Organização, Sistemas e...

Organização, Sistemas

e Métodos

Universidade Federal de Santa Catarina

Pró-Reitoria de Ensino de Graduação

Departamento de Ensino de Graduação a Distância

Centro Sócio-Econômico

Departamento de Ciências da Administração

2011

2ª edição revisada e atualizada

Professor

Altamiro Damian Preve´

Copyright © 2011. Universidade Federal de Santa Catarina / Sistema UAB. Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, trans-

mitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, do autor.

1ª edição – 2009.

P44o Préve, Altamiro Damian

Organização, sistemas e métodos / Altamiro Damian Préve. – 2. ed.

rev. atual. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administra-ção/UFSC, 2011.

164p.

Inclui bibliografia

Curso de Graduação em Administração, Modalidade a Distância

ISBN: 978-85-7988-135-0

1. Organização e métodos. 2. Eficiência organizacional. 3. Adminis-

tração – Metodologia. 4. Educação a distância. I. Título.

CDU: 65

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTA DA REPÚBLICA – Dilma Vana Rousseff

MINISTRO DA EDUCAÇÃO – Fernando Haddad

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLÍTICAS EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Hélio Chaves Filho

COORDENADOR DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR – Jorge Almeida Guimarães

DIRETOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – João Carlos Teatini de Souza Clímaco

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR – Alvaro Toubes Prata

VICE-REITOR – Carlos Alberto Justo da Silva

PRÓ-REITORA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO – Yara Maria Rauh Muller

COORDENADOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Carlos Pinto

COORDENADOR UAB – Cícero Ricardo França Barbosa

CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO

DIRETOR – Ricardo José Araújo Oliveira

VICE-DIRETOR – Alexandre Marino Costa

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTO – Gilberto de Oliveira Moritz

SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO – Marcos Baptista Lopez Dalmau

COORDENADOR DE CURSO – Rogério da Silva Nunes

SUBCOORDENADOR DE CURSO – Sinésio Stefano Dubiela Ostroski

COMISSÃO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO

Alexandre Marino Costa (Presidente)Gilberto de Oliveira MoritzLuiz Salgado KlaesMarcos Baptista Lopez DalmauMaurício Fernandes Pereira

Raimundo Nonato de Oliveira Lima

COORDENADOR DE TUTORIA – Marilda Todescat

COORDENADOR DE POLOS – Luiz Salgado Klaes

SUBCOORDENADOR DE POLOS – Allan Augusto Platt

COORDENADOR ACADÊMICO – Irineu Manoel de Souza

COORDENADOR DE APOIO E ASSESSORAMENTO PEDAGÓGICO – Raimundo Nonato de Oliveira Lima

COORDENADOR FINANCEIRO – Alexandre Marino Costa

COORDENADOR DE AMBIENTE VIRTUAL DE ENSINO-APRENDIZAGEM (AVEA) – Mário de Souza Almeida

COORDENADOR EDITORIAL – Luís Moretto Neto

COMISSÃO EDITORIAL E DE REVISÃO – Alessandra de Linhares JacobsenMauricio Roque Serva de OliveiraPaulo Otolini GarridoClaudelino Martins Dias Junior

COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Denise Aparecida Bunn

DESIGN INSTRUCIONAL – Denise Aparecida Bunn

Patrícia Regina da Costa

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO – Annye Cristiny Tessaro

REVISÃO DE PORTUGUÊS – Patrícia Regina da Costa

Sergio Meira

ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO – Altamiro Damian Préve

POLOS DE APOIO PRESENCIAL

CRUZEIRO DO OESTE – PR

PREFEITO – Zeca Dirceu

COORDENADORA DE POLO – Maria Florinda Santos Risseto

CIDADE GAÚCHA – PR

PREFEITO – Vitor Manoel Alcobia Leitão

COORDENADORA DE POLO – Eliane da Silva Ribeiro

PARANAGUÁ – PR

PREFEITO – José Baka Filho

COORDENADORA DE POLO – Meire A. Xavier Nascimento

HULHA NEGRA – RS

PREFEITO – Carlos Renato Teixeira Machado

COORDENADORA DE POLO – Margarida de Souza Corrêa

JACUIZINHO – RS

PREFEITO – Diniz José Fernandes

COORDENADORA DE POLO – Jaqueline Konzen de Oliveira

TIO HUGO – RS

PREFEITO – Verno Aldair Muller

COORDENADORA DE POLO – Fabiane Kuhn

SEBERI – RS

PREFEITO – Marcelino Galvão Bueno Sobrinho

COORDENADORA DE POLO – Ana Lúcia Rodrigues Guterra

TAPEJARA – RS

PREFEITO – Seger Luiz Menegaz

COORDENADORA DE POLO – Loreci Maria Biasi

SÃO FRANCISCO DE PAULA – RS

PREFEITO – Décio Antônio Colla

COORDENADORA DE POLO – Maria Lúcia da Silva Teixeira

Apresentação

As disciplinas ofertadas no Curso de Graduação em Adminis-tração têm seu foco voltado para organizações privadas e/ou entida-des sem fins lucrativos, dentro de uma linha coerente com o conteúdorespectivo.

Ao levar em conta a área de Organização, Sistemas e Métodos(OSM) como uma disciplina deste curso, dois pontos foram conside-rados em sua estruturação e desenvolvimento. O primeiro é possibili-tar uma aproximação de assuntos tratados em fases já cumpridas,como uma forma de permitir que o aluno possa “construir” uma baseteórica – fase a fase, ao longo do curso. Segundo, dentro de aspectosorganizacionais, destacamos: o suporte teórico que se relaciona coma área; a gestão de processos e a construção de mapas de relaciona-mentos; as características dos analistas segundo sua área de atuaçãoe a interatividade em um processo produtivo – produto ou serviço;osos instrumentos da área de OSM; elementos básicos de ergonomia;e as etapas de implementação de processos.

Nossa intenção é fazer com que você perceba que a forte rela-ção entre as áreas existe por uma razão natural: nossa conduta estáestritamente ligada a organizações em todos os atos e, por consequência,presenciamos comportamentos que facilitam e que dificultam as açõesque se constituem na razão de ser de uma organização. Sendo assim,estamos em processo de estudo permanente, ou seja, isso facilita enten-der uma organização, da qual fazemos parte como integrante ou comousuário, que está em constante construção.

Portanto, procure cultivar duas visões bem claras: em sua ativi-dade, como profissional, você perceberá aspectos aqui tratados e queestão presentes em seu ambiente de trabalho. Identifique, questione,verifique se seu desempenho poderia ser melhorado e, portanto, façauma relação desta teoria com a prática. Saiba que a nossa equipepoderá lhe dar apoio. O segundo ponto é seu curso. Você faz parte deuma organização e, ao longo dos trabalhos acadêmicos, procure par-ticipar para promover discussão e aprendizado; gerar e tirar dúvidas;enriquecer seu campo de conhecimento, ou seja, aproveite este mo-mento que lhe dará expressiva colaboração para sua atuação. Nãotenha medo de errar. Dê esta chance a você mesmo.

Seja Feliz e conte conosco! Bons estudos.

Lembre-se: “a capacidade humana não se mede pelo que elasabe, mas pelo que ela tem consciência do que não sabe” Questione!

Professor Altamiro Damian Préve

Sumário

Unidade 1 – Organização, Sistemas e Métodos (OSM)

Organização, Sistemas e Métodos (OSM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Suporte Teórico de OSM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Relação Criatividade/OSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Relação Consultoria/OSM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Objetivos Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Estruturas Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Características de Estruturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Comportamentos Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Unidade 2 – Gestão de Processos, Natureza, Especificidades eMapa de Relacionamento

Gestão de Processos, Natureza, Especificidades e Mapa de Relacionamento. . . . . . . 41

Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Natureza e Especificidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Mapa de Relacionamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51


Unidade 3 – Profissionais de OSM e de Comunicação

Profissionais de OSM e de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Analista de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Analista de Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Analista de Negócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Características Gerais entre os Analistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71


Unidade 4 – Instrumentos de OSM

Instrumentos de OSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Layout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Formulários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Manuais de Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Diagnóstico Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Análise Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

(Re)desenho de Processos de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128


Unidade 5 – Elementos Básicos da Ergonomia

Elementos Básicos da Ergonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143


Unidade 6 – Desenvolvimento e Implementação de Processos Administrativos

Desenvolvimento e Implementação de Processos Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . 147

Campo de Relação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154


Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Minicurrículo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Objetivo

Nesta Unidade, você conhecerá os aspectos que

influenciam nas atividades de Organização, Sistemas

e Métodos (OSM) e aprenderá sobre eles.

UNIDADEOrganização, Sistemase Métodos (OSM)

10 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

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11Período 3

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Organização, Sistemas e Métodos (OSM)

Olá caro estudante,

Estamos iniciando a Unidade 1. A partir de agora,você vai conhecer um pouco mais sobre os princi-pais suportes teóricos de uma estruturaorganizacional e também a importância da sua atu-ação como uma área de consultoria em atividadese de visão organizacional.

Leia com atenção e realize as atividades que estãoindicadas no final desta Unidade. Sua leitura, arealização das atividades e os contatos com o seututor e o seu professor têm um só objetivo: ajudá-lo no processo de construção do conhecimento eno desenvolvimento de habilidades que caracteri-zarão seu novo perfil profissional ao final deste cur-so. E, então, vamos adiante? Conte conosco! Esta-remos sempre à sua disposição.

entre as etapas já cumpridas neste curso, certamente você jáestudou sobre organização. No entanto, por uma necessidadedesta disciplina de OSM e como suporte às suas atividades,

faremos uma breve passagem na direção de objetivos e estruturasorganizacionais, de características e comportamentos organizacionais,entre outros aspectos contributivos da área de OSM, para as ativida-des de uma organização.

Podemos afirmar que toda organização possui um papel que éo de servir uma sociedade, utilizando variadas formas em razão deseus objetivos. E como afirma Perrow (1976), as organizações sãoimportantes em nossa sociedade porque elas tornam as pessoas capa-zes de atingir objetivos de forma coletiva. Dessa forma, as organiza-ções estão em constante construção, fortalecendo um entendimentoideológico de ser uma reunião de comportamentos, ou como obser-vam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos so-ciais interligados por seus agentes.

Est rutura Organiza-Est rutura Organiza-Est rutura Organiza-Est rutura Organiza-Est rutura Organiza-

cionalcionalcionalcionalcional – definição dos ór-

gãos, dos seus nomes, dos

seus níveis, das suas che-

fias e das suas atribuições,

das relações formais entre

eles e das autoridades e res-

ponsabilidades de cada um

e da forma como se coorde-

nam e se comunicam as

pessoas na organização.

Fonte: Lacombe (2004).

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1 Mas de que construção estamos falando? Como todos nós so-mos participantes de organizações – usuários ou contribuintes – aconstante construção está diretamente relacionada às nossas crescen-tes exigências por novos e melhores serviços e produtos, que vãorealimentar objetivos e metas organizacionais. Voltaremos a esse as-sunto após tratar de OSM.

13Período 3

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1Suporte Teórico de OSM

ntes de conduzir um paralelo entre aspectos de organização ede OSM, vamos tratar de seu conceito e do contexto teóricodesta área. Conforme Ballestero Alvarez (1990), no início da

década de 50 do século passado, o termo O&M foi incorporado emalgumas organizações brasileiras como uma função especializada eatribuída ao analista de O&M – organização e métodos, para introdu-ção de novos métodos de trabalho via pesquisas em tecnologias, no-vas estruturas organizacionais, utilização racional de seus recursos eredução de custos e de esforços, sem alterar as estruturas sociais deuma organização.

Araújo (1983) identifica as principais contribuições das esco-las para a área de O&M e OSM:

Escola Clássica: Taylor, pre-cursor da Administração Cien-tífica, foi rigorosamente aque-le que mais contribuiu para a for-mação da tecnologia de Organi-zação e Métodos, principalmen-te em nível de instrumentalizaçãopara fins de racionalização ousimplificação do trabalho. Pra-ticar a teoria de Taylor equiva-le, em parte, a praticar ou apli-car O&M.

No mesmo grupamento histó-rico, apesar de oferecer contri-buição diferente da de Taylor,está Fayol, que definiu adminis-trar como prever, organizar, co-mandar, coordenar e controlar.Na formulação do prisma estru-tural, o fayolismo contribuiutambém na definição da função de O&M. A base teóricase vale, de forma semelhante, da contribuição de outros

A

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Foi o fundador da moderna administração de empre-

sas. Como engenheiro-chefe das fábricas de aço

Midway, na Filadélfia, após estudar os conceitos de

temporalidade e movimento na produção, introduziu,

em 1881, um método para aumentar a produtividade,

baseado na racionalização da produção em série, que

revolucionou a organização da empresa: o processo de

produção passava a ser subdividido em pequenos seg-

mentos, que eliminavam todo o tipo de movimentos

supérfluos, poupando assim tempo e acelerando o rit-

mo. Fonte: Net Saber Biografias (2011).

Henri Fayol (1841 – 1925)

Engenheiro de minas e administrador francês, Henri

Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a na-

tureza da atividade empresarial, a formular uma teoria

completa de gestão e a definir as principais atividades

do gestor dentro das organizações: planejar, organizar,

comandar, coordenar e controlar. Fonte: Nunes (2007).

Tô a fim de saber


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1 estudiosos, como Mooney, Urwick, Gantt, Gilbreth. Numalinguagem simples, compararam Organização aos prin-cípios defendidos por Fayol, que tratou das questões volta-das à cúpula administrativa; e Métodos aos estudos deTaylor, que esteve, mais presentemente, desenvolvendo seustrabalhos e apontamentos junto à linha de produção ou nocampo operacional da indústria e aplicando novos méto-dos de trabalho.

Escola de Relações Humanas: a fundadora desta Es-cola, como defende Araújo (1983), foi Mary Parker Follet,

que analisou a motivação humana partindode valores individuais e sociais, integraçãodas pessoas e coordenação de suas ativida-des. Para sua estruturação e base de defini-ção, o O&M se vale de dois principais fun-damentos desta Escola: planejamento e pro-cesso contínuo de coordenação.

O planejamento, como um aspecto a ser con-siderado em todos os possíveis campos daAdministração, é um importante suporte tam-bém para as atividades de O&M. Já o pro-cesso contínuo de coordenação compreendeo acompanhamento na realização das ativi-dades, quer sejam elas definidas para atingirum nível de satisfação ou para servir deparâmetro com outros desempenhos seme-lhantes. Ainda dentro desta Escola o autordestaca as Teorias X e Y defendidas porMcGregor e que encontram perfeita relaçãoneste grupamento de estudos.

Nos extremos desta teoria, temos:

uma ausência de interesse às atividades e sua execu-ção, por parte de agentes que integram uma estrutu-ra, cultivando o princípio de “esperar pelos aconte-cimentos”, o que limita o espaço para uma ação pró-ativa como uma prática; e

Mary Parker Follet (1868 – 1933)

Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única

pesquisadora a entender os limites da Administra-

ção Científica de Taylor, defendendo a dimensão cri-

ativa dos trabalhadores, tornando-se a primeira es-

tudiosa a introduzir o conceito de circularidade na

interação dos seres humanos. Fonte: Vieira (2005).

Douglas McGregor (1906 – 1964)

Psicólogo social norte-americano que se tornou fa-

moso por ter estabelecido dois tipos de relação en-

tre os gestores e os seus trabalhadores, denomina-

das de teorias X (parte do princípio que os trabalha-

dores são naturalmente preguiçosos ou não gostam

de trabalhar) e Y (baseia-se na premissa de que as

pessoas gostam de trabalhar e assumem conscien-

temente as suas responsabilidades e obrigações

laborais). Fonte: Fórum Olímpico de Portugal (2011).

Tô a fim de saber

15Período 3

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1

no outro extremo podemos encontrar uma maiorintegração de agentes com interesse e contribuição àmelhoria das atividades, participando para o cresci-mento organizacional e realização pessoal. Por um pro-cesso natural, há fortes tendências a mudanças. Por isso,as atividades de O&M estão no eixo da Teoria “X”.

Em sua área de trabalho, você já percebeu o quan-to a Teoria ‘X’ se faz presente? Quanto os princípi-os dessa teoria têm impedido de realizar mudançase de apresentar propostas de inovação? Procure com-preender e atuar. Sempre há caminhos possíveis parasugerir e praticar a inovação!

Escola Estruturalista: o trabalhodesenvolvido por Amitai Etzioni, emOrganizações Modernas (1964), cu-nhou definitivamente a expressão es-truturalismo, que vem a ser a sín-tese da Escola Clássica, que defendea organização formal e o movimentoda Escola de Relações Humanas, aqual considera alguns dos valores hu-manos relacionados ao trabalho,como também as variáveis da Orga-nização informal.

Não sendo dada a devida importân-cia aos conflitos e tensões inevitá-veis, os humanistas tentaram fixar aharmonia nas relações internas e nasnecessidades das organizações e do seu corpo social. Umfator, entretanto, tornou este aspecto mais evidente: osurgimento do caminho informal como uma condição prá-tica natural na condução de suas atividades. A prática dainformalidade em uma estrutura tece e mantém uma redede comunicação com elementos facilitadores, cuja utiliza-ção e resultados alcançados servem de exemplos para aestrutura formal.

Amitai Etzioni (1929)

Ele tem se destacado como um dos autores mais

importantes da Abordagem Estruturalista, mais pre-

cisamente da Teoria Estruturalista da Administra-

ção. Sociólogo e professor das Universidades de

Columbia e de George Washington (EUA) e membro

do Instituto de Estudo de Guerra e Paz. Estudou a

integração da organização com a sociedade como

um facto social, atuando e agindo na sociedade.

Em seu livro Organizações Modernas (1964), Etzioni

relata as conclusões de sua pesquisa sobre os dife-

rentes tipos de organizações classificando-as em

três categorias, analisando e comparando o con-

trole e a autoridade. Fonte: História da Administra-

ção (2011).

Tô a fim de saber


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1

!Vale destacar que mantemos reserva com relação àvisão de muitos autores, que defendem existir uma“estrutura informal”. Toda estrutura está suportada pornormas escritas e princípios estabelecidos e o mesmonão vamos encontrar no meio informal. Portanto, tra-tamos isso como um comportamento, uma prática,dentro de um espaço que a estrutura formal permite.

No informal, o autor destaca o campo de atuação, a orga-nização, o seu ambiente e a recompensa material e social.O grande mérito dos princípios dessa abordagem é o equi-líbrio que pretenderam dar aos estudos das organizações,levando em consideração estes dois “caminhos” para qual-quer estudo de uma abordagem organizacional. Ainda nestaabordagem vamos encontrar uma visão de organizaçõescomo: escolas, prisões, igrejas, corporações, associações,comércio, serviços e indústrias, entre outras não contem-pladas nas demais abordagens. Para a O&M interessa en-contrar informações necessárias pelo caminho informal, emvista da contribuição que tal prática empresta para dife-rentes estudos.

Certamente você convive com comportamentos in-formais, aqui tratados como uma prática. Do pontode vista das relações humanas, é inconteste convi-ver com essa atitude natural de todo ser humano.O questionamento que acompanha essa prática é acapacidade de gerenciamento de ações para man-ter um caráter mínimo necessário de formalidade.

Abordagem de Sistemas: a introdução da variável am-biente nos estudos teóricos sobre organizações complexasganhou projeção definitiva no estudo de Katz e Khan sobrea Teoria dos Sistemas Abertos, que dá ênfase à relaçãoentre estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte,destacando as entradas e a manutenção desse ciclo. É im-portante para a área de O&M considerar a importação de

17Período 3

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1energia, a transformação, as saídas, os sistemas como ciclode eventos, a entropia negativa, o processo de codificação,o estado firme, a diferenciação e a equifinalidade.

A área de O&M tem sua definição na Escola Clássica –como vimos – e princípios de atuação na Abordagem deSistemas; a definição de OSM se dá pela admissão da va-riável sistema, destacada nessa abordagem.

Então vejamos:

Entrada, processamento e saída: formam o ciclo prin-cipal e representam a própria organização, tendocomo princípio a importação de energia, conformeFigura 1.

Figura 1: Ciclo de processamentoFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Ciclo de eventos: toda organização é um grande ci-clo, e ela mantém outros tantos onde todos nós con-tribuímos na busca de produtos ou serviços, poden-do alterar esses ciclos.

Entropia negativa: todo sistema sofre um processoentrópico que definimos como tendência à morte.A “negativa” representa retardar esse processo con-tribuindo com o que há de mais atual, quer seja nodesenvolvimento de atividades, no uso de tecnologia

Ambiente

Recursos

Produto/ServiçoProcesso

Contribuição:(Pessoal, Tecnologia, Equipamentos, e Capital)

Manutenção:(Controle, Atualização, Métodos e Relações Organizacionais)

A1

A B C

C1

C2

vLeia sobre

equifinalidadeequifinalidadeequifinalidadeequifinalidadeequifinalidade,

em: <http:/ /

revistaescola.abril.

com.br/gestao-escolar/

diretor/use-crise-criar-

482738.shtml?page=all>.

Acesso em: 18 out.

2011.


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1

ou nas respostas ao mercado. Toda a contribui-ção baseada em conhecimentos e praticadaem uma organização evita que o processoentrópico tenha presença cada vez mais forte.

Processo de codificação: permitir e processar infor-mações de interesse das atividades de uma organi-zação.

Estado firme: diz respeito à base construída para queuma organização atue de maneira competitiva.

Equifinalidade: veja o processo de codificação e, maisadiante, a diferenciação em que a equifinalidade nosindica a reunião das ações para uma finalidade única,ou seja, uma visão sistêmica dirigida para a razão peloqual uma estrutura foi criada.

Diferenciação: as unidades ou subsistemas que com-preendem uma estrutura têm campos de atuação pró-prios, mas com uma única direção – o objetivo daorganização. Na visão sistêmica, isso reside apenasno nível de definição. Esse assunto é tratado tambémna teoria da contingência.

A diferenciação é apenas para entender que umaárea trata de finanças, diferente da que trata demercado, de produto ou de recursos humanos, to-das suportadas por uma organização, cuja finali-dade é única.

Teoria da Contingência: considerando também a variá-vel ambiente, avança um pouco além da Abordagem deSistemas. A sua relevância é a de que não conseguimosum nível organizacional desejado com a aplicação de umsó modelo, ou seja, não há uma só forma de tornar umaorganização eficaz e eficiente. Haverá sempre alternativaspara o encaminhamento de estudos organizacionais. Apesquisa de Lawrence e Lorsch (1973), confrontando or-ganização e ambiente, encaminha os resultados para doisaspectos básicos e que interessam à área de OSM:

EficazEficazEficazEficazEficaz – de eficácia, capa-

cidade de determinar me-

tas corretas e medidas cer-

tas para alcancá-las; grau

em que a organização atin-

ge resultados válidos. Fon-

te: Lacombe (2004).

EficienteEficienteEficienteEficienteEficiente – de eficiência,

capacidade de minimizar o

uso de recursos para alcan-

çar as metas definidas, isto

é, a capacidade de otimizar

o uso de recursos. Fonte:

Lacombe (2004).

19Período 3

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1 a diferenciação, que defende que cada unidade ousubsistema da organização tem unicamente o que lheé relevante; e

a integração, que se refere ao processo gerado porpressões vindas do ambiente global da organização;já que a diferenciação fica no plano conceitual.

Para suporte das atividades da área de OSM, a partir dessesdois aspectos evidenciados da teoria mencionada, interes-sa: sistema formal de coordenação, hierarquia administrati-va e a utilização de grupos interfuncionais importantes. AFigura 2 ainda destaca consultoria e criatividade como áre-as integradas aos analistas, instrumentos e gestão de pro-cessos, assunto que veremos na próxima Unidade.

Figura 2: Suporte teórico para OSMFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Relação Criatividade/OSM

O pensamento, que fomenta a criatividade, é a mediaçãosimbólica ou o uso de símbolos para abranger o intervalo detempo entre a apresentação de alguns estímulos externos eas respostas que lhes são dadas.

Consultoria OSM Criatividade

Analistas eInstrumentos

Processos eGestão

Suporte Teórico


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1 Por isso que os conceitos são símbolos que resumem ou gene-ralizam atributos típicos de diversos objetos, eventos, ações ou ideiasdiferentes em outros aspectos, que podem ser simples quando repre-sentam uma única propriedade ou complexos quando consideram maisde uma propriedade, verificada em três processos mentais:

raciocínio: tipo de pensamento que procura resolver umproblema, relacionando dois ou mais aspectos de experi-ências passadas;

discernimento: procura descrever o fenômeno em que é apre-sentado um problema, seguido por um período no qual nãohá progresso aparente para resolvê-lo; e

criatividade: ocorre quando produz uma solução original eincomum para um problema, utilizando de pensamento con-vergente – em que há busca de uma solução conhecida – epensamento divergente – em que há busca de uma soluçãonova e diferente para um problema.

Nessa linha de raciocínio, Teixeira (2002) trabalha da intuiçãoà imaginação, passando pelo processo criativo, pela competência, pelaaprendizagem, pelas funções do cérebro e pela profissionalização.

Para Predebon (1998), a criatividade não eclode com o conhe-cimento de recursos e de receitas, que é o que traz a maioria dos conjun-tos de informações. O exercício do potencial de criatividade liga-se àpsicologia do indivíduo, como o comportamento se liga à personalidade.

Isso se relaciona aos grandes feitos criativos, às valorizadasobras de arte, às invenções que beneficiaram toda a humanidade e àsteorias comprovadas, que tiveram origens no inesperado, em algo sin-gular, passando para um plano óbvio a partir do momento de suainserção no contexto para o uso e a aceitação. Citando Descartes, oautor sublinha que somos muito mais intuitivos do que pensamos ser:menos de 1% das nossas decisões se originam na razão. Nosso cére-bro não suportaria a pressão de ter que raciocinar sobre tudo.

Como um processo criativo, lembra o autor, a qualidade doraciocínio é relativamente proporcional à qualidade das informaçõesapreendidas. Nesse sentido, o pensamento lógico é essencialmente umacomparação de informações para chegar a uma conclusão objetiva,ou seja, tendo bons registros mentais o resultado terá a qualidade es-perada, o que não acontece quando o suporte intelectual está mal

EclodeEclodeEclodeEclodeEclode – de eclodir, tornar-

se subi tamente vis ível ;aparecer; surgi r. Fonte:

Houaiss (2009).

vLeia sobre René Des-

cartes, em: <http://

www.mundodosfilosofos.

c o m . b r /

d e s c a r t e s . h tm>.

Acesso em: 18 out.

2011.

21Período 3

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1alimentado de informações. O pensamento lógico atua de forma idên-tica para ambos os casos.

Dentro do processo criativo, Teixeira (2002) enumera algunspontos básicos inerentes a qualquer atividade de âmbitoorganizacional. Para OSM, que em seus princípios defende a inova-ção na forma de execução, o processo criativo deve acompanhar osseguintes estudos e proposições:

o real interesse pelo assunto, ou seja, ter como foco o temaem questão;

ter o maior conhecimento específico possível sobre o assun-to, pois ninguém cria ou pensa sobre o que não conhece;

quebrar as restrições e censuras e estabelecer um plano deliberdade para pensar. Predebon (1998) destaca que a prá-tica da abertura da mente tende a diminuir as naturais cen-suras que a mente humana, basicamente racional, impõeao pensamento. Esse processo de liberalização maior danão lógica passa a dar maior valor ao intuitivo;

exercitar a força da imaginação como forma de enriqueceros adjetivos de utilidade; e

ter a coragem de enfrentar o medo e as consequências de-sastrosas de qualquer experiência. Essa é uma prática muitocomum para preservar a autoimagem. É preciso conside-rar que a ousadia é uma companheira inseparável dacriatividade e que grandes ideias se perdem pela falta decoragem da pessoa experimentar o que pensou, ou ainda,perder a coragem diante de uma situação que representeos princípios da Teoria “x”.

Ao relacionar criatividade, profissionalismo e aprendizagem,Predebon (1998) aponta para alguns aspectos que podem auxiliar noprocesso criativo:

O estado ideal é o relaxado (estado alfa), esse estado podeser obtido por técnicas de relaxamento ou de meditação.O estado de alerta (beta) não é propício à aprendizagem noque tange aos detalhes subjetivos de uma informação.


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1

!

O compromisso ou a obrigação de ter que aprender é umsério obstáculo à aprendizagem. O cérebro do ser humanofoi concebido para que ele aprenda tudo. O medo e a ânsiaé que tornam as coisas difíceis.

Ter um envolvimento natural com o assunto, não significaaumentar o estado de alerta ou despertar a ansiedade;

Admitir a possibilidade de ter respostas nem sempre preci-sas, como talvez, pode ser, etc.

O sono é uma fase de aprendizagem e não um troféu aospreguiçosos, como reza o preconceito. É durante o sonoque ocorrem as maravilhas da memória e onde pode ocor-rer, com muita facilidade, o milagre da criação. O compri-mento de ondas no cérebro humano tem quatro estados:

Beta – quando bem acordado;

Alfa – em vigília relaxada;

Teta – nas primeiras fases do sono; e

Delta – sono profundo.

À medida que a frequência das ondas diminui, a men-te deixa de frear os pensamentos, desobstruindo astrilhas mentais antes comprimidas pelo estado de aler-ta. Os freios, como afirma Teixeira (2002), que seimpõem à mente em estado de alerta são motivadospor esteriótipos culturais, do tipo preconceitos, e portabus ou códigos disciplinares.

Contribuindo com este ponto de vista, Predebon (1998) enu-mera os inimigos pessoais da criatividade: acomodação, miopia es-tratégica, imediatismo, insegurança, pessimismo, timidez, prudência– em certo grau se caracteriza como medo, desânimo e dispersão. Porisso que, em determinado momento do dia, muitos desses freios liber-tam-se das amarras, realizam um desarme e muitas das respostas queprecisamos e que estão no inconsciente são remanejadas para o cons-ciente. Por vezes, durante o sono, algumas técnicas, já comprovadas,permitem ativar esse exercício e obtêm respostas não conseguidas emestado Beta.

23Período 3

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1Na relação que estabelece com comportamento, aprendizagem,profissionalismo e os fatores biológicos como meios determinantes damaior ou menor possibilidade de sucesso, o campo da criatividadeabre uma perspectiva muito ampla de interdependência entre as áreascorrelatas da administração e como os diferentes mercados seposicionam na expectativa de serem atraídos por novos e diferentesprodutos e serviços. Ou ainda, como sugere Peters (2004), fique aten-to para as perguntas e procure formular outras, quando tiver obtidouma provável resposta.

Dirigir estudos sobre esse patamar e definir técnicas que auxi-liam neste campo da inventividade, não cabe neste simples agrupa-mento de alguns princípios que sustentam a área de OSM. Entretanto,não seria indicado também desconsiderar que fatores importantes comoesses – e num mercado que diariamente escreve suas regras, instalasua competência e define níveis de criatividade e de inventividade –fossem objetos ausentes na composição de aspectos comportamentaisde profissionais da área de OSM.

Relação Consultoria/OSM

A área de OSM se apresenta como uma Consultoria Interna,em vista de sua atuação e estreita relação com processos interativos eenvolvimento de agentes para proposições de mudanças, visando àracionalização das atividades.

A Consultoria – neste caso interna e correlacionada às ativida-des da área de OSM – permite identificar:

Novos conhecimento e inovações: as empresas espe-ram encontrar nessa atividade profissionais que semeiem,em suas estruturas, novas mentalidades e comportamentosaliados à novas tecnologias, contribuição para construirum futuro, assim como melhorar o nível de conhecimentode agentes.

Fatores que consolidam sua vantagem competiti-va: tratam das características de produtos e serviços, con-siderando as vantagens reais de trabalharem interligadascom outros sistemas administrativos.


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1

Consequências de processos de terceirização: pro-curando direcionar seus esforços para o núcleo de seus ne-gócios, empresas estão cada vez mais deixando as ativida-des consideradas periféricas para empresas prestadoras deserviços.

Aspectos que sustentam um processo de melhoriacontínua: é importante, como processo, tratar da efetivacontribuição para a consolidação de processos demelhoria contínua tendo como premissa, dentre tantosfatores, a manutenção da qualidade total e a efetiva parti-cipação de seus agentes.

Enumeramos apenas quatro itens, mas com abrangência, a par-tir do conhecimento que dá sustentação aos demais. As atividades,como um papel de consultoria, trabalham na direção de registro eutilização de todos os artefatos para consolidar vantagem competiti-va, avaliar possíveis atividades terceirizadas e disseminar uma men-talidade de que processos são agentes de melhoria contínua.

Como falamos no início dessa Unidade, após estabreve visão sobre OSM, vamos tratar de organiza-ção a partir dos objetivos organizacionais.

Objetivos Organizacionais

Como objetivo, colocamos em destaque o papel de uma orga-nização, que é o de servir uma sociedade. Daft (2002) conceitua orga-nização como entidades sociais que, dirigidas por metas, são dese-nhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados,coordenados e ligados ao ambiente externo.

O principal elemento de uma organização não é um edifício ouum conjunto de políticas e procedimentos; as organizações são com-postas por agentes e seus relacionamentos, fortalecendo sua estruturae mantendo seus ciclos como eventos cada vez mais competitivos nes-

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1sa arena global. Nesta direção, Friedman (2005) diz que a terceiraglobalização estaria ocorrendo com os indivíduos, que cada vez maiscompetem em idêntico nível, com qualquer outro do planeta. Daí aimportância em avaliar uma organização pela resultante contributivade seus agentes.

Considerando como um instrumento vital de uma sociedade,Gibson et al. (1981) dizem que as organizações se caracterizam porum comportamento voltado para uma determinada meta e, como ins-trumentos, criam condições e ambientes que in-fluenciam nosso comportamento.

Pela sua relativa complexidade nem sem-pre é fácil identificar e definir os objetivos deuma organização. A partir de uma formasimplista, dizemos que o objetivo de umaorganização é o lucro e tudo mais sãomeios utilizados para alcançá-lo.

Para Lacombe e Heilborn (2003), umaorganização possui dois grupos de objetivos prin-cipais:

os que representam premissas bási-cas com as quais uma organizaçãodeve estar em sintonia; e

os que definem a razão de ser de uma organização e osmotivos de sua existência.

Como objetivo, vimos a necessidade de uma organização estarem sintonia com seus princípios básicos, contexto este em que a áreade OSM tem expressiva contribuição por meio de suas atividades, napesquisa de novas tecnologias e produtividade, e na orientação parautilização racional de seus artefatos, quer seja em estruturas detipologias orgânica ou mecânica, que assim se definem:

As de caráter orgânico compreendem o universo da comuni-cação, maior flexibilidade estrutural, descentralização, ampli-tude de controle e atuação em ambientes mais dinâmicos.

A relativa rigidez na divisão do trabalho, maior presençaburocrática na estrutura, decisões centralizadas, menor

Thomas Friedman

É um jornalista norte-americano, atualmente,

editorialista do jornal The New York Times. Suas

colunas, concentradas principalmente no tema

relações internacionais, são publicadas nas quar-

tas e sextas. Defende um compromisso de paz

entre Israel e a Palestina, a modernização do

mundo árabe, a globalização e a ecologia.

Friedman já ganhou o prêmio Pulitzer em três

ocasiões, em 1983, em 1988 e em 2002. Fon-

te: Quente, Plano e Cheio (2011).

Tô a fim de saber


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1 amplitude de controle e atuação em ambientes mais está-veis definem as características da tipologia mecânica. Porsua natureza, cada tipologia instala contradições que con-vivem dentro de um mesmo sistema e com equifinalidadebem definida. O que resta é identificar a tipologia predo-minante e desenvolver suas características.

Hall (1982) destaca que um sistema organizacional contém ele-mentos materiais e humanos que, orientados por uma rede de infor-mações e sustentados por seus artefatos, formam o ambiente interno.Esse ambiente estabelece dois níveis de relação:

O primeiro nível, tratado como microambiente, é a cone-xão que uma organização mantém com mais frequência com:

os consumidores: de produtos e de serviços;

os fornecedores: de mão de obra, capital, materiais,equipamentos e de informações;

os concorrentes: semelhantes produtos ou serviçosoferecidos em idênticos mercados competindo comos mesmos recursos; e

regulamentadores: entidades que definem normas, li-mites e controles, associações de classes e sindica-tos, entre outros.

O segundo nível, definido como macroambiente, é umarelação menos frequente, mas não menos importante, e quepor meio de fatores trata de conhecimentos tecnológicos – osque estão à disposição para o desenvolvimento de ativida-des. O macroambiente oferece ainda suportes para os níveis:

institucionais: que definem e fazem cumprir normasregulamentares;

econômicos: voltados para política econômica, taxasinflacionárias e níveis de empregos, entre outros;

sociais: envolvendo responsabilidade social, tradiçõesculturais, valores, pressões sociais e movimentos so-ciais;

demográficos: distribuição espacial, composiçãoetária e densidade demográfica; e

27Período 3

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1 ecológicos: meio ambiente físico e natural onde seinsere uma organização.

Conjugando os esforços desses ambientes e seus fatores, umaorganização parece manter indefinido universo de objetivos para con-viver com parâmetros naturais de seus ambientes. O importante éconstatar que uma organização se apresenta como um ciclo de even-tos e, por consequência, promove outros tantos ciclos que seinterdependem. Conforme Chiavenato (1994), o próprio ciclo, comoum fator contingencial, representa todos os possíveis objetivos deuma organização.

Carvalhal e Ferreira (1999) consideram que a fragmentação demercado é um dos aspectos influentes na construção e na manuten-ção de ciclos, pois atua como um processo que determina padrões decomportamento dos objetivos alinhados de uma organização; ou ain-da, como destaca Adizes (2004), todo sistema é um organismo vivo etem seu ciclo. Nesse parecer biológico de um organismo vivo e narelação de cérebro como comportamento – como veremos adiante –a área de o OSM tem elevada responsabilidade na contribuição paramanter esse organismo atuante, responsável pela existência de tantosoutros ciclos, como já nos referimos.

Estruturas Organizacionais

Conduzir uma abordagem sobre estruturas organizacionais,somente faz sentido se concebida em uma visão de conhecimento e deaprendizagem, que permita gerenciar ciclos, distribuição "espacial" erelacionamentos.

Tratando de uma visão de ciclos, distribuição espacial e relaci-onamentos em ambientes organizacionais, Bauman (1999) observaque onde estejamos, em determinado momento, não podemos evitarsaber que poderíamos estar em outra parte, de modo que há cada vezmenos razão para ficar em algum lugar específico, ou seja, vivemosum estranho círculo cujo o centro está em toda parte e a circunferên-cia em parte alguma ou, quem sabe, exatamente ao contrário.

Embora haja uma associação muito próxima de relacionamentocom a definição de estrutura, não pretendemos entrar neste campo, mas


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1 queremos apresentar alguns tipos mais comuns de estruturas, segundoCruz (1997), que têm relação e contribuição com a área em estudo.

Estrutura Virtual

Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espaço físi-co, podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo dograu de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condi-ções, fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criandonecessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e ten-do por base pessoas, tecnologias da informação e processos, indepen-dente de sua posição física. A empresa virtual é a possibilidade queo mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente os custosfixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso.

Estrutura Orientada a Processos

A empresa que possui estrutura orientada a processos apresen-ta uma divisão em quatro modos funcionais:

Física orientada a processos: o fruto de estudos, que po-dem ser da área de reengenharia ou outro levado a efeito,sugere a melhoria e a criação de novos processos produti-vos, como por exemplo, a adoção dos princípios da cadeiade valores. É o resultado físico de uma mudança na buscade diferentes resultados.

Lógica orientada a processos: opção pelo investimento emuma plataforma de tecnologia da informação sem mexernas suas estruturas físicas de forma tão significativa.

Física e lógica orientada a processos: este é o tipo ideal naadoção de duas medidas já vistas. Claro que outros tantosfatores podem contribuir de forma expressiva como tam-bém negar que essa seja a adoção mais conveniente ouque melhor se apresenta para o momento.

Parcial: em estrutura muito grande e com processos com-plexos, qualquer um dos modos funcionais seria divididoem subprocessos. É claro que essa seria uma medida quepodemos chamar de “risco”, pois trata-se de uma estrutura

vExistem diversas em-

presas que também

operam virtualmente e

para exemplificar pode-

mos citar a Cisco e a

Dell. Para saber mais

informações, acesse:

< h t t p : / /

in fo .abr i l .com.br /

edicoes/223/arquivos/

4699_1.shl>. Aces-

so em: 20 out. 2011.

Cadeia de ValorCadeia de ValorCadeia de ValorCadeia de ValorCadeia de Valor – con-

junto de atividades produ-

tivas executadas dentro de

uma empresa, ou em um

conjunto de empresas, for-

mando uma aliança que

adiciona valor aos insumos,

resultando num produto

cujo valor permite a essas

empresas competir em de-

terminado ramo de negócio.

Fonte: Lacombe (2004).

29Período 3

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1

!

e somente vendo-a de maneira sistêmica, ela produzirá oresultado desejado. O modo parcial é recomendado, espe-cificamente e sempre que possível, no que diz respeito aprocessos físicos, já que a plataforma de tecnologia de in-formação nem sempre deverá ser fragmentada.

As atividades da área de OSM, como em qualquer área, têmseu desenvolvimento em plataformas virtuais, pelas pesquisastecnológicas para suporte das unidades ou dos subsistemas. Do pontode vista físico, temos os princípios de layout, que serão vistos adiante,como um instrumento de estudo dessa área, assim como o fluxogra-ma, que traduz em linguagem técnica uma rotina, e os formulários,utilizados como mecanismos de comunicação.

Observe que essas duas estruturas – virtual e orienta-da a processos – hospedam demais estruturas, porseus princípios estarem presentes nos demais tipos.A primeira pela plataforma de execução e deoperacionalização de dados e informação, via suportee flexibilidade; a segunda por manter estreita relaçãocom uma estrutura tradicional que cuida de aspectosfísicos aliados à execução de atividades, em uma pla-taforma de tecnologia.

Atividades Terceirizadas

Desde o final do século passado, as atividades terceirizadastêm representando expressivo volume no contexto de quase todas asorganizações, se considerarmos um período menor do que duas déca-das e a forma crescente como ainda vimos constatando.

A ideia de terceirização – do inglês outsourcing – foi desenvol-vida procurando transferir para terceiros todas as atividades que nãofazem parte da competência básica da empresa. Foi no início dos anosde 1990 que a terceirização tornou-se a grande vedete de suporte atodas as estruturas, na esperança de resolver todos os problemas exis-tentes, com custos baixos e elevando a qualidade.

Oliveira (1986) observa que a terceirização surgiu com baseem dois aspectos principais:

vLembre-se de que em

consultoria falamos em

processos de

terceirização.


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1

a necessidade de elevar o nível de verticalização das estru-turas, pois, com as constantes mudanças cíclicas da eco-nomia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevadacapacidade ociosa em vários períodos provocando aumen-to no custo dos produtos e dos serviços oferecidos; e

a melhor utilização dos processos de especialização, poismuitas vezes uma organização despende esforços e recur-sos para fazer uma série de tarefas para as quais não apre-senta especialização, o que, consequentemente, provocaqualidade questionável e custos mais elevados do que umaempresa especializada apresentaria.

Por conta desse avanço ou mesmo pelo volume de atividades as-sumido via contratos terceirizados, tornou-se comum a criação de novasestruturas/empresas para gerenciar essas atividades ou dar suporte ne-cessário segundo a demanda verificada. Tal situação deu lugar à criaçãoou à subcontratação de uma estrutura conhecida como quarteirização.

Na terceirização, a confiança é uma condição indispensável,ou seja, construir e manter um marketing de relacionamento, já querecursos e informações são despendidos e trabalhados na forma detroca, em condições semelhantes de sócios ou parceiros.

Manter essa parceria com um salutar marketing de relaciona-mento exige um suporte de qualidade seguido de confiança, ética ecompromisso de maneira consistente, semelhante aos princípios de(re)desenho de processos de negócios, que veremos em Instrumentosde OSM, na Unidade 4.

Certamente em sua unidade ou área de trabalhoexistem atividades terceirizadas, e talvez você játenha percebido que há um marketing de relacio-namento que nem sempre é construído de manei-ra eficiente, o que caracteriza a maioria dos con-tratos de serviços de natureza idêntica. Se issoexiste e se é percebido ou não, predomina a maio-ria dos contratos inferindo na manutenção da qua-lidade dos serviços, no cumprimento de normas,estabelecidas, na garantia de execução e na dis-posição de mão de obra nem sempre qualificada,apenas para numerar alguns aspectos.

SalutarSalutarSalutarSalutarSalutar – que visa melho-

rar, corrigir erros, contribuir

para a resolução de proble-

mas; edificante, construti-

vo. Fonte: Houaiss (2009).

31Período 3

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1Características de Estruturas

Tendo visto objetivos e estruturas organizacionais, vamos cha-mar de características a forma que cuida de aspectos funcionais esuas relações com agentes e artefatos, conforme Daft (2002):

Funcional: em que todas as atividades são agrupadas porfunção comum. Alguns autores defendem como vanta-gem a capacidade de promover uma economia de escalaentre as funções, já que se agrupam em uma unidade espe-cífica com instalações compartilhadas para fins idênticos.

Divisional: permite a organização das divisões, de acordocom cada produto – bens ou serviços, podendo ser chama-da de estrutura de produto ou de unidades empresariaisestratégicas. Facilita a coordenação entre unidades funci-onais, principalmente em organizações de grande porte, sedividindo em:

geográfica: objetiva dar respostas a diferentes prefe-rências em cada região;

matricial: é uma forma importante para promover li-gação horizontal e implementação simultânea, pelagerência de produtos e de uma estrutura funcional;

horizontal: organiza os agentes e artefatos em tornode processos centrais, ou seja, há uma clara direçãode coordenação, comunicação e de esforços, valori-zando diretamente os clientes. Tem seu foco em tor-no de processos interfuncionais e não em torno detarefas, valorizando assim, o desempenho de equi-pes e não de indivíduos. Ballestero Alvarez (1997)considera que a formação de equipes e o desempe-nho de atividades em uma organização é um dosconceitos mais expressivos de uma estrutura. Umadas principais vantagens é a possibilidade em facili-tar a coordenação que produz, por consequência,respostas rápidas às demandas; e

híbrida: se caracteriza pela combinação de váriasabordagens para atender determinadas estratégias.

vEm gestão de proces-

sos, na Unidade 2, va-

mos perceber que esta

defesa tende a ser aban-

donada.


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1

É um tipo de estrutura predominante na maioria dasorganizações, pois atua como funcional, geográfica,divisional, entre outras, tirando proveito das vanta-gens de várias estruturas. O aumento do nível de com-plexidade verificado nos últimos tempos requer flexi-bilidade.

Nesse contexto, a ãrea de OSM deverá avaliar a característicapredominante em uma organização e identificar valores que poderãocontribuir para o melhor desempenho das atividades, verificar a for-ma mais viável e produtiva para admissão de novas tecnologias,redefinir espaços físicos para melhor relacionamento ou para o neces-sário agrupamento de atividades, além de outros instrumentos pro-postos para racionalização de trabalhos.

Em que característica de estrutura você desempe-nha suas atividades profissionais? Certamente emuma híbrida que reúne várias abordagens. O impor-tante é compreender e atuar para que seja possívelidentificar valores e benefícios que oferecem condi-ções a fim de melhorar relacionamentos, produtivi-dade e qualidade em seu ambiente organizacional.

Comportamentos Organizacionais

A associação de objetivos, estruturas organizacionais e carac-terísticas – mesmo em uma breve exposição como esta, nos leva nadireção de comportamentos organizacionais. Morgan (1996) nos dáuma importante contribuição, observando que nossas ações se mol-dam aos preceitos organizacionais, independente de estrutura ou decaracterística mais presente, sendo assim, nossos comportamentos seapresentam como:

Máquinas: com traços de alienação manifestada em deter-minadas oportunidades, destacando o enfoque mecanicista.

33Período 3

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1O uso das máquinas transformou radicalmente a naturezadas atividades produtivas, deixando sua marca na imagi-nação, no pensamento e nos sentimentos de todos nós.Crescentemente aprendemos a usar a máquina como umametáfora para nós mesmos e para nossa sociedade, mol-dando nosso mundo de acordo com um mundo mecânico.Isso é evidente na organização moderna.

Organismos: se relacionam com aspectos biológicos decélulas, organismos complexos e espécies, num paralelo comindivíduos, grupos, organizações e sua ecologia social. Asquestões levantadas pela visão mecanicista levaram algunsteóricos a abandonar a ciência mecânica e a inspirar-se,sobretudo, na Biologia como uma fonte de ideias que levaà reflexão sobre organização, na intenção de estabeleceresse paralelo, do ponto de vista da funcionalidade de suaspartes.

Cérebros: oferece uma base para processamento de infor-mações que sustenta todos os processos existentes em umaestrutura. Há diversos caminhos para essa visão, mas pelomenos dois deles poderemos correlacionar com uma orga-nização. O primeiro cria uma singular relação, mas distan-te de uma possibilidade, que seria uma organização ter fle-xibilidade e capacidade de processamento, num paralelocom cérebros; o segundo uma posição mais condizente se-ria a contribuição desta “máquina” engenhosa para umaorganização. É a nossa contribuição.

Cultura: um padrão de comportamento estabelecido quepredomina em uma estrutura e além dela. De certo modo,hoje, podemos falar de uma cultura da sociedade industri-al e menos em sociedades industriais, pois os que traba-lham em indústrias pertencem a uma mesma cultura. Ouseja, a natureza do trabalho mascara traços diferentes queestariam inferindo em diferentes culturas.

Sistemas políticos: que abrem oportunidades para to-dos em momentos diferentes e intenções diversas. Enten-der e perceber uma vida organizacional e política é atribuiratitudes políticas dos que dela fazem parte e atuam dessaforma. Como isso existe e com percepção de resultados,

InferindoInferindoInferindoInferindoInferindo – de inferir, fa-

zer inferência sobre; con-

cluir ; deduzir. Fonte:

Houaiss (2009).


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1 então seus agentes têm forte atitude política nos mais di-versos níveis e direções.

Prisões psíquicas: formadas por armadilhas que admiti-mos e mantemos no meio organizacional. É uma metáforaque conceitua a organização como um fenômeno psíquicoque, aos níveis do consciente e do inconsciente, cria e man-tém a noção de que seus agentes podem tornar-se prisio-neiros de uma imagem, de uma ideia, ou mesmo de umpensamento. Há o domínio de uma compreensão de que opoder próprio exerce certo grau de controle sobre os quedela participam.

Fluxo de transformação: gerando dados e informaçõespara ambientes interno e externo. Faz sentido chamarmosde organização, quando sua contribuição representa o ob-jeto societário por meio de um fluxo criado e mantido. Pre-cisamos pensar na possibilidade de que todas as organiza-ções representam papéis idênticos. Somente assim haverátransformação.

Saiba mais...Para saber mais sobre as Teorias Clássicas, as Teorias das Relações Humanase as Teorias X e Y acesse os seguintes sites:

<http://www.slideshare.net/zalucty/abordagem-comportamental>. Acesso em:20 out. 2011.

<http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/tcomportamental.html>. Acesso em: 20 out.2011.

35Período 3

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1rRRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindoNesta Unidade vimos os principais suportes teóricos de

uma estrutura organizacional, começamos pelos objetivos –

como entidades socialmente construídas, principais tipos de es-

truturas, características de funcionalidade e comportamentos

em que podemos observar que nossas ações são objetos que

moldam diferentes situações nem sempre avaliadas ou assim

entendidas.

Esse aparato teórico em um breve apanhado permite de-

senhar, em diversas áreas de uma organização, sua contribui-

ção na direção e na conduta de atividades. Tendo isso como

princípio, abordamos assuntos de relação próxima com os da

área de OSM, assim como para consultoria e criatividade.

Além disso, nesta Unidade evidenciamos dois aspectos

dentro de OSM: sua atuação como uma área de consultoria em

atividades e de visão organizacional; e que a criatividade tor-

na-se, de maneira crescente, um elemento importante na cons-

trução e na proposição de formas atualizadas de execução.


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1

AAAAAtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprendizagemendizagemendizagemendizagemendizagem

Muito bem, concluímos a Unidade 1 e, agora, che-gou o momento de você conferir o que foi estuda-do. Para tanto, realize as atividades propostas a se-guir. Você consegue identificar os aspectos que in-fluenciam nas atividades de Organização, Sistemase Métodos (OSM)? Esse é o objetivo desta Unidade,fazer com que você consiga responder a essa ques-tão. Então, se ficou alguma dúvida, releia o texto ouentre em contato com seu tutor, ele está à sua dis-posição para ajudá-lo no que for preciso.Bons estudos.

1. Disserte sobre criatividade e sua contribuição para o desenvolvimento

das atividades de OSM.

2. Entre as características estruturais, temos uma que se constitui por

várias abordagens. Identifique e comente seus princípios de atuação

em sua área de trabalho.

3. A área de OSM tem sua definição – como base teórica, em uma esco-

la e seus princípios de atuação em outra. Identifique pela ordem de

sequência:

a) Escola Clássica e de Relações Humanas;

b) Escola Clássica e Escola Estruturalista;

c) Abordagem de Sistemas e Escola Clássica;

d) Escola Clássica e Teoria da Contingência; e

e) Escola Clássica e Abordagem de Sistemas.

37Período 3

UNID

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14. Existem duas estruturas que hospedam os princípios das demais es-

truturas conhecidas. Identifique-as.

a) virtual e orientada a processos;

b) virtual e terceirizada;

c) lógica orientada a processos e funcional;

d) divisional e geográfica; e

e) virtual e parcial.

5. Em comportamentos identifique os que se relacionam com traços de

alienação manifestada e com aspectos biológicos:

a) máquinas, organismos e cérebros;

b) organismos e sistemas políticos;

c) prisões psíquicas, cérebros e cultura;

d) máquinas e organismos; e

e) máquinas, organismos e cultura.

Objetivo

Nesta Unidade, você conhecerá e entenderá a gestão

de processos, suas características e a construção do

mapa de relacionamento.

UNIDADEGestão de Processos,Natureza,Especificidades e Mapade Relacionamento


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41Período 3

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Gestão de Processos, Natureza,Especificidades e Mapa de Relacionamento

Caro estudante,

Nesta Unidade, antes de falarmos em analistas eem instrumentos, vamos ver o conceito de gestãode processos e suas características, para que pos-samos identificar com mais clareza seu mapa derelacionamento e sua integração com as ativida-des e com os instrumentos – como veremos adian-te, relativos à área de OSM.

Leia o texto, anote suas dúvidas e conte sempreconosco para auxiliá-lo. Não perca tempo e bonsestudos!

a Unidade 1, ao falarmos em organização e em OSM fizemosreferência a processos como elementos inerentes a esses as-suntos e tratados de uma forma simples pela própria referência

ao desenvolvimento deste estudo.

Torna-se importante entender que essa é uma prática de todos,assim como a de você em suas atividades profissionais. Portanto, com-preender processos, e que sobre eles residem comportamentos, auxi-lia no entendimento de ações, de reações de agentes e como eles utili-zam artefatos de toda ordem.

Por exemplo, o predomínio de comportamento como máqui-na tem acentuada tendência em diminuir a atuação como organis-mo ou cérebro. São valores que residem em processos. Embora nos-so comportamento, de maneira geral, seja mecanicista pela forma comovivemos, o importante é não perder de vista que os valores que pode-riam contribuir de forma significativa nem sempre encontram espaçosou condições quando predomina esse tipo de comportamento.

Não podemos conduzir um entendimento de ordemorganizacional sem admitirmos que um conjunto de atividades “cons-trói” processos que, por sua vez, representam um fluxo sobre o qualidentificamos variáveis que se tornam objeto de estudo. Por isso,

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Harrington (apud VILLELA, 2000) diz que processo é um grupo detarefas interligadas que utiliza recursos da organização para gerar re-sultados que apoiem seus objetivos. Temos ainda a contribuição deCruz (1997) que se refere ao processo como uma forma pela qual umconjunto de atividades cria, trabalha e transfere insumos com o obje-tivo de produzir, com qualidade, um produto ou um serviço.

Quando tratamos de ciclos em abordagem de sistemas, vimosum fluxo simples de entrada, processamento e saída – Figura 1, assimcomo os principais artefatos que dão suporte às atividades e que es-sas atividades estruturam processos. Somente por meio de processosé que poderemos falar em agregação, em cadeia de valor de um pro-duto ou serviço e de sua relação com a constante construção deque falamos no início da Unidade 1. Portanto, agregar valor é cons-truir novas e atualizadas formas de conduzir processos que atendamas necessidades dos clientes internos e externos.

Gestão de Processos

Uma gestão “de” processo é quando uma estrutura gerenciaprocessos – utilizando todos os seus artefatos, estruturados pelas ati-vidades inerentes àquela unidade ou subsistema; falar de gestão “por”processo é gerenciar cada processo em todo o seu “trajeto”, via fluxo,tendo uma responsabilidade isolada sobre o mesmo. Na prática as estru-turas envolvem todo o seu potencial de recursos para que todos os seusprocessos tenham resultados satisfatórios, via gestão “de” processos.

Para o desenvolvimento das atividades da área de OSM,é necessário identificar e avaliar a forma de conduçãode processos, sua gestão e suas implicações práticas.

A funcionalidade de um processo – seja para produzir um pro-duto ou um serviço, tem uma visão para duas direções quanto ao seuresultado:

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valor de uso: se refere a um produto ou serviço que cum-pre o papel para o qual foi produzido; e

valor de estima: se refere a um desejo de posse, melhorrepresentado em produto e menos em serviço.

Nessa visão funcional, vamos encontrar a agregação de valo-res que fazemos ao longo de um fluxo, que já mencionamos, o qualorienta, define e desenha um processo. Por meio de um fluxo podemosidentificar uma cadeia de valores que se estende do início ao fim deum processo, como veremos em Analista de Processos, na Unidadeseguinte.

Por esse caminho podemos dizer que uma organização tem suasdimensões complexas suportadas por processos, mas definidas e in-formadas em fluxos, os quais permitem uma leitura técnica de funcio-nalidade e de comunicação. Sendo assim, toda organização pode servisualizada por essa leitura, se seus processos estiverem devidamenterepresentados em fluxos.

Somente utilizando esse instrumento podemos dizer que temosum "domínio" e uma compreensão de processos que, estando pode-rão ser atualizados, poderão representar o papel em um contextoorganizacional e construir um mapa de relacionamento.

Então, caro estudante, você saberia dizer que va-lores são esses que falamos e que devem ser agre-gados? Vamos adiante em nosso estudo para obteressa resposta.

Um processo não agrega valor quando:

seu foco não está dirigido ao cliente;

seu tempo de resposta não é rápido o suficiente;

não auxilia nas mudanças necessárias; e

não fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros as-pectos que se situam em planos pouco contributivos.

Por exemplo, toda atividade que você desenvolve deve ter umfoco – quer seja para o cliente interno ou externo, caso contrário não

vVocê verá sobre fluxogra-

ma junto com outros

Instrumentos de OSM

na Unidade 4.

vNesta mesma Unidade,

um pouco mais à frente,

tratamos mais especifi-

camente sobre “mapa de

relacionamento”.


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há razão de existir, menos ainda de conduzi-la; você tem um tempopara desenvolver essa atividade, como resposta ao que se propôs fa-zer; ao conduzir uma atividade tenha em mente de que ela pode sermelhorada em termos de qualidade, de tempo e de organização, querepresentam mudanças necessárias, levando ao fortalecimento domapa de relacionamento que essa atividade estabelece.

De outra forma, se você é usuário de uma atividade – clientede um serviço, por exemplo – você mantém uma expectativa de que,no mínimo, esses itens se façam presentes e possam fazer parte dessemapa de relacionamento que uma organização pretende manter, comoum de seus ciclos no qual você, como usuário, é parte integrante.

Com relação à hierarquia de um processo, temos:

Macroprocesso: que envolve mais de uma função, ou seja,para um produto ou serviço, a estrutura de um processoenvolve diferentes unidades, como financeira, de recursoshumanos, de manutenção e outras, as quais estabelecemdiferenciação vista na Unidade 1. Essa hierarquia, então,nos parece familiar para com todos os processos, no en-tanto, tem relativa variação. Junto às unidades envolvidasvamos encontrar partes de um processo ou subprocessos.

Subprocessos: compreendem divisões com o fim de orga-nizar partes para que suas entradas e saídas aconteçamdentro de cada unidade. A reunião delas, as saídas, vaicompor o macroprocesso. Então, uma hierarquia, como jános referimos, se define por macroprocesso, subprocessos,atividades e tarefas, lembrando que uma reunião de pas-sos forma uma tarefa; uma reunião de tarefas forma umaatividade que constrói um processo.

Por exemplo, vamos montar um processo para aquisi-ção de material para uso na área administrativa. Em-bora os procedimentos possam ser diferentes em cadaorganização, todos certamente envolvem unidades ousubsistemas, setor, seção, divisão, entre outras. Estaatividade de compras de material trabalha com hierar-quia de processos, de uma forma natural pelas suasnecessidades.

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Natureza e Especificidades

Nesta parte vamos procurar categorizar os proces-sos, pois eles compreendem todas as atividadesde uma organização. Porém, antes devemos iden-tificar algumas características básicas importantes.

fluxo de valor: que se refere a entradas e saídas e agrega-ção de algo em suas partes, como já nos referimos;

eficácia: grau de expectativa que atende ao que o clientequer;

eficiência: grau de aproveitamento de recursos ou artefa-tos para gerar saída desejada e agregar valor ao produtoou ao serviço;

tempo de ciclo: necessário para transformação - entra-da/saída, no tempo menor possível; e

custo: recurso utilizado em um processo.

Vamos partir do princípio de que nossa visão sobre atividadesnão cria categorias de importância do ponto de vista de sua natureza,afinal não há um produto ou um serviço em um processo que nãoreúna atividades necessárias para o objetivo desejado. Portanto, essareunião representa que todas as atividades possuem o mesmo grau deimportância.

Harrington (apud VILELA, 2000) nos dá alguns modelos bási-cos de processos, natureza e identificação, conforme Quadro 1.


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Quadro 1: Modelos básicos, natureza e identificação de processosFonte: Adaptado de Harrington (apud VILELA, 2000)

Na identificação de processos destacamos:

O sentido comportamental: estabelece “fraca” relaçãoou conexão, em nível operacional. Percebemos, também, arelativa dificuldade no exercício de controles como um fa-tor natural, quando nos encontramos em meio a uma forteconotação comportamental que sustenta atividades.

O nível de negociação: vamos encontrar atividades degerência ou coordenação. Como veremos em (re)desenhode processos de negócios, a negociação auxilia no dese-nho de fluxos e a forma menos perceptível desses fluxostende a aumentar o nível de negociação, como uma ma-neira de aclarar a sequência de um processo.

O layout e o fluxo de processos: temos a presençamais específica e marcante de instrumentos que organizame auxiliam a condução de atividades, fornecendo subsídi-os para uma efetiva supervisão, um efetivo controle e ma-neiras facilitadas de correção.

O desenvolvimento e a conexão: tendo como princípiode que todas as partes mantêm relação entre si, fortalecen-

NATUREZA

Alteraçõessituacionais

Atividades decoordenação

Movimentaçãode material

Fluxo deatividades

IDENTIFICAÇÃO

Mudança comportamental

Nível de negociação

Layout e fluxos de processosindustriais

Desenvolvimento conectadoentre as partes

ATUAÇÃO ESTRUTURAL

Baixa conexão com atividades;

Relativa ausência de controle;

Pouca decisão operacional.

Fluxo não perceptível;

Ausência de sequência;

Caminhos não desenhados.

Visão clara de fluxo sequêncialinear;

Atividades controláveis;

Supervisão presente;

Correção facilitada.

Definição de início e fim de umfluxo;

Caminhos sequenciados;

Atividades definidas;

Execução e controle facilitados.

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2do um mapa de relacionamento e identificando, de for-ma clara, o início e o fim de um processo.

O Quadro 2 apresenta a distinção e as características de pro-cessos destacando produtos e serviços, segundo especificidades.

Quadro 2: Distinção e característica de processosFonte: Adaptado de Harrington (apud VILELA, 2000)

A partir dos modelos e das características precisamos retomaro assunto fluxo para abordar a estrutura organizacional “por” proces-so – como vimos em Gestão de Processos – que não possui o mesmosentido de Estrutura Orientada a Processos – vista na Unidade – 1.Organizações que agrupam seus recursos e fluxos ao longo de seusprocessos principais de operação, fazem com que suas estruturas en-contrem uma lógica de funcionamento e de acompanhamento, aban-donando o raciocínio compartimentado da simples abordagem funci-onal, como vimos em características estruturais.

Efetuar uma mudança de estrutura por funções para uma es-trutura “por” processo implica em definir responsabilidade pelo anda-mento de um processo, identificar níveis de transferências entre fron-teiras – por vezes fortemente construídas e adotadas como uma cultu-ra organizacional e gerenciar atividades que se interdependem numarelação não apenas matemática, mas geométrica. Falamos sobre issono início da Gestão de Processos.

ESPECIFICIDADES

Parâmetros de con-troles

Fronteiras de umprocesso

Responsabilidadeno processo deexecução

Nível de correçãosobre variaçõesobservadas

PRODUTOS

Estabelecidos e executados

Início e fim definidos

Etapas e coordenação defi-nidos

Identificação de responsável

Avaliação periódica

Atuante com ações preventi-vas

Permite nova direção aoprocesso

SERVIÇOS

Nem sempre presentes

Difusos

Nem sempre a execuçãoauxilia

Delimitar início e fim

Diluição de responsabilidade

Acentuada presença na for-ma reativa, em que nemsempre o processo permiteidentificar variações

DISTINÇÃO E CARACTERÍSTICA DE PROCESSO – PRODUTOS/SERVIÇOS

Cul tura Organizac ionalCul tura Organizac ionalCul tura Organizac ionalCul tura Organizac ionalCul tura Organizac ional

– ou Cultura Empresarial,

conjunto de valores em vi-

gor numa empresa, suas re-

lações e sua hierarquia, de-

finindo os padrões de com-

portamento e de atitudes

que governam as ações e

decisões mais importantes

da administração. Fonte:

Lacombe (2004).


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Você se lembra que, na Unidade 1, vimos que aestrutura híbrida é aquela que combina várias abor-dagens, podendo, neste caso, abandonar a estru-tura organizada por processos, por ela apresentaruma forma única predominante.

O que difere dessas duas estruturas pode ser observado em al-guns pontos:

os agentes agrupam recursos para o alcance de um traba-lho como produto de um processo ou de uma reunião deprocessos;

há um tratamento dirigido para o foco do processo, fazen-do com que as informações produzam, dentro de um me-nor nível de esforço, o efeito desejado; e

os objetivos externos exercem influência na direção e naforma operacional dos processos.

Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturaspelo ponto de vista de processos é um desafio de gestão de pessoas,em que os agentes devem possuir capacidade para comandar diferen-tes níveis de recursos. Eles destacam ainda que esse comportamento,quando adotado, desenvolve e fortalece:

os papéis de ligação entre os agentes;

os mecanismos de integração grupal;

a prática do conhecimento organizacional;

a responsabilidade pelo cumprimento de agendas de com-promissos; e

o suporte para o funcionamento de trabalhos em equipe.

Para facilitar o seu entendimento, exemplificamos:você pode imaginar em uma unidade pública ouprivada organizar atividades “por” processo? Ou seja,montar um processo de compras de materiais ou deequipamentos e você conduzi-lo do início ao fim?

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2Você, como cliente de um banco, ao fazer um depósito ou reti-rar um dinheiro tem a expectativa de, ao consultar o saldo de suaconta, perceber uma real movimentação. Sabemos que, para atenderidêntica operação em uma estrutura organizacional, cada agente oucolaborador faz a sua parte, passo a passo, etapa por etapa, para darseguimento a um processo. Esse comportamento ou essa forma de“movimentação” de processos em uma unidade, área ou mesmo emtoda a organização, é característica de gestão “de” processos. Gerir“por” processos é conduzi-los em toda trajetória organizacional. Den-tro dessa gestão “de” processo, as funções são variadas, assim comoos recursos disponíveis para atender cada etapa ou cada passo, tam-bém, têm enorme variação. O importante é prestar a informação ne-cessária para a continuidade de um processo, o qual vai construindoseu mapa de relacionamento.

Mapa de Relacionamento

Para que possamos localizar processos administrativos fazen-do utilização de métodos diversos, precisamos definir e categorizaruma base que nos dê sustentação à ideia de conceber um processo.Nesse caso, vamos descrevê-la como um fluxo simples – idêntico aoda Figura 1 – por meio da Figura 3.

Figura 3: Mapa de relacionamentoFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Mapa de Relacionamento

Entradas Operações Saídas

Microambiente

Macroambiente

Unidadesdo

Microambiente

Unidadesdo

Macroambiente

Níveis deavaliação

Programas

Planos

IntegraçãoInstitucional

Identificaçãoe organização

de etapas

Elaboração

Aplicação

Avaliação ecorreção

Relatórios

Agrupamentode dados

Desenhos deacesso econsultas

Mapas deprocessos


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2 Diferente de um produto, para um serviço a entrada é a solici-tação feita por um cliente que processamos via utilização de todos osartefatos existentes, para promover uma saída que atenda à solicita-ção recebida e, consequentemente, ao cliente.

Então, independente da geração de um produto ou de um ser-viço, todo processo instala uma “rede de comunicação” que se definecomo um mapa de relacionamento, necessário à comunicação entrepassos que reunidos formam uma tarefa; uma reunião dessas com-preende uma atividade; e diversas atividades formam inicialmente umsubprocesso e depois um processo, como já nos referimos.

Então, por mais descrito que um processo possa ser em suadefinição, entendimento e conceito, ele pode ter uma estrutura de re-sultado desenvolvida de maneira nem sempre perceptível, como emalguma característica de serviço. Isso, na verdade, é apenas um deta-lhe porque o que importa é vermos resultados alcançados e para suaefetiva realização necessita fortalecer a comunicação organizacionale estruturar um relacionamento em que:

o universo de informações não venha dificultar a constru-ção de uma mensagem clara, utilizando dados objetivados;

a clareza na tradução em objetivo desejado atenda clientesinternos e externos, ou uma operação manifesta;

haja evidência de que estamos em um processo crescentede utilização de meios de comunicação com uso detecnologia, e isso eleva o grau de responsabilidade paracom o conteúdo tratado, transmitido, armazenado e de fá-cil acesso; e

a construção de um legado organizacional, em que todosos agentes possam conduzir uma linguagem técnica, per-mita que gerações futuras possam fazer uso dessa estrutu-ra e gerar conhecimentos, pois uma organização somenteaprende quando falamos e praticamos aprendizagem.

Dessa forma, em todos os momentos de nossa atuação profis-sional reestruturamos e fortalecemos os níveis de relação – ou pelomenos tentamos – visando facilitar e melhorar um processo ou umaetapa dele. Colocamos à prova para execução na expectativa de quemapas de relacionamentos possam representar uma cultura da orga-nização e que, disseminando essa prática, seja fortalecida a lingua-

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2gem do “aprender”. É essa a direção intencionada de nossas açõesem um contexto organizacional, o que não difere das atividadesconduzidas pela área de OSM, como reza seu conceito.

RRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindoNesta Unidade demonstramos que um processo sustenta

uma representação organizacional, quer seja de atividade, de

comportamento ou de compromisso, cultuados como hábitos

de uma organização, de uma unidade ou, ainda, de um

subsistema, como vimos em seu tratamento interativo.

Destacamos o gerenciamento sobre processos, assim como

as características que os distinguem em níveis de natureza, de

identificação e de atuação estrutural, num paralelo entre pro-

dutos e serviços. Vimos também o mapa de relacionamento,

que se fortalece à medida que interage em cada etapa, e sua

contribuição para a manutenção de uma cultura que gera co-

nhecimentos. Daí a importância em ressaltar que agentes apren-

dem agrupando e utilizando, de forma cada vez mais racional,

recursos para a condução de cada etapa de um processo.

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Chegamos ao final da Unidade 2.

Esta Unidade tratou de gestão de processos e suascaracterísticas. Além disso, discorreu sobre mapade relacionamentos. Agora, realize as atividadesde aprendizagem para verificar se você compreen-deu e entendeu o conteúdo estudado.

Mãos à obra.

1. Fale da gestão de processos em sua área de trabalho, tomando por

base duas naturezasduas naturezasduas naturezasduas naturezasduas naturezas – veja Quadro 1; e duas especificidadesduas especificidadesduas especificidadesduas especificidadesduas especificidades –

veja Quadro 2, destacando:

seus pontos positivos (comentar); e

seus pontos negativos, com sugestões práticas para melhorá-los.

2. Quando falamos em valores, evidenciamos alguns pontos em que um

processo não agrega valor. Veja que alternativa reúne esses pontos:

a) Seu foco não está dirigido ao cliente; seu tempo de respos-

ta é rápido e fortalece um mapa de relacionamento.

b) Não se relaciona com o objetivo e não auxilia nas mudan-

ças necessárias.

c) Seu tempo de resposta não é rápido o suficiente, seu foco

não está dirigido ao valor e não fortalece seu mapa de rela-

cionamento.

d) Seu tempo de resposta não é rápido o suficiente; seu foco

não está dirigido ao cliente e não fortalece seu mapa de

relacionamento.

e) Não contribui para um ciclo produtivo; não traduz a efici-

ência de uma área de trabalho e possui valor de estima.

3. Existe uma ordem definida para que possamos identificar um processo

devidamente instruído, com a possibilidade de contribuir para a

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2efetivação de um fluxo. Quando tratamos desse processo, estamos con-

siderando que as partes que o compõem estão construídas com infor-

mações que oferecem segurança etapa a etapa. A partir de uma ação,

podemos dar uma sequência até chegarmos a um processo e a um

macroprocesso. Pela ordem já definida, qual destas sequências está correta:

a) passos, tarefas, atividades, macroprocesso e subprocesso;

b) tarefas, passos atividades, processo e macroprocesso;

c) tarefas, atividades, passos e macroprocesso;

d) passos, tarefas, atividades, subprocesso, processo e

macroprocesso; e

e) subprocesso, passos, tarefas, atividades e processo.

4. Em características básicas de um processo, temos: “[...] grau de apro-

veitamento de recursos ou artefatos para gerar saída desejada e agre-

gar valor ao produto ou ao serviço [...]”, isso diz respeito:

a) ao fluxo de valor;

b) ao custo;

c) à eficácia;

d) ao tempo de ciclo; ou

e) à eficiência.

5. Alguns itens fazem parte do mapa de relacionamento, quando trata-

mos de entradas, operação e saída, partindo do micro e do macroam-

biente, para usuários desses mesmos ambientes. Verifique quais itens

reunidos em uma das alternativas fazem parte desse mapa:

a) relatórios, programas, elaboração e desenho para acesso e

permuta;

b) identificação e organização de tapas, programas, planos,

aplicação e mapas de processos;

c) níveis de avaliação, relatórios, integração institucional e

agrupamento de informações;

d) eficiência e aplicação, mapas de gestão, planos, progra-

mação e identificação; ou

e) organização de etapas e identificação para integração

institucional.

Objetivo

Nesta Unidade, você aprenderá a distinguir o papel

de cada profissional de OSM num processo produtivo

e, ainda, a destacar a Comunicação como elemento

importante em suas atividades.

UNIDADEProfissionais de OSM ede Comunicação


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Profissionais de OSM e de Comunicação

Caro estudante,

Na Unidade 1 falamos de organização e discorre-mos sobre conceito de OSM e sua atuação em es-truturas com diferentes tipologias, característicase comportamentos. Na Unidade 2 cuidamos de pro-cessos e mapa de relacionamento, em vista de queas atividades se constituem em processos e elesfortalecem os ciclos que uma organização mantém.Nesta Unidade vamos tratar de profissionais de OSM– aqui considerados como Analistas de Processos,Sistemas e Negócios – e de comunicação, fazendoreferência às atribuições e às características.

Bons estudos!

Analista de Processos

Podemos afirmar que sem processo não há possibilidade dequalquer tipo de negócio dar certo, ou ainda, sem processo não hácomo melhorar a maneira de fazer, pois sabemos que mesmo desorgani-zado sempre existirá um processo, que, reunindo atividades, dará supor-te ao alcance de objetivos – razão da existência de uma organização.

A Figura 4 reúne os analistas e mostra a interação necessáriaem razão de suas atribuições. Percebemos que os Analistas de Siste-mas e Negócios mantêm estreita relação entre si, com fluxo intensotambém com o Analista de Processos, e somente este possui contatodireto com o processo produtivo, do fornecedor aos limites da organi-zação, antes do mercado. Se o analista de processos atua além daorganização, no início do processo; o de negócios atua além da orga-nização, no final do processo. Estes últimos precisam do apoio doanalista de sistemas em todas as etapas.


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Figura 4: Interação dos analistasFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o analistade processos tem como principal meta a melhoria do processo quevai suportar um negócio, criando pontos de ligação entre os profissio-nais que atuam nessa cadeia. Ele é o profissional que formaliza o iní-cio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz e transformaou monta um produto ou um serviço.

Já comentamos sobre valor e cadeia de valor na Unidade I,mas precisamos voltar a esses assuntos em vista da proximidade queas atribuições desse analista possuem com as variáveis de medidasde desempenho. A proximidade a que nos referimos tem a direção dosresultados como remuneração versus capital empregado, ou seja, umresultado medido tendo por base um equivalente em dinheiro empre-gado, quando um produto ou serviço é colocado à venda por um pre-ço justo. Se isso atende às necessidades de um cliente, é possível dizerentão que o negócio produziu um valor para o cliente, agregou valor àcadeia, então isso registra que a sua proposição de valor é relevante.

Como o valor, neste caso, é percebido somente fora da organi-zação, a resposta positiva obtida permite avaliar o capital investido,manter e melhorar o processo produtivo. A geração disso como umacontinuidade, e se considerar como meta a ser cumprida, dependetambém da agregação de outros valores internos que vão auxiliar namanutenção desse ciclo e melhorar ciclos futuros.

ANALISTA DESISTEMAS

ANALISTA DENEGÓCIOS(UNIDADE)

ANALISTA DE PROCESSOS

PROCESSO PRODUTIVOFORNECEDOR MERCADO

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Tucker (1999) faz a combinação de três fatores que definem ovalor agregado e que juntos formam a proposição de valor ofereci-da a um cliente:

Qualidade: como aspectos físicos tangíveis a um produtoou a um serviço produzido e vendido.

Serviço: o que é percebido pelo cliente na sua compra ounos serviços que foram comprados ou oferecidos juntamen-te com o produto.

Preço: o que é pago pelo que o cliente adquire.

Qualquer produto ou mesmo serviço traz uma propo-sição de valor que representa esses itens, e nós, comousuários, encaminhamos à organização informaçõesem forma de respostas, que permitem montar umanova estrutura de proposição e identificar aspectos amelhorar, ou seja, manter a estrutura em constanteconstrução, como vimos na Unidade I.

Cruz (1997) defende que essa proposição se estende em todo oprocesso produtivo, criando uma interação entre cliente e fornecedor,e nos oferece, como exemplo, a produção de roupa de lã, partindo daovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confecção e lojaaté chegar ao CLIENTE.

As atividades do analista de processos, que compreendem umacadeia, têm na parte produtiva a concentração de esforços em tornodos custos e dos níveis de controle de qualidade, facilitadas pela qua-lidade da matéria-prima garantida pelo fornecedor.

Como exemplificar o processo produtivo para umserviço? Vamos ver ser você concorda com estaextensão: recebimento de dados, transformados eminformação e estas em inteligência – (informaçãoativa), execução, encaminhamento, respostas.Paralelo a isso: arquivo (organizado para um aces-so facilitado), avaliação do retorno, eventuais in-


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formações adicionais e identificação de pontos fra-cos e pontos a melhorar, assunto que já vimos.Essa estrutura desenha, de forma muito abrangente,a execução de um serviço, sem dúvida, um pro-cesso que conduzimos em nossa participação numambiente organizacional.

Então temos dois extremos localizados fora da estrutura da redeprodutiva de uma organização: fornecedor e cliente externo, conformeFigura 4.

Vale abrir um espaço para deixar claro que muitosautores da área de OSM mantiveram muito tempo afigura do analista de OSM, com atribuições específi-cas de trabalhar instrumentos de racionalização volta-dos para um processo interno, além do que vimos emsua definição, e outras atividades, como pesquisastecnológicas. Isso tinha como base cuidar de procedi-mentos de apoios administrativo, em geral. Na atualconjunta, como defende Cruz (1997), o analista deprocesso substitui o analista de OSM, por atuar sobreatividades internas, mas preocupado com uma interaçãoalém da organização. Então, no campo de OSM temosprofissionais que, de maneira conjunta, conduzem ati-vidades internas com suportes para as externas.

Resta, portanto, gerenciar as atividades com pensamento bio-lógico, como vimos em comportamentos, para que possamos identi-ficar em cada etapa fatores que possuem baixa contribuição para osresultados. O sentido biológico aqui colocado é um comparativo deque as atividades – etapa a etapa – deveriam ter uma sequência deexecução e de respostas, tal como o funcionamento de um sistemabiológico.

Na outra ponta do processo é preciso trabalhar a busca de al-ternativas de mercado para atender o cliente. Isso faz com que a pro-posição de valores evolua para a revolução do valor que não estáconfinada a determinado ramo de negócios ou a diferentes tamanhos

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3de estruturas. Ao alcançar o mercado, em direção à revolução dosvalores, alguns pontos devem ser observados, conforme Tucker (1999):

A revolução dos valores se caracteriza por uma concepçãode que todas as etapas que compõem o processo produtivotêm significativa contribuição ao produto ou ao serviçoproduzido.

A resposta do mercado se localiza ao nível dessa revoluçãoe remete à organização informações que se estendem portoda a cadeia de valores. A resposta positiva do mercado éperigosa e pode levar à acomodação, o que é um fator derisco.

Rever os valores de todas as etapas do processo produtivodeve ser uma constante, envolvendo todos os profissionais,sob a responsabilidade do analista de processos ou deuma equipe.

O exemplo anterior se referiu a um produto, embora temos tra-tado de produto ou serviço de uma organização, em nossa exposição.Para a realização de um serviço, montamos e mantemos uma cadeiaque reúne etapas – quer sejam elas formadas por passos, tarefas eatividades – que precisam ser conduzidas, de maneira conjunta, nomesmo sentido biológico. Quando tratamos de área de suporte – ad-ministrativa com enfoque burocrático e que tem caráter de serviços –o desempenho é verificado em clientes internos, pois cada um cumpresua função nessa cadeia. Não há razão, portanto, para pensar demaneira diferente, senão na funcionalidade adequada de cada etapa.

Analista de Sistemas

A área de sistemas ganhou nos últimos anos uma nova estrutu-ra desenhada de acordo com o que o mercado definiu, e isso foi rea-lizado com muita profundidade e velocidade. A atuação emprocessamento de dados, com relativo regime de exclusividade, emtermos de conhecimento e domínio de linguagem, nos permite dizerque isso é coisa do século passado e que nem todos, desta geração,assistiram e conviveram com essa mudança.


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Houve uma fase de certo domínio de informações resultante dacapacidade em processar dados e instalar, por conta disso, poder so-bre decisões que dependiam da emissão de relatórios dessa área.

Considerando que havia uma reserva de informações e deprocessamento, o analista de sistemas fazia parte de uma equipede profissionais em que, do ponto de vista organizacional, muitos nãotinham formação da base teórica de sistemas. Esses profissionais, porvezes, encontravam dificuldades no tratamento e na disposição de in-formações de nível gerencial, enquanto certas organizações cultiva-vam a necessidade em mantê-los, para justificar investimentos relati-vamente alto em equipamentos, cursos e periféricos.

Mas esse analisa teve um papel importante, ou mais importan-te do que no presente momento, emprestando suporte de atuação emdiversas áreas, ao mesmo tempo em que permitia que essa linguagemfosse disseminada aos agentes, representando um importante passopara o conhecimento e uso dessa linguagem, como vimos os resulta-dos nos dias atuais.

Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser conside-rado como alguém com acesso a tantos dados e informações, commanipulação de um volume significativo e de importância vital para avida organizacional. O que mudou, nos últimos anos, foi a necessida-de eminente em dividir com outros profissionais, não necessariamen-te analistas de sistemas, essa “exclusividade” de acesso, assim comoa quebra de dependência que as unidades ou os subsistemas tinhamdesse profissional. Isso se estabelece como princípio genérico, no en-tanto, em alguns casos específicos não se desenha o mesmo quadronem mesmo de forma tão acentuada, quando tratamos de sistemasexclusivos ou de maior complexidade e que exigem conhecimentosmais profundos e específicos.

Então, caro estudante, na sua instituição ou nasua organização você percebeu alguma mudançano perfil deste profissional? Como é a atividadedesenvolvida por ele e pela equipe de sistemas?Reflita sobre isso e socialize sua opinião com cole-gas e com o tutor.

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3É nesse contexto que o Analista de Sistemas tem ainda um pa-pel importante no desempenho de suas atividades, ou seja, na orde-nação e encaminhamento de informações, na reserva necessária deinformações à tomada de decisões de cunho restrito e na formação dohistórico da organização. Quer na condição de Analista de Sistemas– como função designada pela organização – ou não, a área deinformática – assim tratada de forma mais ampla e que hoje represen-ta uma realidade – não se desvincula do suporte que presta tambémao processo produtivo.

Quando tratamos da Escola Estruturalista na Unidade 1, vi-mos que diferentes formas de estruturas devem ser consideradas comoorganizações. Podemos identificar, a partir desse quadro mais amplo,e em vista da necessidade eminente desse recurso, que é crescente adependência que criamos em torno da informática, pelo valor que essesuporte oferece. Essa é uma condição inconteste: que vamos sempredepender do conhecimento desse analista ou de um profissional, mes-mo que não tenha essa denominação.

Assim como as demais atividades de estrutura organizacional,as inerentes à área de OSM também dependem de dados e de infor-mações produzidas, armazenadas e disponibilizadas por profissionaisda área de informática, que facilitam a atuação e a direção de OSM.Tendo essa estrutura de suporte, cabe uma atuação racional com me-lhor aproveitamento de seus artefatos, os quais resultarão em relatóri-os que se situam mais próximo possível de uma realidadeorganizacional.

Analista de Negócios

O surgimento desse profissional se deu a partir dos anos 90 doséculo passado, quando o mercado veio requerer profissionais dosmais diversos segmentos, com qualidade, competência e produtivida-de, atuando junto ao mercado. A denominação desse profissional re-sume as muitas denominações de analistas, como de desenvolvimen-to, de aplicação, de suporte, entre outros.

Apenas como destaque neste contexto, Saviani (1998) trata esseanalista como Analista de Negócios e da Informação. Respeitando essadefinição, podemos observar que “informação” é um instrumento ou


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3 um artefato afeto a qualquer profissional ou mesmo analista numacondição inconteste, o que caberia dar aos anteriores aqui tratados amesma definição. Portanto, o consideraremos, para fins deste estudo,como Analista de Negócios.

Esse profissional promove a análise das tendências, a criaçãode novos produtos ou a recriação dos já existentes. Ele está semprepreocupado em encontrar novos caminhos para uma organização,muitas vezes revitalizando saídas já conhecidas. Esse novo tipo deprofissional deve ter conhecimento sobre Tecnologia de Informação eprecisa estar preocupado em prover condições necessárias ao suces-so de um empreendimento.

Cruz (1997) destaca que esse é um profissional que está sem-pre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com osdonos do negócio, por outro, pesquisando quais são as oportunidadesque ainda não foram exploradas para poder fazê-lo antes que outros ofaçam. Tanto Saviani (1998) quanto Cruz (1997), entretanto, não fa-zem qualquer observação com relação a profissionais de marketing,embora as atribuições sejam semelhantes.

As modernas estruturas, por conveniência do próprio mercado,buscam profissionais que dialoguem com processos informatizados.Considerando que as atividades inerentes a tais estruturas vão alémdas atividades internas de uma organização e que as informações queele processa são vivas e dinâmicas, surgiu a necessidade da criaçãode uma Unidade de Negócios, dentro da filosofia de descentralizaratividades. Isso compreende o seguinte entendimento:

Agregar valores das áreas de processos e sistemas,direcionando-as para o fim da organização – mercado.

Estruturar uma unidade de negócios que não se define comosendo filial ou agência e nem se localiza externa à empresa.

Ter uma estrutura que se mantém com vida própria do pon-to de vista gerencial, não perdendo sua conotaçãosistêmica.

Ter uma visão de mercado integrada às outras áreas, princi-palmente na cadeia que se estabelece em todo o processo.

Considerar que no seu papel, assim como o de outras áreas,trata o cliente interno e externo.

AfetoAfetoAfetoAfetoAfeto – que se destina a;

para ser aplicado em. Fon-

te: Houaiss (2009).

65Período 3

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3 Ter um horizonte muito claro de que com a descentralizaçãodos Centros de Processamento de Dados (CPDs), um fatorimportante passa a dominar uma nova linguagem dentrode uma estrutura global da organização: a mentalidade deque toda a estrutura organizacional poderá ser estruturadaem unidades de negócios. Aqui vale lembrar que essa for-ma de atuação pode ser encontrada em estrutura por pro-jeto, o que normalmente se caracteriza pela temporalidade.

Com esses dois pontos básicos que contribuíram para osurgimento de Unidades de Negócios – a descentralização dos CPDse uma estrutura flexível, as organizações vêm exigindo profissionaisespecialistas, porém com visão generalista da organização. Amodernidade presenteou, no final do século passado, este paradoxocom relação ao profissional, à informática e aos processos.

Carvalhal e Ferreira (1999) comentam que dentro do enfoqueque prioriza o cliente é fundamental conhecer o horizonte de tempo eo tipo de interdependência que aproxima clientes e fornecedores. Daía importância em mudar uma postura polarizada fornecedor-clientepara uma que enfatize o relacionamento e a integração entre as par-tes, adequando essa postura à intensidade e ao tempo desejados, cons-truindo relações mais duradouras. Em suma, em vez de priorizar um ououtro – cliente ou fornecedor – priorizar o relacionamento entrefornecedores, organização e clientes, ou seja, um elemento da cadeia.

A sensibilidade com o mercado faz esse analista sugerir siste-mas com atualizações técnicas e providências que antecipem concor-rentes, além de manter estreita relação com os analistas de processose de sistemas.

Caso não queiramos ver por esse ângulo, exatamente pelo pla-no teórico no qual isso se arquiteta e se localiza distante de uma rea-lidade, precisamos ver que atividades relativas a um processo produ-tivo e de serviço sempre existirão. Esse processo certamente se valeráde dados e de informações processadas pelo caminho da informática.Movimentar e extrair um resultado desse processo tem apenas uma di-reção: o mercado, ambiente onde alguém tem que fazer esse contato eidentificar que direção ele – o mercado – está tomando. Entendendoque são atividades inerentes a esses profissionais, presentes ou não emuma organização, devemos assumir a realização de suas etapas paraque, uma vez cumpridas, nos permitam perceber um ciclo completo.


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3 Você já deve ter percebido que dentro das condi-ções normais de trabalho, sempre fazemos o pa-pel, ou parte dele, de um desses profissionais. Essaé uma análise interessante para fazer agora quevocê já sabe das características de cada um des-ses analistas.

Características Gerais entre os Analistas

Os analistas, ou quem contribui com as etapas, devem atuarao nível operacional, com informações táticas e poder es-tratégico, para quebrarem a singular separação que, assim mantida,por vezes, em nada contribui ao aspecto da funcionalidade.

Carvalhal e Ferreira (1999) observam que:

nível estratégico – a maior parte das habilidades conceituaise de relações de interdependência em um sistemaorganizacional estavam reservadas a esse nível;

nível operacional praticamente limitado a aplicar as habili-dades técnicas; e

nível tático era fazer a “ponte” entre eles. Por conta disso,esse nível era, por vezes, considerado uma barreira aosprocessos de comunicação.

Com informações táticas e poder estratégico, os analistas pre-cisam:

Atualizar seus conhecimentos e promover planejamento pes-soal e profissional, lembrando que uma organização coor-dena o futuro de cada um. Veja em comportamentos emque destacamos prisões psíquicas.

Descentralizar conhecimentos, mantendo uma estrutura levee tendo o foco nas informações e sistemas especializados.

Manter uniformidade das informações e estabelecer um pa-drão de atuação que facilite o histórico da empresa. Terconhecimento dos reais objetivos da empresa dentro de uma

67Período 3

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3visão compartilhada para atuar de forma segura junto aosclientes internos e externos. Manter avaliação constante.

Promover a integração para que resulte na igualdade deatuação em diferentes níveis, quebrando muros que se er-guem em torno de áreas ou unidades ou subsistemas.

Fortalecer a Unidade de Negócios que tem como fatorespositivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoçãode uma estrutura atual e flexível, com vida própria dentrode uma estrutura organizacional.

Criar e manter normas claras a respeito das atividades, dosobjetivos e da cadeia de valores, possibilitando garantir acontinuidade da estrutura sem que a atuação seja méritode um ou mais profissionais, os quais são todos passa-geiros de uma organização.

Trabalhar com informações gerenciais para apresentar re-sultados esperados e admitir que o aspecto comportamentalnão se resume à figura profissional, pois há, antes de tudo,um ser humano nessa contribuição. Respeitar as habilida-des e as lideranças que cada um demonstra na equipe. Quan-to à liderança, avaliar as inatas e as adquiridas para estabe-lecer diferenças e limites que permitam conduzir conflitos.

A observação de Cruz (2002) com relação ao analista de OSMe ao surgimento dos analistas de processos, sistemas e negócios, nãodesmerece a importância dessa área em uma organização que, comounidade, sempre foi uma assessoria vinculada à alta administração.

Retornando ao assunto processo biológico – ver organismosem comportamentos na Unidade I, assim como em objetivosorganizacionais – num sentido comparativo do sistema natural com oorganizacional, precisamos admitir que uma singular variável chama-da tempo gerencia uma complexa cadeia da biologia e que, por maisque façamos um comparativo para imitar uma funcionalidade, nósainda não sabemos gerenciar essa variável. Ninguém consegue, pormais que implore, fazer uma planta crescer. O sistema é perfeito den-tro de seu tempo e nós, pelo imediatismo que não explicamos e quenele estamos cada vez mais inseridos, ainda assim nos sentimos nodireito de estabelecer esse comparativo. Precisamos aprender com anatureza, apesar de que isso se torna cada vez mais difícil em nossotempo. Veja Friedman (2005), em sua avaliação sobre forças causado-

vLembre-se

de que na

Unidade 1

observamos

que a dife-

renciação reside na de-

finição. Na prática é pre-

ciso desenvolver a

integração.


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3 ras da terceira globalização vigentes neste século, elegeu dez tecnologias,todas com elevada conotação de velocidade! É uma realidade.

Comunicação

Abordamos a Comunicação nesta Unidade por perceber tra-ços de execução do contexto até aqui exposto. Por isso julgamos ne-cessário desenhar um breve caminho da comunicação, pois tudo quetratamos e que se refere a uma organização busca suporte em rede decomunicação.

Redes são sistemas compostos por “nós” e conexões entre elesque, nas Ciências Sociais, são representados por agentes sociais (in-divíduos, grupos, organizações,...) ligados por algum tipo de relação.Lazzarini (2008) trata esses “nós”, de nodes dispersos em uma redeque viabiliza conexões, criando e mantendo relações conectadas cujadimensão é quase infinita, se considerarmos as relações que mantêmuma estrutura.

Sobre essas conexões, como observa Watts (1999), podemosperceber aplicações na área de tecnologia da informação (a mesmaideia para os vírus de computador), na matemática aplicada (otimizaçãode algoritmos), na saúde pública (estudos epidemiológicos), na sociolo-gia (os movimentos sociais) e na economia (mercados e economias deredes). O entendimento ou a compreensão razoável dessa linha com-plexa de conexões continua ser um desafio a influenciar comportamen-tos, assim como dar suporte a toda forma de comunicação.

Os termos utilizados para descrever a convergência de instru-mentos utilizados são muitos, e podemos destacar a informática comoa mais recente e eficiente ferramenta de comunicação e que vem, cadavez mais, ganhando espaço entre as mais viáveis, rápidas e facilitadorasformas.

Dessa ferramenta, destacam Starubhaar e LaRose (2004), sur-giram redes e meios interativos que fazemos uso todos os dias.

Como um processo, referem os autores, a comunicação é trocade informação em todos os níveis, suportada por seis componentesbásicos – embora tenha havido evolução na disposição e uso de ins-trumentos diversos – cujos caminhos sequenciados permaneceramcomo:

ConvergênciaConvergênciaConvergênciaConvergênciaConvergência – tendên-

cia para aproximação ou

união em torno de um as-

sunto ou de um fim comum;

confluência, concorrência.

Fonte: Houaiss (2009).

69Período 3

UNID

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3 fonte: origem da comunicação;

mensagem: conteúdo a ser comunicado;

codificador: tradução da mensagem para um formato pos-sível de comunicação;

canal: meio ou sistema de transmissão;

decodificador: reverte o processo de comunicação; e

receptor.

Os artefatos que modernizam e facilitam tal procedimento, utili-zando esses componentes, também têm uma diversidade muito grande.

Como atividade organizacional ou gerencial, a comunicaçãocumpre um papel paralelo de identificar a necessidade e de elevar onível de utilização de conteúdos, permitindo aos administradores mon-tar uma relação de codificação, de tradução de conceitos entre agen-tes. Em Instrumentos de OSM temos o formulário como um meiode comunicação.

Tratando de serviços e sua forma de contato com clientes,Corrêa e Caon (2002) observam que a habilidade de comunicaçãonão se refere somente à transmissão adequada de um conteúdo, mastambém a de ter habilidades para capturar bem o fluxo de informaçãoemanado de um cliente. Embora o cliente não tenha a mesma sensa-ção de posse de um serviço, sua informação também permite variadainterpretação, o que eleva nossa responsabilidade.

Já com relação a um produto, ele tem uma “forma” de comuni-cação própria e facilmente percebida pelo cliente, o que permite dife-rentes interpretações. Assim admitindo, temos elevada responsabili-dade sobre um produto que expõe uma organização e toda sua estru-tura à avaliação externa.

Com relação aos clientes internos – agentes – a comunicaçãotambém deve ser clara e objetiva, que permita construir um patamaruniforme que uma organização pratica, para que todos possam tra-duzir uma linguagem idêntica ao tratar com clientes externos; comodefendem alguns autores, isso representa uma filosofia organizacional.

Por isso não há como admitir que uma organização possa man-ter um nível de comunicação que não tenha identidade com sua pre-dominante conduta do ponto de vista de suas ações. Assim, quandoidentificamos uma cultura como uma reunião de hábitos, costumes ecomportamentos, a linguagem de comunicação se materializa segun-

vA Unidade 4 discute es-

pecificamente os Instru-

mentos de OSM.

vVimos esta necessidade

de uniformidade tam-

bém no tópico “Caracte-

rísticas Gerais entre

Analistas”.


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3 do uma cultura mantida, entendida e defendida, em meio ao caráterinterpessoal e, por extensão, organizacional.

E, neste contexto, Johann (2004) afirma que a comunicação éum vetor importante na difusão e na sedimentação da cultura porquecontempla mensagens trocadas e conteúdos traduzidos entre agentese grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, osmais apropriados.

O autor contribui, ainda, observando que o conhecimento devalores e de crenças, que dão sustentação aos mecanismos de trans-missão de conteúdos, faz surgir ações mercadológicas internas reuni-das com a denominação de endomarketing, que, conforme Ferreira(2004), é um conjunto de atividades de marketing institucional, dirigi-do para o público interno – agentes, fornecedores, acionistas,revendedores – alguns vistos em microambiente.

Esse público deverá estar vinculado a um projeto maior de co-municação com o objetivo de estabelecer um diálogo nocompartilhamento de informações, de interesse operacional e estraté-gico. Isso na verdade nos mostra que estamos frequentemente “nego-ciando” – ver sistemas políticos em comportamento – ações e situa-ções com nossos clientes internos.

Para Certo (2003), a comunicação ganha um foco além do so-cial e os agentes deverão desempenhar suas atividades de maneiraeficiente. Ele defende como suporte às ações um compartilhamentode informações entre agentes, notadamente aqueles que possuem fun-ção gerencial ou de coordenação, que devem tornar-se os melhorescomunicadores interpessoais, conhecer e adotar novas técnicas e pro-ceder avaliação constante. No estabelecimento de relação com a apren-dizagem, Certo (2003) destaca como pontos principais:

as habilidades de comunicação: escrita e oral; e

as habilidades interpessoais: relacionamento com as pes-soas.

Adianta, ainda, entre outros aspectos que utilizam a comuni-cação como meio para ações pertinentes, os seguintes exemplos: aelaboração de relatórios, o estabelecimento de metas, os sistemas deinformações estruturados, a identificação da cultura e do ambientegeral, a clareza nos objetivos de médio e longo prazos e também oexercício de liderança.

vLeia mais sobre

endomarketing, em:

<http://www.guiarh.com.

br/x29.htm>. Acesso em:

26 out. 2011.

71Período 3

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3

r

Nessa linha organizacional, Lacombe e Heilborn (2003) desta-cam que a dificuldade na comunicação escrita, em organizações, vemse constituindo em um dos fatores que desvalorizam esse ativo.

Certo (2003) também considera esse aspecto e, dentro dele, ad-mite o sistema social como um fator natural, pois a comunicação, emsuas diferentes formas, fortalece um sistema social de qualquer estrutu-ra e, sendo pouco clara ou mesmo acompanhada de dificuldades, prin-cipalmente escrita, tende a fortalecer a prática da informalidade.

A partir dessa visão de comunicação, certamentevocê perceberá que em sua organização há barrei-ras que, em parte, dificultam a comunicação ver-bal ou mesmo escrita. Podemos considerar que hácerto nível de aceitação, pois não temos a perfei-ção sobre tudo, no entanto, precisamos ter o cui-dado para não permitir que fatores diversos venhamdificultar ou mesmo impedir que, na utilização demétodos e no desenvolvimento de processos, a co-municação não seja um elemento contributivo.

RRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindoCom o estudo desta Unidade vimos que ao profissional

de processo cabe a maior parte de toda a operação, como bem

nos mostra a Figura 4, na qual ele se localiza em um extremo –

fora da organização na avaliação da matéria-prima – até o limi-

te do processo produtivo, antes do mercado. É natural que ao

longo desse fluxo existam muitas ações de controle e de

gerenciamento, inerentes a um processo. Ao analista de siste-

mas cabe dar suporte aos demais, processando dados e

disponibilizando informações. O analista de negócios, com uma

atuação mais abrangente que envolve o mercado, sintetiza o cír-

culo de uma atuação conjunta. Para suporte a todas as possíveis

situações encontradas em uma organização, a comunicação

viabiliza a tradução de todo o esforço voltado para os objetivos.


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3


Muito bem, concluímos mais uma Unidade. O quevocê pode concluir com o estudo até aqui propos-to? Vamos adiante com o conteúdo, mas antes pro-pomos algumas atividades de aprendizagem paravocê. Responda às atividades e converse com oseu tutor, se tiver dúvidas.

Bons estudos!

1. As atividades que você desenvolve têm relação próxima com as de

um analista - ou seu elenco de atividades é de um analista? Qual o

nível de satisfação que essas atividades provocam - para você e para

o usuário? Esse nível poderia ser elevado? De que forma?

2. Possuindo informações táticas e poder estratégico, os analistas de-

vem ter uma postura profissional para gerenciar conhecimentos e

tomar decisões. Por isso, alguns aspectos devem ser praticados. Ve-

rifique de quais aspectos estamos falando e que estão reunidos em

uma das alternativas:

a) Fortalecer a unidade de negócios que tem como fatores

positivos a responsabilidade...; manter uniformidade das

informações e estabelecer um padrão de atuação...; e ad-

mitir que o aspecto comportamental não se resume na fi-

gura do profissional.

b) Atualizar seus conhecimentos e promover planejamento pes-

soal e profissional...; manter elevado nível das informações

para conhecimento somente entre analistas...; e não emitir

normas a respeito das atividades, para reduzir a burocracia.

c) Atualizar seus conhecimentos e promover planejamento

interpessoal e profissional...; manter relativo nível das in-

formações para conhecimento da chefia imediata e dos

analistas...; e respeitar habilidades e possibilidades.

73Período 3

UNID

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3d) Quebrar “muros” que se erguem entre as áreas....; traba-

lhar com informações gerencias para apresentar resulta-

dos desesperados...; e identificar as reais necessidades de

recursos para os objetivos previstos.

e) Descentralizar situações tendo como estruturas leves...; pro-

mover avaliações dos recursos e dos artefatos, constante-

mente...; e coordenar o futuro de cada um.

3. As interações existentes entre os analistas ocorrem da seguinte forma:

a) é maior a interação entre o analista de processos com o de

negócios;

b) todos devem manter o mesmo nível de interação, em todas

as situações;

c) é menor a interação entre o analista de processos com o de

negócios;

d) é menor a interação entre os analistas, dependendo de

cada caso; e

e) é maior a interação entre o analista de processos com o de

sistemas.

4. Os fatores que definem o valor agregado de um produto ou de um

serviço e que juntos formam a proposição de valor são:

a) qualidade, serviço e fluxo;

b) qualidade, serviço e preço;

c) qualidade, valor e produção;

d) qualidade, valor agregado e aspectos físicos; e

e) cliente, serviços prestados e qualidade do produto.

5. Todas as atividades desenvolvidas em unidades ou subsistemas de-

pendem de uma rede de comunicação. E a comunicação, como um

processo, possui diversos componentes que permitem transmitir uma

informação. Identifique-os pela ordem sequencial:

a) fonte, mensagem, codificador, canal, receptor e comunicador;

b) fonte, mensagem, usuário, canal, utilização e distribuição;

c) fonte, mensagem, codificador, canal, decodificador e receptor;

d) fonte, conteúdo, transmissor, meio, função e avaliação; e

e) informação, análise, fonte, conteúdo, usuário, utilização e

atualização.

Objetivo

Nesta Unidade, você conhecerá e entenderá os

instrumentos de OSM divididos em: de suporte e

principais, que se complementam com dados e

informações para as atividades dos analistas.

UNIDADEInstrumentos de OSM


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4

77Período 3

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4

Instrumentos de OSM

Caro estudante,

Estamos iniciando a Unidade 4, agora você conhe-cerá os instrumentos de OSM e suas característi-cas. Todos são fundamentais, os instrumentos desuporte e os instrumentos considerados principais.Vamos conhecê-los então!

Conte conosco, estaremos sempre à sua disposição.

Bons estudos!

s instrumentos que definem esta Unidade deverão ser dividi-dos em duas categorias: os de suporte (QDT, fluxograma, layout,formulários e manuais) – considerados convencionais da área

de OSM – e os principais (diagnóstico organizacional, análiseorganizacional e (re)desenho de processos de negócios) – utilizadospara uma avaliação sistêmica a partir de dados tratados edisponibilizados pelos instrumentos de suporte.

Na Unidade anterior – na Figura 4 – mencionamos os profissio-nais numa posição dentro de um limite organizacional. Na Figura 5, aseguir, faremos referência novamente a eles como elementos impor-tantes no contexto de conhecimento e gestão, relacionada com os ins-trumentos, aqui divididos em dois blocos, de suporte e principais, que,por meio de aprendizagem, conduzem para a implementação deprocessos.

O

vVeremos este assunto

na Unidade 5.


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4

Figura 5: Profissionais, conhecimento e instrumentos de OSMFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Vamos perceber que esses instrumentos de suporte possuemníveis que se complementam e que, de acordo com Préve (2007), esseuniverso de dados e informações que se “comunicam” em uma lingua-gem técnica, estabelece uma enorme vantagem em termos de apoio aoutros instrumentos utilizados para diferentes estudos organizacionais.

O suporte teórico visto na Unidade 1 e o papel dos profissio-nais na Unidade 3 nos permitem duas direções:

a gestão de processos e os mapas de relacionamentos –assuntos da Unidade 2, encontram sustentação teórica deOSM para manter e fortalecer ciclos organizacionais; e

a responsabilidade dos profissionais, em suas respectivasáreas, para estabelecer correlação entre o elenco de atri-buições e o ponto de vista prático.

Essa é a razão para dispor, na Figura 5, conhecimento, relaci-onamento e gestão, pontos principais de apoio para a atuação dosprofissionais via utilização de instrumentos – de suporte ou os princi-pais – levando à aprendizagem.

Os instrumentos de suporte podem ser: Quadro de Distribui-ção de Trabalho/QDT, fluxograma, layout, formulários e manuais. Os

OSM

APRENDIZAGEM(Desenvolvimento e

implementação de processos)

Processos Sistemas Negócios

Conhecimento, relacionamento egestão

InstrumentosQDT

Fluxograma

FormuláriosManuais de organização

Diagnóstico OrganizacionalAnálise organizacional

(Re) desenho de processos

Layout

79Período 3

UNID

ADE

4instrumentos principais são: diagnóstico organizacional, análiseorganizacional e (re)desenho de processos de negócios. A seguir, abor-daremos cada um deles separadamente.

Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT)

Todo ambiente organizacional possui um elevado número desubsistemas que estão em contínua interação. Nessa interação resi-dem relações formais e informais derivadas, que conduzem tarefas eatividades agrupadas nas respectivas áreas ou subsistemas de umaorganização.

Dentro do que o QDT permite trabalhar para a identificaçãode necessidades organizacionais e de comportamento, Chinelato Fi-lho (1999) observa os principais aspectos que norteiam a utilizaçãodesse instrumento para obter informações sobre:

a identificação do tempo que cada atividade utiliza em de-terminada unidade;

a redistribuição das atividades, por importância, para me-lhor uso do tempo;

a eliminação de determinadas atividades ou fusão com ou-tras já existentes;

o ordenamento das atividades segundo o grau de importância;

a coerência entre o grau de formação do agente executor ea importância da atividade executada;

a possível execução em duplicidade de algumas atividadesou parte delas, em uma mesma unidade;

a carga de ocupação devidamente distribuída, entre os agen-tes, bem como a verificação da ociosidade;

o aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribu-indo atividades segundo a formação e as habilidades paraum eficiente desempenho; e

os demais aspectos que justificam estudos nesta direção.


UNID

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4 Existem dois pontos a serem observados: a partir de uma pro-posição de estudo, temos uma visão ampla de que o elenco de ativida-des é objeto de um equilíbrio de distribuição e de desenvolvimento,atribuindo paridade de carga de trabalho; o segundo ponto se refere aimportância das atividades, assunto sobre o qual temos reserva quan-to à aceitação, pois se todas as atividades fazem parte de um proces-so, de maneira natural elas possuem grau de importância. E aí nãomerece colocar em escala o grau!

Para sua realização, o QDT exige o uso adequado de formulá-rios existentes, ou criados para tal fim, que permitam coleta e trata-mento de dados de forma detalhada e quantificada por unidade ousubsistema, destacando:

descrição de cargos;

atividades executadas;

tempo alocado para a realização de cada atividade;

atividades que são repetitivas e que poderiam ser suprimidas;

percepção de um equilíbrio de atividades entre unidadesou subsistemas;

se há complementariedade ou desconexão entre as ativida-des; e

avaliação do nível técnico profissional em relação ao maiorou ao menor grau de especialização.

Isso se constitui num protótipo que permite estruturar um ques-tionário crítico, com os principais pontos: o que, como, por que, quem,onde e para que, envolvendo aspectos avaliativos:

de políticas de pessoal;

de estabelecimento de metas e planejamento de atividadese de futuras projeções;

de necessidades de novos conhecimentos;

de classificação da importância de cada atividade; e

de medida temporal de desempenho no nível comparativo quepermite, com o uso deste e de outros instrumentos, promovermelhor desempenho e qualidade de vida de seus agentes.

81Período 3

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4

!

Do ponto de vista prático, são quatro as principais etapas paraa análise da distribuição das atividades de um QDT, em considera-ção: a dinâmica estrutural; a relação de importância entre as atividadesem operação; a possível redução de resistência dos agentes; e os fatoresque viabilizam mudanças, inclusive de comportamento, tais como:

Agrupamento de tarefas semelhantes, ou seja, identifica-ção de tarefas que tenham caráter de similaridade e decomplementariedade.

Estruturação de um quadro de distribuição do trabalho –transpondo os dados colhidos.

Análise do quadro de distribuição do trabalho – envolven-do tempo utilizado em cada tarefa, capacidade profissio-nal para o desempenho das mesmas, equilíbrio no volumeda sua carga de trabalho, bem como com o volume da car-ga de outros agentes. Por fim, o “desenho” de um quadropara a avaliação de possíveis mudanças. O QDT, em ter-mos de verificação do que existe e de como está para pro-por mudanças na criação, extinção e/ou alteração de tare-fas, tem relativa identidade com a engenharia reversa que,na visão de Araújo (2006), é um processo em que um pro-duto é desmontado até a total separação das peças, paracompreender todo o processo de fabricação. Essa prática éverificada, de maneira ampla, na área da informática.

Na visão de Simcsik (1992), um QDT representa uma distri-buição proporcional de recursos, visando obter resultados equilibra-dos. Na observação de Araújo (2006), um QDT pode ainda auxiliarna condução de estudos dessa natureza, quando constatado que orendimento individual se apresenta como uma falha na distribuiçãointerna do trabalho.

Não podemos imaginar um sistema organizacional semos processos e estes, para cumprir suas funções, semo apoio de instrumentos como o QDT. Da mesma for-ma não podemos imaginar processos sem a efetivaparticipação de agentes atuando com uma visãosistêmica, concebida sob a ótica da integração e doequilíbrio de natureza operacional.


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4

!

A primeira etapa para o estudo do QDT consiste no levanta-mento de tarefas individuais, ou seja, obter de cada agente de umaunidade ou subsistema as tarefas que realiza, a ordem de importân-cia, quanto tempo consome em cada uma e a periodicidade de execu-ção, conforme Quadro 3.

Quadro 3: Levantamento de tarefas individuaisFonte: Adaptado de Ballestero Alvarez (1991)

É por isso que um trabalho dessa natureza, assim comoos demais na área de OSM, deve ser efetuado dentro deum nível mínimo de concordância, para que o maiornúmero possível de agentes possa dar sua contribuição.

Para a obtenção de dados necessários é estabelecido um tem-po, como, por exemplo, uma semana, em que são executadas todas astarefas e, por conseguinte, anotados todos os tempos utilizados emcada uma delas. É interessante observar se todas as tarefas são reali-zadas no período definido para que a coleta de dados não coincidacom um período sazonal, distinguindo três grupos para este estudo.

Grupo de atividades complementares: aquelas cuja execu-ção depende de uma outra atividade, ou seja, deve ser res-peitada uma sequência para sua execução final. Exemplo:

NOME DAEMPRESA LEVANTAMENTO DE TAREFAS INDIVIDUAIS

Departamento: Setor:

Nome: Cargo: Data:___/___/___

Ordem Tarefa Quantas Vezes Quanto TempoConsome

Periodicidade ouFrequência deExecução

Comentários ou observações:

83Período 3

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4em um processo de compra de materiais, comoexemplificamos, existem atividades complementares, poisuma etapa depende de outra e nessa etapa existem uma oumais atividades.

Grupo de atividades semelhantes: são as que possuem basecomum, mas não apresentam relação de complementariedade.Exemplo: temos uma base de dados contábeis que seve tantopara “produzir” um balancete mensal como subsidiar estu-dos para um sistema de custos.

Grupo de atividades de mesma natureza: são as atividadesque se situam num nível prioritário de funcionamento deuma organização, apresentando-se divididas em grandesgrupos. Exemplo: de natureza semelhante temos assessoriasque se situam em níveis prioritários em termos de funcio-namento, mas com atuação em áreas específicas – plane-jamento, vendas, mercado, financeiro, entre outras.

O Quadro 4 detalha outras informações sobre a atividade, iden-tificando o executor e quantas horas semanais são utilizadas, e apre-senta um resumo para avaliação do custo, da variação percentual ede outros dados importantes relativos à “produção” de uma unidadeou subsistema.

Quadro 4: Agrupamento de atividades de uma unidadeFonte: Adaptado de Ballestero Alvarez (1991)

NOME DA EMPRESA CONSOLIDAÇÃO DAS ATIVIDADES

Departamento: Setor:

Encarregado: Cargo: Data: ___/___/___

Ordem Atividade Tarefa ExecutanteHoras

semanaisObservações

RESUMO

Total de funcionários Total de horassemanais

Custo total dodepartamento

Rateio Custohora/homem

Variação percentual doscustos

Prevista Orçada Previsto Horas: __________

Realizada Real Realizado Custo: __________


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4 No entanto, dentro de uma visão sistêmica e da interface queuma ferramenta dessa natureza estabelece com as áreasorganizacionais, não podemos tratar QDT distante de uma visão vol-tada para fluxos, processos, metodologias, (re)desenhos de processos,análise da organização, gerenciamento de atividades, fortalecimentode equipes, definição do papel de cada agente, enfim, não é apenasum registro de tempo utilizado em cada atividade, mas sim a avalia-ção de um contexto do ativo intangível, sua interação e contribuiçãopara a realização de objetivos.

À medida que o QDT se estrutura em agrupamento de dadosmais detalhados, conforme o Quadro 5, a avaliação ganha corpo e osagentes tornam-se mais importantes pela sua participação e contri-buição na continuidade de um processo de melhoria organizacional,em termos de aproveitamento dos valores e no reconhecimento dehabilidades.

Quadro 5: Quadro de distribuição de trabalhoFonte: Adaptado de Ballestero Alvarez (1991)

O QDT apresenta algumas vantagens, como estas:

oferece uma visão geral de todas as atividades e quem asexecuta, podendo proceder uma análise comparativa entrediversos fatores;

demonstra desequilíbrio na carga de trabalho e permite umaimediata correção, segundo o que objetiva a análise viaesse instrumento; e

NOME DAEMPRESA

QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO – QDT

Depto.:_____________ Responsável:____________ Data:___/___/___

ATIVIDADES TAREFAS

DenominaçãoHorassemanaistotais

Nome:Cargo:

Horassemanaistotais

Nome:Cargo:

Horassemanaistotais

Nome:Cargo:

Horassemanaistotais

Nome:Cargo:

Horassemanaistotais

1º

2º

Total Geral Subtotal Subtotal Subtotal Subtotal

85Período 3

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4 facilita a inclusão de novas informações, na medida de suaestruturação, segundo os objetivos do estudo.

Como recomendações e observações podemos destacar que

a racionalidade, a partir dos dados de um QDT, é quantita-tiva e numérica, levando o profissional a se esquecer dasrelações entre pessoas;

devemos considerar o fator qualitativo;

para análise de atividades mais complexas, poderão serutilizados outros instrumentos que ofereçam alternativas,não encontradas em um QDT;

devemos proceder a avaliação considerando números e tam-bém outras contribuições; e

é importante ter esse instrumento como proposta, pois nãorepresenta a melhor ou a única forma de avaliar o desem-penho organizacional.

Fluxograma

Na conceituação desse instrumento, podemos encontrar defi-nições como gráfico de procedimentos, gráficos de processos, fluxo depessoas e papéis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama deblocos. Para Ballestero Alvarez (1991) trata-se de uma representaçãográfica em rede de um sistema, mostrando os elementos que estãoativos e suas respectivas interligações de dados com outros elementose unidades. No geral, podemos utilizar o termo “fluxograma” para todoe qualquer gráfico construído para esse fim, e conceituá-lo como uminstrumento que procura apresentar um processo passo a passo, açãopor ação.

Araújo (2006) diz que é um processo formado pelos movimen-tos de papéis entre pessoas e unidades ou subsistemas, com um inícioe um fim delimitados. E os objetivos, podemos dizer que são assegu-rar a fluidez dessa movimentação, manter claramente os limites dofluxo e dispor de uma linguagem de leitura técnica, por meio do usode simbologias universalmente aceitas.


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!

Fazendo uso da representação de uma atividade em um gráfi-co, o fluxograma torna-se um documento, um legado organizacionalque contribui para a transferência de conhecimentos, além de ofere-cer uma linguagem para que gerações futuras possam fazer uso.

Para construir e manter essa cadeia, os agentes deverão contarcom comportamentos idênticos, que irão atualizar e fortalecer essaprática. Por esse caminho, uma organização uniformiza uma lingua-gem cuja comunicação encontra compreensão e redução de níveis deconflitos. Nas palavras de Daft (2002), conflitos se sustentam numabase de três pontas:

Identificação: quando o grupo se percebe como um todo,no contexto organizacional.

Diferenças: se apresentam como um fator natural, masclamam por oportunidade na tentativa de reduzir a presen-ça delas.

Frustração: não precisa ser evidente ou mesmo marcante,basta ser antecipada para se tornar um conflito. Trazendoisso para o plano operacional ou profissional, uma atua-ção em base uniforme de comunicação, e fortalecida emcomportamentos idênticos, quebra a tendência de as dife-renças pessoais manterem conflitos no meio organizacional.

O canais formais de uma organização, observa Cruz (2002),ordenam as comunicações; e os informais tratam a comunicação comrelativa dispersão, no entanto, mantêm uma cadeia produtiva. Essescanais têm relação direta com a manutenção ou não dos conflitos játratados. Resta gerenciar essas questões.

Araújo (2006) faz referência a habilidades aliadas a conhecimen-tos que emprestam aos fluxos de informação possibilidade de estabelecervinculações com o processo decisório, tornando-se úteis para toda orga-nização e não somente para determinada unidade ou subsistema.

Portanto, fluxos localizam dados para a produção dainformação; viabilizam a produção de relatórios de in-formações necessárias; tratam a informação e seusrequisitos para a tomada de decisão; auxiliam na ava-liação da informação; e confrontam os resultados obti-dos com os objetivos previstos.

87Período 3

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4

A avaliação, neste caso, consiste no tratamento do maior nú-mero possível de dados e de informações, para ampliar o universocomparativo entre processos, áreas, subsistemas, fluxos e outrasinterfaces possíveis.

Como um processo tem papel integrativo, não podemosconsiderar que sua leitura, como a que traduz um fluxograma no con-texto de uma organização, possa ser eficiente sem uma filosofia decomunicação, de conhecimento e de disseminação, de planejamentodas atividades e de controle e avaliação, que auxiliem na definição depossíveis mudanças.

Portanto, um Fluxograma, que representa passos e direção deum processo destacando seu papel integrador entre atividades, possuia capacidade de comunicação no contexto organizacional, gerandoresponsabilidade e consolidando o uso de uma linguagem técnica comotambém oferecendo subsídios para estudos que possam levar à pro-posição de mudanças, princípio intrínseco de todo instrumento da áreade OSM.

Você já deve ter percebido que até aqui aponta-mos as características gerais do fluxograma. Possi-velmente você já utilizou ou mesmo criou fluxogra-mas. Apresentaremos a seguir os tipos de fluxogra-ma mais utilizados: simples, vertical ou de coluna,descritivo e diagrama de blocos.

Tipos de Fluxograma

Um fluxo do tipo simples tem como característica a não utili-zação de qualquer simbologia que identifique a “operação”, mas ape-nas se estrutura em passos ou etapas sequenciadas em um gráfico, noqual constam as unidades envolvidas naquela atividade, conforme de-monstra Figura 6.

vJá nos referi-

mos a isso

na Unidade

2. Caso te-

nha dúvidas,

releia a Unidade 2.


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Figura 6: Fluxo simplesFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Esse tipo de fluxo poderá ser utilizado para informações geraisem uma unidade de atendimento público, cuja a leitura facilitada nãoexige que o “usuário” tenha conhecimento de simbologias e o que elasrepresentam, em cada passo ou etapa de um processo ou de uma ati-vidade.

Um fluxo denominado coluna tem como característica a utili-zação de simbologias simples para demonstrar os passos ou etapas deuma atividade. Da mesma forma, as unidades envolvidas nessa ativi-dade aparecem na Figura 7, na ordem sequencial da atividade, parti-cipante de cada passo ou etapa. Apesar do uso de simbologias quepermitem uma leitura técnica, esse fluxo tem limitada informação secomparado com outros. O seu tipo, entretanto, é muitas vezes adota-do em vista da facilidade de entendimento e de leitura. Por isso é reco-mendável, sempre que possível e em vista de uma necessidade, utili-zar outros tipos de fluxos com simbologias que possam traduzir, emleitura técnica, todas as possíveis situações, como é o caso do tipodiagrama de blocos, adiante apresentado.

*) A B C D................(unidades)

1

2

3

4

N

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4

Figura 7: Fluxo vertical ou colunaFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Observe algumas simbologias simples utilizadas em um gráficodo tipo vertical ou coluna:

Outro tipo de fluxo é o descritivo, nesse tipo de fluxo umadisposição de “módulos”, também conhecidos por caixas, representaum fluxo com descrição das partes de uma rotina. Em resumo, é trans-ferir o descritivo de uma rotina para dentro de módulos sequenciados,como um forma bastante facilitada para leitura e entendimento deuma rotina, seus passos e o que cada passo tem como obrigação acumprir.

A Figura 8 exemplifica esse tipo de fluxo que, de maneira resu-mida, descreve o que compreende cada etapa do fluxo. É uma manei-ra de dispor de informações claras, descritivas, de fácil interpretaçãoe tradução, auxiliando na leitura de uma atividade ou de um processo.

( ) Passos fases ou etapas,*

*) A B C D................(unidades)

1

2

3

4

N

-

-

-

-

Operação

-

Análise

Arquivo Temporário

Arquivo Definitivo

Encaminhamento


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4 Nesse tipo de fluxo algumas simbologias, como a de decisão ouarquivamento – vistas a seguir no fluxo diagrama de blocos – são utili-zadas para auxiliar na direção do fluxo, nas mais diferentes situações.

Como não há uso de simbologias de qualquer natureza, a Figu-ra 8 demonstra a disposição de módulos com espaços suficientes paraa descrição de cada passo de uma rotina.

Precisamos destacar que nem toda “leitura técnica” estarádisponibilizada nesse tipo descritivo, daí a razão da utilização de arti-fícios representativos que viabilizam a adoção deste tipo de gráfico defluxo, em vista da facilidade de entendimento.

Figura 8: Fluxo descritivoFonte: Elaborada pelo autor desse livro

O tipo de fluxo diagrama de blocos, que utiliza um númeromaior de simbologias, possui as seguintes características:

( * ) descreve os passos da rotina de uma atividade, demonstrando com maisintensidade o descritivo e menos com leitura técnica via simbologia.

( * )

91Período 3

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4 permite a identificação da origem e do destino de cada do-cumento de um processo, cuja leitura dá uma visão globale integrada das funções de cada passo ou etapa;

requer uma estruturação – layout – do gráfico, ordenadapara facilitar a leitura e deslocamentos dos documentos,bem como a informação de cada simbologia;

em certos casos, há uma relativa dificuldade de leitura eentendimento, em vista do grande número de informaçãocontido em um só gráfico;

sua disposição em sistemas informatizados facilita sua atua-lização, por encontrar linguagem idêntica disponível emredes; e

sua utilização fica, por vezes, restrita por encontrar em ou-tros tipos de fluxo idêntico nível de atendimento às neces-sidades de uma unidade, além da facilidade de leitura e deentendimento.

Apesar de existir um número relativamente grande desimbologias, as apresentadas aqui nos permitem concluir um fluxo deforma objetiva, com uma linguagem técnica e com todas as informa-ções devidamente representadas. Como forma de auxiliar na identifi-cação descritiva de determinada simbologia e o que ela representanaquele passo ou naquela etapa, devemos utilizar uma legenda dividi-da em: documento e operação. Embora não seja possível “baixar”para uso, em <www.gliffy.com> vamos encontrar recursos para re-presentar um fluxo.

Simbologias Utilizadas Neste Tipo de Gráfico

A seguir apresentamos as simbologias utilizadas no fluxo dediagrama de blocos:

– Documento

– Decisão

– Preparação ou Diversas Operações

– Conector de Fluxo

– Conector de Páginas

– Sentido do Fluxo

– Arquivo Temporário

– Arquivo Definitivo

– Operação Auxiliar


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4

É possível, ainda, utilizar uma legenda para auxiliar na descri-ção do documento, já que nem sempre podemos identificá-lo na pró-pria simbologia.

Um desenho técnico exige que o cruzamento de linhas seja in-terrompido, nas formas representadas na Figura 9, sendo ambas acei-tas, enquanto as linhas que dividem as unidades envolvidas na ativi-dade fluxograma, não recebem o mesmo tratamento.

Figura 9: Cruzamentos de linhas do gráficoFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Figura 10: Diagrama de blocosFonte: Elaborada pelo autor deste livro

A B C ... Unidades

A

S

(* ) FORMAS DE ARQUIVAMENTO

ou

A –

C

N

E

Ordem Alfabética

– Ordem Cronológica

– Ordem Numérica

– Necessita Explicações Adicionais

* *

93Período 3

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4

!

Em ambientes organizacionais, cuja visão sistêmica atual re-quer processos de comunicação entre si, é necessário que os agentestenham um aprendizado que permita tornar um processo dessa natu-reza o instrumento de integração, que promova a melhoria das açõese fortaleça o princípio de um legado técnico e documental.

Essa relação considera a organização como um fenômeno cul-tural que, segundo Morgan (1996), trata de comportamentos específi-cos em uma sociedade industrial e, por consequência, em suas ativi-dades. A comunicação definida e utilizada em um sistema, na visãode Chinelato Filho (1999), abrange todos os instrumentos circulantesque dão suporte à comunicabilidade, ao controle e avaliação e àsações nos diferentes níveis organizacionais.

Para a avaliação e o controle de atividades, algunsquestionamentos procuram respostas na movimenta-ção de informações e no melhor uso de processos,isso para fugir da avaliação centrada exclusivamenteem sua representação gráfica.

No que diz respeito à avaliação, Araújo (2005) lembra que oespectro de uma análise, processual ou organizacional, abrange algu-mas áreas como:

maneiras de execução dos registros;

formas de arquivamento de documentos tecnicamente in-dicados;

opções e facilidades de acesso às informações;

nível de transmissão de informações, com o uso ou não deredes;

nível de interação com outros processos, na unidade ouentre unidades;

definição da sequência de passos ou etapas, segundo osobjetivos de cada fluxo em uso numa organização;

estruturação e desenho de formulários integrantes deste pro-cesso, no sentido de viabilizar cada etapa e conduzir infor-mações de maneira clara;


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4

! entendimento, pelos usuários, da mensagem que o fluxo

transmite;

aspectos facilitadores que um instrumento dessa naturezapossui para viabilizar sua atualização;

clareza, por parte dos usuários, na leitura técnica por meiode simbologias utilizadas para representar os documentosem cada etapa e suas funções; e

outros aspectos que uma análise processual compreende.

Como processo interativo, um fluxograma permeia todoo tecido organizacional, auxiliando na definição de no-vas redes de comunicação e inferindo mudanças delayout para adaptação e funcionalidade. Permite, ain-da, conduzir o processo de maneira organizada e uni-forme, possibilitando que uma organização estrutureuma linguagem de conhecimento técnico.

Layout

O layout é também conhecido como arranjo físico, ou aindacomo “planta baixa”, que na verdade é o que ele representa: umadescrição física no plano horizontal. Em alguns casos mais específi-cos e de acordo com os estudos realizados pelo analista de OSM, umlayout permite diferentes leituras, com medidas obtidas por meio deprojetos de corte ou de perfil.

Esse instrumento tem estreita relação com arquiteturaorganizacional – aqui mencionada com alguns destaques, como tam-bém com a Unidade 5 – que trata de aspectos de ergonomia, voltadospara diversos fatores como saúde e bem-estar do trabalhador.

Observe que para fins deste estudo vamos consi-derar uma estrutura apresentada em um único pla-no horizontal, o que também reúne dados sufici-entes para uma relação com fluxos.

95Período 3

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4O layout possui alguns importantes aspectos:

Inicialmente, o estudo parece não despertar grande interes-se, no entanto, considerando que uma pessoa passa a mai-or parte de sua via ativa em um ambiente de trabalho, esseambiente deve ser adequado ao desempenho de suas ativi-dades e reunir todos os demais aspectos ambientais, querepresentam, também, qualidade de vida.

Como um instrumento que organiza o espaço físico ocupa-do por agentes, equipamentos e materiais, e, na conjuga-ção desses elementos, o layout auxilia na execução dos flu-xos em operação e empresta elevada contribuição para arealização das atividades.

Em vista disso, o layout se estrutura associado a fatores:motivacionais e de ambiente; de integração entre unidadesou subsistemas; de facilidade na fluidez das atividades; osrelacionados à comunicação; os que se referem à padroni-zação na apresentação física de um ambiente; e os queestabelecem uniformidade ao direito de uso.

Araújo (2006) considera que o arranjo físico deve serestruturado a partir de um estudo planejado de sistema de informa-ções que permita relacionar-se com a distribuição de móveis, equipa-mentos e agentes. Por isso o layout se define pela condição de viabilizar,em um determinado espaço físico, a realização de atividades e o fluxode agentes e de materiais.

Não somente pela expressão que encontra paralelo com o layout,mas também porque há uma relativa comunhão de papéis com a ar-quitetura organizacional, nas palavras de Araújo (2006) encontramosseu conceito como um arcabouço estrutural que apoia decisões, masque também se posiciona na visão física de uma estrutura. Nadler etal. (1993), que tratam esse assunto com muita propriedade, destacamque quando fazemos referência à “organização” com seus vários sis-temas, processos, estruturas, estratégias, entre outros que formam omeio operacional, a expressão para resumir todos esses elementos é aarquitetura organizacional.

Considerando a arquitetura organizacional como uma arte noseio de uma organização e em suas interações com layout, destacamos:


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4 Como prova final de uma arquitetura é a sua utilidade me-dida em termos de satisfação humana. Uma organizaçãotem o dever de oferecer aos seus agentes estruturas queestejam adequadas para a realização de suas atividades.

Como objetivo, a arquitetura deve criar uma “moldura” parao desenvolvimento e oferta de produtos ou serviços, semespecificação ou definição de comportamentos. Essa ca-racterística expressa o sentido molecular, como defendeRoss e Kay (2000), ao tratar de uma estrutura voltada parao mercado, sendo este considerando o núcleo;

A possibilidade de identificar os negócios para além de seutempo, contando que a estrutura, na forma arquitetada,poderá dar suporte a novos projetos.

O auxílio na interdependência entre unidades ousubsistemas, que, na visão de Daft (2002), é o nível emque as unidades dependem entre si, quanto aos recursospara a realização de suas atividades.

Como uma arte em diferentes planos de execução, a arqui-tetura organizacional é produzida por várias pessoas numavisão de conjunto, por isso, é por definição uma atividadesocial. Dada a relação desse instrumento com o layout, cabedestacar os sete Cs, assim considerados:

Confiança – certeza de que os agentes possuem ca-pacidade de arquitetar e implantar novos métodosde trabalho e que atendam aos desafios futuros.

Compromisso – dedicação como forma de converterem prática o proposto e agregar valores necessários.

Cocriação – processo que envolve todos osstakeholders em uma visão corporativa.

Conexão – facilita o estabelecimento de uma redeoperacional entre a visão corporativa e a realidadeorganizacional.

Comunicação – relacionamentos alinhados em to-dos os processos de transformação.

Celebração – reúne um conjunto continuado de es-forços ao nível de realização.

97Período 3

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4

Correção de rota – identificação e alinhamento dos

esforços mantidos em todas as etapas e voltados parauma visão corporativa.

Portanto, caro estudante, veja que entre os princí-pios de um layout conjugados com os da arquite-tura organizacional que abrangem sistemas, estra-tégias, aspectos comportamentais e outros elemen-tos estruturais, podemos afirmar que o layout é umimportante instrumento de integração com diversoselementos atuantes, em diferentes atividades.

Alguns Indicadores para um Estudo de Layout

Ballestero Alvarez (1991) destaca como indicadores mais ex-pressivos os seguintes:

desenvolvimento de atividades em espaços inadequados;

descontinuidade no fluxo de trabalho;

locais de trabalho mal projetados, para os fins a que sedestinam;

perda de tempo no deslocamento interno;

ausência de espaço adequado para a análise de produtoou serviço;

espaços que não incluem fatores de segurança;

deficiente movimentação de produtos, agentes e documentos;

inadequado espaço para supervisão, por parte das chefias;

pouco aproveitamento de iluminação e ventilação natural;

uso inadequado de cores no ambiente;

distância entre atividades complementares e afins;

presença de ruídos; e

outros fatores que dificultam a realização de atividades.


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4 Objetivos Considerados para umEstudo de Layout

Quanto aos objetivos tratados nos estudos deste instrumento,Oliveira (1986) observa aspectos voltados à racionalidade, enquantoBallestero Alvarez (1991) e Simcsik (1992) têm uma direção idênticavoltada ao comportamento, à supervisão e às condições humanas detrabalho. Numa linha idêntica a esses pontos, Araújo (2006) chama aatenção de que as necessidades psicológicas devem ser estudadas tantoquanto as necessidades físicas, ou seja, há uma relação direta, noresultado de trabalhos, entre o comportamental e os aspectos físicos.Portanto, alguns objetivos, considerados para esse parâmetro de ex-posição poderiam merecer ampla relação cognitiva no campocomportamental para:

obter um fluxo adequado de produtos, agentes e documentos;

proporcionar eficiente controle;

facilitar a supervisão;

racionalizar investimentos nas instalações;

oferecer segurança no ambiente de trabalho;

otimizar instalações de móveis e equipamentos;

oferecer melhores condições de trabalho e um ambiente con-fortável;

possibilitar facilidade de comunicação;

projetar um layout com flexibilidade para expansão ou mu-danças; e

oferecer um ambiente confortável, produtivo e comunicativo.

Alguns fatores exercem influência em um ambiente de traba-lho. Destacamos as cores adotadas que, de acordo com Faria (1994),possuem influência de ordem comportamental, psicológica e de funci-onalidade, segundo os princípios da psicodinâmica das cores eseus efeitos ambientais. De maneira reduzida, o Quadro 6 destaca arelação das cores, a ilusão física e os efeitos psicológicos resultantes.v

Leia mais sobre a

Psicodinâmica das Co-

res, em: <http:/ /

www.ffcomputadores.com/

hst/PsiDinCores.htm>.

Acesso em: 27 out.

2011.

99Período 3

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4

Quadro 6: Influência ambiental das coresFonte: Faria (1994, p. 45)

Formulários

O uso de formulários tem uma função bem definida: o da co-municação organizacional. Por isso podemos conceituá-lo, de acordocom D’Ascenção (2001), como um documento que contém campospré-impressos que recebem dados e informações para viabilizar umfluxo de comunicação em uma organização. Temos a responsabilida-de em evitar que esse veículo de divulgação seja inoperante e quepossa causar consequências a processos e a toda a organização.

De forma geral, os formulários são assim denominados:

Formulários planos: correspondem aos que possuem cam-pos desenhados e pré-impressos em papel padronizado. Essetipo de formulário, cujo desenho define campos para da-dos e informações, é usualmente estocado para preenchi-mento manual. Essa forma é ainda bastante difundida de-vido à sua praticidade.

COR

Vermelha

Azul

Amarela

Laranja

Verde

Violeta

Preta

Branca

Cinza

Marron

ILUSÃO FÍSICA

aumento de volume, peso e calor

refrescante, diminuição de peso

impressão de calor e de aumentode volume

impressão de calor e de aumentode volume

impressão de frescura e leveza

diminuição de volume

aumento de peso e calor e dimi-nuição de volume

aumento de volume



EFEITOS PSICOLÓGICOS

estimulante, envolvente, inclina àviolência

repousante, acalma os nervos

incita à ação e ao esforço

tonificante, leva à loucura e inspiraalegria

sensação de paz (natureza)

leva à melancolia

repousante, porém deprimente

cansativa

conduz à depressão e à apatia

leva à depressão e à melancolia


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4

!

Formulários contínuos: são os preenchidos por impres-soras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho, em-bora fuja a determinados padrões estabelecidos por nor-mas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o quepermite dimensionar os campos e tamanhos para dados einformações a serem dispostos. Há, portanto, uma facili-dade em atender às necessidades, em organizar um arqui-vo, assim como o acesso a dados arquivados.

Formulários eletrônicos: são elaborados por softwarese por aplicativos que, por meio de redes, estão à disposi-ção de todos. Muitas organizações que utilizam diferentesfontes de recursos disponibilizam esses formulários paraserem preenchidos sem a utilização de papel.

Dentre as diferentes definições, podemos acompanhar a deBallestero Alvarez (1991), que considera o formulário como um ins-trumento apropriado para receber informações constantes e variáveis,tendo como objetivo o de possibil i tar leitura, interpretação,armazenamento e uso por qualquer agente de uma organização. ParaOliveira (1986) é um importante meio de comunicação e registro deinformações para qualquer organização. Para que um formulário te-nha seu papel representativo de manipulação de informações, é preci-so que tenhamos um layout devidamente desenhado para receber, ma-nipular e dispor as informações relativas às funções a que se destinam.

Um formulário, sendo um meio de comunicação, seidentifica de muitas formas em diferentes situações en-volvendo: estratégias, processos, decisões, planejamen-to, integração, enfim, toda rede de uma organização.

Quando inserimos um formulário no corpo organizacional, de-vemos:

Adotar um tratamento padronizado para obter, de formaidêntica, resultados nos procedimentos. Observar, ainda,que trata-se de um instrumento que fará parte das vias decomunicação e, portanto, deve ser utilizada a mesma lin-guagem.

101Período 3

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4 Observar, quando da criação, que torna-se importante darespecial atenção para:

a real necessidade do formulário para uso de umaou de mais unidades ou subsistemas;

a obtenção de todas as possíveis informações, juntoaos usuários, para definição do layout do formulário;

a identificação e a definição, com os usuários, dosequenciamento dos campos do formulário;

a natureza das informações para definição dos espa-ços requeridos e, por conseguinte, do tamanho doformulário, dentro das medidas fornecidas pela As-sociação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT);

a necessidade de diversas vias e a definição do des-tino de cada uma delas;

a utilização de diferentes cores;

o tipo de papel, de acordo com a gramatura necessária;

quanto à forma de arquivamento, dispor de espaçosnecessários, sem que as informações sejam prejudi-cadas;

comparar se esse novo formulário será um novo ins-trumento ou irá substituir um formulário já existentee em uso, nesse caso, deverá haver exaustiva análiseque permita uma revisão para possível continuidadede uso do atual formulário, mesmo com modificação,sem a criação de um novo;

a numeração que irá receber para auxiliar no contro-le, na sequência identificada em uma unidade ou emum subsistema, assim como na organização;

a apresentação de um “boneco” para constatação deque, na forma proposta, atende às necessidades deuma ou de mais unidades;

gerar o menor custo possível;

a quantidade produzida (impressa em gráfica) na ver-são custo benefício, estimando um período a ser aten-dido, na expectativa de não haver alterações que pos-


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4 sam tornar um grande número de formuláriosdesatualizado; e

por fim, e mais importante, tendo todas as informa-ções, definir por um formulário plano, contínuo oueletrônico.

Além de um instrumento, é preciso considerar o formuláriocomo um documento que oficializa atos formais de umaorganização e que, eventualmente, a representa.

Considerar que ele estabelece padrões de relacionamentoentre dados existentes, assim como formas alternativas paraatender a situações diversas. Sua flexibilidade deverá sermantida embora exija controle de emissão e utilização.

Viabilizar formas de execução e controle, atendendo diver-sas áreas de uma organização, sem permitir o surgimentode controles localizados, nem uso de tipos e linguagens es-pecíficas que desobedeçam um padrão inicialmente defi-nido.

Criar tabela de temporalidade para definir informações quedeverão ser destruídas (incineradas) e quais merecerãoguarda por força de lei e outros por tempo determinadopela organização.

Conceber um espaço físico para guarda de informações,na forma convencional de arquivamento e, antes de tudo,desenvolver uma mentalidade de que esse espaço se cons-titui também numa unidade importante, em termos de con-sulta, recuperação e história de uma organização. Por isso,a forma de arquivamento não se apresenta como uma pre-ocupação, mas sim, como facilitadora na busca de infor-mações.

Para Araújo (2005), a análise e o desenho de um formulárionão têm apenas o objetivo de corrigir falhas, mas também de proverdiferentes formas de transmissão de dados e informações, além deciclos de questionamentos. Assim se manifesta o autor ao considerarconstantes indagações existentes em uma organização, como umciclo relevante pela movimentação de dados e informações.

Nesse plano, os formulários têm importante contribuição emdois principais aspectos:v

Falamos sobre ciclos

nas Unidades 1 e 2,

quando vimos valores

e agregação de valores.

103Período 3

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ADE

4

! ser condutor de dados e informações que darão suporte às

decisões estratégicas; e

manter um elo de comunicação entre agentes, unidades,subsistemas e entre organizações.

Observe que um formulário deve ser coerente com ainformação transmitida, identificada, formalizada e ar-mazenada, para qualquer nível de comunicação. Tra-tando de comunicação técnica, diretiva ou de coorde-nação, motivacional, gerencial ou empresarial, Simcsik(1992) trabalha voltado aos processos, etapas, ruídose resultados, mas permite identificar os caminhos for-malizados e executados em uma estrutura, para se uti-lizar de diferentes formas de comunicação coerentescom sua natureza e seus objetivos.

Chinelato Filho (1999) trata de sistema de comunicaçãonormativa, como forma de padronizar procedimentos e definir regrase instruções. Como instrumento que otimiza procedimentos, na afir-mação de Araújo (2005), qualquer processo que guarda característi-cas de formalidade tem como base formulários que dão sustentação edisposição de dados e informações necessárias a um processo.Chinelato Filho (1999) diz que na rede de comunicação e interaçãoque um processo possui, os formulários reúnem fatores que vão auxi-liar, estrategicamente, nas decisões sobre comunicação organizacional.

Ao retomar o exposto sobre a criação de um formulário, deve-mos lembrar que a integração, no contexto atual, volta-se para a dupla“posição” desse instrumento oferecido como meio de comunicação.

De forma tradicional, a integração passa pela confec-ção de formulários estocados para uso segundo as necessi-dades do dia a dia. Nesse caso, outro aspecto deverá serdimensionado, que é a quantidade confeccionada paraatender um determinado tempo e seu respectivo custo be-nefício.

Em um segundo plano, definido o layout com todas asconfigurações discutidas com os futuros usuários, ele é co-locado à disposição por meio eletrônico.


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4

!

Numa terceira condição, ainda, parte dos formuláriospoderá estar à disposição impressa em estoque e parte emarquivo eletrônico. É uma opção que poderá viabilizar asatividades, desde que mantido o controle sobre todos emuso. Observar, neste caso, que quando tratamos de formu-lários que representam formalmente uma organização, elesdeverão, necessariamente, ser impressos em material de boaqualidade.

A possibilidade em adotar situação única ou mista depende decada organização. O importante é admitir que somos dirigidos porinformações que tramitam, a maioria delas, em formulários impressose manuseáveis. Esses formulários são, por sua natureza, responsáveispelas mais diferentes formas e tipos de mensagens, portanto, total-mente integrados a sistemas e subsistemas de uma organização. Daí arazão em observar que o importante é não admitir certa aversão aformulários, por lembrar “papelada” e comportamento burocráticopesado, tendo isto como consequência. Na verdade, toda organiza-ção possui formalidade, que é preciso ser cumprida via tramitaçãodocumental, segundo sua forma mais viável de uso.

A falta de uma criteriosa seleção e de cuidado comrelação ao que deve e ao que não deve ser mantidoem uso, faz com que nos deparemos com formuláriosdesatualizados, mal utilizados, arquivados de formaineficiente e de difícil recuperação, cujas informaçõesarquivadas tornam-se algo de pouca importância e,por consequência, todo o arquivo se perca.

Manuais de Organização

Os manuais formam universos distintos, mas têm como objeti-vo maior esclarecer as dúvidas e auxiliar nos procedimentos. UmManual que orienta a utilização de um produto adquirido descreve aestrutura do produto, suas vantagens, os procedimentos de uso, oscuidados a serem tomados no manuseio, as especificações e as ca-

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!racterísticas para prolongar a vida útil, aspectos que podem ser preju-diciais à saúde, entre outros itens inerentes ao bom funcionamento.Isso atende a um certo nível operacional.

A impressão que temos é a de que a área de informáticaexcluiu, da ordem do dia, a obediência à leitura demanuais e instalou, na maioria dos casos, um com-portamento de descoberta por tentativa e erros, auxili-ado pela enorme rede de informações que essa área“escreveu” em tão pouco tempo, como uma culturaadotada pela maioria dos usuários.

A rápida evolução de novos recursos disponíveis na informáticafaz com que, do consumo ao desuso, registremos uma etapa em umtempo cada vez menor. Isso não desmerece a estruturação de manu-ais que mantêm seus objetivos, destacando apenas que, em certassituações, o conhecimento é adquirido e utilizado por caminhos alter-nativos. O outro universo de manuais se localiza no meioorganizacional, mais conhecidos como Manuais Administrativos que,segundo Oliveira (1986), compreendem todo e qualquer conjunto denormas, procedimentos, funções, atividades, políticas e outras orien-tações que devem ser obedecidas e cumpridas por todos os agentes deuma organização. Para Chinelato Filho (1999), um manual possuicaráter esclarecedor, reúne normas, diretrizes e sistemáticasoperacionais e, em alguns casos, identifica a forma de execução deuma atividade.

Não estamos tratando de um senso comparativo, mas Araújo(2005) destaca que a manualização, que permite o agrupamento deinformações sistematizadas e criteriosamente segmentadas, se consti-tui num instrumento facilitador ao funcionamento de uma organiza-ção. Adianta ainda ser este um objetivo amplo para a aplicação demanuais em uma organização. A manualização de que trata o autorse refere também ao uso e não somente à estruturação.

A elaboração de um Manual de Processos, por exemplo, deveseguir uma sequência lógica que permita estabelecer um roteiro-pa-drão básico. A primeira etapa compreende o (re)desenho dos pro-cessos que, dependendo do estágio em que se encontram essas infor-mações, poderá exigir um maior ou menor esforço para sua devidaorganização. Cabe, portanto, identificar e colocar as informações em


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4 linguagem técnica, definir objetivos e tratar de produzir um instru-mento com o menor custo possível, ou seja, verificar custo/benefício.

A segunda etapa reside no conhecimento da organizaçãopara avaliar dados disponíveis. Em caso de dificuldade de acesso, épreciso:

realizar entrevistas com diversos níveis hierárquicos;

avaliar e conhecer toda a estrutura da organização; e

obter outros dados de fonte documental, como legislações,outros manuais, demonstrativos e programas em execução,entre outros documentos.

De posse de dados mínimos e suficientes para dar um contornodesejado ao nível elaborativo, a terceira etapa é o planejamento domanual, que consiste num programa de elaboração, definindo as ati-vidades e os respectivos períodos de execução. É um compromissoassumido que serve para disciplinar e cumprir um planejamento, noqual encontramos maior segurança na conclusão de um trabalho ini-ciado, com prazo definido para colocá-lo em prática. Um ponto im-portante a ser disposto no cronograma é o do período de implantaçãoque, normalmente, requer acompanhamento para esclarecimentos dedúvidas surgidas. Esse caráter ordenador aproxima o papelcontributivo ao dos estudos de análise organizacional.

Para a estruturação de qualquer instrumento em uma organi-zação, sempre há indicadores que promovem estudos seguidos de pro-posições, quer sejam para formulários, fluxogramas ou layout, comotambém para manuais administrativos. Destacamos, nesse sentido,alguns indicadores:

indicação de necessidade de orientação quanto à realiza-ção de atividades de uma determinada área;

reunião de informações relativas a uma unidade ou à ativi-dade específica;

formalização de políticas e diretrizes de uma organização,voltadas para direitos e deveres de seus agentes;

definição de processos de admissão, treinamento e avalia-ção, destacando procedimentos;

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4 desenvolvimento e manutenção de planejamentos segmen-tados por unidade, como uma prática política; e

definição de finalidades em diversas unidades, como emmanuais de formulários ou de rotinas, entre outros.

Tendo os principais indicadores eleitos como razão suficientepara a elaboração de um manual, D’Ascenção (2001) nos oferece al-gumas importantes etapas:

Ter suficiente conhecimento dos objetivos a que se propõetal instrumento, como uma prática idêntica a tantos outrosestudos na área de OSM. Ter clareza dos processos e seusdesenhos e redesenhos, de acordo com estrutura de infor-mações disponível. O redesenho permite elaborar um novogrupo de dados e informações, estabelecendo novos indi-cadores que facilitem uma análise.

Conhecer a estrutura da organização e suas unidades deatuação, principalmente em se tratando de manual especí-fico.

Planejar e cumprir prazos seguindo etapas.

Obter o maior número de dados possível, que facilite a ela-boração do manual e, principalmente, para aumentar a cer-teza de que todos os dados inerentes ao assunto tratadoestarão à disposição.

Redigir de forma clara e simples, para que se torne um ins-trumento de fácil compreensão e atrativo para consulta.

Definir uma diagramação e formatação de acordo com cadatipo de manual, em papel ou eletrônico.

Criar codificação para controle de mais um instrumentoem uso numa organização.

Definir, quando se trata de manual impresso, a quantidadede cópias, a qualidade do papel e de encadernação.

Aplicar teste antes de sua implantação, visando reduzirdisfunções em relação ao seu objetivo, tornando-o uma fontesegura de consulta e orientação.


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4 Para esse tipo de instrumento devemos obedecer uma estrutura quedemonstre uma ideia ordenada, facilitando seu conteúdo aos usuários,de acordo com D’Ascenção (2001):

ter uma redação objetiva, clara, simples e concisa;

objetivar sempre o atendimento das necessidades organi-zacionais;

oferecer uma ordenação adequada a cada propósito, compadronização que permita localização facilitada de dadosespecíficos;

oferecer qualidade nas instruções que auxiliem usuários; e

prover um manual flexível, para que possa atender a situa-ções diversas.

Embora existam diferentes tipos de manuais, as partessequenciadas têm caráter idêntico. Como sugestão apresentamos, emlinhas gerais, os principais tópicos que orientam a formatação de ummanual.

Introdução/apresentação: nesta parte são indicados os ob-jetivos de um manual e como ele está estruturado, em ter-mos da disposição do seu conteúdo. Oportunamente, a di-reção de uma organização traz um comunicado queinstitucionaliza o referido instrumento.

Sumário ou índice numérico: apresentado em itens, paraidentificar o conteúdo e em que páginas se encontram. Osumário ou índice numérico deve permitir a rápida locali-zação das informações necessárias.

Instruções para uso e atualização: dentro de uma concep-ção de objetividade e clareza, podemos destacar algumasinstruções, como: sistema de codificação, utilização de ane-xos e apêndices; e outros exemplos, sempre que possível.

Conteúdo: é a parte que procura responder diversas ques-tões. Nesse caso, cada manual, para cada situação nasdiferentes organizações ou áreas de trabalho, constrói o con-teúdo de seu instrumento conforme seus objetivos.

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4 Anexos, apêndices e glossário: são dispostos no manualcomo forma de ilustração e de auxílio no entendimento daspartes descritas, modelos de formulários, gráficos represen-tativos, exemplos de outras áreas de trabalho ou organiza-ções, glossários, entre outras fontes de informação.

Referências: indicar autores citados e consultados naestruturação do manual, bem como os padrões adotados,de acordo com as normas.

Com relação às vantagens, elas poderão ser tratadas de formaampla como um aceite para os diversos tipos de manuais, já que,apesar do relativo entendimento aproximado pela definição teórica,na prática cada um ganha uma característica de acordo com a orga-nização. Destacamos algumas vantagens, de acordo com D’Ascenção(2001), Araújo (2005), Oliveira (1986), Ballestero Alvarez (1991) eChinelato Filho (1999):

Dispor de um instrumento importante e de constante fontede informação.

Oferecer facilidades para a efetivação e o cumprimento denormas, procedimentos e outros critérios necessários parao bom desempenho das atividades.

Auxiliar na uniformização e no uso de terminologias técnicas.

Ser uma fonte de consulta permanente e atualizada, nosrespectivos assuntos.

Oferecer possibilidades de aumento na eficiência dos pro-cedimentos administrativos e operacionais.

Tornar-se um instrumento auxiliador no gerenciamento deprocessos, efetuando revisão e avaliação constante.

Evitar a execução improvisada de uma atividade.

Conduzir os agentes para uma postura mais formal do queinformal, em vista da normatização de suas atividades.

Criar uma maior responsabilidade para com seus compro-missos na execução de atividades.

Minimizar conflitos entre agentes de uma área ou ativida-de, em vista de uma clara definição do que deve ser feito,como, quando, onde, por quem e por que.


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4 Como a presença e o uso de manuais demonstram umaordenação na execução de atividades e definição de res-ponsabilidades de seus agentes, elas também denotam sera organização um sistema evoluído e atualizado. Dentrodo princípio de que somos todos “passageiros” das organi-zações, e instrumentos dessa natureza “escrevem” um le-gado aos que nos sucederem.

Os mesmos autores fazem referências sobre algumas desvanta-gens no uso de manuais:

Oferece instruções em diversos campos, porém não apre-senta soluções para todos os problemas.

Nem sempre permite flexibilidade nas ações.

A sua elaboração de forma indevida, não auxilia no desen-volvimento normal da atividades.

Há um custo para sua elaboração e manutenção.

A não utilização constante e, por conseguinte, a não atua-lização, pode torná-lo obsoleto em pouco tempo.

Quando as relações informais são acentuadas, um manu-al perde expressiva importância para aquele universo deagentes.

A estrutura e o desenvolvimento do manual deve levar emconta que muitas pessoas não se sentem atraídas pela lei-tura de grandes manuais. Dispor de um manual sintéticopode não contemplar os assuntos e ser pouco útil, portan-to, é preciso ter objetividade e certeza de sua utilidade.

Uma vez normatizadas as etapas ou os passos de uma ativi-dade, um manual pode enfraquecer a iniciativa individual.

Não havendo atualização permanente, o manual perde seuvalor e exerce um papel contrário ao inicialmente proposto.

Para os diversos tipos de manuais, podemos considerar que oque foi exposto, em torno de princípios, vantagens, desvantagens, pos-sui um caráter abrangente e equivalente ao papel que cada tipo de-sempenha. Ainda, seguindo referência aos mesmos autores, temos su-gestão e definição de diferentes manuais administrativos, o que nosinteressa nesse universo de conhecimento organizacional.

SintéticoSintéticoSintéticoSintéticoSintético – relativo a ou

que envolve síntese. Fonte:

Houaiss (2009).

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4Tipos de Manuais Administrativos

A Figura 11 traz uma representação de alguns tipos de manu-ais, a seguir, vamos entender qual a função de cada um deles.

Manualde

Organização

Manualde

Política

Manual deProcesso

Administrativo

Manual deFormulários

Manual deNormas

Figura 11: Alguns tipos de manuaisFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Manual de Organização: conhecido também por regi-mento interno trata de aspectos formais e de relações entreas unidades, os subsistemas ou as áreas de trabalho. Nocampo de cargos e funções, ele define deveres e responsa-bilidades, além de tratar dos níveis hierárquicos. Pode ain-da se referir à descentralização/centralização, à departa-mentalização, a sistemas de comunicação, à especializa-ção de trabalho entre outros fatores que influenciam a na-tureza da estrutura organizacional e, por consequência, alinguagem de um manual.

Manual de Políticas ou de Diretrizes: toda políticaadotada se suporta em parâmetros e em uma descrição de-talhada e completa, para ser seguida por todos. Empresta,por isso mesmo, importante direção para tomada de deci-são e para o alcance de objetivos previstos. Dentro dessaconcepção e definição, este manual contém orientaçõesvoltadas para determinados níveis de decisão de uma or-ganização, tendo em vista que à medida que políticas ofere-cem rumos para as decisões, elas fortalecem novas políticas aserem adotadas. Portanto, há uma reconstrução ou um ciclo,a partir de decisões que “escrevem” novas políticas e dire-trizes.


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4 Manual de Processos Administrativos: reune leis, nor-mas disciplinares, normas técnicas, éticas e morais, alémde normas de funcionamento. Oferece instruções de funcio-namento e coordenação sobre métodos adequados que ori-entem a execução de atividades, bem como normas quedefinem regras comportamentais do ponto de vista profis-sional. Pelo aspecto abrangente sobre leis e normas, vale-se da descrição de funções e cargos para acompanhar eefetuar avaliação de desempenho.

Manual de Formulários: consiste em dispor cópias detodos os formulários em uso, devidamente atualizados cominformações técnicas, como:

tamanho: segundo a ABNT;

gramatura: especificação do papel;

formas de arquivamento, segundo normas;

tempo de uso, com tabela de temporalidade;

número de vias;

quantidade de cores, para fins de distribuição;

quantidade a ser produzida para disposição de uso;

informações de uso;

finalidade;

unidades ou subsistemas que utilizam;

consumo médio mensal;

necessidades de alteração para participação de ou-tras unidades ou subsistemas;

campos necessários para registro de dados;

sequência e tamanho de campos; e

definição – se plano, contínuo ou eletrônico.

Manual de Normas: reúne um conjunto de instruçõesorientadoras voltadas aos procedimentos de rotina, comsuporte de fluxos que “desenham” rotinas a serem cumpri-das por agentes integrantes de um contexto organizacional.Isso estabelece e cultiva uma filosofia de que informaçõesdessa ordem devem ser manipuladas e utilizadas tanto no

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4presente quanto no futuro. Dentro desse princípio, esse ma-nual – como os demais – assume a responsabilidade de semanter atualizado, de forma clara e objetiva. Deve aindaexpressar toda a documentação que compreende uma roti-na – por isso tem estreita relação com o manual de formu-lários e oferece, de maneia detalhada e em cada etapa,instruções a respeito de informações sobre como cada uni-dade ou subsistema deve “alimentar” a rotina.

Atualização de Manuais

A princípio julgamos que os manuais devam ser fontes de in-formação por um período que não conhecemos e, por isso, considera-do indeterminado. No entanto, precisamos estar preparados para pro-ceder a alterações a qualquer tempo, no sentido de mantê-losatualizados.

Diagnóstico Organizacional

Tratando o diagnóstico como um instrumento que auxilia navisão do quadro patológico de uma organização, devemos identificarsignificados que se suportam como pano de fundo de um horizonte deproposições e que permitam, por uma condição natural, posições econtraposições de caráter pessoal, organizacional, ambiental internoe externo e de todas as possíveis variáveis que contribuem para a rea-lização de um trabalho e o dificultam, de um plano ou de um projeto.

O diagnóstico é uma atividade que, utilizando uma adequadametodologia, tem como objetivo melhorar o conhecimento de umaorganização, ou ainda, como afirmam Grave e Seixas (1998), são uminstrumento de conhecimento.

Leszek et al. (1994) conceituam diagnóstico como o conheci-mento analítico da natureza e do estado circunstancial de uma orga-nização e dos meios de relação que ele estabelece. Um dos sintomaspara conduzir um diagnóstico está na constatação de um nível deexaustão no tecido organizacional.

PPPPPatológicoatológicoatológicoatológicoatológico – de patologia,

desvio em relação ao que é

próprio ou adequado ou em

relação ao que é conside-

rado como o estado normal

de uma coisa inanimada ou

imaterial. Fonte: Houaiss

(2009).


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4 É indiscutível que a rede de relações que estabelecemos emum trabalho dessa natureza infere também na relação de culturaorganizacional, como um fator preponderante na realização de umdiagnóstico. Apenas para ilustração, Daft (2002) diz que a cultura sepreocupa com uma visão clara de objetivos como também com a con-quista de metas específicas, proposição inerente a um diagnósticoorganizacional. Ao discutir sobre comportamento na Unidade 1, pu-demos entender que há forte relação com o informal defendido comouma prática e não como uma estrutura e que, quando o domínio torna-se presente, há um indício que podemos definir como uma culturaorganizacional, como já nos referimos em comunicação na Unidade 3.

Como objetivos, portanto, vamos encontrar em Lacombe eHeilborn (2003), Ferreira (1994) e Leszek et al. (1994), que seguemuma linha de oferta de medidas corretivas, aspectos facilitadores paraas unidades ou subsistemas, identificação de um número maior pos-sível de fatores e suas relações, consideração de expectativas de agen-tes e na viabilidade de participação de todos e gradual implantaçãode mudanças, com acompanhamento e correção.

Embora os autores defendam uma linha de oferta de medidas,o nível de exaustão tem por princípio ser desafiador, por isso um con-sultor que tem a especial função de analisar conteúdos para abrir no-vas possibilidades de significados deve manter estreita correlação como que defendem os autores.

Nesse universo temos que saber da existência de uma dimen-são imaginária que permite, aos sentimentos e às percepções, a repre-sentação de fatos, como significados “desenhados” em diferentes grausde importância. Cabe ao consultor, neste caso, perceber a subjetivi-dade em relação a uma realidade objetiva e as expectativas, pessoaise organizacionais.

Sugestão de um Roteiro Básico

Lacombe e Heilborn (2003) nos oferecem algumas questõesdirigidas que poderão auxiliar na estruturação inicial de um diagnósti-co, instrumento a ser aplicado em diversas áreas de uma organização.

Inicialmente devemos considerar alguns fatores determinantes,como: oportunidade de negócios, não querer mais ser empregado, bus-car uma diferente fonte de renda, necessidade de ganhar mais dinhei-ro, obter outras experiências, identificar outras garantias futuras para

vJá vimos sobre

mapa de relaci-

onamento na

Unidade 2. Em

caso de dúvi-

das, volte e re-

tome seus estudos.

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4si e para a família, dar oportunidades de gerar empregos, enfim, comosurgiu o negócio? De forma resumida, o roteiro que segue levanta al-gumas indagações assim como alternativas de como um empreendi-mento se estrutura, quais as principais facilidades e dificuldades se-melhantes a todos os casos, enfim, uma breve história que nos ensinacomo empreender.

Data de fundação.

Relate a situação nos primeiros anos, dificuldades e facili-dades.

Qual é a experiência anterior.

Procurou orientação antes de abrir o negócio, ou fez algumcurso.

Durante quanto tempo você pensou sobre o negócio, emconcorrente, clientes, fornecedores e mercado em geral.

Que mudanças ocorreram com: entrada de sócios, criaçãode novos produtos e serviços, mudanças no negócio,reestruturação organizacional, novos mercados, etc.

Principais fases de desenvolvimento do empreendimento,novos produtos e serviços – nascimento, crescimento, ma-turidade e declínio.

Do ponto de vista empreendedor:

identificar e avaliar habilidades e competência paraum negócio e não somente ser conduzido por influ-ência de uma linha empreendedora que possa existirna família;

conhecer características essenciais para ser bem-su-cedido nos negócios e perceber o mercado como umobjeto atualizado;

estar preparado para saber ouvir, confiar em si pró-prio e conhecer os clientes;

antecipar-se a mudanças para ter abertura e avançarno mercado, investir racionalmente;

gostar do que faz, ter responsabilidade e ser compro-metido;


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4 ter visão estratégica e acreditar em sua equipe detrabalho;

ganhar e fazer bom uso de oportunidades e saber omomento de recuar;

refazer as metas sempre que necessário, dentro dosriscos permitidos, já que o mercado ensina; e

cultivar outros preceitos básicos de relacionamentos,sem carga de trabalho excessiva, ter motivação parao negócio, saber enfrentar desafios e manter controlesobre o empreendimento, os custos, as aplicações,os investimentos e os retornos.

O contexto atual: todos os aspectos de legalidade de funcio-namento do empreendimento deverão ser verificados parauma atuação salutar, sua abrangência nos mercados, queatividades estão terceirizadas, se está exportando ou se háperspectiva a curto prazo, qual o nível comprometido doponto de vista social e ecológico, quais as condições físi-cas de um bom ambiente de trabalho, assim como em ter-mos de segurança.

Algumas dimensões fazem parte de um empreendimento, eprecisam ser destacadas:

econômica: variações cambiais, taxas de juros in-fluentes, condições econômicas do mercado, políticafiscal, impostos, entre outros fatores econômicos;

política/legal: regulamentação, cumprimento de leis,atuação de acordo com as legislações vigentes, fato-res políticos influentes e obediência a organismos re-guladores;

social, cultural e demográfica: identificar aspectosdemográficos e sociais que possam influenciar naatuação do empreendimento e respeitar crenças evalores de uma sociedade;

cliente/consumidor/usuário: perfil do cliente,segmentação de mercado, nicho de mercado,fidelização, público-alvo, criação e oferta de um di-ferencial de um produto ou serviço, responsabilidade

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4para com o cliente, participação em feiras e eventose medir, sempre que possível, a satisfação do cliente;

concorrente: quais são os maiores concorrente equais produtos ou serviços mais competitivos, quepontos fortes e fracos podem ser vistos nesses produ-tos ou serviços, estar atendo a mudanças de merca-dos e dos principais concorrentes e conhecer qual aárea de abrangência dos principais concorrentes; e

fornecedores: quem e quantos são, o que eles for-necem e onde estão localizados, que critérios de esco-lha levaram a ter esses fornecedores e qual a avalia-ção que temos deles em relação a outros possíveis.

O diagnóstico, como uma extensão do conhecimento ana-lítico de natureza organizacional, estabelece níveis de refe-rências entre os instrumentos de OSM, na forma de contri-buir como também fazer uso de resultantes desses instru-mentos. Como a atividade de OSM objetiva incorporarnovos métodos de trabalho em uma organização, facilitaque um Diagnóstico Organizacional tenha seu desenvolvi-mento baseado em:

Distribuição devida de atividades em determinadaunidade ou área, com os agentes ocupando seu tem-po de acordo com as necessidades, como resultantede um trabalho de QDT. Isto, naturalmente, favoreceao desenvolvimento de um diagnóstico organizacionalpela definição de execução das atividades, atribuídaàs habilidades de agentes.

Para a organização de atividades e a responsabilida-de a quem cabe fazer o que, temos o fluxograma, quedemonstra, em cada etapa, a origem e o destino deuma atividade, seus encaminhamentos, execução desuas partes e formas de arquivamentos. Como o di-agnóstico trabalha, em primeiro plano para conhe-cer a atual situação e em segundo plano para propo-sições, as resultantes de um fluxograma oferecem umquadro que poderá comportar diferentes proposições.

No que se refere aos recursos humanos de uma orga-nização, um diagnóstico tem elevada consideração


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em vista da dependência que possui e, principalmen-te, do nível de contribuição para implementação depropostas sugeridas. E um dos fatores que auxilianesta parceria é a motivação, que é, em grande par-te, resultante de um ambiente de trabalho. E em ter-mos de ambiente é natural que o layout seja um ele-mento a ser considerado em vista das recomendações,que encontramos em seus estudos, voltadas para aqualidade das atividades e de recursos humanos.

O caráter formal de uma organização está na de-monstração do elenco de formulários utilizados, atu-alização, controle e guarda de informações. Emboraum diagnóstico possa valer-se de dados e informa-ções por canais informais, o nível formal também ofe-rece um caminho para sustentar e definir a situaçãoatual de uma organização, assim como para apre-sentar proposições. O formulário, por sua vez, é res-ponsável por grande parte dessa organização formal,com elevada contribuição para um DiagnósticoOrganizacional.

O campo mais amplo para busca documental comosuporte para qualquer trabalho e também para umdiagnóstico organizacional é o de manuais de orga-nização. Como instrumentos que descrevem direitos,deveres, elenco de atividades, hierarquia e outrasconcepções formais de uma estrutura, os manuaisoferecem dados e informações atuais, assim comoos da história da organização.

Portanto, um Diagnóstico Organizacional tem uma con-cepção e, por consequência, uma atuação que abran-ge muito mais do foi exposto aqui. No limite do tematratado, podemos perceber que há uma linguagem desemelhança organizacional com a área de OSM e, porisso mesmo, uma ferramenta impor tante paraintegração e identificação de alternativas de gestão,em uma estrutura e em seus sistemas, com o uso demétodos atualizados.

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4Análise Organizacional

Nessa breve visão sobre aspectos no campo do diagnósticoorganizacional, percebemos sua expressiva contribuição aos demaisinstrumentos, para uma avaliação de ambiente e sua efetivação doponto de vista prático. Mas somente nas últimas décadas do séculopassado, os teóricos das organizações passaram a dar relativa impor-tância ao ambiente de uma organização, percebendo a troca de influ-ência, de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos básicos dalinha contingencial teórica. Os estudos da base estruturalista volta-ram-se para os aspectos formal e informal em uma organização, en-quanto os da base contingencial voltaram-se às perspectivas para aná-lise organizacional, relacionadas a fatores de ambiente. A mesma di-reção não percebemos das escolas clássica e de relações humanas.

E, apesar da expressiva consideração nos estudos, uma ques-tão ainda não encontrou resposta: identificar onde começa e ondetermina o limite entre a organização e o ambiente, ou seja, temosque considerar o ambiente interno, como clientes internos que cha-mamos de agentes, como também ambiente externo, no qual temostodos os clientes e as principais variáveis que nem sempre estão sobnosso controle.

No entanto, é possível reunir e compreender um universo devariáveis por meio de uma análise organizacional, que Abbagnano(2000) define como um instrumento que possui a intenção de compre-ender a situação de elementos constitutivos de um sistema e, numprocesso interativo, estabelecer uma cadeia de proposições para in-terpretar procedimentos verificáveis. Tratando da interpretação, Kant(1980) defende que para melhor compreensão das resultantes desseinstrumento, deve ser visto não como uma divisão de elementos, mascomo uma subdivisão do todo composto.

Para melhor compreender os elementos constitutivos podemostratar uma organização, em uma abordagem sóciotécnica, constituí-da de um sistema técnico e de um sistema social, interdependentes.

Enquanto o sistema técnico é determinado pelos requisitostípicos de tarefas, como habilidades, conhecimento, uso de equipa-mentos e demais estruturas, o sistema social é constituído por agen-tes, suas relações formais e informais, suas características e execuçãode tarefas.


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Trabalhando o técnico com o social, do todo até aqui expos-to, vamos encontrar o social na interação de agentes com estruturas,microambientes, tipologias, características e comportamentos, as-suntos da Unidade 1. Essa “expressão”, em um contextoorganizacional, sustenta-se sobre atividades dirigidas, organizadase expressas em processo, que vão dar contornos mais claros ao de-senvolvimento e aos resultados.

Você percebeu que para uma Análise Organizacionalprecisamos de gestão e mapa de relacionamento,assuntos da Unidade 2. Veja que na Unidade 3 des-tacamos profissionais de OSM e comunicação, numavisão ampla do que o técnico e o social devem pro-duzir de maneira conjunta, utilizando instrumentosque envolvem valores humanos e técnicos, dentro deum ambiente que permite a disseminação de umamentalidade construtiva para, de uma maneira racio-nal, utilizar instrumentos desta Unidade. Então o téc-nico, o social, a comunicação e o conhecimento, naforma conduzida deste trabalho, estabelecem umaassociação e uma compreensão de que não pode-mos enfatizar métodos sem elevar o nível de entendi-mento de agentes e seus resultados.

Pagès (1993) observa que um sistema social se constitui emum parâmetro de mediações entre organizações, numa visão maisampla do contexto ambiental. Chiavenato (1995) afirma que ambosos sistemas se influenciam mutuamente e qualquer mudança, em umdeles, afeta necessariamente o outro. Levados os sistemas para a va-riante tecnológica situada no macroambiente em um confronto entreorganizações, vamos perceber que há uma enorme variação quandofazemos essa forma de mediação, independente do universo de servi-ços ou mesmo de produtos.

No universo da interatividade ou de um ambiente sóciotécnico,as organizações possuem idênticas estruturas voltadas para tipologiaspróprias e, de acordo com a funcionalidade, utilizam uma tipologiapredominante – vimos na Unidade 1 – tipologias orgânicas e mecâni-cas. Sendo esse um sentimento operativo, as organizações tambémadmitem intercâmbios de seus ciclos com outras organizações e, com

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mais frequência criam campos similares, denominados deinstitucionalismo. É o que uma organização promove na interatividadecom as demais, em seu contexto.

Lembre-se de que na Unidade 1, quando tratamosde comportamentos, vimos fluxo e transformação.Caso tenha dúvidas, refaça a leitura.

Uma das grandes contribuições, neste sentido, está no entendi-mento de que as organizações se imitam e se modelam por conta dealguns interessantes aspectos, como a incerteza que as cercam vindasde seus ambientes.

Por isso que o fator cognitivo influente na definição de apren-dizagem organizacional e na disseminação de conhecimentos repre-senta um ponto de equilíbrio de atuação nesses campos exatamentepelo diferencial que pode ser estabelecido entre estruturas similares,já que há um predomínio de que os recursos dos ambientes são escas-sos e que privilegiam uns segmentos organizacionais enquantodesmobilizam outros.

É natural que neste horizonte de análise haja uma grande questãoa ser respondida, que é tentar definir o que está e o que não estáinstitucionalizado, ou que campos entre organizações não são similares?

Embora uma linha de análise tenha um caráter comportamental,o contexto ambiental está inserido em suas proposições como um pro-cesso natural. Por isso suas variáveis estão no mesmo nível de consi-deração em um estudo de análise organizacional. Em meio a posiçõesde autores aqui referidos, nossa definição conceitual, dentro dessecontexto teórico, é que uma organização é vista como uma reunião decomportamentos que determina sua estrutura ou, de outro modo, sus-tenta o modo comportamental que define parâmetros de efetividade,de gerenciamento, de liderança e de integração.

Apesar disso Perrow (1976), dentro de um enfoque sociológi-co, mas com forte derivação para áreas aproximadas, observa que osproblemas de liderança são atribuídos aos problemas de estruturasorganizacionais. Ele relaciona um comportamento de liderança comoproduto da estrutura.

Enriquez (1997) defende a compreensão de uma organizaçãopor meio de uma análise organizacional tendo como ponto de partida


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os agentes, seus vínculos sociais e o sistema cultural adotado, entreoutros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e nor-mas. Embora nossa direção tenha base comportamental, não pode-mos estar alheios a fatores de ambientes e de tecnologia, conformereforça o autor.

Nesse sentido, a análise organizacional encontra no conheci-mento valores organizacionais. Tarapanoff (2001) destaca: há valoresque não podem ser esquecidos e que residem na gestão da informa-ção e do conhecimento. Primeiro, essa análise tem por finalidade co-nhecer o ambiente interno e suas formas de competitividade; segun-do, o capital intelectual deve mover e prover os meios estratégicospara a condução de negócios.

No contexto desses valores, podemos destacar o capital huma-no – que adquirimos com nosso esforço e o capital social – que cons-truímos na relação social que mantemos.

Para ir um pouco além a respeito de conhecimento,podemos afirmar que a história da filosofia, desde operíodo grego, busca resposta para a pergunta: o queé conhecimento? A resposta está longe de ser perfeitaem termos lógicos, mas há uma afirmativa que diz:nossa crença na verdade de uma coisa não constituinosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por issoexiste uma chance, por menor que seja, de que nossacrença esteja errada.

A Figura 5 da Unidade 4, faz referência a conhecimento e, emvista de sua expressão, não caberia deixar de abordá-lo neste traba-lho, como estamos fazendo agora, embora não caiba aqui conduzi-lode maneira mais consistente em toda sua base teórica. Tratá-lo dentrodesta Análise Organizacional não representa que é um assunto ine-rente a este instrumento, pois o conhecimento torna-se uma referênciapara todos os assuntos aqui conduzidos.

Na visão de Guns (1988), o conhecimento deve ser adotado etrabalhado de uma forma que nos permite transformá-lo em informa-ção ativa e em novos conhecimentos, através de níveis de aprendiza-gem. Na Figura 12 temos a disposição dos níveis de uma maneirasimples, numa visão clara de que praticamos desde a aquisição até ofluxo, em todas nossas ações, inclusive no âmbito profissional.

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Figura 12: Etapas de conhecimentoFonte: Adaptada de Guns (1998, p. 34)

De forma resumida, Lacombe e Heilborn (2003) defendem exis-tir um paralelo com equifinalidade, ou seja, reunindo conhecimentosque fundamentam unidades ou subsistemas, são vários os caminhospelos quais podemos conseguir objetivos. Observamos, então, que umaorganização ideal é aquela contingente aos fatores que a cercam. Logo,a análise organizacional deve se apresentar em um elevado nível deflexibilidade e adaptação, para contemplar todas as possíveis situa-ções e abranger todas as variáveis levadas em consideração em umprojeto de execução. A adoção de um só modelo, continuam os auto-res, aplicado para um estudo no campo da análise não oferece eleva-do nível de alternativas em vista das transformações vindas do ambi-ente. Fazendo referência a Lawrence e Lorsch (1973), que destaca-ram diferenciação e integração, podemos observar que também essesautores concluíram ser contraindicado para estudos dessa natureza.Sobre esse assunto já discutimos quando tratamos de teoria da con-tingência na Unidade 1.

Ao avaliar ambientes e seus recursos, Daft (2002) diz que asorganizações, vistas pela abordagem contingecial de eficácia, utili-zam recursos do ambiente e os devolvem num processo que exige di-ferentes demandas.

Logo, para a condução de uma análise organizacional, supor-tada pela teoria de diferentes abordagens e aplicada em diferentestipologias, a linha comportamental, sua proximidade com as atividadesde OSM e com seus instrumentos, possui sua direção voltada para al-guns aspectos que traduzem, da melhor forma, esta linguagem, ou seja:

Aquisição De atitudes, convicções, valores e princípios, informações,conhecimentos e habilidades. Parte disso o ser humano possuiantes de fazer parte de uma organização;

Utilização Como mera atividade e não aprendizagem efetiva, a não serverificando o real desempenho para avaliação e comparação;

Reflexão Refletir é conceber um quadro amplo, afastado do processo.Tem sua base nos pressupostos da aquisição;

Mudança Aplicar uma aprendizagem e promover a quebra de resistência; e

Fluxo Continuidade de todo o processo direcionado para o aprendizado,ou seja, a maneira eficaz de enfrentar mudanças é ajudar a criá-las.


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4 avaliar objetivos pospostos e perseguidos pela organiza-ção, identificando os possíveis fatores que impedem e quefacilitam a sua realização;

identificar o desempenho de processos operacionais para amelhoria da organização;

medir a aptidão da organização em alinhar seus objetivos,por área de trabalho, segundo as habilidades de seus agentes;

verificar a capacidade da organização em motivar seus agentes;

estabelecer um paralelo entre a tecnologia adotada e a ca-pacidade de seus agentes na condução de suas atividades;

avaliar a estrutura física, humana e material, que contribuipara o desenvolvimento das atividades;

identificar em que condições a organização gerencia co-nhecimentos de seus agentes e qual o nível de oportunida-de existente para novos conhecimentos; e

verificar a existência de mecanismos de avaliação, não nomodo convencional, mas na disseminação de conhecimen-to organizacional entre seus agentes.

Esses aspectos, na forma apresentada com indicaçãooperacional, permitem destacar a importância dos instrumentos desuporte que manipulam, guardam e disponibilizam informações, paraatender à efetivação de uma análise organizacional.

Hall (1982) diz que o papel central e crucial de uma organiza-ção precisa ser compreendido para que possamos ter elementos quenos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade.Do contrário, a análise organizacional não tem expressão operacional.

(Re)desenho de Processos de Negócios

Vimos em análise organizacional que há um universo de variá-veis que precisam de negociação e toda negociação requer um eleva-do número de considerações, da análise comportamental à análisedas decisões e dos resultados. De acordo com D’Ascenção (2001), o(re)desenho de negócios como um processo que envolve duas ou mais

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partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas ecompromissos, para estabelecer um grau de confiança entre as partesenvolvidas, é um contrato psicológico. Esse contrato, observa Préve(2007), precisa ser conduzido de forma imparcial para não caracteri-zar prioridades ao nível individual ou mesmo de grupo.

No contexto prático, um processo de negociação ocorre da se-guinte forma:

Coordenação, lideranças e equipes, partes interessadas di-retamente envolvidas em uma negociação. Todos essesagentes estão interativos.

Todos deverão ter participação nas decisões, assumindoas proposições de mudanças, entre outras ações necessá-rias. Cabe a todos o empowerment para uma posição depoder decidir e viabilizar uma negociação.

Para que haja melhoria em um processo e que resulte embenefício, deverá prevalecer a confiança entre as partesenvolvidas.

Do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissosretratam o que esperamos como resultados de uma negoci-ação.

Toda negociação é feita por meio de conversa e esta deveser efetiva, pois, caso contrário, o resultado previsto tende-rá ao fracasso.

Então, podemos adiantar que diariamente praticamos negoci-ação nos mais diversos enfoques e nas mais diversas direções e inten-ções, assim como a mídia nos invade com um propósito de processode negociação.

A negociação é um dos aspectos centrais de nossaatitude coletiva e, por isso, sempre que possível, ten-tamos determinar um grau de confiança entre as par-tes, (re)desenhando situações. Embora não tenhamosopção facilitada em realizar curso de negociação, naverdade é o que mais praticamos em nosso dia a dia.É um paradoxo!


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4 Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nívelorganizacional, objetivam oferecer alternativas operacionais para um(re)desenho de conversações dentro do círculo de promessas. Tratamainda de juízos e explicações para uma clara coordenação de ações.Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes, conformeD’Ascenção (2001), que observa:

não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for reco-nhecido;

para melhor compreensão e análise, dividir um problemaem partes possíveis;

identificar os problemas mais simples até chegar aos maiscomplexos; e

trabalhar com a certeza de que nada foi omitido.

Em terceiro plano, encontramos uma ordem que sequencia umcírculo de promessas, ou seja, criação de um contexto (ambientar umaproposta a todos os envolvidos ou “vender”, de forma convincente,suas linhas gerais); apresentação de propostas que sustentam umaintenção; negociar sua aprovação, com o aceite de todos; para juízode valores da proposta, viabilizar a participação e a colaboração deusuários; e, por fim, implementar mudanças e proceder acompanha-mento e correção.

Essas etapas merecem planejamento que, na visão de Lacombee Heilborn (2003), pode ser visto como uma direção a ser seguidapara alcançar um resultado desejado. Ele não se refere a decisões fu-turas, pois isso não existe. As decisões são sempre tomadas no pre-sente, apenas seus resultados é que se projetam no futuro.

Um roteiro que se refere à criação de um contexto deve:

Utilizar instrumentos necessários para reunir toda a docu-mentação relativa ao trabalho, para poder compreender asituação dos elementos constitutivos.

Ter certeza de que estamos trabalhando com manifesta-ções implícitas: expectativa e confiança.

Dispor de relatórios que retratam situação presente, desta-cando pontos a melhorar. Alinhavar propostas de mudan-ças em nível comparativo à situação atual, além da identi-

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4ficação de pontos que dificultam e que facilitam tal propo-sição, balizando suas vantagens.

Ter recursos e convencimento para uma defesa oral de pro-postas de mudanças e demonstrar certeza na condução co-ordenada das ações.

Preocupar-se com a disposição de uma estrutura com salaadequada, equipamentos e material de suporte para o de-senvolvimento do trabalho.

Do ponto de vista prático, todo processo estruturado e condu-zido nesses termos espera por um resultado expressivo que, emboratratado com eficiência, pode não conseguir resultados desejados. Nessecontexto prático, alguns pontos devem ser observados:

Praticar a arte de saber ouvir. Não há processo de negoci-ação ausente desse princípio.

Avaliar a colaboração de usuários.

Admitir e praticar a flexibilidade necessária para ajustesem todas as etapas.

Manter elevado o nível em torno de promessas e compro-missos.

Dar respostas, em cada etapa, às manifestações implícitasacima observadas: expectativa e confiança. Atender ao es-perado e “construir” uma base em cada etapa para traba-lhos futuros.

Ter presente a crescente responsabilidade em torno da ex-pectativa e do grau de confiança.

Fortalecer uma cultura de confiança entre agentes de dife-rentes níveis, contribuindo para o relacionamento profis-sional, para a comunicação e para maior possibilidade detrabalhos em equipe.

Esses últimos dois aspectos se suportam em um estadocomportamental e com poder de decisão, adotando o empowermentou delegação de autoridade. Daft (2002) lembra que essa delegação éconstruída quando aos agentes é concedido poder, liberdade e infor-mação, para tomarem decisões e participarem ativamente de suas ati-


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4 vidades. Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a motivação indi-vidual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pes-soas oportunidades de participarem com maior envolvimento e poderdecisório. No entanto, os autores observam que empowerment não édar poder a agentes, mas permitir que façam uso do poder, segundoseus conhecimentos e habilidades, para uma salutar condução de pro-cessos de negociação.

RRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindoNesta Unidade vimos que os instrumentos se dividem

em dois grupos – suporte e principais. Por meio do QDT po-

demos identificar o volume de atividades, o tempo destinado

a cada uma delas e a distribuição entre agentes, numa rela-

ção de formação/habilidades e de atividades desenvolvidas.

Portanto, um instrumento importante, o fluxogramafluxogramafluxogramafluxogramafluxograma organiza

uma rotina e dá “endereço” para cada etapa de uma ativida-

de. Com sua informação técnica, construímos uma estrutura

que facilita sua prática. O layoutlayoutlayoutlayoutlayout cuida da melhor e mais agra-

dável utilização de espaços, o de fluxofluxofluxofluxofluxo de agentes e as maté-

rias. Como instrumento de comunicação, os formuláriosformuláriosformuláriosformuláriosformulários pos-

suem elevado nível de integração entre unidades ou

subsistemas. Os manuaismanuaismanuaismanuaismanuais são fontes de consultas da

normatização de direitos e deveres em prática em uma orga-

nização. Para os instrumentos do grupo “principais”, vimos

que o diagnósticodiagnósticodiagnósticodiagnósticodiagnóstico identifica um quadro patológico de uma

organização; a análise organizacionalanálise organizacionalanálise organizacionalanálise organizacionalanálise organizacional tem a intenção de

compreender a situação de elementos constitutivos e de esta-

belecer uma cadeia de proposição; e (re)desenho(re)desenho(re)desenho(re)desenho(re)desenho de proces-

sos de negócios sustenta as bases de todos os possíveis instru-

mentos, pois sem negociação nada poderá ser colocado em

prática. Dentro de análise vimos ainda os sistemas técnico e

social, sobre os quais fizemos uma interação com as partes

deste trabalho.

r

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Esta Unidade trouxe os principais instrumentos deOSM, com características e importância. Se vocêcompreendeu o conteúdo apresentado, não terádificuldade em responder às questões propostas aseguir. Em caso de dúvida, entre em contato comseu tutor.

1. Dentre os instrumentos aqui tratados, certamente os de nível de su-

porte estão presentes em sua unidade de trabalho. Qual deles está

menos estruturado e quais os fatores negativos de interatividade ele

provoca nos demais? Do grupo dos principais, quais você considera

importante aplicar em sua unidade de trabalho? Justifique.

2. “Aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribuindo ativi-

dades segundo a formação e habilidades para um eficiente desem-

penho”, diz respeito a:

a) formulários;

b) fluxograma;

c) QDT e manuais;

d) QDT; ou

e) layout.

3. Em (re)desenho de processo de negócios, colocamos em destaque

alguns pontos que dão a direção de um roteiro referente à criação de

um contexto. Verifique em que alternativa se encontra um desses

pontos:

a) Utilizar instrumentos necessários para reunir toda a docu-

mentação relativa ao trabalho, para poder compreender a

situação de elementos constitutivos.

b) Dispor de relatórios que retratam a situação futura, desta-

cando pontos a melhorar. Alinhavar propostas de mudan-


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4 ças em nível operativo à situação atual, além de identificar

pontos que dificultam e que facilitam tal proposição,

balizando suas vantagens.

c) Dispor de recursos para defesa de um projeto que trata de

promessas e de compromissos.

d) Dar poder a agentes e permitir que façam uso do poder,

segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma sa-

lutar condução de processos de negociação.

e) Instruir os agentes sobre recursos físicos necessários para

a condução de uma proposta de trabalho em equipe, em

laboratório.

4. Quando tratamos de diagnóstico organizacional, destacamos algu-

mas dimensões que fazem parte de um empreendimento. Verifique

em que alternativa algumas delas estão agrupadas.

a) econômica, política/legal, social/cultural/ de conhecimento;

b) demográfica, cliente/consumidor/usuários e vendedores;

c) econômica, política/legal , concorrente e fornecedor;

d) cliente/consumidor/usuários e sócios majoritários; e

e) demográfica, psicográfica, mercado e concorrente.

5. “Tem a intenção de compreender a situação de elementos constitutivos

de um sistema e, num processo interativo, estabelecer uma cadeia

de proposições para interpretar procedimentos verificáveis, identifi-

cados em composição e decomposição das partes” . Esse conceito se

refere a que instrumento?

a) fluxograma;

b) QDT;

c) análise organizacional;

d) diagnóstico organizacional; ou

e) (re)desenho de processo de negócios.

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Objetivo

Nesta Unidade, você conhecerá alguns aspectos

relativos à ergonomia e perceberá que seus princípios

estão presentes em nossas atividades.

UNIDADEElementos Básicos deErgonomia


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Elementos Básicos de Ergonomia

Caro estudante,

A partir de agora, vamos estudar os elementos bá-sicos de Ergonomia. Esses elementos estão inte-grados à área de OSM de uma forma na qual pode-mos perceber seus princípios nos aspectos iniciaistratados na relação de suporte da área de OSM,em gestão de processos em toda sua dimensão,dentro de um aspecto natural, nas atividades dosanalistas de processos sistemas e negócios e emtoda atividade humana que utiliza os principaisinstrumentos de OSM, vistos na Unidade 4, assimcomo no desenvolvimento e na implementação deprocessos administrativos.

Então, vamos aos estudos e bom trabalho.

Não cabe aqui aprofundar e contemplar toda a contribuiçãoque esta área empresta para diferentes maneiras funcionais de ope-ração produtiva. Em um profundo corte na história, podemos desta-car que o modo artesanal não ofereceu espaços para estudos voltadospara fatores mais adequados para a integração: homem-condição detrabalho. Com a produção em série, foi possível falar da integraçãohomem-máquina, mas num sistema ainda distante do que poderiacontemplar aspectos ergonômicos voltados para a fisiologia humanana produção.

Os avanços da área de engenharia, no tocante à produção demáquinas e ferramentas, fez com que o homem procurasse a adapta-ção – bem ou mal, imposta pelos equipamentos. A avaliação e consi-deração de que os fatores humanos são primordiais, a ergonomiapassou a ser objeto principal de trabalho de psicólogos e fisiólogospreocupados em fornecer aos ergonomistas, referências sobre o funci-onamento físico, psíquico e cognitivo do homem.

Esta área caminha em paralelo com sistemas complexosorganizacionais e de produção, como destacam Moraes e Mont’alvão(2009), ampliando campos de fundamentos científicos, até a inteli-


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5 gência artificial, a semiótica, antropologia, assim como a sociologia,que passaram a fazer parte do acervo de conhecimento do ergonomista.

Deriva do grego Ergon (trabalho) e nomos (normas, regras eleis) se constituindo numa disciplina orientada para uma abordagemsistêmica envolvendo todos os aspectos da atividade humana. A As-sociação Brasileira de Ergonomia – ABERGO apresenta como umadisciplina científica relacionada ao entendimento das interações entreos seres humanos e outros elementos ou sistemas, como observamMoraes e Mont’alvão (2009), é a aplicação de teorias, princípios, da-dos e métodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e odesempenho global do sistema.

Tratando de definições, observa Iida (2005), todas ressaltam ocaráter interdisciplinar, tendo como objetivo a interação, o homem eo trabalho, ou as interfaces de sistemas em que ocorrem troca de in-formações e de energias, entre homem, máquina e ambiente – Figura13. Acrescenta, ainda, que os estudos das interações objetivam inter-vir em projetos que visem melhorar, de forma integrada e nãodissociada, a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das ati-vidades humanas e que resultem em produtividade e qualidade, comoobservam Abrahão et al. (2009).

SemióticaSemióticaSemióticaSemióticaSemiótica – é o estudo dos

signos, ou seja, as repre-

sentações das coisas do

mundo que estão em nossa

mente. A semiótica ajuda a

entender como as pessoas

interpretam mensagens,

interagem como objetos,

como elas pensam, se emo-

cionam e ajudam a enten-

der a construção de um sig-

nificado. Fonte: Centro de

Estudos Peisceanos

(2011).

Figura 13: IntegraçãoFonte: Elaborada pelo autor deste livro

A integração do homem em seu ambiente de trabalho forneceubase para a ergonomia ser desenvolvida em três direções básicas,consideradas domínio de especialização, conforme defende Iida (2005):

Física – relacionada à anatomia humana, antropometria(conjunto de técnicas utilizadas para medir o corpo huma-no e suas partes) fisiologia e biomecânica, aspectos relaci-onados à atividade física. Destacam-se, ainda, estudos dapostura no trabalho, manuseio de equipamentos e materi-

homem

máquina ambiente

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5ais, movimentos repetitivos, projetos de postos de traba-lho, segurança e saúde.

Cognitiva – refere-se a processos mentais, como percep-ção, raciocínio, memória e respostas motoras que afetam ainteração entre seres humanos e outros elementos de umsistema. Destacam-se estudos da carga mental de traba-lho, tomada de decisões, estresse, desempenho especializa-do, treinamento, entre outros.

Organizacional – consiste na otimização de sistemassociotécnicos, assim como suas estruturas, políticas, pro-cessos, rede de comunicação, gerenciamento de recursos,projetos participativos, organização temporal de trabalho,paradigmas, cooperação e trabalho em grupo, cultura egestão.

Ao tratar de ergonomistas, Abrahão et al. (2009) lembram queeles contribuem com planejamento, o projeto e com a avaliação detarefas executadas, postos de trabalho, produtos e/ou serviços, ambi-entes e sistemas, permitindo torná-los compatíveis com as necessida-des, as habilidades e a limitação dos trabalhadores.

Quanto à análise ergonômica do trabalho, devemos fazer refe-rência às dimensões econômica e comercial, que estabelecem rela-ções com os ambientes micro e macro, as estruturas, suas caracterís-ticas, assim como com a gestão de processos.

Social e demográfica – identificando o conjunto de carac-terísticas do trabalhador, a prática de gestão e a evoluçãodo capital humano.

Leis e regulamentações – composta por normas internasque definem e limitam suas ações.

Ambiente geográfico da empresa – trata de informaçõessobre clima, fenômenos sazonais, transporte, moradia eoportunidade da vida social.

Produção e sua organização – construção de uma visãoglobal do processo produtivo, voltados aos critérios de qua-lidade.

Dimensão técnica – diz respeito a procedimentos necessá-rios para a execução do trabalho.


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5 Voltada para os enfoques sistêmico e informacional, aergonomia como tecnologia operativa trata de definir, conforme Moraese Mont’alvão (2009): estações de trabalho, sistemas de controleinformatizados, operacionalização de tarefas, diálogoscomputadorizados e programas instrucionais. A consideração dessesaspectos envolve alguns parâmetros que dão sentido de execução:

interfaciais – arranjo físico, morfologia, (análise morfológica,usada na exploração de soluções potenciais a problemastécnicos), dimensões, equipamentos, consoles, bancadas,mobiliários e outros;

instrumentos – configuração, conformação, tipologia, or-denação, priorização, consistência, supervisão e coman-dos;

informacionais – visibilidade, legibilidade, quantidade deinformações, ordenação, consistência, caracteres, sistemade sinalização e de segurança, manuais operacionais einstrucionais;

adicionais – configuração, movimentação e resistência decomandos manuais;

comunicacionais – articulação e padronização de mensa-gens, qualidade de equipamentos de comunicação oral;

psicossociais – conflitos entre agentes e grupos sociais, di-ficuldades de comunicação e de interação;

cognitivos – consistência da lógica de codificação e repre-sentação, significado e processamento da mensagem, coe-rência de estímulos, compatibilidade entre quantidade deinformações, complexidade em rede;

movimentacionais – transporte manual de cargas, distân-cia percorrida, peso para levantamento, região lombar evertebral, frequência e manipulação;

espaciais/arquiteturais – iluminação natural do ambiente,insolação, isolamento acústico e térmico, áreas de circula-ção, layout de instalação, cores do ambiente;

físico-ambientais – iluminação, ruído, temperatura vibra-ção, radiação, pressão, segurança, higiene;

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5 químico-ambientais – toxicidade, vapores, agentes biológi-cos, saúde;

securitários – controle de riscos e acidentes, pela manuten-ção e utilização de equipamentos e máquinas;

operacionais – programação de tarefas, interações formaise informais, repetitividade, ritmo, autonomia, pausas, su-pervisão, tolerância;

organizacionais – participação, gestão, avaliação, jornada,horários, turnos escalas;

urbanos – gestão urbana e de transporte, sinalização, ter-minais, área de circulação; e

instrucionais – programas de treinamento, procedimentose execução de tarefas, avaliações.

Independente da linha de atuação, onde há parâmetros maispresentes, os métodos de execução exigem, de igual forma, estratégiasque sustentam a utilização adequada de máquinas e de equipamentosdentro de um padrão de segurança, qualidade e produtividade dese-jados, mantendo um nível mínimo de bem-estar e de conforto a quemexecuta. Observe, na Figura 14, alguns aspectos destacados sobreestes assuntos, como Estratégias de Segurança, Qualidade eProdutividade.

Figura 14: Estratégias e ergonomiaFonte: Elaborada pelo autor deste autor

Moraes e Mont’alvão (2009) abordam uma concepção impor-tante: se a ergonomia tem como centro focal obter dados, efetuar aná-

DimensõesEconômicas/Comercial

Parâmetros deExecução

Social eDemográfica

AmbienteGeográficoDimensãoTécnica

InstrumentosInformacionais

Adicionais


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lises, emitir pareceres técnicos, realizar diagnósticos, recomendar epropor execução, tem como princípio os instrumentos da área de OSM;elementos básicos de ergonomia “ser integral” como integrante de umaunidade que adota os princípios da ergonomia. Portanto cultiva, comovocação principal:

a recuperação no sentido antropológico do trabalho – (an-tropologia – ciência que tem como objetivo o estudo dohomem abrangendo toda sua dimensão);

a geração de conhecimento atuante e transformador queimpede a alienação;

a valorização do trabalho que transforma o homem e a so-ciedade;

a expressão criadora em uma atividade; e

superação dos limites da natureza humana.

Essa visão resumida nos define a ergonomia como uma disci-plina autônoma e interdisciplinar, conforme Abrahão et al (2009), poisnão pode viver sem se nutrir de aquisições dinâmicas de várias disci-plinas, assimilando-as num sentido interdisciplinar.

Isso remete, para esta disciplina, uma abrangência queprecisa ser assimilada por todos, para que se torneviável de execução, com o apoio dos que decidem emsuas respectivas áreas e em toda a organização.

Iida (2005) lembra que os agentes ou trabalhadores estão acos-tumados a ver seus problemas em particular e não surgem, em dife-rentes níveis hierárquicos, esforços para derrubar barreiras que sepa-ram profissões ou áreas. E em se tratando de execução, o sentido co-operativo auxilia na descoberta de alternativas para todos, em ter-mos de bem-estar, saúde, segurança e todos os benefícios resultantespossíveis.

Vista por esse conceito e conduzindo seus princípios de formacoletiva, podemos alinhar uma classificação que segundo Iida (2005),a ergonomia pode ser assim tratada:

De concepção – ocorre quando a contribuição se faz du-rante o projeto do produto, do equipamento, do sistema ou

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5do ambiente. É uma condição favorável, pois permite am-plo exame de alternativas, no entanto, exige maior conhe-cimento e experiência, em vista de decisões tomadas sobreuma situação hipotética.

De correção – dentro de um espectro possível, é feita corre-ção em situações reais, preservando saúde e segurança eevitando fadiga, doenças no trabalho e quantidade e qua-lidade de produção.

De conscientização – tem por fim capacitar os própriosagentes para a identificação e apresentação de alternati-vas de correção. Além do que vimos, de concepção e decorreção, outros problemas poderão surgir a qualquer mo-mento, resultante da dinâmica do processo produtivo.

De participação – envolve o próprio usuário do sistema, ouocupante de um posto de trabalho. Temos como princípioadmitir que agentes em operação possuem maior conheci-mento prático e, por isso, possuem significativo nível decontribuição na revisão do projeto implantado e na apre-sentação de alternativas de correção.

Na sociedade – difundir essa disciplina no âmbito de umasociedade nem sempre pode encontrar resultados positi-vos, pois há uma difusão em que Iida (2005) apresenta emcinco níveis, considerando o domínio de conhecimento:

por um restrito número de pesquisadores e professo-res;

por especialistas da área e por estudantes de pós-graduação;

por estudantes universitários em geral;

por empresários/outras pessoas da sociedade, quetomam decisões de interesse geral; e

incorporado ao processo produtivo, passa a ser con-sumido pela população em geral.

No âmbito organizacional e no sentido corporativo de alterna-tivas e de execução, temos um grande número de variáveis que não seresume na Figura 15, mas ilustramos algumas delas, que se apresen-tam nos níveis interindividual e intraindividual, próprios de um con-texto societário nas relações organizacionais.


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Figura 15: VariabilidadeFonte: Adaptada de Abrahão et al. (2009)

Quanto à diversidade e à variabilidade, Figura 16, os autorestrabalham questões de execução de atividades, seus resultados medi-dos no sentido comparativo com a capacidade de execução relacio-nada à idade e ao envelhecimento, ou seja, aos fatores biológicos in-fluentes no societário organizacional e em possíveis resultados.

Observando fatores dessa ordem, os autores consideram aindaa diversidade de períodos em que poderão ocorrer registros diferenci-ados, na tentativa em colocar em prática princípios de ergonomia,como por exemplo, na fase de concepção ou na fase de correção,como já citados por Iida (2005).

Os fatores incidentes à diversidade tendem a uma identifica-ção e a uma correlação com as leis biológicas e seus efeitos naturais,bem como para resultantes e suas alterações em um período que podeser definido.

Variabilidade

Interindividual

Estratégias operacionais;Modos operatórios;Resolução de problemas;Aprendizagem.

•

•

•

•

Intraindividual

Ciclo cicardiano;*Alterações hormonais;Fadiga;Aprendizagem.

•

•

•

•

( * ) Desugna o período de 24 horas, sobre o qual se baseia todo o ciclobiológico do corpo humano, influenciado através da luz solar.

Leis Biológicasde

envelhecimentoe efeitos do

meio

Diversidadee

Variabilidade

Alteraçõesresultantes em

um mesmoperíodo do dia

Alterações deExecução

Variaçõesrelativas à idade

Variações aqualquer tempo

Figura 16: Diversidade e variabilidadeFonte: Adaptada de Abrahão et al. (2009)

141Período 3

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!

Por outro lado, os quatro componentes da Figura 17 – assimdefinidos, têm uma relação bastante clara com as leis biológicas con-sideradas em estudos dessa natureza, fatores estes que sustentam adefesa, a admissão em uma organização e os possíveis benefícios co-letivos verificados

Figura 17: Principais fatores presentesFonte: Adaptada de Abrahão et al. (2009)

Embora possamos considerar diversidade e variabilidade deindivíduos na execução de seu trabalho, como esforços, raciocínio,idade, gênero e outros, há uma natural relação interindividual, quan-do inserido no contexto de execução de tarefas e de trabalho. Parareforçar, Abrahão et al. (2009) tratam de tarefa como trabalhoprescrito, já o trabalho real, eles definem como atividade.

Portanto, neste contexto de estudo da ergonomia, atarefa é o que está normatizado, prescrito, definidocomo principio em uma organização. Em um resumo,representado em quatro quadrantes da Figura 18, te-mos características da antropometria, que estuda a re-lação das diversas partes do corpo, tais como: idade,formação e outros, numa relação com condições de tra-balho, instrumentos, equipamentos e locais de trabalho.

As atribuições, o ritmo e a organização do trabalho, assim comonormas e hierarquia possuem influência com iluminação, ruídos, tem-peratura e ambiente físico.

Esforços Raciocínio Idade Gênero


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5 Desde a integração – homem/máquina/ambiente – como jádestacamos, em uma concepção da ergonomia assentada em três gran-des direções: física, cognitiva e organizacional, todos os demais as-pectos aqui comentados como elementos básicos de ergonomia, seapresentam ao nível de similaridade de execução e que secomplementam na adoção desses princípios.

Figura 18: Condições de trabalhoFonte: Adaptada de Abrahão et al. (2009)

Juntados aspectos de ordem técnica, instrumental, física eambiental, a ergonomia instala um diferencial nos estudosorganizacionais pela consideração do desempenho biológico ou comopode ser verificada e medida a contribuição biológica que um cola-borador ou agente, para o bem estar coletivo em uma organização.

Características dapopulação;antropometria;fisiologia;

experiência.

•

•

•

•

•

•

idade;formação;

Ambiente físico:iluminação;ruído;

•

•

•

• temperatura.

Organização do Trabalho:hierarquia;ritmo;

normas de produção.

•

•

•

•

•

•

atribuições;natureza da tarefa;

Condições materiais:instrumentos;equipamentos;

•

•

•

• locais de trabalho

1 2

4 3

143Período 3

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5

RRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindoNesta Unidade destacamos fatores influentes na vida do

trabalhador e a preocupação com sua saúde e seu bem-estar.

Aqui vimos a ergonomia em três direções básicas: física,

cognitiva e organizacional que se referem à anatomia humana;

aos processos mentais; e à otimização de sistemas sociotécnicos.

Quanto às dimensões econômica e comercial que estabelecem

relações com ambientes micro e macro, tratamos de ambiente

geográfico de uma organização, de sua dimensão técnica, de

enfoques sistêmico, informacional e alguns parâmetros como:

interfaciais, informacionais, de consistência, comunicacionais,

cognitivos, movimentacionais, operacionais, instrucionais e

outros, além do sentido antropológico em toda a dimensão do

trabalho. Ao alinhar uma classificação para a ergonomia, ob-

servamos a: de concepção, de correção e de conscientização.

Vimos, ainda, nesta Unidade variabilidade intraindividual e

interindividual, sua diversidade de execução relativa a aspec-

tos biológicos e a influência do ambiente físico. Por fim, desta-

camos, dentro da linha ergonômica, a tarefa como um trabalho

prescrito e a atividade como um trabalho real.

Muito bem, concluímos esta Unidade e tambémesta disciplina. Chegou o momento de você confe-rir o que aprendeu aqui. Responda às questõespropostas a seguir e, lembre-se, se encontrar algu-ma dificuldade, não hesite em entrar em contatocom o seu tutor.

Bom trabalho e Sucesso!

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5 AAAAAtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprendizagemendizagemendizagemendizagemendizagem

1. No campo da ergonomia, os estudos de interações objetivam o quê?

2. A integração do homem ao seu ambiente de trabalho forneceu base

para a ergonomia ser desenvolvida em três direções básicas. Identi-

fique-as e comente cada uma delas.

3. Voltada para os enfoques sistêmico e informacional, a ergonomia como

tecnologia operativa trata de definir: estações de trabalho, sistemas

de controle informatizados, entre outros. A consideração desses as-

pectos envolve alguns parâmetros que dão sentido à execução. Em

uma das alternativas a seguir, identifique o conceito correto de um

parâmetro:

a) comunicacionais – articulação e padronização de mensa-

gens, qualidade de complexidade e comunicação oral;

b) movimentacionais – transporte manual de cargas, distân-

cia percorrida, peso para levantamento, região lombar e

vertebral, freqüência e manipulação;

c) urbanos – gestão urbana e de legibilidade, sinalização, ter-

minais, área de circulação;

d) instrucionais – programas de treinamento, procedimento e

circulação de tarefas e avaliações;

e) recuperação no sentido antropológico do trabalho.

4. O que você entende por classificação da ergonomia em: concepção,

correção e conscientização? Comente.

a) Comente sobre a relação existente em: interindividual e

intraindividual, quando tratamos de variabilidade;

b) dê um exemplo prático que envolva os fatores ergonômicos

aqui expostos.

145Período 3

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4

Objetivo

Nesta Unidade, você estudará e compreenderá o

desenvolvimento e a implementação dos processos

administrativos.

UNIDADEDesenvolvimentoe Implementaçãode ProcessosAdministrativos


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6

147Período 3

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6

Desenvolvimento e Implementação deProcessos Administrativos

Olá estudante,

Chegamos à última Unidade desta disciplina. Es-peramos que você tenha obtido um bom aproveita-mento do que foi abordado. Antes de iniciar, va-mos relembrar a importância do uso de alguns ins-trumentos abordados na Unidade 4 que poderãoser efetivados com o assunto desta Unidade: de-senvolvimento e implementação de processos ad-ministrativos.

Vamos lá, continue a leitura! Se tiver dúvidas, façacontato com seu tutor.

Bons estudos!

a Unidade 4, Figura 5, apontamos que o uso de instrumentosnos levaria à aprendizagem, que poderá ser efetivada por meioda implementação de processos, assunto desta Unidade. A

aprendizagem, como destaca Wardman (1996), tem um ciclo que seinicia com o aprendizado individual e neste os modelos mentais, or-ganizados em ação coletiva, formam a memória de uma organização.Há um campo, entretanto, que permanece em conflito constante e emdiferentes níveis, apresentado na Figura 19. Esse campo de relação,que “inquieta” os agentes, representa uma área de confronto entreobjetivos individuais com os de uma organização, dentro de um pro-cesso natural, na busca de conhecimento. A sua maior ou menor in-tensidade vai depender do comportamento de cada agente, seja noplano formal ou informal, objetivo ou subjetivo, singular ou comum.Isso é resultante de uma organização que aprende.

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Figura 19: Campo de relaçãoFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Campo de Relação

No ciclo de aprendizado individual prevalecem os modelos men-tais que cultivamos em um ambiente societário produtivo. Um ambi-ente comum é um campo que envolve oportunidades, construção co-letiva, ação da organização e adoção de métodos e instrumentos. Nociclo de aprendizado organizacional, o mais importante é a memóriada organização. Na verdade não podemos falar em conhecimento doindividual ao organizacional sem passar pela criação do conhecimen-to, o qual permite identificar as etapas de conversão. A Figura 20 ilus-tra o ciclo de criação sem entrar de forma mais intensa neste assunto.

Ciclos de Aprendizados

Ciclo de aprendizadoorganizacional

(Formação da memória da organização)

Ciclo de aprendizadoindividual

(Modelos mentais)

OportunidadesConstrução coletivaAção da organizaçãoUtilização de instrumentos

{

149Período 3

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Figura 20: Criação do conhecimentoFonte: Elaborada pelo autor deste livro

Tendo a criação e o conhecimento organizacional como supor-te para toda e qualquer atividade, a verificação de aspectos presentesnas etapas de implementação de processos possibilita estabelecer umarelação com os assuntos que tratamos neste trabalho, desde o suporteteórico, relacionamentos construídos em processos, passando pelosprofissionais de OSM e utilizando instrumentos diversos, como algunsaqui tratados.

Antes de falarmos das etapas de implementação de ProcessosAdministrativos, trazemos o conceito de Ferreira (2004), que diz queimplementar é dar execução a um plano, projeto ou progra-ma. Portanto, estamos falando de aspectos práticos de execução,implementação e fatores impeditivos para uma ação.

Os analistas de OSM, como elementos de execução, ao dese-nhar essas etapas, devem fundamentar-se em dois pontos básicos:

O primeiro é que, quando nos referimos a processos, va-mos considerar um novo processo ou mesmo a oferta dealternativas para uma nova forma de execução de um pro-cesso já existente. Como já vimos, todo processo tem ummapa de relacionamento e que se contextualiza num ambi-

Desenvolvauma equipe

Construa umcampo deinteração

Pegue umacarona noprocesso

Adote um modelogerencial

Trabalhe umavisão hipertexto

Construa uma rede derelacionamento

Criação do Conhecimento


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6 ente de interatividade, o que quer dizer que a admissão deum novo processo ou de alternativas de execução diferen-tes das atuais infere em novos ciclos de relacionamentos.

O segundo relaciona-se com a montagem e o fato de con-tar com uma equipe definida e com capacidade para con-tribuir ao proposto em torno de processos. Além desse as-pecto, devemos definir linhas claras de coordenação e ter oapoio gerencial de uma unidade ou subsistema, objeto deestudos.

Etapa 1 – Comprometimento

Numa sequência que leva a uma implementação, vamos tratarde comprometimento como a primeira etapa. Ele representa o alinha-mento de ideias e o compromisso de agentes envolvidos num esforçode exercício de liderança. Apesar de nem sempre contar com o retor-no de um sucesso garantido, podemos atribuir ao comportamento ogerenciamento de uma rede complexa de engajamento organizacionalpara a consecução de uma proposta ou de um projeto. É preciso(re)desenhar as intenções para uma consecução, ou seja:

alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo;

ajustar os níveis de responsabilidade que compõem uma etapa;

construir um modelo ideal sustentado por uma linguagemuniforme; e

adotar linhas de entendimento sobre possíveis mudançasarquitetadas.

Cabe ainda, como primeira etapa, considerar que devemos:

ter visão de negócios edificando confiança e compromis-sos;

adotar um estilo de equipe e de ações empreendedoras;

agregar valores conseguidos via compartilhamento de co-nhecimentos;

desenvolver habilidades e adequado uso de tecnologia; e

proceder avaliação constante, apresentando medidas cor-retivas.

151Período 3

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6Etapa 2 – Estruturação

Esta etapa refere-se à identificação de todos os aspectos quevenham a contribuir para o desenvolvimento e implementação, a par-tir de atividades que formam um processo. Quando os aspectos ga-nham espaços para uma avaliação, precisamos admitir que muitosdeles se localizam fora do eixo de controle, como, por exemplo, mer-cado, concorrentes, políticas governamentais e mudanças conjunturais,entre outros, como vimos em microambientes e em macroambientes.Fica evidente, então, a necessidade de eleger um universo de aspectosque poderá ser desenvolvido em torno de um processo em estudo.Inferências advindas do meio externo deverão ser gerenciadas.

Nesta etapa precisamos estabelecer uma relação mais amplade artefatos que suportam um processo, com a interação da área oude toda a organização, com variáveis que se situam nosmicroambientes e nos macroambientes:

o que oferecer aos clientes interno e externo;

fortalecer interação entre processos, ou seja, desenhar seumapa de relacionamento e identificar fatores contributivose que dificultam o seu nível operacional;

trabalhar com medidas de desempenho, definindo elemen-tos de avaliação para aplicar em etapas continuadas;

subdividir atividades em universos permanentes e que maisagregam valor;

estimar recursos para que em torno de uma estrutura ar-quitetada não tenhamos que excluir etapas ou mesmo deixá-las de executar, por falta de recursos, principalmente deconhecimento e de habilidades de agentes participantes; e

eleger prioridades de execução, esta eleição vale para to-das as etapas, se quisermos priorizar o sequenciamento deum processo.

Vamos abrir este assunto para uma consideração final. Nessecaso, precisamos eleger e agrupar atividades consideradas permanen-tes e que definem a linha principal de um processo. Como vimos, osprocessos se definem por uma reunião de tarefas que representam umaatividade e, na sequência, uma reunião de atividades. Exemplo: paravocê dispor de um serviço bancário, para dispor de uma disciplina em


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6 seu curso ou para adquirir um produto, há um universo de atividadesconsiderado elementar e necessário, portanto, permanente. Há aindaas atividades que mais agregam valor, mas que nem sempre fazemparte do universo permanente, e que são necessárias. Em uma estru-tura acadêmica que desempenha uma atividade para organizar umagrade de disciplinas e que você cursa em determinado horário, ocu-pando um espaço físico determinado, há uma cadeia de tarefas e deatividades, umas agregando mais e outras menos valor. A concepção,neste sentido, tem uma avaliação que particulariza a visão que preci-samos saber, com mais profundidade, sobre quais valores são atribu-ídos a um processo. No caso da estrutura acadêmica, podemos dizerque as atividades burocráticas agregam um valor menor do que ou-tras que estruturam e definem conteúdos de uma disciplina? Que juízode valor estamos atribuindo ou praticando? Portanto, o aparato teóri-co sustenta determinadas linhas que precisam de uma crítica constru-tiva e avaliativa em torno do que precisamos. De qualquer forma, erespeitando posições levantadas, vale a pena conduzir e avaliar as-pectos em torno de qualquer processo.

Etapa 3 – Análise

A análise compreende a etapa que sistematiza ou organiza to-dos os recursos que darão suporte para a etapa seguinte. A partir daanálise, podemos direcionar alguns elementos, como:

desenhar uma situação futura, seja um esquema bemestruturado ou caminho que demonstre o que pretende oprocesso;

avaliar todo o valor agregado;

(re)desenhar os indicadores de desempenho, como formade manter atualizados os procedimentos que auxiliarão naavaliação do caminho escolhido para conduzir etapas deum processo; e

correlacionar a passagem para uma situação futura, issodiz respeito ao mapa de relacionamento que, ao seestruturar, estará fortalecendo estruturas de outros proces-sos e, dentro de um espectro de complementariedade, per-mitirá uma visão sistêmica da organização.

153Período 3

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6Etapa 4 – Desenvolvimento

O desenvolvimento é a etapa que consolida a administraçãode processo. Essa etapa permite desenhar um consenso de que o pro-posto está categorizado em determinado nível de alcance, ou seja, játem uma visão da nova realidade. Ao longo de todas as etapas, dife-rentes recursos podem ser utilizados como ferramentas adicionais e queauxiliam na condução dentro de cada uma delas, podemos destacar:

Sistema de Informações Gerenciais: um sistema, como tra-ta Caravantes (2005), tem por finalidade desenhar inter-relações, como, por exemplo, entre funções. Abrindo essavisão para processos e seu mapa de relacionamento, va-mos admitir que um sistema de informações gerenciais nãocaberia somente nesta etapa, mas em todas as etapas deuma implementação, com:

reunião de recursos;

abordagem tecnológica como uma base de sustenta-ção; e

desenhar perfis adequados ao sucesso operacional.Na verdade, esse desenho se dá em etapas iniciais enesta etapa de desenvolvimento os perfis apenas de-finem um melhor contorno ao compromisso assumi-do em Comprometimento, Etapa 1.

Etapa 5 – Implementação

Por último, a implementação representa o momento daoperacionalização de tudo que, anteriormente, foi idealizado econstruído. Essa etapa tem como destaque:

o planejamento: ter o cuidado em conduzi-lo passo a pas-so, principalmente porque implica em mudanças;

a implementação: é o fato principal sustentado por todoum trabalho ao longo de etapas, como vimos, em um pro-cesso novo ou em mudanças a serem efetuadas;

o acompanhamento e a avaliação: representada pela per-missão, admissão, compromisso e participação em todasas etapas de um processo; e


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6

r as correções necessárias para garantir a direção do pro-

cesso: preocupação constante para manter um processo,que representa um esforço atualizado e que atenda ao ob-jeto para o qual foi construído.

RRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindoNesta Unidade final verificamos que o comprometimento

é um elemento importante e garante que todas as etapas sejam

conduzidas com responsabilidade. A estruturação reúne arte-

fatos de suporte ao que foi objetivado em torno de um processo.

Em todos os momentos de cada etapa, torna-se necessário ana-

lisar as partes cumpridas, bem como as que vão permitir a con-

tinuidade. O desenvolvimento é algo presente em todas as eta-

pas, mas nesta, realinha dados e informações e retoma uma

visão do comprometimento da etapa 1. A implementação re-

quer acompanhamento e capacidade em promover, colocar em

prática e corrigir mudanças sugeridas.

155Período 3

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Esta última Unidade mostrou a importância do de-senvolvimento e da implementação de processosadministrativos. As atividades de aprendizagem aseguir servem para você testar seus estudos. Sevocê compreendeu o conteúdo, não terá dificulda-de em responder às questões. Então, mãos à obrae Sucesso!

1. Apresente um processo implementado em sua unidade de trabalho,

descrevendo cada etapa e destacando:

os pontos positivos em cada uma delas; e

os pontos negativos em cada uma delas e o que você sugere

para melhorar.

2. A memória de uma organização se forma:

a) do comprometimento em torno de um processo e da

interatividade de sua equipe de trabalho;

b) com os modelos mentais, organizados em ação coletiva;

c) com os modelos mentais organizados em ação diretiva;

d) com os modelos mentais organizados em sistema de infor-

mação; ou

e) do comprometimento de cada etapa com a análise e o de-

senvolvimento e com a implementação e correção.

3. Na etapa de comprometimento é preciso (re)desenhar as intenções

para sua consecução. Alguns itens fazem parte deste (re)desenho.

Identifique-os em uma das alternativas:

a) (Re)desenhar os indicadores de desempenho, como forma

de manter atualizados os procedimentos que auxiliarão na

avaliação do caminho escolhido para conduzir etapas de

um processo; e correlacionar a passagem para uma situa-


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ADE

6 ção futura. Isso diz respeito ao mapa de relacionamento que,

ao se organizar, estará fortalecendo estruturas de outros pro-

cessos, e, dentro de um espectro de complementariedade,

essa etapa permitirá uma visão sistêmica da organização.

b) O que oferecer aos clientes interno e externo; fortalecer

interação entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de

relacionamento e identificar fatores contributivos e que

dificultam o seu nível operacional; e trabalhar com medi-

das de desempenho, definindo elementos de avaliação para

aplicar em etapas continuadas.

c) Alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo;

ajustar os níveis de responsabilidade que compõem uma

etapa; construir um modelo ideal sustentado por uma lin-

guagem uniforme; e desenhar uma situação futura, seja

um esquema bem estruturado ou caminho que demonstre

o que pretende o processo.

d) Alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo;

ajustar os níveis de responsabilidade que compõem uma

etapa; construir um modelo ideal sustentado por uma lin-

guagem uniforme.

e) Correlacionar a passagem para uma situação futura. Isso

diz respeito ao mapa de relacionamento que, ao se organi-

zar, estará fortalecendo estruturas de outros processos, e,

dentro de um espectro de complementariedade, essa eta-

pa permitirá uma visão sistêmica da organização; alinhar

conceitos e linguagens ao longo de um processo; e traba-

lhar com medidas de desempenho, definindo elementos

de avaliação para aplicar em etapas continuadas.

4. Qual a etapa que consolida a administração de processo e que per-

mite desenhar um consenso de que o proposto está categorizado em

determinado nível de alcance, ou seja, já há uma visão da nova rea-

lidade?

a) comprometimento;

b) estruturação;

157Período 3

UNID

ADE

6c) análise e desenvolvimento;

d) implementação e acompanhamento; ou

e) desenvolvimento.

5. Etapa que trata de microambientes e de macroambientes e que des-

taca itens como: o que oferecer aos clientes interno e externo; forta-

lecer interação entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de rela-

cionamento e identificar fatores contributivos e que dificultam o seu

nível operacional; trabalhar com medidas de desempenho, definin-

do elementos de avaliação para aplicar em etapas continuadas; sub-

dividir atividades em universos permanentes e que mais agregam

valor:

a) estruturação;

b) desenvolvimento e estruturação;

c) análise e estruturação;

d) implementação, acompanhamento e correção; ou

e) desenvolvimento.


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RÊNC

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REFE

RÊNC

IAS


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RÍCU

LO AltAltAltAltAltamiramiramiramiramiro Damiam Po Damiam Po Damiam Po Damiam Po Damiam Prrrrreeeeevvvvveeeee

Mestre em Administração pela Universi-

dade Federal do Rio Grande do Sul (1985),

especialização em Organização, Sistemas e

Métodos pela Universidade Federal de Santa

Catarina (1988). Possui graduação em Admi-

nistração pela Universidade Federal de Santa Catarina (1976).

Atualmente é Administrador da Universidade Federal de Santa

Catarina e possui experiência na área de Administração, com

ênfase em Organização Sistemas e Métodos.

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Organização, Sistemas e...

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