em razão de que a
medida de adequações de Kaiser, Meyer e Olkin (KMO) resultou no índice de 0,890
conforme Tabela 3, afirmando a viabilidade de AFE para a análise dos dados (Hair Jr. et al.,
1998).
Tabela 3: Resultado do KMO e do Teste de Barlett
Teste Valor Encontrado
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem 0,890
Teste de esfericidade de
Bartlett
Aprox. Qui-quadrado 2368,055
Graus de Liberdade 136
Nível de Significância 0,000**
** <0,001
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
No que se refere às variáveis observáveis, agrupadas em fatores, a Tabela 4
corresponde às variáveis latentes (construtos) com as respectivas médias, desvio padrão e o
índice de Alfa de Cronbach. As variáveis observáveis apresentam uma baixa variabilidade,
com desvio padrão abaixo de 1,0 nos três construtos (inovação de produto, inovação de
processo e vantagem competitiva sustentável). As médias ficaram acima de 3,4 demonstrando
que os respondentes concordam com as afirmativas propostas.
Essa condição implica que as práticas de gestão de projetos, inovação de produto,
inovação de processo e a vantagem competitiva sustentável são percebidos pelos respondentes
de modo importante. Os valores de Alfa de Cronbach quando indicam valores acima de 0,7
são significativos e o conjunto de dados apresenta confiabilidade simples, e por conseguinte
corrobora com a viabilidade para a análise de dados (HAIR Jr. et al., 1998).
65
Tabela 4: Estrutura fatorial
Fator /
variável
latente
Média Desvio
Padrão
Alfa de
Cronbach Variáveis Observáveis
Carga
Fatorial
Práticas de
Gestão de
Ptojetos
3,454 1,215 0,899
GP1) Na minha empresa os gestores
reconhecem a necessidade da gestão de
projetos, em virtude das vantagens da
implementação desta metodologia.
0,757
GP2) Nossos gestores têm bom
conhecimento dos princípios de gestão de
projetos, apoiam por meio de palestras,
cursos, artigos e inclusive pela presença em
reuniões e relatórios da equipe de projetos.
0,751
GP3) Nossos gerentes foram treinados e
instruídos em gestão de projetos. Estão
comprometidos com essa gestão e com o
cumprimento dos prazos estabelecidos para
a conclusão dos objetivos, bem como
liberam seus funcionários para o treinamento
em gestão de projetos.
0,764
GP4) Minha empresa tem uma metodologia
facilmente identificável de gerenciamento de
projetos que utiliza o conceito de fases ou
ciclo de vida de um projeto. Utiliza
softwares de apoio e mantém o compromisso
com o planejamento antecipado visando à
qualidade e faz o possível para minimizar os
desvios de escopo nos projetos.
0,861
GP5) Minha empresa tem um sistema para
gerenciar o custo, cronograma dos projetos,
com controle das variações em relação aos
objetivos planejados e relatórios de
acompanhamento. Nela desenvolve-se um
currículo de gestão de projetos para o
aperfeiçoamento das qualificações de nossos
colaboradores, assim a considera como uma
função profissional.
0,837
Inovação de
Produto 3,901 0,883 0,857
IPS1) A qualidade de nossos
produtos/serviços é superior à dos nossos
concorrentes.
0,882
IPS2) Nosso produto/serviço, em termos de
funcionalidades e recursos, é superior em
comparação com nossos concorrentes. 0,810
IPS3) Nossos novos produtos/serviços
incorporam um grande corpo de novos
conhecimentos tecnológicos. 0,688
Inovação de
Processo
3,868 0,991 0,879
INP1) As inovações de processo
aumentaram a capacidade da produção ou da
prestação de serviços.
0,794
INP2) As inovações de processo
aumentaram a flexibilidade da produção ou
da prestação de serviços.
0,811
INP3) As inovações de processo reduziram
os custos de produção ou dos serviços
prestados.
0,762
INP4) As inovações de processo
melhoraram a qualidade do produto. 0,827
66
Vantagem
Competitiva
Sustentável
3,422 0,978 0,846
VCS1) Nossa taxa de sucesso de novos
produtos/serviços é muito melhor em relação
aos concorrentes.
0,603
VCS2) Nossa receita com novos
produtos/serviços é muito melhor em relação
aos concorrentes.
0,778
VCS3) A rentabilidade com novos
produtos/serviços é muito melhor em relação
a seus concorrentes.
0,809
VCS4) O desempenho global da nossa
empresa no ano anterior foi superior aos
principais concorrentes.
0,692
VCS5) O total dos custos operacionais
da nossa empresa é menor aos custos
totais de nossos concorrentes.
0,733
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Quanto ao processo de purificação de escala analisou-se a Comunalidade (Tabela 5)
referindo-se à quantia total de variância que uma variável original compartilha com todas as
outras variáveis observáveis da pesquisa. De acordo com Hair Jr. et al. (1998) pode-se
eliminar os valores encontrados abaixo de 0,5. Nessa pesquisa não foi identificada nenhuma
Comunalidade abaixo de 0,5, portanto todas as variáveis foram mantidas.
Tabela 5: Comunalidade das variáveis observáveis
Variáveis observáveis Extração
GP1 0,704
GP2 0,693
GP3 0,715
GP4 0,790
GP5 0,728
IPS1 0,848
IPS2 0,805
IPS3 0,700
INP1 0,784
INP2 0,800
INP3 0,667
INP4 0,753
VCS1 0,625
VCS2 0,744
VCS3 0,721
VCS4 0,582
VCS5 0,571
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
67
No estudo da Variância Média Extraída (VME) conforme a Tabela 6, foi explicada a
variância total de cada variável observável. Assim, a VME é utilizada para a avaliação do
construto, no intuito de identificar a validade convergente e discriminante. Os valores
encontrados da VME, para a validade convergente, com exceção do construto vantagem
competitiva sustentável (0,67), ficaram na medida do recomendado (>0,7). Realizou-se
também a análise da Variância Compartilhada (VC), para a validade discriminante (Tabela 6)
e observou-se que todos os construtos ficaram com valores inferiores aos de VME.
Outra importante análise é a Variância Média Extraída de todas as variáveis
observáveis em conjunto, que apresentou o índice no valor de 0,743 (Tabela 7) acima do valor
recomendado, cujo indicativo se espera que fique acima 0,7 (HAIR Jr. et al., 1998).
Tabela 6: Variância média extraída e variância compartilhada
Práticas de Gestão
de Projetos
Inovação de
Produto
Inovação de
Processo
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Práticas de Gestão de
Projetos *0,76
Inovação de Produto **0,225 *0,70
Inovação de Processo **0,579 **0,523 *0,74
Vantagem Competitiva
Sustentável **0,501 **0,653 **0,441 *0,67
*Variância Média Extraída (validade convergente)
**Variância Compartilhada (validade convergente)
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Tabela 7: Confiabilidade composta e variância média extraída
Variáve
l Variável Latente
Carga
fatoria
l
Erro do
fator (1-
carga)
Carga ao
quadrado
Confiabilidad
e Composta
Variânci
a Média
Extraída
GP1 <--- Práticas de Gestão de
Projetos 0,782 0,218
0,61152
4
0,942 0,76
GP2 <--- Práticas de Gestão de
Projetos 0,845 0,155
0,71402
5
GP3 <--- Práticas de Gestão de
Projetos 0,803 0,197
0,64480
9
GP4 <--- Práticas de Gestão de
Projetos 0,784 0,216
0,61465
6
GP5 <--- Práticas de Gestão de
Projetos 0,795 0,205
0,63202
5
IPS1 <--- Inovação de Produto 0,717 0,283 0,51408
9
0,824 0,70
IPS2 <--- Inovação de Produto 0,881 0,119 0,77616
1
IPS3 <--- Inovação de Produto 0,861 0,139 0,74132
1
INP1 <--- Inovação de Processo 0,868 0,132 0,75342 0,896 0,74
68
4
INP2 <--- Inovação de Processo 0,88 0,12 0,7744
INP3 <--- Inovação de Processo 0,677 0,323 0,45832
9
INP4 <--- Inovação de Processo 0,797 0,203 0,63520
9
VCS1 <--- Vantagem Competitiva
Sustentável 0,735 0,265
0,54022
5
0,907
0,67
VCS2 <--- Vantagem Competitiva
Sustentável 0,897
0,103
0,804609
VCS3 <--- Vantagem Competitiva
Sustentável 0,807 0,193 0,651249
VCS4 <--- Vantagem Competitiva
Sustentável 0,651 0,349 0,423801
VCS5 <--- Vantagem Competitiva
Sustentável 0,548 0,452 0,300304
Confiabilidade Composta de todas as
variáveis 0,980
Variância Extraída de todas as variáveis 0,743
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
A análise da correlação de Pearson (Tabela 8) não identificou nenhuma das
correlações acima de 0,8. Isso significa que não foi identificado Multicolinearidade, portanto,
as variáveis não medem dados inter-relacionados (KLINE, 1998; HAIR Jr. et al., 1998).
Acerca desse resultado, foram mantidas todas as variáveis observáveis, uma vez que são
importantes para a compreensão da variável latente pesquisada (construto).
Tabela 8: Correlação de Pearson Variáveis
observáveis GP1 GP2 GP3 GP4 GP5 IPS1 IPS2 IPS3 INP1 INP2 INP3 INP4 VCS1 VCS2 VCS3 VCS4 VCS5
GP1 1
GP2 0,698**
1
GP3 0,656**
0,702**
1
GP4 0,628**
0,606**
0,660**
1
GP5 0,591**
0,535**
0,565**
0,786**
1
IPS1 0,265**
0,253**
0,205**
0,156* 0,160
* 1
IPS2 0,346**
0,308**
0,337**
0,226**
0,210**
0,759**
1
IPS3 0,450**
0,410**
0,469**
0,356**
0,323**
0,617**
0,632**
1
INP1 0,478**
0,434**
0,428**
0,394**
0,385**
0,349**
0,403**
0,450**
1
INP2 0,470**
0,414**
0,380**
0,377**
0,305**
0,374**
0,388**
0,472**
0,775**
1
INP3 0,372**
0,344**
0,362**
0,366**
0,299**
0,213**
0,276**
0,344**
0,601**
0,549**
1
INP4 0,377**
0,344**
0,326**
0,357**
0,313**
0,281**
0,363**
0,350**
0,662**
0,708**
0,599**
1
VCS1 0,393**
0,447**
0,413**
0,372**
0,357**
0,450**
0,506**
0,513**
0,384**
0,338**
0,270**
0,335**
1
VCS2 0,324**
0,391**
0,333**
0,285**
0,296**
0,442**
0,488**
0,461**
0,341**
0,270**
0,259**
0,292**
0,684**
1
VCS3 0,244**
0,368**
0,351**
0,267**
0,231**
0,366**
0,406**
0,434**
0,289**
0,230**
0,303**
0,208**
0,538**
0,733**
1
VCS4 0,350**
0,398**
0,408**
0,225**
0,221**
0,366**
0,409**
0,411**
0,352**
0,319**
0,249**
0,271**
0,488**
0,550**
0,560**
1
VCS5 0,220**
0,217**
0,309**
0,120 0,036 0,260**
0,379**
0,305**
0,280**
0,170* 0,270
** 0,197
** 0,407
** 0,464
** 0,453
** 0,437
** 1
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (bilateral).
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
69
70
4.2.2 Análise fatorial intrablocos
Para a realização da análise intrablocos consideram-se os 4 fatores identificados na
AFE: i) Práticas de Gestão de Projetos; ii) Inovação de Produto; iii) Inovação de Processos; e,
iv) Vantagem Competitiva Sustentável. Desenvolveu-se a ratificação dos construtos por meio
da análise intrablocos, sob a utilização de parâmetros de unidimensionalidade do conjunto de
variáveis dentro de cada fator. Então, foram analisados: Comunalidade, Cargas Fatoriais,
KMO, Teste de Esfericidade Bartlett e a Variância Explicada.
Utilizou-se o Alfa de Cronbach para analisar o quanto cada variável observável é
capaz de medir o mesmo construto e ser altamente inter-relacionadas (HAIR Jr. et al., 1998).
Conforme os autores, acima do indicativo de 0,7 o valor é considerado aceitável.
A Tabela 9 apresenta a análise intrablocos para o construto Práticas de Gestão de
Projetos, em que expressa valores favoráveis para validação, visto que a Comunalidade
encontra-se satisfatória, quando apresenta índices superiores ao recomendado (0,5). As cargas
fatoriais ficaram superiores a 0,5, assim como o KMO e a Esfericidade de Bartlett estão
dentro dos níveis aceitáveis, com variância explicada de 71,44%. Esse construto e as suas
variáveis apresentam um Alfa de Cronbach de 0,899, ao evidenciar dessa forma a
confiabilidade interna dos dados (HAIR Jr. et al., 1998).
O construto Inovação de Produto (Tabela 10), em que é detalhada a análise intrabloco
nos valores passíveis da validação da escala, com a Comunalidade satisfatória, próximas e
acima de 0,8, carga fatorial em todas as variáveis está acima de 0,8 e KMO de 0,715, o que é
considerado acima do recomendado pelos níveis aceitáveis, com variância explicada de
78,03% e o Alpha de Cronbach de 0,857. Esses resultados suportam a aplicação das análises
multivariadas de dados.
71
Tabela 9: Análise fatorial intrabloco, construto Práticas de Gestão de Projetos
Fator Variáveis observáveis Comunalidade Cargas
fatoriais
Práticas
de Gestão
de
Projetos
GP1) Na minha empresa os gestores reconhecem a
necessidade da gestão de projetos, em virtude das vantagens
da implementação desta metodologia.
0,715 0,846
GP2) Nossos gestores têm bom conhecimento dos princípios
de gestão de projetos, apoiam por meio de palestras, cursos,
artigos e inclusive pela presença em reuniões e relatórios da
equipe de projetos.
0,701 0,837
GP3) Nossos gerentes foram treinados e instruídos em
gestão de projetos. Estão comprometidos com essa gestão e
com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a
conclusão dos objetivos, bem como liberam seus
funcionários para o treinamento em gestão de projetos.
0,720 0,848
GP4) Minha empresa tem uma metodologia facilmente
identificável de gerenciamento de projetos que utiliza o
conceito de fases ou ciclo de vida de um projeto. Utiliza
softwares de apoio e mantém o compromisso com o
planejamento antecipado visando à qualidade e faz o
possível para minimizar os desvios de escopo nos projetos.
0,761 0,872
GP5) Minha empresa tem um sistema para gerenciar o
custo, cronograma dos projetos, com controle das variações
em relação aos objetivos planejados e relatórios de
acompanhamento. Nela desenvolve-se um currículo de
gestão de projetos para o aperfeiçoamento das qualificações
de nossos colaboradores, assim a considera como uma
função profissional.
0,675 0,822
KMO 0,836
Teste de Esfericidade Bartlett (*nível de significância p<0,001) *701,033
Variância explicada 71,44%
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Tabela 10: Análise fatorial intrabloco, construto Inovação de Produto
Fator Variáveis observáveis Comunalidade Cargas
fatoriais
Inovação
de
Produto
IPS1) A qualidade de nossos produtos/serviços é superior à
dos nossos concorrentes. 0,811 0,900
IPS2) Nosso produto/serviço, em termos de funcionalidades
e recursos, é superior em comparação com nossos
concorrentes.
0,822 0,906
IPS3) Nossos novos produtos/serviços incorporam um
grande corpo de novos conhecimentos tecnológicos. 0,709 0,842
KMO 0,715
Teste de Esfericidade Bartlett (*nível de significância p<0,001) *318,190
Variância explicada 78,03%
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Os indicadores do construto Inovação de Processo revelaram que a Comunalidade é
aceitável, para todas as variáveis (Tabela 11). Os valores das cargas fatoriais apresentam
índices superiores a 0,5 (HAIR Jr. et al., 1998), o KMO (0,801), e a esfericidade de Bartlett
72
são estatisticamente significativos. A variância explicada do construto é de 73,83%. Esses
resultados conferem a viabilidade e confiabilidade dos dados.
Tabela 11: Análise fatorial intrabloco, construto Inovação de Processo
Fator Variáveis observáveis Comunalidade Cargas
fatoriais
Inovação
de
Processo
INP1) As inovações de processo aumentaram a capacidade
da produção ou da prestação de serviços. 0,791 0,889
INP2) As inovações de processo aumentaram a flexibilidade
da produção ou da prestação de serviços. 0,790 0,889
INP3) As inovações de processo reduziram os custos de
produção ou dos serviços prestados. 0,623 0,789
INP4) As inovações de processo melhoraram a qualidade do
produto. 0,750 0,866
KMO 0,801
Teste de Esfericidade Bartlett (*nível de significância p<0,001) *497,176
Variância explicada 73,83%
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Conforme Tabela 12, a análise fatorial intrabloco, apresenta dados do construto
Vantagem Competitiva Sustentável. A análise revelou que a variável VCS5 apresentou uma
baixa Comunalidade (0,454), em relação ao recomendado (0,5). No entanto, as demais
variáveis ficaram com valores satisfatórios. Destaca-se que a VCS5 será mantida na pesquisa,
pois contribui para o entendimento do construto, embora a baixa Comunalidade revele que há
uma baixa inter-relação entre essa variável e as outras variáveis do construto. As cargas
fatoriais apresentam valores superiores ao recomendado. O KMO e o teste de esfericidade de
Bartlett mostraram-se adequados. No que se refere à variância explicada, têm-se 62,91%. Em
virtude dos resultados o construto é aceitável para a análise dos dados.
73
Tabela 12: Análise fatorial intrabloco, construto Vantagem Competitiva Sustentável
Fator Variáveis observáveis Comunalidade Cargas fatoriais
Vantagem
Competitiva
Sustentável
VCS1) Nossa taxa de sucesso de novos produtos/serviços
é muito melhor em relação aos concorrentes. 0,629 0,793
VCS2) Nossa receita com novos produtos/serviços é
muito melhor em relação aos concorrentes. 0,776 0,881
VCS3) A rentabilidade com novos produtos/serviços é
muito melhor em relação a seus concorrentes. 0,707 0,841
VCS4) O desempenho global da nossa empresa no ano
anterior foi superior aos principais concorrentes. 0,581 0,762
VCS5) O total dos custos operacionais da nossa empresa
é menor aos custos totais de nossos concorrentes. 0,454 0,674
KMO 0,823
Teste de Esfericidade Bartlett (*nível de significância p<0,001) *486,398
Variância explicada 62,91%
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
4.2.3 Variáveis de influência
Para Malhotra (2012), as variáveis podem causar algum tipo de interferência na
análise dos dados, e, por conseguinte, comprometendo os resultados do estudo. Nessa
pesquisa, as variáveis de porte da empresa e setor de atuação foram consideradas
moderadoras, e podem causar influência sobre as relações entre os construtos Práticas de
Gestão de Projetos, Inovação de Produto, Inovação de Processo e Vantagem Competitiva
Sustentável.
No intuito de identificar possíveis divergências sobre os respondentes, foi realizado
análise da variância através do cálculo da ANOVA. Nessa verificação a classificação das
empresas quanto ao seu porte foram considerados dois grupos: i) Micro e Pequena empresa; e,
ii) Média e Grande Empresa. Essa classificação ocorre de acordo com a Lei Complementar nº
139/2011 em função do faturamento anual previsto na legislação (BRASIL, 2012).
Nesse contexto, a Tabela 13 apresenta a ANOVA para identificar se o porte da
empresa exerce influência sobre os construtos. Os resultados mostram que para os construtos
Práticas de Gestão de Projetos, Inovação de Produto e Vantagem Competitiva Sustentável não
há diferença significativa entre os respondentes. Já para o construto de Inovação de Processo
ocorre uma diferença significativa em relação ao porte da empresa, em que na Tabela 14, as
Micro e Pequenas empresas apresentam 3,574 como média das respostas, enquanto que as
Médias e Grandes empresas, 3,991.
74
Esses resultados evidenciam que as Médias e Grandes empresas reconhecem que
ocorrem mais inovações de processo, o que pode ser em parte explicado pela estrutura
especializada em departamentos que as empresas maiores possuem.
Tabela 13: ANOVA dos construtos em relação ao porte das empresas
Construtos
Soma dos
Quadrados df
Quadrados
Médios F Significância
Práticas de Gestão
de Projetos
Entre Grupos 1,046 1 1,046 0,988 0,321*
Dentro do Grupo 233,927 221 1,058
Total 234,973 222
Inovação de
Produto
Entre Grupos 0,001 1 0,001 0,002 0,963*
Dentro do Grupo 135,926 221 0,615
Total 135,928 222
Inovação de
Processo
Entre Grupos 7,046 1 7,046 10,163 0,002**
Dentro do Grupo 153,220 221 0,693
Total 160,265 222
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Entre Grupos 0,049 1 0,049 0,082 0,774*
Dentro do Grupo 132,439 221 0,599
Total 132,488 222
*Não significativo (p<0,05) ** Significativo (p<0,001)
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Tabela 14: Média das respostas dos construtos, quanto ao porte das empresas
Construtos
Práticas de
Gestão
de Projetos
Inovação de
Produto Inovação de Processo
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Média DP Média DP Média DP Média DP
Micro/Pequena 3,332 1,0691 3,908 0,9277 3,574 0,9843 3,449 0,8448
Média/Grande 3,493 1,0161 3,902 0,7345 3,991 0,7801 3,414 0,7510
Total 3,455 1,0288 3,903 0,7825 3,892 0,8497 3,422 0,7725
DP desvio padrão
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Utilizando a variável setor de atuação das empresas (Tabela 15) para os quatro
construtos, verificou-se que apenas as Práticas de Gestão de Projetos apresentaram uma
diferença significativa. Essa assertiva evidencia que quanto aos setores de atuação existe um
comportamento diferenciado nesse construto. Destaca-se (Tabela 16) que o setor de comércio
resultou na menor média (3,142), e o maior desvio padrão (1,1604), portanto as empresas do
comércio expressaram uma baixa percepção da utilização das Práticas de Gestão de Projeto.
Nesse sentido, as Práticas de Gestão de Projetos estão mais difundidas nas empresas do setor
industrial e de serviços.
75
Tabela 15: ANOVA dos construtos em relação ao setor de atuação das empresas
Construtos
Soma dos
Quadrados df
Quadrados
Médios F Significância
Práticas de Gestão
de Projetos
Entre Grupos 6,878 2 3,439 3,331 0,038**
Dentro do Grupo 228,159 221 1,032
Total 235,037 223
Inovação de
Produto
Entre Grupos 0,572 2 0,286 0,467 0,628*
Dentro do Grupo 135,397 221 0,613
Total 135,969 223
Inovação de
Processo
Entre Grupos 3,021 2 1,510 2,118 0,123*
Dentro do Grupo 157,594 221 0,713
Total 160,614 223
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Entre Grupos 2,641 2 1,320 2,247 0,108*
Dentro do Grupo 129,848 221 0,588
Total 132,488 223
*Não significativo (p<0,05) ** Significativo (p<0,001)
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
Tabela 16: Média das respostas dos construtos, quanto ao setor das empresas
Construtos Práticas de Gestão
de Projetos
Inovação de
Produto
Inovação de
Processo
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Média DP Média DP Média DP Média DP
Indústria 3,413 0,8218 3,953 0,6884 4,056 0,7333 3,266 0,8493
Comércio 3,142 1,1604 3,956 0,7662 3,731 1,0348 3,569 0,6045
Serviço 3,598 1,0528 3,853 0,8362 3,858 0,8197 3,452 0,7742
Total 3,454 1,0266 3,902 0,7808 3,889 0,8487 3,422 0,7708
DP desvio padrão
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS (2017).
A Tabela 16 indica que as empresas do setor industrial tiveram a maior média
(4,056) no construto de Inovação de Processo, seguidas pelo setor do comércio que obteve
uma média de 3,956 sobre o construto Inovação de Produto. Por conseguinte, o setor menos
impactante é o comércio (3,142) sob as Práticas de Gestão de Projetos.
4.2.4 Análise do modelo integrado teórico
Nesse processo, após a validação das escalas, avaliação dos construtos, verificação
das variáveis observáveis que compõem os construtos, por meio da análise intrablocos,
realizou-se então a análise do modelo integrado teórico. O modelo integrado teórico está
76
apresentado na Figura 21, em que é evidenciado o modelo de mensuração e estruturação, para
avaliar as relações existentes entre os construtos: Práticas de Gestão de Projetos, Inovação de
Produto, Inovação de Processo e Vantagem Competitiva Sustentável.
A Figura 21 contém os elementos do modelo de medida e do modelo estrutural. O
modelo de medida é composto por: i) GP1, GP2, GP3, GP4 e GP5 uma vez que as variáveis
para o construto Práticas de Gestão de Projetos; ii) IPS1, IPS2 e IPS3 pertencentes ao
construto Inovação de Produto; iii) INP1, INP2, INP3 e INP4 se referem ao construto
Inovação de Processo e, as variáveis observáveis VCS1, VCS2, VCS3, VCS4 e VCS5,
compõem o construto Vantagem Competitiva Sustentável, apresentando também os erros
associados a cada variável bem como os erros de cada construto (e1, e2, e3, e4, e5, e6, e7, e8,
e9, e10, e11, e12, e13, e14, e15, e16, e17, e18, e19 e e20).
Figura 21: Modelo integrado teórico
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
A Figura 21 é constituída por setas que explicam a relação de dependência entre os
construtos ligando os construtos exógenos aos endógenos (Práticas de Gestão de Projetos,
Inovação de Produto, Inovação de Processo e Vantagem Competitiva Sustentável). Para a
avaliação do modelo integrado teórico utilizou-se o software AMOS na versão 21 como
suporte de processamento de dados, os índices de ajuste do modelo e de significância
estatística dos coeficientes estimados foram sugeridos conforme Kline (1998). Na Tabela 17
estão as análises das medidas de ajuste absoluto, que determinam o grau de mensuração,
como base tem-se os índices sugeridos por Hair Jr. et al. (1998).
77
A partir dessa realidade, o valor do Chi-quadrado é de 917,701, já os Graus de
Liberdade têm valor de 460, com um nível de probabilidade de p<0,001. Dividindo-se o Chi-
quadrado pelo índice Grau de Liberdade, o valor obtido foi de 2,0, por essa razão está dentro
do índice sugerido por Tanaka (1993) quer seja, menor ou igual a 5.
O RMSEA (0,047) é resultado no valor da raiz quadrada da média do erro de
aproximação, o qual é inferior ao índice do limite sugerido por Hair Jr. et al (2007), que é
entre 0,05 e 0,08. Quanto ao NFI (0,824) e CFI (0,900) estes apresentam índices de adequação
de normalidade, o qual deveria estar acima de 0,9, conforme Hair Jr. et al. (2007). Nesse
estudo os valores de NFI e CFI mostram-se abaixo do esperado, porém encontram-se
próximos aos valores determinados.
O KMO (0,890), Confiabilidade Composta (0,980) e o Alpha de Cronbach (0,914)
estão acima dos valores recomendados para Hair Jr. et al., 2007, por outro lado, a Variância
Média Extraída (0,743) se encontra dentro do esperado, conforme Hair Jr. et al. (1998) sob o
valor de referência que é de 0,7.
Tabela 17: Índices de ajuste do modelo teórico
Índice de ajuste Modelo integrado teórico
Chi-quadrado
Graus de liberdade
Chi-quadrado dividido pelos graus de liberdade
Nível de probabilidade
CFI – Comparative Fit Index
NFI – Normed Fit Index
RMSEA – Root Mean Squared Error of Approximation
ECVI – Expected Cross – Validation Index
KMO – Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
Variância Média Extraída
Confiabilidade Composta
Alpha de Cronbach
917,701
460
2,0
0,000
0,900
0,824
0,047
3,058
0,890
0,743
0,980
0,914
* Significância p<0,001
No que concerne aos testes de hipóteses, foram verificadas as relações diretas entre os
construtos (Tabela 18). Os resultados indicam que existem relações de significância para o
desvio padrão e teste Z. Com isso é evidenciada a relação positiva entre: i) Práticas de Gestão
de Projetos e Inovação de Produto (Hipótese 1); ii) Práticas de Gestão de Projetos e Inovação
de Processo (Hipótese 2); iii) Inovação de Produto e Vantagem competitiva Sustentável
(Hipótese 3); e, iv) Inovação de Processo e Vantagem competitiva Sustentável (Hipótese 4).
Evidencia-se que a relação entre Práticas de Gestão de Projetos e Inovação de Produto
apresenta uma moderada intensidade (SE=0,468). A relação entre Práticas de Gestão de
78
Projetos e Inovação de Processo pode ser considerada como uma alta intensidade (SE=0,601).
Para a Inovação de Produto e Vantagem competitiva Sustentável a relação é mensurada como
de alta intensidade (SE=0,598). Entretanto, para a relação de Inovação de Processo e
Vantagem competitiva Sustentável identificou-se uma baixa intensidade (SE=0,174),
indicando que para as empresas pesquisadas a inovação de processo apresenta um impacto nas
ações internas, no entanto não configura uma vantagem competitiva em relação aos
concorrentes.
Tabela 18: Teste de hipótese do modelo teórico
Hipóteses Construtos Standardized
Estimates (SE)
Unstandardized
Estimates (UE)
Desvio
Padrão Z p
H1 Inovação de
Produto
Práticas
de Gestão
de Projetos
0,468 0,329 0,055
5,938 ***
H2 Inovação de
Processo
Práticas
de Gestão
de Projetos
0,601 0,553 0,069
8,058 ***
H3
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Inovação
de Produto 0,598 0,600 0,082
7,29 ***
H4
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Inovação
de Processo 0,174 0,133 0,05
2,674 0,007
***Significância p<0,001
Fonte: Dados da pesquisa do relatório do AMOS (2017).
5 DISCUSSÕES
Como resultado dessa pesquisa as relações entre Práticas de Gestão de Projetos,
Inovação de Produto e Processo e a Vantagem Competitiva Sustentável mostraram-se
positivas (Tabela 18). Ressalta-se, que o construto Práticas de Gestão de Projetos é um
antecedente importante para a Inovação de Produto e para a Inovação de Processo, pois ambas
as inovações contribuem para a Vantagem Competitiva Sustentável das empresas.
Os resultados da pesquisa apresentam a relação das Práticas de Gestão de Projetos e a
Inovação de Processo (SE=0,601; UE=0,553), das Práticas de Gestão de Projetos e a Inovação
de Produto (SE=0,468; UE=0,329), o que indica que as Práticas de Gestão de Projetos
contribuem mais para a Inovação de Processo, do que para a Inovação de Produto. Nota-se
que a Inovação de Processo contribui, porém de maneira menos significativa para a obtenção
da Vantagem Competitiva Sustentável (SE=0,174; UE=0,133). Já a Inovação de Produto
mostra um índice mais elevado à Vantagem Competitiva Sustentável (SE=0,598; UE=0,600).
Com base nos valores encontrados na H1 é possível confirmar as considerações de
Kerzner (2001) e Engwall (2003), os quais relatam que o caminho para a criação da gestão de
projetos é inquestionável, pois vem agregar valor ao negócio quando bem implantada.
Igualmente o desenvolvimento de produto ocorre com maior eficiência quando utilizados
modelos específicos de gerenciamento de projetos. Para isso, Milosevic e Patanakul (2005),
Jha e Iyer (2006) e Badewi (2016), descrevem que os projetos ocorrem em praticamente todas
as organizações, contudo, a intensificação das atividades inovadoras tem estimulado à busca
por fatores que influenciam o sucesso de um projeto, corroborando com os achados da
pesquisa.
Os resultados encontrados na H1 apontam e confirmam que apesar das práticas de
gestão de projetos serem ágeis e terem surgido para aplicações de desenvolvimento
empresarial, Drucker (1985), argumenta, no entanto, que a abordagem da inovação
empreendedora, apresenta a necessidade das organizações apontarem práticas e diretrizes
destinadas ao ambiente externo, que exige da administração empreendedora a capacidade de
formar uma sociedade que busque constantemente a mudança. Contudo, as inovações
desenvolvidas nas organizações ocorrem por meio de mudanças que têm o intuito de
promover melhorias de resultados (SEVERO; DORION; GUIMARÃES, 2017).
A Hipótese H2 apresenta a relação de maior intensidade das Práticas de Gestão de
Projetos e a Inovação de Processo, o que corrobora com os estudos de Fraz et al. (2016), no
sentido que a gestão de projetos é um processo que contribui para o desenvolvimento da
80
inovação de processo. Vem ao encontro da gestão estratégica e tática, estando vinculado à
aplicação do alcance dos objetivos organizacionais (GRAY; LARSON, 2006;
NEVERAUSKAS; RAILAITE, 2013; GUIMARÃES; SEVERO; VIEIRA, 2017).
A confirmação da H2 e seus achados vêm ao encontro com a afirmação de Sáenz,
Aramburu e Rivera (2009) demonstrando que no momento em que existe a gestão eficiente de
projetos são reforçadas claramente as dimensões custo e prazo, além da própria geração de
ideias, em razão de que a inovação está estreitamente associada à moderna gestão de projetos.
No entanto, as empresas que utilizam de informações inteligentes podem inovar de acordo
com as informações mais relevantes e disponíveis sobre o seu ambiente confirmando a relação
entre a orientação analítica e a inovação em processos (CAVALCANTI; OLIVEIRA;
BRONZO, 2016).
A partir de análise da H3, é verificado que para a obtenção da vantagem competitiva
sustentável como seu ascendente está ligado à inovação de produto. Isso vem ao encontro de
Kanuri e Mcleod (2016), os quais destacam que as empresas que têm vantagens competitivas
sustentáveis devem ser capazes de criar uma barreira para impedir ou diminuir a concorrência
de outras empresas, tornando maior e mais segura a sua rentabilidade. Essas barreiras para
impedir ou diminuir a concorrência podem ser aplicadas na inovação de produtos.
Diante do exposto, a vantagem competitiva é conquistada quando a organização
efetivamente implementa uma estratégia ou uma inovação capaz de criar valor para o mercado
(BHARADWA; VARADARAJAN; FAHY, 1993). A inovação pode também ser o principal
mecanismo para a empresa conquistar vantagem competitiva sustentável. Ao mesmo tempo
está exposta como um agente impulsionador de desenvolvimento e progresso em as
organizações que buscam modelos de inovação de diferentes formas dos seus concorrentes e
do mercado (PORTER, 1989).
A H4 mesmo sendo confirmada, traduz em outras palavras que a inovação de processo
é primordial para a obtenção da vantagem competitiva, porém, é menos considerada do que a
inovação de produto, visto que os clientes percebem mais a inovação diretamente ligada ao
produto, do que a inovação que foi imposta no processo para a fabricação ou execução do
produto. Consoante isso, as inovações de produto e processo influenciam na competitividade
das organizações, fazendo com que as empresas inovadoras sejam mais competitivas em
relação aos seus concorrentes (UTTERBACK; ABERNATHY, 1975; PORTER, 1980;
NELSON, 1995). Os resultados permitiram analisar que a introdução de inovações de produto
e/ou processo, permite a conquista de vantagens competitivas sustentáveis.
81
A análise conjunta e os resultados obtidos pela H3 e H4 confirmam as inovações de
produto e de processo que influenciam na competitividade das organizações, tornando as
empresas inovadoras mais competitivas em relação aos concorrentes, visto que a inovação de
produto e processo contribui para a geração de vantagem competitiva sustentável. Isso vem ao
encontro da citação dos autores que a vantagem competitiva pode resultar da inovação,
traduzida em patentes de novos produtos, utilização de novos processos, e/ou a
implementação de inovações (FAZAL et al., 2016; ANNING-DORSON, 2016; KAR;
PADHI; SAMANTARAI, 2016; GUIMARAES; SEVERO; VIEIRA, 2017).
A Tabela 19 apresenta um resumo da avaliação das hipóteses testadas na pesquisa.
Nota-se que dentre as hipóteses testadas todas foram confirmadas, ou seja, indiferentemente
de porte da empresa, ramo de atuação e demais variáveis, todas mostraram-se positivas com
relação às afirmações pré-estabelecidas.
Figura 22: Hipóteses da pesquisa
Hipóteses Descrição Confirmação
H1 As práticas de gestão de projetos estão positivamente
relacionadas à inovação de produto. Confirmada
H2 As práticas de gestão de projetos estão positivamente
relacionadas à inovação de processo. Confirmada
H3 A inovação de produto está positivamente relacionada à
vantagem competitiva sustentável. Confirmada
H4 A inovação de processo está positivamente relacionada à
vantagem competitiva sustentável. Confirmada
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste estudo foi analisar as relações entre as práticas de gestão de projetos,
a inovação de produto e processo, e a vantagem competitiva sustentável, desenvolvidas pelas
empresas do RS. Para tanto, agora registram-se as considerações a respeito da pesquisa, com
base nos objetivos específicos do estudo, e por fim, apresentam-se os limites da pesquisa e as
sugestões de temas para estudos futuros.
O primeiro objetivo específico, proposto para o estudo, foi mensurar a influência das
práticas de gestão de projetos na inovação de produto. Os resultados mostram que 46,8% dos
respondentes indicam a existência da presença de inovação do produto nas práticas de gestão
de projetos. Esses achados confirmam os pressupostos de Olechowski et al. (2016), nos quais
as práticas de gestão de projetos são vistas na indústria como uma ferramenta e uma prática
para melhorar o sucesso do projeto, assim como o Manual de Oslo (2005), em que relata que a
inovação é a implementação de um novo ou melhor produto, tal como entregar objetivamente
serviços novos ou melhorados para o consumidor final.
O segundo objetivo específico tratou de verificar a influência das práticas de gestão de
projetos na inovação de processo. Nesse contexto, os resultados destacam que a inovação de
processo é percebida com maior relevância (60,1%) com relação às práticas de gestão de
projetos. Corrobora então com Ayhan et al. (2013) e Theis et al. (2017), em que elas buscam a
maior eficiência na condução dos seus empreendimentos para garantir o sucesso do resultado
final. A inovação de processo configura-se pela sequência de atividades que tem por objetivo
gerar resultados através dos processos do dia a dia das empresas, podendo melhorar a
qualidade e a eficiência do trabalho. Tornando-se verdade, Drucker (1985) sintetiza que os
custos da inovação, não são nada mais que o custo de manter-se em um negócio, inovar,
evoluir é crucial para a sobrevivência das empresas.
O terceiro e o quarto objetivos específicos analisaram as influências da inovação de
processo e de produto, na geração de vantagem competitiva sustentável. Como resultados
ressalta-se que para a obtenção da vantagem competitiva sustentável, um percentual de 60%
dos respondentes afirmam que é imprescindível focar na inovação de produto, e um
percentual menor de 17% mostra que para ter a vantagem competitiva sustentável é preciso
focar esforços na inovação de processo, o que está de acordo com Utterback e Abernathy
(1975), Nelson (1995) em que inovações de produto e processo influenciam na
competitividade das organizações, tornando as empresas inovadoras e mais competitivas em
relação aos concorrentes.
83
A relação entre inovação e projetos está clara, pois sustentam um meio das empresas
mudarem, ou até mesmo implementam estratégias para obterem vantagem competitiva
(SHENHAR; DVIR, 2007). Coerentemente, a inovação é um dos elementos que tornará
produtos, processos ou serviços mais competitivos, seja ela realizada para dentro ou para fora
da empresa.
Em função do que foi discutido, percebe-se que as empresas do RS utilizam práticas
de gestão de projetos, assim como possuem inovações de processo e produto, os quais são
importantes para uma vantagem competitiva sustentável. Contudo, as empresas estão se
deslocando na direção de comportamentos proativos, pois uma parcela significativa, 56,9%
das empresas, são de médio e grande porte, e estão há muitos anos no mercado (29,5% com
mais de 40 anos). Elas apresentam ações inovadoras para a sua permanência e
competitividade no mercado, pois as organizações enfrentam constantes imposições legais e
políticas, em virtude do mercado globalizado.
Com base nas informações coletadas nesse estudo, dentro da área da Administração,
buscou-se sintetizar nos construtos algumas evidências para mostrar os caminhos mais
assertivos que levam à vantagem competitiva sustentável de uma empresa. As práticas da
inovação de produto contribuem para a vantagem competitiva sustentável empresarial.
Contudo, a implementação de melhoria no produto final é mais perceptível aos clientes,
diferentemente da inovação de processo em que as melhorias podem ser relevantes, porém o
cliente não as considera tanto quanto a inovação de produto.
As contribuições acadêmicas auxiliam o entendimento sobre as temáticas, visto pela
importância das inovações para as organizações, bem como traz informações para os demais
pesquisadores sobre a gestão de projetos, a inovação de produto e processo e a vantagem
competitiva sustentável. Como contribuição apresenta-se a validação estatística das escalas
que compuseram o estudo, bem como a construção de um framework para analisar as práticas
de gestão de projetos, a inovação de produto e processo, e a vantagem competitiva
sustentável, possibilitando que os demais acadêmicos possam replicar os construtos e escalas
para outras pesquisas.
Como contribuições gerenciais, a pesquisa apresenta evidências que podem auxiliar os
gestores e/ou tomadores de decisão das empresas a melhorarem ou influenciarem o
desempenho competitivo e sustentável de suas empresas. Os resultados estimulam as
empresas a inovarem, sejam voltados a produtos e/ou processos, pois ocasionam a
sustentabilidade do negócio, bem como estabelecem práticas voltadas à metodologia da
84
gestão de projetos, visando a um equilíbrio entre as ações voltadas para o atendimento das
necessidades do cliente, e melhorias da gestão nas organizações.
No quesito de limitações, os resultados obtidos não podem ser generalizados, apenas
para a população investigada no espaço de tempo no qual a pesquisa foi realizada. Ressalta-se
que uma das limitações é de ordem operacional, pois houve dificuldade na coleta de dados e
acesso aos respondentes. Outra limitação está associada ao risco do uso de escala em níveis
(Likert de cinco pontos), o qual pode estar associado à possibilidade de formação de vieses de
resposta, provenientes de efeito de generalização equivocada (Halo), pois as respostas foram
emitidas a partir de um único respondente, bem como a influência do desejo social, o que
pode aumentar ou reduzir as relações entre os construtos (BAGOZZI; YI, 1991;
PADSAKOFF; MACKENZIE; PADSAKOFF, 2003).
A positividade entre a relação dos construtos práticas de gestão de projetos, inovação
de produto, inovação de processo e vantagem competitiva sustentável apresentam relevantes
contribuições acadêmicas, pois muitas vezes a literatura trata separadamente os temas, e não
suas relações especificamente. A partir disso, estudos futuros podem aprofundar mais esse
estudo, em que sejam abertas as dez áreas de conhecimento da metodologia da gestão de
projetos e essas possam ser estudadas. Pode-se verificar em quais delas a inovação de produto
e/ou processo estão mais presentes tendo como objetivo o esclarecimento da pergunta: Qual é
a relação mais próxima da inovação de produto e/ou processo existente entre as dez áreas do
conhecimento da metodologia de gestão de projetos? Ou em se tratando de inovação, de qual
maneira esse tema pode tornar uma empresa competitiva e sustentável no mercado atual?
Sugere-se também a aplicação desse framework para comparar empresas de outras
regiões, cadeias produtivas, bem como a percepção dos diferentes agentes inseridos nesse
contexto. Além disso, sugere-se pesquisas qualitativas que possam analisar a questões
estudadas de forma mais subjetiva, assim como pesquisas longitudinais para avaliar maiores
períodos de tempo.
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98
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
Prezado (a):
Esta pesquisa tem como objetivo analisar as relações entre práticas de gestão de projetos, a
inovação de produto e processo, e a vantagem competitiva sustentável, desenvolvidas pelas
empresas do Rio Grande do Sul.
Muito obrigado pela participação.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1) Quantidade de anos de existência da empresa:_______
2) Setor de atuação:
3) Origem do capital social da empresa:
4) A Empresa onde você trabalha pode ser considerada como uma:
5) Quantidade de funcionários da Unidade:______________________
Observações do Questionário
Marque na escala entre (1) discordo totalmente e (5) concordo totalmente o número que
melhor represente sua opinião sobre a afirmação. Todas as questões devem ser respondidas,
marcando apenas uma alternativa.
GP1) Na minha empresa os gestores reconhecem a necessidade da gestão de projetos, em
virtude das vantagens da implementação desta metodologia.
GP2) Nossos gestores têm bom conhecimento dos princípios de gestão de projetos, apoiam
por meio de palestras, cursos, artigos e inclusive pela presença em reuniões e relatórios da
equipe de projetos.
Indústria de Transformação
Comércio
Serviços
1
2
3
Nacional 1 2 3Multinacional Misto: Nacional e Multinacional
Micro Empresa – Receita anual inferior a R$360.000,00
Pequena Empresa – Receita anual de R$360.000,01 a 3.600.000,00
Empresa de Médio Porte – Receita anual de R$3.600.000,01 a 300.000.000,00
Empresa de Grande Porte – Receita anual superior a R$300.000.000,00
1
2
3
4
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Nem Concordo Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
99
GP3) Nossos gerentes foram treinados e instruídos em gestão de projetos. Estão
comprometidos com essa gestão e com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a
conclusão dos objetivos, bem como liberam seus funcionários para o treinamento em gestão
de projetos.
GP4) Minha empresa tem uma metodologia facilmente identificável de gerenciamento de
projetos que utiliza o conceito de fases ou ciclo de vida de um projeto. Utiliza softwares de
apoio e mantém o compromisso com o planejamento antecipado visando à qualidade e faz o
possível para minimizar os desvios de escopo nos projetos.
GP5) Minha empresa tem um sistema para gerenciar o custo, cronograma dos projetos, com
controle das variações em relação aos objetivos planejados e relatórios de acompanhamento.
Nela desenvolve-se um currículo de gestão de projetos para o aperfeiçoamento das
qualificações de nossos colaboradores, assim a considera como uma função profissional.
IPS1) A qualidade de nossos produtos/serviços é superior à dos nossos
concorrentes.
IPS2) Nosso produto/serviço, em termos de funcionalidades e recursos, é superior em
comparação com nossos concorrentes.
IPS3) Nossos novos produtos/serviços incorporam um grande corpo de novos conhecimentos
tecnológicos.
INP1) As inovações de processo aumentaram a capacidade da produção ou da prestação de
serviços.
INP2) As inovações de processo aumentaram a flexibilidade da produção ou da prestação de
serviços.
Discordo Totalmente
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Nem Concordo Nem Discordo
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1 2 3 4 5
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1 2 3 4 5
100
INP3) As inovações de processo reduziram os custos de produção ou dos serviços prestados.
INP4) As inovações de processo melhoraram a qualidade do produto.
VCS1) Nossa taxa de sucesso de novos produtos/serviços é muito melhor em relação aos
concorrentes.
VCS2) Nossa receita com novos produtos/serviços é muito melhor em relação aos
concorrentes.
VCS3) A rentabilidade com novos produtos/serviços é muito melhor em relação a seus
concorrentes.
VCS4) O desempenho global da nossa empresa no ano anterior foi superior aos principais
concorrentes.
VCS5) O total dos custos operacionais da nossa empresa é menor aos custos totais de nossos
concorrentes.
Discordo Totalmente
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1 2 3 4 5
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![FACULDADE MERIDIONAL IMED PROGRAMA DE PÓS … · Composição pelo pesquisador desta Dissertação. Categoria representa “[...] base lógica da dinâmica da Pesquisa Científica](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5c02c69d09d3f2156d8b86d4/faculdade-meridional-imed-programa-de-pos-composicao-pelo-pesquisador-desta.jpg)
![Faculdade Meridional IMED - IMED - Página Inicial BALDISSERA... · 2017-10-17 · CAPITALISMO: “ ...] enfatiza a ... 1 BOLTANSKI; Luc; CHIAPELLO, Ève. O novo espírito do capitalismo.](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5c61242309d3f20a6c8c9ee1/faculdade-meridional-imed-imed-pagina-inicial-baldissera-2017-10-17.jpg)
