Gestão do Conhecimentoem Organizações Públicas

Escola de Engenharia - UFRGS

Alejandro G. Frank

frank@producao.ufrgs.br

Maio de 2017

Nossa equipe NEO@UFRGS

A.G. Frank - Projetos de inovação mediante Servitização 2

Núcleo de Engenharia Organizacional

A.G. Frank - Projetos de inovação mediante Servitização

• Abordagens de Gestão & Negócios

Teorias gerenciais

• Métodos

• Técnicas

• Estatísticas

Ferramentas da Eng. de Produção

• Soluções empresariais

• Expansão do conhecimento

Resultados empresariais

Principais parceiros:

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Nossas atividades

A.G. Frank - Projetos de inovação mediante Servitização

Pesquisa aplicada e capacitação industrial

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Nossas atividades

A.G. Frank - Projetos de inovação mediante Servitização

Participação em eventos científicos nacionais e internacionais

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Nossas atividades

A.G. Frank - Projetos de inovação mediante Servitização

Formação de pesquisadores e especialistas

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Introdução

• A transição para a Era do Conhecimento: As informações se tornam o apoio, mas o foco passa a ser o trabalhador do conhecimento.

• Peter Drucker em 1960 sobre a futura sociedade baseada no conhecimento:

• “Na sociedade do conhecimento os fatores tradicionais da produção se tornarão secundários e o conhecimento será o recurso mais importante.”

• Peter Drucker estava certo?

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Introdução

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Força de Trabalho

Conhecimentos

Os recursos das empresas

– Recursos Tecnológicos

– Recursos Econômicos

– Recursos Humanos

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As pessoas passam a ser consideradas como o bem mais valioso da organização abandono da visão taylorista/fordista do funcionário como peça intercambiável.

A fronteira de crescimento da organização passa a ser seu conhecimento.

Os recursos das empresas

– Se o conhecimento e o capital intelectual resultante do mesmo são considerados recursos empresariais...

– Todas as organizações criam conhecimentos a vantagem têm aquelas que sabem gerenciá-lo.

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O lado negativo da questão

Que problemas queremos evitar relacionados aos trabalhadores do conhecimento?• O sujeito que foi embora e ninguém sabe fazer a sua tarefa.

• O sujeito que sabe muito, mas ninguém tira proveito dele.

• O sujeito que não passa o que sabe para manter o seu poder.

• As soluções que existem, mas ninguém sabe onde elas estão.

• A roda reinventada dentro da mesma empresa.

• Os relatórios empilhados que não são utilizados.

• Outros?

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O lado positivo da questão

• O que queremos incentivar nos trabalhadores do conhecimento?

• A organização que aprende continuamente e que inova mediante novos conhecimentos gerados.

• A organização que aproveita seu capital intelectual e estimula os indivíduos a se desenvolverem e crescerem.

• A empresa que integra pessoas e ajuda a que estas criem coisas novas e se ajudem mutuamente.

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Conceitos básicos

O conhecimento é definido por Davenport e Prusak (2003) como uma mistura fluída de experiências, valores, informação contextual e insight adquirido através das experiências vivenciadas.

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REALIDADE(FATOS)

MODELOS MENTAIS(Experiências passadas, entorno, valores, etc.)

OBSERVADOR(Interpretação e julgamento)

CONHECIMENTO(Resultado)

MODELO

S

MENTAIS

Fonte: Oswaldo Paleo, Modelagem de Cenários

Conceitos básicos

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Gestão do Conhecimento - Conceito

O que é Gestão do Conhecimento?

• Processo proposital ou emergente através do qual uma organização projeta e implementa

– políticas gerenciais

– mecanismos organizacionais

– ferramentas tecnológicas

• de modo a promover o comportamento dos trabalhadores do conhecimento em termos de

– assimilar e criar

– transferir e compartilhar

– armazenar e utilizar

• conhecimento, em suas formas tácita e explícita, útil para o atingimento dos objetivos organizacionais.

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Gestão do Conhecimento - Conceito

• Wiig (2002):

as diferentes facetas da GC

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GC

Tecnologia

Disciplina

Filosofia e prática de

gestão

Movimento social e

empresarial

O ciclo de transformação do conhecimento

• O Modelo SECI de Nonaka e Takeuchi

– O conhecimento evolui e se transforma nas organizações. Como?

– Estudo de Nonaka e Takeuchi nas empresas japonesas:

• O caso da home bakery da Matsushita

– Nonaka e Takeuchi propuseram um modelo chamado de SECI (Socialização-Externalização-Combinação-Internalização)

– O modelo trouxe uma grande influência para a concepção de gestão do conhecimento.

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O ciclo de transformação do conhecimento

• Modelo SECI: a Espiral de Criação do Conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1994)

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Internalização Combinação

ExternalizaçãoSocialização

Tácito

ExplícitoExplícito

TácitoExp

lícitoExp

lícitoTá

cito

Táci

to

Compartilhar e criar conhecimento tácito

através de experiências diretas

Articular conhecimento

tácito através de diálogo e reflexão

Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito

Aprender e adquirir novos

conhecimentos tácitos na prática

- Passear pela empresa- Passear fora da empresa- Acumular conhecimento tácito- Transferir conhecimento tácito

- Articular conhecimento tácito- Traduzir conhecimento tácito

- Juntar e integrar conhecimento explícito- Transferir e difundirconhecimento explícito- Editar conhecimentoexplícito

- Incorporar conhecimento explícito através de prática e da ação- Usar simulação e experimentos

Os mercados de conhecimento

• Davenport e Prusak (1998):

• Ajuda a entender os interesses organizacionais que há por trás das trocas de conhecimentos suporte à gestão do conhecimento.

• Propõe que nas trocas de conhecimento, o comportamento é similar ao comportamento de um mercado de bens e serviços.

• Foco desta visão os benefícios obtidos por cada parte da transação envolvida.

• “O primeiro passo em qualquer iniciativa voltada para o conhecimento éreconhecer que existem mercados de conhecimento” (Davenport e Prusak,1998)

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Mercados do conhecimento nas organizações

Vendedoresdo Conhecimento

Troca de conhecimento

Brokers de conhecimento

Compradoresdo Conhecimento

Sistema de incentivos

Vendedores:Pessoas que são capazes de articular seu conhecimento para compartilhá-lo com outros.

Compradores:Pessoas que precisam de soluções.

Brokers:Pessoas que atuam como “pontes” conectando necessidades.

Sistema de Preços:- Reciprocidade- Reputação- Altruísmo (valorização)- Confiança

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O ciclo de atividades da GC (Seleme, 2003)

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Exemplo de aplicação das etapas do modelo de GC em uma instituição pública

O caso apresentado

• Projeto UFRGS com o Governo Federal

• Objetivo geral: aprimoramento da gestão pública mediante o estabelecimento de sistemas de gestão

• Organização com aprox. 800 funcionários

• Complexidade do setor da administração pública

• Projeto de dois anos

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

• Necessidade da organização: gerar planos reais de capacitação dos funcionários em função das necessidades da organização.

• Metas de conhecimento: Desenvolver competências necessárias para a execução dos processos. Quais as prioritárias?

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Competências =

Exemplo – Aplicação em uma instituição públicaDefinição das metas de conhecimento

Fonte: CEGOV (2014)

Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

• Lacunas de conhecimento e necessidade de geração de conhecimentos

Fonte: CEGOV (2014)

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

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Aquisição de novos conhecimentos (neste caso competências) mediante contratação de novos funcionários públicos.

Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

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Exemplo – Aplicação em uma instituição pública

• Oficinas de capacitação em gestão de pessoas para capacitar a replicação da aplicação do sistema em todas as unidades e com todos os gestores.

• Desenvolvimento de um sistema online para a aplicação do sistema em todas as unidades.

• Construção de uma base de dados (censo) com todos os funcionários da instituição, permitindo conhecer todas as competências existentes.

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Práticas e ferramentas para a gestão do conhecimento

Abordagens práticas para a GC

• Na prática, existem três correntes de abordagens que visam a GC nas organizações que podem ser usadas de forma complementar

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Tecnológica

Social

Processual

MecanismosDefinem as ações específicas a serem aplicadas para a realizar a

Groupware e Portais de conhecimentos

Abordagens tecnológicas

• Contribuição das plataformas Web 2.0

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Especialistas da empresa

...e usa o sistema via email ou portal

Navegar ou

procurar

Base de conhecimento

Respostas Melhores práticas, etc.

O funcionário tem um problema organizacional...

O funcionário recebe a solução

O especialista inventa uma nova solução

... Se for necessário é aprovada por

funcionários específicos

Abordagens tecnológicas

KBS - Knowledge-Based Systems

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Abordagens sociais

• Práticas de socialização

– Compartilhamento de áreas de convivência

– Reuniões inter-projetos

– Palestras de projetos

– Grupos de especialistas inter-funcionais

– Gestão matricial de projetos

– Rodízio de atividades

– Agentes intermediários (brokers)

– Outros...

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Análise de Redes Sociais

Exemplo de aplicação

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Análise de Redes Sociais nas CoPUma rede é composta por nós e elos que interligam os nós.Os nós podem ser chamados de atores, que podem representar indivíduos ou organizações, enquanto os elos representam os relacionamentos entre eles (LAZZARINI, 2008).

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Análise de Redes Sociais

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Permite identificar pessoas em posições-chavePermite localizá-los por cargos e sua relevância na redePermite identificar atores tangenciais

Questionário

Potencial das CoP

Análise de Redes Sociais

• Método de construção

• Aplicação de questionários de indivíduos

• Informações sobre a estrutura organizacional e a configuração das CoP

• Utilização de softwares (USINET/NetDraw)

• Resultado: estrutura e desempenho das redes sociais nas CoP

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=

Análise de Redes Sociais

• Exemplo de aplicações

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Suporte técnico do produto: Necessidade de soluções imediatas

Equipes técnicas interdepartamentais:Necessidade de conhecimento sistêmico do processo

Hospitais:Necessidade de organização de grupos de patologias e especialidades

Análise de Redes Sociais

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Comunidades de Prática

Análise de maturidade e benchmarking

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Empresas participantes da pesquisa

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Execução Empresas do setor de E&P Empresas de outros setores

Company Number of Communities Number of MembersBP 20 600

Chevron 60 30.000ConocoPhilips 100 10.000

Shell 25 48.000Eni 18 1.500

Asia - RD Europe - RD

China(MD)

India(MD)

Russia(MD)

Italy(MD)

DE(MD)

POL(MD)

North America - RD

EUA(MD)

MXC(MD)

CAN(MD)

RD = Regional Director ; MD= Managing DirectorKM Focal Point (30 + 4)= senior manager (10% of his activities dedicatedto the CoP)Enabling team = manage the KMS (composed by Knowledge Officer – isthe leader - , MD, Facilitators leaders, IT & HR people and KM team)

Facilitator & co. (36) = CoP coordinator (is a leader of the professional family); KO = Knowledge owner. Only who is 100% ENI. Not consideredthe outsources.CoP (17) = approx. 1.700 .

DrillingCoP

Explora-tion CoP

DepositsCoP

Material CoP

CorrosionCoP

Facilitator& co-faciltator

KO KO KO KO KO

KO KO KO KO KO

KO KO KO KO KO

KO KO KO KO KO

KO KO

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

KM focal point

Facilitator& co-faciltator

Facilitator& co-faciltator

Facilitator& co-faciltator

Facilitator& co-faciltator

Enablingteam

KM Resource: webinar calendar manager, IT operators (2), mail s reader/filter (1)

Análise de desempenho e benchmarking

Culture

Sponsorship

Architecture Alignement

Development

Community Management

Policy

Technology

Assessment

8 Organizational,

Managerial and

Technological levers

Utility

Trust

Contribution

Sense of belonging

Communities

performance

Tecnologias nas CoP

Abordagens para a GC

• Abordagem Processual

Mapeamento de fluxos de informações, registros de lições aprendidas e manuais de melhores práticas.

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Implantando a GC nas organizações

Implantação da GC

• Deve-se levar em conta que não existe uma única forma de modelar a GC nas organizações.

• A questão-chave é: o que se pretende alcançar com a GC (metas de conhecimento)?

• Uma segunda questão é: quem promoverá esta iniciativa e cuidará dela?

– Recursos humanos

– Tecnologias da Informação

– Gestão da Qualidade

– Outros?

• Uma terceira questão é como a GC será estabelecida na estrutura da organização?

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Implantação da GCFormas de estabelecer as responsabilidades de iniciativas da GC (Soderquist, 2006)

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Considerações Finais

Algumas referências do NEO sobre o tema

A.G. Frank - Projetos de inovação mediante Servitização 55

Leituras recomendadas

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www.ufrgs.br/neowww.facebook.com/neoufrgs

Gestão do Conhecimento na GestãoPública

Alejandro Germán Frank

frank@producao.ufrgs.br