FACULDADE MERIDIONAL IMED Folle...organizações, Definição de processos, Envolvimento das pessoas...
54
FACULDADE MERIDIONAL – IMED SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Dionatrã Folle Kirchoff Modelagem de Processos como Diferencial Competitivo dentro das Organizações Passo Fundo 2013
Transcript of FACULDADE MERIDIONAL IMED Folle...organizações, Definição de processos, Envolvimento das pessoas...
FACULDADE MERIDIONAL – IMED
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Dionatrã Folle Kirchoff
Modelagem de Processos como Diferencial Competitivo
dentro das Organizações
Passo Fundo
2013
Dionatrã Folle Kirchoff
Modelagem de Processos como Diferencial Competitivo
dentro das Organizações
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Sistemas de Informação, da Faculdade
Meridional – IMED, indispensável para obtenção do
grau de Bacharel em Sistemas de Informação,
orientado pelo professor Esp. Felipe Martinazzo.
Passo Fundo
2013
Dionatrã Folle Kirchoff
Modelagem de Processos como Diferencial Competitivo
dentro das Organizações
Banca Examinadora:
Prof. Me. Amilton Martins
Prof. Esp. Felipe Martinazzo
Prof. Esp. Soedi Roso
Passo Fundo
2013
Dedico este trabalho especialmente aos meus pais,
Valdir e Dalgisa e ao meu irmão Wictor por estarem
presentes em todas as etapas desta minha jornada
aconselhando sempre buscar mais e dar o melhor de
mim. Dedico também ao meu orientador Felipe por
ter me guiado e aconselhado com seus
conhecimentos durante o desenvolvimento deste
trabalho.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo abordar como a modelagem de processos de negócio
pode contribuir para que as organizações adquiram seu diferencial competitivo, e realizar
estratégias para o reaproveitamento de seus recursos, por meio do conhecimento e
reestruturação das atividades desempenhadas dentro do ambiente da organização. Este
trabalho aborda a modelagem de um processo de Migrações utilizado em uma empresa de
desenvolvimento em soluções de software, na qual foram abordadas as fases necessárias para
o desenvolvimento da melhoria do processo, baseado nas premissas do Gerenciamento de
Processos de Negócios – Business Process Management (BPM), que foi constituída por meio
de entrevistas com os envolvidos no processo para se alcançar o modelo atual, que permitiu a
criação do modelo descritivo do processo e o fluxo de seu ambiente existente e sua melhoria
seguida da automatização das atividades por meio de uma ferramenta de processos. O projeto
realizado proporcionou consistência nas atividades desempenhadas pelos envolvidos, permitiu
a visão global e sistêmica do processo durante sua execução e a identificação de possíveis
falhas, possibilitando com que a organização prossiga no ciclo de melhorias de processos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Processo de Negocio, Diferencial Competitivo,
Modelagem de Processos, Automação de Processos.
ABSTRACT
This paper aims to discuss how the modeling of business processes can help organizations to
gain their competitive edge and make strategies for the reuse of resources through knowledge
and restructuring activities undertaken within the organization's environment. This paper
addresses the modeling of a process used Migration in a company that developing software
solutions, which were addressed in phases necessary for the development of process
improvement, based on the assumptions of the Business Process Management ( BPM ), which
was established through interviews with those involved in the process to achieve the current
model, which allowed the creation of the descriptive model of the process and flow of your
existing environment and its improvement then the automation of activities through a tool of
process. The project carried out provided consistency in the activities performed by those
involved, allowed the global and systemic process during its execution and identify possible
flaws in the process, enabling the organization to continue the cycle of process improvement.
Keywords: Business Process Management, Competitive Advantage, Business Process
Modeling, Process Automation.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Ciclo de Vida BPM ................................................................................................... 21
Figura 2 - Exemplo de um processo de negócio Simples ......................................................... 25
Figura 3 - Tipos de Eventos ...................................................................................................... 26
Figura 4 - Exemplo simples de Atividade ................................................................................ 26
Figura 5 - Exemplo de Gateway(Decisão,Desvio) ................................................................... 26
Figura 6 - Representação dos Fluxos em ordem decrescente Sequência, Mensagem,
Associação ................................................................................................................................ 27
Figura 7 - Exemplo de raias representando os participantes do processo ................................ 27
Figura 8 - Representação dos três Artefatos básicos ................................................................ 28
Figura 9 - Componentes das ferramentas mais utilizadas pelas organizações ......................... 33
Figura 10 - Ciclo de Atividades do BPM ................................................................................. 35
Figura 11 - Modelo As Is - Modelo do Processo Atual ............................................................ 39
Figura 12 - Modelo de Processo proposto "to be" .................................................................... 40
Figura 13 - Tarefa de inicio do processo .................................................................................. 41
Figura 14 - Campos que receberão os dados inseridos pelo usuário ........................................ 41
Figura 15 - Criação do Formulário de entrada de Dados ......................................................... 42
Figura 16 - Tela de ajustes das entradas de dados .................................................................... 42
Figura 17 - Formulário gerado com base nos passos anteriores ............................................... 43
Figura 18 - Relatório indicador de atendimentos por setor ...................................................... 44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Diferenças entre os modelos organizacionais. ......................................................... 16
Tabela 2 - Percentual de ferramentas de BPM adotadas pelas organizações ........................... 32
Tabela 3 - Cronograma de Atividades desempenhadas. ........................................................... 37
Tabela 4 - Tabela de resultados alcançados.............................................................................. 47
LISTA DE SIGLAS E CONCEITOS
BPM: Gerenciamento de Processos de Negócios do inglês Business Process Management
BPMN: Notação de Modelagem de Processos de Negócio
BPMS: Sistema de Gerenciamento de Processo de Negócio
CBOK: Corpo Comum de Conhecimento da metodologia BPM
BACKUP: Cópia de segurança de dados de um dispositivo de armazenamento
FRAMEWORK: Conjunto de conceitos utilizados para resolução de uma determinada
necessidade
CRM: Classificação de sistemas utilizados para a Gestão do Relacionamento com o Cliente
do inglês Customer Relationship Management
S U M Á R I O
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 21
1.1 Justificativa e delimitação do problema ..................................................................... 12
1.2 Objetivos .................................................................................................................... 13
1.2.1 Geral ....................................................................................................................... 13
1.2.2 Específicos ............................................................................................................. 13
1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................................. 13
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 15
2.1 Evolução das Organizações ............................................................................................ 15
2.2 Definição de Processo ................................................................................................ 16
2.3 Envolvimento das pessoas no processo ..................................................................... 17
2.4 Gerenciamento de Processo de Negócio .................................................................... 18
2.5 Tecnologias Habilitadoras ......................................................................................... 19
2.6 Ciclo de Vida BPM ........................................................................................................ 20
2.6.1 Processo de Planejamento e Estratégia .................................................................. 21
2.6.2 Análise de processos de negócio ............................................................................ 21
2.6.3 Desenho e modelagem de processos de negócio .................................................... 22
2.6.4 Implementação de Processos .................................................................................. 22
2.6.5 Monitoramento de controle de Processos............................................................... 22
2.6.6 Refinamento de Processos ...................................................................................... 22
2.7 Tipos de Processos ..................................................................................................... 23
2.7.1 Processos Primários................................................................................................ 23
2.7.2 Processos de Suporte .............................................................................................. 23
2.7.3 Processos de Gerenciamento .................................................................................. 23
2.8 Modelagem de Processos ........................................................................................... 23
2.9 Notação para a Modelagem de Processos de Negócio - BPMN .................................. 25
2.10 Automação de Processos com Bonita BPM ........................................................... 28
3. ESTUDO DA ARTE ......................................................................................................... 30
4. PROPOSTA METODOLÓGICA ..................................................................................... 35
5. DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO ........................................................................ 37
5.1 Planejamento .................................................................................................................. 37
5.2 Análise do Processo ........................................................................................................ 37
5.3 Desenho e modelagem do processo ................................................................................ 38
5.4 Desenvolvimento e Implantação .................................................................................... 40
5.5 Monitoramento e Controle.............................................................................................. 44
5.6 Refinamento ................................................................................................................... 45
6. ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................. 46
7. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 48
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 49
APÊNDICE A – Processo descritivo as-is ............................................................................... 51
1. INTRODUÇÃO
Atualmente vivenciamos uma sociedade onde o avanço da tecnologia proporciona
recursos que maximizam horizontes, facilitando a rotina diária das pessoas nela inserida, isto
proporciona um acesso mais fácil a todo o tipo de recursos e informações.
Com a facilidade de realizar determinadas tarefas, algumas questões culturais foram
se moldando, onde o mercado e os consumidores tornaram-se mais exigentes em relação à
qualidade e a agilidade dos serviços prestados. Consequentemente as organizações disputam
entre si para conquistar seu público alvo no mercado.
Segundo Tadeu Cruz as organizações estão sempre à procura de soluções tecnológicas
que supram suas necessidades, realizam grandes investimentos. Mas acabam subutilizando
seus recursos adquiridos, por não atrelar seus processos de negócio com estas ferramentas.
Neste contexto fica difícil aumentar a produtividade e melhorar os processos, isto
consequentemente reflete em seus produtos. (CRUZ, 2011)
Para que uma empresa consiga destacar-se em meio à concorrência é necessário saber
quais são suas necessidades e objetivos, ter o conhecimento de como estão sendo realizados
os processos e, até mesmo, se estes estão definidos e esclarecidos pela equipe atuante. Isso
permite a identificação de possíveis gargalos que atrasam ou impedem a conclusão de alguma
tarefa importante. Com estes apontamentos é possível dar inicio a convergência nas
organizações entre processos e tecnologia.
Este trabalho aborda como as organizações podem alcançar seu diferencial por meio
da modelagem de seus processos, ou seja, buscar o conhecimento das atividades
desempenhadas, buscando práticas do framework de Gerenciamento de Processos de Negócio
– Business Process Management (BPM). Também a convergência entre processos de negócio
e tecnologia, com uma ferramenta de BPM – Business Process Management System (BPMS)
utilizando da Notação de Modelagem de Processos de Negócio – Business Process Modeling
Notation (BPMN) na qual é um padrão utilizado na área de desenho de processos.
Este trabalho procura abranger as áreas na temática de gerenciamento de processos de
negócios. Aborda um processo de negócio utilizado em uma empresa na área de
desenvolvimento de softwares de Passo Fundo – RS, considerando o processo de mapeamento
do ambiente atual e a proposição de melhorias, utilizando uma ferramenta de automação de
processos.
12
1.1 Justificativa e delimitação do problema
Com a globalização e o fácil acesso a informação, o modo de vida da sociedade foi se
modificando onde a automação de tarefas foi integrada ao nosso cotidiano, quando mais
rápido agimos mais atividades agregamos em nosso tempo disponível, da mesma forma
ocorreram com as organizações onde possuíam um ambiente e mercado estável, nos últimos
anos as mesmas cresceram e evoluíram com novas necessidades, porém as características
culturais e processos de algumas organizações ainda não adaptaram se a nova realidade assim
impactando diretamente em seus produtos e serviços. (CRUZ, 2012)
As empresas possuem diversos processos na qual sua complexidade vai aumentando
de acordo com sua quantidade e especificidade, o desafio é exatamente reter a massa de
conhecimento contida entre os colaboradores, isso dificulta a observação por uma perspectiva
especifica para que sejam identificadas as fraquezas, redundâncias e vulnerabilidades a serem
exploradas. Considerando que o conhecimento está nos colaboradores os quais nem sempre
são acessíveis e estáveis em seu trabalho sua saída pode resultar na perda do conhecimento de
partes fundamentais do processo. Por isso é de suma importância documentar, desenhar,
representar estes comportamentos a fim de proporcionar melhorias e inovações e difundir o
conhecimento dentro da organização. (CRUZ, 2013)
A falta de conhecimento do negócio pode causar problemas durante a condução da
modelagem e de melhorias nos processos tornando as atividades meramente superficiais e
desnecessariamente formais, em decorrência disso ao invés de agilidade e valores, os
resultados obtidos não são satisfatórios e acabam sendo burocratizados, perdendo o foco
inicial de melhoria e agregação de valor ao negócio. (CAMPOS, 2013)
As organizações realizam expressivos investimentos tecnológicos com o intuito de ter
a solução para seus problemas, porém no decorrer do seu uso muitas das funcionalidades
inicialmente julgadas importantes acabam por não ser utilizada, isto ocorre quando não se
consegue alinhar os recursos adquiridos com os processos de negócio junto as reais
necessidades da organização. (CRUZ, 2012)
Diante dos fatos abordados é visível às dificuldades enfrentas pelas organizações para
otimizar os seus recursos produtivos fazendo-se necessário a realização de um
questionamento: é possível obter diferencial competitivo por meio do conhecimento e da
modelagem dos processos de negócio? Como pode ser abordada a convergência de processos
de negócio com os sistemas de informação?
13
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
O objetivo deste trabalho é evidenciar que a Modelagem de Processos de Negócios
possibilita que as organizações alcancem um diferencial competitivo, agregando valor à
organização e consequentemente aos seus produtos e serviços.
1.2.2 Específicos
a) Pesquisar os requisitos necessários para a modelagem de processos;
b) Descrever como pode ser abordada a modelagem de processos nas organizações;
c) Realizar um estudo de caso e sugerir melhorias para este processo;
d) Automatizar o processo em estudo de caso para exemplificar a agregação de valor e a
convergência entre pessoas, processos e tecnologia.
1.3 Estrutura do trabalho
O presente trabalho é composto por seis capítulos além deste, na qual apresenta a
introdução, justificativa e delimitação do problema e objetivos.
O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica que aborda os temas da Evolução das
organizações, Definição de processos, Envolvimento das pessoas no processo, Gerenciamento
de Processo de Negócio, Tecnologias habilitadoras, Ciclo de vida BPM, Tipos de Processos e
Notação de Modelagem de processos BPMN.
O capítulo 3 afirma a tendência do BPM no ambiente corporativo, e também cita as
suas atividades e desafios do Analista de processos e também questões a respeito da
Associação dos profissionais da área.
O capítulo 4 contextualiza os passos para a modelagem e a automação de um processo
em uma empresa na área de tecnologia, seguindo as fases do ciclo de vida da gestão de
processos, incluindo entrevistas com os envolvidos, coleta de dados das atividades
desempenhadas e escolha da ferramenta para a automatização do processo.
O capítulo 5 demonstra a aplicação prática deste trabalho, na qual consistem no
Planejamento, Análise, Desenho e Modelagem, Implantação, Monitoramento, Controle e
refinamento de um processo de negócio.
O capítulo 6 apresenta os benefícios alcançados na implementação do trabalho no
estudo de caso proposto.
14
No capítulo 7 apresenta-se a conclusão deste trabalho, justificando o tema proposto.
15
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO
Apresenta se uma revisão bibliográfica a fim de esclarecer pontos importantes para
que a gestão de processos represente um diferencial competitivo nas organizações.
2.1 Evolução das Organizações
Ao longo do tempo, a forma de administrar foi fortemente influenciada pela
competitividade do mercado. A busca por métodos eficientes proporcionou a evolução das
empresas passando por diferentes formas de interagir com o meio organizacional.
Perante os modelos existentes, a organização tradicional é considerada o modelo
inicial de organização, a premissa é de imposição da autoridade e hierarquia dos cargos
existentes no organograma empresarial. Neste modelo a administração era fechada e
considerava o meio externo e a decisão era tomada pela pessoa que ocupava o ponto mais alto
da hierarquia. Uma das deficiências deste modelo é a evidencia da burocratização na
realização de tarefas, considerando que os funcionários tinham sua atribuição sem o
conhecimento do produto como um todo, seu serviço era único e mecanizado, na qual fazia
parte da composição de outros passos para a produção do produto final. (CRUZ, 2012)
Ao decorrer dos anos com a aquisição de experiência e novas necessidades, as
organizações continuaram a procurar melhorias, que possibilitou o surgimento da organização
moderna, na qual não consistia no caráter autoritário, mas na consideração consultiva de seus
funcionários, passando a aceitar a organização informal como apoio empresarial.
Com Cury (2012) neste modelo a organização é manipulada como um sistema aberto,
considerando o meio externo como abordagem importante para se conhecer a efetividade da
empresa no mercado. A administração era realizada por objetivos e explanada para os
funcionários, para que se sentissem mais envolvidos com a causa, utilizando conceitos
culturais, que auxiliaram no conhecimento do comportamento humano.
A necessidade de adaptação perante as constantes mudanças de mercado deu inicio ao
conceito de organização contemporânea com ênfase no cliente e parcerias com seus
fornecedores. Na concepção de Cury (2012) a colaboração participativa entre os envolvidos,
substituiu a hierarquia por equipes autogerenciadas. Este conceito utiliza passos e métodos
definidos para a realização das atividades e faz uso da tecnologia da informação como
auxiliador para tomada de decisão. O fluxo do trabalho torna-se continuo e colaborativo
permitindo que a ausência de um colaborador não interfira na continuidade das atividades.
16
Com o advento da organização contemporânea o comportamento das equipes evoluiu.
A equipe com apenas um líder no comando não adere a este formato de gestão, desta
necessidade surgiu às equipes autogerenciadas onde os membros das equipes são responsáveis
por todo o processo, inclusive de gerenciar a si mesmos e manter o objetivo de trabalho em
pleno funcionamento.
Com base na leitura do livro Organização e Métodos de Antônio Cury, pode se chegar
à conclusão das principais diferenças entre os modelos organizacionais, que podem destacar-
se conforme a Tabela 1.
Tabela 1- Diferenças entre os modelos organizacionais.
Fonte: Adaptado de CURY (2012).
A mudança nas organizações é constante, elas necessitam permanecer visível no
mercado, cumprir leis e regulamentos, procurar alternativas para atender seus clientes e
relacionar-se com seus fornecedores. Também precisam oferecer produtos e serviços de
acordo com a expectativa do cliente. Não existe modelo ou método exato que dite o sucesso
de um negócio, existem metodologias que podem ser adaptadas de acordo com a necessidade
da organização, cabe a ela avaliar e realizar as melhorias pertinentes a sua estratégia de
negócio.
2.2 Definição de Processo
Processo de negócio é descrito por diversos autores, como um conjunto de passos
interligados entre si para atingir um determinado objetivo.
Segundo o Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK,
2009), processos são compostos por diversas atividades interligadas que solucionam uma
17
questão especifica. No gerenciamento de processos isso significa executar o trabalho ponta-a-
ponta envolvendo toda equipe e os limites funcionais necessários para entregar valor aos
clientes.
Com o objetivo de produzir produtos e serviços, é necessária a existência de
processos, seja qual for á área de atuação, nada pode ser criado sem um processo pré-
determinado. Como por exemplo, um copo de suco natural e um copo de suco industrializado,
aparentemente são iguais, possivelmente possuem o mesmo sabor, porém o que diferencia um
do outro foi seu processo de fabricação, que consequentemente trouxe diferenciais.
Observando o quesito praticidade, o suco industrializado, já está pronto para beber, o seu
período de armazenamento pode durar meses, seu sabor continuará o mesmo após a abertura
da embalagem, e também é produzido em grande escala.
O intuito do exemplo anterior não foi defender os produtos industrializados e nem
afirmar que processos mais elaborados são melhores do que os mais simples ou práticos, mas
exemplificar que diferentes formas de produzir um produto ou serviço, podem trazer
benefícios e agregar valor ao mesmo, influenciando diretamente no reconhecimento e no
interesse do mercado.
As atividades que agregam valor aos processos, não precisam ser complexas, muitas
vezes os detalhes podem fazer a diferença, em um atendimento, por exemplo, com as pessoas
devidamente treinadas para o proposto, podem reduzir o tempo de espera do cliente e também
reduzir o ruído de informação que pode ser causado ao questionar outras pessoas, neste caso o
conhecimento das habilidades dos participantes deve ser de conhecimento da equipe. Há
ocasiões que a agilidade não é sinônimo de qualidade, ser ágil não significa que os resultados
serão satisfatórios, às vezes executar tarefas em maior tempo, mas com qualidade pode ser um
bom diferencial. Retornar uma ligação, oferecer um auxilio, feedback, pode ajudar na
fidelização do mesmo.
2.3 Envolvimento das pessoas no processo
O conceito organizacional baseado em processos tem a necessidade de englobar e
motivar as pessoas envolvidas. CRUZ (2012, p.274) “Para que qualquer organização possa ser
administrada através de processos de negócio, é necessário criar a cultura da gerência do
conhecimento, o que significa conquistar as pessoas para a prática do comportamento
cooperativo”.
Os participantes devem estar conscientes e envolvidos com o processo, partindo do
18
pressuposto que são elas que influenciarão no andamento do mesmo. No caso de um novo
colaborador, sua missão como entrante é adaptar-se ao processo atual. Em casos de mudança
de processos o impacto é maior e isto afeta os novos e os atuais membros. A principal barreira
que impede a aceitação de mudança é o paradigma cultural, onde levam os indivíduos a crer
que algo está errado com eles ou que a empresa não esta satisfeita. De fato o motivo pode ser
insatisfação, mas não necessariamente pelas pessoas e sim pelo enfoque abordado no fluxo de
trabalho, cabe aos gestores, comunicar e esclarecer o motivo das mudanças.
Ao contar com a participação de todos, é de extrema importância saber ouvir suas
dúvidas e sugestões, eles são os principais envolvidos no procedimento, por isso seus
apontamentos permitem identificar oportunidades de melhoria e gerar soluções para uma
melhor aderência do processo na organização, e que consequentemente motivará os mesmos
aceitar a nova abordagem. “A gestão colaborativa e do conhecimento não são ferramentas,
muito menos frameworks para serem trabalhados, trata-se de filosofias organizacionais que
buscam exercer a capacidade humana de organização e relacionamento, onde com o passar do
tempo uma nova cultura será naturalmente incorporada”. (FARIA, 2010)
2.4 Gerenciamento de Processo de Negócio
Com o objetivo de agregar valor aos processos de negócio e da organização, pode ser
utilizado conceitos de BPM para guiar no desenvolvimento dos processos. Segundo o BPM
CBOK (2009, p. 30) afirma que:
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais
agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio á
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das atividades especificas de trabalho em um
departamento, a organização como um todo ou entre organizações.
19
De acordo com o (BPM CBOK, 2009) BPM é um conjunto de atividades
habilitadoras, suportada por tecnologia, melhoria, inovação evolvendo o gerenciamento do
trabalho ponta-a-ponta, criando valor aos clientes. Este trabalho deve estar devidamente
alinhado com a missão e objetivos da empresa, para que o gerenciamento e a condução dos
mesmos sejam compatíveis.
De acordo com Faria (2010) a gestão por processos, resulta em um ambiente
favorável á formação de gestão com base no conhecimento, onde a informação deve ser
priorizada junto á criação de padrões, permitindo que o ambiente esteja preparado para
mudanças e que possa atender rapidamente os desejos de seus consumidores. Alguns
objetivos no gerenciamento de processos é a intensão de agregar a qualidade de produtos e
serviços, alinhar a estratégia corporativa, realizar o controle através de documentação,
comunicação e indicadores, seguindo avaliação e reestruturação dos processos conforme
necessário.
2.5 Tecnologias Habilitadoras
De acordo com (BPM CBOK, 2009) a maioria das organizações realizam grandes
investimentos em sistemas legados, na qual são projetados para atender áreas especificas do
negócio tais como manufatura ou vendas. Com essas dificuldade surgiu à necessidade de
aplicações com a flexibilidade necessária para aderir os sistemas legados á nova tendência da
organização.
Atualmente encontramos no mercado diversas soluções de softwares, que permitem
desenhar, modelar, processar, executar os processos de negócio, permitindo uma gama de
funcionalidades conexões e integrações em sistemas limitados ou até mesmo tecnologias de
ponta, proporcionando flexibilidade e agilidade na automação e gerenciamento de processos.
Porém cabe ressaltar que segundo (BPM CBOK, 2009) onde explica que o BPM é uma
disciplina gerencial na qual possui enfoque no gerenciamento de processos de negócio e que a
apenas a tecnologia de habilitação não possui valia se a modelagem e estruturação dos
processos não seguirem as disciplinas e os procedimentos de gerenciamento necessários para
explorar a tecnologia.
Com esses apontamentos pode ser observado que a falta de conhecimento dos conceitos
de gerenciamento de processos, pode causar danos aos mesmos, onde a ilusão de estar
elaborando um bom processo automatizado ou não pode estar sendo conduzido rumo á
burocratização, ao invés de um fluxo lapidado de acordo com a necessidade do negócio.
20
O BPM CBOK (2009, p. 32) realiza apontamentos a respeito dos requisitos que devem ser
disponibilizado por ferramentas BPMS:
Para gerenciar o trabalho ponta-a-ponta envolvido nos processos de
negócio, um BPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organização para
controlar o trabalho, obter informações ou medir desempenho. Uma variedade de
novas tecnologias surgiu para simplificar os esforços de integração. Uma estrutura
comum sobre como essas tecnologias estão sendo adotadas é frequentemente
referida como Arquitetura Orientada a Serviços (SOA – Service Oriented
Architecture). A indústria de tecnologia aberta parece padronizar um conjunto
especifico de tecnologias abertas normalmente referidas como Web Services
(Serviço web). Ao alavancar serviços web em SOA, as organizações podem
construir e administrar processos de negócio através de silos organizacionais e
sistemas legados. Muitas soluções tecnológicas incluem a capacidade de integrar
sistemas legados através de interfaces-padrão, enquanto fornecem instrumentos para
automatizar e organizar o trabalho em toda a organização.
Perante os aspectos mencionados, pode ser observado que somente o desenho dos
processos, ou somente a sua teoria, não vai contribuir o suficiente para que a empresa alcance
resultados significativos. Deve existir o ponto de convergência entre os conceitos de
processos de negócio e a automatização dos mesmos, para que estas funcionalidades
oferecidas agreguem valor á organização unindo a praticidade no trabalho reduzindo gastos
com tarefas manuais e até mesmo físicas. Também proporcionando a obtenção de indicadores,
oferecendo dados necessários para reavaliação dos processos estruturados e suas futuras
implementações, incluindo dados estatísticos para o gerenciamento e tomada de decisão.
2.6 Ciclo de Vida BPM
A prática de gerenciamento de processos é continuo com atividades integradas em um
ciclo de atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Análise; (3) Desenho e Modelagem;
(4) Implantação; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento. Conforme a necessidade e
etapa em ação que o processo percorre onde devem ser respeitados quatro fatores primários de
valores, crenças, liderança e cultura, na qual pode ser visualizada na Figura 1. (BPM CBOK,
2009)
21
Figura 1- Ciclo de Vida BPM
2.6.1 Processo de Planejamento e Estratégia
Nesta etapa deve ser realizado o plano estratégico da organização alinhado aos
processos com metas e objetivos para que a melhoria agregue valor e atraia o interesse dos
clientes. Nesta fase é criada uma estrutura para o gerenciamento continuo dos processos com
foco no cliente. É estabelecido padrões para assegurar a abordagem do BPM de forma
holística às estratégias, pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. São
identificados os papéis, responsáveis, donos dos processos, expectativas de medição de
desempenho e metodologias. Estes facilitam e agregam valor à organização permitindo a
abrangência de todo o ambiente organizacional. (BPM CBOK, 2009)
2.6.2 Análise de processos de negócio
A análise de processos procura utilizar de métodos para que sejam compreendidos os
atuais processos organizacionais. As informações a serem abstraídas devem envolver o
contexto dos objetivos e metas da organização, seguindo modelos de processos, medições de
desempenho e possíveis mudanças que possa ocorrer no ambiente. Com objetivo de
compreender por completo o escopo dos processos de negócio e da organização. (BPM
CBOK, 2009).
22
2.6.3 Desenho e modelagem de processos de negócio
Esta atividade procura detalhar os processos de forma concisa da forma como o fluxo
de trabalho é realizado dentro da organização. As sequência de atividades é documentada e
definida em qual local, formato, e quais atores são envolvidos, informando qual metodologia
esta sendo implementado. “O desenho define o que a organização quer que o processo seja e
responde questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta é
realizado”. (BPM CBOK, 2009).
2.6.4 Implementação de Processos
Implementação do processo equivale á criação de procedimentos e fluxo de trabalho
considerando o formato operacional com base nas definições estabelecidas na fase de desenho
e modelagem. Observando o fato que a análise, modelagem e desenho angariam um conjunto
completo de especificações e regras de negócios na qual são considerados que apenas
pequenos ajustes devam ocorrer durante sua implantação. (BPM CBOK, 2009)
O BPM CBOK (2009, p.37) aponta o escopo de atividades abordadas durante o
procedimento de implementação:
Processos primários de execução e suporte
Processos de gerenciamento e acompanhamento
Regras de negócio relacionado aos três tipos de processos
Componentes de gerenciamento de processos de negócio relevantes e controláveis no
ambiente interno da organização, tais como políticas, incentivos, governança e estilo de
liderança.
2.6.5 Monitoramento de controle de Processos
O monitoramento provê informações referentes ao desempenho de processos através
de métricas relacionadas com as metas e aos valores buscados pela organização. O
monitoramento pode auxiliar na identificação de possíveis necessidades permitindo que seja
abordado o redesenho e a reengenharia. (BPM CBOK, 2009).
2.6.6 Refinamento de Processos
O refinamento é a fase de avaliação do processo pós-implementação é realizado
ajustes e melhorias com base nos indicadores e informações-chave de desempenho de acordo
com a verificação e monitoramento do fluxo implementado. (BPM CBOK).
23
2.7 Tipos de Processos
2.7.1 Processos Primários
Na opinião de Cruz (2012) processos primários são considerados todos aqueles
processos ligados diretamente na produção de seus produtos que consequentemente
entregaram valor aos seus clientes, essa abordagem é essencial para todo o tipo de
organização. “As atividades primárias oferecem visão completa da criação de valor agregado
onde á organização é envolvida pela criação física de um produto ou serviço, marketing e
transferência ao comprador, e suporte pós-venda referidos como agregação de valor.” (CBOK
BPM, 2009).
2.7.2 Processos de Suporte
Este tipo de processo é implementado para prover suporte a processos primários, onde
o enfoque é o gerenciamento de recursos e infraestrurura necessária para a sustentação destes
processos. São responsáveis por gerenciar tecnologia da informação, infraestrutura ou
capacidade de gerenciamento de recursos humanos. Não tem enfoque em gerar valor direto
aos clientes porem possui caráter estratégico ao auxiliar na sustentação dos processos
primários de acordo com o aumento de sua demanda. (BPM CBOK, 2009)
2.7.3 Processos de Gerenciamento
Processos de gerenciamento tem o objetivo de medir monitorar e identificar a
efetividade dos processos primários e de suporte avaliando suas metas operacionais,
financeiras, regulatórias e legais. Este modelo não possui o intuito de agregar valor aos
clientes, porém suas características são de suma importância para assegurar a efetividade,
desempenho e procedência da organização. (BPM CBOK, 2009)
2.8 Modelagem de Processos
O conceito de Modelagem de Processos para o BPM CBOK (2009) é baseado em um
conjunto de atividades envolvendo a criação das representações de um processo existente ou a
ser proposto. Partindo do principio que “Modelo” é uma representação que pode ser gráfica,
matemática, física e até mesmo narrativa. “Os modelos possuem ampla série de aplicações,
que incluem: Organização (estruturação), Heurística (descoberta, aprendizado), Previsões
24
(predições), Medição (quantificação), Explanação (ensino, demonstração), Verificação
(experimentação, validação) e Controle (restrições, objetivos)”. (BPM CBOK, 2009)
Seguindo este contexto “Processo” é o processo de negócio que pode ser representado
em diferentes níveis, podendo ser abstrato no contexto do negócio ou até mesmo ao nível de
detalhe operacional que permite sua avaliação de desempenho e de comportamento. Os
processos representam diversas perspectivas servindo á diversos propósitos devidos à
execução dos mesmos que são por pessoas com outras pessoas, pessoas com sistemas e
processos totalmente automatizados. (BPM CBOK, 2009)
Segundo Malta (apud BALDAM, 2008, p.74), é possível utilizar os modelos de
processos de negócios para:
Discutir e compreender os processos;
Apoiar a melhoria continua;
Simular e propor alternativas;
Capacitar os operadores dos novos processos;
Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o
negócio.
Geralmente quando se decide iniciar uma nova abordagem ou reestruturação de
processos, é necessário iniciar o processo de levantamento de requisitos avaliando o ambiente
atual conhecido como “as-is” pode ser chamado na tradução livre como é/como está, ou seja,
avaliar desenhar, modelar o processo atual, para identificar as possíveis falhas, pontos
positivos e negativos que estão gerando custo e redundância nas atividades.
A modelagem conhecida como “to be” na tradução literal como será, possuí caráter de
abordagem futura, ou seja, com base nos dados atuais levantados, o modelo de processo será
prospectado em um formato consistente e alinhado com os objetivos e estratégias da
organização com o intuito de mudar e eliminar as falhas dos processos atuais.
Sousa (2013) alerta a respeito da modelagem do as-is, levando em consideração a seu
elevado nível de detalhamento geralmente abordado pelas organizações e considerando que
antigamente as empresas demoravam anos para implementar a gestão de mudanças, hoje com
a globalização não é possível obter esta lacuna de tempo entre a modelagem atual e a futura
mudança, em questão de meses as necessidades anteriormente modeladas podem tornar-se
totalmente obsoletas. Se a mudança futura é prospectada para alguns meses, o ideal seria o
conhecimento do ambiente atual e ao mesmo tempo realizar o embasamento futuro da nova
25
solução. Também é sugerido o uso de ferramentas que proporcionem a geração automática de
modelos to-be prospectados pela equipe responsável, tornando-se um ativo essencial que
representa a realidade futura da organização em função da conclusão dos projetos de mudança
em andamento. “Na prática, as organizações precisam tanto do AS-IS como do TO-BE
resultante dos projetos em curso. Ou melhor, precisam da integração dessas duas visões. É
esse o desafio que cabe aos projetos de Arquitetura Empresarial nas organizações que estão
em mudança”. (SOUZA, 2013).
2.9 Notação para a Modelagem de Processos de Negócio - BPMN
De acordo com o grupo de definição de padrões para sistemas de informação – Object
Management Group (OMG) um modelo padrão de negócio prove o entendimento dos
procedimentos internos de um negócio por meio de uma notação gráfica que prove a
capacidade de comunicação de forma padronizada. O BPMN proporciona o fácil
entendimento entre os participantes independente de sua área de atuação, devido a fácil
assimilação independente de conhecimentos técnicos ou de negócios.
Segundo White (2004) o BPMN é uma ponte entre o negócio que será utilizado pelos
gerentes que monitoram os processos e a implementação técnica pelo fato de prover
internamente um padrão que habilita a geração, execução, desenho e implantação dos
modelos, que possibilita a automatização dos processos por meio de ferramentas que
reconhecem este padrão, no uso de processos desenhados que abrangem o fluxo das
atividades estabelecidas no processo. Esta padronização permite com que as organizações não
fiquem dependentes de uma ferramenta, possibilitando a fácil adaptação do processo
modelado em outras ferramentas que provêm á mesma funcionalidade.
No BPM CBOK (2009) é descrito que BPMN tornou-se um padrão aceito pelo setor
por fornecer uma simbologia simples, porém robusta capaz de abranger todos os aspectos dos
processos de negócio. Na Figura 2 pode ser visualizado um exemplo encontrado no BPM
CBOK de um diagrama de fluxo de tarefa simples fazendo o uso da notação BPMN.
Figura 2 - Exemplo de um processo de negócio Simples
26
Stephen White (2004) menciona que há tipos básicos se tratando de categorias de
elementos que dão suporte a diversas estruturas de processos sendo categorizadas como Fluxo
de Objetos, Conexões de Objetos, Swimlanes (Piscinas) e Artefatos e que seguem suas
definições conforme a seguir:
Os objetos de Fluxo possuem três principais elementos que são:
- Eventos: São representados pela figura de um circulo na qual tem como objetivo
representar acontecimentos dentro do fluxo, que tem uma causa ou um impacto na Figura 3
pode ser representado da esquerda para a direita o evento de Inicio, Intermediário e Final.
Figura 3 - Tipos de Eventos
- Atividades: As atividades são representadas por um retângulo arredondado
conforme Figura 4, tem o significado de uma tarefa que deve ser realizada pelos participantes
do processo ou pela organização, carregam a descrição da atividade.
Figura 4 - Exemplo simples de Atividade
- Gateway: É representado de acordo com a Figura 5, possui a funcionalidade de
bifurcação ou convergência das atividades, possuindo caráter de decisão, conforme foi
ilustrado na Figura 2.
Figura 5 - Exemplo de Gateway(Decisão,Desvio)
Os conectores dos objetos como o nome já diz conectam a estrutura das atividades e
27
demais elementos, formando a estrutura base de um processo de negócio. O BPMN possui
três tipos básicos para este tipo de representação:
- Fluxo de Sequencia: Possui a representação gráfica do primeiro fluxo representado
na Figura 6, representada pela linha sólida, sua principal função é de mostrar a ordem que as
atividades serão executadas.
- Fluxo de Mensagem: Representada pela linha tracejada, exerce a função de indicar a
transmissão e recepção de mensagens entre participantes, eventos e atividades do processo.
- Associação: Utilizado na associação de dados, artefatos textos, para melhor
assimilação dos conteúdos por parte dos membros envolvidos.
Figura 6 - Representação dos Fluxos em ordem decrescente Sequência, Mensagem, Associação
Muitas metodologias seguem o padrão de raias para representar a categorização das
atividades, mostrando diferentes capacidades funcionais e responsabilidades. No BPMN é
conhecido como Swimlanes (Raias, Piscinas) representada na Figura 7 na qual representa um
participante dentro de um processo. Sua subdivisão demonstra a organização e as categorias
atribuídas aos participantes, permitindo visualizar qual o responsável por determinada
atividade.
Figura 7 - Exemplo de raias representando os participantes do processo
Os Artefatos pré-definidos para o BPMN, tem o intuito é de enriquecer e facilitar a
visualização do que está ocorrendo em um determinado local do processo, desde que sejam
28
utilizados de forma adequada para o entendimento dos membros da equipe. Ilustrado pela
Figura 8, realizando a leitura da esquerda para a direita.
- Objeto de Dados: Representa a geração de dados que podem simbolizar relatórios,
documentos, que possam ser requeridos ou produzidos por atividades, desta forma fica
visualmente claro o resultado gerado por determinadas atividades do processo.
- Grupo: Representado pelo retângulo serrilhado, não causa influencia no fluxo de
processo, sendo utilizado para evidenciar uma ou mais atividades, que pode ser representada
da maneira que aquele grupo selecionado deve ser dado determinada atenção, seja na
documentação, execução ou representação, sendo questões definidas pelos criadores do
processo.
- Anotações: Proporciona informações adicionais, sendo usada em qualquer ocasião
para que o leitor do processo compreenda determinadas tarefas e ações, muitas vezes confusas
pela complexidade do processo modelado.
Figura 8 - Representação dos três Artefatos básicos
2.10 Automação de Processos com Bonita BPM
O sistema BPMS da empresa Bonitasoft, possui varias versões, sendo uma das
ferramentas proprietárias que possuem a versão Open source (Código Aberto). Segundo a
Bonitasoft, suas soluções possibilitam que o usuário, tenha uma interface gráfica simples e
intuitiva, onde usuários de negócios e técnicos possam conversar no mesmo nível de interface,
utilizando algum tipo de programação ou não. A ferramenta possui comunidades de usuários
na qual postam dúvidas, problemas e sugestões de uso, facilitando o entendimento dos
usuários que utilizam a ferramenta na versão comunitária.
A empresa possui consolidação no mercado internacional, além de atender as
necessidades citadas no BPM CBOK na qual realiza apontamentos a respeito dos requisitos
que devem ser disponibilizado por ferramentas BPMS conforme citado neste capítulo.
A empresa Bonitasoft, disponibiliza o comparativo entre seus produtos, logo abaixo
29
estão listadas as funcionalidades disponíveis na versão open source do produto:
Modelagem de Processos com BPMN2
Versionamento de Processos
Módulos de Importação (BPMN2, XPDL)
Simulação de Processos
Conectores para sistemas externos
Look’n’ feel personalizado
Tabelas de Decisão
Editor Simples de formulários da web
Editor de Gerenciamento de dados
Assistente de desenvolvimento de conectores
Depurador
Mecanismo Transacional
Execução síncrona/assíncrona
APIs Java e REST(Desenvolvimento personalizado)
Geração de aplicativos de negócios
Gerenciamento de Usuários
Segundo a Bonitasoft a ferramenta além de intuitiva proporciona ao usuário muitas
funcionalidades que podem ser integradas durante o desenvolvimento do processo. O modulo
de indicadores do processo não é disponível nesta versão, porém a ferramenta oferece uma
gama de conectores pré-existentes e possibilita a criação de novos inclusive relatórios e
indicadores por meio destas funcionalidades.
30
3. ESTUDO DA ARTE
Como citado neste trabalho, o universo dos negócios esta em constante mudança,
necessitando que as empresas que querem continuar alavancando seu negócio, devem se
adaptar as novas necessidades. Segundo a Venki(2013) a utilização do BPM nas organizações
vem sendo identificada como um agregador de valor de produtos e serviços, incluindo o uso
de ferramentas BPMS, que permite o controle do fluxo de trabalho em tempo real, permitindo
a melhoria continua dos processos e procedimentos organizacionais.
Para que a implementação de melhorias com suas novas tecnologias que envolvem
processos e negócios, é fundamental que o profissional esteja capacitado para absorver suas
responsabilidades. O mercado cada vez mais vem exigindo profissionais capazes de
compreender a área de processos e negócios, na qual foi o motivo do surgimento do
profissional chamado Analista de Processos, sendo visto como uma profissão promissora por
profissionais que atuam neste segmento.
Segundo a Venki(2013) a missão do analista de processos é auxiliar a organização
atingir suas metas, necessitando de alguns requisitos:
Entender os processos de negócio da organização;
Ter capacidade analítica e sistêmica para solucionar e evitar
problemas;
Conhecer a fundo produtos e serviços oferecidos pela organização
além, é claro, da realidade do mercado do segmento;
Integrar a comunicação entre processos de negócio e TI a fim de
trabalharem em harmonia e trabalharem em parceria para atender
as reais necessidades de cada um;
Estar atento às demandas da organização a fim de apontar as
melhores soluções para a otimização dos processos de negócio da
organização (prazos, custos);
Analisar a viabilidade da incorporação de projetos;
Ter facilidade na tomada de decisões;
Trabalhar em equipe;
Possuir conhecimento básico a cerca de ferramentas que possam
auxiliar seu trabalho (softwares de gestão por processos);
31
Segundo Venki (apud PAZZANESE, 2013), “O analista de processos é responsável
por levantar os processos de uma empresa, modelá-los e documentá-los e depois desses
procedimentos, monitorar esses processos e identificar possíveis evoluções e correções. Este
profissional deve ter visão holística, ser comunicativo e detalhista”.
Também são colocadas as principais atribuições deste profissional as quais são:
Implantar ferramenta BPM para modelagem, documentação e
automatização dos processos;
Apoiar na definição dos processos de cada área da empresa;
Identificar e otimizar processos críticos;
Treinar a empresa em processos de negócio.
Os profissionais desta área possui uma associação internacional de profissionais de
BPM a qual não possui fins lucrativos, sendo dedicada a representação dos conceitos e
práticas do Gerenciamento de Processos, conhecida como – Association of Business Process
Management(ABPMP), que tem por missão desenvolver os conhecimentos comuns aos
profissionais desta área. A ABPMP Brasil é conhecida como uma referencia mundial na qual
oferece diversas oportunidades aos profissionais da área, como programas de capacitação e
certificação internacional e também promovem eventos para compartilhar práticas,
experiências e ideias.
A ABPMP Brasil tem como premissa em suas atividades em âmbito nacional atender
as necessidades do meio empresarial:
A atuação da ABPMP Brasil está centrada na formação de profissionais
capazes de transformar as organizações públicas e privadas brasileiras em
organizações de classe mundial para oferecer melhores produtos e serviços, com
maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos,
considerando a real geração de valor para o cliente e para a sociedade, de forma
sustentável, posicionando o Brasil como potência mundial em Gerenciamento de
Processos de Negócio.(ABPMP, 2013)
Como em outras áreas, no mundo BPM existe uma grande comunidade relacionada ao
assunto, incluindo diversos eventos consolidados que promovem o compartilhamento do
conhecimento entre os profissionais, sendo realizadas diversas edições durante o ano em
diferentes cidades e estados. No portal da ABPMP Brasil, podem ser visualizados diversos
32
eventos agendados durante o ano, alguns dos eventos são gratuitos como o BPM Day, na qual
possui o objetivo de discutir o tema gerenciamento de processos, onde são apresentados casos
práticos realizados pelos profissionais, abordando a implantação em organizações públicas e
privadas. (ABPMP, 2013)
A ABPMP Brasil realiza anualmente a Pesquisa Nacional em Gerenciamento de
Processos de Negócios, onde é realizada por estados e no final de cada ano é realizada a
divulgação da compilação dos resultados para os participantes da pesquisa.
Com base nos dados oferecidos pela ABPMP seguem algumas informações a respeito
do uso das ferramentas BPMS, retirados da Pesquisa realizada com participantes inscritos no
BPM Day RS realizado em maio de 2013.
Um dos questionamentos foi a respeito das ferramentas de BPM adotadas pelas
organizações que podem ser visualizada na Tabela 2 logo abaixo, onde foi considerado o
percentual do uso das respectivas ferramentas.
Tabela 2 - Percentual de ferramentas de BPM adotadas pelas organizações
Opções de Resposta Respostas
Bizagi 23.33%
Bonita 1,67%
IBM Websphere 1.67%
INTALIO 3.33%
Oracle BPM 6.67%
Orquestra BPM 6.67%
Nenhuma 63.33%
Fonte: Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócios realizada pela ABPMP.
Também foram questionados quais componentes das ferramentas são utilizados pelas
organizações conforme ilustrado na Figura 9 logo abaixo:
33
Figura 9 - Componentes das ferramentas mais utilizadas pelas organizações
Fonte: Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócios realizada pela ABPMP.
De acordo com a Revista BPM Brasil, a Pesquisa da ABPMP demonstra um espaço
crescente para a disseminação do BPM no estado do Rio Grande do Sul, aonde a utilização de
ferramentas de processos vem crescendo exponencialmente durante a aquisição de maturidade
e do desenvolvimento de diversas iniciativas de gerenciamento de processos. Cerca de 35%
dos profissionais que responderam a pesquisa, informaram que o BPM foi adotado em menos
de um ano pela organização onde trabalham, e que segundo a pesquisa, 62% dos profissionais
consideram que BPM é uma abordagem para a melhoria e gestão do desempenho
organizacional. Porém em algumas organizações ainda existe a falta de cultura e patrocino da
alta Administração para a execução do gerenciamento dos processos.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) do Rio de
Janeiro, realizou a implementação do BPM e a automação de seus processos com o intuito de
facilitar suas atividades diárias, eles possuíam problemas na realização das atividades, onde o
desempenho das mesmas não era totalmente seguro, na qual gerava problemas nas auditorias
realizadas por órgãos oficiais. Com a agregação das atividades, a automação proporcionou
com que atividades que eram desempenhadas por aproximadamente cinco dias, atualmente
são realizadas no período de quatro horas, sendo assim, reduziu significativamente o tempo de
conclusão das atividades. Este é um exemplo claro de alcance de um diferencial competitivo,
ou seja, reduzir o percentual de tempo de determinadas atividades. (OLIVEIRA, 2012)
34
Segundo Oliveira (apud TELHADO, 2012) a versatilidade do sistema BPMS, permitiu
com que fossem integradas todas as atividades e áreas da entidade, na qual agregou grandes
benefícios de acordo com o especialista do SEBRAE/RJ “Estamos criando históricos dos
clientes e gerando relatórios. Em se tratando especificamente de incidentes – que nos
permitem acompanhar a solução de problemas – temos atingido satisfação de 98%. Antes,
apesar de não estar formalmente registrado, dimensionamos que esse percentual girava em
torno de 85%. Nossa eficiência aumentou muito.”.
Perante este cenário, o mapeamento e automatização dos processos empresariais,
aproximam as pessoas de diferentes setores, proporcionam o aumento de produtividade, e
principalmente na assertividade dos passos a serem desempenhados, ocasionando em um
melhor tempo de resposta, e consequentemente agregando valor aos processos e aos serviços
prestados pela organização.
35
4. PROPOSTA METODOLÓGICA
Este trabalho caracteriza-se por uma pesquisa exploratória no qual proporciona
informações sobre um determinado assunto, permitindo a criação de hipóteses e a criação de
novos enfoques do tema proposto. Este tipo de pesquisa caracteriza-se pela pelo
desenvolvimento da pesquisa bibliográfica e a criação de um estudo de caso.
(DIEDRICH,2009)
Com o intuito de abranger o conhecimento adquirido na realização da pesquisa, a
prática será baseada no ciclo de atividades descrito no BPM CBOK, conforme detalhado no
capítulo 2 deste trabalho que consiste nas seguintes fases conforme Figura 10:
Figura 10 - Ciclo de Atividades do BPM
A aplicação deste trabalho tem o intuito de abordar um processo de Migrações,
praticado em uma empresa de Desenvolvimento de Sistemas. O processo de Migrações
consiste em atender os clientes da empresa que possuem necessidade de reinstalar o software
fornecido, ou seja, trocar de local de instalação os sistemas, realizar reparos e ajustes
necessários nos sistemas contratados.
Para a licitação dos requisitos e mapeamento do cenário atual do processo, deverá ser
realizado o método de entrevista coletiva e individual. Como parte da Análise e Planejamento,
36
será realizada uma reunião com a equipe envolvida para um esclarecimento geral do
funcionamento e das necessidades enfrentadas.
Para representar a etapa de Desenho e Modelagem, serão realizadas entrevistas
individuais com quatro participantes ao todo correspondendo um de cada setor que compõe o
processo. Realizar questionamentos de caráter exploratório com o intuito de compreender as
atividades desempenhadas durante a execução do processo atual e validar se a equipe possui o
conhecimento do processo de uma forma geral, consequentemente proporcionar o
conhecimento do processo em diferentes perspectivas possibilitando possíveis abordagens de
melhorias.
A entrevista com os envolvidos proporcionará insumos para a criação do processo
descritivo na qual tem como objetivo descrever passo-a-passo o processo utilizado pelos
colaboradores, servindo de documentação para estudo e de base para futuras melhorias. A
modelagem com o uso da notação BPMN tende a proporcionar a visualização e a assimilação
rápida do processo, na qual auxilia os envolvidos na orientação de suas atividades.
Com o intuito de identificar e oferecer melhorias, serão questionados quais as
dificuldades enfrentadas pelo processo atual, na qual possibilitará uma triagem das
necessidades que contribuirá com a etapa do refinamento do processo.
Com o intuito de expor os benefícios da modelagem de processos de negócio e
compreender a fase de Implantação realizando a automatização do processo, será feito o uso
de uma ferramenta BPMS chamado Bonita Studio da empresa Bonitasoft.
37
5. DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO
De acordo com o tema proposto na qual enfatiza os benefícios obtidos pelo
mapeamento de processos de negócio, serão descritas as atividades desempenhadas durante o
desenvolvimento e a aplicação prática deste trabalho.
5.1 Planejamento
Esta fase foi iniciada por meio de uma reunião realizada pelos envolvidos no processo,
incluindo gerentes de setores e colaboradores. A escolha da modelagem do processo de
migrações foi caracterizada como prioridade, devido a não padronização de recursos
utilizados para sua execução e também pela sua demanda no setor de atendimento ao cliente.
Também foi definido como padrão o uso da notação BPMN que consiste no padrão de
modelagem de processos, e os atores deste processo. Esta etapa tem o intuito de auxiliar na
objetividade e agilidade na organização dos atendimentos a serem realizados. Segue o
cronograma das atividades desempenhadas durante o desenvolvimento deste projeto,
conforme Tabela 3.
Tabela 3 - Cronograma de Atividades desempenhadas.
Atividade Período
Definição do Problema 1 semana
Planejamento 3 dias
Análise do Processo 2 semana e 4 dias
Desenho e modelagem do processo 2 semanas e 6 dias
Desenvolvimento e Implantação 5 semanas e 1 dia
Monitoramento e Controle 2 semanas e 1 dia
Refinamento 1 semana
Periodo Estimado: 15 semanas e 1 dia
Fonte: Autor (2013).
5.2 Análise do Processo
38
O objetivo da análise é compreender o escopo do processo e como é realizada sua
execução. Para a compreensão do processo, foram realizadas entrevistas com os
colaboradores chaves. Os questionamentos realizados durante as entrevistas com os
participantes, foram fundamentados para descobrir como cada colaborador executa suas
tarefas. Foram questionadas suas sequências de atividades, para que seu papel fosse descrito
de acordo com a realidade desempenhada em determinada tarefa. Também foi questionado até
onde iriam suas responsabilidades dentro deste cenário, incluindo documentos e sistemas
envolvidos para a realização do atendimento.
5.3 Desenho e modelagem do processo
Esta atividade procura descrever como o processo é realizado dentro da empresa,
incluindo sua documentação, definição dos atores envolvidos e a criação do diagrama do
processo estudado como pode ser interpretada no sentido horizontal na Figura 11.
39
Figura 11 - Modelo As Is - Modelo do Processo Atual
Neste processo existem três setores envolvidos, Suporte, Relacionamento com o
Cliente e Comercial. Com a realização das entrevistas e conhecimento das atividades de
40
ambos os setores, foi possível realizar a modelagem do processo atual conhecido por “as is”
que permitiu a criação da documentação do processo descritivo, onde é relatando todos os
passos necessários para a execução do processo. (APÊNDICE A).
5.4 Desenvolvimento e Implantação
O desenvolvimento desta atividade inclui a criação de procedimentos do fluxo de
trabalho conforme realizado no dia a dia em nível operacional, com base nos dados obtidos
nas fases anteriores foi possível adquirir um conjunto de especificações e regras do negócio.
O próximo passo realizado foi à criação de um fluxo procurando atender o modelo ideal
chamado “to be”, que pode ser visualizado na Figura 12.
Para a criação do modelo proposto, foi utiliza a ferramenta de BPM, conhecida como
Bonita Studio na versão Community 6.3, esta versão especificamente possui caráter Open
Source (Código Aberto).
A manipulação desta ferramenta no nível de automatização exige que o profissional
tenha conhecimentos do negócio do processo e suas iterações com o ambiente organizacional,
41
exigindo também conhecimentos técnicos a respeito das funcionalidades que se pretendem
agregar no projeto automatizado, como conexões com outros sistemas e outras fontes de
dados.
Após a modelagem do fluxo do processo, foram realizadas implementações do
processo para a automatização. O fluxo representado na Figura 12 retrata um fluxo
automatizado, na qual passou por validações de sequencias de fluxo, criação de formulários
“telas do aplicativo” na qual poderão ser inseridos os dados necessários para o funcionamento
da aplicação final.
Para exemplificar a criação de um formulário que posteriormente será transformada
em uma tela do sistema, poderá ser visualizada nas seguintes figuras.
O primeiro passo é iniciado pela escolha da tarefa a possuir um formulário conforme
ilustrado na Figura 13.
Figura 13 - Tarefa de inicio do processo
Posteriormente devem ser definidos os campos que servirão para o armazenamento
das informações de acordo com a necessidade visto na Figura 14.
Figura 14 - Campos que receberão os dados inseridos pelo usuário
42
A Figura 15 representa a criação do formulário que recebe os dados digitados pelo
usuário.
Figura 15 - Criação do Formulário de entrada de Dados
A Figura 16 representa o formulário criado com os campos o qual deverão ser
definidos tamanhos, fontes e validações para atender a necessidade e a consistência nos dados
informados pelos usuários.
Figura 16 - Tela de ajustes das entradas de dados
E por fim a Figura 17 representa o formulário em funcionamento no navegador web o
qual foi criado a partir das etapas citadas anteriormente.
43
Figura 17 - Formulário gerado com base nos passos anteriores
Para que fosse possível a visão do fluxo de execução do processo, foi identificada a
necessidade da criação de um relatório, o qual foi implementado, por meio da plataforma,
Jasport report, utilizando a ferramenta iReport, que permite a criação rápida de relatórios
suportando diversos meios de carregamento de dados e também é mantida pela comunidade
Open Source.
A implementação do relatório pelo iReport e o uso do servidor do Jasper como foi
mencionado, foi utilizada pelo fato de que a ferramenta de BPM utilizada pertence a uma
versão comunitária, a mesma não possui módulos de indicadores como nas versões pagas,
frente a este cenário, foi criado mecanismos de conexões com base de dados para que fosse
possível a manipulação e criação de relatórios que pudesse oferecer um indicador especifico,
para o gerenciamento do processo.
Para que fosse realizada a implantação do projeto na empresa em estudo, foi
necessária, a instalação do portal da Ferramenta de BPM, para que fosse realizada a instalação
do processo automatizado, sendo um ambiente que permite aos usuários do processo,
acessarem o mesmo e interagir com o sistema proposto por meio do navegador web,
permitindo o conceito de multi-plataforma, ou seja, a execução do processo desenvolvido
independe de periféricos, podendo ser acessada por qualquer dispositivo que possua um
navegador web.
44
Parte do processo de implantação teve a fase de treinamentos com as pessoas
envolvidas, permitindo o esclarecimento da manipulação da nova ferramenta de trabalho,
evidenciando seus benefícios e suas necessidades. A atividade também proporcionou com que
a equipe participante alinhasse seus conhecimentos a respeito de suas atividades de trabalho,
evidenciando o processo como um todo. Cada integrante teve a oportunidade de identificar
que não existem apenas tarefas isoladas, e sim que cada tarefa desempenhada, faz parte de um
conjunto de atividades que compõe o processo.
5.5 Monitoramento e Controle
O monitoramento atua constantemente, na identificação de melhorias, pelo fato de
estar relacionada com metas e valores buscados pela organização, possuindo métricas que
evidenciam as necessidades do processo. Conforme descrito no tópico anterior, foi realizada a
criação de um relatório, representado pela Figura 18.
Figura 18 - Relatório indicador de atendimentos por setor
Este relatório representa o status das atividades de cada setor envolvido no processo,
os números logo abaixo, representam a quantidade de atendimentos pendentes no setor.
O objetivo deste indicador é evidenciar em qual etapa do processo, se encontra o
atendimento, ou seja, cada participante executa suas atividades correspondentes, e de acordo
45
com o andamento deste processo, o atendimento é passado para o setor seguinte representado
por outra coluna do gráfico.
Estes indicadores, vão se atualizando e evidenciando a quantidade de atividades que
cada setor tem em pendência para realizar, oferecendo assim uma forma de visualizar e
mensurar o fluxo dos atendimentos, mostrando também a descoberta de possíveis gargalos no
processo, permitindo identificar possíveis melhorias que possam ser aplicadas.
5.6 Refinamento
Os atendimentos e chamados são realizados por sistemas mantidos pela empresa, mas
que não oferecem todos os indicadores necessários para a gestão especifica de cada processo.
Algumas das atividades realizadas no processo anterior, não foram abandonadas por
completo, mas sim passará por uma fase de adaptação e reestruturação para adequar-se ao
modelo proposto, e assim realizar novos ciclos de melhoria e constatações de novas
necessidades.
Conforme descrito no capítulo dois no tópico do Refinamento de Processos, esta é a
fase de avaliação do processo pós-implantação onde são realizas ajustes julgados necessários,
baseados na obtenção dos indicadores oferecidos.
Desta forma, foi criado o relatório citado no tópico anterior para que fosse obtida a
visão do fluxo de atendimentos, com base neste é possível prospectar futuras melhorias de
novos processos automatizados e a criação de novos relatórios que permita a gerência
tomarem decisões com base nos indicadores oferecidos.
46
6. ANÁLISE DOS DADOS
O objetivo do desenvolvimento deste trabalho é alcançar melhorias relevantes que
auxiliassem a empresa obter maior controle e desempenho a respeito de suas atividades.
O processo estava sendo realizado com diferentes ferramentas, incluindo repasses de
e-mails, Google Agenda, planilhas e o sistema de atendimentos utilizado pela organização, na
qual não adere por completo à necessidade de controle deste processo em estudo, e sim dos
demais atendimentos de suporte ao cliente.
Perante estas necessidades, procurou-se integras parte das ferramentas para que fosse
possível realizar a melhoria de desempenho do processo, onde foi escolhida como
metodologia de trabalho a adoção das fases do ciclo de processos do BPM. E com a
automatização do processo, procurou-se oferecer uma estrutura sistêmica, que facilitasse a
realização do trabalho e que fosse mantida a iteração entre os setores e repasses de
informações, alinhada com as necessidades das atividades desempenhadas pelo fluxo
proposto.
A realização da implantação do processo proporcionou aos envolvidos as seguintes
melhorias que podem ser visualizadas na Tabela 4.
47
Tabela 4 - Tabela de resultados alcançados
Processo Antes Agora
Migrações
Falta de documentação do processo. Criado o descritivo do processo.
Não era possível visualizar de forma clara
as atividades do processo.
Criado o fluxo do processo
utilizando a notação BPMN.
Repasse de atendimentos para os setores
por meio de e-mails.
Processo automatizado, com
repasses automáticos de tarefas
para os devidos setores do
processo. Eram esquecidas informações na hora de
repassar o atendimento.
Formulários com campos
obrigatórios.
Não era possível mensurar o volume de
atendimentos executados no mesmo
período.
Relatório com indicador da
relação de pendências do
processo.
Quando o gerente responsável estava fora
do ambiente da empresa, ele necessitava
procurar os dados entre os e-mails para
que fosse dada sequência ao processo.
Acesso multi-plataforma, desde
que o equipamento possua um
navegador web. É possível acessar
o sistema por meio de
Smartphones e Tablets.
Não possuía.
Centralização dos atendimentos.
Cada usuário tem em sua tela suas
respectivas atividades a serem
cumpridas.
Fonte: Autor (2013).
Com os resultados obtidos pela implantação do novo modelo do processo, ficou
evidente a simplificação do processo e a criação de novas oportunidades para o gerenciamento
do processo.
48
7. CONCLUSÃO
Com base na pesquisa e prática realizada, ficou evidente que é possível uma
organização alcançar seu diferencial competitivo e agregar valor ao negócio por meio da
realização do mapeamento dos processos, na qual proporciona a reavaliação e reestruturação
das atividades desempenhadas pela empresa.
Também está evidenciado que automação do processo, permitiu com que as pessoas
tirem proveito da tecnologia a seu favor, convergindo e simplificando diversas atividades
realizadas em sistemas distintos, possibilitando o controle e a integração dos demais
processos, abrindo assim possibilidades para novos meios de controle e obtenção de
indicadores das atividades necessárias para a tomada de decisão.
Este tipo de melhoria permite ganhos significativos no ambiente de trabalho, incluindo
equipes integradas e a melhoria de recursos como tempo e número de atividades que vão
refletir na qualidade e na entrega dos produtos e serviços.
Com base na opinião de Cruz (2012), para que exista qualquer mudança no ambiente
de trabalho, é necessário conquistar as pessoas para a prática do conhecimento cooperativo,
ou seja, para que exista a execução efetiva do processo, significa que o responsável por
fomentar a melhoria, deve conseguir vender a sua ideia aos envolvidos, salientando que as
novas implementações não são apenas mudanças e sim melhorias que agregarão as suas
atividades diárias. Este foi o primeiro dos desafios, convencer os colaboradores envolvidos da
empresa a respeito das melhorias na qual só tinham a agregar. A metodologia utilizada,
demostrou-se fácil para a compreensão dos praticantes mesmo com conhecimentos distintos.
Este trabalho possibilitou experiências que agregaram conhecimentos da área técnica e
de negócios permitindo a interação com diferentes áreas e setores da empresa, possibilitando a
visão geral de todos os setores, tomando o papel do Analista de Processos.
Com base nas atividades desempenhadas pode se realizar apontamentos de melhorias
deste projeto. Como futuras melhorias poderão ser integradas mais ferramentas utilizadas
atualmente, não necessitando acessar outro sistema para que o usuário insira os valores
necessários, mas sim descrever o atendimento em um ambiente integrado, com o uso da
ferramenta de BPM. Poderão ser criados alguns relatórios gerenciais que ofereçam
indicadores mais abrangentes, possibilitando a avaliação do desempenho dos participantes do
processo tanto por atendentes, empresas e atividades. Com o uso do modelo proposto, será
uma oportunidade para a implantação de novos processos que possam auxiliar no desempenho
e na produtividade da organização em estudo.
49
BIBLIOGRAFIA
ABPMP-Guia Para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de
Conhecimento (BPM CBOK). 2009. 2ª ed.
ABPMP Brasil. Sobre a ABPMP. Disponível em: <http://www.abpmp-
br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=49&Itemid=28>. Acesso em 27 out.
2013.
ABPMP Brasil. Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócios - 2013.
Disponível em: < http://revistabpmbrasil.com//wp-content/uploads/2013/06/Pesquisa-
Nacional-em-Gerenciamento-de-Processos-de-Negocios_RS.pdf>. Acesso em 16 nov. 2013.
BPM Brasil. Pesquisa da ABPM demonstra que há espaço para crescimento de BPM no
RS. Disponível em: < http://revistabpmbrasil.com/pesquisa-da-abpm-demonstra-que-ha-
espaco-para-crescimento-de-bpm-no-rs/>. Acesso em 17 nov. 2013.
BONITASOFT. Comparação de Produtos. 2013. Disponível em: <
http://br.bonitasoft.com/produtos/comparacao-de-produtos>. Acesso em 16 nov. 2013.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: Uma visão Holística/ Antonio Cury – 8. Ed. –
São Paulo: Atlas, 2012.
CAMPOS, André. Modelagem de Processos: Por quê? , jan.2013. Disponível em:
<http://www.tiespecialistas.com.br/2013/01/modelagem-de-processos-por-
que/#.UbE0a0CkqHg>. Acesso em: 6 jun. 2013.
CAMPOS, André. Modelagem de Processos: O que não devo fazer?, mar.2013. Disponível
em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2013/03/modelagem-de-processos-o-que-nao-devo-
fazer/#.UbNuRPmkqHg>. Acesso em: 8 jun. 2013.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos e Processos: Administrando Organizações por meio de
Processos de Negócios/ Tadeu Cruz. – 2. Ed. – São Paulo: Atlas, 2011.
D’ASCENÇÃO, Luiz. Organização Sistemas e Métodos: Análise, Redesenho e
Informatização de Processos Administrativos/ Luis Carlos M. D’Ascenção. São Paulo:
Atlas, 2011.
DIEDRICH, Marlei. Bê-a-Bá da metodologia de trabalhos acadêmicos e científicos: uma
orientação prática a alunos de graduação e pós graduação / Marlei Maria Diedrich. – 2.
Ed. – Passo Fundo: IMED, 2009.
FARIA, Marcelo. Gestão por Processos = (Conhecimento + Colaboração), dez. 2010.
Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2010/12/gestao-por-processos-gestao-do-
conhecimento-gestao-colaborativa/#.UZkRL7WkqHg>. Acesso em: 19 mai. 2013
MALTA, Rafaela A. Santos. BPM-Business Process Management: Metodologia
estratégica na gestão de negócios. 2010. 33f. Curso de Administração com habilitação em
gestão de Sistemas de Informação. Faculdade do Vale do Ipojuca, Caruaru, 2010.
50
Object Management Group. Disponível em: <http://www.bpmn.org/ >. Acesso em: 10 jun.
2013.
OLIVEIRA, Wallace. Dois anos de bons resultados para o SEBRAE/RJ com adoção de
BPM, out 2012. Disponível em:< http://www.profissionaisti.com.br/2012/10/dois-anos-de-
bons-resultados-para-o-sebraerj-com-adocao-de-bpm/>. Acesso em 27 out. 2013.
SOUZA, Pedro Miguel. Levantamento e Mapeamento do AS-IS: Uma Prática
Insustentável, abr. 2013. Disponível em:<
http://www.tiespecialistas.com.br/2013/04/levantamento-e-mapeamento-do-as-is-uma-pratica-
insustentavel/#.UapubkCkqHg>. Acesso em: 01 jun. 2013
VENKI Tecnologia. Mercado exige novas competências dos profissionais de TI, set. 2013.
Disponível em:< http://www.supravizio.com/Noticias/ArtMID/619/ArticleID/103/mercado-
novas-competencias-profissionais-TI.aspx>. Acesso em 25 out. 2013.
VENKI Tecnologia. Tecnologia e Negócios moldam um novo profissional para o
mercado: O Analista de Processos . 2013. Disponível em:<
http://www.supravizio.com/Noticias/ArticleID/82/ArtMID/619.aspx>. Acesso em 27 out.
2013.
WHITE, Stephen. Introduction to BPMN, mai. 2004. Disponível em:
<http://www.omg.org/bpmn/Documents/Introduction_to_BPMN.pdf>. Acesso em: 10 jun.
2013.
51
APÊNDICE A – PROCESSO DESCRITIVO AS-IS
Este processo descritivo visa especificar cada passo desempenhado pelos
envolvidos durante a execução do processo de migração.
PROCESSO DE MIGRAÇÃO
Existem dois subtipos de migrações os quais são listados abaixo:
Cliente solicita Migração: Nestes casos o cliente está operando normalmente com os
respectivos sistemas da empresa, então é verificada a agenda e definida uma data ideal para a
migração. Nesta situação o cliente deve no mínimo solicitar a migração dentro de 24 horas
antes do atendimento pretendido.
Migração Imediata: Nestes casos o cliente está impossibilitado de operar suas atividades
com os sistemas, então o mesmo terá atendimento prioritário para resolução de seus possíveis
problemas.
1° Etapa: Analista de Suporte (Migração)
Recebe o chamado do cliente e o mesmo pergunta quais as suas necessidades
procurando avaliar se o mesmo possui caráter de urgência. Em seguida é agendado com o
cliente a data e o horário da migração com base em sua agenda de atendimentos. Deve ser
enviada uma solicitação por e-mail para o setor de Relacionamento com o Cliente, contendo
as informações do atendimento. Quando o atendimento é de urgência o mesmo deve ser
executado antes da autorização do setor comercial.
2° Etapa: Relacionamento com o Cliente
Recebe e-mail com o pedido de migração do setor de Suporte. O profissional precisa
localizar e atualizar o histórico do cliente, procurando por migrações dos últimos 2 anos
utilizando a ferramenta de gerenciamento de atendimentos utilizada para o controle dos
52
atendimentos. Redigir um e-mail com as informações do cliente desde seu histórico e
soluções adquiridas e o motivo de atendimento, para que o setor comercial consiga avaliar se
o atendimento terá algum custo. A empresa parceira da mesma, também é informada da
situação.
3° Etapa: Setor Comercial
Recebe um e-mail com os dados do cliente que está solicitando atendimento, com base
nas informações apresentadas no histórico, será avaliado se o mesmo possuirá algum custo.
Deve ser encaminhado um e-mail para os envolvidos, ou seja, setor de relacionamento
com o cliente e setor de suporte responsável, informando se o atendimento terá algum custo
ou não.
Caso não tenha custo, será encaminhado um e-mail para os envolvidos, dando
ciência da autorização e continuidade do atendimento.
Caso nesta vez não tenha custo e terá na próxima o cliente deve ser informado e
assim o analista de suporte deve dar continuidade no processo.
Caso tenha custo, o analista aguarda para realizar o atendimento e o setor de
relacionamento entra em contato com o cliente para verificar se será autorizada a
migração.
Se o cliente não autorizar a migração, será rediscutida e avaliada novamente a
proposta com o setor Comercial.
4° Etapa: Analista de Suporte (Migração)
Recebe e-mail com os dados do cliente autorizando o atendimento. O analista entra em
contato com o cliente e da inicio ao atendimento. Em seguida solicita se o mesmo possui
backups (cópias dos arquivos de banco de dados, e arquivamentos, diretório do Banco de
Dado e diretório do Sistema). Caso tenha estes requisitos é conferido á consistência do
mesmo. Caso não tenha o backup deve ser realizado neste ato.
Em seguida deve ser verificada a disponibilidade dos computadores necessários e
solicitar acesso ao computador principal (servidor) de computadores, e verificar se existem os
pré-requisitos para instalar as soluções da empresa (verificar os hardwares e softwares
auxiliares para prosseguir nas instalações). Devem ser restaurados os backups para o novo
servidor, assim deve ser dado inicio a instalação dos sistemas com base nos dados do CRM.
53
Se estes dados estiverem incompletos ou desatualizados solicitar para o setor
financeiro conferir os contratos e verificar quais soluções devem ser instaladas.
Informações que devem ser claras durante a migração:
Tem computadores disponíveis;
Verificação dos Certificados Digitais e se possui backup dos mesmos;
Estrutura e topologias físicas do ambiente da empresa.
Na instalação deve ser verificado qual é o sistema operacional utilizado, se existem
divergências de permissões de acesso ao sistema operacional na qual muda a complexidade de
senhas. Também verificar a respeito da rede se possui permissões de acesso de usuários e
bloqueios.
Deixar claro ao cliente o funcionamento das soluções, quando possível é dado
treinamento ao cliente na data ou agendado o treinamento em uma nova data. Caso os testes
ocorram bem e no outro dia der algum problema, esta situação será considerada suporte na
qual o atendimento segue outra modalidade equiparada a essa.
Preencher documentação: Após a realização das atividades desempenhadas pelo
analista, antes de finalizar o atendimento devem ser preenchido os documentos, planilhas e
anotações referentes ao serviço prestado, como segue na lista abaixo:
1. Google Agenda;
2. No sistema de gestão de atendimentos, deve ser criado um chamado (atendimento),
será descrito as atividades a serem desempenhadas de forma resumida em uma
tarefa.
3. Depois deve ser acessado o Google docs onde existe uma planilha de atendimentos
semanais, onde deve ser adicionada a quantidade de atendimentos para aquele dia
da semana e para aquele respectivo produto.
![Faculdade Meridional IMED - IMED - Página Inicial BALDISSERA... · 2017-10-17 · CAPITALISMO: “ ...] enfatiza a ... 1 BOLTANSKI; Luc; CHIAPELLO, Ève. O novo espírito do capitalismo.](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5c61242309d3f20a6c8c9ee1/faculdade-meridional-imed-imed-pagina-inicial-baldissera-2017-10-17.jpg)
