Manual Do Participante Curso Planejamento Estrategico

7/26/2019 Manual Do Participante Curso Planejamento Estrategico

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Manual do Participante

PLANEJAMENTOESTRATGICO NAMEDIDA


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Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SebraeUnidade de Capacitao Empresarial

PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAMEDIDA

MANUAL DO PARTICIPANTE

BRASLIA-DF2014


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2012. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SebraeTODOS OS DIREITOS RESERVADOSA reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei no9.610)

Informaes e ContatoServio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SebraeUnidade de Capacitao Empresarial

SGAS 604/605, Asa Sul CEP 70200-904, BrasliaDFFone (61) 3348-7473www.sebrae.com.br

Presidente do Conselho Deliberativo NacionalRoberto Simes

Diretor-PresidenteLuiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretor de Administrao e Finanas

Jos Claudio dos Santos

Diretor-TcnicoCarlos Alberto dos Santos

Gerente da Unidade de Capacitao EmpresarialMirela Malvestiti

Coordenao TcnicaFernanda Vernieri Vivacqua da Costa Ferreira

Consultor RevisorAna Lcia Roth

Consultor Educacional RevisorNoelma SilvaTratamento de Linguagem e Reviso

Editorao Eletrnica

P659 Pinto, Carlos de Souza.Planejamento estratgico: manual do participante / Carlos

de Souza Pinto; Consultor Educacional: Maria Valria Jacques deMedeiros. -- Braslia : SEBRAE, 2012.

128 p. : il. color. - (NaMedida).

1. Planejamento estratgico. 2. Micro e pequenas empresas.I. SEBRAE II. Ttulo III. Srie

CDU 658.012.2


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APRESENTAO .........................................................................................................................................................................

ENCONTRO 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: QUEM SOMOS? ..................................... ............................................ .

ATIVIDADE 1 PLANEJAMENTO NA PRTICA ....................................................................................................................

ATIVIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA QUE SERVE? ......................................... .....................................

ATIVIDADE 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ETAPAS DA CONSTRUO ......................................... .......................

ATIVIDADE 4 QUEM SOMOS? NEGCIO, MISSO E VALORES ......................................................................................

ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE? ...................................... ..............................

ATIVIDADE 1 PARA QUE ANALISAR O AMBIENTE?..........................................................................................................

ATIVIDADE 2 ANLISE DAS VARIVEIS DO AMBIENTE: MACROAMBIENTEE AMBIENTE SETORIAL .................................................................................................................................

ATIVIDADE 3 ANLISE DA ORGANIZAO ........................................................................................................................

ATIVIDADE 4 COMPREENSO E APLICAO DA MATRIZ SWOT ..............................................................................

ATIVIDADE 5 MATRIZ SWOTNA SUA EMPRESA ..........................................................................................................

ENCONTRO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA ONDE VAMOSE COMO CHEGAREMOS L? .........................................................................................................................

ATIVIDADE 1 TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO...................................................................................................

ATIVIDADE 2 TRANSFORMANDO A VISO EM AO......................................................................................................

ATIVIDADE 3 COMO CHEGAREMOS L? .............................................................................................................................

ENCONTRO 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: COMO CHEGAREMOS L? ......................................... .......................

PLANO DO ENCONTRO ..............................................................................................................................................................

ATIVIDADE 1 CONTINUIDADE DEFINIO DE COMO CHEGAREMOS L? ...............................................................

ATIVIDADE 2 COMO IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO? ................................................... ...............

REFERNCIAS ..............................................................................................................................................................................

ANEXO I- RESPOSTA DA ATIVIDADE 4 DO ENCONTRO 1 ....................................... ............................................ ................

ANEXO II - RESPOSTA DA ATIVIDADE 4 DO ENCONTRO 2 ............................................. ........................................... .........ANEXO III- ANEXO DESTACVEL ............................................................................................................................................

Sumrio


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APRESENTAO


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LANEJAMENTOESTRATGICO

ManualdoParticipante

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Prezado Participante, seja bem-vindo ao Curso Planejamento Estratgico!

As microempresas possuem incontestvel importncia socioeconmica para o pas no quediz respeito produo, empregabilidade e arrecadao de impostos. Apesar da crescenteimportncia econmica e social das microempresas brasileiras, ainda alto o ndice de

mortalidade das mesmas.Estudos apontam que a falta de um planejamento formal e a limitada viso do que aconteceem seu ambiente so duas das principais razes que contribuem para o declnio e mortalidadedos pequenos negcios prematuramente.

Vrios motivos so apontados para a falta de sistemtica no planejamento de empresas demenor porte, tais como: a limitao de recursos financeiros, de tempo do proprietrio quese envolve mais com questes operacionais e ainda a falta de conhecimento sobre astcnicas de elaborao do planejamento.

Embora o termo Planejamento Estratgico seja, em maior ou menor profundidade, deconhecimento de todas as pessoas, h muitas dvidas sob sua importncia, assim como aforma de elabor-lo e implement-lo. Sabe-se, entretanto, que o Planejamento Estratgico

uma ferramenta que auxilia os empreendedores a entender o seu ambiente de atuao,possibilitando que as empresas tomem decises mais assertivas e estejam mais preparadaspara o futuro. Pode-se afirmar que empresas que planejam o seu futuro possuem maiorchance de sucesso.

A soluo proposta no curso Planejamento Estratgico NaMedida foi desenvolvida paraorientar o empresrio na construo do Planejamento Estratgico de sua microempresa.Por meio de conceitos e tcnicas oportunizar a reflexo e a construo de um plano paraatingir xito numa situao futura

As tcnicas iro conduzir no s para a definio de um bom futuro, mas tambm para a anlise daviabilidade de se chegar a esse cenrio, sistematizando os recursos organizacionais para atingi-los.

Espera-se que neste curso voc possa desenvolver competncias para:

Compreender a importncia do Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto. Comprometer-se a inserir as etapas do Planejamento Estratgico na rotina da sua

empresa. Estruturar as bases do Planejamento Estratgico para obter melhor desempenho da

sua empresa.

Estrutura do Curso:

1 Encontro:Planejamento Eestratgico: quem somos?2 Encontro:Planejamento Estratgico: onde estamos hoje?3 O encontro:Planejamento Estratgico: para onde vamos e como chegaremos l?4 Encontro:Planejamento Estratgico: como chegaremos l?

Consultoria e Dilogos Empresariais:O empresrio, participante deste curso, ter a oportunidade de:

Receber 2 horas de consultoria empresarial para auxili-lo na aplicao das ferramentasdo planejamento estratgico;

Participar de at 5 Dilogos Empresariais sobre temas relacionados ao PlanejamentoEstratgico onde poder aprofundar o conhecimento e prticas a partir da troca deexperincia com outros empresrios.

Projeto NaMedidaEsta soluo faz parte do Projeto NaMedida, que rene outras temticas como gesto depessoas, finanas, mercado, internet, tributao, cooperao e empreendedorismo para amicroempresa.

Sucesso em sua jornada!


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ENCONTRO 1

PLANEJAMENTOESTRATGICO:QUEM SOMOS?


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ENCONTRO 1 REFLEXO SOBRE PLANEJAMENTO, OS PRIMEIROS PASSOS

Dada a importncia econmica e social das microempresas, logo se v que o

crescimento e desenvolvimento destas tornam-se imprescindveis para a economia

nacional. O Planejamento Estratgico uma importante ferramenta que auxilia as

empresas a refletirem sob sua situao atual, assim como auxilia na prospeco de

um futuro melhor em seu ambiente de negcios.

Uma das possveis formas de iniciar a elaborao do Planejamento Estratgico pela

definio do Quem Somos. Esta etapa compreende a definio do negcio, da misso

e dos valores organizacionais. Estes elementos auxiliam as microempresas na reflexo

e definio do que fazer e de que forma pretendem fazer para atender um determinado

segmento de atuao.

O foco deste encontro sensibilizar os empresrios sob a importncia do PlanejamentoEstratgico e instrumentaliz-los para aplicao da fase inicial desta ferramenta de

gesto em suas microempresas a definio do Quem Somos Negcio, Misso e

Valores.

Sero apresentados conceitos relacionados ao tema e as etapas de elaborao do

Planejamento Estratgico.

Espera-se que neste Encontro voc possa desenvolver competncias para:

Compreender que o Planejamento Estratgico possibilita planejar os passos

necessrios para alcanar os objetivos estabelecidos numa projeo futura da

sua empresa;

Conhecer os passos indispensveis para elaborar e aplicar adequadamente oplanejamento estratgico;

Predispor-se a estruturar seu pensamento sobre o que efetivamente deseja sobre

o futuro da sua empresa; e

Efetuar reflexo sobre a interao entre o seu negcio, sua misso e seus valores

imprescindveis para traar os objetivos futuros da sua empresa.


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ROTEIRO DO ENCONTRO

Atividade 1 - Planejamento na prtica

Vivncia em grupo para oportunizar ao participante aplicar o planejamento na prtica.

Atividade 2 - Planejamento estratgico: para que serve?Exposio dialogada para apresentar a definio nveis de Planejamento Estratgico

e vantagens da metodologia como ferramenta de projeo do futuro da empresa e

exerccio individual para levantamento dos sonhos dos participantes em relao aofuturo da sua empresa.

Atividade 3 - Planejamento estratgico: etapas da construo

Exposio dialogada para apresentar as etapas do Planejamento Estratgico para queo participante possa identificar as possibilidades de aplicao em sua empresa.

Atividade 4 - Quem somos? Negcio, misso e valores.Exposio dialogada para oportunizar aos participantes conhecerem efetivamente o

significado e importncia do negcio, da misso, dos valores imprescindveis para oPlanejamento Estratgico da sua microempresa. Exerccio individual para colocar emprtica a etapa.


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ATIVIDADE 1 PLANEJAMENTO NA PRTICA

Fabrincando Avies

Desafio: voc e seu grupo tm 10 minutos para fabricar o maior nmero de avies,

conforme o modelo e padro de qualidade do avio entregue e visualizado no desenho

a seguir:

Somente sero aceitos os avies produzidos que atentem aos princpios de qualidade.Todos passaro por uma inspeo final de qualidade.

1. Qual o tempo destinado execuo da tarefa?

2. Qual o objetivo do grupo? possvel construir quantos avies iguais ao modelo notempo definido pelo grupo?


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Resultado da atividade

Nome doGrupo

Tempo Objetivo: nmero aviesProdutos: nmero de avies

produzidos

Planejar Executar Previsto Realizado

Aprovadospelo controle

de qualidade

interno

Aprovadospelo controle

de qualidade

externo

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Grupo 5


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ATIVIDADE 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA QUE SERVE?


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1. Qual o seu maior sonho para o futuro da sua empresa?


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ATIVIDADE 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ETAPASDA CONSTRUO


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ATIVIDADE 4 QUEM SOMOS? NEGCIO, MISSO E VALORES


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Texto 1

No me oferea coisas.

No me oferea sapatos.Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.No me oferea casa.

Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.No me oferea livros.

Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.No me oferea discos.

Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.No me oferea ferramentas.

Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.No me oferea mveis.

Oferea-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.

No me oferea coisas.Oferea-me ideias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.

Por favor, no me oferea coisas.

Autor desconhecido


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Para definir qual o seu negcio? responda:

1. Qual soluo ou benefcio seu produto ou servio proporciona aos seus clientes?

2. Frase sntese do negcio:


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Para definir qual a sua misso? responda:

1. O que fazemos?

2. Para quem fazemos?


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3. Como fazemos?

Frase sntese da misso:


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Para definir quais so os seus valores?, responda:

1. Quais so os valores que eu tenho ou quero desenvolver na minha microempresa?


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ENCONTRO 2

PLANEJAMENTOESTRATGICO: ONDEESTAMOS HOJE?


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ENCONTRO 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ONDE ESTAMOS HOJE?

A anlise de Onde estamos hoje? uma das principais etapas do PlanejamentoEstratgico. A anlise desta questo possibilita identificar riscos e oportunidades para

a microempresa, assim como pontos fortes e pontos francos. A principal vantagem

desta etapa consiste em antever as oportunidades e ameaas do ambiente externo.

Muitas empresas no monitoram o ambiente e com isso, no percebem mudanas,ou ainda, percebem mudanas, porm as ignoram ou resistem a elas. J a anlise

da organizao objetiva evidenciar as qualidades e deficincias da microempresa, ou

seja, os pontos fortes e fracos. Esta anlise permite traar aes para potencializar as

oportunidades e pontos fortes e minimizar as ameaas e pontos fracos.

O foco deste Encontro motivar os empresrios a realizar a anlise do ambiente no

qual a microempresa est inserida e anlise da organizao a fim de instrumentaliz-lo para a aplicao do questionamento de Onde estamos hoje? em sua microempresa.

Sero apresentados conceitos e exemplos relacionados a esta etapa do Planejamento

Estratgico.


Compreender como a anlise do ambiente e da organizao imprescindvel

para estruturar o Planejamento Estratgico de uma empresa. Predispor-se a buscar as informaes necessrias para fazer a anlise do seu

ambiente de atuao e da sua organizao.

Estruturar um roteiro que possibilite a empresa obter as informaes necessrias

para fazer a anliseSWOT,sigla em ingls para Foras, Fraquezas, Oportunidades

e Ameaas.


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ROTEIRO DO ENCONTRO

Atividade 1 - Para que analisar o ambiente?

Exposio dialogada e estudo de caso para oportunizar aos participantes a reflexosobre a importncia da anlise do ambiente para melhorar a eficcia de uma empresa.

Atividade 2 - Anlise das variveis do ambiente:Onde estamos hoje?Exposio dialogada sobre a anlise do ambiente e suas variveis com o intuito

de que o participante compreenda a importncia da anlise do ambiente e anliseorganizacional para o Planejamento Estratgico da sua microempresa.

Atividade 3 - Anlise das Variveis do Ambiente:Onde estamos hoje?

Exposio dialogada para oportunizar aos participantes o conhecimento do significadoe importncia da Matriz SWOT para a identificao de oportunidades, ameaas,pontos fortes e pontos fracos, imprescindveis para o Planejamento Estratgico da

sua microempresa.

Atividade 4 - Compreenso e aplicao da Matriz SWOT

Exposio dialogada e exerccio em grupo.

Atividade 5 - A Matriz SWOTna sua empresaExerccio individual para oportunizar aos participantes aplicarem a Matriz SWOT

na realidade de sua empresa buscando descrever os pontos fortes, fracos, as

oportunidades e as ameaas para ento fazer a anlise de onde a empresa est.


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ATIVIDADE 1 PARA QUE ANALISAR O AMBIENTE?


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O caso da empresa Beauty Software Parte I

Joo Pedro analista de sistemas e dono de uma microempresa de sof-

tware, possui mais de 10 anos de experincia em programao e desen-

volvimento software de gesto, sendo referncia entre seus colegas e no

mercado tecnolgico. Quando recm-formado, percebeu que o setor de

Tecnologia da Informao apresentava uma srie de oportunidades, e sem

muito preparo gerencial, resolveu montar o seu prprio negcio. Iniciou

as atividades da empresa sem um planejamento formal, mas se dedicou

a fazer o que mais gostava e sabia fazer: desenvolver softwares para em-

presas.

Desde ento, enfrentou uma srie de problemas e depois de anos demercado via sua empresa com dificuldades de acessar novos mercados,

de crescer. Embora a empresa estivesse prestando servios e sua carteira

de clientes fosse boa, Joo Pedro no sabia o que fazer exatamente, pois

passava muito tempo dedicado as tarefas operacionais, com muito pouco

tempo para gerenciar seu negcio ou planejar o futuro da sua empresa.

Em uma visita ao Sebrae, foi orientado por meio de consultorias e cursos a

rever o posicionamento estratgico da empresa. Diante do conhecimento

adquirido saiu decidido a colocar em prtica tudo o que aprendeu.

Certo de que poderia inovar e abrir outra frente de trabalho em programa-o e desenvolvimento de software observou um dos segmentos, que na

sua percepo, parecia estar em crescimento: o de Beleza.

Assim passou a buscar informaes nos prprios estabelecimentos, clien-

tes, representantes e distribuidores de produtos. Tambm investigou as

tecnologias do segmento da beleza com seu grupo de amigos. Como re-

sultado, verificou que muitos sales no utilizam nenhum software de

gesto.

Para ter certeza da oportunidade, pesquisou durante dois meses forne-

cedores, tendncias, softwares de gesto j existentes, suas funciona-lidades e aplicaes para salo de beleza. Verificou com a pesquisa que

poucos softwares de gesto de salo de beleza utilizavam tecnologias via

WEB, que o conceito de software nas nuvens ainda no estava difundido,

que os usurios ainda eram penalizados com rotinas de armazenamento

de dados, falta de espao, entre outros.

Decidiu ento avaliar o tamanho do mercado, regional e nacional e desco-

briu que existiam aproximadamente 550 mil sales de beleza institudos,


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e que a cada ms surgiam 7 mil novos empreendimentos no Brasil. O

crescimento do setor estava sendo motivado pelo aumento do poder aqui-

sitivo das classes C e D e pela insero da mulher no mercado de trabalho.Pesquisando, Joo Pedro descobriu tambm que existiam programas de

incentivo governamental formalizao de empreendimentos. Estes e ou-

tros fatores confirmaram o aumento da competitividade do setor e o au-

mento na procura de melhorias em gesto, inovao e profissionalizao

por donos de salo de beleza.

Depois da anlise externa, Joo Pedro partiu para a investigao das suas

condies financeiras e estruturais visando uma possvel expanso ou re-

estruturao da empresa. Fez um plano de negcios, para captar financia-

mento e um plano estratgico com horizonte de cinco anos.Joo Pedro iniciou a reestruturao da empresa, criou aBeauty Softwaree

investiu no desenvolvimento de um software de gesto para sales de be-

leza onde o usurio no precisava armazenar os bancos de dados na em-

presa, alm disso, criou uma srie de funcionalidades, dentre elas, uma

ferramenta de agendamento dos servios do salo pela internet, realizado

pelo prprio cliente. Um software personalizado para o setor e com as

melhores tecnologias.

Reposicionou-se no mercado e definiu seu negcio como: Solues Inte-

ligentes para Sales de Beleza. Sua misso: Desenvolver solues em

gesto para o segmento de Sales de Beleza. Pretende, em 2017, ser a

empresa referncia no mercado nacional em solues tecnolgicas para

Sales de Beleza.

Com o passar do tempo e a consolidao no mercado de beleza, mudou a

sede da empresa, adquiriu equipamentos e ferramentas de ltima gerao

para o desenvolvimento de softwares, aumentou a equipe tcnica e de

assistncia ao usurio e dedica mais tempo ao gerenciamento, pesquisas

de mercado e clientes. Antecipando os cenrios, administra melhor as

finanas, consegue planejar os investimentos e enfrenta as dificuldades

inerentes a atividade comercial com mais serenidade.


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Discuta em Grupo:

1. No Brasil muitas empresas buscam sempre melhorar o seu negcio, no caso do

Joo, que caminhos ele seguiu para alcanar o que desejava?

2. O que Joo identificou no ambiente externo da sua empresa?

3. Na sua opinio, como Joo dever agir para manter-se competitivo?


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ATIVIDADE 2 ANLISE DAS VARIVEIS DO AMBIENTE:MACROAMBIENTE E AMBIENTE SETORIAL


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EXERCCIO 1 ANLISE DO MACROAMBIENTE

Conceitos:

1 Impacto negativo muito forte sobre os resultados da empresa.2 Impacto negativo sobre os resultados da empresa.

3 Impacto positivo sobre os resultados da empresa.

4 Impacto positivo muito forte sobre os resultados da empresa.

NA No se aplica, ou seja, no impacta no resultado da organizao.

FORAS POLTICO LEGAIS 1 2 3 4 NA Justificativa

Monetria, fiscal ou tributria

Poltica de distribuio de renda

Poltica de relaes internacionais

Poltica de legislao trabalhista

Poltica de legislao ambiental

Poltica de legislao comercial

Outras:

FORAS ECONMICAS 1 2 3 4 NA

Produto Interno Bruto PIB

Taxa de inflao

Taxa de juros

Taxa de cmbio

Outras:

FORAS SOCIAIS 1 2 3 4 NA

Tradies, valores, tendncias eexpectativas da sociedade

Expectativas de vida da populao

Taxa de crescimento populacional

Nvel de emprego

Nvel educacional


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Violncia urbana

Distribuio da populao

Nvel de informao

Outras.

FORAS TECNOLGICAS 1 2 3 4 NA

Velocidade das mudanas tecnolgicas dosetor

Incentivos governamentais para Pesquisae Desenvolvimento P&D

Aquisio e transferncia de tecnolgica

Proteo de marcas e patentes

Outras:

OUTRAS FORAS. QUAIS? 1 2 3 4 NA

Registre as reflexes que lhe levaram as pontuaes 1 e 4:


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ATIVIDADE 3 ANLISE DA ORGANIZAO


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EXERCCIO 1 IDENTIFICAO E AVALIAO DOS FCS DO SEUNEGCIO1 Impacto negativo muito forte sobre os resultados da empresa.

2 Impacto negativo sobre os resultados da empresa.

3 Impacto positivo sobre os resultados da empresa.

4 Impacto positivo muito forte sobre os resultados da empresa.

NA No se aplica, ou seja, no impacta no resultado da organizao.

Conceito: 1 = Fraco; 2 = Regular; 3 = Bom; 4 = timo

Fatores-Chave de Sucesso

Concorrente 1

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Concorrente 2

nome

Concorrente 3

nome

Sua Empresa


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EXERCCIO 2 - DIAGNSTICO DAS REAS FUNCIONAIS

Conceitos:

1 Impacto negativo muito forte sobre os resultados da empresa;2 Impacto negativo sobre os resultados da empresa;

3 Impacto positivo sobre os resultados da empresa;

4 Impacto positivo muito forte sobre os resultados da empresa;

NA = No se aplica, ou seja, no impacta no resultado da organizao.

COMERCIAL 1 2 3 4 NA Justificativa

Fidelidade dos clientes empresa

Situao financeira dos clientes da empresaImagem da empresa

Participao de mercado da empresa

Localizao e nmero de pontos de venda

Localizao e nmero de pontos de armazenagem

Sistema de distribuio

Conhecimento do mercado

Satisfao dos clientes

Linha de produto e servios

Capacitao do pessoal de vendas

Produtividade da fora de vendas

Sistema de informaes de marketing

RECURSOS HUMANOS 1 2 3 4 NA

Polticas de recrutamento

Polticas de seleo

Treinamento

Avaliao de desempenho

Remunerao

Plano de carreira

ndice de acidentes de trabalho

Diretores competentes, lderes e empreendedoresmotivados

Gerentes e chefes competentes e motivados


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Pessoal competente e motivado

Trabalho desenhado de forma adequada

Clima organizacional

Sistema de informaes de recursos humanos

OPERAES 1 2 3 4 NA

Localizao e nmero de plantas e pontoscomerciais

Capacitao tecnolgica e nvel de automao

Nvel de qualidade

Produtividade

Capacidade de produo

Capacitao dos funcionrios da produo eoperaes

Poder de barganha em compras

Confiabilidade de fornecedores

Nvel adequado de estoques

Disponibilidade de matria-prima

Sistema de informaes de produo e operaes

FINANAS 1 2 3 4 NA

Lucratividade da empresa

Liquidez da empresa

Rentabilidade

Grau de endividamento e sade financeira

Custos da empresa

Sistema de custos gerenciais

Contabilidade fiscal atualizada e confivel

Polticas de concesso de crdito

Polticas de cobranaPassivo trabalhista

Capacidade de investimento

Sistema de informaes e controles financeiros


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Registre as consideraes sobre o diagnstico organizacional:

a) Pontos em que a empresa est bem organizada e estruturada:

b) Pontos que a empresa precisa melhorar:

c) Qual o departamento da empresa demanda maior ateno e realizao de melhorias?


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ATIVIDADE 4 COMPREENSO E APLICAO DA MATRIZ SWOT


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Aplicando a Matriz SWOTsobre o caso Beauty Software:Leiam o exerccio do casoBeauty Softwaree identifique os critrios de anlise daSWOT.

OPORTUNIDADES AMEAAS

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS


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ATIVIDADE 5 MATRIZ SWOTNA SUA EMPRESA

Releia as respostas da questo Qual o seu maior sonho para o futuro da sua empresa?,

na Atividade 2 do Encontro 1, e faa a prxima atividade sem perder o foco nestesonho.

Exerccio 1- Identificao e levantamento de aes sobre as oportunidades e ameaas

Para o preenchimento da primeira e segunda coluna, resgate a anlise das variveis

do macroambiente Exerccio 1 da Atividade 2 deste Encontro e do ambiente

setorial Exerccio 2 da Atividade 2 deste Encontro e elenque as trs principaisoportunidades e as trs principais ameaas.

Exerccio 2 - Identificao e sugesto de aes para os pontos fortes e pontos fracosde sua empresa.

Para o preenchimento da primeira e segunda coluna, resgate a anlise dos fatoreschave de sucesso e das variveis do diagnstico da organizao Exerccio 1 e 2 daAtividade 3 deste Encontro e elenque os trs principais pontos fortese os trsprincipaispontos fracos.

QUAIS SO AS OPORTUNIDADES IDENTIFICADASPARA A SUA EMPRESA?

QUAIS SO AS AMEAAS IDENTIFICADASPARA A SUA EMPRESA?

QUAIS SO OS PONTOS FORTESDA SUA EMPRESA?

QUAIS SO OS PONTOS FRACOSDA SUA EMPRESA?


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ENCONTRO 3

PLANEJAMENTOESTRATGICO: PARAONDE VAMOS E COMOCHEGAREMOS L?


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ENCONTRO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PARA ONDE VAMOS E COMO CHEGAREMOS L?

As empresas competem em ambientes complexos, sendo fundamental, que elas

definam onde querem chegar por meio da definio da viso e de objetivos assim

como os mtodos para alcan-los traduzidos pelos planos de ao. Esta atividade

elaborada aps a definio de Quem Somos? eOnde estamos hoje?.

A anlise Quem Somos? permitiu que as microempresas identificassem seus mercados

de atuao e o que elas propem entregar para estes mercados por meio de seus

produtos e servios. A anlise Onde estamos hoje? possibilitou avaliar os riscos e

oportunidades do mercado no qual as microempresas esto inseridas, assim como

identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Aps a compreenso de Quem Somose Onde estamos hoje possvel que a microempresa defina onde quer e aonde quer

chegar em um futuro prximo.

Neste encontro, ser aprofundada a etapa do Planejamento Estratgico Para onde

vamos?. Nela, os empresrios iro definir a viso de suas microempresas, assim

como definir objetivos gerais e especficos. Entretanto, a declarao do que se queratingir no suficiente para levar ao futuro desejado, preciso agir. Deste modo,

ser abordado tambm neste encontro a ferramenta chamada Plano de Ao, que

oportunizar a efetiva construo do futuro da microempresa.

O foco deste Encontro sensibilizar os empresrios sob a importncia do PlanejamentoEstratgico e instrumentaliz-los para aplicao desta ferramenta de gesto em suas

microempresas a definio Para onde vamos Viso, Objetivo Geral e Objetivos

especficos e a definio de Como chegaremos l? Plano de Ao com base nasquatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC.

Sero apresentados conceitos relacionados a estas etapas de elaborao do

Planejamento Estratgico.


Compreender a importncia de partir da definio da viso e objetivos da empresa

para delimitar onde e como alcanar o que se deseja.

Predispor-se a tomar decises alinhadas s oportunidades e ameaas do ambiente

externo e aos pontos fortes e fracos da organizao. Reunir todos os elementos do Planejamento Estratgico para auxiliar na definio

da viso, objetivos e planos de ao de sua organizao.


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ROTEIRO DO ENCONTRO

Atividade 1 - Transformando o sonho em viso

Exerccio individual para resgatar o sonho dos participantes sobre o futuro de suas

empresas definidos no primeiro encontro. Exposio dialogada sobre o significado

e importncia da viso, definio imprescindvel para a construo do futuro da sua

microempresa e praticar a etapa Para onde vamos,definindo a Viso.

Atividade 2 - Transformando a viso em ao

Exposio dialogada e exerccio individual para oportunizar aos participantes

conhecerem efetivamente o significado e importncia dos objetivos e planos de ao,

definio imprescindvel para a construo do futuro da sua microempresa.

Viabilizar que os participantes pratiquem a etapaPara onde vamos?, definindo objetivos

gerais, especficos, com base nas quatro perspectivas do BSC finanas, clientes,processos internos e aprendizado e crescimento.

Atividade 3 - Como chegaremos l?

Exposio dialogada para oportunizar aos participantes conhecerem o significado e

importncia da elaborao dos planos de ao para a implementao do planejamento

estratgico. Definir aes com base nas quatro perspectivas do BSCpara alcanar aviso da empresa, iniciando pelas perspectivas financeira e clientes.


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ATIVIDADE 1 TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO


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TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO - ETAPA 1

1. Qual o seu maior sonho para o futuro da sua empresa? Atividade 2 do Encontro1

2. A anlise da Matriz SWOTmostra que o sonho realista? O seu sonho precisa ou pode ser reavaliado em

funo da MatrizSWOT? Justifique sua resposta.

3. O seu negcio, misso e valores esto alinhados ao seu sonho? O seu sonho precisa ou pode ser reavalia-

do em funo do negcio, misso e valores definidos? Justifique sua resposta.

4. Reavalie e registre o seu sonho.


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TRANSFORMANDO O SONHO EM VISO - ETAPA 2

1. Entramos no tnel do tempo e passaram-se quatro anos. Voc est lendo uma notcia

sobre sua empresa. Descreva qual o contedo voc est lendo nessa matria, qual

o veculo de comunicao e a abrangncia dele.


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2. Frase sntese da Viso:


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ATIVIDADE 2 TRANSFORMANDO A VISO EM AO


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a. Especficos Specific: Ao definir um objetivo, no se deve deixar espao parainterpretaes duvidosas. Quanto mais detalhado for o objetivo, melhor ser acompreenso e maiores as chances de ser atingido. Cada indicador serve paramensurar um nico fenmeno.

b. Mensurveis Measurable: Permite que a microempresa possa coletar dados deforma precisa e completa. Vale citar a famosa frase Voc no pode gerenciar o queno pode medir. Qualquer objetivo que no possa ser transformado claramenteem um nmero permite a manipulao e interpretao para que os interessados oconsiderem atingido ou no. Se a microempresa no tiver as ferramentas necessriaspara medir um objetivo, elas devem ser desenvolvidas antes da definio do objetivo.Portanto, importante ter claramente definido o mtodo ou sistema de medioque ser usado para monitorar o objetivo.

c. Alcanveis Achievable: deve ser possvel realiz-los. Os objetivos devem serousados, mas nunca impossveis de atingir. importante lanar um desafio paraque a equipe se supere e lute por algo que parece ser difcil, mas isto muitodiferente da definio de nmeros que nunca podero ser obtidos, o que causarfrustrao e desnimo.

d. Relevantes Relevant: os objetivos devem ter importncia para a microempresa.No se deve perder tempo mensurando o que no levar a empresa ao futurodesejado.

e. Limitados no tempo Time bound: Os objetivos devem ter um prazo para apurao.Significa que possuem um incio e fim do perodo de busca do objetivo. Deve-secuidar para que este perodo no seja to curto que torne o objetivo impossvel nem

to longo que cause disperso da iniciativa com o tempo.


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SOBREVIVNCIAEste representa um cenrio de crise. Pode ser compreendidoquando a organizao se encontra num ambiente desfavorvel com um grandenmero de pontos fracos e um alto ndice de ameaas externas. Este modelodeve ser aplicado em ltimo caso, apenas quando o ambiente no apresentarperspectivas de melhora ou uma abertura para adoo de outras aes. Portanto,esta situao adotada somente quando no existem outras formas de revertero quadro de crise da empresa. Este um tipo de objetivo que leva a diminuiodo tamanho da empresa eliminando os desperdcios ou mesmo fechandouma unidade de negcio pela venda dos ativos. So exemplos de objetivos desobrevivncia:

a. Eliminao de linhas de produtos, reduo de recursos humanos, de nveisde estoque ou aumento da eficincia.

b. Desinvestimento ou vendas de negcios para outras empresas ouempreendedores.

c. Liquidao ou venda de unidades de negcios, encerrando as operaes evendendo os ativos.


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ESTABILIDADEou Manuteno. So objetivos que buscam o aumento das posiescompetitivas, o foco na melhoria da produtividade e a manuteno das operaes,sem o objetivo de crescimento significativo da microempresa. So utilizados emmercados que no possuem crescimento acelerado ou ainda em situaes que o

crescimento proporcionaro um custo elevado, reduzindo os lucros j fixados. Sousados com o propsito de manter as linhas de atuao ou de negcios, evitandoque seus esforos competitivos se tornem dispendiosos. Tratam-se de objetivosque levaro a manuteno de um estado de equilbrioou concentrao na linha denegcios. So aplicados em um cenrio no otimista. So exemplos de objetivos deestabilidade:

a. Manuteno de nicho: este tipo de objetivo busca dominar apenas um segmentodo mercado, com isso a microempresa dedica-se apenas a um nico produto ouna atuao de um mercado exclusivo. Esta deciso oferece um menor risco para

microempresas que no pretendem expandir-se geograficamente.

b. Especializao: propicia a microempresa a conquista ou manuteno de umaposio de mercado, por meio da expanso de uma linha nica de produtos.Tem como principal vantagem a reduo do mix de produtos e servios e comodesvantagem a dependncia de vendas deste mix reduzido. A exemplo: umamicroempresa produtora de bolsas em couro sentiu fortemente a recessoeconmica e a concorrncia dos produtos chineses no mercado brasileiro.Ela tentou durante alguns anos reduzir os custos de fabricao, alterando amodelagem e materiais utilizados. Com estas alteraes, a empresa acaboutornando seu produto comum e sem nenhum diferencial, seus principais clientesacabaram migrando para outras marcas, inclusive as chinesas inferiores emqualidade, mas com boa modelagem. A empresa optou por segmentar melhoro pblico alvo, focou em bolsas para mulheres executivas e desenvolveu algunsprodutos complementares cintos, ncessaire, capa para notebook, pastasexecutivas, malas de viagem, entre outros. Ela reduziu a capacidade produtivae mix de produtos. Em pouco tempo a empresa tornou-se lucrativa novamente.

CRESCIMENTO. Os objetivos de crescimento resultam em aes de crescimentonas vendas, lucros e participao no mercado. recomendvel quando o porte damicroempresa um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado.O crescimento pode ser atingido de diversas maneiras, como: diversificao denegcios, integrao vertical, horizontal, fuses e parcerias estratgicas. Soexemplos de objetivos de crescimento:

a. Integrao vertical: envolve o crescimento atravs da aquisio de outras empresasem um canal de distribuio, adquirindo empresas que suprem as necessidadesda microempresa em termos de distribuio, ficando a empresa mais prximado usurio final do produto atacadistas e varejistas. utilizada para obter maior


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controle sobre uma determinada linha de negcios, possibilitando o aumento dolucro e do volume de vendas. Um exemplo quando uma microempresa produtorade determinados insumos monta uma loja prpria ou inicia a comercializao deseus produtos pela internet.

b. Integrao horizontal: ocorre quando a organizao adquire empresas concorrentesatuantes numa mesma linha de mercado. A aquisio proporciona o aumentono porte da empresa, em suas vendas, lucros e participao no mercado. Esseobjetivo comumente utilizado por empresas menores ou por empresas atuantesem mercados com poucos concorrentes.

c. Diversificao: proporciona o crescimento da organizao em outras linhas denegcio. O crescimento em mercados distintos ao da organizao oferece umaproteo de riscos econmicos.

d. Fuso: ocorre quando duas empresas se unem para formar uma nica organizaobuscando melhoria na posio de mercado e crescimento em participao.

e. Inovao: as empresas procuram um diferencial por meio de inovaes,lanamento de produtos e servios, com o objetivo de fortalecer a imagem nomercado em que atuam.

f. Internacionalizao: esse objetivo se concretiza na extenso geogrfica demercados da microempresa.

DESENVOLVIMENTO utilizado quando a empresa busca um aumento das vendas,

levando seus produtos a novos mercados. A expanso do domnio de um produtocuja fabricao a empresa j domina para ingressar em outro mercado uma dascaractersticas deste tipo de objetivo. No entanto possvel crescer no mesmomercado atravs da introduo de novos produtos de ramos de atuao diferente doatual. So exemplos de objetivos de crescimento:

a. Desenvolvimento de produtos e servios: utilizado quando a empresa busca umaumento nas vendas por meio do desenvolvimento de novos produtos e serviospara os mercados em que j atua.

b. Desenvolvimento de mercado: busca consolidar novos campos de utilizao de

seus produtos e servios com base na segmentao do mercado.

c. Desenvolvimento financeiro: a unio por meio de uma fuso, de duasempresas, que esto em situao econmica debilitada para ganhar novo impulsono mercado.


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EXERCCIO 1 - DEFINIO DO OBJETIVO GERAL1. Avaliao da Matriz SWOTReavalie sua Matriz SWOTe escolha a opo que melhor reflete a situao na qual

sua empresa est inserida.

a. Considerando os dois cenrios acima, sua empresa encontra-se em um ambientecom predominncia de:( ) Ameaas ( ) Oportunidades


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b. Considerando os dois cenrios acima, sua empresa encontra-se em uma situaocom predominncia de:

( ) Pontos Fracos

( ) Pontos Fortesc. Definindo o objetivo geralCom base na anlise da Matriz SWOT,seu objetivo geral ser:

( ) Sobrevivncia Predominncia de ameaas e pontos fracos.

( ) Estabilidade Predominncia de ameaas e pontos fortes.

( ) Crescimento Predominncia de oportunidades e pontos fracos.

( ) Desenvolvimento Predominncia de oportunidades e pontos fortes.

2. Declarao do Objetivo Geral:

3. Reflexo: seu objetivo geral ir concretizar a suaViso?

a. Transcreva sua Viso:

b. Caso necessrio, reescreva seu Objetivo Geral com o intuito de que ele viabilizea concretude de sua Viso.


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O caso da empresa Beauty Software Parte II

Joo Pedro na consultoria individual do Planejamento Estratgico NaMedidadiscutiu os seguintes aspectos com o consultor:

a) a principal oportunidade identificada que o seu mercado de atuao

est em expanso e ainda h muito espao para crescer em funo da baixa

qualificao em gesto dos atuais sales de beleza. Com isso, ele resolveu

aproveitar esse nicho e crescer rapidamente;

b) ele quer entrar em quatro novos mercados para se tornar competitivo e

conhecido neste segmento. Existem muitos concorrentes desatualizados.

Ele quer tomar parte deste mercado com seu produto inovador. A qualidadede seu produto reconhecida pelos atuais clientes. Com um bom plano

comercial e uma boa equipe de vendas, ele tem certeza que conseguir

atingir seu objetivo.

c) ele quer crescer rapidamente abrindo quatro novos mercados at o final de

2014. Quer vender sua soluo nos estados do Rio Grande de Sul, Paran,

Minas Gerais, Rio de Janeiro e So Paulo. Para cobrir os investimentos

necessrios para abertura desses mercados, precisa obter um faturamento


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mnimo de R$ 20.000,00 em cada uma das novas regies at o final do ano.

d) pelas anlises realizadas, ele tem certeza que ir realizar a sua Viso: Ser a

empresa referncia no mercado nacional em solues para sales de beleza

e) Joo Pedro definiu que, para realizar sua viso, precisar:

Lanar duas novas funcionalidades do sistema ainda neste ano;

Aumentar o faturamento de R$ 150.000,00 para R$ 270.000,00;

Aumentar o nmero de clientes com contratos ativos de 1.500 para 2.700;

Aumentar a margem de lucro de 15% para 25%;

Reduzir o nmero de contratos mensais rescindidos de 15 para 5 contratos.Com este dilogo inicial, ele ouviu atentamente as consideraes do consultor.

Neste momento Joo Pedro quer ouvir as suas consideraes.

1. Qual o objetivo geral da Beauty Software?

2. O objetivo geral est alinhado com a viso da empresa? Justifique a resposta.

3. Os objetivos especficos atendem as quatro perspectivas do BSC? Justifique a resposta.


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EXERCCIO 1 - DEFINIO DOS OBJETIVOS ESPECFICOS1. Avaliao da Matriz SWOTReavalie sua Matriz SWOTe escolha a opo que melhor reflete a situao na qual

sua empresa est inserida.

Viso:

Objetivo geral:

Objetivos EspecficosSituao Atual (R$, %, quantidade)

Ms/Ano:

Situao Futura (R$, %, quantidade)

Ms/Ano:

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO


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ATIVIDADE 3 COMO CHEGAREMOS L?


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ENCONTRO 4

PLANEJAMENTOESTRATGICO: COMOCHEGAREMOS L?


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ENCONTRO 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: COMO CHEGAREMOS L?

Neste encontro ser dada continuidade da atividade Como chegaremos l?. Isto com adefinio dos planos de ao para a perspectiva dos processos internos e a perspectivade aprendizado e crescimento. Sabe-se que por meio da ao que o futuro damicroempresa ser construdo.

Alm de concluirmos osPlanos de Ao, sero abordados quais cuidados se deve terpara fazer com que o Planejamento seja incorporado rotina das pessoas em umaempresa.

O foco deste Encontro sensibilizar os empresrios para a importncia doPlanejamento Estratgico e instrumentaliz-los para aplicao desta ferramenta degesto em suas microempresas com a definio de Como chegaremos l?. Isto, coma elaborao dos Planos de Aoda perspectiva processos internos e de perspectivaaprendizado e crescimento e a discusso de como implementar o Planejamento emsuas microempresas.

Sero apresentados conceitos relacionados a estas etapas de elaborao doPlanejamento Estratgico.


Conhecer os elementos indispensveis para a implementao e controle doPlanejamento Estratgico;

Predispor-se a adotar as aes necessrias para implementar e controlar seuPlanejamento Estratgico; e

Refletir sobre os aspectos essenciais implementao do PlanejamentoEstratgico em suas microempresas.

ROTEIRO DO ENCONTRO

Atividade 1 - Continuidade de Como Chegaremos L

Exposio dialogada e exerccio individual para oportunizar aos participantesconhecerem o significado e importncia da elaborao dos planos de ao para aimplementao do Planejamento Estratgico. Definir objetivos e aes com base nasperspectivas dos processos internos e perspectiva de crescimento e aprendizado do

BSC, para alcanar a viso da empresa.Atividade 2 - Como implementar o Planejamento Estratgico

Exposio dialogada e exerccio em grupo para discutir as dificuldades que osempresrios podero encontrar para a implementao doPlanejamento Estratgicoem suas microempresas. Apresentar as formas de implementao do PlanejamentoEstratgico para a concretizao do futuro desejado.


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ATIVIDADE 1 CONTINUIDADE DEFINIO DE COMOCHEGAREMOS L?


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ATIVIDADE 2 COMO IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTOESTRATGICO?


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EXERCCIO 1

Identificao de dificuldades e potenciais solues na

implementao doplanejamento estratgico

Dificuldades

na implementaoPotenciais solues


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REFERNCIAS


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha histria. Rio de Janeiro: Sextante,2009.

Evans, Vaughan. Ferramentas Estratgicas: Guia essencial para construir estratgiasrelevantes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

Fernandes, Bruno Henrique Rocha; Berton, Luiz Hamilton.Administrao estratgica:da competncia empreendedora avaliao de desempenho. 2 ed. So Paulo:Saraiva, 2011.

Henriques, Jos Paulo. Preciso Gesto Estratgica. Disponvel em http://student.dei.uc.pt/~jpdias/gestao/Strategic/; Acesso em: 18/06/2011.

Kaplan, Robert; Norton, Edward. A estratgia em ao: balanced scoredard. 19reimpresso.Rio de Janeiro : Elsevier, 1997.

Mintzberg, Henry: Ascenso e queda do Planejamento Estratgico Porto Alegre:Bookmann, 2004.

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial: uma abordagemempreendedora. 2a. ed.So Paulo: Atlas, 1998.

Porter, Michel E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstria e daconcorrncia. 7a. ed.Rio de janeiro: Campus, 1986.

Ramal, Silvina Ana. Como transformar seu talento em um negcio de sucesso:gesto de negcio para pequenos empreendimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Schwarz, Fanny. Management Scorecard: Alinhando Indicadores de Desempenho Estratgia Empresarial; Symnetics Business Transformation, 2000.

Silva, Leandro Costa da. O Balanced Scorecard e o Processo Estratgico. So Paulo:Caderno de Pesquisas em Administrao,2003.

STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Vasconcellos Filho, Paulo de; Pagnoncelli, Dernizo. Construindo estratgias paravencer. 9a. reimpresssoRio de Janeiro: Elsevier, 2001.

Empresa Negcio Mope Negcio estratgico

Kopenhagen Chocolate Presentes

Nike Tnis AtitudeJust do it

BRF Brasil Foods Produzir alimentos Aproximar vidas e fazer parte do seu negcio

ANEXO I

Resposta da atividade 4 do encontro 1


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OPORTUNIDADES AMEAAS

Crescimento exponencial do segmento de

sales de beleza

Aumento do poder aquisitivo das classes C e D

Avano das tecnologias

Necessidade dos sales de beleza de uma

boa gesto para obterem os resultados

esperados

Programas governamentais de incentivo aformalizao de empresas

Concorrentes desatualizados

tecnologicamente

Grande nmero de empresas concorrentes

Despreparo dos proprietrios de salo para realizar

uma gesto efetiva

Constante mudana de tecnologia que obriga as

empresas de TI a acompanhar esta evoluoGrande informalidade no setor de sales de beleza

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Qualidade do produto

Tecnologia empregada

Equipe

Estrutura fsica/equipamentos

Foco da empresa em um segmentoKnow how

Estruturao da rea comercial

Recursos para investimento em inovao

Rede de relacionamento

ANEXO II

Resposta da Atividade 4 do Encontro 2


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ANEXO III - ANEXO DESTACVEL

Formulrio para formalizao do Planejamento Estratgico

Planejamento Estratgico

Razo Social:

Perodo de Elaborao: _____/_____/_____ a _____/_____/____

Participantes:

Misso

Valores

Negcio


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Viso

MATRIZ SWOT

Oportunidades Ameaas

Pontos fortes Pontos fracos

Objetivo geral


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Objetivos Especficos

Situao Atual(R$, %, quantidade)

Ms/Ano:

Situao Futura(R$, %, quantidade)

Ms/Ano:

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO


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INICIATIVAS/AES QUEM? QUANDO?

Ao 1

Ao 2

PLANO DE AO


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Ao 3

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Ao 5

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Manual Do Participante Curso Planejamento Estrategico

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