UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

EDUCAÇÃO CORPORATIVA:

INOVAÇÃO NO CAMPO DE TRABALHO DO PEDAGOGO

Por: Janete Aparecida Matias Nunes

Orientadora:

Profª. Mestre: Adélia Maria Oliveira de Araújo

Campo Verde - MT

2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

EDUCAÇÃO CORPORATIVA:

INOVAÇÃO NO CAMPO DE TRABALHO DO PEDAGOGO

Apresentação de Monografia à Universidade

Cândido Mendes como Requisito parcial para

obtenção do Grau de Especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: Janete Aparecida Matias Nunes

Campo Verde-MT

2009

AGRADECIMENTOS

Sempre devemos Agradecer

primeiramente a Deus e a Jesus nosso

Mestre, por nos iluminar e nos dar a

oportunidade de estarmos vivos para

realização deste trabalho.

Gostaria também de agradecer

imensamente a Sra. Rosana Dantas,

facilitadora da Regional Goiânia, pela

intermediação sempre com muita

atenção.

Agradecer aos Professores pela atenção

e paciência, além de todo apoio.

DEDICATÓRIA

Gostaria de Dedicar Imensamente a

realização desta Monografia,

primeiramente ao meu Esposo, que

sempre esteve ao meu lado, em todos os

momentos mais difíceis do dia a dia;

também à minha filha que também

sempre deu seu apoio e à minha Mãe que

sempre sonhou com este momento.

RESUMO

A pedagogia e a empresa agem em direção à realização de idéias e

objetivos definidos, na intenção de provocar mudanças no comportamento das

pessoas. O despertar de habilidades e o desenvolvimento de algumas

competências, está incluso nas mudanças provocadas pelo pedagogo

empresarial dentro da organização.

Como objetivo geral este estudo pretende

demonstrar a inovação de aprendizado na empresa, embasando-se em

estudos e experiências dos grandes mestres no assunto e suas conseqüências

positivas. Quanto aos objetivos específicos, pretende-se avaliar o processo de

aprendizagem e motivação proporcionado pelo pedagogo na empresa, que visa

trazer de dentro para fora de cada ser suas potencialidades e descobrir seus

novos talentos, identificando os pontos fortes e pontos fracos das equipes,

focando nas qualidades ímpares de cada indivíduo.

Através da pesquisa In Loco junto aos funcionários

de uma organização conceituada, Banco do Brasil, podemos notar o quão é

importante a inovação no processo de desenvolvimento dos colaboradores,

proporcionando-lhes uma ascensão profissional de excelência, harmonizando

assim uma fixa imagem de que se tem um profissional do ramo da pedagogia

somente para instruir-los, é porque a organização já pensa de uma maneira

menos Taylorista.

A cerca do tema estudado, podemos ao final concluir que, o pedagogo

empresarial estabiliza a organização e estimula mais o crescimento profissional

e pessoal de cada indivíduo, através de treinamentos e aprendizagem, a qual

significa uma mudança no comportamento da cada pessoa através da

incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Essa

aprendizagem organizacional, como é dita, refere-se à uma cultura de

aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas,

sendo um trabalho exercido pelo pedagogo com enriquecimento do capital

intelectual e retorno de excelência em serviços, produtos e funcionalismo,

alavancando os resultados da organização.

METODOLOGIA

A Proposta Metodológica deste trabalho monográfico está baseada em

dois Métodos; dentro da pesquisa exploratória: o primeiro através da realização

de pesquisa de campo, obtida através de formulários com questões

relacionadas satisfação de cada individuo da organização do Banco do Brasil,

empresa que agrega uma Universidade Corporativa, descentralizando-a nas

unidades, enfatizando qual a importância do trabalho do pedagogo para

ancorar carreiras, permitindo a agência descobrir novos talentos e novos rumos

para uma organização com clima organizacional satisfatório em um todo. Essa

pesquisa será realizada na cidade de Campo Verde, Mato Grosso, na agência

do Banco do Brasil.

O segundo método, baseado em pesquisa científica (bibliográfica),

principalmente em livros, como também em revistas e/ou reportagens,

editoriais na Internet.

O embasamento teórico que irá permear este trabalho virá

principalmente das seguintes obras e autores em seus enfoques:

- “Pedagogia Empresarial: a atuação do pedagogo na empresa”, editora

Wak, autora: Amélia Escotto do Amaral Ribeiro, ano: 2003, da cidade do Rio de

Janeiro.

- “Lado Humano da Empresa”. Editora: Martins Fontes, autor: Douglas

MCGREGOR, cidade de São Paulo, ano: 1980.

- “Facilitando a criação de conhecimento”, editora: Campus, da cidade

do Rio de Janeiro com os autores: Georg Von Krogh; Kazuo Ichijo e Ikujiro

Nonaka. Ano: 2001.

- “Educação corporativa no Brasil, mitos e verdades” da autora: Marisa

Eboli, editora Gente, da cidade de São Paulo, ano: 2004.

- “Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano.” do autor Felá

Moscovici, 4ª edição da editora: Jose Olympio Rio de Janeiro, ano: 1998.

- Revista BB.com. você Ed. 52/2008.

- Sites: www.sopedagogia.com.br

- Estórias bem-sucedidas apresentadas por empresas de grande porte,

colhida em material didático referente à gestão de pessoas.

- Fascículos do curso auto-instrucional da Universidade Corporativa do Banco do Brasil, “Gestão de Desempenho por Competências; - Fascículo PROFI - Gestão de Desempenho por Competências: Integrando desenvolvimento profissional, desempenho e participação; - FREITAS, Isa Aparecida de: BRANDÃO, Hugo Pena. Treinamento, desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: Fundamentos para a Gestão de Pessoas. Porto Alegre: Ed. Artmed, 2006. - DUTRA, Joel de Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo, Ed.Atlas, 2004. - Site : www.uni.bb.com.br .

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – A EMPRESA CONTEMPORÂNEA ABRAÇANDO A

PEDAGOGIA 10

CAPÍTULO II – EXTERIORIZAÇÃO DE POTENCIAIS 16

CAPÍTULO III – PROCESSO INOVADOR 26

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

ANEXOS 40

INTRODUÇÃO

As constantes mudanças e desenvolvimento de informação

proporcionam cada vez mais a busca por profissionais especializados e

capacitados para liderar equipes. Diante deste contexto, o pedagogo

empresarial surge como peça chave para ajustar as falhas e pensar

estrategicamente auxiliando no desenvolvimento das competências e

habilidades de cada individuo, para que saibam lidar com muitas demandas,

incertezas e com várias outras culturas ao mesmo tempo. O tema deste

trabalho tem por objetivo mostrar a importância deste profissional,

evidenciando o enfoque nas mudanças das organizações quanto a sua

presença, enfatizando suas melhorias, resultando em âncora de carreira aos

profissionais, quando esses estão com seus talentos naturais atrofiados.

Pretende-se mostrar que com o desenvolvimento e treinamento da equipe,

independente do cargo ou da função, é possível a aplicação do processo de

aprendizagem, criando-se um ambiente favorável para novas iniciativas. Como

objetivo específico, esta pesquisa visa a compreender os novos passos que a

Pedagogia Empresarial tem assumido frente às organizações, expondo uma

nova base para gestão de pessoas, desenvolvimento e capacidade de

renovação da empresa e dos funcionários, a sede do conhecimento e as

atitudes transformadoras, com excelência no atendimento e ótimos resultados.

A figura do pedagogo se dá como âncora de carreira quando a

potencialidade dos talentos vai sendo explorada, deixando aflorar em cada

indivíduo a segurança pessoal e profissional, para estabilidade própria e

também organizacional. E a empresa que hoje não se preocupar com a

aprendizagem e motivação de seus funcionários, não acompanhará os novos

nichos de mercado, exigidos cada vez mais no mundo organizacional, a fim de

valorizar seu capital intelectual, instrumento esse, de grande concorrência entre

os melhores executivos, desfalcando ou enriquecendo suas empresas.

O capitulo I abordará conceitos de organização e pedagogia,

considerando os fatores existentes em uma organização que leva o gestor a

procurar um profissional educador para elaborar maneiras de melhorar o clima

organizacional e enriquecer o intelecto de cada indivíduo, dissertando o

pedagogo empresarial e sua atuação.

O capitulo II tem por objetivo conceituar educação e o conhecimento que

são importantes para a exteriorização de potencias, junto ao treinamento e

seus processos. Também conceituará e exemplificará âncoras de carreiras, o

qual nosso tema é baseado. Já o capítulo III entra na parte final onde enfatizará

as ações do pedagogo em empresas reais, colocará um caso sobre a

Mercedes Bens e sua mini fábrica, e abordará como foco o Banco do Brasil,

seu breve histórico, e as ações de pedagogos dentro da empresa iniciando

uma Universidade Corporativa dentro do Banco focado para descoberta de

talentos e carreiras que antes não teria como perceber.

CAPITULO I

A EMPRESA CONTEMPORÂNEA ABRAÇANDO A

PEDAGOGIA

O professor Robert Henry Srour (1998), em seu livro Poder, Cultura e

Ética nas organizações, explica que, e geral “as organizações podem ser

definidas como coletividades especializadas na produção de um determinado

bem ou serviço”. A maior parte das organizações foram reestruturadas e

organizadas dentro dos padrões de relativa estabilidade e permanência. O

modelo organizacional tradicional em que se inspiram foi moldado no inicio do

século XX. São organizações que foram feitas para durar para sempre, como

se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem de melhorias ou

ajustes com o passar do tempo. As características principais do modelo

mecânico e tradicional eram: controle externo e absoluto do desempenho das

pessoas; cargos definitivos com atribuições estritamente delimitados e tarefas

simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e

eficiência; departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados

para a sua especialidade; um modelo estático e conservador no qual não se

prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo não sofresse

mudanças.

Mas os tempos mudaram e hoje, em plena era da informação e

globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade

ambiental colocaram em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de

organização. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e

imprescindível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não

funciona nessas condições.

A pedagogia, como toda ciência, possui princípios gerais, que são

estabelecidos com o máximo de rigor, conhecimentos certos evidentes

devidamente coordenados e sistematizados, constituindo, assim, um conjunto

de doutrina (Lorenzo, 2001). Partindo para nosso foco, Pedagogia Empresarial,

a professora Maria Luzia Martins Holtz, que em seu material de estudo sobre

Lições de Pedagogia Empresarial, define: “... pedagogia empresarial designa

atividades de estímulo ao desenvolvimento profissional e pessoal dentro das

empresas”. Já Ribeiro (2003, p. 09), traz como forma real a pedagogia

exercendo a função de ensinar de forma estrategicamente pensada e

executada para a apropriação de conhecimento:

“Considerando-se a Empresa como essencialmente um espaço

educativo, estruturando como associação de pessoas em torno de

uma atividade com objetivos específicos e, portanto, como um

espaço também em transformação, cabe à Pedagogia a busca de

estratégias e metodologias que garantam uma melhor

aprendizagem/apropriação de informação e conhecimentos”.

1.1 – Origem da necessidade do pedagogo empresarial

O desenvolvimento tecnológico de informação está avançando

rapidamente atingido assim o cenário das organizações num ritmo frenético.

Neste contexto as empresas buscam cada vez mais profissionais

especializados dispostos a liderar equipes e despertar o que há de mais valioso

dentro de sua organização, que é o intelecto e habilidades atrofiadas e/ou

esquecidas que só precisam ser despertadas, para um melhoramento na

produção chegando a um fim lucrativo para as duas partes: Empresa e

Colaboradores. Conforme Chiavenatto (1999), a globalização tomou tamanha

proporção em função de a humanidade ter ingressado na era da informação.

Conectando e desconectando em redes as organizações se tornam mais

abrangentes, envolvendo todo tipo de serviços prestados e as pessoas que

nela operam.

Fleury (2002) também analisa as mudanças sofridas pelas organizações

em decorrência das transformações do ambiente externo, tais como o processo

da globalização financeira, comercial e produtiva. Dutra (2004), por sua vez,

descreve as principais mudanças observadas em empresas brasileiras nos

anos 90 e na primeira década dos anos 2000. São elas: alteração do perfil das

pessoas exigido pelas empresas (deixa de o ser alguém obediente e

disciplinado para ser um profissional autônomo e empreendedor);

deslocamento do foco da gestão das pessoas do controle para o

desenvolvimento (ao invés de ser controladora, a pessoa deve ser gestora de

seu desenvolvimento na organização); maior relevância das pessoas no

sucesso do negócio ou da empresa (inteligência e criatividade como fator

competitivo para organização).

A Pedagogia Empresarial retrata uma concepção de mundo

organizacional em que as pessoas pensam, refletem e geram novas idéias

sobre o trabalho que realizam, e essa forma de ver as pessoas impacta no

modo como devem ser gerenciadas. Cabe destacar que nem sempre os

homens são tratados como pessoas, pois muitas vezes ainda vemos condutas

típicas da visão mecânica: o profissional sendo vigiado e controlado no

trabalho. Na realidade, as diferentes visões de mundo encontram-se presentes

nos dias atuais e quando entram em conflito, muitas vezes, fazem surgir novas

concepções.

A necessidade de um profissional com o perfil de suporte que conduz o

processo de aprendizagem efetivamente na forma de treinamentos distintos,

utilizando-se do relacionamento interpessoal para interagir com o meio, com

objetivo de reorganizar a forma do pensamento, e capaz de operar em equipes

e com equipes, surge aceleradamente nas organizações que pretendem atingir

seus objetivos e obter sucesso. De acordo com Ferreira (1985) é a partir da

necessidade de proporcionar desempenho e formação profissional nas

empresas que surge o papel do pedagogo empresarial. Assim, diz (Ferreira,

1985 p.74):

“Um dos propósitos da pedagogia na empresa é de qualificar todo

o pessoal da organização nas áreas administrativas, operacional,

gerencial, elevando a qualidade e produtividade organizacional”.

Diante dessa nova perspectiva a pedagogia empresarial mostra-se

empreendedora e inovadora na busca por novos caminhos por onde a

sociedade e os indivíduos possam trilhar visando a sobrevivência nesse

mercado de competições.

1.2 – O Pedagogo Empresarial e sua atuação

A Pedagogia Empresarial surge nesta vez como uma solução para

empresas que ainda não conseguiram alcançar a competitividade com

excelência, a fim de disputar acirradamente com outras organizações. A

atuação do pedagogo será de estruturação e reestruturação do trabalho em

uma determinada área problemática, pois Morgan (1996) já avalia que quando

a organização é vista por alguém de fora essa pessoa tem a percepção de uma

realidade diferente da atual, e quando trabalhando de forma combinada e em

conjunto o resultado será uma produção totalmente diferente, com novas

descobertas e interpretações de pessoas e máquinas.

O papel do pedagogo é proporcionar um ambiente de aprendizado

desenvolvendo nas pessoas o pensamento sistêmico, que é a visão do todo da

organização, não só individual para solucionar questões problemáticas; o

domínio pessoal que significa o comprometimento e a capacidade de

aprendizagem de cada indivíduo desenvolvendo a paciência e a visão da

realidade objetiva; os modelos mentais que implicam à pessoa obter formas de

diálogo onde possa fazer auto-análise, e aceitem o feedback de outro, seja ele

companheiro de setor ou um líder; a construção de uma visão compartilhada

que estimula a liderança, o comprometimento e o trabalho em equipe, que

servem como forma de motivação para que objetivos sejam alcançados; e por

fim, desenvolver a aprendizagem em equipe onde devem constatar que

sozinhos eles não conseguem produzir resultados satisfatório para organização

proporcionando o próprio crescimento como indivíduos.

A intervenção deste profissional é diretamente ligada aos Recursos

Humanos, onde desenvolverá dinâmicas de grupos, jogos de desenvolvimento

de equipes e outros (Datner, 2006) para se ter uma relação interpessoal

saudável no trabalho. O objetivo dele será apaziguar os conflitos de

relacionamento onde as pessoas poderão exprimir suas angustias e aflições,

trocar informações e estabelecer um momento de descontração e interação.

Moscovici (1998, p.47) conclui:

“Vale enfatizar, reiteradamente que as relações interpessoais no

grupo são tão ou mais importantes do que a qualificação

individual para as tarefas. Se os membros relacionam-se de

maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de

colaboração aumentam muito, a sinergia pode ser atingida e

resultados produtivos surgem de modo consistente”.

As organizações que possuem os serviços prestados por este

profissional buscam estimular a ampliação do conhecimento de todos, de forma

democrática e coexistindo em uma política participativa e interando todos em

tudo. Segundo Piletti (1995, p.16): “Educação não se confunde com

escolarização, pois a escola não é o único lugar onde a educação acontece. A

educação também se dá onde não há escolas”. A pedagogia vem de encontro

ao aperfeiçoamento das relações nesta fase de reorganização do ambiente

organizacional e de gestão das pessoas.

A utilização de técnicas como discursos, conferências, diálogos e

audiovisuais para estimular as pessoas a expandir sua capacidade criativa e

obter os resultados que realmente as satisfaçam, é feita pelo Pedagogo que

pretende tornar a organização um ambiente mais sociável, sem pressões e

constrangimentos. Os conflitos gerados nas organizações estão propensos à

falta de um ambiente de trabalho alegre e saudável. Trabalha-se sobre forte

pressão e esquece-se de terem um, pouco de prazer e alegria. Hemsath (1961,

p.165) diz que “o divertimento e a produtividade são compatíveis”. Os adultos

aprendem mais facilmente em ambiente descontraídos, motivados e lúdicos, só

aprendem o que querem e gostam de serem orientados, antes de serem

avaliados e criticados.

Gadotti (2000, p.217) diz: “É todo um clima da própria empresa que

favorece a própria criatividade e autonomia”. E Hemsath (1998, p.165) afirma

que:

“Divertir-se no trabalho não deveria ser uma tarefa infinita ou uma

longa lista de tarefas a serem cumpridas. Não se trata disso.

Muitas das coisas que você e seus colegas de trabalho podem

fazer para animar o local em que trabalham são ações simples e

espontâneas. Encorajar a diversão não significa ignorar ou

negligenciar os objetivos organizacionais e tornar a empresa um

local frívolo onde se desperdiça o próprio tempo. Usada

eficientemente, a diversão pode acionar a energia que os

funcionários têm para trabalhar resultando num desempenho

aprimorado”.

Nesta transformação das empresas proporcionada pelo processo

trabalhoso do pedagogo em tornar o clima organizacional rigoroso em um clima

alegre e descontraído, (Krogh, 2001) é função da organização, fornecer o

contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para a criação e

acúmulo de conhecimento em nível individual; e a do Pedagogo de transformar

o aprendizado de forma efetiva, com cuidado e atenção no ambiente de

trabalho, (Morgan, 1996) afim de não gerar colaboradores providos de doenças

ocupacionais em suas prisões psíquicas, constituídas por instrumentos de

dominação. Andriani (1991, p. 94) afirma que:

“As mudanças acontecem se houver ambiente para que elas

ocorram. O peixe tem na água o seu ambiente para sua

sobrevivência. Para que uma organização possa caminhar para

altos índices de qualidade e produtividade, é necessário que ela

se abra para a participação dos funcionários. E a participação só

ocorrerá de forma afetiva, se for gerado ambiente para tal; caso

contrário, a participação não sobrevirá. Este ambiente começa a

ser gerado, exercitando o respeito ao funcionário, ouvindo seus

problemas de trabalho e antes de tudo, valorizando suas idéias”.

Completa ainda dizendo:

“Na busca de constantes melhorias, não podemos desprezar as

idéias. Necessitamos levar as equipes de trabalho a pensar como

viabilizar as idéias surgidas e apoiar as iniciativas”. (1991, p. 106)

Mas, de nada adianta ter um ambiente agradável se for desperdiçado

em não conduzir toda essa força que o ambiente produz e flui em objetivos

positivos para a empresa, por falta de clareza em sua política, na qual a

empresa esta incumbida. São simples ações divertidas que se pratica com os

companheiros que surtem efeitos incríveis, ações essas como as ocasiões em

que se ri e se passa inconscientemente, a agir com certa infantilidade, a contar

alguma piada, fazer caricaturas, que deixam o ambiente prazeroso de estar.

Afinal de contas passa-se boa parte do dia neste ambiente.

A presença de um profissional de Pedagogia Empresarial dentro de uma

organização é fruto da exigência imposta pelo mercado de negócios, que exige

profissionais com visão abrangente. O saber fazer, saber agir, saber decidir faz

parte desse novo conceito de profissional. Tal fato, sem dúvida, afeta também

o comportamento profissional, que tem que manter uma continua atualização,

sobretudo no que diz respeito à tecnologia.

CAPITULO II

EXTERIORIZAÇÃO DE POTENCIAIS

Ao propor a exteriorização de potenciais deve-se de início saber que a

educação aplicada de maneira inteligente, ou seja, não somente para ensinar,

mas sim, de forma que exteriorize a vontade de aprender, acumulando

conhecimento verdadeiro, engrandece cada indivíduo para que possa descobrir

em si o potencial que não aflorava por não ter tido um educação inovadora

como diz Paulo Freire.

Uma vez que o conhecimento verdadeiro é acumulado, a vontade de

aprender mais, ou mesmo de se especializar naquilo que foi aprendido, nasce

o treinamento onde através dele se descobre à eficácia do potencial incluindo

vários outras qualidades que podem ser aplicadas para elevação pessoal e

profissional.

2.1 – Educação e Conhecimento

De acordo com o dicionário Aurélio existem várias “educações”, mas

todas possuem a mesma definição: “é a ação de desenvolver as faculdades

psíquicas, intelectuais e morais: a educação da juventude. Resultado dessa

ação são o conhecimento e prática dos hábitos sociais; boas maneiras: homem

sem educação”.

Paulo Freire (2003) já define:

“Educar é construir, é libertar o homem do determinismo,

passando a reconhecer o papel da História e onde a questão da

identidade cultural, tanto em sua dimensão individual, como em

relação à classe dos educandos. Sem respeitar essa identidade,

sem autonomia, sem levar em conta as experiências vividas pelos

educandos antes de chegar à escola, o processo será inoperante,

somente meras palavras despidas de significação real. A

educação é ideológica, mas dialogante, pois só assim pode se

estabelecer a verdadeira comunicação da aprendizagem entre

seres constituídos de almas, desejos e sentimentos”.

No processo de exteriorização de potencias, o pedagogo em seu

trabalho deve aplicar a educação definida por Freire, onde trata os educandos

como pelo que já são entendendo que somente irá adicionar novos

conhecimentos, e não considerar o educando com seres totalmente ignorantes

e sem ter dado nenhum passo pela vida, ou seja, educando de forma

transformadora.

Quando se fala em educação transformadora entende-se que ela é uma

atividade onde professores e alunos, mediatizados pela realidade que

apreendem e da qual extraem conteúdo da aprendizagem, atingem um nível de

consciência dessa mesma realidade, a fim de nela atuarem para transformá-la.

Pedagogia Libertadora é uma pedagogia que tem como referência

o questionamento concreto e radical da realidade. No Brasil, o representante

por excelência dessa corrente é Paulo Freire que em uma de suas frases

famosas diz: “O homem, porque está no mundo, é um ser de relações”. A

primeira característica desta relação é compreender sua realidade, ele pode

levantar hipóteses e procurar soluções para transformá-la. Por isso, conclui o

educador, o homem não é um ser para a adaptação.

Adaptar é acomodar. Contrapõe-se a criar e transformar. Uma educação

que vise adaptar o homem mata suas possibilidades de criação, ímpeto próprio

do ser humano. Por isso, o autor rejeita as tendências que buscam formatar o

aluno com ente passivo mero receptor/repetidor de conteúdos formatados.

A marca da Pedagogia Libertadora é o vínculo com a realidade. A

aprendizagem se dá mediante o contato com a realidade problematizada.

Entende-se que o conhecimento integra a vida do educando, de onde é

extraído, problematizado e transformado em tema gerador. Em lugar da

imposição de conteúdos dogmáticos, o educando e desafiado a analisar e

buscar soluções para os problemas relacionados com a sua própria existência

seja na comunidade, no país e no mundo. A interdisciplinaridade e a troca de

experiências concretizam a idéia da mutua dependência entre as partes e o

todo. A relação professor-aluno é marcada pela horizontalmente, num processo

democrático de aprendizagem mútua. Uma relação pautada no respeito e no

diálogo, onde educador e educando se educam, através de troca de

experiências e das situações vividas no cotidiano. Para Freire (2003):

“... esta abertura ao querer bem não significa, na verdade, que,

porque professor, me obrigo a querer bem a todos os alunos de

maneira igual. Significa, de fato, que a afetividade não me

assusta, que não tenho medo de expressá-la”.

Cada um transporta consigo padrões de pensamento, de sentimentos e

de ação potencial, que são resultado de uma aprendizagem contínua. De fato,

através da educação, aprendem o que é adequado ou não é. Aprendem muitas

das perguntas que usam para sondar o ambiente, onde buscar a informação, a

que tipo de idéias prestarem atenção e como pensar sobre elas.

De acordo com um quadro apresentado pela Comissão internacional

sobre a Educação para o século XXI para UNESCO (Jacques Delors, 1996)

existem algumas aprendizagens que devem estar com o profissional do século

XXI:

• Aprender a Conhecer: adquirir os instrumentos da compreensão

supõe, antes de tudo, aprender a aprender, exercitando a atenção, a

memória e o pensamento;

• Aprender a Fazer: combinar a qualificação técnica e profissional, o

comportamento social, a aptidão para o trabalho em equipe, a

capacidade de iniciativa, o gosto pelo risco párea poder agir sobre a

realidade;

• Aprender a Conviver: perceber a crescente interdependência dos

seres humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e

cultura e aceitando a diversidade humana. A realização de projetos

comuns, a gestão inteligente e pacífica de conflitos envolve a análise

compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos desafios do

futuro;

• Aprender a Ser: desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar,

bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento

pessoal, profissional e social. Implica no desenvolvimento integral do

ser humano, processo dialético que começa pelo conhecimento de si

mesmo para se abrir em seguida, à relação com o outro.

•

Freud (1997, p.111-112) comenta:

“Os homens adquiriram sobre as forças da natureza tal controle

que, com sua ajuda, não teriam dificuldades em se exterminarem

uns aos outros, até o último homem. Sabem disso, e é daí que

provem grande parte de sua atual inquietação, de sua infelicidade

e de sua ansiedade”.

Conhecimento é definido como (Dicionário Aurélio): “Ato ou efeito de

conhecer. Idéia, noção de alguma coisa”. E este é, cada dia mais, um ponto de

apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da sociedade e das empresas, o

que supõe criar organizações de aprendizagem capazes de gerenciar a

mudança a seu favor. A aprendizagem das organizações torna-se a questão-

chave para a criação contínua da vantagem competitiva. Dentro desta filosofia,

surge a necessidade de desenvolver nas empresas uma cultura que tem a

pessoa como fator crítico de sucesso. Desenvolvimento do potencial humano,

do seu conhecimento e suas habilidades, com autodisciplina decorrente da

autonomia e da responsabilidade, é a principal missão de seus dirigentes. A

realização das metas e estratégias da empresa deve ser cada vez mais

dependente da expansão do conhecimento de seus colaboradores. Como

conseqüência, os requisitos para admissão cada vez mais alto, paralelamente

ao grande esforço da empresa em investir em educação e treinamento. Os

conhecimentos abrangem conceitos gerencias formação técnica, educação

comportamental e educação em padrões de serviço em beneficio de seus

clientes. A conseqüência desse esforço é a maior competitividade da empresa

e, para seus funcionários, maior empregabilidade. O legítimo poder de

negociação da força de trabalho também crescerá na medida em que este

novo cenário for sendo construído. O “capital humano” difere dos ativos físicos,

pois não pode ser possuído pelo proprietário do capital nem gerenciado como

equipamento ou dinheiro. Os proprietários de conhecimento, se insatisfeitos,

vão embora. E é deles que a inovação de produtos, processos e serviços

depende.

O conhecimento é bom quando é útil. Em outras palavras, somente será

produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível: produzir resultados,

melhorar processos, adicionar valor e gerar riqueza.

2.2 - Treinamento

A expressão treinamento refere-se à aquisição de conhecimento,

habilidades e competências como resultado de formação profissional ou do

ensino de habilidades práticas relacionadas às competências úteis específicas.

Isto forma o núcleo da aprendizagem e fornece a espinha dorsal de conteúdo

em escolas politécnicas. Além do treinamento básico exigido por um ofício,

ocupação ou profissão, os avanços tecnológicos e a competitividade do mundo

moderno exigem que os trabalhadores atualizem constantemente suas

habilidades, ao longo de toda sua vida profissional.

Modernamente o treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que elas se tornem produtivas, criativas e

inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada

vez mais valiosos. Ele tem muito a ver com o conhecimento. Na era da

informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso

mais importante. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo é

uma responsabilidade gerencial. Isso requer a aplicação profícua do

conhecimento.

“Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos

recursos humanos para habitá-los a serem mais produtivos e

contribuis melhor para o alcance de objetivos organizacionais. O

propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos

indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos”.

(CERTO 1994, p. 274)

É no treinamento que o Pedagogo Empresarial consegue perceber o

potencial de cada colaborador, e assim desenvolver com mais facilidade a

exteriorização. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente

desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser

introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria

continua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez

mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal

catalisador dessa mudança.

2.3 – Âncoras de Carreira

Chanlat (1995) ressalta que a noção de carreira surge no século XIX e

que essa idéia emerge já no sentido de crescimento profissional, a partir da

sociedade industrial capitalista liberal, fundada com base nas idéias de

igualdade, liberdade de êxito individual e progresso econômico social. O

pressuposto básico é que todas as pessoas podem fazer carreira, mas na

pratica, o autor destaca, isso se dá de forma muito diferente.

Definir carreira é por si só um desafio, como ressalta Dutra (2002), pois

são várias conotações atribuídas ao termo.

Segundo Souza et al. (2005), a carreira é definida como “uma

seqüência de funções e cargos que os indivíduos assumem ao longo de sua

vida profissional”. Dutra (2002), por sua vez, destaca que o termo pode ser

referente à mobilidade ocupacional, que nesse caso, diz respeito à profissão –

por exemplo, a carreira militar. Dutra (2002) analisa diferentes conceitos de

carreira e ressalta a idéia de caminho a ser percorrido que envolve atitudes e

comportamentos direcionados para um fim de crescimento profissional.

Um dos conceitos considerados por Dutra (2002) como o mais adequado

para o contexto atual inclui três idéias centrais:

• A carreira não é linear e é influenciada por pressões que o próprio

indivíduo impõe e aquelas oriundas do ambiente em que se

insere;

• Compreende a relação entre o indivíduo e a organização;

• É um elemento da conciliação entre as expectativas da pessoa e

da organização.

A carreira, no âmbito de uma organização, é um processo contínuo de

adaptação, desenvolvimento, ruptura e descobertas rumo à convergência entre

o projeto profissional que se quer concretizar e as necessidades

organizacionais.

No campo das expectativas individuais, a carreira integra o imaginário

das pessoas como desenvolvimento pessoal, qualificação profissional, poder,

status e salário. Para Coelho (2006), “uma carreira não significa “subir na vida”.

É apenas a palavra para nossa jornada individual, o caminho que cada um de

nós segue para encontrar o significado de nossas vidas”.

Para a maioria das pessoas, a idéia de carreira está ligada a sucesso

profissional. Muita gente que quanto mais bem sucedido num determinado grau

da carreira, mais o indivíduo está preparado para superar esse estágio e

alcançar o imediatamente superior. Sucesso seria como promoção vertical, isto

é, o sucesso é “estar no topo”. Para outros, o sucesso está associado ao

crescimento profissional em diversos rumos como a movimentação lateral, a

diagonal e a ampliação, através do enriquecimento do cargo, das

responsabilidades e do status profissional associado à posição ocupada.

Na realidade sucesso não significa exatamente caminhar para o topo,

consiste em outros fatores também, relacionados à pessoa, à sua relação com

o trabalho, como o poder, o status social derivado da posição, as

oportunidades de desenvolvimento e atualização de conhecimentos, a

satisfação no trabalho e a auto-realização, entre outros.

Âncoras de carreira interferem em todas as decisões da pessoa, mas

aparecem com toda força na escolha da carreira, pois o tipo de âncora que

alicerça o autoconceito determina, em muito, como a pessoa vai ocupar seu

tempo e que tipo de atividades produzirá sentido de realização em relação ao

que faz.

O conceito “âncora de carreira” surgiu, a partir de estudos

desenvolvidos, na tentativa de compreender como as pessoas apreendem os

valores e procedimentos das suas organizações empregadoras e qual a

influência disso no progresso das carreiras gerenciais. Existem oito tipos de

âncoras descritas por Schein (1990):

• Técnica e Funcional: Algumas pessoas descobrem que tem

talento acentuado, bem como grande motivação para

determinado tipo de trabalho. O que realmente as “deixa ligadas”

é o exercício de seu talento e a satisfação de saber que são

especialistas. Desenvolvem um senso de identidade em torno do

conteúdo de seu trabalho e nas áreas técnicas e funcionais e

desenvolvem habilidades crescentes nessas áreas.

Comprometem-se com uma vida de especialização, embora

estejam dispostas a ser gerentes funcionais, se isto permitir que

busquem suas áreas de especialidade. O trabalho precisa

desafiador, testar suas habilidades e aptidões. Querem participar

de definição de metas, mas exigem autonomia máxima e recursos

irrestritos na sua execução valorizam o reconhecimento dos seus

pares profissionais e oportunidades de autodesenvolvimento na

especialidade.

• Gerência geral: Valores e motivos fundamentais para esse grupo

de pessoas são: atingir os níveis mais altos de responsabilidade

na organização, ter oportunidades de liderança, contribuir para o

sucesso de suas organizações e obter alta renda. A essência da

função do gerente geral é absorver as tensões emocionais da

incerteza, do conflito interpessoal e da responsabilidade. É esse

aspecto do trabalho que muitas vezes repele o indivíduo ancorado

técnica/funcionalmente, mas excita e motiva o indivíduo ancorado

gerencialmente, que quer altos níveis de oportunidades de

liderança; e oportunidade de contribuir para o sucesso.

• Segurança e Estabilidade: Para algumas pessoas, segurança e

estabilidade são preocupações predominadas ao longo de toda

sua carreira, a ponto de guiar e restringir todas as grandes

decisões de carreira. Procuram empregos em organizações que

ofereçam estabilidade, conhecidas por evitar dispensas em

massa, com bons planos de aposentaria e programas de

benefícios e reputação de solidez e contabilidade. Por isso,

cargos governamentais e empregos públicos são frequentemente

atraentes para essas pessoas. Elas obtêm parte de sua auto-

satisfação identificando-se com suas organizações, ainda que não

ocupem cargos importantes. Pessoas ancoradas na segurança e

estabilidade preferem trabalho estável, previsível e preocupam-se

mais com o contexto do trabalho do que com a natureza do

trabalho em si. Para elas, o enriquecimento e o desafio do

trabalho, e outras ferramentas de motivação intrínsecas não são

tão importantes quanto um salário mais alto, boas condições de

trabalho e benefícios. O trabalho organizacional, em geral, tem

essa característica e toda organização é altamente depende em

ter em seu quadro em grande numero de funcionários ancorados

na segurança e na competência técnica/funcional.

• Criatividade Empreendedora: Nas pessoas deste grupo, o ímpeto

criativo esta voltado especificamente para a criação de novas

organizações, produtos ou serviços que possas ser identificados

com o próprio esforço do empreendedor, que sobreviverá por

conta própria e será economicamente bem sucedido. Fazer

dinheiro, então, é uma medida do sucesso. O que distingue os

empreendedores é sua obsessão em provar que podem criar

negócios, tendem a ficar entendidas facilmente. Acumular

fortunas e construir empreendimentos de grande porte são duas

das maneiras mais importante de reconhecimento para os

membros deste grupo. Alem disso, os empreendedores são

bastante egocêntricos, procurando grande evidência pessoal e

reconhecimento público.

• Autonomia e Independência: Algumas pessoas descobrem cedo

em suas vidas de trabalho, que não toleram sujeitar-se a regras

estabelecidas por outras pessoas, procedimentos, horário de

trabalho, códigos de vestimenta e outros controles que,

invariavelmente, surgem em qualquer tipo de organização. Seja

qual for seu trabalho, essas pessoas têm uma necessidade

premente de fazer as coisas à sua própria maneira, no seu

próprio ritmo e contra os padrões da organização. Consideram a

vida organizacional restritiva, irracional e uma intromissão em

suas vidas pessoais; portanto, preferem buscar carreiras mais

independentes, impondo suas próprias condições. Essas pessoas

são atraídas para profissões autônomas. Quando se interessam

pelos negócios ou administração, podem entrar para a consultoria

ou ensino. Ou, podem ir para áreas de trabalho nas quais, certa

autonomia é possível, mesmo em grandes organizações –

pesquisas e desenvolvimento, vendas externas, processamento

de dados, pesquisas de mercado, analise financeira, ou

gerenciamento de unidades geograficamente distantes.

• Serviços e Dedicação a uma Causa: as decisões da carreira

dessas pessoas baseiam-se no desejo de melhorar o mundo de

alguma forma, trabalhar com pessoas, servir a humanidade e

ajudar sua pátria podem ser âncoras poderosas sem suas

carreiras. Elas querem trabalho que lhes permita influenciar suas

organizações empregadas ou suas diretrizes sociais na direção

de seus valores. Também querem pagamento justo pelas suas

contribuições e benefícios portáteis, porque a priori não têm

lealdade organizacional. Para elas, o dinheiro em si não é

essencial. As pessoas ancoradas no dever querem

reconhecimento e apoio tanto de seus pares profissionais quanto

dos seus superiores; querem sentir que seus valores não

compartilhados pelos níveis mais altos da gerência. Na ausência

desse apoio, passam para profissões mais autônomas, como a

consultoria.

• Puro Desafio: As pessoas dessa categoria definem o sucesso

como a superação de obstáculos impossíveis, à medida que

progridem, procuram desafios cada vez maiores. Entretanto,

essas pessoas não são ancoradas técnica/funcionalmente porque

não parece importar-se com a área em que o problema ocorre. A

área de trabalho, o tipo de organização empregadora, os sistemas

de remuneração e promoção, e as formas de reconhecimento,

estão todos condicionados às constantes oportunidades de auto-

desafios que o trabalho possa proporcionar. Na falta deste auto-

desafio constante, ficam entediadas e irritadas. Muitas vezes

essas pessoas falam sobre a importância da variedade em suas

carreiras; entre as razões porque algumas se sentem atraídas

pela gerencia geral, estão a variedade e o desafio intenso que as

situações gerenciais proporcionam.

• Estilo de Vida: As pessoas que organizam suas vidas em função

do estilo de vida estão de certa forma, dizendo que suas carreiras

são menos importantes para elas e, portanto, não tem uma

âncora de carreira. Entretanto, elas entram na discussão sobre

âncoras de carreira, porque, um número crescente de pessoas

altamente motivadas para carreiras significativas está, ao mesmo

tempo, acrescentando a condição de que a carreira precisa estar

integrada ao estilo de vida total. Não é meramente uma questão

de equilibrar a vida pessoal e profissional, como tradicionalmente

muitas pessoas têm feito; é mais uma questão de encontrar uma

forma de integrar as necessidades do indivíduo, da família e da

carreira. Sendo essa integração uma função em evolução, esse

tipo de pessoa que flexibilidade mais do que qualquer outra coisa.

•

Schein ainda completa dizendo:

“Para saber qual a âncora dominante, as pessoas precisam

descobrir aquilo que não renunciariam se fossem forçadas a fazer

uma escolha. Essa disposição de animo em permanecer fiel a

esse critério traduz sua verdadeira âncora. Ate o momento, não

há evidencia de que as âncoras mudem ou permaneçam durante

toda a vida. Até aqui, os indícios pendem para o lado da

estabilidade. O conceito de âncora de carreira ajuda a esclarecer

as auto-imagens que as pessoas desenvolvem à medida que

suas carreiras evoluem. É essencial que a pessoa desenvolva

compreensão sobre sua âncora de carreira, para que possa fazer

melhores planos e escolhas de carreiras”.

O profissional que ajuda os indivíduos em suas escolhas, que apóia e

coloca o ponto forte e fraco de cada âncora, que estimula a definição de âncora

e desperta todo o interesse do saber do colaborador com relação a sua âncora,

é o Pedagogo Empresarial. Este é capacitado para desvendar e desenvolver os

indivíduos das organizações com todo tipo de embasamento sempre

desenvolvendo a compreensão sobre âncora de carreira.

CAPITULO III

PROCESSO INOVADOR

Até umas décadas atrás, as organizações mecanisticas exigiam um

comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se

concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as

regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam

pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as

organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de

comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Já não

basta a eficiência, nem a repetição continuada na execução das tarefas. Se o

mundo mudou, as empresa também estão mudando na mesma direção e cada

vez mais rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos

e processo, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e,

sobre tudo comportamento das pessoas. A criatividade está na base disso

tudo. E esta é uma das tarefas de responsabilidade que pedagogo desenvolve

nas empresas, com o propósito de resultados positivos para ambas as partes.

Criatividade significa a aplicação, engenhosidade e imaginação para

proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução

para um problema. Ela é essencial as organizações que enfrentam demandas

de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas de trabalho, o

pedagogo precisa utilizar todas as vantagens da participação, empoderamento

das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de

encorajar a criatividade e talentos próprios do indivíduo parece ser hoje em dia

uma das mais importantes responsabilidades do profissional de pedagogia

empresarial, já que o capital intelectual valorizado trilha a âncora para carreira

dos colaboradores e agrega capital monetário para a organização.

Segundo Chiavenatto (2005, p.364) “a criatividade é a base para a

mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação, e a

inovação requer criatividade”. Considerando assim que é o processo de criar

novas idéias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para

aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações podem

ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas

maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de

produtos ou serviços novos ou melhorados.

A administração da inovação, tanto de processos como de produtos ou

serviços, inclui o apoio intensivo à invenção – o ato de descobrir – é a

aplicação – o ato de usar. A invenção se relaciona como o desenvolvimento de

novas idéias. Os pedagogos estão sendo solicitados a criar novos ambientes

de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idéias

através das pessoas. A aplicação se refere à utilização das invenções para tirar

vantagem do seu valor. Aqui estes profissionais devem assegurar a

implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho.

Eles devem assegurar também que o potencial comercial de idéias de novos

produtos ou serviços seja totalmente realizado.

3.1 – Veracidade do Sucesso – Exemplo de Estratégia com

Resultado Positivo

Mercedes Bens constrói a mini fábrica para treinar funcionários

“A fábrica de automóveis da Mercedes Bens (MB), em Juiz de Fora, MG,

foi inaugurada em fevereiro de 1999, mas desde o final de 1997, o modelo

“Classe A” já está sendo produzida no país. A empresa alemã instalou uma

verdadeira mini fabrica para treinar seus funcionários. Em um galpão de 6.000

metros quadrados, três carros são montados por dia por cerca de 200 pessoas

treinadas e motivadas, sob orientação de um grupo de profissionais

especializados com intuito despertarem nos treinandos suas novas habilidades,

muitas delas ainda desconhecidas. Esses carros não serão vendidos aos

clientes e nem utilizados pela empresa. O Kit de peças do “Classe A”, a mini

fábrica diretamente da Alemanha e os treinandos montam os veículos como se

estivessem em uma verdadeira linha de montagem. O processo é o mesmo, os

equipamentos também, só a velocidade é menor, com o intuito de desrobotizar

o indivíduo e diluir a visão centrada no processo massificado de produção,

levando-o a reconsiderar sua atitude profissional, antes operário, depois como

membro comprometido com a organização. A MB investiu R$ 4,8 milhões na

mini fabrica que funciona como o seu Centro de Qualificação Profissional.

Contratou 1100 operários com segundo grau completo e a decisão de treiná-los

em uma verdadeira linha de montagem foi tomada porque o pessoal de região

não tinha experiência anterior em veículos.

Enquanto isso, a MB investiu US$ 820 milhões na unidade fabril que vai

produzir 40 mil veículos no último ano e tem capacidade para 70 mil. O período

de testes e contratação de outros 900 funcionários foi feito dois meses antes de

iniciar a operação normal da fabrica”. (Folha de São Paulo, 1998)

Sucesso: Funcionários com visão ampliada tendo como conseqüência

resultado positivo garantido para organização.

3.2 – Educação Corporativa – Nova Linguagem Organizacional

As atuais organizações estão reconhecendo que a sua força de trabalho

é o principal e mais valioso ativo. E estabelecida esta cultura, é necessário um

profissional que possa definir as práticas que auxiliarão no melhor e mais

proveitoso uso desta força. Neste processo de valorização e desenvolvimento

de pessoas o pedagogo é o profissional que direciona e defini todas as

decisões, implantando projetos, treinamentos, e até formulando novas idéias

para um melhor aproveitamento de tempo e de capital intelectual. Diz Ribeiro

(2003, p. 10):

“A pedagogia empresarial se ocupa basicamente de

conhecimentos, as competências, as habilidades e as atitudes

diagnosticados como indispensáveis/ necessários à melhoria da

produtividade. Para tal, implanta programa da

qualificação/requalificação profissional, produz e difunde o

conhecimento, estrutura o setor de treinamento, desenvolve

programas de levantamentos de necessidades de treinamento,

desenvolve e adequada metodologias da informação e da

comunicação às praticas de treinamento.”

A Educação Corporativa é o sistema educacional de uma organização

que contempla um conjunto multidimensional de possibilidades de

desenvolvimento humano e oportuniza um processo contínuo, crescente e

cumulativo de aprendizagens individuais e coletivas na organização

(colaboradores e membros da cadeia de valor), tendo a finalidade de organizar

a capacitação da empresa para atuar num contexto de competitividade.

Esse tipo de educação continuada consiste em um processo de

aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando à melhora da

capacitação técnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educação

corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e

profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com

competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do

sentimento de incapacidade profissional. É, portanto, o conjunto de práticas

educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do

funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente em

sua carreira.

Albuquerque (2001), em sua pesquisa desenvolvida com 890

formadores de opinião na área de Recursos Humanos no Brasil, em 1999 e em

2000, identificou que, entre os princípios, a filosofia e as estratégias de gestão

de pessoas, a Educação Corporativa, um conceito mais recente, foi introduzido

parcialmente pelas organizações da amostra (48%), mas continuará na pauta

de preocupações da maioria dos gestores (96%) pelo potencial de contribuição,

tanto na natureza como na intensidade, para as mudanças organizacionais

projetadas.

São as pessoas que fazem uma empresa, e, portanto, o

mercado valorizar cada vez mais, atitudes, habilidades e conhecimentos

baseados na solução de problemas, em idéias inovadoras, preparo técnico,

utilização eficaz das novas ferramentas tecnológicas e o trabalho em equipe.

Estrategicamente essas empresas optam pela melhor ferramenta de gestão de

mudança, que só são implantadas com o auxílio do profissional de pedagogia

que tem novos modos de agir e pensar para vencer obstáculos de um ambiente

incerto, no qual as oportunidades e riscos devem ser rapidamente detectados.

3.3 – Exemplificando: Uma Organização chamada Banco do

Brasil

200 Anos de Permanência Empresarial

O Banco do Brasil é uma empresa com mais de 200 anos de

existência e participação expressiva no mercado. Considerando o caráter

efêmero das organizações, trata-se de um feito notável. Ele emprega mais de

80 mil funcionários, 10 mil estagiários, além de 8 mil contratados e quase 5 mil

adolescentes trabalhadores, que se espalha por praticamente toda a imensidão

do território brasileiro.

É uma empresa compromissada, desde a criação, com os

destinos da sociedade brasileira. O balanço das ações de natureza social do

Banco do Brasil nas últimas décadas revela o impacto positivo de sua atuação.

Evidencia também os benefícios sociais colhidos pela empresa e refletidos na

sua imagem institucional e na credibilidade que permeia suas relações com

comunidades, parceiros, clientes, público externo e formadores de opinião. Por

esses aspectos, é reconhecida como uma empresa sólida na área financeira,

atuante na vida social e política brasileira, além de, culturalmente densa, rica,

complexa e multifacetada.

Nos últimos anos, o retrato do Banco do Brasil sofreu alguns

retoques para melhor. Hoje a cultura corporativa convive melhor com essa

ambigüidade de ser, ao mesmo tempo, uma empresa com sólida função social

e com competência para lidar com os negócios financeiros, significando ser

uma empresa lucrativa sem perder o núcleo de valores que o diferencia da

concorrência.

Um breve relato da história desde o início. Em 1808, criado por

Dom João VIU para servir aos interesses da coroa intitulou como “Banco Oficial

da Coroa Portuguesa”, que sustentava a elite de Portugal. A relação de

funcionário-empresa era de paternalismo e troca de favorecimento. Já em

1851, o BB foi privatizado, refundado pelo Barão de Mauá, era uma instituição

financeira de crédito, apoiadora dos comércios e da indústria. Seus

funcionários eram concursados, alavancadores de negócios, eram “elite

intelectual”. Desde 1906 até 1964, atuou como Banco Central, estabelecendo

políticas monetárias e emitindo moeda, via Conta Movimento. Houve nesta

época também, a criação de agências no exterior e forte apoio ao setor rural.

Funcionário-empresa era como uma grande família, onde os servidores eram

bem remunerados. Obtinham ênfase na organização e no controle dos

subordinados, se tornou uma empresa fechada e elitista, sólida, séria e

confiável. Em 1978, com a política econômica recessiva, com forte restrição ao

crédito, sua participação no mercado caiu de 32% para 8%, seus servidores

ficaram desesperançosos e desmotivados com a queda do BB e de sua

remuneração também. Houve necessidade de adotar um modelo mais

participativo, flexível e democrático, sua visão era de uma empresa com um

sistema aberto preocupando-se com o cliente. Em 1986, chega o fim da Conta

Movimento. Surge então em 1995 novos valores, o de empreendedorismo para

alavancar resultados, incentivando auto-desenvolvimento e a conquista de

empregabilidade, preparou seus funcionários para ambiente negocial

competitivo e dinâmico, capacitando-os para conhecer e atender bem o cliente,

fidelizá-lo e vender mais.

Desde 2003, o tema “Responsabilidade Socioambiental”

passou a ser definitivamente pauta das decisões estratégicas e operacionais

do Banco. Foi quando o Conselho Diretor aprovou a criação de uma unidade

para cuidar dos assuntos relacionados com a área. No ano seguinte, a unidade

foi transformada em Diretoria de Relações com Funcionários e

Responsabilidade Socioambiental – DIRES. Para o BB, Responsabilidade

Socioambiental significa “Ter a ética como compromisso e o respeito como

atitude nas relações com funcionários, colaboradores, fornecedores, parceiros,

clientes, credores, acionistas, concorrentes, comunidade, governo e meio

ambiente”.

3.4 – Programa de Ascensão Profissional do Banco do Brasil

Nos idos de 1997 surgiu na nova sistemática de avaliação

funcional em substituição à ADF – Avaliação do Desempenho Funcional. Era o

processo e Gestão de Desenvolvimento Profissional – GDP que passava a

focar a geração de resultado na organização e não a forma como eram

realizadas as tarefas. Nessa época, surgiu o sistema TAO (Talentos e

Oportunidades), criado para possibilitar acesso estruturado e rápido aos dados

sócio-funcionais relativos à qualificação profissional e às varias opções de

encarceiramento.

Aprovado em 2001, o Programa de Ascensão Profissional

implantou, nas redes de agências e na direção Geral, a sistemática e

recrutamento pelo aplicativo TAO que, cada vez mais, permitia a leitura das

oportunidades surgidas nos diversos níveis e áreas da Organização e orientava

a decisão nas concorrências a cargos comissionados obedecidos as

condicionantes impostas pela nova função. Atualmente, é grande depositário

de informações sobre as competências, as experiências e a produtividade do

colaborador, consubstanciando-se no grande sistema de informações para

gestão de pessoas.

O novo Programa de Ascensão Profissional foi elaborado com

base em premissas alinhadas à Estratégia Corporativa e a Política de

Governança Corporativa do Banco, no que diz respeito à ascensão baseada no

mérito, nas competências, na ética e na transparência. Considera as

competências e a experiências do funcionário, visando à sua movimentação na

empresa, alem de propiciar o desenvolvimento das competências a partir da

sinalização dos caminhos a serem percorridos para ascensão às diversas

funções no Banco.

O novo programa desenvolve-se em três etapas:

• Certificação: Nesta etapa o Banco procura identificar, oficialmente,

os conhecimentos que o funcionário detém nas áreas do saber

bancário: comércio exterior, gestão de pessoas, gestão de crédito,

gestão financeira, gestão de marketing, responsabilidade

socioambiental e teoria geral da administração. Para isso ele deverá

submeter-se a provas de capacitação em avaliações elaboradas,

aplicadas e corrigidas por instituição com reconhecida excelência

acadêmica, ou pelo próprio Banco. E deverá, ao longo do tempo,

obter certificação em todos os temas, nas ocasiões em que forem

oferecidas as provas, dentro do seu projeto de gerenciamentos da

carreira a ascensão profissional. Para cada aprovação, o

colaborador recebera um certificado atestando o domínio do tema,

para inclusão no seu currículo.

• Qualificação: A etapa de qualificação completa o ciclo a avaliação de

competências para o exercício de funções dentro do quadro de

carreira do Banco. A participação depende das condicionantes

estabelecidas por ocasião do lançamento de cada edição. Os

aprovados terão a qualificação registrada no currículo funcional.

• Comissionamento: Permanece a sistemática de abertura de

oportunidade no TAO, inscrição e escolha a partir dos 20 melhores

colocados. Porém, visando atender às demandas do Programa de

Gestão por Competências, as experiências e conhecimentos auto-

declarados no TAO que não puderem ser comprovados passarão a

valer como importante informação para decisão do gestor, mas

deixarão de ser pontuados. Por outro lado, ganha peso as

experiências comprovadas por superiores hierárquicos e as

competências identificadas na GDP.

Como os comissionamentos acontecem para a ocupação de cargos

diferentes daqueles que os funcionários detêm, fala-se em competências

potencias. E é aqui que entra o novo Programa de Ascensão Profissional.

Ao utilizar provas objetivas elaboradas por entidades que detém o

notório saber na área para certificação dos conhecimentos relativos ao saber

bancário; ao utilizar-se de entrevistas e avaliações técnico-comportamentais

para identificar as habilidades e as atitudes requeridas por funções especificas,

o Programa oferece verdadeiro manancial de potenciais competências, onde

poderão ser buscados os funcionários de que a Empresa necessita para

ocupação de cargos de maior responsabilidade. O programa se inicia com a

identificação de potenciais gestores na rede de agencias e a necessidade da

organização orientará o pedagogo empresarial a elaborar as novas versões.

Nogueira (1992, p. 25) destaca:

“O pedagogo deve conhecer bem o trabalho de todos os que se

propõem a um treinamento para que possa escolher, orientar e

exigir ou cobrar e avaliar o desempenho. Pois, queira ou não, ele

também será analisado pelos seus subordinados, que só

aceitarão a sua liderança, se tiveram consciência de que ele

também tem capacidade técnico-profissional.”

3.5 – Universidade Corporativa do Banco do Brasil

Uma definição muito utilizada na literatura da área é a proposta por Allen

(2002, p. 9). Segundo o autor uma universidade corporativa é:

“[...] uma entidade educacional que se caracteriza como uma

ferramenta estratégica desenhada para auxiliar a organização-

mãe a atingir sua missão, por intermédio da condução de

atividades que cultivem aprendizagem individual e organizacional,

conhecimento e sabedoria.”

A Universidade Corporativa é um recurso estratégico utilizado pelo

pedagogo empresarial, para o efetivo posicionamento do Banco do Brasil nas

indústrias financeira e para o fortalecimento de sua imagem institucional. As

ações da Universidade alinham-se à Estratégia Corporativa e contribuem para

concretizar a visão de futuro do Banco, atingir seus objetivos estratégicos e

desenvolver suas crenças e valores, consolidando o compromisso com os

acionistas, os clientes, os colaboradores e a sociedade.

O papel da Universidade é desenvolver a excelência humana e

profissional de seus, públicos, por meio da criação de valor em soluções

educacionais, contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional e o

fortalecimento da imagem institucional do Banco do Brasil. Suas ações são

direcionadas à expansão de oportunidades educacionais ligadas à

profissionalização, ao desenvolvimento da cidadania, da qualidade de vida e da

cultura. Os programas de educação corporativa podem ser desenvolvidos

internamente ou contratados no mercado:

a) programas desenvolvidos internamente são aqueles elaborados pela

Diretoria Gestão de Pessoas – Dipes em conjunto com as áreas demandantes

e outros intervenientes internos, com ou sem a parceria de entidades externas;

b) programas contratados no mercado são aqueles contratados junto a

entidades parceiras externas e realizados em turmas abertas ou fechadas (in

company);

c) quanto à natureza da ação de desenvolvimento, os programas de

Educação Corporativa classificam-se em:

1. Qualificação – voltados para o desenvolvimento de habilidades

necessárias para o exercício;

2. Aperfeiçoamento – voltados para a melhoria de habilidades

profissionais;

3. Atualização – voltados para a atualização de repertórios técnicos

ou gerenciais. Exemplos de eventos de atualização: debate,

mesa-redonda, simpósio, conferência, congresso, convenção,

encontro, fórum, jornada, painel, palestras e seminários.

A Universidade estimula a organização de espaços educativos em

todas as unidades do Banco. Amplia a comunidade de aprendizagem do

BB pela incorporação de clientes, fornecedores, parceiros, familiares dos

colaboradores, funcionários das controladas, coligadas e entidades

associativas vinculadas ao Banco. Estende a oferta de educação

profissional a esses públicos por meio de parceiras com provedores

educacionais de renome e mediante o compartilhamento dos custos, e

garante o atendimento das necessidades internas de desenvolvimento

profissional. Os públicos atendidos são selecionados ponderando-se o

interesse estratégico do Banco, o compartilhamento de custos e a

reciprocidade negocial. Seu corpo docente é constituído por funcionários

do Banco (educadores internos), professores contratados e professores

de entidades educacionais parceiras.

O sistema de educação da Universidade Corporativa Banco do Brasil

– UNIBB é composto por quatro subsistemas inter-relacionados:

I. Avaliação de necessidades – tem por objetivo identificar, a partir

da estratégia corporativa e dos planos de negócios, as competências

profissionais a serem desenvolvidas pelos funcionários. O levantamento no

nível corporativo é de responsabilidade Dipes e o levantamento de

necessidades locais é de responsabilidade das Gerencias Regionais Gestão de

Pessoas – Gepes;

II. Planejamento Instrucional – contempla a definição dos

objetivos, público-alvo, conteúdos, técnicas instrucionais, modalidade de

treinamento, procedimentos instrucionais e material didático. Esse

planejamento no nível corporativo é de responsabilidade da Dipes e no nível

regional é de responsabilidade das Gepes;

III. Distribuição – fase de entrega do treinamento ao público-alvo,

de acordo com a modalidade adotada: presencial, à distância ou em serviço.

IV. Avaliação – Objetiva fornecer informações para o

aperfeiçoamento das ações educativas, indicando os pontos fortes dos

treinamentos e os aspectos que necessitam ser aprimorados. A avaliação é

realizada em quatro níveis:

1. De aprendizagem – consiste em verificar o nível em que os

participantes atingiram os objetivos propostos pelo curso.

Existem duas formas de avaliar a aprendizagem: avaliação

objetiva e avaliação presumida. A primeira é realizada

ao longo ou ao termino do treinamento, em forma de

exercícios ou testes. A avaliação presumida é auto-

avaliação que é feita pelo participante sobre o seu nível de

aprendizagem em relação aos objetivos do curso, quando

responde ao questionário de reações;

2. De Reação – consiste em verificar as opiniões dos

participantes, ao termino do treinamento. São coletadas

informações sobre: as características dos participantes; o

desempenho dos educadores; o processo de

aprendizagem; os recursos instrucionais; a expectativa de

aplicação de aprendizagem e os resultados imediatos do

treinamento;

3. De impacto do treinamento no trabalho – consiste em

avaliar o nível em que o treinamento contribuiu para a

melhoria do desempenho do participante. Pressupõe a

aplicação das aprendizagens no dia-a-dia de trabalho e

uma contribuição dessa aplicação para o desempenho. A

avaliação realizada por meio do SIAP – Sistema Integrado

de Avaliação de Programas, no mínimo, seis meses após o

termino dos treinamentos indicados pelo Comitê Dipes com

base nos seguintes critérios: direcionamento estratégico

número de funcionários capacitados e volume de recursos

investido;

4. De impacto do treinamento na organização – Objetiva

identificar a contribuição do treinamento para a melhoria

dos resultados organizacionais, em termos de clima,

processo de trabalho, estrutura, resultados financeiros etc.

é realizada por meio do SIAP.

A universidade Corporativa é um projeto que deu certo, com a ação do

profissional em pedagogia, que teve a expressão que um profissional do século

XXI em ter atitude e saber trabalhar com equipes e, em equipes.

CONCLUSÃO

Na atual sociedade da era de informação, toma-se consciência da

existência de uma sociedade aberta, focalizada no conhecimento que explica

porque alguns países ficaram mais ricos ao investirem na inteligência humana.

Enquanto isso outros permanecem abaixo da linha pobreza na medida em que

seus cidadãos foram excluídos dos benefícios da ciência e da tecnologia.

Diante dessas novas perspectivas a pedagogia empresarial mostra-se

empreendedora e inovadora na busca por novos caminhos por onde a

sociedade e os indivíduos possam trilhar visando à sobrevivência nesse

mercado de competição.

Podemos concluir com este trabalho, que o pedagogo empresarial está

cada dia mais participante das organizações que pretendem crescer e

desenvolver o intelecto de seus colaboradores. Compreendendo que o que faz

sua empresa caminhar para uma concorrência leal e disputada com grandes

chances de chegar à frente, são a satisfação do ego e profissional de cada

indivíduo, criando um ambiente onde seus colaboradores não se sintam mais

funcionários e sim como parte da empresa, a parte mais importante, em uma

figura de linguagem, os pés da organização. E, também proporcionando ao

colaborador uma valorização, aumentando sua auto-estima e estimulando o

descobrimento de novos talentos, novas habilidades e novos gestores.

As organizações procuram hoje estabilidade e mais crescimento em

tudo, financeiramente, organizacional e funcional, para isso estão dispostas a

procurar meios que cada vez mais a estimulem, compreendendo também que o

processo de mudança e de crescimento é demorado, porém eficaz. O ensino é

um grande poder que as empresas têm de proporcionar para seus

colaboradores, dando-lhes vida, intelectualmente, e permitindo com que eles

retribuam de forma mais produtiva e lucrativa para a organização.

A educação corporativa foi uma saída encontrada pelo Banco do Brasil

ao introduzir uma universidade na própria organização para que seus

colaboradores possam se sentir valorizados e crescer seu intelecto assim

aflorando novas habilidades, novo manejos sempre sendo ancorados por meio

do trabalho do pedagogo empresarial.

BIBLIOGRAFIA

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Dicionário Aurélio. http://www.dicionariodoaurelio.com. Acessado em

dezembro de 2009 às 19h30min.

Dicionário Wikipédia. http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento. Acessado

em dezembro de 2009 às 16h 06min.

ANEXOS

Índice de anexos

O anexo é composto pelo questionário aplicado aos colaboradores do

Banco do Brasil da cidade de Campo Verde no estado de Mato Grosso no dia

14 de Dezembro de 2009 com objetivo de demonstrar a eficácia do trabalho de

um profissional de pedagogia aplicado à empresa e a sua proporção ancorando

profissionalmente todos que participaram do programa de ascensão

profissional do Banco do Brasil. No total são 30 colaboradores incluindo o

gerente, e tudo será demonstrado em gráficos para melhor entendimento.

Anexo 1 >> Questionário aplicado aos funcionários do Banco do Brasil;

Anexo 2 >> Resultado da Pergunta número 01

Anexo 3 >> Resultado da Pergunta número 02

Anexo 4 >> Resultado da Pergunta número 03

Anexo 5 >> Resultado da Pergunta número 04

Anexo 6 >> Resultado da Pergunta número 05

Anexo 7 >> Resultado da Pergunta número 06

Anexo 8 >> Resultado da Pergunta número 07

ANEXO I

QUESTIONÁRIO

1. Você já trabalhou em uma empresa que permitiu ter acesso à educação

como trilha para a ascensão profissional? Sim ou Não?

2. A empresa atual possibilita com facilidade essa ascensão? Sim ou Não?

3. Qual a melhoria de seu desenvolvimento? Bom, excelente ou Ruim?

4. Sua expectativa com relação ao mundo do trabalho melhorou? Sim ou

Não?

5. Sua auto-estima está elevada? Sim ou Não?

6. Você descobriu novos talentos que achava que não tinha? Sim ou Não?

7. Você se sente valorizado? Sim ou Não?

ANEXO II - PERGUNTA Nº 01

83%

17%

05

10

15

20

25

30

SIM

NÃO

Nº DE COLABORADORES

SIM

NÃO

ANEXO III - PERGUNTA Nº 02

0%

100%

05

10

15

20

25

30

35

SIM

NÃO

Nº DE COLABORADORES

SIM

ANEXO IV - PERGUNTA Nº 03

EXCELENTE

40%

BOM

47%

RUIM

13%

EXCELENTE

BOM

RUIM

ANEXO V - PERGUNTA Nº 04

13,40%

86,60%

05

10

15

20

25

30

SIM

NÃO

Nº DE COLABORADORES

SIM

NÃO

ANEXO VI - PERGUNTA Nº 05

90%

10%

05

10

15

20

25

30

1

Nº DE COLABORADORES

SIM

NÃO

ANEXO VII - PERGUNTA Nº 06

73,30%

26,70%

05

10

15

20

25

1

Nº DE COLABORADORES

SIM

NÃO

ANEXO VIII - PERGUNTA Nº 07

83,30%

16,70%

05

10

15

20

25

30

1

Nº DE COLABORADORES

SIM

NÃO