PENSAR DA PORTA PARA FORA · 2016-08-17 · Edição e design Themaz Comunicação. ... jetos...

CONHECIMENTO

PLANEJAMENTO

ESTRUTURAÇÃO

ESTRUTURAÇÃO

PENSARDA PORTAPARA FORATRILHA DO FOCO NO MERCADO

UM PASSO A PASSODAS AÇÕESDE MERCADO

Trilha do Foco no Mercado: O passo a passo das ações de mercado Sebrae 3

Sumário

1. O que é o FOCO NO MERCADO ..................................................................................................................... 41.1 Missão, Valores e Objetivos do FOCO NO MERCADO ...................................................................................51.2 Premissa para o FOCO NO MERCADO ................................................................................................................. 61.3 Mudança de foco dos projetos ...............................................................................................................................7

2. Os componentes de um projeto finalístico de natureza coletiva ................................................... 9

3. Como desenvolver um projeto finalístico de natureza coletiva com Foco no Mercado 113.1 O planejamento do projeto .................................................................................................................................... 163.2 A estruturação do projeto ....................................................................................................................................... 18

4. O passo a passo do FOCO NO MERCADO ................................................................................................ 254.1 Critérios para considerar um projeto excelente ........................................................................................43

5. As Trilhas do Conhecimento ......................................................................................................................45

6. Conclusão ........................................................................................................................................................46

2015 Sebrae.

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Consultor TécnicoMarcos Rabstein – M2All Consultores

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Luíza Maria Borges AraújoPaulo Alvim

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Edição e designThemaz Comunicação

4 Trilha do Foco no Mercado: O passo a passo das ações de mercado Trilha do Foco no Mercado: O passo a passo das ações de mercado Sebrae 5

1. O que é o FOCO NO MERCADO

É uma metodologia voltada para projetos fi-nalísticos de natureza coletiva e nasceu da necessidade de produzir resultados mais consistentes para as empresas par-ticipantes destes projetos.

Todo e qualquer projeto sempre foi condu-zido por seus gestores com base na meto-dologia de “Gestão Estratégica Orientada a Resultados – GEOR”. A sua aplicação, via de regra, trazia benefícios para as empresas. No entanto, nem sempre os resultados eram tra-duzidos em ganhos de lucratividade, venda e outros indicadores que, de fato, garantem a sustentabilidade das empresas. Por exemplo, a ação de implantar sistemas de informática para automatizar os processos administrati-

vos, financeiros e de vendas, imprime maior eficácia de gestão, mas não necessariamen-te geram resultados em termos de lucrativi-dade ou venda.

A partir da percepção desta lacuna na GEOR, foi criada a metodologia do FOCO NO MER-CADO, que pode ser traduzida em “pensar a empresa da porta para fora”. Em outras pa-lavras, o FOCO NO MERCADO veio para auxi-liar gestores a direcionar esforços para que as empresas lucrem mais.

Mais do que ter sido uma meta mobilizadora, foi uma mudança de cultura e uma quebra de antigos paradigmas.

1.1 Missão, Valores e Objetivos do FOCO NO MERCADO

Missão• Potencializar os resultados mercadológicos e financeiros para

o público-alvo atendido nos projetos finalísticos do Sistema Sebrae através de uma estratégia consistente de mercado evidenciada nos projetos.

Valores• Tornar o FOCO NO MERCADO uma referência e conquistar

abrangência em todos os projetos finalísticos coletivos do Sistema Sebrae.

Objetivos• Disseminar a cultura de mercado no Sistema Sebrae para

atender a projetos finalísticos coletivos que dialogam com o mercado.

• Alteração de paradigma na construção e condução dos pro-jetos finalísticos Melhorar a estruturação, do ponto de vista de acesso a mercado, para novos projetos e/ou a projetos a serem reestruturados.

• Levar o foco do público-alvo dos projetos, de vendas para negócio.

• Implantar a cultura de mercado nos projetos finalísticos.

Foco no Mercado é:

• Pensar mercado; • Planejar e construir projetos orientados a resultados de mercado; • Elevar as chances de melhores resultados de mercado para os clientes SEBRAE;

é mais lucratividade e sustentabilidade empresarial.

A metodologia do FOCO NO MERCADO está descri-ta no “Guia Referencial para projetos com Foco no Mercado”, edição 2010.

É importante que o gestor ou consultor que lê o presen-te documento entenda que os fundamentos da metodo-logia estão registrados no guia mencionado. O propósito de construir a “Trilha do Foco no Mercado” é suprir uma visão mais prática para o desenvolvimento dos projetos.


1.2 Premissa para o FOCO NO MERCADO

A finalidade do FOCO NO MERCADO é basea-da no princípio de que todo projeto fina-lístico de natureza coletiva precisa ter suas ações orientadas para o mercado.

É importante, portanto, definir o significado de “acesso a mercados”.

Acesso a Mercados é:

• O posicionamento sólido da empre-sa e de seus produtos no mercado de forma a garantir a sustentabilidade e,

consequentemente, sua existência a longo prazo.

• Promover o acesso de uma empresa ao mercado é um processo que pre-cisa ir muito além da venda esporá-dica de seus produtos. Portanto, não se esgota na hora de se ter obtido o primeiro negócio.

Na verdade, O FOCO NO MERCADO é um GEOR “mais” orientado ao mercado!

A questão que impera refletir é:

O que o empresário espera do SEBRAE?

A resposta para esta pergunta passa por ou-tras perguntas feitas pelos próprios empre-sários e que estão relacionadas com o futuro de suas empresas:

• Vou aumentar minha lucratividade?

• Vou aumentar minhas vendas?

• Vou conquistar mais clientes?

• Vou reduzir os meus custos?

• Vou sobreviver por muito tempo?

• etc.

1.3 Mudança de foco dos projetos

Para que as mudanças de paradigmas pudes-sem ser operadas, foi necessário mostrar a necessidade de mudar a postura sobre a ges-tão dos projetos.

Os quadros a seguir apresentam aspectos da análise dos projetos e como cada elemento foi transformado de um foco em vendas para o acesso ao mercado.

ACESSO A MERCADOS é o posicionamento sólido da empresa e de seus produtos no mercado

de forma a garantir a sustentabilidade e, consequentemente, sua existência a longo prazo.

ACESSO A MERCADOS é um processo que precisa ir muito além da venda esporádica

de seus produtos. Portanto, não se esgota na hora de se ter obtido o primeiro negócio.

Aspectos de análisePostura – “approach”

Foco em vendas Acesso ao Mercado

Horizonte temporal curto prazo longo prazo (3 – 5 anos)

Mercados-alvo (Segmentos) sem seleção sistemática seleção baseada no poten-cial de mercado

Objetivo principal vendas imediatas construir uma posição per-manente no mercado

Alocação de recursos o suficiente para gerar ven-das imediatas

o que for necessário para ga-nhar a posição permanente de mercado

Estratégia de entrada sem definição sistemática definição sistemática da me-lhor estratégia

Desenvolvimento de novos produtos

exclusivamente para merca-do atual para ambos – atual e novos

Visão doPresente

Visão doFuturo

DiagnósticoEstratégico

Execuçãoda

Estratégia


2. Os componentes de um projeto finalístico de natureza coletiva

A metodologia do FOCO NO MERCADO é construída com base em quatro elementos principais.

• Objetivo – é o que se deseja alcançar.

• Meta – é a quantificação do objetivo – quanto e quando?

• Estratégia – é o que será feito para alcançar o objetivo e a meta. Como?

• Ação – é a operacionalização da estratégia. É a transformação de uma orientação, direção ou intenção em ação.

Elemento do planejamento Orientação para a Gestão FOCO NO MERCADO

ObjetivoAumentar a eficácia dos pro-cessos produtivos

Conquistar novos mercados

MetaAumentar em 10% a produ-ção no ano

Aumentar as vendas e o número de novos clientes em outros mercados em 10% neste ano

EstrategiaInvestir em melhorias de equipamentos e tecnologias

Investir em propaganda; aumentar o corpo de venda; etc.

AçãoComprar novos equipamen-tos

Realizar campanhas de comunica-ção; contratar pessoal de vendas

Os quatro elementos acima são apli-cáveis tanto no âmbito da gestão de uma empresa (ambiente interno), quanto na direção do mercado (am-biente externo). Esta é justamente a diferença entre um projeto que apli-ca a metodologia GEOR e outro que também utiliza a metodologia do FO-CO NO MERCADO.

O quadro abaixo mostra exemplos da diferença entre as duas propostas.

Aumentar as vendas e o número de novos clientes são metas de um projeto com FOCO NO MERCADO

Aspectos de análise

Postura – “approach”

Foco em vendas Acesso ao Mercado

Adaptação produtos

somente as obrigatórias (técnicas, legais etc.)

de acordo com as preferências de consumidores e condições locais

Canais nenhum esforço p/ controlar esforço de controle p/ ajudar a alcançar os objetivos

Preçodefinido por custo + margem pre-tendida c/flexibilidade em nego-ciações específicas

estratégia de precificação em fun-ção de oportunidades em cada mercado

Promoçãorestrito principalmente à venda pessoal ou deixado para inter-mediários

estratégia completa com mix de propaganda, promoções e venda pessoal


É importante perceber que em ambas as orientações, os conceitos de objetivo, me-ta, estratégia e ação estão corretamente empregados. No entanto, a orientação pa-ra o FOCO NO MERCADO obriga o empre-sário a buscar o acesso aos mercados que geram resultados em sua lucratividade. O aumento da eficácia de um processo pro-dutivo, por exemplo, pode redundar em aumento da produção, com mais quali-dade, mas não garante que esta produ-ção seja vendida. Esta é a finalidade do FOCO NO MERCADO: aumentar a chance de geração de resultados que garantam a sustentabilidade do empreendimento no longo prazo.

Desta forma, para que um projeto este-ja com FOCO NO MERCADO é imprescin-dível que:

Objetivo esteja relacionado a:

• Elevação de faturamento e/ou ven-da;

• Redução de custos;

• Aumento de produtividade;

• Elevação da lucratividade;

• Conquista de mercados ou aumen-to da carteira de clientes;

• Fidelização de clientes;

• etc.

3. Como desenvolver um projeto finalístico de natureza coletiva com Foco no Mercado

Resultados (Metas)

• Estabeleçam quanto se deseja de uma de-terminada unidade e em quanto tempo.

• É a quantificação do objetivo;

• Métricas obrigatórias: {unidade ou $ ou %} + unidade de Tempo;

• Exemplo: vender mais “x” unidades de pro-dutos em 1 ano ou vender $ desse produto em 1 ano ou vender 10% a mais nesse ano em relação ao ano anterior ou até 2015.

Estratégias

• Definem o caminho a seguir – Como e por onde ir?

• Como faremos para atingir os objetivos e metas?

• Para cada objetivo e meta precisa ter, pe-lo menos, uma estratégia que demonstre como o resultado poderá ser alcançado;

• As estratégias de FOCO NO MERCADO pre-cisam responder aos objetivos e metas orientados para o mercado, levando a ações que gerem resultados finalísticos.

Ações

• Operacionalizam as estratégias de merca-do.

• Exemplos: vender para novos clientes, acessar um novo mercado etc.

A finalidade do FOCO NO MERCADO é aumentar a chance de geração de resultados que garantam a

sustentabilidade do empreendimento a longo prazo.

MERCADO

CONHECIMENTO

MIX DEMARKETING

ESTRATÉGIADE ACESSOA MERCADO

DEFINIÇÃO DOMERCADO-ALVO

MEME

ME

ME

ME

O diagrama acima mostra como é a base conceitual

do FOCO NO MERCADO.


O FOCO NO MERCADO é constituído de um ci-clo que inicia no conhecimento das informa-ções mercadológicas, de modo a subsidiar a definição do mercado-alvo a ser explorado.

Baseado nas informações de mercado é que são produzidas as estratégias do negócio, se-gundo os objetivos e metas de cada empre-sa do projeto.

O mix de marketing, na verdade, é uma con-sequência do planejamento e das informa-ções coletadas no mercado.

Quando as ações são colocadas em prática, o gestor realiza um acompanhamento dos re-

sultados, mais uma vez observando o mer-cado-alvo e assim o ciclo se fecha.

O desenvolvimento de um projeto finalísti-co de natureza coletiva é dividido em duas etapas:

Planejamento

• Conhecimento do ambiente externo.

• Conhecimento do público-alvo (empre-sas do projeto).

• Pesquisa de mercado.

ETAPAS DE UM PROJETO FINALÍSTICODE NATUREZA COLETIVA

PLANEJAMENTO ESTRUTURAÇÃO

A figura a seguir demonstra o caminho a ser percorrido

Estruturação

• Aprofundamento do conhecimento so-bre o público-alvo (empresas do pro-jeto).

• Estratificação do público-alvo (empre-sas do projeto).

• Conhecimento do mercado-alvo (clien-tes das empresas do projeto).

• Segmentação do mercado-alvo (clien-tes das empresas do projeto).

• Conhecimento das de-mandas do mercado-alvo (clientes das empresas do projeto).

• Análise de FOFA.

• Consolidação dos objetivos e resultados finalísticos.

• Formulação das ações.

No Sebrae a etapa do planejamento ocorre, anualmente, entre os meses de julho e agos-to, quando os gestores apresentam seus no-vos projetos para a aprovação da diretoria. Assim que são aprovados, os projetos passam pela fase de estruturação, onde seus elemen-tos são consolidados para o início da execu-ção do plano de ação. Isto ocorre entre os meses de setembro e dezembro. O plano de ação começa a ser colocado em prática, ge-ralmente, no início do ano seguinte ao seu planejamento.

MERCADO-ALVO

AÇÕESFOFA/SWOT

JUL - AGO

Análisedo MacroAmbiente

PesquisasSecundárias sobre

o Mercado-AlvoAcompanhamento

e Ajustes

Desenvolvimentodo Plano de Ação

Definição dasEstratégias de

Mercado

Definição deObjetivos e Metas

Análise de FOFAForças, Oportunidades,Fraquezas e Ameaças

Anál

ise do

Micr

oam

bien

te

Conh

ecim

ento

doMar

cado

-Alvo

Perfil dosEmpresários

Grau de Maturid

ade

do negócio

Aprofundamento

Sobre as Empresas

do Projeto

Informações

Info

rmaç

ões

Informações

Informações

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Forças daNaturezaValores

Sócio-CulturaisTecnologia

Economia Política eLegislação

Dem

ogra

fia

Intermed

iários

Informaçõesdo Setor

Pesq

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s Prim

ária

s

DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS FINALÍSTICOS DE NATUREZA COLETIVACO

NHEC

IMEN

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AS D

O PR

OJET

OCO

NHEC

IMEN

TO D

O CE

NÁRI

O EX

TERN

OPLANEJAMENTO

Empresário

ESTRUTURAÇÃO



3.1 O planejamento do projeto

Conhecimento do ambiente externo

O ambiente externo é o conjunto de elemen-tos que, atuando fora de uma empresa, se mostra relevante para suas operações.

Análise do macroambiente

No macroambiente devem ser consideradas as questões ligadas às áreas econômica, de-mográfica, político-legal, sociocultural, físico--ambiental e tecnológica.

IMPORTANTE: Esta análise deve ser feita à luz da realidade local do projeto. Os parâ-metros das variáveis do macroambiente são inúmeros e a recomendação é que só sejam

considerados aqueles que, de fato, exercem alguma influência direta nos negócios das empresas do projeto. Por exemplo, a econo-mia do país pode estar em recessão, mas a economia local está crescendo, fruto de pro-jetos governamentais que trazem emprego e renda para a região. O dólar está subindo, podendo até influenciar a inflação, mas ne-nhum negócio da região está atrelado à moe-da estrangeira.

Em outras palavras, só devem ser analisadas e consideradas as variáveis relevantes para os negócios.

Conhecimento do setor

Conhecer o setor é indispensável para que o Gestor de Projetos possa identificar e analisar corretamente dados, informações e tendên-cias que possam influenciar positivamente ou negativamente o negócio dos participan-tes do projeto.

Em alguns casos, as empresas participantes do projeto pertencem a setores diferentes, exigindo uma análise mais ampla.

Mais uma vez, torna-se importante salientar que só devem ser considerados os aspectos relevantes para o projeto.

Conhecimento das empresas do projeto

Nesta etapa do planejamento, a tarefa de co-nhecimento das empresas do projeto tem o propósito de subsidiar o gestor com informa-ções que gerem uma visão mais global sobre a situação de cada empresa. Não se trata de um estudo detalhado e sim para construir um quadro sobre o grau de maturidade dos negócios e assim dar uma noção ao gestor sobre como ele deverá conduzir a adminis-tração do projeto.

Perguntas que podem balizar o traba-lho nesta etapa são:

• Qual a abrangência do território?• Qual o número de empresas partici-

pantes do projeto?• Quem são os atores locais?• Quais são as lideranças locais?• Quais os principais segmentos de pro-

dutos?• Quais os canais de distribuição utili-

zados?• De um modo geral, como está o grau

de maturidade de cada negócio? São empresas novas ou com algum tempo de mercado? Estão bem estruturadas?

• As empresas conhecem o mercado-alvo (clientes das empresas)? Qual é?

Pesquisa de dados:

Conhecer o ambiente externo das empresas é essencial para construir o planejamento de seus negócios. No entanto, nesta etapa do projeto ainda é muito cedo para pesquisar informações sobre os clientes das empresas, uma vez que nem sequer se sabe quais são os objetivos a serem alcançados.

O roteiro descrito a seguir está resumido no Guia com Orienta-ções para projetos GEOR com FOCO NO MERCADO. Este pequeno documento traz todas as etapas da metodologia, de uma forma resumida e prática para uma rápida consulta dos gestores de projetos. Cópias podem ser solicitadas ao Sebrae-NA

A capa e a contracapa do documento estão na figura abaixo.

Conhecimento do setor é indispensávelPesquise bastante!


Portanto, mais uma vez, na fase de planeja-mento, o trabalho é menos aprofundado, o que leva o gestor a propor o uso de pesqui-sas de dados secundárias.

As pesquisas secundárias são aquelas que foram produzidas por terceiros (ex.: institu-tos de pesquisa, entidades empresariais etc.). Mesmo quando direcionadas para um seg-mento específico da economia, elas abordam questões de forma mais ampla e genérica. Deste modo, os resultados, via de regra, não espelharão as peculiaridades dos negócios das empresas do projeto.

Na verdade, a intenção é construir um pa-norama global do mercado das empresas do projeto, sem nenhuma preocupação com a situação local onde as empresas operam os seus negócios.

Na etapa da estruturação, que será aborda-da mais adiante, a metodologia do FOCO NO MERCADO propõe o desenvolvimento de pes-quisas primárias, estas desenvolvidas pelas próprias empresas com seus clientes e seu mercado potencial.

3.2 A estruturação do projeto

Na fase de estruturação do projeto o gestor precisará aprofundar os conhecimentos so-bre as empresas e seus ambientes externo e interno.

Público-alvo (empresas participantes do projeto)

Um levantamento mais detalhado sobre o grau de maturidade da gestão das empresas é realizado nesta etapa. Segue abaixo uma lista de informações que devem ser colhidas juntos aos empresários. No Guia Referencial há um formulário que pode ser distribuído para preenchimento e encontra-se no item “6. Ferramentas – 6.1 Modelo de pesquisa in-dividual do público-alvo”.

• Recursos Financeiros?

• Gestão administrativa e fi-nanceira?

• Capital Humano?

• Estrutura Física?

• Tecnologia?

• Processos Produtivos?

• Capacidade Produtiva?

• Qualidade e Padronização de Produtos?

• Estrutura comercial e de marketing?

Estratificar o público-alvo

Os projetos coletivos frequentemente in-cluem um universo de empresas heterogê-neas. Elas têm tamanhos, interesses e recur-sos diferentes. Isso faz com que a união e consistência do projeto sofram grande pres-são. Precisamos caracterizar em detalhes crí-ticos os participantes do público-alvo para então agrupá-las em células (grupos com ca-racterísticas de “maturidade comercial” se-melhantes, por exemplo).

Em outras palavras, é muito comum em proje-tos coletivos encontrar empresas em estágios distintos de maturidade de seus negócios. É possível, por exemplo, que no mesmo pro-jeto haja empresas usando tecnologias atuais em seus processos e outras que não possuem qualquer automatização. Pode-se encontrar empresas com sua contabilidade bem orga-nizada e outras sem qualquer controle.

Isto precisa ser encarado de forma natural pelo gestor e pelos consultores do projeto e administrado de maneira a atender às ne-cessidades de todos. Não se trata de propor ações individuais, uma vez que isto contradiz a própria natureza de projeto coletivo. Po-rém, é possível agrupar empresas em função de seus graus de maturidade e necessidade, dando orientações por grupos.

A “estratificação” foi o termo usado pelos de-senvolvedores da metodologia do FOCO NO MERCADO para indicar os estratos ou gru-pos de empresas. A estratificação segue o mesmo conceito básico da segmentação de mercado, porém foi adotado este termo para diferenciar do trabalho de segmentação do mercado-alvo, que também é objeto desta metodologia.

Para que serve a estratificação?

Era comum, no princípio da aplicação da metodologia GEOR, que gestores de proje-tos coletivos propusessem ações, como por exemplo um curso, e a evasão do evento ser elevada. Percebeu-se, então, que a justifica-tiva por parte dos empresários era que, ou já se sentiam capacitados e não queriam ocu-par seu tempo com a ação, ou não se sentiam capacitados para acompanhar o conteúdo. Os primeiros ficavam desmotivados com a pouca utilidade das ações para os seus ne-gócios e os outros se sentiam constrangidos por estarem em situação desvantajosa em suas gestões.

O FOCO NO MERCADO trouxe, então, a propos-ta da estratificação, de modo que os empre-sários pudessem ser agrupados conforme o grau de maturidade do negócio ou de capa-cidade de seus empresários. Assim, as ações passaram a ser direcionadas de forma mais adequada e passaram a ter um grau de ade-são maior.


MATRIZ DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

SEGMENTO A SEGMENTO B SEGMENTO C

Características e per-fil de consumo

Classe A, gostam de status, não querem preço e sim quali-dade

Classe B, querem qualidade mas ainda exigem preço baixo

Classe C, desejosos de inserção social, buscam preço aces-sível

Frequência e quan-tidade de compras

Baixa frequência e alta quantidade

Média frequência e média quantidade

Alta frequência e baixa quantidade

Vantagens e bene-fícios para o seg-mento

Produtos e serviços de elevada qualida-de, conforto etc.

Produtos e serviços de boa qualidade, programas de fideli-dade etc.

Produtos e ser-viços com menor qualidade e mais promoções

Segmentação de Mercado

A partir das respostas às questões da pági-na anterior, cada empresa constrói a matriz de segmentos de mercado, onde identifica os grupos de clientes com suas característi-cas de consumo, o valor de cada segmento e qual é a política de oferta de vantagens e benefícios para cada segmento.

Tipos de Demanda de Mercado

O tipo de demanda de mercado dá ao gestor uma visão sobre a situação e as tendências de consumo. Dependendo da demanda, as estratégias de mercado podem variar signi-ficativamente. A demanda pode ser:

• Satisfatória – Propicia resultados que vão ao encontro das metas da empre-sa. É preciso produzir com qualidade e quantidade adequadas, de modo a não perder mercado.

• Decrescente – O mercado demonstra queda na demanda, em função da in-

satisfação com a empresa e seus pro-dutos ou com a situação da economia em geral. Pode ser decorrente da força da concorrência também.

• Sazonal – Ocorre em função da sazona-lidade característica do próprio produ-to da empresa e ela deve estar prepa-rada para a baixa temporada.

• Indiferente – Ocorre quando o produto não está bem posicionado na mente do cliente e exige maior esforço de comu-nicação por parte da empresa.

• Excessiva – Pode contribuir para o su-cesso do negócio com a superação das metas, mas há que se ter cuidado com o desabastecimento que pode redun-dar em insatisfação do cliente e a con-sequente perda de venda ou de mer-cado.

Em função desta análise é que se determi-nam algumas estratégias de mercado, as quais serão vistas mais adiante.

Conhecimento do mercado-alvo (clien-tes) do público-alvo (empresas do projeto)

Assim como é necessário conhecer profun-damente as empresas do projeto, também é vital para os seus negócios conhecer os seus mercados-alvo. Saber quem são os seus clientes e o mercado potencial e quais são os perfis de consumo são fatores críticos de sucesso para qualquer negócio.

Na etapa de segmentação do mercado-alvo são realizados o seguinte questionamento:

• A quem interessa o produto ou serviço que minha empresa produz?

• O que os clientes esperam da empresa em termos de vantagens e benefícios?

• Quais são os perfis de consumidores que a empresa atende ou pretende atender?

• Como deve ser o processo de venda e quais são os fatores que podem influen-ciar a decisão de compra do cliente?

• Onde se encontram os clientes da em-presa?

• Onde e como eles preferem consumir os produtos e serviços?

• Quanto cada segmento de cliente está disposto a consumir e com que frequên-cia? Qual é o valor de cada segmento e quais são os segmentos mais ou menos lucrativos para quem a empresa dará maiores ou menores benefícios?

DEMANDAS


Análise do Microambiente

Nesta etapa são analisados, em maior pro-fundidade, os elementos do micro ambiente:

• Fornecedores;• Intermediários;• Concorrentes;• Clientes;• A própria empresa.

O microambiente é composto pelos elemen-tos que influenciam e sofrem influência di-reta de uma empresa. Estratégias e ações podem afetar a forma como estes elemen-tos se relacionam com a empresa. Aspectos detalhados desta análise serão abordados a seguir.

Análise de FOFA ou SWOT

O passo seguinte da metodologia consiste em desenvolver a análise de forças, fraque-zas, oportunidades e ameaças do negócio da empresa. Este processo é conhecido como Análise de FOFA ou SWOT (sigla em inglês).

Forças são elementos internos positivos da empresa e fraquezas são os elementos in-ternos negativos. Oportunidades são fatores externos e favorecem o negócio da empresa e ameaças são fatores externos e geram ris-cos, barreiras e limitações ao negócio.

O objetivo da análise de FOFA ou SWOT é pro-ver uma visão sobre a situação da empresa frente ao mercado, em função de suas ofertas e da capacidade de atender às necessidades, desejos e expectativas dos consumidores.

A análise deve ser realizada no sentido de:

• Aumentar ou potencializar as forças;• Reduzir ou eliminar as fraquezas;• Aproveitar as oportunidades;• Defender-se das fraquezas.

Maiores detalhes desta tarefa serão vistos mais adiante.

Pesquisas primárias de mercado

Na verdade, o trabalho de análise do mi-croambiente e de análise de FOFA são sub-sidiados por pesquisas de mercado. Desta fei-ta as pesquisas não podem ser secundárias, pois os objetos a serem pesquisados são, jus-tamente, os elementos do microambiente da empresa, ou seja, os clientes e concorrentes.

Portanto, as pesquisas primárias, desenvolvi-das ou contratadas pela empresa, devem vir antes das duas etapas descritas acima.

Pesquisas podem custar caro e assim serem inacessíveis à maioria das micro e pequenas empresas atendidas pelo Sebrae. No entan-to, há maneiras de se viabilizar estas ações com clientes com custos baixos, através de:

• Contato direto (conversas) com clien-tes nas lojas;

• Formulários disponibilizados nos pon-tos de venda;

• Formulários aplicados por pesquisado-res (colaboradores) nas ruas;

• Contato por telefone;• Mensagens por email;• Formulários no site da empresa.

A figura ao lado mostra um exemplo de pes-quisa que faz uso de formulários disponibi-lizados nos pontos de venda.

As informações sobre a concorrência podem ser obtidas com a visita aos pontos de ven-da, pelo site das empresas ou até mesmo com clientes que frequentam as lojas dos concorrentes.

Objetivos e metas (resultados finalísticos)

Por fim, de posse das informações das etapas anteriores, é possível determinar os objetivos e metas do projeto.

Esta é a penúltima etapa da estruturação de um projeto e só pode ser definida tendo-se em mãos as análises do micro e do macroam-biente. Sem isto corre-se o risco de definir metas inadequadas.

Ajuda

PROCESSO DE ANÁLISE

Ambi

ente

Inte

rno

Ambi

ente

Ext

erno

Atrapalha

ForçasStrengths

F F

O A

FraquezasWeaknesses

OportunidadesOpportunities

AmeaçasThreats


É importante lembrar que metas precisam ter as seguintes características:

• Exequíveis – Passíveis de serem atingidas. Não adianta estabelecer uma meta que não é possível ser alcançada. Isto só causa desmoti-vação em quem está perseguindo os resultados.

• Desafiadoras – Ao mesmo tempo que precisam ser exequíveis, metas preci-sam desafiar a capacidade de quem as persegue. Se forem muito baixas ou se já tiverem sido atingidas anteriormen-te, deixa de existir o desafio, e isto tam-bém causa desmotivação.

• Mensuráveis – A característica principal de uma meta é que ela pode ser ex-pressa numericamente e contabilizada. “Não existe gerenciamento sem medi-das”, dizia Peter Drucker. Além disto, a meta precisa ser possível de contabi-lizar, isto é, não se pode solicitar algo que, para ser medido, torne a tarefa impossível ou custosa demais.

• Significativas – A meta precisa ser de grande relevância para a empresa e seus resultados. Não é recomendável constituir um conjunto de indicadores de desempenho que não sejam impor-tantes para definir se a empresa está produzindo ou não os resultados que a conduzem ao sucesso.

Finalmente, cabe ressaltar que objetivos com FOCO NO MERCADO precisam definir resulta-dos que estão associados a ganhos merca-dológicos: lucratividade, venda, número de clientes, expansão de mercados etc.

4. O passo a passo do FOCO NO MERCADO

A “Trilha do FOCO NO MERCADO” surgiu com o propósito de traduzir as orientações da meto-dologia de mesmo nome de uma forma mais simples e prática para ser aplicada pelo ges-tor e pelo consultor do Sebrae.

Por isto pensou-se em oferecer uma ferra-menta de fácil utilização, com o passo-a-pas-so do FOCO NO MERCADO.

Nas tabelas a seguir encontram-se exemplos de como desenvolver cada etapa de um pro-jeto. Cabe esclarecer que os exemplos dados não esgotam as possibilidades de existência de outras situações para cada um dos ele-mentos tratados.

Junto com a ferramenta da “Trilha do FOCO NO MERCADO”, o Sebrae desenvolveu plani-lhas que reproduzem o mesmo conteúdo e que podem ser usadas pelo gestor para a construção da estrutura de seus projetos, fa-zendo uso dos exemplos fornecidos aqui e dos exemplos criados por eles.Pronto, chegamos ao final da nossa

trilha do Foco no Mercado. Aprimore o

conhecimento teórico adquirido usando

as planilhas das páginas a seguir.

ExequíveisDesafiadorasMensuráveis Significativas

AS METAS DO SEU PROJETO PRECISAM SER


1º PASSO DO PLANEJAMENTOANÁLISE DO MACRO AMBIENTE

A tabela abaixo apresenta exemplos de análise do macro ambiente:

Macro ambiente

Impacta(S/n) Fator Situação Ameaça ou oportu-

nidadeEstratégias

(o que será feito)

Econômico

Inflação Em ascenção Ameaça Redução de custos e preços

Em queda Oportunidade Promoções

Juros Em ascenção Ameaça Evitar dívidas

Em queda OportunidadeMaior facilidade pagamento para clientes

Variação do dólar Em ascençãoAmeaça se importa e oportunidade se exporta produtos

Se importa: au-mentar preçosSe exporta: dimi-nuir preços

Em quedaAmeaça se exporta e oportunidade se importa produtos

Se importa: dimi-nuir preçosSe exporta: aumen-tar preços

Economia da região Em ascenção Oportunidade

Buscar novos clien-tes; mais ações de comunicação

Em queda Ameaça Promoções

Político-legal

Novas legislações Aumento dos im-postos Ameaça Reduzir custos

Redução dos im-postos Oportunidade

Maior investimen-to na gestão do ne-gócio

Flexibilização das leis trabalhistas Oportunidade

Maiores benefícios para os funcioná-rios

Macro ambiente

Impacta(S/n) Fator Situação Ameaça ou oportu-

nidadeEstratégias

(o que será feito)

Sócio-cultural

População lgbt Maior aceitação da sociedade Oportunidade Produtos e serviços

para este segmento

Demográfico

Classe “c”

Em expansão da classe com aumento do poder aquisitivo

Oportunidade para quem tem como P-A

Comunicação pa-ra este segmento e promoções

População evangélica Em expansão

Oportunidade para quem tem como P-A

Produtos voltados para este segmento

Físico-ambiental

Mudanças climáticas

Secas ou enchentes na região

Ameaça em geral

Redução de cus-tos; medidas de proteção ao patri-mônio

Oportunidade para negócios que apoiam a solução dos problemas

Serviços para em-presas e pessoas afetadas com os fenômenos

Energia Custo em alta Ameaça Redução de cus-tos de energia

Tecnológico

Nova tecnologia Surgimento de nova tecnologia

Ameaça se não puder acompa-nhar a evolução

Implementar ações que au-mentem produti-vidade sem a tec-nologia

Oportunidade se puder acompanhar a evolução

Financiamentos para novas tecnologias

OBSERVAÇÃO: O campo “IMPACTA (S/N)” tem o propósito de sinalizar qual dos fatores listados possui ou não um impacto direto sobre o negócio da empresa. Só serão analisados aqueles que têm alta relevância para a empresa.


2º PASSO DO PLANEJAMENTOLEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE O(S) SETOR(ES)

O levantamento de informações sobre o(s) setor(es) das empresas do projeto tem como objeti-vo traçar uma panorama global do cenário que cerca as empresas. O propósito deste trabalho é verificar se, de um modo geral, existem mais oportunidades ou ameaças e o como as empresas devem se preparar para enfrentar os seus desafios.

Se houver apenas um setor no projeto, o trabalho pode ser realizado em conjunto, com contri-buições de todos os empresários. Se houver mais de um setor, pode-se procurar agrupar as em-presas por setor e também realizar a tarefa em grupo.

A tabela abaixo mostra exemplos de informações relevantes desta etapa. Esta tarefa deve ser cumprida com fontes de informação diversas, tais como jornais, revistas especializadas, sites na internet etc.

Informação Situação / panorama

Cadeia produtiva Como está a situação das empresas que compõem a cadeia produtiva. Avaliar oportunidades e ameaças.

Estruturas de apoio à pro-dução e projetos de apoio ao setor

Investigar instituições de pesquisa, ensino, desenvolvimento regional, creditícias e de classe que possam apoiar as empre-sas do projeto.

Características dos produ-tos x concorrência

Avaliar a produção regional quanto à capacidade de produção, a qualidade dos produtos, preços, sempre à luz das demandas e exigências do mercado e da concorrência.

Principais municípios pro-dutores

Analisar os municípios das empresas do projeto, bem como ou-tros municípios no país, onde haja a mesma produção. Avaliar oportunidades e ameaças.

Principais mercadosInvestigar quais são os mercados consumidores: na região, no município, no estado, no país. Mapear estas regiões para futura análise de potenciais clientes.

Volume de vendas e capa-cidade produtiva

Levantar informações de vendas sobre as empresas, de modo a verificar se a capacidade produtiva está ociosa ou aquém da demanda.

Logística e infraestrutura Analisar a infraestrutura de armazenamento e a eficácia da dis-tribuição dos produtos (logística dos negócios).

3º PASSO DO PLANEJAMENTOCONHECIMENTO GERAL DO PÚBLICO-ALVO DO PROJETO (EMPRESAS)

Esta etapa tem como objetivo prover ao gestor uma visão global sobre as empresas do projeto. Como o projeto ainda não foi aprovado e aberto, o levantamento de informações não deve ser aprofundado, bastando entender como está o grau de maturidade dos negócios e a capacidade de gestão dos empresários.

As informações mais relevantes desta fase estão expressas na tabela abaixo.

Empresas No empresas

Grau de maturidade dos negócios Conhecimentos / Com-petências do empresário

Adm/Fin P&S Vendas e mkt Log./ Compras Tecnol.

Do setor aA M B A M B A M B A M B A M B A M B

Do setor bA M B A M B A M B A M B A M B

Do setor cA M B A M B A M B A M B A M B

Total XXX

Como preencher a tabela acima:

• As empresas devem ser agrupadas e contabilizadas por setor.

• O grau de maturidade dos negócios deve ser avaliado segundo as seguintes competên-cias: administrativa e financeira (ADM/FIN), qualidade, capacidade produtiva e inovação dos produtos e serviços (P&S), vendas e marketing (VENDAS E MKT), logística de armazena-mento e distribuição de produtos e compras (LOG./COMPRAS) e tecnologias utilizadas nos diversos processos (TECNOL.).

• O grau pode ser alto (A), médio (M) ou baixo (B). Para cada grau, deve ser indicado o nú-mero de empresas que estão em cada uma das três condições.

• Os conhecimentos e competências do empresário devem ser avaliados de uma maneira geral, normalmente guiados pelo nível de educação escolar, especializações e experiên-cias dos empresários.

Ao avaliar o quadro final da tabela, o gestor poderá concluir qual será o nível de dificuldade que encontrará para gerir o projeto.


4º PASSO DO PLANEJAMENTOPESQUISAS DE MERCADO

Pesquisas de mercado são essenciais para se conhecer o cenário externo de uma empresa. Com este instrumento pode-se conhecer os clientes, os concorrentes e outros elementos importantes do negócio da empresa e assim poder tomar decisões com mais segurança.

Pesquisas podem ser primárias ou secundárias. As primárias são aquelas desenvolvidas pela própria empresa e customizadas às necessidades de informações específicas de seu negócio. As secundárias são realizadas por terceiros (institutos de pesquisas, entidades de classe etc.) e não são formatadas para necessidades específicas e sim de um setor ou segmento de negócio. Os dados secundários podem ser estudos de mercado publicados pelo Sebrae, outros projetos do mesmo setor já desenvolvidos no Sebrae, junto a entidades representativas do setor, e ainda em fontes de informações pesquisadas na Internet, em jornais, revistas especializadas, relatórios e publicações diversas de sindicatos, de associações, de órgãos governamentais etc.

A maior vantagem de uma pesquisa primária é que ela responde a todas as questões relevantes para a sua tomada de decisão. No entanto, o custo pode ser alto e inviabilizar a sua execução em boa parte dos casos. Além disto, consome tempo e recursos do demandante.

A maior vantagem da pesquisa secundária é que ela já está pronta para a consulta e, em alguns casos, pode ser gratuita ou ter um preço acessível a boa parte das empresas. Porém, ela é de-senvolvida pensando em uma classe, um setor ou segmento de empresas e assim pode não res-ponder a todas as perguntas que uma empresa necessita, principalmente aquelas relacionadas ao cenário local onde a empresa atua.

A metodologia do FOCO NO MERCADO recomenda que um gestor inicie o planejamento de um projeto, buscando pesquisas secundárias sobre o(s) setor(es) das empresas de seu projeto, como forma de suprir uma visão global do cenário. Mais adiante, ele pode recomendar que as empresas realizem pesquisas primárias, dando orientações sobre como fazê-lo de forma barata e eficaz.

Como e onde fazer Pesquisas Secundárias

Dicas:

Fontes de dados internos: Série Mercado, Boletim de Mercado, Comunidade UAMSF e Estudos de Mercado.

Fontes de dados externos: IBGE, Ibope, IPEA, SBPM, Instituto SEAD, Nielsen, Gallup, IEMI, Banco Central do Brasil, BNDES, Governo Federal, Ministérios, Secretarias e Instituições dos Governos Estaduais e Municipais.

Outras fontes: livros, publicações especializadas ou setoriais, artigos, jornais, revistas e Internet.

Veja alguns exemplos práticos de onde encontrar informações.

Identificação Endereço na web

Geocities http://geocities.com/

Comitê Gestor Internet Brasil http://www.cg.org.br/

Google http://www.google.com.br/

Yahoo http://www.yahoo.com

Radar Uol http://www.radaruol.com.br/

Identificação Endereço na web Endereço na web

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

Informações importantes sobre o mer-cado brasileiro com dados e tendências demográficas, indicadores sociais muni-cipais, trabalho e rendimento, caracte-rísticas gerais da população, educação, migração, deslocamento etc.

www.ibge.gov.br

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

Dados sobre a área econômica e social do País, como tributação, acompanha-mento conjuntural, desigualdades re-gionais, cultura, arranjos produtivos lo-cais, dentre outros.

www.ipea.gov.br

SEADE – Fundação Sistema Análise de Dados

Dados socioeconômicos e demográficos, como a mulher e o trabalho, condições de vida, emprego e desemprego.

www.seade.gov.br

SBPM – Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado

Critério de classificação econômica do Brasil, cuja função é estimar o poder de compra das pessoas e famílias urbanas.

www.sbpm.org.br

Sebrae – Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa

Conteúdos permanentemente atualiza-dos pela Unidade de Acesso a Merca-dos, incluindo: pesquisas, estudos, di-cas, conceitos de mercado, notícias etc.

www.sebrae.com.br/merca-do

Sebrae – Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa

Amplo acervo eletrônico incluindo pes-quisas e estudos realizados pelo Siste-ma Sebrae, parceiros e terceiros.

www.biblioteca.sebrae.com.br


1º PASSO DA ESTRUTURAÇÃOAPROFUNDAMENTO DO CONHECIMENTO SOBRE AS EMPRESAS DO PROJETO

No planejamento do projeto já foram identificados os principais dados e informações sobre o público-alvo. Agora, na estruturação do projeto, é o momento de aprofundar esse conhecimento junto ao público-alvo e parceiros já identificados para o projeto. Esta é uma investigação indi-vidual, verificando o que está em boa ou em má situação, e deve ser feita de forma detalhada, procurando conhecer os diversos aspectos relacionados ao negócio de cada empresa. Na verda-de, este trabalho é parte da análise de FOFA, no tocante às forças e fraquezas.

Na coluna “Forças” devem ser descritos os fatores positivos e, sobre o item “Fraquezas”, os ne-gativos. Podem haver fatores positivos e negativos para o mesmo item. As questões que devem ser investigadas estão contidas na tabela abaixo. Veja os exemplos.

Item Forças Fraquezas

Capital humano (equipe) Bem treinada Poucos colaboradores

Recursos financeiros (saúde financeira) Não possui dívidas Falta capital para investimentos

Tecnologias de apoio (equipamentos e sistemas de informática e outras tecno-logias usadas no apoio ao negócio)

Bons sistemas administrativos e financeiros

Falta de sistemas para automatização das ven-das

Produtos e serviços (qualidade, preço, inovação, embalagem etc.)

Boa qualidade de produtos Preços elevados

Processos produtivos (tecnologia usada na produção, técnicas empregadas etc.) Rapidez na produção Excesso de perdas na

produção

Estrutura comercial (lojas, pessoal e material de vendas, políticas comerciais etc.)

Ponto de venda bem localizado

Falta de conforto para o cliente

Capacidade produtiva (atende ou não a demanda de mercado)

Atende à demanda fora da alta estação

Não atende à demanda na alta estação

Logística de armazenamento e distribuição de produtos

Boa capacidade de ar-mazenamento de pro-dutos

Distribuição com custos elevados (intermediários)

Processos administrativos e financeiros (procedimentos, controles, contabilização etc.)

Possui controles contábeis e financeiros

Não possui controles so-bre entrada e saída de produtos do estoque

Matéria-prima (qualidade do que é comprado, fornecedores)

Boa qualidade dos produtos da marca A

Má qualidade dos produtos da marca B

Comunicação e marketingBoas campanhas de marketing de rua (pan-fletagem)

Inexistência de ações de comunicação em mídias de massa

Outros

2º PASSO DA ESTRUTURAÇÃOESTRATIFICAÇÃO DAS EMPRESAS DO PROJETO

Como dito anteriormente, a estratificação é um processo semelhante ao da segmentação de mer-cado, só que aplicado às empresas do projeto. Este trabalho é apoiado pela tarefa realizada na etapa de conhecimento das empresas na fase de planejamento, quando foram determinados os graus de maturidade das empresas.

O agrupamento das empresas deve, então, obedecer o critério de reunir aquelas que estão em graus semelhantes de maturidade para cada um dos critérios usados na análise. Ao final desta tarefa, o gestor terá em mãos as informações do que deverá fazer para cada grupo. Por exemplo, haverá um grupo com boa informatização dos processos administrativos e financeiros e outro em condição oposta. Para estes últimos, o gestor deverá indicar alguma ação para melhorar a situação das empresas.

É importante lembrar que a prioridade, segundo a ótica do FOCO NO MERCADO, está nos indica-dores que se relacionam com os resultados mercadológicos.

A importância da estratificação é propor objetivos, metas, estratégias e ações que estejam ade-rentes às condições de cada grupo de empresas. Quando se trata de objetivos e metas é possí-vel encontrar um grupo de empresas que estejam preparadas para aumentar suas vendas em 20% e outras que não conseguirão atingir 5% em um determinado período. Portanto, a estrati-ficação deve abordar todos os elementos do planejamento, ou seja, os objetivos, as metas, as estratégias e as ações.

Ao fim da estruturação do projeto, a visão do projeto deverá seguir a figura do quadro abaixo.

Estrato Objetivos Metas Estratégias Ações

Grupo AAumentar vendas

X % em x tempo

E1, E2, E3 A1, A2, A3

Grupo BAumentar vendas

Y % em y tempo

E4, E5, E6 A4, A5, A6

... ... ... ... ...

Grupo NExpandir mercados

Z% em z tempo EN, EN+1 NA, NA+1


3º PASSO DA ESTRUTURAÇÃOCONHECIMENTO E SEGMENTAÇÃO DO

MERCADO-ALVO (CLIENTES) DAS EMPRESAS DO PROJETO

A segmentação de mercado tem como propósito agrupar consumidores ou potenciais clientes conforme a semelhança de estímulos de consumo. O objetivo é compreender o que cada grupo necessita, deseja e espera dos produtos e serviços, de modo a ajustar as ofertas para atende--los da melhor forma possível.

A segmentação possui várias variáveis, ou seja, forma de agrupar o público-alvo. Neste docu-mento não serão abordados os conceitos da segmentação e de suas variáveis, pois o foco é criar uma ferramenta de trabalho para os gestores. Se houver necessidade de consultar alguma fonte de informação sobre este tema, recomenda-se ler o Guia Referencial do FOCO NO MERCADO ou mesmo livros da área de marketing (ex.: “Administração do Marketing”, Kotler, Phillip.).

O trabalho de segmentação é individual, pois não há como generalizar os segmentos de merca-do para todas as empresas de um projeto, mesmo quando divididas em seus estratos. Cada em-presa deve construir a sua segmentação, com a assessoria do gestor.

Segmento Variáveis do Segmento

Características do Consumo do Segmento Estratégias

A

Região geo-gráfica, per-fil demográfi-co, sociocultural, psicográfico, comportamental do segmento.

Ex.: Exigem preço baixo, aten-dimento rápido, variedade de produtos, baixo consumo per capita com baixa frequência de compras, mas volume de clien-tes é elevado.

Oferecer preço baixo, com frequentes pro-moções e variedade de produtos.

B

Região geo-gráfica, per-fil demográfi-co, sociocultural, psicográfico, comportamental do segmento.

Ex.: Exigem qualidade do pro-duto, excelência no atendi-mento, aceitam preços mais altos, alto consumo per capta com alta frequência de com-pras, volume de clientes é pe-queno.

Oferecer produtos de alta qualidade e preço, pessoal bem treinado e de bom ní-vel, conforto para os clientes.

C ... ... ...

... ... ... ...

N ... ... ...

IMPORTANTE: É essencial lembrar que um segmento que não gere lucro não é atrativo e não deve ser atendido pela empresa.

4º PASSO DA ESTRUTURAÇÃOANÁLISE DO MICRO AMBIENTE E ANÁLISE DE FOFA

Ainda que o público-alvo das empresas, formado pelos clientes atuais e potenciais, seja um dos elementos do microambiente, estes elementos já foram analisados no passo anterior e o traba-lho não precisa ser repetido nesta etapa.

Em relação à análise da concorrência, o processo deve seguir os mesmos critérios usados para o conhecimento das empresas (1o passo da estruturação). O empresário deve eleger os principais concorrentes (aqueles que concorrem mais diretamente com o seu negócio) e listar as forças e fraquezas de cada um. A tabela abaixo deve, assim, ser reproduzida para cada concorrente lista-do entre os principais. Veja os exemplos da tabela.

CONCORRENTE ABC

Item Forças Fraquezas

Capital humano (equipe) Muitos vendedores Equipe mal treinada

Recursos financeiros (saúde financeira) Capital suficiente para investimentos Endividamento elevado

Tecnologias de apoio (equipamentos e sistemas de informática e outras tecnologias usadas no apoio ao negócio)

Tecnologias avançadas ---

Produtos e serviços (qualidade, preço, ino-vação, embalagem etc.) Preços baixos Má qualidade do pro-

duto

Processos produtivos (tecnologia usada na produção, técnicas empregadas etc.) ---

Lentidão na produção; Dificuldade na reposi-ção de mercadorias

Estrutura comercial (lojas, pessoal e mate-rial de vendas, políticas comerciais etc.) Conforto na loja Ponto de venda em má

localização

Capacidade produtiva (atende ou não a de-manda de mercado) --- Não atende

Logística de armazenamento e distribuição de produtos

Entrega rápida e eficaz ---

Processos administrativos e financeiros (pro-cedimentos, controles, contabilização etc.)

Tecnologias avan-çadas ---

Matéria-prima (qualidade do que é compra-do, fornecedores) --- Má qualidade da maté-

ria-prima

Comunicação e marketing Campanhas de mar-keting frequentes ---

Outros


O processo de análise comparativa (“benchmarking”) da concorrência é concluído quando se cruzam forças contra fraquezas entre os concorrentes. Então, a empresa deve listar os elementos em que possui uma fraqueza e a concorrência uma força. O cruzamento das fraquezas de uma empresa contra as forças dos concorrentes consiste em uma desvantagem competitiva (ameaça) e, neste caso, a empresa deve adotar uma estratégia de defesa contra a força da concorrência. Na situação oposta, o cruzamento das forças de uma empresa contra as fraquezas da concor-rência revela uma vantagem competitiva (oportunidade) e, neste caso, a empresa deve adotar uma estratégia de ataque contra a concorrência.

Itens em que a empresa é fraca e a concorrência é forte

(desvantagens competitivas) Estratégias de defesa

Poucos vendedores Contratar e treinar pessoal para equipe de vendas

Pouco capital para investimento Contratar empréstimos a juros subsidiados

Inexistência de um sistema de administração de vendas e de clientes Adquirir tecnologia

Etc.

Itens em que a empresa é forte e a concorrência é fraca

(vantagens competitivas) Estratégias de ataque

Qualidade dos produtosRealizar campanhas de comunicação para público que exige qualidade, reforçando es-ta característica

Facilidade nas condições de pagamento Oferecer pagamento em várias parcelas sem juros

Entrega em domicílio Oferecer o conforto ao cliente

Etc.

Mais uma vez esta análise comparativa deve focar os elementos que contribuem para resulta-dos finalísticos, ou seja, aqueles que propiciam aumento de lucratividade, venda, expansão de mercado etc.

A análise do microambiente não pode esquecer os seus outros componentes, ou seja, os forne-cedores e intermediários. Para estes a empresa deverá relacionar todos os fatores que possam representar oportunidades (positivas) e ameaças (negativas). Veja alguns exemplos de situações que podem surgir.

Micro ambiente

Fator Situação Ameaça ou oportunidade Estratégias (o que será feito)

Fornecedores

Nº de fornecedores Baixo Ameaça

Fazer acordos com novos fornecedores (evitar a dependência)

Qualidade do material Ruim Ameaça Trocar de fornecedor ou exigir

material de melhor qualidade

Custo do material Baixo Oportunidade Fazer promoção de preços

Quantidade comprada Alta Oportunidade Negociar descontos ou boni-

ficações

Intermediários

Nº de intermediários Alto Oportunidade Negociar preços na

concorrência

Qualidade do serviço Ruim Ameaça

Trocar de intermediário ou exigir serviço de melhor qualidade

Custo do serviço Alto Ameaça Fazer concorrência para abaixar o preço cobrado


5º PASSO DA ESTRUTURAÇÃOPESQUISA DE DADOS PRIMÁRIOS

A pesquisa de mercado é um fator crítico de sucesso para todo e qualquer negócio. Sem ela a empresa não sabe o que seu cliente pensa e sente, nem tampouco como está o movimento da concorrência. Isto, na maioria das vezes, leva a surpresas e prejuízos.

Foi visto que, na etapa de planejamento do projeto, recorre-se a pesquisas secundárias, ou seja, aquelas produzidas por terceiros, produzindo informações genéricas, não respondendo, portanto, a questões específicas do negócio de uma empresa. É por esta razão que as pesquisas primárias precisam ser desenvolvidas e aplicadas. Nenhuma pesquisa secundária vai informar, por exem-plo, o grau de satisfação ou a opinião dos clientes de uma determinada empresa.

O processo de pesquisa envolve as seguintes etapas:

• Definição do problema e objetivos da pesquisa;

• Planejamento da pesquisa;

• Coleta de informações;

• Análise de informações; e

• Apresentação dos resultados da pesquisa.

Maiores detalhes sobre este processo podem ser obtidos no Guia Referencial do FOCO NO MER-CADO ou em livros especializados em marketing ou pesquisa de mercado.

A questão que se impera refletir é que nada adianta investir em pesquisas de mercado, se a empresa não estiver disposta a ouvir o mercado e produzir estratégias e ações coerentes com a mensagem obtida!

Portanto, a partir das pesquisas, a empresa deve fazer uma lista de estratégias e ações que fo-rem possíveis de serem implementadas, no sentido de atender o que o mercado demanda.

Nas tabelas abaixo são apresentadas as questões que norteiam o desenvolvimento de uma pes-quisa primária de informações.

Questões Exemplos de respostas

Por que realizar a pesquisa?

Informações insuficientes sobre o público-alvo (em-preendedores e empresas).

Inexistência de informações sobre o mercado-alvo (clientes atuais e potenciais).

Desconhecimento da concorrência.

Quem será pesquisado?

Público-alvo (ex.: microempresas do setor de calçados, situados na cidade “X”).

Clientes atuais (principais características).

Clientes potenciais (principais características).

Empresas concorrentes (principais características).

Quais os aspectos do com-portamento serão pesqui-sados?

Habilidades, perfis e conhecimento dos empreende-dores.

Necessidades, atitudes, satisfação, hábitos de compra dos clientes atuais e potenciais.

Pontos fortes e fracos dos principais concorrentes.

Quais as variáveis do clien-te serão pesquisados?

Idade, sexo, renda, classe social, formação etc.

Outras questões importantes a serem respondidas pelo cliente do público-alvo

Porque o cliente compra?Onde o cliente compra o produto?Quando o cliente compra o produto?Quanto paga? Como compra?Qual quantidade geralmente comprada?Como avalia o público-alvo como fornecedor?Quais são os fatores mais importantes na compra com um fornecedor além do preço? O que o cliente busca na compra?Quem influencia na compra?Tem alguma necessidade especial na embalagem ou unidade de comercialização?


6º PASSO DA ESTRUTURAÇÃODEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS

Neste momento do projeto torna-se possível definir o que cada empresa ou grupo de empresas (estratos) desejam alcançar, uma vez que todo o cenário a sua volta já foi analisado. É quando se definem os objetivos e metas a serem perseguidos.

É importante lembrar que, como houve uma estratificação de empresas em etapa anterior, o quadro abaixo precisa ser construído para cada estrato.

Objetivo(Indicador)

O que se deseja alcançar

Meta(Resultado)

Quantificação do objetivo

Unidades: Quantidade em unida-desValor financeiroPercentual

Tempo:Período em que o objetivo deverá ser alcançado (ano, mês, dia etc.)

Aumentar O lucro Em 10% Em relação ao ano an-terior

As vendas dos atuais produtos para os clientes atuais

Em 10.000 Unidades Por mês

As vendas de novos produtos para os clientes atuais

Em R$ 5.000.000,00 Entre este e o próxi-mo ano

As vendas dos atuais produtos para novos clientes no mercado atual

Em 20% Nos próximos dois anos

As vendas dos atuais produtos para novos mercados

Em, no mínimo, R$ 2.000.000,00

Ao longo dos três próximos anos

Reter / Fidelizar Clientes Em 2% do total da car-teira de clientes Ao longo do ano

Reduzir Custos Em 10% Nos próximos dois anos

Perdas Em 10% Nos próximos dois anos

Conquistar Nichos de mercado 1 Novo nicho Durante este ano

Tem que gerar ganhos reais nos resultados finais da empresa (lucratividade, faturamento, custos etc.)

7º PASSO DA ESTRUTURAÇÃODESENVOLVIMENTO DO PLANO DE AÇÃO

Diz o ditado popular que “de boas intenções o inferno está cheio”. Este pensamento remete à conclusão que tudo o que foi planejado precisa ser convertido em realizações, ou seja, ações.

Segundo a metodologia GEOR, um bom planejamento precisa ser consistente. Para que haja con-sistência, duas condições precisam ser atendidas:

• Consistência interna – Estabelece uma coerência entre os elementos internos de um pla-nejamento.

• Consistência externa – Estabelece uma coerência entre os elementos do planejamento e os elementos do ambiente externo da empresa.

Consistência interna

A consistência interna exige que:

• Para cada objetivo estabelecido haja uma meta que quantifique a meta em unidades, va-lores monetários ou percentuais, associada a um período de tempo.

• Para cada objetivo e meta precisa haver uma ou mais estratégias associadas, que definam o modo (forma) como o objetivo será alcançado.

• Para cada estratégia há que ser estabelecida pelo menos uma ação que converta a inten-ção em realização.

Note que, ao longo das diversas etapas do planejamento e da estruturação do projeto, várias es-tratégias foram definidas. Elas podem estar associadas:

• Diretamente aos objetivos e metas;

• À análise do micro e do macroambiente;

• À análise de FOFA;

• Pesquisas primárias e secundárias;

• Segmentação do mercado.

O gestor deve neste momento reunir todas as estratégias definidas em cada uma das etapas e propor uma ou mais ações para elas. É importante lembrar que na estruturação de um projeto, haverá estratégias e ações relativas à gestão do negócio (questões internas da empresa) e ao mercado (questões externas, voltadas para fora da empresa). O FOCO NO MERCADO tem como


preocupação a definição das estratégias e ações de mercado. A tabela abaixo mostra exemplos do que deve ser feito.

Origem da estratégia Item Estratégia Ação

Objetivos e metas Aumentar vendas em 10% ao ano

Investir em comunicação

Realizar campanhas na TV e no Rádio

Análise do macroambiente

Aumento da inflação

Desenvolver ações promocionais

Realizar promoção de descontos nos dias festivos

Análise do microambiente

Entrada de novos concorrentes no mercado

Analisar a concor-rência para conhe-cer suas fraquezas

Ações de ataque às fraquezas da con-corrência

Análise de FOFAMau atendimento da equipe de ven-das

Investir em treina-mento

Contratar empre-sa de treinamento de vendas e atendi-mento

Pesquisas primárias

Público-alvo sinali-za preços caros pa-ra produtos da em-presa

Redução de custos e de compra da ma-téria-prima

Ações de redução de custos adminis-trativos e de pro-dução e negociação com fornecedores

Segmentação do mercado

Cresce o público consumidor de classe C

Investir no desen-volvimento de um mix de produtos para a classe C

Estudar o perfil do público de classe C e produzir produ-to aderente às suas necessidades

Observação: as três primeiras colunas da tabela acima são frutos do desenvolvimento das eta-pas anteriores.

O passo seguinte ao plano de ação é o próprio acompanhamento das ações e o eventual ajuste daquelas que não responderem à meta esperada.

4.1 Critérios para considerar um projeto excelente

Elemento Critério Mínimo Desejável “Plus”

Público-alvo Defina o segmento de ati-vidade e o território.

Ter um diagnóstico de avaliação do PA.

Tenha em documento rela-cionado a estratificação do PA a partir da avaliação dos diagnósticos.

Objetivo

Defina um ganho de mer-cado, claro e não genérico, refletindo ganhos finan-ceiros ou de expansão de mercados.

Focos estratégicos

Tracem estratégias de mercado, definindo prio-ridades.

Não sejam genéricos (ex.: acesso a mercados).

Definir o mercado-alvo quando tem o foco para expansão.

Sejam consistentes com o(s) ganho(s) definido(s) no objetivo.

Sigam a metodologia GEOR de definição de Foco Estratégico.

Complementem as es-tratégias de merca-do com estratégias de gestão que apoiem o mercado (ex.: desen-volvimento de novos produtos, melhoria de layout, capacitação em atendimento a clientes etc.).

Tenham focos adequados para o setor em que o pro-jeto trabalha (ex.: comércio varejista propor “fidelização de clientes”; indústria a agro ter “melhoria da logística” e “prospecção de negócios na cadeia produtiva”.

Resultados Finalísticos

Definam ganhos de mer-cado.

Sejam consistentes com o(s) ganho(s) definido(s) no objetivo.

Sejam definidos resul-tados para todos os es-tratos do PA.

Sejam estratificados no segmento ou no produ-to ou no território ou no grau de maturidade do PA.

Ter documento relaciona-do com análise de mercado que ajude a definir as metas de crescimento.


Ações

1. Proponham algum es-tudo do mercado (pri-mário ou secundário)

2. Cumpram as etapas de um planejamento de marketing (seja na soma das ações ou em uma única ação)

3. Tenham consistência com o objetivo, os fo-cos e os resultados (re-flitam as estratégias definidas no Foco)

4. Trabalhem a prospec-ção e a promoção de mercados

5. Não foquem somente em feiras e eventos

6. Reflitam as estratifi-cações em ações es-pecíficas para os es-tratos

7. Estudos de merca-do, diagnósticos do P.A. e planejamento de marketing sejam as primeiras ações a serem executadas

8. Contemplem análise de FOFA do P.A. com definição de estraté-gias e ações em de-corrência do estudo

9. Proponham iniciati-vas de mercado de acordo com o seg-mento do projeto (ex.: “fidelização de clientes” e “mer-chandising” para o comércio varejista; “logística” para a in-dústria e o agro)

10. Demonstrem que feiras e eventos são propostos com base em planejamento

11. Não “escondam” ações importantes dentro de outras ações

12. Tenham todos os resul-tados lançados nos do-cumentos relacionados

13. Demonstre que as ações foram baseadas em um conjunto lógico de plane-jamento

Contextuali-zação

1. Contenha uma descri-ção que relate a situa-ção e o contexto em que o projeto foi cria-do e está sendo desen-volvido

2. Seja atualizada pe-riodicamente

–

5. As Trilhas do Conhecimento

Para apoiar às Unidades Estaduais do Sistema visando promover a gestão do conhecimento e a permanente atualização deste documento referencial estratégico, serão estruturadas “Trilhas de Atendimento” para atuação nos programas, projetos e relação individual com empreendedores, relacionando:

• Forma de atendimento relacionada à segmentação de clientes e abordagens setoriais;

• Focos de atuação;

• Portfólio de produtos;

• Abordagem para atendimento coletivo e individual setorial;

• Abordagem específica para programas nacionais.

A atualização das “Trilhas de Atendimento” será sistemática, acompanhando as atualizações de tendências com a utilização de estudos de mercado para orientar o desenvolvimento da dinâmi-ca setorial e a identificação de oportunidades derivadas de investimentos públicos e privados.

O Sistema de Inteligência Competitiva Setorial aportará e disseminará as informações para apoiar o atendimento nas Unidades Estaduais.

Para atender a relação formal entre o Sebrae NA e os UF, compõe o plano tático e operacional a elaboração anual de um documento orientador para a estruturação do PPA relativo às ações de acesso a mercados nos programas e projetos.

As trilhas de atendimento foram desenvolvidas tendo como premissa o fato de que precisam ser-vir como guia prático de orientação para os empresários, no sentido de prover um instrumento pragmático de fácil compreensão e aplicação na gestão de suas empresas.

Um dos principais objetivos para a construção das Trilhas do Atendimento foi prover um guia prático de como desenvolver ações mercadológicas. Portanto, elas consistem em um instrumen-to auxiliar da Trilha do FOCO NO MERCADO. Seu conteúdo pode ser encontrado no documento “Trilhas de Atendimento – Ações para acesso a mercados”, do Sebrae, versão de julho de 2014.


6. Conclusão

Não importa o produto que esteja sendo trabalhado ou o perfil dos empresários do projeto, pro-vavelmente o acesso ao mercado será uma questão crítica. Há uma cultura vigente no Sebrae que foca mais os objetivos, estratégias e ações de gestão em detrimento do mercado.

É preciso quebrar este paradigma e passar a desenvolver mais ações mercadológicas, que são geradoras de resultados finalísticos, ou seja, aqueles que garantirão a sustentabilidade das em-presas.

Não se trata de deixar de lado as ações de gestão, pois elas também contribuem para a melho-ria da eficiência e eficácia empresarial. O que se deseja com o FOCO NO MERCADO é evidenciar as ações de mercado, dando-lhes maior peso e maior prioridade nos projetos.

O papel do gestor do projeto é vital neste sentido. Ele é o orientador, aquele que conduzirá os rumos do projeto. A maior responsabilidade pelos resultados é dos empresários, mas é o gestor que os guia em uma determinada direção.

Por isto é necessário que os gestores de projetos do Sebrae incorporem a cultura de mercado, de modo a aumentar as chances de sucesso dos seus clientes.

Voltando a um dos maiores princípios do FOCO NO MERCADO:

“É PRECISO PENSAR A EMPRESA DA PORTA PARA FORA”!

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PENSAR DA PORTA PARA FORA · 2016-08-17 · Edição e design Themaz Comunicação. ... jetos...

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