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Estruturação da Avaliação de Desempenho

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Estruturação da Avaliação de Desempenho

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Estruturação da Avaliação de desempenho

• ESTRUTURAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Qualquer que seja o método para avaliar o desempenho, o sistema escolhido solicita de um banco de dados, certa periodicidade e uma base de responsabilidade. Essas são as bases de estruturação da Avaliação de Desempenho.

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• 1. Banco de dados

• Os métodos de avaliação de desempenho podem se basear em sistemas de informações variados como:

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• A. Fichas formais de resultados da avaliação: são fichas pessoais que se anotam os resultados da avaliação de desempenho para a entrevista e arquivadas em uma pasta individual. Banco de dados que acompanha a vida funcional de cada funcionário, por isso não permite comparação extensa com o grupo, alem disso carecem de dinâmica e transformam-se em um esquema burocratizador de avaliar, no qual o processo torna-se um fim e não um meio

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• B. Mapas de resultados: são mapas os quais se inscreve o resultado da avaliação do grupo. Não permitem um análise vertical profunda de cada avaliado, mas um desempenho horizontal de cada pessoa do grupo. Estes também carecem de dinâmica e transformam-se em esquemas burocráticos de avaliar, fazendo do processo um fim e não um meio

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• C. Listagem de metas e objetivos: são check-list de metas e objetivos de desempenho a serem cumpridos pela pessoa e definidos em comum acordo com o gerente. Ela visualiza o futuro, o que de ser feito, alvos desejados, enquanto as duas anteriores visualizam o passado.

• Permite uma definição do comportamento do passado. Com ela obtem-se a participação, motivação, responsabilidade, autonomia, significado, retroação e auto-avaliação

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• D. Entrevista de retroação: o sistema é estruturado para manter a transmissão de dados e informações. Está voltada para assessorar o funcionário e informá-lo como está indo e de como seus resultados estão sendo avaliados pelo gerente. Na entrevista, deve-se explicar claramente a pessoa seus pontos fortes que merecem ser melhor aproveitados e aplicados e os fracos que precisam ser corrigidos e melhorados. A comunicação é bidirecional e a pessoa é convidada a participar ativamente. É importante que cada pessoa saiba o que pensam dela e de seu desempenho, o que ela sabe sobre si, o que deve ser feito para melhorar o desempenho.

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• 2. Responsabilidade pela avaliação do desempenho: a responsabilidade da avaliação varia de uma empresa para outra, depende da cultura e do nível do pessoal a ser avaliado. Nesse sentido são oferecidas quatro alternativas:

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• A. Do executivo imediato: nessa perspectiva, o executivo tem responsabilidade de linha pelo subordinado, deve avaliar seu desempenho e tomar medidas cabíveis. Executivo assume a responsabilidade do subordinado. Corre-se o risco de tornar-se um “juiz onipotente que julga e avalia o comportamento dos pobres mortais”. A avaliação de desempenho não busca isso.

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• B. Auto-Avaliação: funcionário é o responsável pelo próprio desempenho, avaliando os resultados. Para um bom desempenho é necessário o envolvimento pessoal, íntimo e motivação. O risco é que cada cabeça tem uma sentença. Deixar inteiramente para a pessoa é ter vários pesos para uma mesma balança. Também não é isso o que se pretende com a avaliação de desempenho

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• C. Responsabilidade compartilhada entre executivo e subordinado: AD é uma responsabilidade gerencial e ao mesmo tempo individual de cada pessoa. Assim, o executivo deve avaliar o desempenho do subordinado e oferecer-lhe informações de retroação do que foi avaliado. Assim, a auto-avaliação é fundamental para a melhoria gradativa do desempenho. A responsabilidade deve ser compartilhada: executivo como guia e a própria pessoa como dona do seu desempenho

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• D. Comissão de avaliação do desempenho: em algumas empresas, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão que se incumbe de coletar as informações do desempenho e processar suas aferições. Pode ser constituída por membros permanentes e transitórios

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• Periodicidade da Avaliação do desempenho:

• Há uma periodicidade do sistema de avaliação que varia conforme a empresa. Em geral é anual (gratificação), mas pode ser semestral (mérito).

• Independente da papelada, deve ser feita constantemente para reforços de acertos e correções de erros

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Os passos necessários para a Avaliação do desempenho

• OS PASSOS NECESSÁRIOS PARA A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

• O sistema deve apoiar em referenciais que fortaleça a consonância em seus aspectos para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios.

• Assim, ela deve seguir seis etapas:

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Os passos necessários para a Avaliação do desempenho

• 1. Formulação de objetivos consensuais:• As pessoas necessitam saber claramente o que se

espera delas e conhecer os objetivos a serem alcançados. Administração participativa: formulação consensual dos objetivos. Pessoas devem ter amplo acesso às informações a respeito do trabalho

• Os objetivos não são estáticos, devem sofrer mudanças. Deve-se ter uma visão sistêmica e integral e não parcial (objetivos a curto, médio e longo prazo)

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• 2. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos

• Se não houver comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Portanto, tem-se que haver comprometimento pessoal de todos com relação ao alcance dos objetivos.

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• 3. Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos

• Definição dos meios e recursos para poder trabalhar para alcançar os objetivos da maneira mais eficaz possível.

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Os passos necessários para a Avaliação do desempenho

• 3. Desempenho• Executivo deve deixar as pessoas livres, pois assim

produzem melhor do que quando são estreitamente supervisionadas e controladas. Ele deve estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de cada subordinado, incentivar espírito de grupo, liderar e motivar seu pessoal, confiar nas pessoas, permitir que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia, abandonar os controles intermediário e apertar no controle dos resultados.

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Os passos necessários para a Avaliação do desempenho

• 4. Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados

• A medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não são apenas os resultados finais, mas os intermediários do desempenho das pessoas e dos grupos ao longo do tempo e em comparação com os objetivos, para verificar possíveis desvios e corrigi-los adequadamente em tempo real.

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Os passos necessários para a Avaliação do desempenho

• 5. Retroação e avaliação conjunta• Retroação é a informação de feedback sobre o

desempenho da pessoa ou grupo.• O executivo deve retroalimentar seu pessoal sobre

seu desempenho para guiá-los nas ações presentes e futuras, numa troca de informações avaliando conjuntamente os resultados e o grau de alcance dos objetivos formulados. Ela deve oferecer ao indivíduo ou grupo a possibilidade contínua de auto-avaliação de seu desempenho

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A avaliação como meio e não como finalidade

• A AVALIAÇÃO COMO MEIO E NÃO COMO FINALIDADE• Empresas bem sucedidas estão voltadas mais para

sistemas de avaliação de desempenho centrados em resultados previamente negociados e estabelecidos entre avaliador e avaliado do que as características pessoais dos avaliados. O sistema de avaliação está voltado para a melhoria, servindo como importante ferramenta para melhorar o desempenho das pessoas, sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e melhores resultados em eficiência e eficácia

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A avaliação como meio e não como finalidade

• A avaliação de desempenho é uma ferramenta e não um destino, um meio e não um fim em si mesmo. Mas se não utilizada adequadamente pode se transformar em um mecanismo burocrático de manutenção do status quo em vez de proporcionar inovação na empresa

• No fundo, trata-se de conciliar objetivos organizacionais e individuais de maneira sadia e construtiva, alem um de ser meio de retroação (feedback) da produtividade, qualidade e excelência

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A avaliação como meio e não como finalidade

• Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto

• CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2004. (p.255-265)