matreial - planejamento estrategico

5/14/2018 matreial - planejamento estrategico - slidepdf.com

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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO EUSO DO BSC

PROF. DR. EDMAN ALTHEMAN



Page 1

IntençãoEstratégica

Declaraçãoda missão

Explicitaçãoda visão

Análise doAmbienteExterno

Análise doAmbiente

Interno

ElaboraçãoDa Linha

EstratégicaCompetências

essenciaisImplementação(Plano de Ação)

ControleE

Monitoria

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MODELO CONCEITUAL

Fatorescríticos

de sucesso



Page 2




Análise doAmbienteExterno

Análise doAmbiente

Interno




ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatorescríticos

de sucesso



Page 3

Intenção Estratégica

• A organização, por meio de seu mais alto staff , se

dispõe a planejar o futuro e a dar condições para queele aconteça

• Advém da percepção que a alta administraçãodesenvolve acerca da necessidade de se planejar porperíodos mais longos os assuntos essenciais aoadequado funcionamento da organização



Page 4




Análise do

AmbienteExterno

Análise doAmbiente

Interno




ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatorescríticos

de sucesso



Page 5

A Visão ou Perspectiva Básica daorganização nada mais é do que sua razãoser e estar; a definição da forma que a

empresa vai se colocar no mercado e nasociedade.

A Visão é a Personalidade da Empresa e dábase para a definição dos valores e filosofiasgerenciais.

VISAO



Page 6

VISÃO

• Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhõesde dólares em 2000

• Ford: democratizar o automóvel (1900)

• Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a

imagem negativa dos produtos japoneses (1950)

• Nike: derrotar Adidas (1960)

• Honda: nós vamos destruir a Yamaha (1970)

• Walt Disney: fazer as pessoas felizes



Page 7




Análise do

AmbienteExterno

Análise doAmbiente

Interno




ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatorescríticos

de sucesso



Page 8

A Missão ou Propósito Básico da organizaçãonada mais é do que sua razão de existir; o

objetivo geral que define a própria organização nomercado e na sociedade.

A Missão é a Identidade da Empresa.

A Missão define, em linhas gerais:Tipo de negócio (produtos e serviços).

Público Alvo (mercado e clientes).Contribuição esperada.Forma geral de atuação.

MISSAO



Page 9

MISSÃO

• Citibank"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável.“

• McDonald's

"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia,num ambiente limpo e agradável.“

• Localiza National"Oferecer soluções de transporte, através do aluguel decarros, buscando a excelência." (1989)



Page 10

A missão muda?

• IBM• Início 1950: computadores• Fim de 1950: processamento de dados• Início 1960: manipulação de informações• Fim de 1960: soluções de problemas de processamento de

dados

• Início 1970: minimização de riscos• Fim de 1970: desenvolvimento de alternativas• Década de 1980: otimização de negócios

• Início de 1990: desenvolvimento de novos negócios dasempresas• Final da década de 1990: soluções criativas e inovadoras

para as necessidades de informação dos clientes



Page 11

VALORES

• Sistema de princípios e crenças que influenciam asatitudes, percepções e padrões de comportamento dosindivíduos de uma organização, servindo de base para acriação de significados compartilhados.

• Princípios inegociáveis da organização• Manifestações deontológicas imutáveis• Ética• Responsabilidade social• Cidadania



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Análise do

AmbienteExterno

Análise doAmbiente

Interno


Estratégica

Competênciasessenciais

Implementação(Plano de Ação)

ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatores

críticosde sucesso



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•Análise PESTA

(Ambiente Político, Econômico, Sociológico,Tecnológico e Ambiental)

ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA



O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de

um setor da economia. Este modelo identifica umconjunto de cinco forças que afetam a competitividade,dentre as quais uma das forças está dentro do própriosetor e as demais são externas.

“a atratividade de um segmento ou mercado, medida

pelo retorno de longo prazo sobre o investimento deuma empresa média, depende, em grande parte, doscinco fatores que influenciam a lucratividade” (Aaker).

MODELO DAS CINCO FORÇAS DE MICHAEL PORTER



Page 15



Page 16

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

• Pode ser considerada a mais significativa das cincoforças”.

• Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade eagressividade dos concorrentes diretos. Quando sediz concorrente direto, referimo-nos a empresas quevendem o mesmo produto, num mesmo mercado quea organização em questão.

• Em situações de elevada rivalidade, os concorrentes

procuram ativamente captar clientes, as margens sãoesmagadas e a atuação centra-se em cortes de preçose descontos de quantidade



Page 17

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Para a maioria das indústrias, esse é o principaldeterminante da competitividade do mercado. Às vezes

rivais competem agressivamente, não só em relação aopreço do produto, como também a inovação, marketingetc.

• Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;• Taxa de crescimento da indústria;• Diversidade de concorrentes;• Complexidade e assimetria informacional;

• Nível de publicidade;• Grau de diferenciação dos produtos;• As barreiras à saída .



Page 18

BENS SUBSTITUTOS• Representam aqueles que não se constituem nos

mesmos produtos que o seu, mas atendem àmesma necessidade.

• Não competem com a mesma intensidade que osconcorrentes primários (mesmos produtos,mesmos mercados), mas ainda são relevantesExemplos: os sistemas de alarme eletrônico comosubstitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail comosubstituto dos Correios.

• Bens substitutos que mostram uma melhoria narelação custo/benefício, e quando os custos desubstituição para o cliente são mínimos, devem serobservados com atenção especial.



Page 19

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

• Pode ser traduzido como a capacidade de barganhados clientes para com as empresas do setor.

• Esta força competitiva tem a ver com o poder dedecisão dos compradores sobre os atributos doproduto, principalmente quanto a preço e qualidade.

Assim, os compradores têm poderes se:- As compras do setor são de grande volume;- Os produtos a serem comprados são padronizados, e semgrande diferenciação;

- As margens de lucro do setor são estreitas;- A opção de o próprio comprador fabricar o produto éfinanceiramente viável.



Page 20

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

• O poder de barganha dos fornecedores, apresentauma ótica semelhante à barganha dos

compradores, mas agora voltada ao fornecimentode insumos e serviços para a empresa.• Os fornecedores têm poder de barganhar quando:

- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;

- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo paratrocar de fornecedor é muito alto;- o setor de negócios em questão não tem representatividadeno faturamento deste fornecedor.



Page 21

BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES

• A ameaça da entrada de novos participantes dependedas barreiras existentes contra sua entrada, além do

poder de reação das organizações já estabelecidas.

• Estas barreiras são fatores que dificultam osurgimento de novas empresas para concorrerem em

determinado setor.



Page 22

BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES

• Seguem-se algumas das principais barreiras a seremanalisadas:- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes,

pois as empresas que já produzem grandes quantidades podemreduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar avender pouco para depois crescer, possuem desvantagem decustos;

- Capital Necessário: refere-se à necessidade de capital pararealizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É umdos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novasempresas em um setor;

- Acesso aos Canais de Distribuição: se os canais de vendaforem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverembem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores aschances de novas empresas ganharem espaço.



Page 23

Conceito de Cenário (indústria)

► São descrições de futuros possíveis e coerentes para umsistema, com apresentação da sua trajetória desde a situação

inicial até o horizonte de prospecção.

► Cenários não são previsões determinísticas.

►

“…um sistema internamente consistente da estrutura futura deuma indústria. Baseia-se em um conjunto de suposiçõesplausíveis sobre as incertezas importantes que poderiaminfluenciar a estrutura industrial, considerando as implicaçõespara a criação e sustentação da vantagem competitiva. O

conjunto completo de cenário, e não o mais provável, é entãoutilizado para projetar uma estratégia competitiva”.Porter (1992)



Page 24

Construção de cenários

► Determine o Período de abrangencia da análise

► Identifique os stakeholders (estrutura do setor) e as incertezascríticas

►

Defina um estado para cada incerteza crítica, dentro de um dadocenário.

► Cada cenário deverá ter um título e este deverá ser a combinação

de vários comportamentos das incertezas críticas.



Page 25

Exemplo: Construção de cenários para o setorde telefonia celular

1- ESTRUTURA DO SETOR (ANÁLISE DESTAKEHOLDERS) TELEFONIA CELULAR

► Reguladores

► Clientes► Provedores de conteúdo► Fornecedores de terminais

► Fornecedores de infra-estrutura► Colaboradores



Page 26

2-Incertezas críticas

► Economia brasileira► Ambiente regulatório► Tributos► Mercado► Preços dos serviços► Rentabilidade do setor

2- INCERTEZAS CRÍTICAS



Page 27

► Como evoluirá a economia brasileira?

► Haverá mudanças na carga tributária?

► Haverá entrada de novo player de porte mundial

no mercado brasileiro?

► Como evoluirá o ambiente regulatório brasileiro?

► Como será a aceitação do consumidor aos novosserviços/tecnologias?

INCERTEZAS CRÍTICAS



Page 28

INCERTEZAS CRÍTICAS

► Como evoluirá a economia brasileira e a renda disponívelpara o consumo nas classes C, D e E?

► Como evoluirá o ambiente regulatório brasileiro para

telefonia móvel celular?► Como será a aceitação dos usuários brasileiros frente as

novas tecnologias e serviços oferecidos?► Haverá a entrada de um novo player de porte mundial no

setor de telefonia móvel celular brasileiro?► Como evoluirá o preço global dos serviços de telefonia

móvel celular para os consumidores?► Como evoluirá a troca de operadoras pelos

consumidores?► Como evoluirá a rentabilidade do setor de telefonia móvel

celular no Brasil?



Page 29

3-TENDÊNCIAS

► Crescimento do setor de telefonia celular acima doPIB.

► Deslocamento do mercado de telefonia fixa para atelefonia móvel.

► Consolidação do setor.

► Penetração da tecnologia 3G.► Ampliação da cobertura geográfica da telefonia

celular no Brasil.►

Aparelhos celulares cada vez mais integrados efuncionais.► Telefonia celular como recurso de inclusão digital.

Á



Page 30

4- CENÁRIO “MAIS DO MESMO”

► Este cenário representa a ação da inércia. É um cenáriode continuidade, na qual a evolução das incertezascríticas do setor não apresenta mudanças significativasem relação ao estado atual.

► Em síntese, o Brasil cresce em patamares moderados,mas mantém seus principais problemas e gargalosestruturais. A ANATEL gradativamente perde poder e

autonomia, tornando cada vez mais demorados eincertos os ajustes necessários na regulação do setor. Acarga tributária permanece elevada, sofrendo umapequena redução mediante contrapartida negociada com

empresas. Surge um novo player de porte mundial nomercado brasileiro, através da aquisição da Oi-BrT. Arentabilidade do setor permanece estável, em patamaresmoderados, considerando a média mundial.



Page 31

CENÁRIO “NA CRISTA DA ONDA”

► Neste cenário a maior parte das incertezas evolui deforma positiva, trazendo mudanças importantes nosetor.

► Em síntese, o Brasil cresce de forma sustentável,conseguindo enfrentar com resultados significativosseus principais problemas e gargalos. A regulação do

setor torna-se ágil e eficiente, com atuação de umórgão regulador isento e transparente. A reformatributária contribui para uma moderada redução nacarga do setor, trazendo benefícios positivos. Surge

um novo player de porte mundial no mercadobrasileiro, através da aquisição de novas licenças. Arentabilidade do setor permanece crescente, empatamares elevados, considerando o seu histórico.



Page 32

CENÁRIO “SEM SERVIÇO”

► Neste cenário a maior parte das incertezas evolui deforma negativa ou representa a continuidade do estadoatual, trazendo mudanças importantes para o setor.

► Em síntese, a economia brasileira cresce pouco e deforma irregular. Há pouco ou nenhum esforçogovernamental no sentido de modernizar o setor, comconstantes ingerências sobre o órgão regulador. A

carga tributária permanece muito elevada, prejudicandoempresas e consumidores. O setor perde atratividade eos clientes não absorvem boa parte das novastecnologias. A rentabilidade do setor apresenta alta

volatilidade e baixos patamares, considerando a médiamundial e histórico. Não há entrada de um novo player.Não há redução dos preços dos serviços.




Page 33




Análise do

AmbienteExterno

Análise doAmbiente

Interno


Estratégica



ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatores

críticosde sucesso



Page 34

•Análise SWOT(Analysis of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and

Threats), ou(Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças)

ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA



Page 35

Cadeia de Valor da Empresa

Logísticadeentrada

Produçao Logísticade entrega

Vendas emarketing

Serviço

Infra-estrutura da empresa / finanças

Gestão de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Atividadesde suporte

Atividadesprimárias

Compras

Porter, 1986

Operações Marketing




Page 36




Análise do

AmbienteExterno

Análise doAmbienteInterno


Estratégica



ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatores

críticosde sucesso



Page 37

Competências Essenciais

► “Uma Competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologia isolada (...). A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais.”

► “Competências essenciais são o aprendizado coletivo da organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar correntes de tecnologia (...).”

C. K. Prahalad & Gary Hamel



Page 38

Competências Essenciais

As Competências Essenciais não são ativos .

As Competências Essenciais não são Vantagens Competitivas , mas sim as fontes dessas vantagens.

As Competências Essenciais podem ser Fatores Críticos de Sucesso , mas nem todo Fator Crítico de Sucesso éuma Competência Essencial.




Page 39




Análise do

AmbienteExterno



Estratégica



ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatores

críticosde sucesso



Page 40

Fatores Críticos de Sucesso

► Os FCS’s são um número limitado de condições queasseguram a consecução da Missão da organização. Sãoos aspectos chave nos quais as coisas tem que dar certopara obtenção dos resultados esperados.

► Os FCS’s não são diretamente gerenciáveis, não refletemo quê deve ser feito, nem como serão executadas asatividades. São condições a serem satisfeitas.




Page 41




Análise do

AmbienteExterno



Estratégica



ControleE

Monitoria


MODELO CONCEITUAL

Fatores

críticosde sucesso



Page 42

TIPOS BÁSICOS DEESTRATÉGIAS

-DIAGNÓSTICO-

INTERNOPREDOMINÂNCIA

DEPONTOS FRACOS

PREDOMINÂNCIADE

PONTOS FORTES

PREDOMINÂNCIA

DEAMEAÇAS

POSTURA ESTRATÉGICA DESOBREVIVÊNCIA

POSTURA ESTRATÉGICA DEMANUTENÇÃO

►REDUÇÃO DE CUSTOS►DESINVESTIMENTO►LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIO

►ESTABILIDADE►NICHO►ESPECIALIZAÇÃO

PREDOMINÂNCIADEOPORTUNIDADES

POSTURA ESTRATÉGICA DECRESCIMENTO

POSTURA ESTRATÉGICA DEDESENVOLVIMENTO

►INOVAÇÃO►INTERNACIONALIZAÇÃO►JOINT VENTURE

►EXPANSÃO

►DE MERCADO►DE PRODUTOS►FINANCEIRO►DE CAPACIDADE►DE ESTABILIDADE►DIVERSIFICAÇÃO

►HORIZONTAL►VERTICAL►CONCÊNTRICA►CONGLOMERADA►INTERNA►MISTA

E X T E R

N O

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS



Page 43 43


SOBREVIVÊNCIAMANUTENÇÃOCRESCIMENTODESENVOLVIMENTO

O EXECUTIVO PODERÁ ESCOLHER O TIPO QUE MAISSE ADEQUA À SUA CAPACITAÇÃO E OBJETIVOESTABELECIDO.

ELE DEVE CONSIDERAR QUE A ESCOLHA NORTEARÁSEU DESENVOLVIMENTO POR UM PERÍODO DE TEMPOQUE PODERÁ SER LONGO.




Page 44 44

PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

AMEAÇAS ESTRATÉGIA DESOBREVIVENCIA

ESTRATÉGIA DEMANUTENÇÃO

OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DECRESCIMENTO

ESTRATÉGIA DEDESENVOVIMENTO

A N Á L I S E

E X T E R N A

P R E D O M

I N A N T E

ANALISE INTERNA

PREDOMINANTE





Page 45

45


PONTOSFRACOS

PONTOS FORTES

AMEAÇAS ESTRATÉGIA DESOBREVIVENCIA

OPORTUNIDADES

A N Á L I S E

E X T E R N A

P R E D O M I N A N T E

ANALISE INTERNA

PREDOMINANTE




Page 46 46


PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

AMEAÇAS ESTRATÉGIA DEMANUTENÇÃO

OPORTUNIDADES

A N Á L I S E

E X T E R N A

P R E D O M

I N A N T E

ANALISE INTERNA

PREDOMINANTE




Page 47 47


PONTOS

FRACOS

PONTOSFORTES

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DECRESCIMENTO

A N Á L I S E

E X T E R N A

P R E D O M

I N A N T E

ANALISE INTERNA

PREDOMINANTE




Page 48 48

PONTOSFRACOS PONTOS FORTES

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DEDESENVOLVIMENTO

A N Á L I S E

E X T E R N A

P R E D O M

I N A N T E

ANALISE INTERNA

PREDOMINANTE

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES(3)



Page 49

Sistema de medição de desempenho um conjunto de medidasreferentes à totalidade da organização incluindo as suas partes, os seusprocessos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir ascaracterísticas do desempenho para cada nível gerencial interessado.

Objetivo de um sistema de medição de desempenho estabelecero grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como,da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informaçãoadequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivase/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES(3)

Adaptação de critérios para seleção dosbj ti t té i /f t íti d



Page 50

objetivos estratégicos/fatores críticos do sucesso

Critérios segundo USA-DoD

ser crítico para as metas estratégicas

indicado para monitorar resultados através do tempo

mostra processo de melhoria das metas

ter sensibilidade às mudanças

ser quantificável e mensurável

ter reconhecimento e aceitação

CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES(3)



Page 51

CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES( )

Prospectivos, indicando tendências futuras ;

Normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores ;

Estatisticamente confiáveis;Eqüitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles ;

Balanceados em termos quantitativos , permitindo múltiplas perspectivas ;

Apropriados a medir as características de modo adequado ;

Quantificáveis, podendo ser traduzidos em números, calculados, e comparados ;

Eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores ;

Abrangentes, podendo incorporar características significantes ;

Discriminatórios, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante .

Objetivos;

Imparciais;

BSC – Balanced Scorecard



Page 52


Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadasdiretamente à estratégia da empresa. Sua implementaçãoassegura a empresa o foco na execução da estratégia

traduzindo seus objetivos em termos operacionais.

Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir oconceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na HarvardBusiness Review (“The Balanced Scorecard— Measures thatDrive Performance”).

O Balanced Scorecardcomo uma estratégia para ação



Page 53

como uma estratégia para ação

Balanced

Scorecard

Comunicação e Integração

Comunicação e Educação

Integrando a premiação às medidas de performance

Clarificação e Tradução da

Visão e da EstratégiaObtendo o consenso

Feedback da Estratégia e

Aprendizagem

Facilitando o processo de revisão daestratégia

Planejamento e Fixação de

Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas

Alocando os recursos

Estabelecendo prazos

BSC: as 4 perspectivas



Page 54

Processos

Clientes

Mercados

Financeira

Aprendizagem

Crescimento

BSC




Page 55

Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendaspor funcionário e retorno do capital empregado;

Medidas sobre clientes, como satisfação, participação no clientee taxa de retenção;

Medidas internas, % de vendas de novos produtos; introduçãonovos produtos vs. Concorrência e tempo de colocação nomercado da nova geração de produtos; e

Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação defuncionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processosrealizados excepcionalmente.

Perspectiva Financeira



Page 56

Aumento e mix

de receitasMelhoria dos custos

e produtividade

Incremento na

utilização dos ativos

Benefícios

esperados

Redução dos riscos:

liquidez, crédito

e concentração

Perspectiva Cliente



Page 57

Participação de

mercado

Captação de novos

clientes, retenção

e satisfação

Rentabilidade

proporcionada

pelos clientes

Benefícios

esperados

Ambiente:

análise dos

competidores

Perspectiva Processos Internos



Page 58

Análise da inter-

relação com

departamentos

Processo de identifi-cação necessidades

dos clientes e servi-

ços pós vendas

Processo de

inovação e novos

produtos

Benefícios

esperados

Processo

de

operações

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento



Page 59

Avaliação da

capacidade

dos funcionários

Capacidade dos

Sistemas de

Informação

Motivação e

alinhamento com

as estratégias

Benefícios

esperados

Empowerment

Critérios para seleção deobjetivos estratégicos



Page 60

Critérios

Possíveis objetivosestratégicos/fatores críticos de

sucesso

C r í t i c o p ar a a

e s t r a t é gi a g er al

I n d i c a d o p ar a

m oni t or

ar r e s ul t a d o s

a t r av é

s d o t em p o

É q u a

n t i f i c á v el e

m en s ur á v el

S en si

b i l i d a d e à s

m u

d an ç a s

R e c onh e ci m en t o e

a c

ei t a ç ã o

P on t u a ç ã o

H i er a

r q ui z a ç ã o

PerspectivaFinanceira

objetivos estratégicos

Critérios para seleçãode objetivos estratégicos



Page 61

Critérios


sucesso

C r í t i c o p ar a a


I n d i c a d o p ar a

m oni t or ar r e s ul t a d o s

a t r av é

s d o t em p o

É q u a


m en s ur á v el

S en si

b i l i d a d e à s

m u

d an ç a s


a c

ei t a ç ã o

P on t u a ç ã o

H i er a

r q ui z a ç ã o

Aumentar o valor líquido dasmensalidades

9 9 9 3 9 7,3 6


de objetivos estratégicos

Critérios para seleçãode objetivos estratégicos



Page 62

Critérios


sucesso

C r í t i

c o p ar a a


I n d i c

a d o p ar a

m oni t or ar r e s ul t a d o s

a t r av é

s d o t em p o

É q u a


m en s ur á v el

S en si b i l i d a d e à s

m u

d an ç a s


a c

ei t a ç ã o

P on t u a ç ã o

H i er a

r q ui z a ç ã o

Aumentar o valor líquido dasmensalidades

7,3 6

Melhorar a lucratividade daUniversidade

7,8 2


Aumentar o market share 8,6 1

Otimizar os recursos financeiros 7,6 3

Gerenciar os riscos 7,5 4

Minimizar a capacidade ociosa e o

excesso de custos operacionais

7,4 5

de objetivos estratégicos

Mapa estratégicoUniversidades Particulares da Grande São Paulo



Page 63

Melhorar o clima e as

condições de trabalho das

pessoas

Melhorar a

performance dos

funcionários

Desenvolver um sistema deinformações que as forneça

em tempo hábil e de forma

balanceada para o staff de

frente acerca dos serviços

que estão sendo entreguesReter

funcionários

Melhorar o desempenho e a

titulação dos professores.

Investir na qualidade da

educação

Melhorar a

imagem da

Universidade

Otimizar o processo

ensino aprendizagem

Assegurar que osalunos aprendam e se

desenvolvam

Melhorar a

satisfação dos

alunos

Aumentar o

market share

Aumentar a

visibilidade da

Universidade

Aumentar a demanda

pelos cursos

ofertados

Melhorar a

lucratividade da

Universidade

Minimizar a

capacidade ociosa e

custos operacionais

Aumentar o

valor líquido da

mensalidade

Gerenciar os

riscos

Otimizar os

recursos

financeiros

Estimular odesenvolvimento das

competências dos

colaboradores

Reter alunos

Financeira

Comunidade

Processos

Cresc. e Aprend.

Critérios para seleção dos indicadores



Page 64

Objetivo Indicador

1

pr o s p e c t i v o

2 o b

j e t i v o / i m p ar ci al

3

n or m al i z a d o

4 c onf i á v el

5 e q ui t a t i v o

6

vi á v el ( c u s t o )

7 b al an c e a d o

8 a pr o pr i a d o

9

q u an t f i c á v el

1 0 ef i ci en t e

1

1 a b r an g en t e

1 2

d i s cr i mi n a t ó r i o

T o t al

P o si ç ã o

Aumentar alucratividade dosclientes

47.Lucratividade dos clientes 4,0 6

Aumentar aparticipação nomercado

49.Participação de mercado 6,5 1

Objetivo IndicadorP o si ç

H i er ar á r

E x e q ü i b i

C u s t o d e o b t

d a d o

M é d i a g e o



Page 65

ç ã o

r q ui c a

il i d a d e

t en ç ã o d o s

o s

om é

t r i c a

Aumentar o valor líquido da mensalidade 3.Receita com mensalidades/alunos(“ticket líquido”)

4

Melhorar a lucratividade da instituição 10.EBITDA absoluto11.EBITDA relativo14.Valor médio obtido da mensalidade

3,33,94,3

Aumentar o market share 15.Ìndice de participação de mercado (%de Mkt share 16.Número de entrantes

20.Taxa de evasão no semestre

3,93,4

3,6

Otimização dos recursos financeiros 24.Lucro sobre ativos (return on assets =>ROA)25.Fluxo de caixa/ativos

3,43,6

Manter as taxas escolares tão baixasquanto possível 26.Mensalidades/custos do ensino 3,6

Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos29.Evasão

3,6

Minimizar capacidade ociosa e excesso

de custos operacionais

33.Custo de ensino/aluno

34.Custo de administração/aluno

3,6

2,5

Drill-Down dos indicadores



Page 66

Objetivo Indicador Especificação

Investir naqualidade daeducação

Pesquisa de opinião e deimagem da Universidade coma comunidade externa einterna

Detalhamento: painel de opiniões acerca daUniversidade e de assuntos de educação juntoa professores, coordenadores, diretores,alunos e pessoal administrativo

Métrica: Escala de atitudes a ser definida

Responsável: Diretoria Acadêmica

Abrangência: Curso

Periodicidade: Semestral

Critério: Média

Formato: (sem formatação)

BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS



Page 67

Institucionalizar Orçamento Pluri Anual

Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos

Financeiros e EconômicosMaximizar a Utilização de

Ativos

Implementar Programas deQualidade de Vida

Desenvolver Competênciase Habilidades

Disseminar e Atualizar os Valores eDiretrizes Organizacionais

Otimizar os Sistema deInformação

Adequar a Estrutura de Sistemade Informação

RemunerarCompetitivamente

Reter Funcionários

Desenvolver ParceriasImplementar Processos de

InovaçãoAprimorar os Processos de

Sistema de Informação

Minimizar os Riscos de NãoConformidades

Garantir a Implementação do Processo Produtivo

Satisfazer as Necessidadesdo Cliente

Assegurar a Confiança naMarca

Estabelecer Relacionamentos Duradouros

Fazer BenchmarkingEstruturado

Crescimento eAprendizagem

Processos

Clientes

Financeira

Contribuir para o Desenvolvimento Social Sociedade

BSC PARA ONG’S



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Institucionalizar Orçamento Pluri Anual

Otimizar GastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos

Financeiros e Econômicos

Maximizar a Utilização de

Ativos

Implementar Programas deQualidade de Vida

Desenvolver Competênciase Habilidades

Disseminar e Atualizar os Valores eDiretrizes Organizacionais

Otimizar os Sistema deInformação

Adequar a Estrutura de Sistemade Informação

RemunerarCompetitivamente

Reter Funcionários

Desenvolver ParceriasImplementar Processos de

InovaçãoAprimorar os Processos de

Sistema de Informação

Minimizar os Riscos de NãoConformidades

Garantir a Implementação do Processo Produtivo

Satisfazer as Necessidadesdo Cliente

Assegurar a Confiança naMarca

Estabelecer Relacionamentos Duradouros

Fazer BenchmarkingEstruturado

Econômica

Crescimento eAprendizagem

Processos

Clientes

EXEMPLO:BSC APLICADO NA ESCOLA POLITÉCNICA DA USP(6)



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Objetivo Indicadores1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.).2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunosde todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipoMapcom)

4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais(Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança).5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceirosgovernamentais

6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros

empresariais (avaliação também do engenheiro formado)

8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceirosda rede de relacionamento

1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.)

Definição Médi d l ifi ã d lh E l d E h i d P í l b d ídi



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Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por mídia

com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional

Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para asengenharias relacionadasPós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas deengenharia

Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5)pos: Capes - nota (0 a 7)

Periodicidade grad: anualpos: trianual

Fonte grad: Publicação Abrilpos: CAPES

Disponibilidade Disponível

Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia



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Metas:

5 estrelas em todos ranking desde 2005

Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante)

Metas2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015

15,1 15 13,3 17 20 50 90

Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



Page 72

1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise deindústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

2- PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 5. ed.,

1985.

3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos dedesempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC,2002.

4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: BalancedScorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Boston: HarvardBusiness School Press, Sep. 1996c.

6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015:construção do BSC.<www.usp.br/poli>. Acesso em out. 2008.



Page 73

Obrigado !

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