Planejamento Estrategico BSC

7/28/2019 Planejamento Estrategico BSC

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Planejamento Estratgico

BSC

Edman Altheman


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Processos de Planejamento Estratgico

Desenvolvimento do PlanejamentoEstratgico

Desenvolvimento do Plano de Aes

Construo do Mapa Estratgico

Construo do Balanced Scorecard


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Planejamento Estratgico


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4

Inteno

Estratgica

Declarao

da misso

Explicitao

da viso

Anlise do

Ambiente

Externo

Anlise do

Ambiente

Interno

Fixao

Da

Estratgia

Elaborao

Da Linha

Estratgica

Implementao

(Plano de Ao)

Controle

E

Monitoria

PLANEJAMENTO ESTRATGICO - MODELO CONCEITUAL


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5

As Organizaes e Seus Ambientes

Atividades de

Transformao e

Interao

Produtos

ou

Servios

Recursos

Feedback

Ambiente

FornecedoresrgosPblicos

Mercado deTrabalhoInstituies

Financeiras

Sindicatos

Concorrentes

Var iveis

Scio-culturais

Var iveis

Econmicas

Var iveis

Poltico-Legais

Var iveisTecnolgicas


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6

Inteno Estratgica

Advm da percepo que a altaadministrao desenvolve acerca danecessidade de se planejar por perodos

mais longos os assuntos essenciais aoadequado funcionamento da organizao


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Misso A Misso ou Propsito Bsico da organizao nada

mais do que sua razo de existir; o objetivo geralque define a prpria organizao no mercado e nasociedade.

A Misso a Identidade da Empresa. Ela definequem sou, onde sou, para quem sou, comopretendo ser visto.

A Misso define, em linhas gerais:

Tipo de negcio (produtos e servios). Pblico Alvo (mercado e clientes). Contribuio esperada. Forma geral de atuao.


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Viso

A Viso ou Perspectiva Bsica daorganizao nada mais do que sua razo

ser e estar; a definio da forma que aempresa vai se colocar no mercado e nasociedade.

A Viso a Personalidade da Empresa e d

base para a definio dos valores e filosofiasgerenciais.


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Valores

Sistema de princpios e crenas que influenciam asatitudes, percepes e padres de comportamento dosindivduos de uma organizao, servindo de base para a

criao de significados compartilhados.


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Objetivos e Metas

Determinar objetivos determinar formas de atuaodentro da empresa e do mercado a partir dadefinio de aes desejadas e esperadas. Assim,pode-se determinar, por exemplo, Em que mercadospretendemos atuar, para que Pblico-alvo, o que

pretendemos como expanso do mercado, comoqueremos participar do mercado, como queremosser vistos pelo pblico etc.

Os objetivos podem ser gerais e especficos (dandocompetncia para alcanar os gerais).

Determinar metas determinar objetivos especficosa longo prazo, levando-no necessariamente asempre passar por momentos de avaliao.


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Anlise de Potencial Mercadolgico

Anlise PESTA (ambiente Poltico,Econmico, Sociolgico, Tecnolgico e

Ambiental)

A Anlise de Potencial Mercadolgicotambm conhecida como Anlise SWOT

(Analysis of Strenghts, Weaknesses,Opportunities and Threats), ou AnliseFFOA (Pontos Fortes, Pontos Fracos,Oportunidades e Ameaas)


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A Anlise de Potencial Mercadolgico(SWOT / FFOA / FOFA) dividida em doismomentos:

1) Anlise de Potencial de Produo => que observa omicroambiente, identificando pontos fortes e pontosfracos da empresa.

2) Anlise de Potencial de Mercado => que observa omacroambiente, identificando oportunidades e

ameaas mercadolgicas.


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A partir da Anlise de Potencial deProduo (FF) so definidas asCompetncias Essenciais.

A partir da Anlise de Potencial de Mercado(AO) so definidos os Fatores Crticos deSucesso.


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Competncias Essenciais

Uma Competncia um conjunto de habilidades e

tecn olo gias , e no uma nic a habil id ade e tecn olo gia isolada

(...). A in teg rao a marc a de au ten ti c id ade das

competncias essenciais.

Competncias essenciais so o aprendizado coletivo da

organ izao, esp ecialm ente com o co ordenar d iversas

hab il id ades de pro duo e in tegrar co rren tes de tecnolo gia

(...).C. K. Prahalad & Gary Hamel


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O que no so Competncias Essenciais

As Competncias Essenciais no so at ivos.

As Competncias Essenciais no so VantagensCompet i t ivas, mas sim as fontes dessas vantagens.

As Competncias Essenciais podem serFatores

Crticos de Sucesso, mas nem todo Fator Crtico deSucesso uma Competncia Essencial.


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Fatores Crticos de Sucesso

Os FCSs so um nmero limitado de condies que asseguram aconsecuo da Misso da organizao. So os aspectos chave nosquais as coisas tem que dar certo para obteno dos resultadosesperados.

Os FCSs no so diretamente gerenciveis, no refletem o qu deve

ser feito, nem como sero executadas as atividades. So condies a

serem satisfeitas. FCSs tpicos no contexto atual de negcios:

Indstria

Automobilstica

Alimentcia Seguros de Vida

Estilo Rede de Distribuidores Custos de Produo

Inovao em produtos eprocessos

DistribuioComunicao

Qualificao do PessoalComunicao InovadoraEstratgia de MarketingAgilidade


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Modelo de Formulao da Estratgia


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Entendimento do Negcio

Ramo do Negcio

M isso


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19

Entendimento do Negcio

Valores Empresariais

Viso


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20

Objetivos Corporativos

Mercado Em que mercados

pretendemos atuar?

Pblico-alvo?

Expanso do mercado? Participao?

ProdutosCom que produtos

atuaremos nosmercados acima?

Quais os resultados

esperados?


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Estrutura e

Processos

Tecnologia

Quais so as mudanas necessrias no Sistema Organizacional pararealizar a misso e atingir os objetivos de mercado e produtos,

considerando tanto a anlise interna como a anlise externa efetuada?


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Pessoas

Estilo Gerencial

Quais so as mudanas necessrias no Sistema Organizacional pararealizar a misso e atingir os objetivos de mercado e produtos,

considerando tanto a anlise interna como a anlise externa efetuada?


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Avaliao Interna

Sistemas Pontos Fortes Pontos Fracos

Estrutura e

Processos

Tecnologia

Pessoas

Estilo

Gerencial


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24

Avaliao Interna

1.

2.

3.

4.

5.

Competncias Essenciais


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Avaliao Externa

Macro-Ambiente

Variveis Tendncias Ameaas Oportunidades

Econmicas

Scio-

Culturais

Tecnolgi-

Cas

Poltico-Legais


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26

Avaliao Externa

Variveis Tendncias Ameaas Oportunidades

Clientes

Fornecedores

Concorrentes

Outros

Mercado


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27

Avaliao Externa

1.

2.

3.

4.

5.

Fatores Crticos de Sucesso


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Balanced Scorecard

BSC


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29

Retorno doInvestimento

Vendas Produtividade

Preo

Qualidade

Tempo

Funes

Imagem

Relaes

Marca Vender EntregarServioCliente

Core/StaffCompetncias

TecnologiaInfra-estrutura

Climap/Ao

Modelo econmicodo negcio

Proposta de Valorpor segmento de

Mercado

Cadeia de Valor

Mudana Crtica ouHabilitadores de valor

Entendendo os blocos bsicos da estratgia


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A execuo da estratgia

Menos de 10% das estratgias

efetivamente formuladas soefetivamente executadas

Fonte: Fortune


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O Balanced Scorecard como uma estratgia para ao

Balanced

Scorecard

Comunicao e IntegrandoComunicao e educaoDefinindo Objetivos

Integrando a premiao medidas de performance

Clarificar e TraduzirViso e a EstratgiaClarificando a visoObtendo o consenso

Feedback da Estratgia e AprendizagemCompartilhando a VisoProvendo Informaes sobre a estratgia

Facilitando o processo de reviso daestratgia

Planejamento e ObjetivosAlinhando iniciativas

estratgicasAlocando os recursosEstabelecendo prazos


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Por qu o negcio precisa de um Balanced Scorecard ?Por que no continuar usando s as medidas financeiras?

Um exemplo:Larry Brady, Presidente da FMC:

Como uma empresa altamente diversificada, a medio do

retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para ns.No final de cada ano ns premivamos os diretores das unidades

que atingiam as metas financeiras.Ns fizemos isso nos ltimos 20

anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para ns onde

crescer e como se preparar para o futuro. Ns tnhamos um alto

retorno do investimento mas pouco potencial para continuar

crescendo. E os nossos relatrios financeiros no eram claros sobre

os progressos de nossa estratgia de mdio e longo prazo.


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BSC Balanced Scorecard

O nome deste processo deriva de uma nova viso balanced demtricas de performance. Formaliza o processo de mensuraopermitindo os gerentes de toda a organizao trabalhar com osmesmos objetivos e processos.

Em seu livro, os autores recomendam 20 a 25 medidas comoindicadores da futura performance, segmentadas em quatrocategorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem eCrescimento.


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BSC Balanced ScorecardCinco medidas financeiras, como taxa de utilizao dos ativos, vendaspor funcionrio e retorno do capital empregado (ROCE);

Cinco medidas sobre clientes, como satisfao, participao no clientee taxa de reteno;

Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos;introduo novos produtos vs. concorrncia e time to market da nova

gerao de produtos; e

Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfao defuncionrios, % de sada de pessoas-chave e, % de processosrealizados excepcionalmente.


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Aumento e mixde receitas

Ferramentas: EVA, ABC, Dupont

Melhoria dos custose produtividade

Incremento nautilizao dos ativos

Benefciosesperados

Perspectiva Financeira

Reduo dos riscos:liquidez, crditoe concentrao


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Receita operacional

Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos

Valor agregado econmico (lucro operacional ps-tributao

menos custo de capital)

Crescimento de vendas, Crescimento de receita

Percentual de receita decorrente de novos produtos e servios

Lucratividade por produto / servio / cliente

Receita por funcionrio

Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual dototal de custos ou receitas.

Indicadores vinculados rea financeira


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Participao demercado

Ferramentas: Segmentao mercado, segmentao clientes, pesquisas e matrizprodutos x clientes,

Captao de novosclientes, reteno

e satisfao

Rentabilidadeproporcionadapelos clientes

Benefciosesperados

Perspectiva Cliente

Ambiente:anlise dos

competidores


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39

ndice de Reclamaes dos clientes

Grau de insatisfao dos clientes com a empresa

Durao do relacionamento com os clientes

Atividades de consultoria ao clienteCrosselling

Chamadas a clientes

Contatos eletrnicos com o cliente

Novas vendas

Durao mdia do relacionamento sobre a vida mdia do

produto

Indicadores vinculados ao Cliente


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40

% de fornecedores com certificao ISO

Vendas geradas por parceiros

% de novos produtos desenvolvidos com parceiros

Avaliar mix da base de clientes e sua composio

Quedas de preo

Esforo de venda em novos clientes

Satisfao da rede de distribuio

Canal de distribuio, produtividade e qualidadeCompromissos no cumpridos

Taxa de queixas dos Cliente

Indicadores vinculados ao Cliente


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41

Anlise da inter-relao com

departamentos

Ferramentas: Anlise de processos, racionalizao, automao, pesquisa dequalidade

Processo de identifi-cao necessidadesdos clientes e servi-

os ps vendas

Processo deinovao e novos

produtos

Benefciosesperados

Processode

operaes

Perspectiva Processos Internos


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42

Desvio do tempo de entrega.

Tempos dos Ciclos / Processo

Tempo mdio de resposta

Chamadas interrompidasTempo mdio para soluo de problemas

Capacidade total de produo sobre a capacidade internautilizada

Produtividade real vs projetadaCusto da Qualidade sobre custo total

Utilizao da capacidade de produo

Indicadores vinculados ao Processo


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Investimento em TI (sistemas e automao) sobre vendas

Custo do Capital

Taxa de no-conformidade

% do tempo investido em padronizar as operaes

Nmero de pagamentos automatizados

Disponibilidade de sistemas para gesto comercial

Nmero de informaes estratgicas no confiveis

Indicadores vinculados ao Processo


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44

Avaliao dacapacidade

dos funcionrios

Ferramentas: Inventrio de competncias, gap analisys, treinamento, valoresorganizao, cultura organizacional, estrutura

Capacidade dosSistemas deInformao

Motivao ealinhamento com

as estratgias

Benefciosesperados

Empowerment

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento


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Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas

% das vendas geradas por novos produtos

Oramento de Pesquisa e Desenvolvimento

Taxa de xito de projetos de desenvolvimento de novosprodutos

Grau de customizao de produtos

Nmero de horas em desenvolvimento de TI

Funcionrios com Graduao

ndice de Motivao

ndice de Liderana

Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem


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Promoes Internas

Nveis de Aprovao de Gastos

Numero de Funcionrios

Nmero de funcionrios temporrios sobre o totalndice de medio de sistemas de apoio a deciso

ndice de Empowerment

Numero de dias de treinamento

Clima OrganizacionalInvestimento em criatividade e aprendizagem

Disponibilidade de Informaes

Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem


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ROCE

LealdadeClientes

Entregascorretas

ProcessoProduo

ProcessoQualidade

PerfilFuncionrios

Finanas

Cliente

Processos de Negcios

Crescimento eAprendizagem


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Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntaschave

VisoeEstratgia

Para ter

sucessofinanceiro, qual

a nossa imagem

para os nossos

acionistas?

Para satisfazernossos acionistas

e clientes,que

processos

faremos

melhor?

Para cumprirnossa viso, qual

a nossa imagem

para os nossos

clientes?

Para cumprirnossa viso,

quais as

competncias

necessrias?


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Erro ao se estabelecer uma prioridade sobre que fatores devem ser levados em considerao

Erro ao pensar que algumas atividades da organizao no precisam ser estudadas/includas nosistema de medio

Conflitos entre gerentes/executivos

Falhas na entrega de informaes

Falhas no funcionamento das decises entre o sucesso de curto e longo prazo

Falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas

Falhas ao no desenvolver um perspectiva mltipla

Falhas ao agir como uma ferramenta que no comunica a estratgia do negcio

Falhas ao no servir como um processo dinmico e contnuo

Tipo de erros observados na implementao de um BSC


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Critrios

Possveis objetivosestratgicos/fatores crticos de

sucesso

Crtic

opara

a

estratgia

geral

Indic

adopara

monitorar

resulta

dosatrav

s

dotem

po

quan

tificv

el

e

men

surv

el

Sen

sibilid

ades

mudan

as

Reconh

ecim

en

toe

aceita

o

Pon

tuao

Hierarq

uiz

ao

Aumentar o valor lquido dasmensalidades

7,7 3

Melhorar a lucratividade daUniversidade

7,8 2

PerspectivaFinanceira

Aumentar o market share 8,6 1

Otimizar os recursos financeiros 7,6 4

Gerenciar os riscos 7,5 5

Minimizar a capacidade ociosa e oexcesso de custos operacionais

7,4 6

Critrios para seleo de objetivos estratgicos

Mapa estratgico - Universidades particulares da Grande So Paulo


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51

Melhorar o clima e as

condies de trabalho das

pessoas

Melhorar a

performance dos

funcionrios

Desenvolver um sistema de

informaes que as fornea

em tempo hbil e de forma

balanceada para o staff de

frente acerca dos servios

que esto sendo entreguesReter

funcionrios

Melhorar o desempenho e a

titulao dos professores.

Investir na qualidade da

educao

Melhorar a

imagem da

Universidade

Otimizar o processo

ensino aprendizagem

Assegurar que os

alunos aprendam e se

desenvolvam

Melhorar a

satisfao dosalunos

Aumentar o

market share

Aumentar a

visibilidade daUniversidade

Aumentar a demanda

pelos cursosofertados

Melhorar a

lucratividade da

Universidade

Minimizar a

capacidade ociosa ecustos operacionais

Aumentar o

valor lquido damensalidade

Gerenciar os

riscos

Otimizar os

recursosfinanceiros

Estimular o

desenvolvimento das

competncias dos

colaboradores

Reter alunos

p g p

Financeira

Comunidade

Processos

Cresc. e Aprend.


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52

Objetivo Indicador

1pro

spectiv

o

2objetivo/impa

rcial

3n

orm

aliz

ad

o

4

confiv

e

l

5eqita

tivo

6viv

el

(custo)

7balan

cead

o

8apro

pria

d

o

9quan

tficv

el

10eficien

te

11

abran

gen

te

12

dis

crimin

at

rio

Total

Posi

o

Aumentar alucratividadedos clientes

47.Lucratividade dosclientes

4,0 6

Aumentar aparticipao nomercado

49.Participao de mercado 6,5 1

Critrios para seleo dos indicadores

Objetivo Indicador H

Ex

Custd

Md


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53

Posi

o

ierarrq

uic

a

xeqibilid

ade

todeobten

o

dosdados

dia

geom

trica

Aumentar o valor lquido damensalidade

3.Receita com mensalidades/alunos(ticket lquido)

4

Melhorar a lucratividade da instituio 10.EBITDA absoluto11.EBITDA relativo14.Valor mdio obtido da mensalidade

3,33,94,3

Aumentar o market share 15.ndice de participao de mercado(% de Mkt share 16.Nmero deentrantes20.Taxa de evaso no semestre

3,93,43,6

Otimizao dos recursos financeiros 24.Lucro sobre ativos (return on assets=> ROA)25.Fluxo de caixa/ativos

3,43,6

Manter as taxas escolares to baixasquanto possvel

26.Mensalidades/custos do ensino 3,6

Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos29.Evaso

3,6

Minimizar capacidade ociosa e

excesso de custos operacionais

33.Custo de ensino/aluno

34.Custo de administrao/aluno

3,6

2,5


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Objetivo Indicador Especificao

Investir naqualidade daeducao

Pesquisa de opinio e de imagemda Universidade com acomunidade externa e interna

Detalhamento: painel de opinies acerca daUniversidade e de assuntos de educao junto aprofessores, coordenadores, diretores, alunos e

pessoal administrativo

Mtrica: Escala de atitudes a ser definida

Responsvel: Diretoria Acadmica

Abrangncia: Curso

Periodicidade: Semestral

Critrio: Mdia

Formato: (sem formatao)

Drill-Down dos indicadores

BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS


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55

Institucionalizar Oramento Pluri Anual

OtimizarGastosAumentar a Receita Minimizar RiscosFinanceiros e Econmicos

Maximizar a Utilizao deAtivos

Implementar Programas deQualidade de Vida

Desenvolver Competnciase Habilidades

Disseminar e Atualizar os Valores eDiretrizes Organizacionais

Otimizar os Sistema deInformao

Adequar a Estrutura de Sistemade Informao

RemunerarCompetitivamente

Reter Funcionrios

Desenvolver ParceriasImplementar Processos de

InovaoAprimorar os Processos de

Sistema de Informao

Minimizar os Riscos de NoConformidades

Garantir a Implementao do Processo Produtivo

Satisfazer as Necessidades

do Cliente

Assegurar a Confiana naMarca

Estabelecer Relacionamentos Duradouros

Fazer Benchmarking

Estruturado


Processos

Clientes

Financeira

BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS

BSC PARA EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS


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Institucionalizar Oramento Pluri Anual

OtimizarGastosAumentar a ReceitaMinimizar Riscos

Financeiros e Econmicos

Maximizar a Utilizao de

Ativos

Implementar Programas deQualidade de Vida

Desenvolver Competnciase Habilidades

Disseminar e Atualizar os Valores e

Diretrizes Organizacionais

Otimizar os Sistema deInformao

Adequar a Estrutura de Sistemade Informao

RemunerarCompetitivamente

Reter Funcionrios

Desenvolver ParceriasImplementar Processos de

InovaoAprimorar os Processos de

Sistema de Informao

Minimizar os Riscos de NoConformidades

Garantir a Implementao do Processo Produtivo

Satisfazer as Necessidadesdo Cliente

Assegurar a Confiana naMarca

Estabelecer Relacionamentos Duradouros

Fazer BenchmarkingEstruturado

Contribuir para o Desenvolvimento Social

Econmica


Processos

Clientes

Sociedade


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AVALIAO DE

COORDENADORES


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58

Qualidadedos

Cursos

FormaoEmpreen-dedora

Potencia-lizao daEmprega-

blidade

Marca

Atributosdos servios Imagem

PROPOSIO DE VALOR PARA O CLIENTE


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