Laboratorio de Planejamento Estrategico

48
Ferramentas Estratégica s Laboratório 1

Transcript of Laboratorio de Planejamento Estrategico

Page 1: Laboratorio de Planejamento Estrategico

FerramentasEstratégica

sLaboratório 1

Page 2: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Planejamento Estratégico 2016 – 2018

“A única forma de superar os concorrentes, é não mais tentar

superar os concorrentes.”_W. Chan Kim e Renée Mauborgne

A Estratégia do Oceano Azul2

Page 3: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Avaliar os aspectos do cenário interno e externo e seus desdobramentos

Estabelecer os direcionamentos macro da organização para o próximo período

Definir as iniciativas estratégicas prioritárias

Estabelecer os planos de ações relevantes

DESENHAR A ESTRATÉGIA 2016 - 2018PROPÓSITO DO ENCONTRO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ObjetivosPlanejamento Estratégico 2016 –

2018

3

Page 4: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Plano de ação

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

Diagnóstico interno

Forças e Fraquezas

Fatores críticos de sucesso

Diagnóstico Externo

Oportunidades e Ameaças

Análise da Concorrência

Intenção Estratégica

Iniciativas Estratégicas

Métricas / Indicadores

Modelo aplicadoPlanejamento Estratégico 2016 –

2018

4

Page 5: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Stakeholder-Analysis ─ Interesses e Expextativas

Interesses e Expectativas

Stakeholder

Conselho de Adm. ddd

Acionistas dddd

Empregadosdddd

Sociedade/ Governo dddd

Cliente dddd

Fornecedor dddd

Bancos / Credores ddddd

Entidades dddd

B.U. – xxxxx

Page 6: Laboratorio de Planejamento Estrategico

MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSECLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

Linha mestra de argumentação

B.U. – xxxxx

Page 7: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.

Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.

Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”

O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.

Análise de cenáriosPlanejamento Estratégico 2016–

2018

Page 8: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Macro Ambiente

Ambiente Operacional

Ambiente Interno

• Fatores tecnológicos• Fatores políticos

• Fatores econômicos• Fatores ecológicos

• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados mundiais

• Clientes

• Consumidor• Concorrentes

• Fornecedores• Comunidade

FUNÇÕES• Pesquisa e desenvolvimento

• Marketing/Vendas• Operações/Produção

• Administração

RECURSOS• Hardware

• Sistemas (Software)• Estrutura/Organização

• Dinheiro

Análise de cenáriosPlanejamento Estratégico 2016 –

2018

Page 9: Laboratorio de Planejamento Estrategico

ANÁLISE SWOTA avaliação de cenário realizada através da matriz SWOT é uma das práticas mais aplicadas na gestão estratégica competitiva.

Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com os pontos fortes e pontos fracos mapeados no ambiente interno da organização..

Cenários – Leitura para o Business Planejamento Estratégico 2016 –

2018

9

Page 10: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOTPontos fortesPlanejamento Estratégico 2016 – 2018

10

Page 11: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx

PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão

Page 12: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx

PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão

Page 13: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOT – Pontos fortesB.U. – xxxxx

PONTOS FORTES Já é explorado?SimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNãoSimNão

Page 14: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOTPontos fracosPlanejamento Estratégico 2016 – 2018

14

Page 15: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx

PONTOS FRACOS Análise de

Risco TotalG U T + 

Page 16: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx

PONTOS FRACOS Análise de

Risco TotalG U T + 

Page 17: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOT – Pontos fracosB.U. – xxxxx

PONTOS FRACOS Análise de

Risco TotalG U T + 

Page 18: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOTOportunidad

esPlanejamento Estratégico 2016 – 2018 18

Page 19: Laboratorio de Planejamento Estrategico

OPORTUNIDADES

Prazo de retorno Perfil do resultado

Curto Médio Longo Baixo Médio Alto

SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx

Page 20: Laboratorio de Planejamento Estrategico

OPORTUNIDADES

Prazo de retorno Perfil do resultado

Curto Médio Longo Baixo Médio Alto

SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx

Page 21: Laboratorio de Planejamento Estrategico

OPORTUNIDADES

Prazo de retorno Perfil do resultado

Curto Médio Longo Baixo Médio Alto

SWOT - OportunidadesB.U. – xxxxx

Page 22: Laboratorio de Planejamento Estrategico

SWOTAmeaças

Planejamento Estratégico 2016 – 2018 22

Page 23: Laboratorio de Planejamento Estrategico

AmeaçasAnalise do Risco total

I P U T

SWOT - AmeaçasB.U. – xxxxx

Page 24: Laboratorio de Planejamento Estrategico

AmeaçasAnalise do Risco total

I P U T

SWOT - Ameaças

B.U. – xxxxx

Page 25: Laboratorio de Planejamento Estrategico

AmeaçasAnalise do Risco total

I P U T

SWOT - Ameaças

B.U. – xxxxx

Page 26: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Chances - Oportunidades

1.…2.…

Strength – P. Fortes

1.…2.…

Risks - Ameaças1.…2.…

Weaknesses – P. Fracos

1.…2.… 3.,4.;

Analise SWOTB.U. – xxxx

Top Five

Page 27: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Análise da Concorrênci

aPlanejamento Estratégico 2016 – 2018 27

Page 28: Laboratorio de Planejamento Estrategico

NO.

CRITÉRIO(INTERVALO OBSERVADO)

CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS

COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIAPIOR IGUAL MELHOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 MARKET SHARE RELATIVO …

2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO …

3 CRIAÇÃO DE VALOR …

4 QUALIDADE …

5 CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE CUSTO …

6 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL …

7 MARKETING-KNOW-HOW …

8 POTENCIAL FINANCEIRO …

9 LOCALIZAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS …

10 EFICIÊNCIA DA GESTÃO …

AVALIAÇÃO GERAL …

Análise dos recursos internos - comparativo

Forças Competitivas – Análise de PortfolioB.U. – xxxx

Page 29: Laboratorio de Planejamento Estrategico

NO.

CRITÉRIO(INTERVALO OBSERVADO)

CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS

COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIAPIOR IGUAL MELHOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 …

2 …

3 …

4 …

5 …

6 …

7 …

8 …

9 …

10 …

AVALIAÇÃO GERAL …

Análise dos recursos internos - comparativo

Forças Competitivas – Análise de PortfolioB.U. – xxxx

Page 30: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Análise da Satisfação do

ClientePlanejamento Estratégico 2016 – 2018

30

Page 31: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Em complemento à análise SWOT a equipe de planejamento efetuou uma análise dos atributos de valor para os clientes e do nível atual de atendimento a estes atributos.

Para esta análise foram considerados os Clientes pertencentes aos segmentos distintos:

CLIENTES OEM CLIENTES AM CLIENTES SERVIÇOS CLIENTES XXXX

Satisfação do clienteB.U. – xxxx

31

Page 32: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?

Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente

(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Preço

Qualidade do produto

Agilidade na solução dos problemas

Agilidade no atendimento

Política comercial

Relacionamento pessoal/profissional

Entregas

Pós vendas

Serviços

Customer Satisfaction Analysis

Mercado/ClienteB.U. – xxxxx

Page 33: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes?

Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente

(Sua percepção) Avaliação pelo Cliente1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Customer Satisfaction Analysis

Mercado/ClienteB.U. – xxxxx

Page 34: Laboratorio de Planejamento Estrategico

A ferramenta para chegar à Inovação de Valor é a Matriz de Avaliação de Valor, onde se inserem os atributos atuais de um setor, entendendo onde concorrentes estão investindo e o que os clientes estão recebendo.

Além das Matrizes de Valor para os Clientes OEM, Serviços e Etc as área de orientação interna da organização, como, RH e Manufatura também podem montar suas curvas, comparando sua performance atual com o perfil ideal.

MATRIZ DE VALOR

Matriz de ValorB.U. – xxxx

34

Page 35: Laboratorio de Planejamento Estrategico

MATRIZ DE VALOR é a representação gráfica da performance relativa da empresa, produto, processo ou serviço com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.

Ferramentas e modelos de análise

Page 36: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Custos

Valor parao Comprador

Inovaçãode Valor

Busca simultânea de diferenciação e baixo custo

“Promover um salto

quântico no valor para

os clientes

e ao mesmo tempo...

Promover queda acentuada

na estrutura de

custos do setor”

INOVAÇÃO DE VALOR

A base da Estratégia do Oceano Azul

Page 37: Laboratorio de Planejamento Estrategico

+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +

Matriz de Valor – VOCE x Concorrência

109 Muito alto

87 Alto

65 Médio

43 Baixo

21 Muito Baixo

0

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xxAtributo de valor

C

V

ConcorrênciaVOCE

B.U. – xxxx

Page 38: Laboratorio de Planejamento Estrategico

+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +

Matriz de Valor – VOCE x Concorrência

109 Muito alto

87 Alto

65 Médio

43 Baixo

21 Muito Baixo

0

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xxAtributo de valor

C

V

ConcorrênciaVOCE

B.U. – xxxx

Page 39: Laboratorio de Planejamento Estrategico

• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR

• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR

• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?AMPLIAR

• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR

THE FOUR ACTIONS MATRIX

Para estimular a busca por inovação de valor e a formulação de hipóteses estratégicas, a equipe de planejamento utilizou o modelo denominado Matriz de Quatro ações. Os resultados das iniciativas propostas pelos grupos de trabalho são apresentados nas páginas a seguir.

Inovação de valorB.U. – xxxx

39

Page 40: Laboratorio de Planejamento Estrategico

REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR

REDUZIR

X

1ELEVAR

X

2ELIMINAR

X

3CRIAR

X

4

Matriz de 4 AçõesB.U. – xxxxx

Page 41: Laboratorio de Planejamento Estrategico

REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR

REDUZIR

X

1ELEVAR

X

2ELIMINAR

X

3CRIAR

X

4

Matriz de 4 AçõesB.U. – xxxx

Page 42: Laboratorio de Planejamento Estrategico

REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR

REDUZIR

X

1ELEVAR

X

2ELIMINAR

X

3CRIAR

X

4

Matriz de 4 AçõesB.U. – xxx

Page 43: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Meta − SMART

Critérios que não devem ser ignorados quando se estabelecer uma meta

S M A R TSpecific

A meta tem que ser especifica e descrita positivamente

Measurable

A meta tem que ser mensurável

Attainable

A meta tem ser alcançada com ações sustentáveis

Relevant

A meta tem que ter relevância com as diretrizes estratégicas

Time-bound

A meta tem que ter datas e períodos definidos

Page 44: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Indicadores

Metas Estratégicas Principais indicadores Frequência de Avaliação

Responsável pela Administração dos

DadosDestinatário do

Relatório

… … … …

… … … …

... … … …

… … … …

… … … …

… … … …

Balanced Scorecard

B.U. – xxxxx

Page 45: Laboratorio de Planejamento Estrategico

5 Whys

What? Subject – Identify and describe the problem.

Why? Purpose – Identify known explanations contributing to the problem.

Where? Location – Where did the problem occur?

When? Timing – When did the problem start?

Who? People involved – Individuals associated with the problem.Identify customers who are complaining

2 Hows

How? Method – In what situation did the problem occur?

How much? Cost/ Impact – Quantify the extent of the problem.

• Enter your subheadline here

5W2H Approach (5 Whys, 2 Hows)

B.U. – xxxxx

Page 46: Laboratorio de Planejamento Estrategico

1 Adaptar? How can this idea used as is? What are other uses or other ideas like this?

2 Modificar? Change of meaning, material, smell,color, form, shape, etc.?

3 Ampliar? Add any ingredient?Duplicate, multiply or exaggerate?

4 Minimizar? Split up? Take something out?

5 Substituir? Who else, where else or what else?Other material, process, place or approach?

6 Rearranjar? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns?

7 Reverter? Transpose positive and negative?Turn opposite or backward?

8 Combinar? Combine parts and ideas? How about blend?

Breaking Set (Adicionar novas ideias)

Técnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas às já existentes

B.U. – xxxxx

Page 47: Laboratorio de Planejamento Estrategico

PPROBABILIDADE

IIMPACTO

UURGÊNCIA

TTENDÊNCIA

GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO

Há indícios?Há precedentes? Quanto é provável

que aconteça?

Quantoisto afeta

meu negócio?Qual o impacto nos resultados?

Quanto tempo tenho

para atuar?

De que forma o fator tende a evoluir?

Se eu nada fizera situação

melhora ou piora?

O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações.

Analise de risco

Page 48: Laboratorio de Planejamento Estrategico

Matriz de Priorização - GUTNota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Tota

lPriorização

• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º• Baixo índice de recompra entre os

clientes5 4 4 13 1º

• Problemas disciplinares entre vendedores

3 2 3 8 3º

Priorize os problemas e ações Ferramenta de priorização