UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

TRANSFORMAÇÃO DE CONHECIMENTO TÁCITO EM EXPLÍCITO:

ORIENTAÇÕES E CONTRADIÇÕES

Por: Karen Cristina Schuler da Silva

Orientador

Prof. Rodrigo Rosa

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

TRANSFORMAÇÃO DE CONHECIMENTO TÁCITO EM EXPLÍCITO:

ORIENTAÇÕES E CONTRADIÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial

Por: Karen Cristina Schuler da Silva

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, por sempre permitir minhas

conquistas.

A meus familiares, por estarem sempre ao

meu lado.

A meus colegas de classe, pelo

companheirismo e momentos de

descontração.

Aos professores desta respeitada instituição,

por permitirem que eu vislumbrasse novos

horizontes de conhecimento.

4

DEDICATÓRIA

Como sempre, e não poderia ser diferente, à

minha mãe, melhor amiga e companheira, que

se alegra de todas as minhas vitórias, como se

fossem dela; que nunca mede esforços para

me auxiliar na concretização de momentos

como este, quando cresço mais uma vez

academicamente, ao alcançar um diploma de

pós-graduação.

5

RESUMO

Atualmente, o foco de muitas discussões no âmbito empresarial está na tão

falada Gestão do Conhecimento. Dessa forma, o presente trabalho procurará

abordar esta temática, no que concerne a transformação do conhecimento tácito,

pessoal de cada um, em conhecimento explícito, de apropriação geral e que,

portanto, pode configurar o conhecimento organizacional. Para tanto, buscará a

abordagem dos japoneses Nonaka e Takaeuchi, criadores da Teoria da Criação do

Conhecimento Organizacional, cujo trabalho é considerado a gênese da Gestão do

Conhecimento. Esta, por sua vez, apesar de se mostrar cada vez mais eficiente no

alcance do sucesso organizacional, apresenta também algumas contradições,

possivelmente advindas da modernidade. Isto porque, ao mesmo tempo em que as

pessoas são incentivadas a compartilharem seu conhecimento através das

ferramentas utilizadas pela Gestão do Conhecimento, sofrem influência do meio em

que vivem que as faz querem ganhar do próximo, e, portanto, guardar seu maior

bem, seu conhecimento, para saírem vencedoras desta competição. Assim, a

presente monografia procurará mostrar que não adianta somente o investimento em

Gestão do Conhecimento, mas também um incentivo a conscientização das pessoas

acerca do mundo como um todo, para o alcance de uma melhoria nas organizações.

Tanto no que diz respeito a qualidade de vida dos funcionários, quanto a

maximização dos lucros. Logo, este trabalho torna-se de relevância para todos os

membros de uma organização, assim como da sociedade como um todo, tendo em

vista a relação dialética entre organização e sociedade.

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METODOLOGIA

Em muitas empresas, é comum se observar o aumento do uso de técnicas de

incentivo ao compartilhamento de conhecimento. Algo que, inicialmente, pode não

parecer ser tão relevante.

Entretanto, após a leitura de alguns livros, nota-se que a maioria das

empresas vem percebendo que seu maior bem não está mais concentrado nos

melhores equipamentos ou tecnologia. Estes são ativos importantes sim, mas não o

suficiente para conseguir mantê-las inovadoras num mundo em constantes

mudanças, como o atual. Elas estão percebendo que o que as faz conseguirem

inovar e se manter neste mundo tão competitivo é seu capital humano e intelectual,

ou seja, é o conhecimento que as pessoas possuem. Pode-se dizer, portanto, que o

conhecimento vem sendo considerado a chave para o sucesso pela e para a maioria

das organizações.

E é justamente nisso em que aposta a Gestão do Conhecimento, tão

comentada em muitas revistas e entrevistas televisivas, especialmente do gênero

empresarial. Tanto que a mesma procura abordar a transformação do conhecimento

tácito, de cada um, em conhecimento explícito, da organização como um todo.

Segundo a leitura que alguns autores fazem da mesma, bastaria, então, o

incentivo a qualidade de vida e recompensa dos funcionários para que as

organizações alcançassem sucesso pleno e, assim, aumentassem sua lucratividade,

já que o funcionário mais bem recompensado e com melhor qualidade de vida seria

aparentemente mais criativo e adepto a cooperação. Entretanto, com uma leitura

ainda mais aprofundada do tema, constatou-se que, na verdade, o que tem

aumentado é o número de casos de pessoas com doenças, tais como estresse e

síndrome do pânico, consideradas por alguns autores como “o mal do século XXI”.

Decorre disso, portanto, a primeira contradição presente no tema abordado.

Apesar do aumento de investimentos em qualidade de vida e programas de

recompensa, ao invés do número de doenças virem diminuindo, eles têm é

aumentado. O que aponta para o fato de que tais investimentos podem não ser o

suficiente para que se consiga alcançar sucesso no mundo empresarial.

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Realizando uma nova pesquisa bibliográfica, pôde-se perceber, então, que a

causa para o aumento destas doenças estaria, na verdade, na complexidade do

mundo atual. Isto porque este incentiva a competição, ao passo que as ferramentas

de Gestão do Conhecimento reiteram a necessidade da cooperação e confiança

entre os membros da organização. Logo, as pessoas acabam convivendo

diariamente com um grande dilema. Competir ou cooperar? Isto além de não terem

mais quase nenhum tempo livre ou de lazer. Não é de se espantar que diante deste

quadro, as pessoas estejam adoecendo mais mesmo.

Entende-se, dessa forma, que o melhor caminho para que se alcance

sucesso organizacional e qualidade de vida não está em programas pontuais e

específicos, mas numa visão mais globalizada. É importante que haja

conscientização acerca do que se vive na sociedade como um todo para que o

sucesso chegue para todos, nos mais variados níveis hierárquicos organizacionais,

e nas mais diferentes esferas, não só empresarial, como também individual e social.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Conhecimento 11

CAPÍTULO II - Teoria da Criação do Conhecimento organizacional 21

CAPÍTULO III – Contradições do século XXI 29

CONCLUSÃO 38

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

BIBLIOGRAFIA CITADA 46

ÍNDICE 47

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INTRODUÇÃO

Atualmente, um grande foco de discussões nas empresas envolve a questão

do conhecimento, especialmente no que concerne a aprendizagem organizacional.

Muitos levantamentos são feitos e diversas hipóteses consideradas.

Isto, tendo em vista que, em muitas organizações, o conhecimento tende a

ficar concentrado em algumas pessoas específicas, seja por serem mais velhas,

mais experientes ou com maior grau de instrução, dentre outros fatores. Alguns

autores teorizam este tipo de conhecimento pessoal como tácito. E, mais ainda, o

conhecimento compartilhado, de acesso a todos, como explícito.

Assim sendo, pode-se dizer que, em muitas organizações, observa-se que

este conhecimento tácito encontra barreiras para se tornar explícito e de apropriação

geral. Daí o crescimento de estudos que se voltem para este tema, uma vez que o

sucesso de uma empresa tem como base o conhecimento, que é um bem do

homem e que, portanto, perpassa a questão da gestão deste conhecimento e do

capital intelectual das organizações.

O presente trabalho procurará, portanto, discutir maneiras de tornar este

processo de transferência mais simples e acessível, com o incentivo ao uso de

algumas ferramentas exploradas pela Gestão do Conhecimento, como o

brainstorming.

Além disso, procurará ainda problematizar que razões podem tornar, muitas

vezes, tal processo de transferência tão complicado. Uma das hipóteses

consideradas refere-se ao incentivo a competitividade fomentado pelo século XXI.

E, para tanto, buscará, no mundo empresarial, exemplos que demonstrem

como ocorre (ou não) a transformação de um conhecimento em outro. Assim, a

presente monografia trará, como pano de fundo, exemplos relacionados a certa

empresa de grande porte do ramo de mídia televisiva.

Dessa forma, haverá, em um primeiro momento, um breve histórico acerca do

conhecimento, a fim de se mostrar, em especial, a distinção entre as concepções

ocidental e oriental sobre este conceito. Em seguida, acontecerá uma nova

diferenciação, no caso entre conhecimento e informação, a fim de que o leitor se

aproxime ainda mais do conceito de conhecimento em que se pauta o presente

trabalho. Dado isto, haverá uma conceituação dos dois tipos de conhecimento

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citados, nos quais se baseia esta monografia, que são o conhecimento tácito e o

explícito. Por fim, haverá uma breve análise do que seria, então, a Gestão do

Conhecimento, tão comentada atualmente, principalmente no ambiente

organizacional.

Isto a fim de que, em um segundo momento, possa-se traçar um esboço dos

processos que envolvem a transformação do conhecimento tácito em explícito, foco

da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, elaborada pelos japoneses

Nonaka e Takeuchi e que se tornou a base da referida Gestão do Conhecimento. Os

processos de socialização, externalização, combinação e internalização são

discutidos na medida em que auxiliam na formação da espiral do conhecimento, que

seria a responsável pela citada transformação de conhecimento. Além disso, serão

colocadas as dimensões que possibilitam a criação do conhecimento, assim como

suas condições capacitadores. Por último, se trará uma perspectiva ocidental acerca

desta teoria, visto que a mesma foi elaborada segundo uma visão e cultura

japonesa.

E, por fim, num terceiro momento, haverá certa problematização acerca dos

empecilhos para que tal transformação aconteça de forma simples e descomplicada.

Para tanto, se fará, incialmente, uma contextualização do mundo do século XXI, com

seu avanço tecnológico e uso indiscriminado dos recursos naturais. Isto a fim de que

se possa fazer uma análise do homem em meio a este século, no que concerne sua

relação com o trabalho e com o próximo. O que acarretará numa análise das

escolhas a que dispõe o ser humano para lidar com este contexto. A posteriori, se

apresentarão algumas das contradições advindas desta era da informação e da

tecnologia. E, por fim, se apontará um caminho para que as organizações alcancem

lucratividade, sustentabilidade social e sucesso.

Dessa forma, pedagogos empresariais e demais profissionais que trabalham

com a gestão de pessoas, além daqueles que possuem alguma espécie de relação

com o mercado de trabalho, ainda que como empregados, podem refletir acerca da

aprendizagem organizacional e tentar buscar melhorias para seus respectivos

ambientes de trabalho.

Além de todos os membros de uma sociedade, tendo em vista que as

organizações nada mais são do que um reflexo do meio social em que se vive, da

mesma forma como o influenciam. Logo, pensar no ambiente empresarial é também

refletir acerca da vida humana nos tempos atuais.

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CAPÍTULO I

CONHECIMENTO

1.1. Breve histórico

O conhecimento sempre foi motivo de estudos ao longo da história, desde a

Antiguidade Clássica. No entanto, encontra-se uma breve distinção entre a

epistemologia ocidental e oriental, o que é “(...) um reflexo das diferentes formas nas

quais as duas culturas encaram o conhecimento.” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p.

23)

Na filosofia ocidental, encontra-se uma tradição que separa o sujeito que

conhece do objeto conhecido e que, indiretamente, fundamentou teorias de diversas

áreas do conhecimento, desde a educação até a administração. Tal tradição teve

como berço duas vertentes.

Uma delas é o “racionalismo” que acredita no conhecimento por dedução e

raciocínio e teve como um de seus principais percursores Descartes, que “postulou a

‘divisão cartesiana’ entre sujeito (conhecedor) e objeto (conhecido), mente e corpo

ou mente e matéria e deu a essa tradição uma sólida base metodológica” (NONAKA

& TAKEUCHI, 1997; p. 23). A outra é o “empirismo”, que se baseia no

conhecimento por indução e através de experiências sensoriais, como defendia John

Locke ao dizer que “a percepção sensorial constitui a grande origem da maior parte

de nossas ideias” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 28).

Apesar das diferenças fundamentais entre o racionalismo e o empirismo, os filósofos ocidentais em geral concordam que conhecimento é a “crença verdadeira justificada”, um conceito introduzido inicialmente por Platão em Ménon, Pédon e Teeteto (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 24)

Ambas as vertentes são aparentemente opostas, mas, na verdade, são, ou

pelo menos o deveriam ser, complementares. Tanto que houve tentativas por parte

de Kant, Hegel e Marx de sintetizá-las. “Kant afirmou que o conhecimento só surge

quando o pensamento lógico do racionalismo e a experiência sensorial do empirismo

trabalham juntos.” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 28). Além de Morin e Capra que

iniciaram o pensamento acerca da teoria da complexidade, que mostra que o

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universo não deve ser estudado de forma fragmentada, ao contrário, como um

sistema complexo constituído de uma teia de fenômenos que se interlaçam.

Um sistema precisa passar a ser visto como sendo, a um só tempo, tanto mais como menos que a soma de suas partes. Mais, porque a reunião das partes permite o surgimento de novas potencialidades para o conjunto, qualidades emergentes que também retroalimentam as partes, estimulando-as a expressar suas potencialidades individuais. E menos, porque o advento do conjunto acaba por determinar restrições às partes, inibindo-as assim de expressar aquelas mesmas potencialidades individuais. O homem, por exemplo, associado a outros homens, é integrante de uma sociedade produtora de cultura, que ao mesmo tempo o estimula e o constrange. (BAUER, 1999; p. 51)

Nota-se, portanto, que esta visão dualista entre sujeito e objeto vem sendo

minimizada, mesmo porque os desafios impostos pelo século XXI impedem que se

analise o individuo, sua busca pelo conhecimento e seu objeto conhecedor de forma

isolada, sem levar em consideração o mundo externo.

Já a filosofia oriental nunca possuiu esta visão que tende a dividir sujeito do

conhecimento e objeto conhecido tão enraizada. Isto porque tal filosofia nunca foi

muito sistemática, tendo vestígios do budismo e confucionismo.

Vale ressaltar ainda que não se trata de optar pelo pensamento tradicional

ocidental ou oriental. Mas, quando se procura conhecer ambos, pode-se buscar uma

complementariedade entre eles. Isto porque as duas vertentes podem trazer

benefícios para os interessados no conhecimento, mais precisamente, na criação do

mesmo a nível empresarial, foco do presente trabalho.

Como já salientado, todas estas teorias influenciaram na forma de encarar o

conhecimento de diversas disciplinas, o que afetou também o mundo empresarial.

São estas teorias que moldaram o processamento de informações das empresas por

muitos anos. “Segundo essa visão, uma organização processa informações a partir

do ambiente externo, para se adaptar a novas circunstâncias” (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997; p. 61).

Entretanto tal visão foi se tornando limitada com os avanços advindos da

globalização. Isto porque a era da tecnologia e da informação exige que as

organizações procurem constantemente inovar. E as visões tradicionais acabavam

não auxiliando na superação dos desafios que a inovação acarreta.

Quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriar seu meio. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 61)

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Dessa forma, uma nova epistemologia nasceu. Trata-se da Teoria da Criação

do Conhecimento Organizacional inicialmente implantada em empresas japonesas

(mais precisamente na Honda) e com uma abordagem diferente da ocidental.

Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à “verdade”. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 63)

Assim, nos últimos anos, veio sendo utilizada por organizações do mundo

inteiro, muitas sendo ocidentais, apesar das diferenças culturais entre Ocidente e

Oriente. Isto porque tal teoria tornou-se um modelo de Gestão do Conhecimento, tão

mencionada e discutida atualmente.

1.2. Conhecimento x informação

Antes que se estabeleça uma melhor definição e distinção entre

conhecimento tácito e explícito, é importante que se estabeleça uma diferenciação

entre conhecimento e informação.

O conhecimento está relacionado às crenças do indivíduo, ao contrário da

informação. “O conhecimento é identificado com a crença produzida (ou sustentada)

pela informação” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 63)

Assim, a informação seria um meio necessário para extração e construção do

conhecimento. Para que uma informação torne-se conhecimento é necessário que

seja incorporada, assimilada e acomodada pelo indivíduo. “Assim, a informação é

um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado esse próprio fluxo de

informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.” (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997; p. 64)

Ideias estas similares aos pensamentos de Piaget. Apesar de não ter se

envolvido no campo empresarial, nem mesmo ter sido educador, Piaget, como

biólogo e filósofo, trouxe muitas contribuições para o campo da aprendizagem,

analisando a forma com que o homem chega ao conhecimento.

Para tanto, trabalhou com a noção de “estruturas cognitivas”. Dessa forma, o

conhecimento seria criado através da interação dessas estruturas cognitivas do

sujeito em relação ao meio. Ou seja, tais estruturas cognitivas é que permitiriam ao

homem transformar as informações advindas do meio em conhecimento.

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E nessa busca por conhecimento, o indivíduo estaria passando

constantemente por um processo de equilibração, como chama Piaget.

Para Piaget, esta marcha para o equilíbrio tem bases biológicas no sentido de que é propício de todo sistema vivo procurar o equilíbrio que lhe permite adaptação; e também no sentido em que existem processos de autoregulação que garantem a conquista desse equilíbrio. (TAILLE, 1992; p.18)

Durante este processo de equilibração, seriam dois os mecanismos de

autoregulação: a assimilação e a acomodação. Na assimilação, os objetos são

incorporados às estruturas cognitivas já existentes para que, em seguida, o sujeito

as acomode, codificando-as para que, assim, novas estruturas sejam

reestabelecidas.

A cada instante, pode-se dizer, a ação é desequilibrada pelas transformações que aparecem no mundo, exterior ou interior, e cada nova conduta vai funcionar não só para estabelecer o equilíbrio, como também para tender a um equilíbrio mais estável que o do estágio anterior a esta perturbação. A ação humana consiste neste movimento contínuo e perpétuo de reajustamento ou de equilibração. (PIAGET, 1967;p.14)

Percebe-se, portanto, que Piaget conseguiu, através de bases biológicas,

analisar a maneira com que o homem criaria seu conhecimento. Já Morin (1999) traz

uma visão mais filosófica acerca do conhecimento, na medida em que entende o

mesmo como um organizador das informações, visto que “o conhecimento supõe

não apenas uma separação certa e uma certa separação com o mundo exterior,

mas supõe também uma separação consigo mesmo”. (MORIN, 1990; p.160) O

conhecimento seria algo muito complexo se ser atingido em sua plenitude

justamente porque, na maior parte das vezes, o individuo não conheceria nem a si

próprio. “É espantoso que o conhecimento emerja de um iceberg de

desconhecimento prodigioso na nossa relação conosco mesmos. O desconhecido

não é apenas o mundo exterior, é sobretudo nós mesmos”. (MORIN, 1990; p.161)

Logo, a aquisição do conhecimento é algo estritamente pessoal, variando de

pessoa para pessoa. Segundo a visão piagetiana, pois cada um teria uma estrutura

cognitiva própria, responsável por seu processo de equilibração. E, segundo as

ideias de Morin, pois a transformação das informações externas em conhecimento

vai depender da relação de conhecimento, ou desconhecimento, de cada um

consigo mesmo.

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Porém, independendo do tempo que cada um vai levar para adquirir certo

conhecimento, para alguns autores, este conhecimento inicial e pessoal seria o

chamado tácito.

1.3. Conhecimento tácito

O conhecimento tácito seria o que cada um possui. E justamente por ser

pessoal que se torna difícil de ser formulado e comunicado.

É claro que o ser humano é capaz de falar sobre, ou mesmo, explicar algum

conhecimento que domine. O que acontece é que este conhecimento falado é

apenas parte de tudo o que determinada pessoa sabe sobre certo assunto.

Polanyi (1981) trabalha com esta ideia ao afirmar que “I shall reconsider

human knowledge by starting from the fact that we can know more than we can say”

(POLANYI, 1981; p.4). Para tanto, busca bases teóricas na psicologia da Gestalt.

Além disso, argumenta que os seres humanos criam conhecimento a partir de

seu envolvimento com o objeto. O que, portanto, exige envolvimento e

comprometimento pessoal.

Assim sendo, para saber algo, o ser humano precisaria realizar uma

integração tácita, efetuar uma ligação entre seu corpo e os detalhes do objeto, a fim

de criar a sua própria imagem, o seu próprio parecer do objeto. Os seres humanos

só adquiririam conhecimento criando e organizando ativamente suas próprias

experiências. É o que Polanyi chama de “residir em”.

Assim, o “residir em” rompe com as dicotomias tradicionais entre mente e corpo, razão e emoção, sujeito e emoção, sujeito e objeto, conhecedor e conhecido. Portanto, a objetividade científica não constitui a única fonte de conhecimentos. Grande parte de nossos conhecimentos é fruto de nosso esforço voluntário de lidar com o mundo. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 66)

Dessa forma, Polanyi trouxe uma grande contribuição acerca do conceito de

conhecimento tácito, como ele mesmo denomina, num campo mais filosófico.

Nonaka e Takeuchi (1997), entretanto, expandem esta ideia para um campo mais

prático, afirmando que o conhecimento tácito inclui elementos cognitivos e técnicos.

Os elementos cognitivos seriam os “modelos mentais” através dos quais os

seres humanos constroem analogias em suas mentes dos objetos que veem no

mundo. Já os elementos técnicos constituiriam as técnicas e habilidades utilizadas

pelos indivíduos para conhecer, ou ainda, aprender algo.

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Os modelos mentais, como esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de vista, ajudam os indivíduos a perceberem e definirem seu mundo. Por outro lado, o elemento técnico do conhecimento tácito inclui know-how concreto, técnicas e habilidades. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 66)

O conhecimento tácito seria, portanto, subjetivo. E, em geral, envolve

experiência, ligação com o corpo e analogia com a prática.

1.4. Conhecimento explícito

O conhecimento explícito seria o conhecimento transmissível em linguagem

formal e sistemática. Dessa forma, pode-se dizer que seja apenas parte de todo o

conhecimento tácito que um indivíduo possui. E justamente por necessitar de uma

espécie de organização no raciocínio e uma comunicação clara, nem sempre é fácil

de ser adquirido.

Assim, o conhecimento explícito tende a ser objetivo e ligado a racionalidade.

Logo, pode ser teorizado. Assim, pode ser, por muitas vezes, transmitido através de

palestras, estudo dirigido, apostilas, manuais, livros, sites, dentre outros recursos.

Algo que o próprio termo já sugere, uma vez que, segundo o Dicionário da Língua

Portuguesa Michaelis, explícito é tudo que é “claro, expresso, formulado em

palavras”.

Um dos maiores desafios das empresas é justamente conseguir que o

conhecimento tácito das pessoas se transforme em um conhecimento de toda a

organização, explícito a todos. Por isso valoriza-se tanto, atualmente, uma gestão

que se volte para o conhecimento, entendido como o bem mais valioso que uma

organização pode ter. No próximo capítulo, uma teoria que se preocupa justamente

com este desafio será analisada.

1.5. Gestão do conhecimento

Gestão do Conhecimento, ou Knowledge Management, é uma das formas de

se gerir uma organização ou mesmo um grupo de indivíduos, através de uma

filosofia que enfatiza a interação entre as pessoas. Isto porque procura utilizar

mecanismos que facilitem a transformação de conhecimento tácito em explícito, a

fim de aumentar o conhecimento organizacional, o que se torna uma vantagem

competitiva diante do ambiente atual de mudança crescente e contínua.

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Finalmente, a gestão do conhecimento pode ser definida como o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. (CARBONE; BRANDÃO; LEITE & VILHENA, 2009; p.82)

Segundo alguns autores seria de Frederic Taylor o primeiro estudo de gestão

do conhecimento ao abordar o conhecimento na “administração científica” como

uma das estratégias competitivas das empresas. Com o tempo o conceito elaborado

por ele viria sendo aprimorado, perpassando ideias como a de “tempos e

movimentos”, “theory X and theory Y”, “total quality management”, “benchmarking”,

“customer relationship management”, até alcançar o atual “knowledge management”.

Davenport e Prusak (1997) são autores que apresentam quais seriam os dez

princípios da gestão do conhecimento. Em primeiro lugar afirmam que a gestão do

conhecimento é cara porque o conhecimento é um ativo, um capital e sua efetiva

gestão necessita de investimentos em outros ativos, principalmente em ativos

tecnológicos.

Em segundo, dizem que ela requer soluções de pessoas e de tecnologias e,

em função dessa mistura de competências; as regiões, as organizações e os grupos

de pessoas necessitam construir um ambiente híbrido com atores que se

complementam. Como terceiro princípio, consideram que a gestão do conhecimento

é altamente política já que conhecimento está sempre associado a poder, dinheiro e

sucesso. Caso as ações de articulação política não surjam no ambiente de gestão

do conhecimento, isto significa que as pessoas envolvidas não estão dando o devido

valor às iniciativas de geração, difusão e uso de conhecimento produzido.

Como quarto principio estaria o fato da gestão do conhecimento requerer

gerentes ou gestores de conhecimento cuja meta seja a geração, a difusão e o uso

do conhecimento. Como quinto, ela traz maiores benefícios do que mapas, modelos,

mercados e hierarquias. Algumas organizações tendem a mapear o conhecimento a

ser distribuído no mercado de forma que os clientes e consumidores possam

perceber que alguma ação nova está sendo desenvolvida. Todavia, somente esse

mapeamento não é suficiente para ocorrer a efetiva gestão do conhecimento, ainda

que seja mais produtivo do que a elaboração de um modelo hipotético de gestão do

conhecimento, que nunca será implementado e que seja somente entendido por

posições hierárquicas superiores.

O sexto principio estaria no fato que a gestão do conhecimento gera

perguntas, tais como "se o meu conhecimento é valioso porque devo repartir com

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outros?". E a resposta está no fato que a difusão do conhecimento no grupo

aumenta o conhecimento do indivíduo, além do fato que “o cadedal de

conhecimentos de uma pessoa não diminui se ela o compartilha com os outros”

(CHIAVENATO, 2005; p.177). Todavia, o surgimento deste tipo de questões é

compreensível e será mais bem abordado no último capítulo da presente

monografia.

O sétimo indica que ela significa melhoria dos processos de trabalho; assim, o

conhecimento é gerado, usado e dividido em processos específicos tradicionais.

Porém, na medida em que a gestão do conhecimento influi nestes processos, estes

devem também sofrer modificações.

Como oitavo princípio, ela permite o acesso ao conhecimento. No entanto,

isso é somente o começo tendo em vista que uma gestão do conhecimento bem

sucedida requer atenção e engajamento das pessoas e o uso intensivo das

tecnologias existentes no mercado. O nono se pauta no principio que a gestão do

conhecimento nunca termina na medida em que não existe um tempo onde o

conhecimento foi totalmente gerido, a própria gestão do conhecimento gera mais

conhecimento a ser usado e compartilhado.

E, por fim, o décimo principio indica que ela requer um contrato de

conhecimento, uma vez que poucos grupos participantes de trabalhos de gestão do

conhecimento possuem políticas de relacionamento que tratam das questões de

apropriação e do uso do conhecimento gerado, disseminado e usado para fins de

aumento de competitividade. Portanto, isso há de ser considerado ainda no início

dos trabalhos de gestão do conhecimento tendo em vista que nem todos a utilizam

da forma apropriada, apesar de citarem seu nome baseando-se na influência

positiva que este termo possui na atualidade.

É válido ressaltar que as atividades de criação de conhecimento têm lugar

com e entre os seres humanos, por meio de redes. Assim, as pessoas obtêm

conhecimento daqueles que já o têm, através do aprendizado interpessoal e do

compartilhamento de experiências e ideias, como será mais bem descrito no próximo

capítulo.

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1.5. 1 – Capital intelectual e capital humano

Os atores que participam da gestão do conhecimento geram capital

intelectual. O capital intelectual, ou organizacional, representa alguns dos ativos

intangíveis de uma organização. Um ativo intangível de uma organização é algo de

difícil mensuração matemática. Alguns deles são a fama e a marca da empresa, por

exemplo. “Enquanto os ativos tangíveis são propriedade da empresa, a maioria dos

ativos intangíveis não é propriedade sua. (...) Aqui não se trata de uma relação de

propriedade, mas de compartilhamento de objetivos." (CARBONE; BRANDÃO;

LEITE & VILHENA, 2009; p.113)

Chiavenato (2005) mostra que no passado as organizações mais bem

sucedidas eram as que possuíam mais instalações físicas, patrimônio contábil e

sobretudo riqueza financeira.

As organizações procuravam acumular ativos tangíveis, físicos e concretos como base de seu sucesso e de sua força e poder no mercado. O tamanho físico da organização era o melhor sinal de prosperidade e riqueza. A acumulação de recursos – financeiros e materiais – era um dos objetivos organizacionais mais importantes. (CHIAVENATO, 2005; p. 175)

Porém, o mudo mudou. E atualmente as organizações mais bem sucedidas

são as mais ágeis e inovadoras, o que independe de seu tamanho ou porte. Tais

organizações são, em geral, as que mais investem em seu capital intelectual, cujo

tripé é formado por três grupos de ativos intangíveis. São eles: o capital interno, o

capital externo e o capital humano.

O capital interno representa a estrutura interna e o conhecimento corporativo

da organização. O capital externo envolve as ligações externas da organização, tais

como a relação com clientes e fornecedores. E o capital humano diz respeito às

pessoas, suas competências, habilidades e conhecimentos. O que requer um clima

e uma estrutura organizacional que as impulsione a utilizarem estes seus talentos.

“Assim, o capital humano é basicamente constituído de talentos e competências das

pessoas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma

cultura democrática e impulsionadora.” (CHIAVENATO, 2005; p. 176)

Assim sendo, pode-se salientar que são justamente os ativos intangíveis que

se tornam de extrema importância no balanço de uma organização que leva em

consideração a gestão do conhecimento. Isto porque “em uma era cada vez mais

mundializada, de mercados competitivos, em que a comunicação expõe online a

20

qualidade e a deficiência dos produtos e serviços vendidos, inovar significa

sobreviver.” (CARBONE; BRANDÃO; LEITE & VILHENA, 2009; p.103)

E, portanto, o conhecimento passou a ser visto como o grande diferencial da

produção. O que significa que o capital humano e o capital intelectual de uma

organização ganham extrema relevância. É claro que a lucratividade se mantém

como um indicador importante, porém “o valor de mercado de uma empresa é a

soma do capital financeiro com o capital intelectual.” (CARBONE; BRANDÃO; LEITE

& VILHENA, 2009; p.110)

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CAPÍTULO II

TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL

Como já dito anteriormente, os desafios enfrentados pelas organizações

atualmente, fez com que uma nova abordagem acerca da criação do conhecimento

dentro das organizações surgisse. Trata-se da Teoria da Criação do Conhecimento

Organizacional, elaborada pelos japoneses Nonaka e Takeuchi.

Esta teoria tem como pedra fundamental a distinção entre conhecimento

tácito e explícito, já efetuada no capítulo anterior. Isto porque acredita que a criação

do conhecimento só acontece quando há a mobilização e conversão do primeiro tipo

de conhecimento no segundo.

Do lado ocidental, predomina a concepção de empresa como uma máquina processadora de conhecimento, em que se enfatiza o conhecimento explícito, formalizado. Do lado japonês, a empresa é vista como um organismo vivo, onde se enfatiza o conhecimento como uma criação social. A gênese do conhecimento está identificada na interação das duas perspectivas, por meio da integração das duas formas de conhecimento, tácito e explícito. (CARBONE; BRANDÃO; LEITE & VILHENA, 2009; p.87)

Conversão esta que necessita de um processo “social” para acontecer, de

uma relação entre indivíduos, não sendo reduzida a algo que acontece somente

dentro dos indivíduos. “Assim, através desse processo de ‘conversão social’, o

conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em termos de

qualidade quanto de quantidade.” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 67)

Assim, a conversão do conhecimento não se daria de forma unidirecional, de

explícito a tácito ou tácito a explícito. Pelo contrário, as duas direções são

necessárias para criação do conhecimento, formando uma espécie de espiral.

E essa espiral do conhecimento idealizada pelos citados autores necessita de

quatro movimentos, ou também chamados de modos, para sua plenitude. São eles:

a socialização, a externalização, a combinação e a internalização.

2.1. Socialização

A socialização seria o movimento de conversão do conhecimento tácito em

tácito. É o momento do compartilhamento de experiências, o que permite que um

22

individuo possa adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a

linguagem ou quaisquer outros tipos de comunicação sistematizada.

O segredo para aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo. A mera transferência de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 69)

Uma técnica gerencial bastante utilizada para atingir este fim é o

brainstorming. Ela consiste, numa tradução literal, em uma tempestade de ideias,

através da qual todos os participantes podem falar tudo o que primeiramente

pensarem acerca de determinado assunto, sem precisar sistematizar seus

pensamentos.. Assim, o que um fala vai sendo assimilado, ou ainda,

complementado pela fala do outro. Logo, o conhecimento tácito de um vai sendo

compartilhado por todos, podendo, portanto, se tornar o tácito de outrem.

Outra técnica bastante eficiente e igualmente utilizada é o brainwriting. Trata-

se de uma técnica similar ao brainstorming que, em geral, consiste em escrever as

varias ideias que surgem na reunião de um grupo. Para tanto, cada participante

inicia uma exposição em função da ideia que o outro escreveu, acrescentando suas

próprias ideias a fim de que se vá construindo um texto de e para todo o grupo.

E o mais interessante é que, em ambas as técnicas, normalmente o grupo é

formado por pessoas de diferentes áreas de conhecimento, diferentes competências

e diferentes pontos de vista a respeito do assunto a ser discutido. Isto porque se

entende que a discussão pode se tornar mais rica e produtiva possível quanto maior

for a heterogeneidade do grupo.

A pesquisa de mercado também representa uma forma de socialização.

As interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e após o seu lançamento no mercado são, na verdade, um processo infinito de compartilhamento do conhecimento tácito e criação de ideias para aperfeiçoamento. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 71)

Enfim, a socialização, como o próprio nome já salienta, representa a troca de

ideias, a transformação do conhecimento tácito de um no tácito de outro.

23

2.2. Externalização

A externalização consiste na transformação do conhecimento tácito em

explícito, em algo sistematizado, através de metáforas, analogias, conceitos,

hipóteses ou modelos. Portanto, independente do mecanismo utilizado, faz-se necessário um bom

diálogo e ser bem criativo. Talvez por isso a comunicação e a criatividade venham

sendo consideradas competências essenciais em muitas empresas, ou seja, umas

das competências que todos os funcionários devem possuir.

2.3. Combinação

A combinação é o processo onde há transformação de conhecimento explícito

em explícito. É quando conhecimentos sistematizados são compartilhados. “Os

indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos,

reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas”

(NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 75)

A exemplo de técnica utilizada a nível de combinação pode-se citar a intranet.

Esta é uma ferramenta que uma empresa de grande porte no ramo televisivo faz uso

para conseguir o compartilhamento de conhecimentos explícitos. Trata-se de um site

de acesso interno por todos os funcionários, no qual se encontra a visão da

empresa, bem como espaços para arquivos das palestras, reuniões, oficinas de

autodesenvolvimento, tudo o que se refere a empresa. Assim, os conhecimentos

relacionados a organização e que já foram explicitados podem ser visualizados e,

assim, compartilhados por todos os membros da mesma.

2.4. Internalização

A internalização é o último dos processos e consiste na incorporação do

conhecimento explícito em tácito. Esta etapa fecha o ciclo e permite que o

conhecimento organizacional ganhe vida.

De certa forma depende dos processos anteriores, mas também é a que faz

com a espiral do conhecimento se complete. “Quando são internalizadas nas bases

do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-

24

how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, externalização

e combinação tornam-se ativos valiosos.” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 77)

Talvez, por isso, pode-se dizer que seja, ao mesmo tempo, a etapa mais

crucial e, de certa forma, mais difícil de ser alcançada, pois a internalização vai

depender do processo de aprendizagem de cada um. E que, de fato, varia de

pessoa para pessoa, como já salientado pela teoria de Piaget no capítulo anterior.

Por este motivo são necessárias diferentes técnicas quanto possível a fim de

alcançar as pessoas com os seus mais variados tempos de aquisição de

conhecimento, respeitando-se, assim, os mesmos. Em geral, as pessoas acabam

aprendendo conforme utilizam o conhecimento que está sendo criado. Dessa forma,

a internalização ocorreria “por meio da aplicação do conhecimento formal nas

atividades de trabalho.” (CARBONE; BRANDÃO; LEITE & VILHENA, 2009; p.87).

Pois, novamente citando a teoria piagetiana, pode ser na prática, no mundo externo,

que as estruturas cognitivas se desiquilibrem, a fim de que novas estruturas sejam

reestabelecidas ao final do processo de assimilação e acomodação.

2.5. A espiral do conhecimento

É válido ressaltar que os processos descritos para criação do conhecimento

organizacional não devem ser vistos com linearidade. Por isso, a melhor figura que

possa mostrar a relação entre eles, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), seria uma

espiral, conforme mostra a figura em anexo I.

De forma resumida, pode-se dizer que a socialização inicia a interação,

através, principalmente, do compartilhamento de experiências. Em seguida, a

externalização é provocada pelo diálogo ou “reflexão coletiva”, com o emprego de

metáforas, analogias ou demais mecanismos, como já mencionado. Em terceiro

lugar, a combinação advém da junção em “rede” do conhecimento recém-criado com

o conhecimento já existente. E, por fim, o aprender fazendo provoca a

internalização.

Assim, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), cada etapa geraria naturalmente

um modo de conversão diferente do conhecimento, como se pode verificar na figura

em anexo II. A socialização geraria o que se pode chamar de “conhecimento

compartilhado”; a externalização, o “conhecimento conceitual”; a combinação, o

“conhecimento sistêmico”; e a internalização, o “conhecimento operacional”.

25

É válido ressaltar que para que todo este processo aconteça mudanças são

necessárias. E a espiral traz justamente esta ideia de mudança constante, o que

levaria a evolução. Isto é importante de ser dito, pois, em geral, as pessoas são

resistentes às mudanças. Logo, a Gestão do Conhecimento tem de criar

mecanismos que demonstrem as vantagens de tais mudanças, a fim de que as

mesmas não sejam feitas de forma autoritária e impositiva.

O que se pretende mostrar é que as mudanças devem ser incentivadas sim,

desde que aconteçam de forma clara e objetiva a fim de que todos entendam seus

benefícios. Afinal, resistir também é preciso, como já salienta Wood Jr (2005).

Segundo este autor, a resistência permite a identificação dos riscos envolvidos;

estimula a reflexão e discussão; permite a melhoria do relacionamento interpares; o

aperfeiçoamento do processo de comunicação; e a identificação das necessidades

específicas de cada área. Logo, reitera-se a importância do encontro de um

equilíbrio entre mudar e resistir.

2.6. Dimensões da criação do conhecimento

É válido ressaltar ainda que, conforme afirmam Nonaka e Takeuchi (1997), a

criação do conhecimento organizacional ocorre em duas dimensões, uma ontológica

e outra epistemológica.

Ontologia, segundo o dicionário Michaelis, é a “ciência do ser em geral, que

considera o ser em si mesmo, independentemente do modo pelo qual se manifesta”.

Logo, para a dimensão ontológica criadora do conhecimento, este seria criado

apenas pelos indivíduos. Assim, uma organização não poderia criar conhecimento

sem eles e, portanto, faz-se necessário que se desenvolva a interação entre os

indivíduos dos mais variados níveis organizacionais a fim de que o conhecimento

individual passe a ser da organização como um todo.

A criação do conhecimento organizacional, pois, deve ser entendida como um processo que amplia “organizacionalmente” o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização. Esse processo ocorre dentro de uma “comunidade de interação” em expansão, que atravessa níveis e fronteiras intra e interorganizacionais. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 65)

Baseado nisso, uma organização deveria apoiar os indivíduos criativos e

propiciar contextos para que criem o conhecimento, um dos conceitos base da

Gestão do Conhecimento.

26

Já a dimensão epistemológica se pautaria na distinção entre conhecimento

tácito e explícito, já efetuada no capítulo anterior.

Assim, os autores levam em consideração estas duas dimensões para

elaborarem a espiral do conhecimento.

A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado a nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é ampliado “organizacionalmente” através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos superiores. Chamamos isso de “espiral do conhecimento”, na qual a interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito terá uma escala cada vez maior na medida em que subirem os níveis ontológicos. Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 82)

Logo, é levando em consideração as dimensões ontológica e epistemológica

que a espiral do conhecimento se forma completamente, conforme é sistematizado

na figura em anexo 3.

A dimensão epistemológica, que é graficamente representada no eixo vertical,

é onde ocorre a conversão do conhecimento de tácito para explícito, através dos

quatro modos de conversão já sinalizados. Já na dimensão ontológica, representada

no eixo horizontal, o conhecimento criado pelos indivíduos é transformado em nível

de grupo e organizacional, valendo ressaltar que esses níveis não são

independentes entre si, mas interagem mútua e continuamente.

2.7. Condições capacitadoras

Nonaka e Takeuchi (1997) falam ainda de cinco condições a nível

organizacional que promovem a espiral do conhecimento. São elas: a intenção; a

autonomia; a flutuação e o caos criativo; a redundância; e a variedade de requisitos.

A intenção refere-se a aspiração da organização em alcançar suas metas no

que concerne ao alcance do conhecimento organizacional. Logo, quando há

intenção, as organizações criam estratégias para que consigam alcançar seus

objetivos.

No caso de uma empresa de grande porte do ramo televisivo, tais estratégias

consistem em investimos no compartilhamento de conhecimento. Um deles consiste

em um projeto em que qualquer funcionário pode cadastrar uma invenção ou uma

boa ideia. É como se o individuo ganhasse a patente pela sua inovação,

concorrendo a prêmios por ela no fim do ano. Assim, apesar do criador ser

27

conhecido por todos, a ideia ou invenção passa a poder ser utilizada por todos na

organização.

A autonomia, quando incentivada nas organizações, em geral, leva a

automotivação. “Ideias originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se

dentro da equipe, transformando-se em ideias organizacionais.” (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997; p. 86)

A flutuação é resultante da interação entre a organização e o ambiente

externo, o que, algumas vezes, leva a um caos criativo. Esse caos é resultante de

metas desafiadoras impostas pelas organizações a seus membros em prol da luta

por vencer na competitividade imposta pelo meio externo. Diante destes desafios é

que os indivíduos conseguiriam ser criativos e propor soluções para o alcance de

melhores resultados.

A redundância estaria na superposição intencional de informações relativas

às atividades da empresa em seus diferentes níveis. Isto porque “o

compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de

conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que os outros estão

tentando expressar.” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 92).

No entanto, há de se ter cuidado com o excesso de informações a fim de se

evitar um problema de sobrecarga das mesmas. “Uma forma de lidar com o possível

lado negativo da redundância é esclarecer onde as informações podem ser

localizadas e onde o conhecimento é armazenado dentro da organização.”

(NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 93). Logo, é importante que se encontre o

equilíbrio entre a criação e o processamento das informações.

Por fim, a variedade de requisitos permite aos membros da organização

enfrentar as situações desafiadoras que lhe são impostas diariamente. Para tanto, é

importante que não haja muitos níveis de hierarquização da organização, a fim de

que as informações circulem o mais rápido e flexivelmente possível, o que também é

uma dos conceitos chave da Gestão do Conhecimento. Ou ainda, “uma outra forma

de reagir rapidamente a flutuações inesperadas no ambiente e manter a diversidade

interna é mudar frequentemente a estrutura organizacional.” (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997; p. 95)

28

2.8. Perspectiva ocidental

Por fim, Nonaka e Takeuchi (1997) propõem uma síntese entre as visões

organizacionais do Ocidente e do Oriente (mais precisamente do Japão, foco de

seus trabalhos) que pudesse integrar os melhores pontos de ambas. Isto porque,

segundo eles, os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito enquanto

os japoneses o conhecimento tácito, como já mencionado. Logo, o melhor seria “a

atenção ao lado menos formal do conhecimento pelos japoneses, e a utilização das

tecnologias da informação, pelos ocidentais.” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; p. 286)

Por isso, apesar do sucesso no Ocidente da teoria lançada pelos japoneses,

muitas críticas foram feitas no que concerne a operacionalização desta teoria numa

cultura tão diferente da japonesa. Neste contexto, o trabalho de Davenport e Prusak

(1997) tem se tornado uma grande referência. Isto porque “esses autores realizaram

um amplo estudo em empresas ocidentais de grande porte, no qual identificaram as

dificuldades e as condições de sucesso dos modelos de gestão do conhecimento.”

(CARBONE; BRANDÃO; LEITE & VILHENA, 2009; p.89)

Segundo Davenport e Prusak (1997) as principais dificuldades para

implementação da Gestão do Conhecimento no ocidente estaria no gerenciamento

do conhecimento tácito, pois como já mencionado, a cultura ocidental tenderia a

valorizar o conhecimento explícito, sistematizado. Para eles, as condições para

superação de tais dificuldades estaria no investimento em sistemas de informação

cada vez mais avançados, que permitissem a comunicação e compartilhamento do

conhecimento em rede. Um exemplo já citado seria a intranet. Além da mudança da

cultura organizacional, transformando-a de forma a se tornar favorável a valoração

do conhecimento tácito e não somente explícito.

29

CAPÍTULO III

CONTRADIÇÕES DO SÉCULO XXI

Como se pôde perceber pelo descrito nos capítulos anteriores, a gestão do

conhecimento e, mais precisamente, a transformação do conhecimento tácito em

explícito necessita muito da cooperação entre os membros da organização para que

ocorra plenamente. Todavia, como também já mencionado, alguns questionamentos

ou afirmações podem aparecer, tais como “se o meu conhecimento é assim tão

valioso para a empresa, prefiro guardá-lo para mim para que possa manter minha

exclusividade e, assim, garantir meu emprego por um bom tempo”. E, para reverter

estas falas, bastante comuns por sinal, as organizações investem cada vez mais nas

ferramentas da gestão do conhecimento, o que é, de fato, um bom caminho.

Entretanto, a proposta deste capítulo é trazer uma discussão um pouco mais

aprofundada acerca deste aspecto. É procurar entender as raízes que dão origem a

pensamentos como o citado.

3.1. O mundo atual

É importante que se analise, inicialmente, o mundo e a sociedade atual.

“Alguns lhe dão o nome de terceira onda, sociedade da informação, sociedade do

conhecimento ou era pós-capitalista. Será possivelmente a era virtual ou a era do

conhecimento.” (CHIAVENATO, 2005; p. 177)

Trata-se de um tempo de muita inovação, de muitos e importantes avanços

tecnológicos, onde a informação é muito rápida. É a era das constantes mudanças,

onde algo que acaba de ser inventado pode se tornar obsoleto em muito pouco

tempo. “A tecnologia, particularmente no tocante às comunicações, está hoje

mudando em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade.”

(WOOD JR, 2002; p. 112)

Entretanto, é também um tempo que traz consigo muitas contradições. Isto

porque se observa que, enquanto o desenvolvimento técnico-científico aumenta

significativamente a cada minuto, o mesmo não se nota no que concerne a

qualidade de vida das pessoas. Pelo contrário, ainda há milhões de pessoas vivendo

em condições de pobreza absoluta. Isto enquanto a parcela da população que vive

acima da linha de pobreza maximiza suas taxas de consumo consideravelmente a

30

cada dia. “Se o crescimento do consumo e a sua diversidade aumentam num ritmo

vertiginoso, o mesmo não pode ser observado com relação a sua distribuição.”

(WOOD JR, 2002; p. 36)

E, como “se não bastasse o desequilíbrio desta distribuição, é preciso lembrar

que o padrão de consumo dominante insiste em considerar os recursos naturais

como infinitos, o que leva ao esgotamento de muitos deles (...)”(WOOD JR, 2002; p.

36). Logo, uma das facetas desta era atual é o uso excessivo e descontrolado dos

recursos da natureza, o que traz consequências negativas como a extinção de

espécies, o aumento do buraco da camada de ozônio e do aquecimento do planeta,

dentre outras.

E este quadro também se reflete nas organizações, tendo em vista que elas

são influenciadas, ao mesmo tempo em que, dialeticamente, influenciam a

sociedade da qual fazem parte.

Se entendemos as empresas como construções sociais, sujeitos e objetos da realidade da qual fazem parte, não é difícil identificar sua participação tanto no agravamento quanto na superação dos múltiplos problemas até aqui mencionados. Seja pelo poder econômico que possuem, seja pelo conjunto de competências técnicas de que dispõem, as empresas são hoje um das instituições mais influentes nos rumos da sociedade. (WOOD JR, 2002; p. 36-37)

Dessa forma, torna-se de extrema relevância analisar também como estas

contradições da era da informação se apresentam no interior das organizações. Um

dos fatores a serem evidenciados está no aumento do desemprego, onde “ao

mesmo tempo em que milhares de pessoas sofrem pela falta de uma vaga, outras

sofrem pelo fato de terem que trabalhar excessivamente.” (WOOD JR, 2002; p. 13).

Enquanto algumas profissões simplesmente desaparecem, inclusive em decorrência

da degradação ambiental, como o caso de pescadores em cuja região certa espécie

tende a entrar em extinção, ou mesmo devido a robotização; outras tantas se

reestruturam exigindo novas competências das pessoas.

Não é a toa que muitas pessoas buscam cada vez mais investir em seus

estudos. O que é muito bom. O problema está no estilo de vida que pode decorrer

disso.

31

3.2. O homem do século XXI

3.2. 1 – Relação com o trabalho

Diante de um mundo tão rápido e que passa por constantes mudanças, o

homem acaba não mais enxergando no trabalho uma forma de prazer. Sim, porque

o trabalho, em sua concepção ontológica, é algo inerente ao ser humano, uma forma

do homem estar no mundo e transformar a natureza (da mesma maneira como

também é transformado por ela) em benefício próprio, de acordo com suas

necessidades, não só biológicas, como também filosóficas, éticas e criativas. “Por

isso, o mesmo não se reduz à ‘atividade laborativa ou emprego’, mas à produção de

todas as dimensões da vida humana” (PEREIRA & LIMA, 2008; p.400).

Pelo contrário, no mundo atual, a existência de um emprego para toda vida,

como em outrora, torna-se praticamente inviável.

Mais do que nunca, cada um de nós está vendo-se compelido a ter que comprovar seu valor diante de um mercado de trabalho no qual, além de outros concorrentes rivais, há que se procurar valer mais do que as máquinas que nos ameaçam como nossos prováveis substitutos. (WOOD JR, 2002; p. 113)

Com isso, o trabalho vai perdendo sua concepção ontológica de atender as

necessidades humanas para se reduzir a um labor, uma moeda de troca.

O significado do trabalho está enfraquecido, portanto, seu valor frequentemente se limita às vantagens materiais que ele traz e suportá-lo se prende á necessidade de ganhar a vida. O trabalho vem sendo considerado uma atividade desprovida de qualquer dimensão ética, boa apenas para assegurar o futuro econômico. (WOOD JR, 2002; p. 114)

Diante deste quadro, os próprios empregados procuram as organizações que

pagam melhor e passam a não se sentir mais tão ligados a elas, como o eram

antigamente.

Assim, como um tipo de resposta absolutamente consequente, os empregados mostram-se mais exigentes quanto aos níveis de compensação que devem receber das empresas nas quais trabalham, pois vislumbram que a qualquer momento podem estar de novo disponíveis no mercado de trabalho. (WOOD JR, 2002; p. 114-115)

O que pode acarretar na falta de comprometimento de muitos funcionários,

como já indicam algumas pesquisas na área. Para o alcance de tal, alguns teóricos

recomendam que os trabalhadores detenham a possibilidade de “(...) realizar algo

que tenha sentido, de praticar e de desenvolver suas competências, de exercer seus

julgamentos e seu livre-arbítrio, de conhecer a evolução de seus desempenhos e de

ajustar-se.” (WOOD JR, 2002; p.18)

32

Outro caminho encontrado pelos trabalhadores para lidar com este ambiente

instável é a busca por mais especialização. A busca pelo conhecimento sempre há

de ser glorificada. Porém, o que se percebe é que com a ânsia de não ficarem para

trás, as pessoas abdicam de boa parte de seu tempo livre para investir em cursos.

No entanto, não por prazer e vontade pura, mas por medo de perderem seus

respectivos empregos.

E a consequência é a falta de tempo vivenciada pelas pessoas atualmente.

Todos estão sempre correndo, com pressa para fazer algo, cumprir alguma

obrigação. O que faz com que não lhes sobre tempo para simplesmente descansar e

refletir sobre a vida.

3.2. 2 – Relações interpessoais

Sendo as empresas influenciadoras e, ao mesmo tempo, influenciadas pela

sociedade, nota-se, portanto, que a mesma acaba se pautando numa visão de

mundo materialista, como se tudo precisasse ter, ou pior, tivesse, um preço, um

valor material, monetário. E esta visão acaba se refletindo também nas relações

interpessoais, que acontecem, então, de maneira mercantilizada, onde um só

procura fazer algo ou mesmo ajudar o outro se puder ganhar algo em troca.

Os interesses pessoais são tidos como mais importantes de que os do conjunto da sociedade, ocasionando falta de coesão na vida social brasileira, à medida que cada um favorece os seus e os membros de seu “clã” em detrimento do interesse coletivo. (WOOD JR, 2002; p.158)

O que até permite que se viva melhor individualmente, porém num mundo

coletivamente pior, onde não há, por exemplo, viabilização da sustentabilidade social

e ambiental do planeta. Isto porque a pessoa estará sempre pensando

prioritariamente em si, sendo individualista.

Pior ainda é o estilo de vida consumista que advém deste quadro. As pessoas

compram exageradamente, muito mais do que realmente precisam para viver.

Compram por influência da mídia e, muitas vezes, só por ostentação. É como se a

felicidade só fosse possível quando se pode comprar tudo o que se deseja.

Entretanto, novos olhares também vêm crescendo. Algumas correntes

teóricas estão tendendo a valorizar a coletividade, entendendo que quando se pensa

prioritariamente no coletivo, até a vida individual torna-se melhor para todos. E tais

33

correntes vêm influenciando também o ambiente empresarial com as chamadas

empresas humanizadas, que serão mais bem discutidas adiante.

É importante destacar que, tendo em vista a complexidade do ser humano,

ambos os olhares estão presentes na vida humana. O que acontece é que, em

determinado momento, se fica mais tendencioso para um ou para outro. Isto vai

depender da visão de mundo de cada ser humano.

3.3. Escolhas humanas

Diante desses modos de agir e pensar presente na sociedade, os indivíduos

possuem três escolhas: a adaptação, a alienação ou o estranhamento. Na

adaptação, o homem aceita e procura sempre se adequar ao status quo. Na

alienação, o que prevalece é a passividade das pessoas, como se preferissem se

distanciar dos problemas e, assim, não pensar muito na causa dos mesmos.

É importante destacar que em ambas as escolhas, o individuo acaba por

aceitar que exista sempre competição. E o problema da competição é que para sua

manutenção, terá de haver sempre vencedores e perdedores. Ou seja, para

existência dos vencedores, são necessários os perdedores.

A competição desconhece limites. Ao contrário, ela estende-se a quaisquer domínios: competição entre indivíduos, entre indivíduos e instituições, entre instituições, entre países. Todas as pessoas, todas as organizações, pensando ter uma possibilidade de fazer parte da elite dos vencedores e tendo interiorizado o modelo de luta, aceitam a competição como regra. (WOOD JR, 2002; p.162)

Tanto vencedores quanto perdedores escolhem se adaptar ao fazer parte da

competição, pois mesmo os últimos tentam se tornar os primeiros a qualquer

momento e, muitas vezes, a qualquer preço. Ou seja, ambos estão aceitando a

existência da competição.

Somente quando o individuo escolhe o estranhamento procura refletir acerca

da realidade que o cerca, procurando não aceitar as mazelas impostas pela era da

informação e tecnologia. Procura ter cooperação com o próximo, ao invés de

competição. Mesmo porque “(...) a história de vida na Terra dá lições

surpreendentes (...) triunfam a cooperação e a criatividade” (WOOD JR, 2002; p.46).

Muitas vezes até age segundo o padrão imposto, mas de forma consciente,

procurando entender o que o leva a isso; enxergando que sofre influências externas,

como a da mídia, por exemplo.

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3.4. Contradições

A partir de toda a análise efetuada, notam-se algumas contradições no mundo

do século XXI.

Uma delas está no fato das empresas procurarem investir cada vez mais em

programas de recompensa, de qualidade de vida, na motivação de seus

funcionários, quando o comprometimento, a pró-atividade e a criatividade,

consideradas competências essenciais para muitas organizações surgiriam

naturalmente se o ambiente fosse favorável ao surgimento das mesmas.

Além disso, a modernidade incentiva à competitividade, como se ela fosse

natural e necessária. Quando, na verdade, a cooperação é que o é, como já

mencionado. É inclusive nela que se baseia a Gestão do Conhecimento.

Pode-se dizer, portanto, que as pessoas acabam passando por certo dilema

em seus respectivos cotidianos de trabalho. Ao mesmo tempo em que são

incentivadas a socializarem seu conhecimento tácito, através das ferramentas da

Gestão do Conhecimento; de forma sutil e implícita, o meio em que vivem as leva a

competirem entre si. O que faria com que quisessem guardar seu conhecimento só

para si, como uma arma para vencer a competição.

Dessa forma, fica claro que as pessoas não deixam de compartilhar

informações e conhecimento por maldade. Pelo contrário, é importante se pensar de

forma mais geral e complexa, e perceber que essa falta de cooperação e, de certa

maneira, confiança no próximo é fruto do meio social em que se vive.

Em geral, as empresas, atualmente, buscam empregados felizes, motivados e

comprometidos. Por isso, investem tanto em qualidade de vida para os mesmos. No

entanto, o ambiente competitivo destas mesmas empresas é que torna o

aparecimento destes empregados tão difícil. Pelo contrário, crescem os números de

doenças, como estresse, síndrome do pânico, e de assédio moral, encarados por

muitos como o mal do século XXI.

O fenômeno em si não é novo, contudo sua discussão e sua denúncia, em particular no mundo organizacional constituem, sim, uma novidade. Está ligado a um esforço repetitivo de desqualificação de uma pessoa por outra, podendo conduzir ou não ao assédio sexual. (WOOD JR, 2002; p.131)

O que acontece é que a falta de motivação vem da falta de um ambiente

favorável que a propicie. A motivação está faltando mesmo, mas não por culpa do

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ser humano, como se tende a julgar, através de falas como “fulano não quer nada,

não busca motivação”. Ela está desaparecendo porque o meio não é favorável a sua

permanência.

As necessidades básicas de reconhecimento, apoio e segurança, que deveriam ser atendidas no ambiente de trabalho são, muitas vezes, ignorada, afetando a motivação para o trabalho e contribuindo para manter adormecido o potencial para criatividade. (WOOD JR, 2002; p.105)

Além disso, é importante ressaltar que a motivação não se trata da alegria ou

da euforia experimentadas em determinadas situações. Na verdade, esta ideia está

relacionada à teoria comportamentalista, através da qual se procura recompensar as

pessoas que se comportam conforme o esperado pela empresa. “O entusiasmo a

respeito da teoria do condicionamento operante de Skinner acabou por chamar de

motivação aquilo que a psicologia já havia consagrado chamar de comportamento

condicionado.” (WOOD JR, 2002; p.117)

Segundo esta visão, a motivação seria confundida com o estímulo recebido

pelos funcionários a fim de mudarem seu comportamento, de forma a adequá-lo ao

da empresa. Assim, todos seriam praticamente iguais e reagiriam da mesma

maneira, só “seria necessário encontrar uma fórmula praticamente única de

estimular o comportamento capaz de resolver eficazmente todos os problemas da

falta de motivação.” (WOOD JR, 2002; p.117)

Esta fórmula incluiria, por exemplo, os programas de recompensa. Eles até

são importantes e válidos, desde que se tome cuidado a despeito de seus efeitos.

Incialmente, eles até podem produzir uma reação positiva imediata, porém ela tende

a ser bem curta. “Passada a novidade, o estado de euforia será substituído por

considerações bem menos positivas.” (WOOD JR, 2002; p.120). O que faria com

que os prêmios passassem a ter de aumentar e serem cada vez mais caros, o que

poderia causar uma sobrecarga de custos. Além de problemas internos, como a

sensação de injustiça por parte de alguns funcionários, caso os critérios de

recompensa não sejam muito bem claros.

Logo, tais programas de recompensa só tendem a aumentar a

competitividade entre os funcionários da empresa. Além de representarem uma

espécie de controle, de condicionamento do comportamento, já que não

compreendem a motivação em sua essência, como algo inerente ao ser humano.

Isto, claro, se não forem muito bem empregados.

36

O homem pode ficar naturalmente motivado se realmente gostar do que faz,

se fizer algo porque gosta e não porque paga melhor. A maioria das pessoas acaba

escolhendo o emprego de melhor salário porque os meios externos coercitivos as

fazem acreditar que para ter sucesso e reconhecimento profissional precisa ter mais

do que os outros, precisa poder comprar mais do que os outros, precisa vencer do

outro. Algo que acaba sendo alimentado pelos próprios programas de recompensa,

que se dizem motivadores.

Isto não quer dizer que o homem não pode querer ter um bom emprego, ter

um bom salário. Pelo contrário, quando se gosta realmente do que se faz, a

motivação, o reconhecimento e as próprias recompensas monetárias surgem

naturalmente.

O que acontece é que as empresas investem cada vez mais na motivação, no

compartilhamento de conhecimento e no comprometimento de seus funcionários.

Porém, o presente trabalho procura mostrar que as técnicas e ferramentas para o

alcance de tal não serão suficientes se não se tentar pensar globalmente acerca do

mundo em que se vive e buscar mudanças a nível social.

A teoria da criação do conhecimento organizacional criada por Nonaka e

Takeuchi traz uma importante contribuição para o melhor desenvolvimento das

empresas. Porém, junto com ela, é de extrema relevância que se tenham projetos,

não só dentro como fora das empresas, de conscientização acerca das escolhas de

vida que se faz.

3.5. Empresas humanizadas

As empresas chamadas humanizadas são exemplos de que se é possível

conseguir aliar lucratividade e sustentabilidade. Tratam-se de empresas que buscam

conciliar interesses econômicos e ação social.

Estas empresas entendem que uma visão reducionista e cartesiana do

mundo, que tende a olhá-lo de forma fragmentada, não é mais suficiente para

analisa-lo. Pelo contrário, enxergam a interdependência dos fenômenos. “mais do

que realidades isoladas e auto-referenciadas, todos os fenômenos revelam os

mútuos relacionamentos das partes que o compõem e os relacionamentos com o

todo.” (WOOD JR, 2002; p.42).

37

O paradigma vigente até então, segundo o qual “fenômenos complexos

poderiam ser compreendidos desde que fossem reduzidos a seus componentes

básicos e investigados os mecanismos pelos quais tais componentes interagem”

(WOOD JR, 2002; p.42), possuem anomalias. “A incompatibilidade entre os

resultados e o que havia sido previsto pela teoria é anomalia” (WOOD JR, 2002;

p.43). Isto porque o paradigma reducionista passou a não dar mais conta de explicar

a realidade empresarial “segundo sua verdadeira natureza: uma teia de fenômenos

interconectados”. (WOOD JR, 2002; p.42),

E, portanto, faz-se necessário uma quebra de paradigma, através da qual

novas ações se opõem, tomando como base a teoria da complexidade.

O paradigma emergente revela, no dizer de Capra (1997), a “teia da vida”, que trata da abordagem holística que, diferentemente da reducionista, propõe que as partes sejam tratadas segundo seus mútuos relacionamentos e o relacionamento com o todo; da impossibilidade de aceitar-se que propriedades “objetivas” da natureza sejam independentes de quem as observa; da construção do home pela sociedade e, dialeticamente, da construção da sociedade pelo homem; do homem segundo uma perspectiva integrada, um todo de natureza física, emocional, intelectual e spiritual (...); da valorização do ser humano que, visto sob uma perspectiva integrada, não pode ser considerado um recurso, antes, como um gerador de recursos. (WOOD JR, 2002; p.44)

Algo que estas empresas humanizadas procuram realizar ao investirem na

educação de crianças e jovens, em centros comunitários, na segurança e saúde da

mulher, dentre outros exemplos. Para tanto, procuram estabelecer relações de

parceria com profissionais e instituições especializadas. Além de buscarem o

envolvimento dos empregados em torno da causa escolhida.

O que até pode trazer aumento de custos, porém o retorno que tais ações

humanizadas podem trazer, a nível social e mesmo lucrativo, faz com que só

aumentem o número de empresas que se dispõem a esse propósito.

(...) consumidores estarão dispostos a, cada vez mais, incorporar em suas decisões de compra os compromissos éticos que as empresas parecem reclamar de seus fornecedores. Na mesma direção, profissionais talentosos estarão, mais e mais, sentindo-se atraídos por empresas comprometidas com o crescimento das pessoas e com causas sociais e ecológicas. (WOOD JR, 2002; p.44)

Assim, a junção de clientes fiéis, profissionais talentosos e ações

humanizadas torna-se um grande diferencial competitivo para o sucesso de tais

empresas.

38

CONCLUSÃO

Nota-se que, nos dias atuais, vem crescendo o número de empresas que se

preocupam com a questão do conhecimento. Isto porque as organizações vêm

tentando desfazer a concentração de certos conhecimentos em algumas pessoas

específicas, seja por serem mais velhas, mais experientes ou com maior grau de

instrução, dentre outros fatores.

Para tanto, investem cada vez mais na Gestão do Conhecimento, que se

baseia na Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, criada por Nonaka e

Takeuchi. Segundo tal teoria, o conhecimento pessoal, dito tácito, de cada um pode

se tornar explícito e de apropriação de toda a organização, através de quatro

mecanismos. São eles: socialização, externalização, combinação e internalização.

O que comprova que as organizações vêm investindo cada vez mais em seu

capital intelectual e humano, valorizando o seu maior bem, muitas vezes de difícil

mensuração, que é o conhecimento das pessoas.

Daí a relevância de um trabalho como este, em especial, para os profissionais

da educação, que lidam constantemente com a aprendizagem formal. Isto porque os

mecanismos citados e a espiral do conhecimento também podem ser observados,

de forma analógica, no processo de ensino-aprendizagem convencional,

sistematizado e formalizado que ocorre nas escolas.

Todavia, é válido ressaltar que não se entende a educação somente como o

processo formal escolar. Pelo contrário, acredita-se que a mesma acontece a todo o

momento e em todo lugar.

Educação formal seria, pois, aquela estruturada, organizada, planejada intencionalmente, sistemática. Nesse sentido, a educação escolar convencional é tipicamente formal. (...) A educação não-formal, por sua vez, são aquelas atividades com caráter de intencionalidade, porém com baixa grau de estruturação e sistematização, implicando certamente relações pedagógicas, mas não formalizadas. (...) Entendemos, todavia, que o termo ‘informal’ é mais adequado para indicar a modalidade de educação que resulta do ‘clima’ em que os indivíduos vivem, envolvendo tudo o que do ambiente e das relações socioculturais e políticas impregnam a vida individual e grupal. (LIBÂNEO, 1998; P. 91)

Assim, a educação, em todas as modalidades descritas por Libâneo, se

apresenta no ambiente organizacional. Não somente quando se aplica a teoria

citada, que é, de certa forma, formalizada; mas também nas relações que se

estabelecem entre as pessoas no dia a dia do trabalho. Mesmo porque é ali que a

39

maioria dos indivíduos passa a maior parte de seu tempo. Acontece também nas

ferramentas sutis que tentam levar os funcionários a se adequarem a cultura

organizacional, dentre outras formas. O que reitera o interesse de um tema como

este para os profissionais da área da educação.

O presente trabalho também procurou mostrar as contradições do mundo

atual, como o fato de acabar estimulando a competitividade entre as pessoas. O que

pode fazer com que o individuo tenda a guardar o seu melhor bem, seu

conhecimento, somente para si ou para os que julgar merecedores, a fim de tentar

vencer sempre.

Talvez esta seja a verdadeira e mais profunda razão para as dificuldades da

implantação de um modelo de Gestão do Conhecimento efetivamente satisfatório.

Para além de fatores como idade, nível de instrução ou experiência, a gênese do

fato de alguns conhecimentos ficarem retidos a algumas pessoas específicas dentro

das organizações, esteja no fato delas terem medo de perder a competição do

mundo empresarial.

Para muitos, a competição pode soar como algo natural, mas não é. Na

natureza, entre as mais variadas espécies, o que mais se vê é a cooperação.

Assim, para se alcançar um verdadeiro compartilhamento de conhecimento e

uma motivação natural de seus funcionários, as empresas precisam investir também

na conscientização de seus membros, e não somente na Gestão do Conhecimento.

Ainda que se considere que o objetivo maior de uma organização é o alcance

de maiores lucros, quando se busca um individuo mais consciente, ela encontrará

funcionários mais motivados e comprometidos que, de fato, renderão mais e

aumentarão seus lucros.

Todavia, algumas organizações, chamadas humanizadas, vão além e

mostram que o foco das mesmas pode ser o bem comum, para além dos lucros.

Pois, investindo na sociedade como um todo elas encontram recursos para o

alcance de melhores resultados.

Além disso, a presente monografia procurou mostrar também que não bastam

investimentos em programas de qualidade de vida e recompensa. Para melhores

resultados, as empresas têm de ir a gênese deles, aos seres humanos, procurando

conscientizá-los acerca do mundo em que vivem e oferecendo-lhes um ambiente

favorável para uma verdadeira qualidade de vida.

40

Isto, é claro, não é somente um trabalho para os gestores e as organizações

em si, mas também o é. O que mostra a relevância deste trabalho não só para o

âmbito empresarial, como para as várias esferas sociais.

Muitos poderiam pensar que este papel seria da educação. O que também o

é, mas não somente. Até porque a educação acontece em todos os lugares,

especialmente nas empresas, onde a maioria das pessoas passa a maior parte de

seus dias.

Além disso, este tipo de pensamento pode levar a acomodação, como se não

fossem todos responsáveis pela sociedade em que se vive. Afinal, ao mesmo tempo

em que os indivíduos são frutos dela, são eles mesmos que a formam. Logo, o

propósito não é só mostrar as dificuldades para que de fato haja transformação de

conhecimento tácito em explícito, mas também colocar que a superação das

mesmas está nas pessoas, na conscientização das mesmas.

Daí a relevância da presente monografia não só para os envolvidos no

ambiente organizacional, desde gestores até subordinados, como também para toda

a sociedade. Isto porque as organizações são um reflexo da sociedade em que se

vive, ao mesmo tempo em que a influenciam substancialmente.

Não é a toa que o desenvolvimento técnico-científico deste século não

corresponde ao desenvolvimento da qualidade de vida das pessoas.

41

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Representação gráfica da espiral do conhecimento (figura 1);

Anexo 2 >> Representação gráfica da espiral do conhecimento (figura 2);

Anexo 3 >> Representação gráfica da espiral do conhecimento (figura 3).

42

ANEXO 1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESPIRAL DO CONHECIMENTO

FIGURA 1

REPRESENTAÇ

ANEXO 2

NTAÇÃO GRÁFICA DA ESPIRAL DO CONHECI

FIGURA 2

43

HECIMENTO

44

ANEXO 3

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESPIRAL DO CONHECIMENTO

FIGURA 3

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CAPRA, Fritjof. A teia da vida. São Paulo, SP: Cultrix, 1997.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo, SP: Atlas, 2006. 2 ed.

MORIN, Edgar. Ciência com consciência. São Paulo, SP: Bertrand Brasil, 2003. 7ed.

POLANYI, Karl. A grande transformação: as origens de nossa época. São Paulo,

SP: Campos, 2000.

WILSON, T.D. The nonsense of ‘knowledge management. Information Research, vol.

8 n° 1. 2002.

46

BIBLIOGRAFIA CITADA

BAUER, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São

Paulo, SP: Atlas, 1999.

CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz &

VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por competências e gestão do

conhecimento. Rio de Janeiro, RJ: FGV, 2009. 3 ed.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso

nas organizações. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2005.

DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, Laurence. Working Knowledge: How Organizations

Manage What They Know. Boston, USA: Harvard Business School Press, ISBN,

1997.

LIBÂNEO, José Carlos. Pedagogia e pedagogos para quê? São Paulo, SP: Cortez,

1998. 5 ed.

MICHAELIS. Dicionário escolar da língua portuguesa. São Paulo, SP:

Melhoramentos, 2008.

MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. Paris: Instituto Piaget, 1990.

2ed.

NONAKA, Ikujiro & TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa:

como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro, RJ:

Elsevier, 1997. 20 ed.

PEREIRA, Isabel Brasil & LIMA, Júlio César França. Dicionário da educação

profissional em saúde. Rio de Janeiro, RJ: EPSJV, 2008. 2 ed.

PIAGET, Jean. Seis estudos de psicologia. Rio de Janeiro, RJ: Forense, 1967.

POLANYI, Michael. The tacit dimension. Gloucester: Peter Smith, 1981.

TAILLE, Yves de La; OLIVEIRA, Marta Khol & DANTAS, Heloysa. Piaget, Vygotsky,

Wallon: teorias psicogenéticas em discussão. São Paulo, SP: Summus, 1992.

WOOD Jr (coord), Thomaz. Gestão empresarial: comportamento organizacional. São

Paulo, SP: Atlas, 2005.

WOOD Jr (coord), Thomaz. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo, SP:

Atlas, 2002.

47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

(Conhecimento) 11

1.1 – Breve histórico 11

1.2 – Conhecimento X informação 13

1.3 – Conhecimento tácito 15

1.4 – Conhecimento explícito 16

1.5 – Gestão do Conhecimento 16

1.5.1 – Capital intelectual e capital humano 19

CAPÍTULO II

(Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional) 21

2.1 – Socialização 21

2.2 – Externalização 23

2.3 – Combinação 23

2.4 – Internalização 23

2.5 – A espiral do conhecimento 24

2.6 – Dimensões da criação do conhecimento 24

2.7 – Condições capacitadoras 26

2.8 – Perspectiva ocidental 28

48

CAPÍTULO III

(Contradições do século XXI) 29

3.1 – O mundo atual 29

3.2 – O homem do século XXI 31

3.2.1 – Relação com o trabalho 31

3.2.2 – Relações interpessoais 32

3.3 – Escolhas humanas 33

3.4 – Contradições 34

3.5 – Empresas humanizadas 36

CONCLUSÃO 38

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

BIBLIOGRAFIA CITADA 46

ÍNDICE 47