FerramentasEstratégica

sLaboratório 1

Planejamento Estratégico 2016 – 2018

“A única forma de superar os concorrentes, é não mais tentar

superar os concorrentes.”_W. Chan Kim e Renée Mauborgne

A Estratégia do Oceano Azul2

Avaliar os aspectos do cenário interno e externo e seus desdobramentos

Estabelecer os direcionamentos macro da organização para o próximo período

Definir as iniciativas estratégicas prioritárias

Estabelecer os planos de ações relevantes

DESENHAR A ESTRATÉGIA 2016 - 2018PROPÓSITO DO ENCONTRO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ObjetivosPlanejamento Estratégico 2016 –

2018

3

Plano de ação

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

Diagnóstico interno

Forças e Fraquezas

Fatores críticos de sucesso

Diagnóstico Externo

Oportunidades e Ameaças

Análise da Concorrência

Intenção Estratégica

Iniciativas Estratégicas

Métricas / Indicadores

Modelo aplicadoPlanejamento Estratégico 2016 –

2018

4

Stakeholder-Analysis ─ Interesses e Expextativas

Interesses e Expectativas

Stakeholder

Conselho de Adm. ddd

Acionistas dddd

Empregadosdddd

Sociedade/ Governo dddd

Cliente dddd

Fornecedor dddd

Bancos / Credores ddddd

Entidades dddd

B.U. – xxxxx

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSECLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

Linha mestra de argumentação

B.U. – xxxxx

Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.

Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.

Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”

O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.

Análise de cenáriosPlanejamento Estratégico 2016–

2018

Macro Ambiente

Ambiente Operacional

Ambiente Interno

• Fatores tecnológicos• Fatores políticos

• Fatores econômicos• Fatores ecológicos

• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados mundiais

• Clientes

• Consumidor• Concorrentes

• Fornecedores• Comunidade

FUNÇÕES• Pesquisa e desenvolvimento

• Marketing/Vendas• Operações/Produção

• Administração

RECURSOS• Hardware

• Sistemas (Software)• Estrutura/Organização

• Dinheiro

Análise de cenáriosPlanejamento Estratégico 2016 –

2018

ANÁLISE SWOTA avaliação de cenário realizada através da matriz SWOT é uma das práticas mais aplicadas na gestão estratégica competitiva.

Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com os pontos fortes e pontos fracos mapeados no ambiente interno da organização..

Cenários – Leitura para o Business Planejamento Estratégico 2016 –

2018

9

SWOTPontos fortesPlanejamento Estratégico 2016 – 2018

10

SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx

PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão

SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx

PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão

SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx

PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão

SWOTPontos fracosPlanejamento Estratégico 2016 – 2018

14

SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx

PONTOS FRACOS Análise de

Risco TotalG U T + 

SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx

PONTOS FRACOS Análise de

Risco TotalG U T + 

SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx

PONTOS FRACOS Análise de

Risco TotalG U T + 

SWOTOportunidad

esPlanejamento Estratégico 2016 – 2018 18

OPORTUNIDADES

Prazo de retorno Perfil do resultado

Curto Médio Longo Baixo Médio Alto

SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx

OPORTUNIDADES

Prazo de retorno Perfil do resultado

Curto Médio Longo Baixo Médio Alto

SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx

OPORTUNIDADES

Prazo de retorno Perfil do resultado

Curto Médio Longo Baixo Médio Alto

SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx

SWOTAmeaças

Planejamento Estratégico 2016 – 2018 22

AmeaçasAnalise do Risco total

I P U T

SWOT - AmeaçasB.U. – xxxxx

AmeaçasAnalise do Risco total

I P U T

SWOT - Ameaças

B.U. – xxxxx

AmeaçasAnalise do Risco total

I P U T

SWOT - Ameaças

B.U. – xxxxx

Chances - Oportunidades

1.…2.…

Strength – P. Fortes

1.…2.…

Risks - Ameaças1.…2.…

Weaknesses – P. Fracos

1.…2.… 3.,4.;

Analise SWOTB.U. – xxxx

Top Five

Análise da Concorrênci

aPlanejamento Estratégico 2016 – 2018 27

NO.

CRITÉRIO(INTERVALO OBSERVADO)

CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS

COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIAPIOR IGUAL MELHOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 MARKET SHARE RELATIVO …

2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO …

3 CRIAÇÃO DE VALOR …

4 QUALIDADE …

5 CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE CUSTO …

6 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL …

7 MARKETING-KNOW-HOW …

8 POTENCIAL FINANCEIRO …

9 LOCALIZAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS …

10 EFICIÊNCIA DA GESTÃO …

AVALIAÇÃO GERAL …

Análise dos recursos internos - comparativo

Forças Competitivas – Análise de PortfolioB.U. – xxxx

NO.

CRITÉRIO(INTERVALO OBSERVADO)

CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS

COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIAPIOR IGUAL MELHOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 …

2 …

3 …

4 …

5 …

6 …

7 …

8 …

9 …

10 …

AVALIAÇÃO GERAL …

Análise dos recursos internos - comparativo

Forças Competitivas – Análise de PortfolioB.U. – xxxx

Análise da Satisfação do

ClientePlanejamento Estratégico 2016 – 2018

30

Em complemento à análise SWOT a equipe de planejamento efetuou uma análise dos atributos de valor para os clientes e do nível atual de atendimento a estes atributos.

Para esta análise foram considerados os Clientes pertencentes aos segmentos distintos:

CLIENTES OEM CLIENTES AM CLIENTES SERVIÇOS CLIENTES XXXX

Satisfação do clienteB.U. – xxxx

31

Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?

Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente

(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Preço

Qualidade do produto

Agilidade na solução dos problemas

Agilidade no atendimento

Política comercial

Relacionamento pessoal/profissional

Entregas

Pós vendas

Serviços

Customer Satisfaction Analysis

Mercado/ClienteB.U. – xxxxx

Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?

Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente

(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Customer Satisfaction Analysis

Mercado/ClienteB.U. – xxxxx

A ferramenta para chegar à Inovação de Valor é a Matriz de Avaliação de Valor, onde se inserem os atributos atuais de um setor, entendendo onde concorrentes estão investindo e o que os clientes estão recebendo.

Além das Matrizes de Valor para os Clientes OEM, Serviços e Etc as área de orientação interna da organização, como, RH e Manufatura também podem montar suas curvas, comparando sua performance atual com o perfil ideal.

MATRIZ DE VALOR

Matriz de ValorB.U. – xxxx

34

MATRIZ DE VALOR é a representação gráfica da performance relativa da empresa, produto, processo ou serviço com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.

Ferramentas e modelos de análise

Custos

Valor parao Comprador

Inovaçãode Valor

Busca simultânea de diferenciação e baixo custo

“Promover um salto

quântico no valor para

os clientes

e ao mesmo tempo...

Promover queda acentuada

na estrutura de

custos do setor”

INOVAÇÃO DE VALOR

A base da Estratégia do Oceano Azul

+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +

Matriz de Valor – VOCE x Concorrência

109 Muito alto

87 Alto

65 Médio

43 Baixo

21 Muito Baixo

0

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xxAtributo de valor

C

V

ConcorrênciaVOCE

B.U. – xxxx

+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +

Matriz de Valor – VOCE x Concorrência

109 Muito alto

87 Alto

65 Médio

43 Baixo

21 Muito Baixo

0

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xxAtributo de valor

C

V

ConcorrênciaVOCE

B.U. – xxxx

• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR

• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR

• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?AMPLIAR

• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR

THE FOUR ACTIONS MATRIX

Para estimular a busca por inovação de valor e a formulação de hipóteses estratégicas, a equipe de planejamento utilizou o modelo denominado Matriz de Quatro ações. Os resultados das iniciativas propostas pelos grupos de trabalho são apresentados nas páginas a seguir.

Inovação de valorB.U. – xxxx

39

REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR

REDUZIR

X

1ELEVAR

X

2ELIMINAR

X

3CRIAR

X

4

Matriz de 4 AçõesB.U. – xxxxx

REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR

REDUZIR

X

1ELEVAR

X

2ELIMINAR

X

3CRIAR

X

4

Matriz de 4 AçõesB.U. – xxxx

REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR

REDUZIR

X

1ELEVAR

X

2ELIMINAR

X

3CRIAR

X

4

Matriz de 4 AçõesB.U. – xxx

Meta − SMART

Critérios que não devem ser ignorados quando se estabelecer uma meta

S M A R TSpecific

A meta tem que ser especifica e descrita positivamente

Measurable

A meta tem que ser mensurável

Attainable

A meta tem ser alcançada com ações sustentáveis

Relevant

A meta tem que ter relevância com as diretrizes estratégicas

Time-bound

A meta tem que ter datas e períodos definidos

Indicadores

Metas Estratégicas Principais indicadores Frequência de Avaliação

Responsável pela Administração dos

DadosDestinatário do

Relatório

…

… … … …

… … … …

... … … …

… … … …

… … … …

… … … …

Balanced Scorecard

B.U. – xxxxx

5 Whys

What? Subject – Identify and describe the problem.

Why? Purpose – Identify known explanations contributing to the problem.

Where? Location – Where did the problem occur?

When? Timing – When did the problem start?

Who? People involved – Individuals associated with the problem.Identify customers who are complaining

2 Hows

How? Method – In what situation did the problem occur?

How much? Cost/ Impact – Quantify the extent of the problem.

• Enter your subheadline here

5W2H Approach (5 Whys, 2 Hows)

B.U. – xxxxx

1 Adaptar? How can this idea used as is? What are other uses or other ideas like this?

2 Modificar? Change of meaning, material, smell,color, form, shape, etc.?

3 Ampliar? Add any ingredient?Duplicate, multiply or exaggerate?

4 Minimizar? Split up? Take something out?

5 Substituir? Who else, where else or what else?Other material, process, place or approach?

6 Rearranjar? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns?

7 Reverter? Transpose positive and negative?Turn opposite or backward?

8 Combinar? Combine parts and ideas? How about blend?

Breaking Set (Adicionar novas ideias)

Técnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas às já existentes

B.U. – xxxxx

PPROBABILIDADE

IIMPACTO

UURGÊNCIA

TTENDÊNCIA

GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO

Há indícios?Há precedentes? Quanto é provável

que aconteça?

Quantoisto afeta

meu negócio?Qual o impacto nos resultados?

Quanto tempo tenho

para atuar?

De que forma o fator tende a evoluir?

Se eu nada fizera situação

melhora ou piora?

O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações.

Analise de risco

Matriz de Priorização - GUTNota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Tota

lPriorização

• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º• Baixo índice de recompra entre os

clientes5 4 4 13 1º

• Problemas disciplinares entre vendedores

3 2 3 8 3º

Priorize os problemas e ações Ferramenta de priorização