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Organizao, Sistemas Organizao, Sistemas e e Mtodos MtodosAltamiro Damian Prve

Copyright 2006. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC). Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autor.

P944o Prve, Altamiro Damian Organizao, sistemas e mtodos / Altamiro Damian Prve. - Florianpolis : CAD/UFSC, 2006. 160p. Curso de Graduao em Administrao a Distncia Inclui bibliografia 1. Organizao e mtodos. 2. Administrao de empresas Metodologia. 3. Eficincia organizacional. 4. Organizao administrativa. I. Ttulo. CDU: 65.015 Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ronaldo Mota DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lcio Jos Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO Marcos Lafim DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA Araci Hack Catapan CENTRO SOCIOECONMICO DIRETOR Maurcio Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borguet DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares COORDENADOR DE CURSO Alexandre Marino Costa COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO Alexandre Marino Costa Gilberto de Oliveira Moritz Joo Nilo Linhares Luiz Salgado Klaes Marcos Baptista Lopez Dalmau Maurcio Fernandes Pereira Raimundo Nonato de Oliveira Lima

SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ccero Ricardo Frana Barbosa COORDENAO FINANCEIRA Vladimir Arthur Fey COORDENAO PEDAGGICA Nara Maria Pimentel CONTEDO Altamiro Damian Prve

SumrioApresentao..............................................................................................07

UNIDADE 1 Organizao e anliseOrganizao: objetivos e estrutura.............................................................13 OSM Organizao, Sistemas e Mtodos.....................................................31 Analista de Processos...............................................................................39 Analista de Sistemas...............................................................................42 Analista de Negcios...............................................................................44 Caractersticas Gerais entre os Analistas....................................................47 Anlise Organizacional...............................................................................51 Resumo..............................................................................................60 Atividade de aprendizagem........................................................................61 Referncias.....................................................................................62

UNIDADE 2 Instrumentos de Organizao, Sistemas e MtodosQuadro de Distribuio de Trabalho QDT...............................................67 Fluxograma...........................................................................................77 Layout..........................................................................................91 Formulrios...............................................................................105 Manuais de Organizao...........................................................................114 Resumo..............................................................................................126 Atividade de aprendizagem.......................................................................127 Referncias.....................................................................................128

UNIDADE 3 (Re)desenho de negcios e avaliao de organizaes(Re)desenho de Processos e Negcios...............................................133 Avaliao de Organizaes Privadas e/ou Entidades sem Fins Lucrativos...139 Principais Objetivos de um Diagnstico Organizacional.........................144 Roteiro Bsico para um Diagnstico Organizacional.................................145 Resumo..............................................................................................150 Atividade de aprendizagem......................................................................150 Referncias.....................................................................................158 Mini-currculos.....................................................................................160

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Apresentao

A posio do presente contexto terico voltado para a rea de organizao, sistemas e mtodos OSM, nos remete para uma viso de interdependncia de diversas reas e exige, por conta disto, a definio por uma linha que permita ter uma percepo mais prxima de assuntos que se relacionam. Mesmo assim, parece no estarem devidamente sustentados em todas as suas relaes, em vista de suas caractersticas complementares que podem enriquecer a abordagem e, ao mesmo tempo, ter sua exposio empobrecida se feita de forma menos consistente. Para uma anlise mais ampla a partir de uma rea como a de OSM, precisamos manter uma associao de parmetros para que um novo institucionalismo nos permita, tambm, considerar questes cognitivas e comportamentais, conduzidas por canais que podero auxiliar em uma nova leitura da realidade que nos cerca. Apesar dessa direo facilitar uma anlise de interdependncia, algumas posies tericas esto em caminhos diferentes, ou seja, quando tratam do isoformismo* entre organizaes que traduz os campos similares formados por outras organizaes. E uma das grandes contribuies do novo institucionalismo, a partir de relaes de variveis e de contingncias ambientais, est no entendimento de como se configura esse nvel isofrmico. De qualquer forma, somente na busca de novos conhecimentos poderemos identificar variveis e nos posicionar em relao dinamicidade de ambientes, oferecendo s organizaes alternativas de gerenciamento e manuteno de seu ciclo e, numa via de mo dupla, poder contar com estas para uma melhor qualidade de vida, pois, afinal, esto presentes em nosso dia-a-dia. Foi com a inteno de oferecer alguma orientao para o uso adequado de instrumentos e demonstrar a importncia deles, a partir

GLOSSRIO *Isoformismo o processo que faz com que a unidade de uma populao se parea com outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condies ambientais.

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dos princpios bsicos norteadores que os conceituam, que destacamos aspectos que se relacionam com organizao objetivos, estrutura e ambiente assim como com anlise organizacional, consentida como uma ferramenta utilizada pela rea de organizao, sistemas e mtodos OSM. No cabe objetivar qualquer resultado sem que tenhamos aclarado nossos esforos para a conquista de uma etapa. Para isto, esperamos poder traduzir os assuntos aqui propostos para uma linguagem de entendimento comum, possibilitando ampliar os conhecimentos e somar para uma conquista maior, mais expressiva do ponto de vista operacional, assim como na relao que se estabelecem quando aplicados os instrumentos de OSM em uma organizao ou em parte dela: quadro de distribuio de trabalho se caracteriza como uma oportunidade para avaliar as atividades e a qualificao de agentes, em sua execuo. Identifica, ainda, a real ocupao de tempo em cada atividade, assim como a ociosidade existente, podendo sugerir uma distribuio uniforme de atividades e de agentes, entre unidades; fluxogramas como instrumentos de comunicao, suportam a formalidade de encaminhamento de atividades, contribuindo para a construo de um legado organizacional de informaes relativo documentao operacional para o corpo de agentes de um organizao. Atravs de uma leitura tcnica, estabelecem uma forma de comunicao entre unidades e entre organizaes, facilitando, inclusive, sua atualizao; layout como um auxiliador na demonstrao fsica de um local de trabalho, permite reunir informaes para construir um ambiente que oferea condies diversas de produtividade ao conforto e bem estar. A importncia em considerar os princpios de um layout, se reflete no tempo que passamos em um ambiente de trabalho e este, sem outro argumento, deve responder por um nvel mnimo de qualidade de uso; formulrios dentre os instrumentos da rea so os que mantm a mais estreita relao com o fluxograma, em vista do8

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papel que cada um exerce em uma organizao. Toda comunicao formal expressa em formulrios comuns ou eletrnicos e conduzidos por fluxogramas expressos em linguagem tcnica. A sua adoo reflete uma forma disciplinada de comunicao entre unidades e entre organizaes. Sua importncia se destaca dos demais instrumentos, pois em determinadas situaes pode representar a prpria organizao perante outras organizaes; manuais de organizao um instrumento que nem sempre vem ao encontro de nosso desejo em obter informaes por meio de uma consulta apropriada de manuais. Para as organizaes, entretanto, estes representam um importante elo de formalidade e de registros operacionais, de direitos, de deveres e de normas vigentes, estabelecendo caminhos a serem seguidos para uma salutar conduta gerencial; temos ainda uma breve passagem sobre redesenho de informaes, que trata de processos de negociao, destacando alguns pontos que esto presentes em nosso cotidiano organizacional; e por fim, as principais partes que compem um diagnstico organizacional oferecendo oportunidades para debater sua aplicao e possveis resultados. Esses instrumentos, que se definem como ferramentas ou meios que nos auxiliam para um processamento diferenciado de atividades, tm como objetivo melhorar o desempenho e contribuir para o gerenciamento de uma organizao. E somente atravs do comportamento de agentes que podemos perceber a importncia na utilizao desses instrumentos e avaliar seus resultados, atribuindo o devido valor. Da mesma maneira e em torno de um comportamento diferenciado que esperamos poder contribuir, com voc, para um aprendizado organizacional.

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As referncias que sustentam os assuntos aqui tratados nos oferecem informaes mais detalhadas, assim como caminhos para pesquisas. Sugerimos que voc busque aprofundar seus conhecimentos nestas e tambm em outras fontes de pesquisa que sejam de seu conhecimento, que podero ser compartilhadas com seus colegas de curso atravs do ambiente virtual de aprendizagem. Sucesso e bons estudos! Altamiro Damian Prve

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1Organizao anlise Organizao e e anlise

UNIDADE

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ObjetivoConhecer os conceitos e fatores que definem tipos, caractersticas e comportamentos de uma organizao. Conceituar a rea de atuao e destacar os papis dos analistas de processos, sistemas e negcios em organizao, sistemas e mtodos. Verificar como os fatores ambientais e de cunho contingencial conceituam a anlise organizacional como um poderoso instrumento na avaliao do desempenho de processos.

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Organizao: objetivos e estrutura

Antes de discorrer sobre objetivos e estruturas, precisamos tentar dar um contorno ntido de organizao, apesar de seu extenso entendimento e diferentes definies, ou ao menos conceber uma linha que se contextualize neste estudo.

Todas as organizaes possuem um papel que o de servir uma sociedade, porm as formas variam assim como seus objetivos.

Da a razo de uma organizao estar em constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos ou, como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos sociais interligados por participantes de uma organizao. Considerando-as como instrumentos vitais de uma sociedade, Gibson et al. (1981), dizem que as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para uma determinada meta. Adiantam, ainda, que, alm de instrumentos, criam ambientes que influenciam a vida de todos ns, tendo enorme influncia sobre o comportamento. No vamos nos aprofundar no item organizao em vista do assunto ter sido tratado, com muita propriedade e referindo-se definio e a exemplos, na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Queremos, porm, destacar que, na conduo deste estudo e na relao com a rea de OSM, a observao e a considerao de variveis organizacionais intervenientes se localizam na linha comportamental. Caso voc tenha alguma dvida sobre a temtica, reveja a disciplina.

Saiba mais...GIBSON, J. et al. Organizaes. So Paulo: Atlas, 1981.

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ObjetivosPor ser um sistema complexo, nem sempre fcil identificar e definir os objetivos de uma organizao.

A partir de uma forma simplista, dizemos que o objetivo de uma organizao o lucro e que tudo mais so meios utilizados para alcanar o objetivo, como defendem alguns autores.

Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes, como escolas, hospitais, associaes, sindicatos, creches, universidades, organizaes no governamentais, corporaes militares e tantas outras, formam um universo que nem sempre objetiva lucro ou no depende deste para sua sobrevivncia. Para Lacombe e Heilborn (2003), uma organizao possui dois grupos de objetivos: principais: a) os que representam premissas bsicas com as quais uma organizao deve estar em sintonia; b) os que definem a razo de ser de uma organizao e os motivos de sua existncia; e setoriais: os que definem propsitos das unidades ou subsistemas que compem uma organizao. Os objetivos possuem uma linguagem comum e respondem por tipologias diversas em uma organizao. As organizaes de base mecanicista, com acentuada estrutura burocrtica, diviso de trabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, se caracterizam pelo cunho altamente formal. Com essa tipologia, determinados objetivos so alcanados a partir de um planejamento bem definido. As organizaes de estruturas orgnicas, que se caracterizam pela flexibilidade, pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas, e14

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atuao em ambientes dinmicos, contemplam outros objetivos, como os de transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas.

possvel, ento, admitir que as tipologias de uma organizao apiam-se em duas vertentes construdas e fortalecidas por presso ambiental: orgnica e mecnica. As caractersticas orgnicas compreendem o universo da comunicao, maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de controle e atuao em ambientes mais dinmicos. A relativa rigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrtica na estrutura, decises centralizadas, menor amplitude de controle e atuao em ambientes mais estveis, definem as caractersticas da tipologia mecnica. Por sua natureza, cada tipologia instala contradies que convivem dentro de um mesmo sistema, e com eqifinalidade bem definida. A eqifinalidade aqui entendida como um agrupamento de esforos e valores voltado para a efetividade de um objetivo, quer seja produto ou servio. Do contrrio, uma organizao no se constitui num elemento vivo que suporte suas prprias tipologias.

Como observa Hall (1982), a considerar os ambientes interno e externo e a complexidade das aes, uma organizao possui diversos objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que um sistema organizacional contm elementos materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, formam o ambiente interno. Este ambiente estabelece dois nveis de relao: o primeiro nvel, tratado como micro ambiente, a conexo que uma organizao mantm com mais freqncia com os consumidores de produtos e servios; fornecedores de mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes; concorrentes semelhantes produtos ou servios, oferecidos em idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e regulamentadores entidades que definem normas, limites e controles, como associaes de classes e sindicatos, entre outras; e15

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o segundo nvel, definido como macro ambiente, uma relao menos freqente, mas no menos importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de atividades. O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis: institucionais que definem e fazem cumprir normas regulamentares; econmicos voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; sociais envolvendo responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais; demogrficos distribuio espacial, composio etria e densidade demogrfica; e ecolgicos meio ambiente fsico e natural onde se insere uma organizao. Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O importante constatar que uma organizao se apresenta como um ciclo de eventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos que se interdependem. Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes desenham algumas caractersticas especficas que definem a direo e a consecuo de objetivos, mas, conforme Chiavenato (1994), o prprio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma organizao. Carvalhal e Ferreira (1999) consideram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na construo de ciclos, pois atua como um processo que determina padres de comportamento dos objetivos alinhados de uma organizao. Para Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ciclo. O mesmo acontece com as organizaes, que precisam entender seus diversos sistemas com seus ciclos prprios. Como podemos perceber, um organismo vivo que mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias e enriquece a interao entre sistemas tendo como orientao seus objetivos.

Saiba mais...ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004.16

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CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. HALL, R. Organizaes, estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

EstruturaA abordagem sobre uma estrutura s faz sentido se concebida dentro da viso de conhecimento e de aprendizagem, caso contrrio encontraremos dificuldades para desenhar uma estrutura moderna. Cruz (1997) trabalha na viso de uma relao mais ampla com a maior estrutura, que a globalizao, e destaca: a dcada de 1990 foi de grandes transformaes. Estas vo desde as questes econmicas at as sociais, passando pelas transformaes polticas e comportamentais que transfiguraram a cara do planeta em que vivemos. Muitos fatores marcaram essa estrutura globalizada, como as mudanas no campo poltico entre 1986 e 1996 que foram representativas, como o fim do Imprio Sovitico, o qual pode ser considerado o maior fato do sculo XX. Com o fim deste bloco e o do modelo socioeconmico que o socialismo tentou implantar em muitos pases, o que restou foi um modelo oposto, o capitalismo, o qual recebeu diferentes verses e adjetivos e, por vezes, assumiu forma selvagem, como o caso de algumas naes no preparadas para receb-lo e nem para passar iniciativa privada e que, por isso, ainda pagam um preo muito alto por isso. Com o fim da diviso das naes pelo tipo de modelo econmico praticado, surge uma nova forma de classificar os pases, agrupando-os por regio e tendo por base o comrcio. Bauman (1999) defende que, na tica globalizada, a distncia no parece importar muito.

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s vezes parece que a distncia s existe para ser anulada, como se o espao no passasse de um convite contnuo a ser desrespeitado, refutado, negado. O espao deixou de ser um obstculo - basta uma frao, de segundos para conquist-lo. No h mais fronteiras naturais nem lugares bvios a ocupar. Onde quer que estejamos em determinado momento, no podemos evitar saber que poderamos estar em outra parte, de modo que h cada vez menos razo para ficar em algum lugar especfico. O espirituoso adgio de Pascal, destaca o autor, revelou-se uma profecia confirmada: de fato vivemos num estranho crculo cujo centro est em toda parte e a circunferncia em parte alguma (ou, quem sabe, exatamente o contrrio?). Em torno disto e de outros aspectos, muitos defendem o fim da diplomacia substituindo-a por homens de negcios j que, com a queda de fronteiras com a globalizao, no se estabelece qualquer tipo de entrave que venha requerer a diplomacia como meio termo para negociao, bastando o comrcio, como regulador. Isto demonstra que a relao entre naes ou blocos econmicos est baseada no comrcio que define, de forma bastante acentuada, a estrutura que se desenha em torno da troca de tecnologia, de conhecimentos, das relaes polticas, entre outros, dentro de um irreversvel processo de envolvimento global. Do ponto de vista de atuao, alguns pontos so considerados como flagelo da humanidade no fim do sculo XX, como tambm existem os positivos, embora no caibam anlises neste contexto.

Inicialmente vamos apontar alguns tipos mais comuns de estruturas, estruturas e depois referenciar Daft para tratar de caractecomportamentos, rsticas e, por fim, de comportamentos que podemos encontrar em algumas referncias como caractersticas caractersticas.

Alguns tipos de estruturas, segundo Cruz (1997):

Empresa virtualPodemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espao fsico, podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do grau18

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de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informao e processos, independente do lugar do planeta em que possa estar.

A empresa virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis que so apropriados a cada caso.

Podendo ser considerada como um acontecimento temporal, Prve (2006) destaca que em alguns casos, e no querendo confundi-la com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informao possibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A idia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma empresa para existir num tempo e espao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato tenha sido alcanado. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet. Existem alguns aspectos que a diferem da tradicional, mas o que evidencia a possibilidade de reduo de custos, fator perseguido por um grande nmero de organizaes, j que se constitui tambm num ponto de competitividade. Sem razes para descrev-la na sua profundidade, a virtualidade est na grande maioria das atividades que compem tambm estruturas tradicionais.

Estrutura orientada a processoEstrutura cujo conhecimento de todos, inclusive muitos atuam nela, sendo funcional ou departamentalizada. Alguns males, entretanto, persistem na sua estrutura: geralmente apresenta um fluxo de informaes truncado; o fluxo de material geralmente desorganizado; nem sempre os processos so orientados por algum na sua plenitude de consistncia;19

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cultiva a tendncia onde cada agente s conhece sua atividade e s ele responsvel pela sua execuo, no entanto, nem sempre a faz eficientemente; as melhorias nos processos so raras e demoradas; e possui caractersticas de uma estrutura pesada, rgida, viciada, enquanto que as aes que as envolvem possuem dinamismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos tornam-se evidentes. O primeiro aspecto trata da viso bsica de uma organizao em que Nadler et al. (1993) observam: h muitas maneiras diferentes de pensar sobre as organizaes. A princpio a maioria dos administradores pensa sobre as organizaes atravs de uma estrutura formal representada pelo organograma clssico. Esse modelo v as relaes estveis, formais, entre as tarefas e unidades de trabalho como fator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitada exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captar uma frao do que realmente acontece nos seus ambientes. Sua perspectiva estreita e esttica. O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conhecimento, que se constitui num caminho para compreender e atuar em toda a estrutura, assim como para reforar o primeiro aspecto. A estrutura orientada a processos se divide em quatro modos funcionais: a) fsica orientada a processos o fruto de estudos que pode ser da rea de reengenharia ou outro levado a efeito, sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como, por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados; b) lgica orientada a processos opo pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer

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nas suas estruturas fsicas de forma to significativa. Quando isto acontece os benefcios podem ser verificados em curto prazo. Isto traduz o que representa uma estrutura atual e adaptada para adotar e gerir informaes necessrias a partir de softwares disponveis para utilizao; c) fsica e lgica orientadas a processos este o tipo ideal na adoo das duas medidas vistas anteriores. Claro que outros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como tambm negar que esta seja a adoo mais conveniente ou que melhor se apresenta para o momento. Esse tipo ideal poderia representar um suporte do que h de mais moderno em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e d) parcial em estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em sub-processos. claro que esta seria uma medida que podemos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-a de maneira sistmica produzir o resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos, enquanto que a plataforma de tecnologia de informao nem sempre dever ser fragmenta.

A estrutura terceirizadaA idia de terceirizao* do ingls outsourcing foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica da empresa. Foi no incio dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperana de resolver todos os problemas existentes com custos baixos e elevando a qualidade. Com a busca de maior produtividade e eficincia por conta da globalizao, a terceirizao ganhou campo e at o que se achava impossvel terceirizar, como reas de apoio recrutamento, seleo, treinamento, documentao e

GLOSSRIO *Terceirizao Processo de contratar junto a terceiros atividades que no constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competncias essenciais de uma organizao. Com a terceirizao, as atividades de um negcio passam a ser executadas por organizaes que visam a excelncia, contribuindo para o desempenho do negcio como um todo. Fonte: http:// www.dicionariosonline.com/ economia.html

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GLOSSRIO *Linhas de montagem so utilizadas no processo de produo em srie para que o produto em fabricao seja deslocado ao longo de postos de trabalho, os quais possuem trabalhadores encarregados para desempenhar uma etapa especfica do processo de produo. O uso da linha de montagem ajuda a aumentar a eficincia ao processo de produo em srie pois permite que cada trabalhador se especialize em sua tarefa e por tornar desnecessria a sua movimentao. Fonte: Wikipdia. *Quarteirizao uma estrutura que d suporte s atividades de uma estrutura terceirizada.

reas operacionais manuteno, controle ambiental, linhas de montagem* entre outras, que pareciam manter-se junto estrutura, foi terceirizado. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, vale lembrar que a terceirizao executa atividades que so de competncia bsica de uma empresa. Em alguns casos vo alm, assumindo a produo, negociando prazos e estabelecendo metas de produo, entre outros aspectos importantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar a definio de modular, j que terceiros, neste caso, esto atuando em reas de competncia bsica de um processo produtivo e, ao menos uma parte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob a superviso direta da empresa. Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais: a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois, com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos e provocam aumento no custo dos produtos e servios oferecidos; e a melhor utilizao dos processos de especializao, pois muitas vezes uma organizao despende esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, consequentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais elevados do que uma empresa especializada apresentaria. Por conta desse avano ou mesmo pelo volume de atividades assumido via contratos terceirizados, tornou-se comum a criao de novas estruturas/empresas para gerenciar essas atividades ou dar suporte necessrio segundo a demanda verificada. Tal situao deu lugar criao de uma estrutura conhecida como quarteirizao*. Essa forma estendida de estrutura ou subestrutura tem mostrado um saldo positivo e resolvendo, em parte, o problema do desemprego principalmente no segmento de servios. Segundo Carvalhal e Ferreira (1999), essa a forma de organizao que mais cresce no mundo. Esses organismos vivos esto aproveitando aquele conhecimento que integra as

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partes, somado democratizao propiciada pelo barateamento da tecnologia, para adquirir equipamentos que lhes possibilitam atuar de forma mais dinmica que as corporaes maiores, em nichos especficos de mercado. A terceirizao e a quarteirizao pressupem aprender a lidar com essas pequenas e mdias organizaes, cultivando um relacionamento interorganizacional, extenso do desenvolvimento das habilidades interpessoais. Interessa a todos uma relao de longo prazo, slida e confivel, substituindo o objetivo anterior, de relacionamentos passageiros. Em suma, uma empresa precisa atuar num esquema onde o que mais importa no uma vantagem imediata, o ganhar uma partida, um jogo, mas mant-lo em andamento, para permanecer no jogo. Tal concepo revoluciona os parmetros do marketing tradicional. Passa a ser prioritrio fortalecer um marketing de relacionamento, capaz de articular uma rede de parcerias no mercado, por um lado, e de desenvolver, por outro, a fidelidade do cliente e ao cliente. Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j que recursos so despendidos e informaes, muitas delas confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, a terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketing interativo, cooperao e criatividade, bem como ter o foco na qualidade e na economia de escala. Oliveira (1986) lembra ainda que ela procura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao em organizaes, como: o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois na verticalizao os equipamentos e os recursos humanos podem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os custos da empresa. No caso de consultoria empresarial, a ocorrncia ou o aumento dos custos da empresa-cliente vai depender do tipo de servio contratado, da qualidade e experincia dos consultores e da forma de administrao dos servios realizados; quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior interao e qualidade dos fornecedores tem consolidado nveis bastante interessantes para as estruturas que terceirizam al23

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gumas de suas atividades. No caso da consultoria empresarial, desde que adequadamente contratada, a qualidade dos servios realizados seguramente melhor; e no depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem proporcionado atuaes conjuntas, inclusive quanto ao nvel de risco, altamente vlidas para as empresas. No caso da consultoria empresarial, esta dependncia no existe desde que os servios sejam contratados por meio de uma estrutura de administrao de projetos, com resultados, recursos e prazos bem definidos. Para manter essa parceria com um salutar marketing de relacionamento, como lembrado, deve-se estar suportado pela qualidade, seguida de confiana, tica e compromisso. De acordo com Prve (2006), pouco vale ter comportamento profissional tico ausente de qualidade nos servios. Sobre o que qualidade, Nadler et al. (1993) enfatizam: quando as organizaes comearam a pensar seriamente nela, surgiu uma definio comum que reflete a influncia de que dispem hoje os mais diferentes clientes.

A qualidade definida como uma oferta (produto ou servio) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente. Embora existam muitas definies tcnicas de qualidade, a nfase no atendimento ou superao das exigncias do cliente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vigorosa. Com base nessa definio, a administrao da qualidade pode ser definida como o desenvolvimento e operao de processos de trabalho capazes de projetar, produzir e entregar, de maneira consistente, ofertas de qualidade.

Fundamental a essa definio o enfoque na administrao do processo (em oposio administrao funcional) como meio principal de melhoria continuada. Ampliando um pouco mais o quadro de referncia, a administrao da qualidade total (TQM) pode ser de-

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finida como a criao e implementao de arquiteturas organizacionais que motivam, apiam e possibilitam a administrao da qualidade em todas as atividades da empresa. Em outras palavras, total indica que toda a organizao e todas as suas funes esto includas; qualidade indica que a oferta de produto ou servio atende ou supera as exigncias do cliente; e administrao indica que os processos fundamentais de trabalho esto no controle e so capazes, e a qualidade est totalmente integrada no processo de administrao. Assim interpretando a TQM, auxilia na manuteno de parcerias e de trabalho continuado, quer seja como scios ou mesmos consultores prestadores de servios. No podemos ver tudo isto longe de uma estrutura que deve estar sob o controle de nossas aes. Tendo apresentado e comentado alguns tipos de estruturas, vamos agora observar algumas caractersticas que Daft (2002) destaca: estrutura funcional onde todas as atividades so agrupadas por funo comum. Como vantagem, a capacidade de promover uma economia de escala entre as funes, j que se grupam em uma unidade especfica com instalaes compartilhadas para fins idnticos; estrutura funcional com ligaes horizontais como forma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabiliza o uso direto de sistemas de comunicao; estrutura divisional permite a organizao das divises de acordo com cada produto bens ou servio podendo ser chamada de estrutura de produto ou unidades empresariais estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcionais, principalmente em organizaes de grande portes; estrutura geogrfica objetiva dar respostas a diferentes preferncias em cada regio; estrutura matricial uma forma importante para promover ligao horizontal e implementao simultnea, pela gerncia de produtos e pela gerncia de uma estrutura funcional. Reflete, em grande parte, uma estrutura atualizada em25

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termos operacionais, pela coordenao necessria e pelo encontro de equilbrio entre o lado funcional e o do produto; estrutura horizontal organiza os agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes e no de indivduos. Ballestero Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a fcil possibilidade de coordenao, que produz, por conseqncia, respostas rpidas s demandas; e estrutura hbrida se caracteriza pela combinao de vrias abordagens para atender determinadas estratgias. um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica e divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturas em diferentes situaes. A maioria das organizaes possue mas se vale do conhecimento para uso de diferentes caractersticas de estruturas, naturalmente, um tipo predominante. A adoo de um tipo de estrutura exerce influncia na forma em conduzir valores para acompanhar o crescente nvel de variveis ambientais. Nos ltimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o nvel de complexidade tem aumentado nas organizaes e, em vista disso, o aumento do nmero de variveis de seu ambiente. Dado esse desafio, a concepo de que no se trata unicamente de capital e trabalho, mas tambm do conhecimento, ganhou diferente considerao. Vistos alguns tipos e caractersticas, destacamos agora os principais comportamentos que podero ser verificados em uma estrutura: como mquinas com traos de alienao manifestada em determinadas oportunidades, destaca o enfoque mecanicista;

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como organismos se relacionam com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, num paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social; como crebros oferece uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura; como cultura, um padro de comportamento estabelecido que define uma estrutura e alm dela; como sistemas polticos que abrem oportunidades para todos em momentos diferentes com intenes diversas; como prises psquicas formadas por armadilhas que atuam em diferentes nveis de processos; e como fluxo de transformao gerando dados e informaes para ambientes interno e externo. Em meio a estes aspectos de tipos, caractersticas e comportamentos, temos os fatores formal e informal de uma estrutura, que tm uma variao ampla, desde a cultura at o tipo de atividade, passando pelo comportamento e pela gerncia organizacional.

Primeiro temos que deixar claro que a constituio de uma estrutura se pauta na formalidade de estruturao com normas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalidades. O modo funcional numa organizao, assim constituda, requer a obedincia de alguns procedimentos e a sua definida hierarquizao.

De uma outra viso, quando tratamos de organizao informal h certa divergncia entre autores. H uma linha que defende que a informalidade se constitui numa organizao, porque ela produz ou desempenha suas atividades, mesmo tratando-as dentro de um esprito informal e que no interfe nos resultados. De uma outra linha deduzi27

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mos que no h organizao informal, pelo fato de no existir qualquer norma ou regulamento que a defina como organizao, ou seja, sua constituio no pode ser comparada a de uma organizao formal. Chiavenato (1994) defende que um trabalho no teria o mesmo desempenho se no fosse considerada a informalidade nele contida pelos traos culturais implcitos em nossa atitude, visto estritamente pelo lado dos resultados. Trata, por isto mesmo, de um comportamento e no de uma organizao, na linha de alguns autores, que defendem ser apenas uma forma comportamental de atuar, variando em cada caso e, principalmente, em cada tipo de atividade.

A prtica da informalidade em uma estrutura tece e mantm uma rede de comunicao com elementos facilitadores, e a sua utilizao e os resultados alcanados servem de exemplos para o caminho formal. Gerenciar organizaes que possuem acentuado comportamento informal uma tarefa que requer considerao de que o ser humano, por sua natureza gregria, pratica sua forma de comunicao indiferente entre o pessoal e o profissional. O que no podemos instalar um nvel de formalidade acentuado na inteno de diminuir a presena informal, mas precisamos gerenciar esses valores e direcion-los para os objetivos de uma organizao, ou seja, ao nvel da informalidade h valores que podero ter uma expressiva contribuio para uma organizao.

De acordo com Daft (2002), uma estrutura organizacional possui ainda trs componentes: presena de relaes formais de subordinao, definida pelos nveis hierrquicos e pela amplitude de controle; identificao de agrupamento de indivduos entre unidades e em toda a organizao; e estruturao de projetos de sistemas para assegurar uma comunicao eficaz, uma coordenao eficiente e um nvel de integrao adequado.28

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Os dois primeiros componentes so o referencial da estrutura e o terceiro trata de interaes entre agentes. No desenho de uma estrutura, portanto, aspectos relativos a comportamentos no se distanciam da consecuo de seus prprios resultados, tendo como artefatos o referencial da estrutura. Como as organizaes esto presentes em todas as atividades possveis e dirigem nossas vidas em todas as suas etapas, vamos encontrar nelas solues para todas as possveis necessidades iminentes. Isto uma tendncia natural porque buscamos um padro elevado de qualidade de vida, um padro de vida satisfatrio que ir, por sua vez, promover mudanas no referencial de uma estrutura. Essa atitude faz com que as organizaes nos ofeream respostas extradas de suas estruturas, e para que isto acontea preciso um padro de produtividade, de especializao, de diviso e de organizao de trabalho para atingir um nvel mnimo satisfatrio. Infere, ainda, um diferencial no desempenho grupal, na organizao das atividades e na administrao, para agregar valor a uma produo de bens ou servio. Esse comportamento fortalece uma estrutura integrativa que, alm de seu carter flexvel, trabalha no plano da reduo de incertezas, em torno de dados e informaes manipulados.

Portanto, a partir de uma base de valores instalados quer seja de artefatos, de organizao ou de conhecimento uma estrutura feita por demandas internas e externas, que se moldam aos preceitos de um contexto dinmico, fortalecendo uma estrutura em rede.

Saiba mais...BALESTERO ALVAREZ, M. E. Manual de organizao, sistema e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. BAUMAN, Z. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999.

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CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. CRUZ , T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1993. OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 1986. PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Disponvel em Acessado em out. 2006.

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OSM Organizao, Sistemas e Mtodos

Agora que voc j conheceu um pouco mais sobre orgaestruturas, nizaes e os principais tipos de estruturas vamos tratar mais detalhadamente sobre Organizao, Sistemas e Mtodos Leia o texto com bastante ateno, caso tenha Mtodos. dvidas, pesquise sobre a temtica e faa contato com o Sistema de Acompanhamento para buscar esclarecimento.

No cabe tratar de organizao e de seus adjetivos sem abrir um breve contexto de OSM, que rena alguns de seus instrumentos neste estudo.

Conforme Ballestero Alvarez (1990), no incio da dcada de 1950, o termo Organizao e Mtodos (O&M) foi incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma funo especializada e atribuda ao analista de O&M, para a introduo de novos mtodos de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a reduo de custos e de esforos sem alterar as estruturas sociais.

Podemos ainda destacar que o O&M tradicional tem como conceito uma funo especializada estabelecida nas organizaes para o aconselhamento e introduo de novos mtodos de administrao e de trabalho e novas estruturas organizacionais, com o fim de reduzir custos existentes sem impor esforos desnecessrios ou causar danos reais estrutura social da empresa. Arajo (1983) identifica as principais contribuies das escolas para a rea de O&M e OSM. A base terica desta rea extrai, da teoria das organizaes, alguns pressupostos que fundamentam sua denominao bem como princpios que sustentam sua atuao. Das escolas e abordagens estudadas e que compreendem todo o pensamento administrativo como base para outras definies e evolues, O&M toma31

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alguns pontos para sua sustentao. Estes so extrados das Escolas e Abordagens Organizacionais.

Escola ClssicaTendo Taylor como precursor da Administrao Cientfica foi, rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos, principalmente em nvel de instrumentao para fins de racionalizao ou simplificao do trabalho, emprestando alguns princpios metodolgicos ou mtodos, como os primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho. Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, praticar ou aplicar O&M. No mesmo grupamento histrico, conforme os estudiosos e apesar de contribuio diferente de Taylor, est Fayol, que melhor definiu administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na formulao do prisma estrutural, o Fayolismo contribui tambm na definio da funo de O&M. A base terica se vale, de forma semelhante, da contribuio de outros estudiosos, como Mooney, Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples possvel definir: Organizao aos estudos conduzidos por Fayol, que tratou das questes voltadas cpula administrativa ou s funes de gerncia e, portanto, apontava caminhos estrutura central da organizao; e Mtodos aos estudos de Taylor, que esteve mais presentemente, desenvolvendo seus trabalhos e apontamentos junto linha de produo ou no campo operacional da indstria e aplicando novos mtodos de trabalho.

Estes autores, bem como suas teorias, foram tratados na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Sugerimos que voc faa uma nova leitura para relembrar. Para saber mais

*Mary Parker Follet nasceu perto de Boston em 1868, formou-se em Filosofia, Direito, Economia e Administrao Pblica e escreveu em vida trs livros. Suas idias foram muito revolucionrias para sua poca, e, em boa parte, continuam sendo at hoje desafiantes. Ela foi capaz de enxergar atravs do homem-mquina e propor que o ser humano somente se desenvolve quando carregado de responsabilidade, idia que caminhava na contramo da corrente cientifica da poca. Seus principais escritos concentramse sobre a Resposta Circular e o Conflito Construtivo. Fonte: Wikipdia

Escola de Relaes HumanasA fundadora desta Escola, como defende Arajo (1983), foi Mary Parker Follet, a qual analisou a motivao humana partindo de valores individuais e sociais,

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integrao das pessoas e coordenao de suas atividades, abrindo caminhos para a considerao de aspectos humanos na relao do trabalho. Para sua estruturao e base de definio, a O&M se vale de dois principais fundamentos dessa Escola: planejamento e processo contnuo de coordenao. O planejamento, como um aspecto a ser considerado em todos os possveis estudos diferindo em cada caso pela concepo, realizao e perspectivas, tambm s atividades de O&M cabe consider-lo. Quanto ao processo contnuo de coordenao, compreendendo o acompanhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas para atingir um nvel de satisfao ou para servir de parmetro com outros desempenhos semelhantes, um princpio importante a ser considerado dentro do universo de atividades da rea de O&M. Ainda dentro desta Escola o autor destaca as teorias X e Y defendidas por McGregor e que encontram perfeita relao neste grupamento de estudos. Nos dois extremos denotam-se: uma ausncia de interesse nas atividades e sua execuo por parte das pessoas que integram uma estrutura na forma tradicional, o que torna uma atitude dominante, alm de no se despertarem para o crescimento e a melhoria das atividades de reas de trabalho, ou mesmo interesse por mudanas sempre necessrias. O princpio dominante se instala na condio de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espao para uma ao pr-ativa como uma prtica; e no outro extremo podemos encontrar uma maior integrao das pessoas com interesse e contribuio melhoria das atividades de uma estrutura, despendendo a necessria participao ao crescimento organizacional e realizao pessoal. Desta teoria extraimos razes para classificar que as atividades da rea de O&M esto mais orientadas teoria X, por uma razo muito simples: dada a sua definio, as atividades de O&M procuram a racionalizao dos trabalhos, o que implica em promover algumas mudanas e essas, por sua vez, necessitam de envolvimento das pessoas dispostas a contriburem para a efetiva realizao. Por uma questo bastante

Este autor, bem como suas teorias, foi estudado na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Leia novamente e veja a sua importncia e de suas teorias para esta disciplina.

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natural, as pessoas tendem a apresentar resistncias quando so convocadas a passar por esse estgio de mudanas tendo que assumir novas atividades ou mesmo relegar, a outros, o que vinham executando, ou mesmo fazer as mesmas coisas de maneira no habitual. Da a razo de a rea de O&M estar voltada para a teoria X.

Escola EstruturalistaPara saber mais O trabalho desenvolvido por Amitai Etzioni em Organizaes Moder*Amitai Etzioni Nasceu em Colnia, na nas cunhou em definitivo a expresso esAlemanh, em 1929. Em 1934 emigrou com truturalismo que vem a ser a sntese da seus pais para a Itlia e, posteriormente, a PaEscola Clssica que defende a organizalestina. Participou muito ativamente da criao o formal e o movimento da Escola de do Estado de Israel. Estudou na Universidade Relaes Humanas, a qual considera alHebrea de Jerusalm, a partir de 1957, e na da Califrnia, em Berkeley, onde se doutorou guns dos valores humanos relacionados em Sociologia (1958). Iniciou suas atividades ao trabalho, assim como considera as vadocentes no Departamento de Sociologia da riveis da organizao informal. No senColumbia University de Nova York. Em 1991 do dada a devida importncia aos conflicriou a revista The Responsive Community: tos e tenses inevitveis, os humanistas Rights and Responsabilities. Entre seus princitentaram fixar a harmonia nas relaes pais livros esto: Modern Organizations (1964); internas e as necessidades das organizaThe Active Society (1968), The Moral es e do corpo social que a compunha. Dimension (1988), The New Golden Rules (1991), The Spirit of Community (1993); Um fator, entretanto, tornou este aspecto From Empire to Community: A New Approach mais evidente, ou seja, que foi o surgito International Relations (1994); The Third mento do caminho informal ou estrutura Way to a Good Society (1999), The Limits of informal como uma evidncia natural de Privacy (1999) y How Patriotic is the Patriot componentes de uma estrutura: o formal Act?: Freedom Versus Security in the Age of e o informal. Terrorism (2002). No informal evidencia o seu campo Fonte: http://www.infoamerica.org/teoria/ de atuao, a organizao e seu ambienetzioni1.htm te, a recompensa material e social, o que essa estrutura representa no conjunto das atividades e a concepo natural de que passvel encontrar os mesmos comportamentos em qualquer tipo de organizao. O grande mrito dos princpios desta

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abordagem o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes, levando em considerao estes dois caminhos para qualquer estudo de uma abordagem organizacional. No seria diferente para os trabalhos da rea de O&M que, como estudos realizados por outras reas, tambm tende a facilitar em muito a busca de informaes necessrias e, portanto, recomendvel elevada considerao dessa estrutura em seus estudos.

Abordagem de SistemasA introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobre organizaes complexas, ganhou projeo definitiva nos estudos de Katz e Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que d nfase relao entre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as entradas e a manuteno deste ciclo. importante para a rea de O&M considerar: a importao de energia, a transformao, as sadas, os sistemas como ciclo de eventos, a entropia negativa, o processo de codificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade. A rea de O&M tem sua definio na Escola Clssica e como princpios de atuao na Abordagem de Sistemas, onde os pontos evidenciados para sua atuao so enriquecidos por outras variveis somente defendidas por ou a partir desta abordagem. A definio de OSM se d pela admisso da varivel sistema, destacada nesta abordagem. Torna-se interessante definir, ou pelo menos tentar, o que organizao. Na verdade podemos ver um arcabouo fsico, uma estao de trabalho, mas a organizao, como afirma Daft (2002), vaga, abstrata e pode ser distribuda por diversas localizaes. Sabemos que a organizao est l porque afeta a todos, todos os dias. Na verdade elas so to comuns que j as temos como certas.

Ento Daft (2002) descreve: organizaes so entidades sociais que, dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligados ao ambiente externo. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto

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de polticas e procedimentos; as organizaes so compostas por pessoas e seus relacionamentos, fortalecendo crculos organizacionais.

Tudo que reside na organizao possui um ciclo de nascimento, vida e morte, como uma progresso natural, fruto dos estgios da prpria organizao: empreendedor, coletividade, formalizao e elaborao. O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado para compreender os sintomas de uma organizao e o modo como podem ser avaliadas suas conseqncias. Adizes (2004) trata inicialmente das causas comuns previsveis ou no dentro dos estgios e defende que o denominador comum que quando os sistemas mudam, eles se desfazem, se desintegram. Neste sentido, os ciclos que o compem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de uma grande variedade de alternativas. A mortalidade, continua o autor, pode ser infantil dependendo da fase em que se encontra uma empresa, provocada pelas mais diferentes razes. O autor faz este destaque porque, na maioria dos casos, o rompimento de um ciclo e a cadeia de conseqncia que ele provoca se situa em fases consideradas de envelhecimento. Neste caso h, dentre outras, a pergunta: mudamos o sistema ou a estrutura do poder? Dentro desta abordagem de sistemas, ento temos variveis voltadas para sistemas e que definem uma estrutura mais ampla. Vale lembrar que os analistas de sistemas e de O&M, especificamente e em alguns casos reconciliados na contribuio para uma organizao, possuem importante papel no conhecimento funcional e respectivo processamento. Esses analistas de sistemas e de organizao e mtodos, integrados e adaptados contriburam em muito para a definio de uma rea ou unidade conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos OSM tendo como funo primordial tratar dados e informaes e agilizar suportes s decises organizacionais, alm de desenvolver pesquisas sobre evoluo tecnolgica. Sobre o analista de sistemas veremos adiante.

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Teoria da ContingnciaConsiderando tambm a varivel ambiente, avana um pouco alm da Abordagem de Sistemas. A sua relevncia a de que no se consegue um alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre diferentes alternativas para o encaminhamento de estudos, problemas e carncias organizacionais. A pesquisa de Lawrence e Lorch (1973), confrontando organizao e ambiente, encaminha os resultados para dois aspectos bsicos: a diferenciao, que defende que cada subsistema da organizao tem unicamente com que lhe relevante; e a integrao que se refere ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao. Para suporte s atividades da rea de O&M/OSM, a partir destes dois aspectos evidenciados desta teoria, interessa: o sistema formal de coordenao; a hierarquia administrativa; e a utilizao de grupos interfuncionais. Visto os principais suportes tericos das escolas para a rea de OSM, temos que o analista desta rea tem a sua atuao com base nos conceitos definidos, entretanto Cruz (2002) anuncia a morte do analista de OSM e define os analistas: de processos o substituto mais prximo daquele profissional que cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do incio ao fim; de sistemas voltado ao processamento de informaes e formao do histrico de uma organizao; e

Estes autores tambm foram estudados na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Reveja!

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de negcios tem um papel intermedirio entre mercado / organizao, sugerindo novos bens ou servios, ou promovendo alteraes sobre eles.

Saiba mais...Contribuio das Escolas para a OSM: ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. ARAUJO, L.C.G de. O&M e a Evoluo da Teoria das Organizaes. In: Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1983. p.19. BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw Hill, 1990. Vol. I. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002.

A partir de agora voc vai conhecer um pouco mais sobre cada um dos novos substitutos do analista de OSM: os Analistas de Processos, de Sistemas e de Negcios.

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Analista de Processos

Sem processo no h nenhuma possibilidade de qualquer tipo de negcio dar certo, ou ainda, no h como melhorar a maneira de fazer. A falta de considerao para com este princpio bsico de organizao, como sistema aberto, leva perda de produtividade e a empresa paga um preo alto por isto, pois sabemos que, mesmo desorganizado, sempre existir um processo dando suporte a uma atividade ou a um negcio para o qual uma organizao existe.

Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o analista de processos tem como principal meta a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Na viso de Prve (2006), ele o profissional que formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um servio que a empresa vende. Destaca-se tambm como importante atribuio a este analista, a de agregar valor ao bem ou ao servio produzido para a empresa, cujo resultado deve remunerar o capital empregado no processo produtivo, ou seja, um resultado medido tendo por base um equivalente em dinheiro empregado, quando um bem ou servio colocado venda por um preo justo. Se um bem ou um servio de uma empresa atende s necessidades de um cliente, possvel dizer ento que o negcio produziu um valor para o cliente e sua Proposio de Valor relevante. Vale lembrar que o valor visualizado somente fora da organizao como um sucesso de retorno para manuteno de seu ciclo de vida. A gerao disto como uma continuidade, e se tomado como meta a ser cumprida, depende da agregao de outros valores internos que permitem este ciclo e que podero melhorar ciclos futuros.

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Portanto, valor ou valor agregado, ganha uma dimenso de anlise bastante ampla e que se agrega representado por conhecimento.

Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem o valor agregado e que juntos formam a Proposio de Valor oferecida ao cliente: qualidade como aspectos fsicos tangveis ao bem ou ao servio produzido e vendido. No caso de um servio, a qualidade do trabalho existente e as amenidades fsicas oferecidas, ou no, pela empresa; servio o que percebido pelo cliente na sua compra ou os servios que foram comprados ou oferecidos juntamente com o produto; e preo o que pago pelo que o cliente adquire. O desafio est em determinar o que os clientes valorizam e o que eles consideram como tratamento justo e apropriado, pelos quais bens e/ou servios esto dispostos a pagar, ou pagar a mais, diante do que a empresa pode realmente oferecer a eles dentro dos fatores acima destacados. E o valor agregado d esta base, j que ele se estende por todo um processo produtivo composto de atividades e o analista de processos tem o poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam o processo e at agregar valores diferentes para etapas diferentes. Verificando a dimenso deste processo,

Cruz (1997) destaca a cadeia de valores como uma interao existente entre clientes, fornecedores, clientes internos e estruturas de processos.

Podemos citar como exemplo a produo de roupa de l, partindo da ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja, cliente.40

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As atividades do analista de processos compreendem uma cadeia do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concentrao de esforos na questo custos e controle de qualidade do produto produzido, facilitada pela qualidade que apresentada pelo fornecedor. Por isso possvel afirmar que em uma atividade forma-se uma cadeia de valores que, estendida a todas as atividades que compem o processo produtivo, permite uma avaliao entre fatores e entre cadeias de valores. Gerenciar essas atividades com pensamento biolgico, enriquece cada etapa que as compem, destacando os fatores que ajudam e os que limitam o crescimento, a adaptao e a aceitao. Na outra ponta do processo preciso trabalhar a busca de alternativas diferenciadas no mercado para atender o cliente. Isto leva a cadeia de valores a evoluir para a revoluo do valor; e esta no est confinada a determinado ramo de negcios ou a diferentes tamanhos de estruturas. Ao alcanar o mercado, na extenso da cadeia de valores em direo revoluo dos valores, alguns pontos devem ser observados, conforme Tucker (1999): a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo de que todas as etapas que compem o processo produtivo tm significativa contribuio ao bem ou servio produzido; a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo e remete empresa informaes aos nveis diferenciais apresentados que se estendem por toda a cadeia de valores. A resposta positiva do mercado perigosa e pode levar acomodao, e isto um fator de risco; e os valores de todas as fases do processo produtivo devem ser constantemente revistos, envolvendo todos os profissionais, sob a responsabilidade do analista de processos ou de uma equipe. Da a importncia do grupo-piloto ter atuao constante na empresa.

Saiba mais...CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999.

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Analista de Sistemas

A nova estrutura que se desenhou nos ltimos anos resultante da atuao de uma equipe de profissionais da rea de processamento de dados em regime exclusivo de conhecimento, que fez com que a emisso de informaes via relatrios nem sempre contemplasse as variveis organizacionais mais evidentes ou mesmo as mudanas que poderiam provocar. A produo desta atividade era fruto de uma equipe de profissionais que inclua o analista de sistemas e cuja maioria no tinha na sua formao a base terica de sistemas, do ponto de vista organizacional. Dentre os profissionais, este foi certamente o que mais criou desigualdade com os demais. Enquanto a empresa constatava a necessidade em reconhecer sua atuao e o investimento relativamente alto em equipamentos, cursos e perifricos, havia a necessidade em justificar um produto desse investimento. Ou pelo menos assim que temos conhecimento da maioria dos casos verificados em empresas e relatados por autores ou por artigos de revistas. No se tratava de estrutura nem de troca de profissional ou ainda de delimitao de rea de atuao, mas sim de comportamento profissional que, na grande maioria dos casos, no foi compreendida que passaria a ser um significativo suporte para todas as reas possveis. S assim j se justifica a conotao de desigualdade registrada, e que era imperativo compatibilizar as diferenas inicialmente verificadas, at porque surgiram as necessidades ditadas pelo mercado e pela evoluo deste. Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser considerado, na organizao, como algum com acesso a tantos dados e informaes, com manipulao de um volume significativo e de importncia vital para a vida organizacional. O que mudou, nos ltimos anos, foi a necessidade eminente em dividir com outros profissionais, no necessariamente analistas de sistemas, esta exclusividade de acesso,42

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assim como a quebra de dependncia que a direo de uma empresa tinha desse profissional. Isto se estabelece como princpio genrico, no entanto, em alguns casos especficos no se desenha o mesmo quadro, nem mesmo de forma to acentuada, quando se trata de sistemas exclusivos ou de maior complexidade e que exigem conhecimentos mais profundos. Isto se deve, em grande parte, pela disseminao de conhecimentos de informtica e a disponibilidade de muitos equipamentos facilitadores ao trabalho que permitem dispor de tantas informaes. nesse contexto que o analista de sistemas tem um papel muito importante no desempenho de suas atividades, ou seja, na ordenao e encaminhamento de informaes, na reserva necessria de informaes tomada de decises de cunho restrito e na formao do histrico de uma organizao. Quer na condio de analista de sistemas como funo designada pela organizao, ou no a rea de informtica, assim tratada de forma mais ampla e que hoje representa uma realidade, no se desvincula do suporte que presta tambm ao processo produtivo como visto na parte anterior. Isto, por si s, j contextualiza esta rea de maneira sistmica nas atividades e a destaca como um suporte tcnico de vital importncia para os mais diversos tipos de organizao.

Saiba mais...CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999.

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Analista de Negcios

Saviani (1998) trata este profissional como Analista de Negcios e da Informao. Respeitando esta definio, podemos observar que informao um instrumento afeto a qualquer profissional ou mesmo ao analista numa condio inconteste, o que caberia dar aos anteriores aqui tratados a mesma definio. Portanto, consideramos, para fins deste estudo, o analista de negcios.

Esse novo tipo de profissional promove a anlise das tendncias, a criao de novos bens e servios ou a recriao dos j existentes e est sempre preocupado em encontrar novos caminhos para a empresa, muitas vezes revitalizando sadas j conhecidas. Ele deve ter razovel conhecimento sobre tecnologia de informao e estar preocupado em prover a empresa de condies necessrias ao sucesso do empreendimento.

Cruz (1997) destaca que esse analista um profissional que est sempre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com os donos do negcio, por outro, pesquisando quais so as oportunidades que ainda no foram exploradas para poder faz-las antes que outros faam. Tanto Saviani (1998) quanto Cruz (1997), entretanto, no fazem qualquer observao com relao rea de vendas, j que atribuies semelhantes estariam a ela afetas. papel semelhante ao do profissional de marketing, alm de outros. O que os autores demonstram em seus trabalhos que estariam a cargo deste profissional todas as atividades da rea, porm, no as especificam. Considerar que suas atribuies tm base na de outros analistas, como o de processos e de sistemas, acrescidas de negcios e contato com o mercado, no o confunde em seu desempenho, que bastante diferenciado e especfico.

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O surgimento desse analista se deu a partir dos anos 1990, quando o mercado veio requer profissionais dos mais diversos segmentos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando junto ao mercado. A denominao desse profissional resume as muitas denominaes de analistas, como de desenvolvimento, de aplicao, de suporte, entre outras. As modernas estruturas, por convenincia do prprio mercado, buscam profissionais que dialoguem com processos informatizados, tendo como meta a atividade-fim da organizao. Considerando que as atividades afetas a esse profissional vo alm das internas da organizao e que as informaes que processa so vivas e dinmicas, ou seja, processa uma filtragem do ambiente para a organizao, surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios dentro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende o seguinte entendimento: agregar valores das reas de processos e sistemas, direcionando-as para o fim da organizao mercado; estruturar uma unidade de negcios que no se define como sendo filial ou agncia e nem se localiza externa a uma organizao; ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do ponto de vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica; ter uma viso de mercado integrada s outras reas, principalmente na cadeia que se estabelece em todo o processo; considerar que no seu papel, assim como em outras reas, deve tratar o cliente interno e externo; e ter um horizonte muito claro de que, com a descentralizao dos Centros de Processamento de Dados (CPDs), um fator importante passa a dominar uma nova linguagem dentro de uma estrutura global da organizao: a mentalidade de que toda a estrutura organizacional poder ser estruturada em unidades de negcios. Aqui vale lembrar que esta forma de atuao pode ser encontrada em estrutura por projeto, o que normalmente se caracteriza pela temporalidade.45

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Com estes dois pontos bsicos que contriburam para o surgimento de Unidades de Negcios a descentralizao dos CPDs e uma estrutura flexvel, as organizaes vm exigindo profissionais especialistas, porm com viso generalista da organizao. A modernidade presenteia, nesta dcada, este paradoxo com relao ao profissional, informtica e aos processos. Quando se trata de integrao das reas com os clientes e fornecedores, Carvalhal e Ferreira (1999) comentam: dentro do enfoque em que prioriza o cliente fundamental conhecer o horizonte de tempo e o tipo de interdependncia que aproxima clientes e fornecedores. Da a importncia em mudar de uma postura polarizada fornecedor-cliente para uma que enfatize o relacionamento e a integrao entre as partes adequando essa postura intensidade e ao tempo desejado. O desejvel construir relaes mais duradouras. Em suma, em vez de priorizar um ou outro cliente ou fornecedor priorizar o relacionamento entre fornecedores, organizao e clientes.

Como voc viu nas pginas anteriores, foram destacadas as atividades dos analistas e evidenciada a criao da unidade de negcios. Por isso, cabe mencionar que o analista de negcios e com sensibilidade para o mercado um agente de mudanas ligado ao ramo de negcios e que procura, a cada momento, sugerir sistemas que inovem a participao da empresa, com atualizao tcnica, constantes leituras especficas, novos comportamentos e providncias atuantes. No deixe de buscar novas leituras. Procure estar sempre atualizado, pois isto fundamental para um bom administrador.

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Caractersticas Gerais entre os Analistas

Vamos conhecer agora algumas caractersticas comuns entre os analistas. Preste ateno na leitura, anote suas dvidas e busque esclarec-las junto ao Sistema de Acompanhamento.

Existem dois aspectos que precisam ser considerados: o primeiro trata, dentre outros fatores administrativos, dos nveis estratgicos, tticos e operacionais. Atuar no nvel operacional, com informaes tticas e poder estratgico, o que na prtica, provoca a quebra desta singular separao que por vezes em nada contribui no aspecto da funcionalidade. Carvalhal e Ferreira (1999) observam que enquanto a maior parte das habilidades conceituais (capacidade de perceber a totalidade e as relaes de interdependncia do sistema organizacional) est reservada ao nvel estratgico da organizao e o nvel operacional praticamente limitado a aplicar as habilidades tcnicas, o nvel ttico faz uma ponte entre eles, mas, em verdade, na maioria das vezes, funciona como barreira aos processos de comunicao. Como at aqui foi defendida a idia de um trabalho integrado, est presente tambm a filosofia de trabalhos em equipes e/ou criao de grupos-piloto, o que requer a determinao clara de viso e de tempo variveis estabelecidas no comportamento grupal. Como decorrncia fundamental no perder de vista o fato de que, se no agilizarmos nossos processos de transformao e mudana, corremos o risco de no alcanar os resultados no tempo requerido pelas demandas de mercados. Ou ainda, quando as mudanas atingirem o comportamento organizacional desejado, o tempo j ter passado e aqueles comportamentos j tero se tornados obsoletos. Neste senti47

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do, uma mudana de poder est diretamente relacionada forma atravs da qual agentes, equipes e organizaes se relacionam com o tempo. Os sistemas biolgicos, comparados aos sistemas organizacionais, se diferem por esta singular varivel chamada tempo, gerenciada com todas as estruturas disponveis; e o segundo aspecto destaca que nem todas as organizaes possuem esses analistas ou profissionais, como queiram definir, cabendo, em certos casos, um profissional assumir as atividades pertinentes a cada uma destas reas. possvel, entretanto, verificar que a atuao desses profissionais estabelece uma dependncia na complementao de suas atividades de maneira a conjugar esforos em favor de uma organizao, reforando a cadeia de valores, a conduo eficiente das informaes, a estruturao de unidades de suporte e a comunicao precisa com mercados, como metas que se constituem em desafios e que devem ser alcanadas. Quando uma estrutura no comporta esses profissionais inevitvel a perda de desempenho e a possibilidade de utilizao no racional de seus recursos, refletindo em seus resultados, independente das reas especficas de atuao, todos os analistas atuam com clientes, quer sejam internos ou externos, e por isto no devem perder o horizonte no qual: necessria atualizao de seus conhecimentos e promoo de um planejamento pessoal e profissional, lembrando que a empresa coordena o futuro de cada um; preciso descentralizar conhecimentos, mantendo uma estrutura leve e tendo o foco nas informaes e sistemas especializados; convm manter uniformidade das informaes e estabelecer um padro de atuao que facilite o histrico da empresa, ter conhecimento dos reais objetivos da empresa dentro de uma viso compartilhada para atuar de forma segura aos clientes internos e externos e realizar avaliao constante;

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promover a integrao entre as reas resulta na igualdade de atuao de todos os profissionais nos mais diferentes nveis, quebrando os muros que se erguem em torno de unidades; o fortalecer da Unidade de Negcios tem como fatores positivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoo de uma estrutura atual e flexvel com vida prpria dentro da estrutura organizacional; dispor de normas claras a respeito das atividades, objetivos e cadeia de valores, possibilita garantir a continuidade da estrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais profissionais, os quais so passageiros de uma organizao; somente trabalhando com informaes gerenciais possvel apresentar resultados exigidos pela direo da empresa. A formao de equipes ou mesmo grupos-piloto permite a disseminao dessas informaes e o crescimento de todos a uma organizao; o aspecto comportamental no deve se resumir na figura profissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nesta contribuio. Convm respeitar as habilidades e lideranas que cada um demonstra na equipe. Quanto liderana, importa avaliar as inatas e as adquiridas para estabelecer diferenas e limites que permitam valorizar sua atuao como reconhecimento ao desempenho e obter a maior produtividade possvel; e administrar os conflitos; trabalhar o conhecimento disseminado da tecnologia disponvel e seu uso adequado vem fortalecer o mencionado acima, criando uma filosofia integrada de atuao e promovendo o crescimento profissional. Em se tratando de novos projetos e novas atividades a ser implantados, observar as fases entre as necessidades do usurio e sua execuo, mantendo o GAP dentro do menor tempo possvel, ou seja, atender o cliente dentro de um tempo que ele dimensionou como ideal. GAP respresenta um intervalo de tempo, ou seja, quando se diz no menor GAP possvel no menor tempo possvel, ou dentro de um pequeno intervalo de tempo.49

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Todas essas funes tm base na rea de OSM, assim como, por exemplo, programas de qualidade ou de reengenharia, bastante praticados em muitas organizaes. A observao de Cruz (2002) com relao ao analista de OSM e o surgimento dos analistas de processos, sistemas e negcios, no desmerece a importncia desta rea em uma organizao que, como unidade, sempre foi considerada uma assessoria vinculada diretamente alta administrao.

Saiba mais...CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999. CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002. PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Disponvel em Acessado em out. 2006.

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Anlise Organizacional

A rea de Organizao, Sistemas e Mtodos OSM tem valiosa contribuio para a realizao de uma anlise organizacional pela linguagem de tratamento sobre os dados com que operam. Existem diferentes linhas que se dirigem para uma anlise organizacional, levando consigo princpios de cunho terico na inteno de dar sustentao sua defesa, em meio a um universo de variveis que envolvem uma organizao e seus ambientes interno e externo. Somente nas ltimas dcadas do sculo passado, os tericos das organizaes passaram a dar relativa importncia ao ambiente de uma organizao, percebendo os fatores que influenciam e que recebem influncia de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos bsicos da linha contingencial terica. Os estudos da base Estruturalista voltaram-se para os aspectos formal e informal em uma organizao e os da Escola Contingencial para as perspectivas para anlise organizacional relacionadas a fatores de ambiente. No entanto, a mesma direo no percebemos das Escolas Clssica e de Relaes Humanas. E apesar da expressiva considerao nos estudos, uma questo ainda no encontrou resposta: como identificar onde comea e onde termina o limite entre a organizao e o ambiente, ou seja, temos que considerar o ambiente interno, j que temos clientes internos que chamamos de agentes, e tambm o ambiente externo, onde temos todos os clientes e as principais variveis que nem sempre esto ao nosso controle. Mesmo entendendo que nem todas as posies ambientais influentes em uma organizao esto sob o controle de um estudo, este deve ser conduzido para que possamos avaliar uma realidade, seja de uma anlise organizacional ou da rea de OSM. A inteno em compreender a dinmica organizacional em variados tipos de ambientes foi objeto de pesquisas que definiram as bases da Teoria da Contingncia. Um dos pressupostos desta teoria destaca que a flexibilidade de uma estrutura responde por uma organizao bem-sucedida, ofere51

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cendo estilos de organizao para cada situao ou ambiente, devendo tambm ser considerado em um estudo.

Ento podemos admitir que uma anlise organizacional, conforme Abbagnano (2000), possui como inteno compreender a situao de elementos constitutivos de um sistema e de um processo interativo e estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar procedimentos verificveis, identificados em composio e decomposio das partes ou, como Kant (1980) defende, que a anlise desses procedimentos vista no como uma diviso, mas como uma subdiviso do todo composto.

Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos tratar uma organizao, dentro de uma abordagem sociotcnica, constituda de um sistema tcnico e de um sistema social, interdependentes. Os elementos destes sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeia de relaes entre unidades, em diferentes nveis. Enquanto o sistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, com habilidades, conhecimentos, uso de equipamentos e demais estruturas, o sistema social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais, suas caractersticas e execuo de tarefas. Pags (1993) observa que um sistema social se constitui em um parmetro de mediaes entre organizaes, numa viso mais ampla do contexto ambiental. Chiavenato (1995) afirma que ambos os sistemas se influenciam mutuamente e qualquer mudana em um deles afeta, necessariamente, o outro. Levados os sistemas para a variante tecnolgica situada no macro ambiente em um confronto entre organizaes , vamos perceber que h uma enorme variao quando fazemos esta forma de mediao, mesmo dentro do universo de organizaes de bens ou de servio. No universo da interatividade ou de um ambiente sociotcnico, as organizaes possuem idnticas estruturas voltadas para tipologias prprias e, de acordo com a funcionalidade, utilizam uma tipologia predominante. Sendo isto um sentimento operativo elas tambm

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admitem intercmbios de seus ciclos com outras organizaes e, com mais freqncia,

criam campos entre organizaes similares, denominados de institucionalismo. Uma das grandes contribuies, neste sentido, est no entendimento de como se configura o isoformismo entre organizaes, ou seja, elas se imitam e se modelam por conta de alguns interessantes aspectos, como a incerteza que as cercam vinda de seus ambientes.

Por isto que o fator cognitivo influente na definio de aprendizagem organizacional e na disseminao de conhecimentos representa um ponto de equilbrio de atuao nesses campos exatamente pelo diferencial entre estruturas similares, j que h um predomnio em entender que os recursos dos ambiente so escassos e que privilegiam uns segmentos organizacionais, enquanto desmobilizam outros. natural que neste horizonte de anlise h uma grande questo a ser respondida, que tentar definir o que est e o que no est institucionalizado, ou que campos entre organizaes no so similares. Em vista disso e do caminho da flexibilidade por onde andam as organizaes, orientadas pelas demandas de seus ambientes, o isoformismo sofre acentuada variao e influi na dimenso de seus campos de atuao similar. Embora uma linha de anlise tenha um carter comportamental, o contexto ambiental est inserido em suas proposies como um processo natural. Por isso suas variveis esto ao nvel de considerao em um estudo de anlise organizacional. Em meio a posies de autores aqui referidos, nossa definio conceitual, dentro deste contexto terico, que uma organizao vista como uma reunio de comportamentos que determina sua estrutura ou, de outro modo, sustenta o modo comportamental que define parmetros de efetividade, de gerenciamento, de liderana e de integrao. Apesar disto, Perrow (1976), dentro de um enfoque sociolgico, mas com forte derivao para reas aproximadas, observa que os problemas de lide-

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rana so atribudos aos problemas de estruturas organizacionais. Ele relaciona um comportamento de liderana como produto da estrutura. Vale observar que, neste caso, h uma contrapartida. Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreenso de uma organizao atravs de uma anlise organizacional, tendo como ponto de partida os agentes, seus vnculos sociais e o sistema cultural adotado, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e normas. Ainda nesta direo comportamental, encontramos Perrow (1972) defendendo que a estrutura, a tecnologia e a compreenso do ambiente sustentam uma base para lidar com problemas organizacionais. Embora nossa direo tenha base comportamental, no podemos estar alheios a fatores de ambientes e de tecnologia, conforme afirma Perrow. A questo comportamental uma associao clara da rea de OSM que tem na anlise organizacional alguns pontos comuns, a comear pelo universo de dados e informaes tratados. Por isso, apesar dos diversos caminhos que levam aos estudos de uma anlise, h uma tendncia acentuada de que os padres prescritivos de abordagens acabam tendo certo domnio operacional.

No entanto, diante da dinamicidade dos ambientes e da presena de variveis pertinentes e que inferem na compreenso comportamental, as organizaes tm demonstrado ser fenmenos especiais que exigem tratamento diferenciado nas suas diversas dimenses.

Estes instrumentos sero tratados na Unidade 2 desta disciplina.

Nesta busca por adaptao e compreendendo momentos de uma estrutura, como uma conseqncia evidente dos dias atuais, a participao efetiva do analista de OSM fortalece a anlise organizacional via utilizao de instrumentos, como Quadro de Distribuio de Trabalho QDT, fluxogramas, layout, formulrios, manuais ou redesenho de processos, que levam em considerao ambientes, comportamentos, valores e normas.

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Dentro de seu extenso trabalho sobre anlise organizacional, Perrow (1972) observa que o aspecto crtico na determinao de tcnicas o conhecimento, ou seja, enquanto os equipamentos so apenas instrumentos, a tecnologia est em cada agente traduzida em conhecimento, como contribuio para algum tipo de trabalho que uma organizao realiza.

Tratando de conhecimento, Tarapanoff (2001) lembra que h valores que no podem ser esquecidos e que residem na gesto da informao e do conhecimento. Primeiro, avaliar a importncia da informao, ou seja, se esta tem por finalidade conhecer o ambiente interno e suas formas de competitividade; e segundo, para a produo de recursos o capital intelectual deve mover e prover os meios estratgicos para o monitoramento do fluxo de informaes de negcios, nos ambientes interno e externo. Gomes e Braga (apud PORTER, 2001) tratam da estratgia competitiva como uma posio que maximiza o valor da capacidade organizacional diante de seus concorrentes, ou seja, uma anlise perceptiva do concorrente. Para isto, lembram que um sistema de inteligncia competitiva tem como propsito mostrar que necessrio transformar dados em informao e esta em inteligncia ativa. Para ir um pouco alm a respeito de conhecimento, podemos afirmar que a histria da filosofia, desde o perodo grego, est na busca de uma resposta sobre a pergunta: o que conhecimento? A resposta est longe de ser perfeita em termos lgicos, mas h uma afirmativa que diz: nossa crena na verdade de uma coisa no constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que nossa crena esteja errada. No consenso geral o conhecimento ganhou vrios sentidos, como informao, saber, experincia, percepo, qualificao, habilidade, competncia, prtica, capacidade, aprendizado e sabedoria, entre outros. Na observao de Perrow (1972) dois campos destacam-se na relao conhecimento e habilidades de agentes, em diferentes situaes:

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variabilidade da situao momento da organizao, gerando oportunidades para essa prtica condicionada s habilidades de cada agente; e reao do agente podendo ser planejada, com uma resposta formal, livre ou uma no conhecida, dependendo de cada caso. Sustenta ainda que tanto a variabilidade quanto a reao so produtos de tratamentos em clulas, que podem oferecer quatro diferentes situaes: num nvel de uniformidade de tarefas, com baixa variabilidade. Este caso desenha uma situao pouco favorvel porque no h oportunidade de questionamento e de conhecimento e nem a necessidade de o agente oferecer resposta. Por exemplo, um agrupamento de tarefas em determinada parte fsica de uma organizao pode ser chamado de uma clula executando parte especfica; na clula seguinte, h questionamentos e a situao exige resposta, mas nem sempre conhecemos a resposta do agente; na terceira situao, as tarefas so instveis e as respostas so conhecidas, podendo ser percebidas atravs da tecnologia em uso. Neste caso, os procedimentos respondem com certa uniformidade; e na ltima clula, as tarefas so uniformes e estveis e conhecida a reao do agente, dentro de uma tecnologia de rotina. Esta situao oferece o uso de mtodos e procedimentos burocrticos de trabalho, que para uma anlise de comportamento cognitivo se apresenta empobrecida. Situaes de natureza semelhantes levam ao analista de OSM desafios que se situam no plano comportamental da ao e rea