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5 PERODO ENGENHARIA DE PRODUO PROF. FERNANDO ANILSON

Sem. 1

Data

Assunto

Contedo Programtico Abordagem cientfica, teoria das relaes humanas, abordagem estruturalista, abordagem de sistemas, outras escolas. Origem da O&M, definio, atribuies, O&M e tecnologia. Tipos de estruturas organizacionais (em linha, funcional, mista, colegiado e matricional), Centralizao x Descentralizao. Conceitos, fatores a considerar, critrios de departamentalizao (por objetivo, por tcnica, por funo, por produto, etc.) Grficos organizacionais: organogramas; Grficos de processo: fluxograma, mapofluxograma. Anlise de eficincia.

06/set 2 3 4 13/set 20/set 27/set 5 04/out 6 7 8 9 10 08/nov 11 11/dez 18/out

A funo da organizao e mtodos

Estruturas organizacionais Departamentalizao

Grficos de Processamento: Fluxogramas

Aplicao de Fluxogramas

Atividade Elaborar o fluxograma de processos dados Objetivo do estudo de layout, Tipos de layout na Manufatura: Por processo, por produto, Layout Celular. Layout por posio fixa, layouts misto, novas tendncias em projeto de layout. Prova Escrita Planejamento de layout por processo, anlise da seqncia de operaes, diagrama de relacionamento, diagrama de blocos. Layout de Armazm - Localizao Fixa ou Varivel.

Layout Parte I 25/out 01/nov Avaliao 1

Layout Parte I I 12 22/nov 13 14 15 16 17 29/nov 06/dez 13/dez Anlise da distribuio do trabalho Manualizao Avaliao 2 Avaliao Final Princpios de ergonomia e segurana em projeto de layout. I ndicadores, estratgias e tcnicas, princpios de economia de movimentos e registro da atividade. Objetivos, tipos e tcnicas de manualizao Trabalho Prtico anlise e projeto de layout. Prova Escrita Layout em Servios Segundo as necessidades do cliente.

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Oferecer um referencial terico e prtico que proporcione aos alunos uma viso estruturada da funo O&M Organizao e Mtodos;

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Aulas expositivas do professor; Cases a serem realizados em sala de aula.

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Avaliao escrita individual e sem consulta; Trabalhos a critrio do professor.

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O homem, desde a antigidade, se preocupou com a importncia da Organizao e Administrao dos Estados Burocrticos. Roma legou ao mundo indcios da aplicao dos princpios de organizao, donde se justifica o sucesso do Imprio Romano; A Revoluo Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Gr-Bretanha, 1769 - Mquinas Vapor, 1767 - Teares Mecnicos, 1793 - Mquinas de Beneficiamento). O surgimento e incremento das primeiras mquinas mudou a filosofia da produo artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem tcnica, organizacional e humana. O exerccio da funo de O&M, em sistemas de escritrios, desenvolveuse mais intensamente aps a 2 Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importncia das atividade-meio, no auxlio s atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos.

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Mas como organizar as empresas e melhorar as sua eficincia? Abordagem Clssica da Administrao`

No incio do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administrao: Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, cujo foco principal estava em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clssica, cujo foco principal era o de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao em bases cientficas.

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Embora os mesmos no tenham mantido contato e tambm tendo ambos partido de pontos de vistas diferentes e at mesmo opostos; suas idias constituram as bases da chamada Abordagem clssica da administrao.Administrao Cientfica (Taylor) Abordagem Clssica da Administrao nfase nas Tarefas

Teoria Clssica (Fayol)

nfase na Estrutura8

Abordagem Humanstica da Administrao`

Nesta abordagem, a Administrao sofre uma verdadeira revoluo. Se antes a nfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas". A mquina, o mtodo de trabalho e a organizao formal do agora lugar aos aspectos psicolgicos e sociolgicos. A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das cincias sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos bsicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho: a) a anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho; b) a adaptao do trabalho ao trabalhador.

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Abordagem Humanstica da Administrao`

Mas, as mudanas ocorridas no campo social, econmico, poltico e tecnolgico trouxeram novas variveis para o estudo da Administrao. Estas mudanas provocaram uma reviso dos conceitos e princpios de Administrao, at ento aceitos e adotados. A abordagem humanstica comeou logo aps a morte de TAYLOR, mas somente a partir da dcada de 30 mereceu grande aceitao nos Estados Unidos, graas s suas caractersticas democrticas; no restante do mundo, somente aps o trmino da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgao.

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Podemos definir O&M como uma funo mista das funes de organizao e planejamento, desenvolvendo a construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas e dos mtodos. O objetivo da organizao conseguir melhores resultados com menos recursos. ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pelos respectivos ttulos, atribuies bsicas, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridade e tambm como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma possvel. A empresa que se preocupa com a reduo de custo e conseqente aumento da eficincia, introduz em sua estrutura um rgo altamente tcnico, como o rgo de O&M. O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da importncia que a cpula administrativa lhe dedica.

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Portanto OSM ou O&M:`

A funo Organizao nada mais que determinar que recursos e que atividades sero necessrias para serem atingidos os objetivos da empresa. Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de mtodos, procedimentos e/ou tcnicas que, trabalhados, geram informaes necessrias ao processo decisrio da empresa, esta so processadas no Sistema de Informaes Gerenciais, manual e informatizadas, a fim de produzir um nico sistema de parmetros de decises. Os Mtodos Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaes. Sempre visando suplantar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos. Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim

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Portanto OSM ou O&M:`

Hoje a funo OSM exerce um papel diferenciado na estrutura administrativa, sendo vista como uma rea mais focada em processos, extremamente estratgica que auxilia na elaborao, ou mesmo melhoria, dos processos.

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O profissional de OSM responsvel por auxiliar na direo dos planos, pois de suas determinaes que se consegue que os empregados faam aquilo que se deseja. Este profissional atribui tarefas e emite instrues a serem seguidas e, algumas vezes, transmite metas e objetivos. Existem habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo, como:Abrangem a capacidade em utilizar conhecimentos, tcnicas especficas (como contabilidade, engenharia ou produo) e equipamentos na realizao de tarefas, atravs de sua instruo e experincia profissional.

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Habilidades Tcnicas

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Habilidades Tcnicas dos profissionais de OSM:Capacidade de levantar dados e analis-los, reunindo idias de forma lgica e utilizando; Capacidade de elaborar e implantar sistemas administrativos com bases nos dados analisados; Capacidade de lidar com programas, bem como manuse-los, processos, processamentos, tendo em vista a planificao detalhada do processo de trabalho; Capacidade de concentrao e conciso; Habilidade para recorrer as ferramentas e processos que a empresa usa; Capacidade de demonstrar e disseminar as ferramentas e mtodos adotados Ou seja, as habilidades tcnicas se referem cincia e competncia de desempenhar a dinmica de determinado trabalho.

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Habilidades Humana Consiste na capacidade para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes, seus desejos e motivaes aplicando uma liderana efetiva. Esta habilidade de extrema importncia, j que saber ouvir, analisar e argumentar necessrio para se poder exercer qualquer tipo de influencia sobre outras pessoas, fazendo-os compreender as vantagens de suas recomendaes e acima de tudo convenc-los a aplicar efetivamente as mudanas.

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Habilidades Conceitual Busca compreender a mquina organizacional como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro desta estrutura. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao e no apenas com os objetivos do departamento ou grupo de afinidade.

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Alm das habilidades, o profissional do OSM pode se posicionar em vrias reas de anlise, como: Analista de Processos agem para aprimorar os procedimentos desenvolvidos dentro das estabelecer os melhores modelos a serem necessidades da organizao, com o fim produtividade e competitividade. e procurar solues ideais para organizaes. Estes procuram utilizados de acordo com as de proporcionar ganhos de

Analista de Negcios aparecem quando uma empresa quer procurar um novo empreendimento ou quando ela deseja saber sobre as tendncias de seus servios e produtos. Esse profissional procura estabelecer, atravs da habilidade e previses de cenrios, as melhores oportunidades de negcios e os mercados em potencial para esta empresa investir. Analista de sistemas trabalha diretamente com os sistemas de informao, gerenciais, trabalhando desde sua implantao e fazendo o acompanhamento adequado dos sistemas que geram as informaes. Os sistemas so, conseqentemente, to importantes como a prpria informao.

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x O analista de OS&M deve ter pleno conhecimento de uma Estrutura Organizacional e saber modific-la quando for necessrio. x Estabelecer um relacionamento organizao outra importante sendo ela um sistema, coordenao entre as partes definido. entre as partes de uma funo da OS&M, pois, necessrio que haja com um objetivo bem

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Mas o que uma organizao?

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Organizao uma entidade constituda de pessoas e objetos com um objetivo. Ela pode ser lucrativa ou no lucrativa. Empresa uma organizao lucrativa. A palavra organizao tambm tem outro significado. aquele que voc j sabe: organizar no sentido de arrumar, colocar em ordem etc. Dessa forma, organizao ser vista nesta aula como uma funo administrativa. ela que d a letra O para a sigla OS&M.

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Definio: Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2006). Vamos destrinchar essa definio. As atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto , deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os recursos tambm devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma mquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. Estabelecer os nveis de alada e dos processos decisrios significa que a as pessoas s podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decises s podem ser tomadas dentro do seu campo de ao. Uma empresa estabelece seus objetivos e, para que eles sejam alcanados, necessrio um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento estabelecido. Se no for desta forma, tudo vira uma grande confuso.

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A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: Formal e Informal. Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as relaes so formais. No se pode descart-la e deixar funcionrios se relacionarem quando eles no devem ter relaes diretas. definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes. Ela feita por: manuais de procedimentos ou organizao, comunicados, instrues, forma grfica (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos).

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A Estrutura informal: Organizaes so conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcanar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas no so estticas, uma vez que so formadas por pessoas. Elas tambm possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as organizaes precisam se readaptar continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idias e para alcanarmos resultados, precisamos da autuao simultnea de foras sinergia e para que ocorra o sucesso preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4): o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relaes no esto previstas. A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, tambm, atrapalhar, realizando procedimentos errados. Por exemplo, um funcionrio recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele est criando uma relao informal.

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Para a construo do organograma necessrio conhecer a cultura organizacional; Essa linha retrata o relacionamento de autoridade e responsabilidade que conectam o superior e o subordinado, geralmente fluem de cima para baixo; Uma caracterstica a ser revelado no tipo de negcio a Amplitude Organizacional, ou seja, cuidar para no inflar a folha de pagamento com pessoal desnecessrio; Antigamente um organograma grande significava poder.

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Nvel Estratgico

Planejamento Estratgico

Nvel Ttico

Planejamento Ttico Planejamento Operacional

Nvel Operacional

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Existem trs tipos de Organizao: 1 - Organizao Linear A mais conhecida e antiga, com autoridade linear e o estabelecimento da hierarquia de autoridade. H responsabilidade bem definidas e linha de comunicao destacada, geralmente de cima para baixo;

PRESIDENTE

GERENTE DE VENDAS

GERENTE DE PRODUO

GERENTE FINANCEIRO

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Nome da empresa Ms/ano de atualizao

PRESIDNCIA

VICE-PRESIDNCIA DIRETORIA

DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO

DIVISO

DIVISO

DIVISO

DIVISO

SETOR SEO

SETOR SEO27

Vantagens:` ` `

Aplicao simples; Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes; Definio clara dos deveres e responsabilidades.

Desvantagens:` ` `

Organizao rgida; Exige chefes excepcionais; No favorece o esprito de equipe e de cooperao.

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2 Organizao funcional representa a especializao, a autoridade se d por funo e geralmente se caracteriza por sujeio mltipla, h comunicao direta entre os rgo e decises compartilhadas;

PRESIDENTE

GERENTE DE VENDAS

GERENTE DE PRODUO

GERENTE FINANCEIRO

Equipe de venda

Linha de produo

Assistente administrativo

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3 Organizao Linha-Staff Mescla os dois modelos anteriores, buscando aumentar a vantagens que ambos possuem separadamente. Imagine que a organizao de linha cresa at o ponto em que no faa mais sentido contratar pessoas que no executem a atividade fim, para isto acrescenta as assessorias para servir aos departamentos bsicos de linha para ajud-los a cumprir os resultados; Existem diversos tipos de assessores, sendo os mais importantes: Pessoal criado para oferecer orientao, auxilio ou servio para o gerente individual; Tcnico aconselha, orienta, assiste e serve linha e todos os elementos da organizao.

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Nas unidades de linha os executivos so encarregados pelas funes bsicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuies relacionadas com a operacionalizao das atividades principais da organizao. (OLIVEIRA, 2004) As funes de assessoria esto ligadas s atividades de aconselhamento, anlise e estudos de novos negcios. (OLIVEIRA, 2004)

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Vantagens: Tornar a organizao facilmente adaptvel s necessidades; Favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha; Promover maior eficincia. Desvantagens: A assessoria tende a usurpar a autoridade de linha; Os rgos de execuo reagem contra sugestes da assessoria; As sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflitos com estas.

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PRESIDNCIA

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTODIRETORIA ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA

DIRETORIA INDUSTRIAL

DIRETORIA COMERCIAL

ASSESSORIA DE ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS

GERNCIA ADMINISTRATIVA

GERNCIA FINANCEIRA

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Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade. Denominaes: junta, comisso, conselho. (Cury, 2000)COMISSO EXECUTIVA

PRESIDNCIA

DIRETORIA INDUSTRIAL

DIRETORIA COMERCIAL

DIRETORIA ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA

ASSESSORIA DE ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS

GERNCIA ADMINISTRATIVA

GERNCIA FINANCEIRA

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Vantagens:` ` `

Facilitar a participao de especialistas; Julgamento impessoal; Pontos de vista mais gerais.

Desvantagens:` ` `

Fraqueza na direo de operaes quotidianas; Decises mais demoradas; Responsabilidade mais diluda.

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EMPRESA DE PUBLICIDADE

FBRICA DE AUTOMVEL

EMPRESA HOLDINGEMPRESA DE PESQUISA

FBRICA DE TRATORES

HOLDING 1. Empresa cujo capital constitudo exclusivamente de aes de outras, que so, assim, por elas controladas, e cujo controle a sua nica atividade. 2. Empresa que adquire a totalidade ou a maioria das aes de outras, que passam a ser suas subsidirias.

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Organograma Matricial a mescla da estrutura tradicional mais a estrutura de projetos, geralmente contempla a autoridade funcional e hierrquica, sendo a autoridade mais forte dividida entre a Presidncia e o titular da rea de projetos; Torna-se difcil conciliar as duas estruturas, podendo ocorrer atritos por questes de competncia;

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Organograma Circular ou Radial

Esse modelo pouco utilizado apesar de suavizar a apresentao estrutural e economizar espao em termos de apresentao; desenhado a partir do centro, de onde inicia a autoridade que se expande para a a periferia; Em algumas situaes torna-se melhor por dificultar a identificao das linhas de autoridade, reduzindo assim os conflitos entre superiores e subordinados.

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Organograma Circular ou Radial

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Organograma Estrutural - FuncionalEstrutural-Funcional - Essa uma tcnica de elaborao altamente recomendada, pois alia a estrutura da organizao s funes bsicas ou principais de cada uma das unidades integrantes da organizao. Em alguns casos, substitui a elaborao do manual da organizao. Caractersticas: S pode ser elaborado por partes, devido ao espao que ocupa cada uma das unidades; Retirando-se o prolongamento do retngulo (funes), o organograma transforma-se no tipo estrutural.

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Organograma Estrutural - FuncionalPRESIDENTEPresidir reunies Aprovar Projetos Estabelecer Polticas

GERENTE DE VENDASMetas de Vendas; Metas de produo

GERENTE DE PRODUOOrganizar planilha de vendas; Solicitar reposio de estoque

GERENTE FINANCEIRO

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Organograma ExemploO organograma da TI est estruturado em gerncias funcionais (verde claro), e que logicamente tambm podem estar associadas a grupos (verde escuro), que potencializados por processos horizontais devem buscar continuamente maior integrao e sinergia.

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Organograma ExemploGrupo de Solues para gerenciar o relacionamento com as reas de negcio, identificando necessidades, propondo alternativas e gerenciando a eficcia das entregas de TI. Grupo de Arquitetura e Tecnologia para definir padres alinhados aos processos de negcios, prover suporte ao desenvolvimento de solues e implementar nova infra-estrutura tecnolgica (parte do escopo da rea de Redes e Telecomunicaes). Grupo de Operao e Suporte a Infra-estrutura com maiores sinergias (gesto do help desk, suporte, operao e monitorao) para ganhos de qualidade e escala na gesto de fornecedores, enquanto mantendo e desenvolvendo competncias em automao (parte do escopo da rea de Redes e Telecomunicaes). Grupo de Gesto e Governana para prover suporte administrao e organizao de TI, e garantir a eficincia e eficcia dos mecanismos de gesto e governana de TI. .

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Organograma ExemploA estrutura organizacional de TI (parte central do desenho acima), quando inserida entre as estruturas definidas no modelo de Governana de TI (acima), e entre os fornecedores de servios de outsourcing (abaixo), permite uma rpida leitura da sua principal atribuio (utilizamos verbos em Ingls devido a sua popularidade nos ambientes de gesto de TI). Esta simplificao permite descrever o conceito estratgico por trs da estrutura organizacional. Destaca que: O alinhamento uma atividade conjunta (align), 1. O planejamento funo central do superintendente (plan) e a 2. Gesto de controles o desafio da rea de governana e gesto (control). Ainda, as reas de solues precisam antes de tudo definir solues adequadas e viveis (define) enquanto as reas de arquitetura e redes devem suportar e garantir o correto uso das tecnologias (design), que dever ser adquirido pronto ou desenvolvido por parceiros (build). A qualidade da entrega dos servios resultantes destas solues, e a infra-estrutura tecnolgica necessria para seu funcionamento, so gerenciadas pela rea de infraestrutura e suporte (manage/provide), com suporte de redes e telecomunicaes, mas a operao do funcionamento desta infra-estrutura dever ser preferencialmente contratada de terceiros (run/operate).

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Organograma Exemplo

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