ALGUMAS CONSIDERAÇÕES

ANALÍTICAS SOBRE A GESTÃO DO

CONHECIMENTO NO BRASIL

Aline Ramos Rosa Farias

(LATEC/UFF)

Resumo O artigo tem o objetivo central de apresentar algumas considerações

analíticas sobre a Gestão do Conhecimento no Brasil, assunto

caracterizado como de grande complexidade, buscando permitir um

entendimento de suas atuais bases conceituais. Como objetivos

específicos, o artigo apresenta os seguintes pontos sobre a Gestão do

Conhecimento: uma cronologia proposta por Snowden (2002); os

principais conceitos; e algumas importantes ideias propostas por

autores brasileiros. Como método empregado no artigo foi feito o

estudo de um referencial teórico, selecionado como um marco

analítico, escolhendo-se alguns dos principais autores sobre o tema

analisado, tanto no âmbito internacional, Snowden, Nonaka/Takeuchi e

Davenport/Prusak, bem como no âmbito nacional, em especial, Terra e

Goldman. O artigo em suas considerações finais destaca a importância

de perceber-se a Gestão do Conhecimento como uma ação estratégica

das empresas, precursora da inovação, em contraposição a percepção

bastante difundida dela como apenas uma ferramenta de efetividade

operacional.

Palavras-chaves: Gestão do conhecimento, conhecimento tácito,

criação do conhecimento no ambiente organizacional.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. INTRODUÇÃO

Em decorrência das mudanças – principalmente nos últimos vinte anos – que vêm

envolvendo, entre outros fatores: o surgimento da internet, o aumento na capacidade humana

em se comunicar e a globalização. Há um novo entendimento de tudo aquilo que é

comumente referido como Gestão do Conhecimento.

Estamos vivendo um novo período econômico, denominado por vários autores

proeminentes como sendo a “era do conhecimento” ou “sociedade do conhecimento”. Neste

período, conhecimento passa a ser reconhecido como protagonista do seu importante papel

dentro das organizações, passando a ser visto como um fator de produção tão importante

quanto os tradicionais terra, capital e. trabalho.

A grande maioria dos pesquisadores defende que as empresas que tiverem o

conhecimento como elemento básico de sua gestão são ou serão líderes em seus segmentos.

Como afirma Senge (2002, p. 37), importante autor do aprendizado Organizacional, as

organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como

cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da

organização.

Na linguagem de Nonaka e Takeuchi (1997), a capacidade de aprender da organização

é traduzida por capacidade de criação de Conhecimento Organizacional.

No entanto, até hoje, o Conhecimento Organizacional ainda não foi bem assimilado e

a Gestão do Conhecimento (do inglês Knowledge Management), é apontada como um assunto

que ainda gera inúmeros questionamentos quanto às dificuldades de sua implantação, sendo

considerada uma idéia difícil de ser compreendida e aplicada nas organizações.

O contexto que envolve a Gestão do Conhecimento é realmente de grande

complexidade, visto que não existe um modelo pronto, devendo ser adaptada de acordo com a

realidade de cada organização, levando em consideração suas idiossincrasias e necessidades.

Além disso, vários autores, de diferentes campos teóricos, apresentam linhas de

pensamento que não convergem necessariamente e, até mesmo, apresentam grandes

divergências na aplicação de seus conceitos.

Assim, o presente artigo tem o objetivo central de apresentar algumas considerações

analíticas sobre a Gestão do Conhecimento no Brasil, assunto caracterizado como de grande

complexidade, buscando permitir um entendimento de suas bases conceituais.

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Como objetivos específicos o artigo apresenta os seguintes pontos sobre a Gestão do

Conhecimento: uma cronologia proposta por Snowden (2002); os principais conceitos; e

algumas ideias propostas por autores brasileiros.

Como método do artigo foi feito o estudo de um referencial teórico, selecionado como

um marco analítico, escolhendo-se alguns dos principais autores sobre o tema analisado, tanto

no âmbito internacional, Snowden, Nonaka/Takeuchi e Davenport/Prusak, bem como no

âmbito nacional, em especial, Terra e Goldman.

Este artigo está dividido em seis seções, incluida esta introdução. Na segunda seção é

apresentada uma cronologia da Gestão do Conhecimento proposta por Snowden. Na terceira

seção é feita uma breve diferenciação conceitual entre dados, informação e conhecimento. A

quarta seção descreve importantes aspectos da criação do Conhecimento Organizacional. As

dificuldades relacionadas à implantação da Gestão do Conhecimento nas organizações

brasileiras são apresentadas na quinta seção. As considerações finais ocupam a sexta e última

seção.

2. UMA CRONOLOGIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

PROPOSTA POR SNOWDEN

Numa cronologia proposta por Snowden, a primeira geração da Gestão do

Conhecimento se caracterizaria como o período antes de 1995. Até então, a palavra

“conhecimento” era usada, sem muito rigor ou preocupação com um significado mais nobre,

sendo entendido como o fluxo de informações para dar suporte às tomadas de decisões. Não

sendo assim, de forma alguma, considerada uma palavra armadilha. Os sistemas de

informação, a armazenagem de dados e os processos de reengenharia dominaram este

período. (GOLDMAN, 2007).

Ainda segundo Snowden, a segunda geração da Gestão do Conhecimento começa em

1995, quando Nonaka e Takeuchi publicam o livro “A Criação do Conhecimento

Organizacional" e, na linguagem do mundo dos negócios, começam a se generalizar as

palavras “tácito” e “explícito”. É bem verdade que Polanyi já tinha explorado a dimensão

tácita, o conhecimento pessoal, em maior profundidade a partir dos anos 1950 até sua morte

em 1976 e o assunto vinha sendo alvo de interesse entre os economistas evolucionistas.

O livro de Nonaka e Takeuchi trouxe importantes modelos, sendo o mais conhecido o

SECI, detalhado mais adiante neste texto.

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Os modelos e as idéias de Nonaka e Takeuchi se tornaram uma espécie de bíblia para

consultores e vendedores de software, interessados em melhorar seus desempenhos com o

crescimento rápido de tecnologias colaborativas. (SNOWDEN, 2002)

Para snowden (2002) chega a ser irônico que Nonaka e Takeuchi, com idéias tão

avançadas para aquele momento, tenham inspirado uma série de trabalhos tão focados em

explicitar o conhecimento.

Na opinião de Snowden (2002), o trabalho pioneiro dos praticantes tais como

Buckman, Edvinsson, Lank, Saint-Onge e Ward, entre outros, ligitimou o nascimento da

segunda geração da GC, com sua duvidosa ênfase na conversação de tácito para explícito.

Para pesquisadores e praticantes da segunda geração, principalmente na Europa

Central, onde se destacam Probst e seus colaboradores, a função da Gestão do Conhecimento

seria converter recursos escondidos em recursos públicos, através da extração desse

conhecimento na forma codificada. (GOLDMAN, 2007).

Snowden, no entanto, alerta que esta abordagem focaliza desnecessariamente no

possuidor do conhecimento ao invés do conhecimento em si. A visão de Snowden vem sendo

confirmada pelo reconhecimento crescente por praticantes, que há muito conhecimento tácito

que não pode, ou não deve, ser explicitado. (GOLDMAN, 2007).

Com a chegada do terceiro milênio, uma nova abordagem da Gestão do Conhecimento

emergiu, na qual o conhecimento é visto não mais como uma “coisa” que possa ser

identificada e catalogada e o foco passa a ser na gestão de um ambiente propício aos

processos do conhecimento. Nas palavras de Snowden, uma Ecologia do Conhecimento.

Snowden faz uma interessante analogia da mudança da ênfase "da organização como

uma máquina, com o gerente ocupando o papel de engenheiro", para a "organização como

uma ecologia complexa, em que o gerente é um jardineiro, capaz de dirigir e influenciar, mas

não de controlar inteiramente, a evolução de seu ambiente". (GOLDMAN, 2007)

3. DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

O conhecimento deve ser entendido como um ativo específico e intangível da

empresa, caracterizado como um recurso capaz de criar vantagem competitiva, mas que não

pode ser diretamente gerenciado, pois gerenciar conhecimento é diferente de gerir

informações e dados.

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As empresas têm dificuldade de distinguir entre os três conceitos relacionados,

conhecimento não é dado nem informação, entretanto nas palavras de Davenport e Prusak

(1998):

O conhecimento deriva da informação, da mesma maneira que a informação deriva

de dados, o conhecimento é gerado a partir da integração de um conjunto de

informações obtidas externamente a ele, com o conhecimento e as informações

existentes em seu cérebro. ( ALINE VERIFIQUE SE ESTA CITAÇÃO ESTÁ OK)

Em um contexto organizacional, os dados podem ser registros estruturados de

transações, porém não oferecem um significado inerente sobre sua importância, pois

descrevem apenas parte do que aconteceu sem fornecer um julgamento. Dados irrelevantes

são transformados em “ruído”, dados dotados de relevância tornam-se “informação”. Os

dados são essenciais para a criação da informação.

No contexto empresarial, a informação pode ser descrita como sendo dados dotados de

relevância e finalidade, geralmente se apresentam em forma de um documento ou

comunicação audível ou visível. A informação pode ser armazenada em planilhas, softwares

ou sistemas e permite à organização ou a pessoa a tomada de decisão ou execução de uma

ação. “A tecnologia da informação embora crítica para permitir a divulgação de informações,

não pode capturar e armazenar conhecimento”. (SENGE, 2002).

O conhecimento está associado ao ato de absorver uma idéia ou noção de alguma

coisa sendo melhor entendido como um ato, o ato de conhecer, caracterizando-se assim como

uma capacidade de ação eficaz. Está relacionado a experiências, crenças, informações, teorias,

princípios, descrições, hipóteses, conceitos, compromissos e procedimentos que são

verdadeiros para quem os possui.

Daft, (2002 apud CARVALHO; MASCARENHAS e OLIVEIRA, 2006 p.79), define

conhecimento como sendo “a combinação de informações pelos cérebros coletivos dos

funcionários que se baseia em conhecimento anterior”.

Já para Goldman (2010b) o conhecimento é uma capacitação individual. É uma

construção humana, dinâmica, pessoal e intangível, biograficamente determinada, devendo

sempre ser diferenciado da informação, por mais sofisticada que ela seja.

Santos (2009) define o conhecimento como uma informação interpretada, ou seja, o

que significa cada informação e quais impactos no ambiente organizacional cada informação

pode causar, de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas

de decisões.

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O conhecimento origina-se do ato de pensar, não é possível o conhecimento ser criado

fora da mente humana. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas

organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas

também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK,

1998)

Vale observar que o conhecimento organizacional é gerado a partir da soma do

conhecimento de todos que fazem parte da organização. Deveria ser um todo maior que a

soma de suas partes não correspondendo à simples soma dos conhecimentos individuais.

(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82)

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), baseados na epistemologia de Polanyi, o

conhecimento tem duas dimensões, conhecimento tácito e conhecimento explícito. É

fundamental a diferenciação desses conceitos para se compreender como ocorre o processo de

transferência e criação do conhecimento no ambiente organizacional.

a) Conhecimento explícito

Está relacionado com que a empresa “sabe que sabe”. É o tipo de conhecimento que

pode ser articulado na linguagem formal, pode ser organizado, estruturado e estar disponível

em documentos. O conhecimento explícito é facilmente compartilhado entre os indivíduos.

Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. Segundo de

Nonaka e Takeuchi (1997, p.7):

O conhecimento “explícito” – algo formal e sistemático. [...] pode ser expresso em

palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados

brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais [...],

ou seja, o conhecimento sendo visto como um código de computador, uma fórmula

química ou um conjunto de regras gerais.

b) Conhecimento tácito

O cientista Michael Polanyi (1966 apud TERRA, 2005, p.70) conceituou o

conhecimento tácito em diversos trabalhos, entre eles seu texto The tacit dimension. Ele

introduz o tema afirmando que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou escrito

com palavras.

Nonaka e Takeuchi (1997) definem o conhecimento tácito como algo dificilmente

visível e exprimível, pois é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua

transmissão e compartilhamento com os outros. O conhecimento tácito está relacionado a

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fatores intangíveis como crenças pessoais, perspectivas, intuições e habilidades. Está

enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou

ideais.

O conhecimento tácito inclui elementos cognitivos (que consistem em modelos

mentais, crenças e percepções arraigadas) e técnicos: (que abrangem um tipo de capacidade

informal, habilidades capturadas no termo “know-how”) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)

O conhecimento tácito e explícito são as unidades estruturais básicas que se

complementam. A interação entre eles é denominada por Nonaka e Takeuchi (1997) de

“conversão do conhecimento”, é vista como a principal desencadeadora da criação do

conhecimento organizacional.

4. A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento, as organizações vão criando

e aprimorando conhecimentos. Em uma organização que estimula padrões de pensamento

novos, a aspiração coletiva ganha liberdade fazendo com que as pessoas expandam

continuamente sua capacidade de gerar resultados. Isso é parte integrante de um processo de

aprendizagem.

Quando se busca na literatura o tema “criação do conhecimento organizacional”

podem ser identificadas duas premissas básicas:

A primeira, parte da afirmação que “o conhecimento tácito e conhecimento explícito

só podem ser conceitualmente distinguidos ao longo de um continuum” (GRANT, 2007 apud

GOLDMAN, 2010c, p.3). O que significa dizer que todo conhecimento – existente apenas nos

indivíduos – é parte tácita, parte explicitavel e quando é compartilhada com outras pessoas,

sob a forma de conhecimento explícito propicia a cada indivíduo a criação do seu próprio

conhecimento. Nonaka e Takeuchi denominaram esse processo de internalização.

Na segunda premissa, o processo de “conversão do conhecimento” no

ambiente organizacional explica teórica e empiricamente, a interação entre o

conhecimento tácito e o explícito no ambiente organizacional. É importante ressaltar a seguinte afirmação de Senge (2002):

Organizações aprendem somente através de indivíduos que aprendem.

Aprendizagem individual não garante aprendizagem organizacional. Mas sem ela,

nenhuma aprendizagem organizacional acontece. [...] Nas „Organizações que

Aprendem‟ as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os

resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar

são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão

constantemente aprendendo a aprender coletivamente.

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Nonaka e Takeuchi (1997) definem a criação do conhecimento organizacional como a

capacidade de uma empresa em ampliar o conhecimento criado pelos indivíduos, torná-lo

disponível para a organização como um todo bem como incorporá-lo a produtos, serviços e

sistemas.

A Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional (TCCO), em desenvolvimento

há mais de vinte anos por Nonaka e seus diversos co-autores, distingue entre o conhecimento

tácito e o conhecimento explícito não considerando-os como entidades totalmente separadas,

mas sim mutuamente complementares. O conhecimento organizacional é concebido através

da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito (conversão do

conhecimento).

Na teoria proposta por Nonaka é importante enfatizar que na interação

social, o conhecimento tácito não é “transformado” em conhecimento explícito,

como muitos costumam pensar. As conversões propostas no modelo SECI se

dão em um processo social, ou seja, ocorre entre indivíduos e não confinada

dentro de um indivíduo.(figura 1) O conhecimento tácito quando compartilhado,

não deixa de existir como conhecimento tácito.

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Figura 1 -Quatro modos de conversão do conhecimento

Fonte: NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na empresa: como as empresas japonesas

geram a dinâmica da inovação. 16 ed. Rio de Janeiro: Eselvier, 1997, p.80.

O modo de “conversão do conhecimento” ou “SECI”, (Socialização – Externalização

– Combinação – Internalização), consiste na articulação dos conhecimentos tácito e explícito.

São eles:

Socialização: De conhecimento tácito em conhecimento tácito.

Externalização De conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Combinação: De conhecimento explícito em conhecimento explícito.

Internalização: De conhecimento explícito para conhecimento tácito.

A socialização é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas através da

observação, imitação, prática e sessões de brainstorming concebendo a partir daí o

conhecimento tácito (modelos mentais, habilidades técnicas).

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A externalização é considerada o processo mais importante. Provocado normalmente

através de diálogos ou reflexão coletiva com a combinação de dedução e indução. Permite a

criação de conceitos explícitos através da articulação de metáforas, analogias, conceitos,

hipóteses ou modelos.

A combinação é o processo mais comum utilizado por empresas brasileiras. Origina-

se através da troca de informações através de reuniões, conversas, treinamentos, e do uso de

tecnologia.

A internalização é o método que está relacionado ao processo de “aprender fazendo”,

desenvolve o conhecimento tácito através da criação de modelos mentais ou know-how. Para

viabilizar a criação do conhecimento organizacional, é preciso que conhecimento tácito

acumulado seja socializado com as outras pessoas da organização.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a externalização é a peça chave para a

construção do conhecimento organizacional por permitir a criação de novos conceitos

explícitos a partir do conhecimento tácito.

Goldman (2010b) complementa com a seguinte afirmação: “O que não se pode deixar

de perceber é que o conhecimento que realmente se traduz em vantagem competitiva nasce ou

é absorvido a partir do conhecimento tácito, pois se assim não fosse, seria facilmente copiado

pelos concorrentes”.

Mas para que aconteça a criação do conhecimento organizacional é necessário que a

organização promova um ambiente e uma cultura organizacional que permita, promova e

recompense a livre circulação de ideias, pois o conhecimento somente se difunde quando

existem processos de aprendizagem pelos quais os seres humanos desenvolvem novas

capacidades de ação eficaz.

Exige que se tenham colaboradores proativos, dispostos a aprender, debater, aprimorar

e a compartilhar para gerar inovação na organização, alavancando vantagens competitivas e

aumentando a produtividade.

Além desses fatores, para Nonaka e Takeuchi, as condições que tornam as

organizações capazes de criar conhecimento são as seguintes Goldman (2010b):

Intenção, aspiração de uma organização, suas metas.

Autonomia, todos os membros da organização agindo individualmente de maneira

autônoma, sem uma estrutura hierárquica castradora;

A flutuação e o caos criativo perturbam a comodidade das rotinas organizacionais;

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Redundância, a superposição intencional de informações importantes ao

funcionamento da empresa.

Variedade de Requisitos, a diversidade interna potencializa o enfrentar desafios.

A Gestão do Conhecimento propõe às organizações uma quebra de paradigmas, uma

nova visão de uso e aproveitamento dos seus recursos intangíveis na busca de uma efetividade

estratégica voltada para a Gestão de Pessoas ou Gestão do Capital Intelectual.

Nonaka e Takeuchi (1997) atribuem às dificuldades enfrentadas pelos ocidentais,

incluídas aqui as empresas brasileiras, na implantação da Gestão do Conhecimento

organizacional devido à ênfase dada ao conhecimento explícito.

Os autores afirmam que a grande maioria dos pesquisadores ocidentais reconhece a

importância do recurso conhecimento, porém poucos compreendem como este é criado em

uma organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.7):

[...] eles partem da visão da organização como sendo uma máquina para

processamento de informações [...] essa visão está enraizada nas tradições

administrativas ocidentais, [...] trata do conhecimento como sendo necessariamente

„explícito‟. As empresas japonesas, no entanto, têm uma forma muito diferente de

entender o conhecimento. Admitem que o conhecimento explícito é apenas a ponta

do iceberg Vêem o conhecimento como sendo basicamente „tácito‟ – algo

dificilmente visível e exprimível.

Como se pode observar, a distinção entre conhecimento tácito e conhecimento

explícito foi a chave para compreender as diferenças entre as abordagens ocidental e japonesa

ao conhecimento e entender de que forma aconteceram os importantes sucessos das empresas

japonesas com relação à implantação de inovações na década de 1980.

5. DIFICULDADES RELACIONADAS À IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO

DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

A Gestão do Conhecimento é um assunto em destaque no meio empresarial brasileiro,

porém, há várias indagações que a acompanham, em especial, quanto às dificuldades de sua

implantação. Nas palavras de alguns autores como Terra (2005) a Gestão do Conhecimento é

apontada como uma coisa nebulosa e pouco entendida nos escalões superiores das empresas.

A Gestão do Conhecimento é um recurso estratégico que atua com a análise, seleção e

disponibilização de informações de modo que se possibilite a estruturação das políticas,

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processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas buscando compreender todos os processos

relacionados a geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, proteção e

uso dos conhecimentos estratégicos em vista de gerar resultados econômicos para a empresa e

benefícios para as partes interessadas. (TERRA, 2005).

Goldman (2010b) defende uma teoria onde a Gestão do Conhecimento Organizacional

é vista como:

Um metaprocesso que, explicita e sistematicamente, define ações e práticas de apoio

para melhorar as políticas, programas e processos do arranjo organizacional, que

influenciam a qualidade da dinâmica do seu conhecimento organizacional.

A Gestão do Conhecimento é considerada para muitas organizações um poderoso

recurso estratégico por isso é encarada como um ativo que ganha cada vez mais importância e

espaço na agenda dos gestores e líderes de empresas brasileiras dos mais diversos segmentos

de mercado e tamanhos. Pois o recurso conhecimento é uma chave para se estabelecer

vantagens competitivas duradouras.

Já Terra (2005) expõe algumas hipóteses relacionadas às empresas brasileiras e atribui

que os fatores abaixo são responsáveis por tornar difícil o entendimento e a implantação de

processos relacionados à Gestão do Conhecimento:

A falta de investimento em P&D e em atividades cujo retorno é incerto.

A Gestão do Conhecimento atingiu um pico de notoriedade no Brasil em um período

de vacas magras, inibindo os investimentos (por volta de 2002/2003), enquanto no

exterior a Gestão do Conhecimento já era considerada importante e conhecida em

1999.

O nível de capacitação digital no Brasil é menor do que em outros países avançados,

gerando uma dificuldade para implantar processos e iniciativas de Gestão do

Conhecimento que se apóiam em tecnologias avançadas de informação.

A baixa compreensão geral do que gera valor na era da informação, do conhecimento

e dos intangíveis.

A Gestão do Conhecimento ainda está distante das empresas nacionais porque envolve

a implementação de metaprocessos que são considerados transciciplinares. É necessário

pensar em estratégia, pessoas, cultura, ambiente, processos e tecnologia ao mesmo tempo.

Também é necessário um feeling para perceber processos visíveis e invisíveis de

criação e uso do conhecimento. Além do que, aprender a criar novos conhecimentos demanda

tempo, tentativa e erro e paciência. A Gestão do Conhecimento se manifesta através de ações

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que se enraízam no modo de trabalhar das pessoas. O compartilhamento é fundamental na

criação de novos conhecimentos, mas como afirma Terra (2005), não pode ser dependente de

atitudes altruístas. É fundamental para o sucesso a Gestão do Conhecimento, que as pessoas

participem de forma entusiástica e sistemática.

Santos (2010) apresenta um estudo específico sobre o que vários autores relevantes no

assunto ditam sobre as dificuldades de implantação da Gestão do Conhecimento e com

algumas hipóteses relacionadas ao fracasso de vários modelos de Gestão do Conhecimento:

Fonte: Adaptado de Souza, E. P. de. Dificuldades na implantação de Gestão do Conhecimento em

organizações de médio a grande porte. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

Nesta nova era o conhecimento passa a ser visto como um importante ativo para as

organizações modernas. É observada a crescente importância do conhecimento como um

recurso em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro,

mão-de-obra barata e localização geográfica (TERRA, 2005). No entanto, o conhecimento

precisa estar aliado a sua gestão para fazer toda a diferença.

Segundo Terra (2005) as organizações que pretendem implantar um modelo de Gestão

do Conhecimento precisam se reinventar, testar idéias, desenvolver e mapear suas

competências, aumentar os investimentos em Planejamento e Desenvolvimento (P&D),

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qualificação profissional, implementar práticas gerenciais modernas e que proporcionem um

ambiente organizacional favorável à disseminação do conhecimento e à inovação.

Várias pesquisas recentes afirmam que a grande maioria das riquezas gerada pelas

empresas é resultante do investimento em conhecimento, inovação e em outros ativos

intangíveis como pessoas, processos e tecnologias. O conhecimento “é um recurso invisível,

intangível e difícil de imitar, entretanto é altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado

e difundido maior o seu valor” (TERRA, 2005, p.33).

Porém o valor econômico do conhecimento não é de fácil análise ou mensuração,

diferentemente de recursos como os materiais, os financeiros ou a mão-de-obra.

O conhecimento organizacional, assim como outros recursos também sofre

depreciação, porém a depreciação ou obsolescência do recurso conhecimento funciona de

forma oposta a outros ativos de uma organização: “a depreciação se acelera se o

conhecimento não é aplicado.

De fato, pode se dizer que se não se está adquirindo conhecimento é bem provável que

se esteja perdendo conhecimento. (TERRA, 2005 p.33).

O quadro abaixo mostra o ciclo resultante da obsolescência do conhecimento:

Fonte: Adaptado de Goldman (2010b, p.24).

Entretanto, nem todo conhecimento é capaz de criar vantagem competitiva sustentável.

Segundo Goldman (2010b), o Conhecimento Organizacional para se caracterizar como um

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recurso capaz de criar vantagem competitiva sustentável deve atender as questões propostas

no modelo de análise estratégica de Barney (2007 apud GOLDMAN, 2010b). Este modelo,

oriundo da Visão Baseada em Recursos, é conhecido pela sigla VRIO (Valor, Raridade,

Imitabilidade e Organização).

1. A questão do valor: o recurso permite que a empresa explore uma

oportunidade e/ou neutralize uma ameaça do seu ambiente de negócios?

2. A questão da raridade: o recurso é controlado atualmente por apenas pequeno

número de empresas competidoras?

3. A questão da imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma

desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo?

4. A questão da organização: as políticas e processos da empresa estão realmente

organizados para apoiar à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Quanto à dimensão epistemológica, este artigo foi baseado na distinção estabelecida

por Michael Polanyi, que consolida duas dimensões do conhecimento: o conhecimento tácito

e o conhecimento explícito.

Com base nessa epistemologia adotou-se como principal referencial teórico a Teoria

da Criação do Conhecimento Organizacional. Fundamentando-se nessa teoria desdobram-se

modelos e métodos de implantação da Gestão do Conhecimento entre as quais se destacam no

Brasil os de Terra (2005) e Fernando Goldman (2010a).

Segundo aqueles dois autores, uma das dificuldades particulares das empresas

brasileiras na implantação da Gestão do Conhecimento é a ênfase exagerada em ferramentas

de efetividade operacional, enquanto, a Gestão do Conhecimento deveria caracterizar-se como

uma ação estratégica. A ênfase no conhecimento explícito também é um problema das

empresas brasileiras.

A Gestão do conhecimento é um processo contínuo, com um inicio, mas não tem

prazo para terminar.

De acordo com Goldman (2010b) a Gestão do Conhecimento, vista como um

metaprocesso, não tendo o objetivo de criar conhecimento, mas sim de gerenciar processos

que conscientemente criam um ambiente favorável a emergência do conhecimento.

O processo de Gestão do Conhecimento, que deve permear toda organização, tem

como característica central o fato de que são pessoas, através da criatividade, do diálogo, de

discussões, do compartilhamento de experiências ou da observação, enfim da interação, que

criam e desenvolvem novas capacidades de ação produtiva mais eficaz, as inovações.

Goldman (2008) entende que um modelo que permita o entendimento da forma como

o processo de Gestão do Conhecimento acontece em uma organização, evitará erros de

conceituação quanto à relação entre esse processo e outros processos organizacionais, tais

como, Educação Corporativa, Gestão de Pessoas, Gestão por Competência, Comunicação

Eficaz, Sistemas de Informação, Análise de Resultados, Pesquisa & Desenvolvimento e

outros.

Assim para aqueles dois autores, Terra e Goldman, as abordagens mais atuais de

Gestão do Conhecimento caracterizam-na como importante precursora de inovações

tecnológicas, tão necessárias às empresas brasileiras, neste momento de busca de

competitividade internacional.

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REFERÊNCIAS

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Revista de administração contemporânea, Curitiba, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001. p. 149-165.

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conhecimento em uma instituição de C,T&I de defesa nacional. Revista de gestão da

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