Módulo 12- Relacionamento Social Disciplina: Qualidade no ... no... · Disciplina: Qualidade no...

Curso de Formação de Agentes Penitenciários Módulo 12- Relacionamento Social Disciplina: Qualidade no Atendimento

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Módulo 12- Relacionamento Social Disciplina: Qualidade no Atendimento


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Módulo 12- Relacionamento Social Disciplina: Qualidade no Atendimento Conceito Qualidade em serviço Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.

O termo Qualidade vem do latim Qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por determinada instituição, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto tangível. Como o termo tem diversas utilizações, seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço. Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. A qualidade dos serviços pode ser gerenciada com base nas dimensões em que é percebida, tais como:

Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão; Responsabilidade: disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço

prontamente; Segurança: relacionada ao conhecimento e cortesia dos funcionários e sua

capacidade de transmitir confiança; Empatia: demonstrar interesse e atenção personalizada aos clientes; Aspectos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal, e

materiais de comunicação .

Os Operadores de Segurança eminentemente produzem e oferecem serviços, que por sua natureza são intangíveis. Daí a necessidade de se executar as atribuições do cargo de acordo com critérios e padrões específicos para a melhoria contínua dos serviços oferecidos pela

http://pt.wikipedia.org/wiki/Efetividade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_de_software


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Secretaria de Defesa Social. Além disso, a sociedade fica mais exigente quanto à qualidade dos serviços oferecidos, até porque são atores da formulação e da implementação das políticas públicas de segurança. 1. Princípios da Administração de Qualidade Os 10 princípios da qualidade 1 - Princípio da satisfação total dos cliente Os clientes são a razão de a instituição existir. Portanto, tudo deve ser feito para satisfazer seus interesses. 2 - Princípio da gerência participativa O sentido da gestão participativa extrapola as fronteiras da instituição, através de uma interação constante com os clientes, os fornecedores e a comunidade. 3 - Princípio do desenvolvimento humano Esse princípio orienta todas as ações que buscam a evolução pessoal e profissional dos funcionários. Ensina, antes de tudo, a ser muito mais. Ser um indivíduo capaz de se auto- dirigir e se autocontrolar, em todas as situações. Na instituição e na vida. 4 - Princípio da constância de propósito Para chegar à Qualidade Total, é preciso fazer uma mudança cultural. Implantar novos valores, eliminando os conceitos ultrapassados. E isso só acontece quando os princípios passam a ser repetidos e reforçados, dia após dia. 5 - Princípio do aperfeiçoamento contínuo Antes de pensar nas mudanças, é importante entender muito bem a instituição e todos os seus processos. Não dá para aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situação inicial. Em cima desses indicadores é que vamos trabalhar, sempre com a intenção de melhorar os índices, buscando um aperfeiçoamento contínuo. 6 - Princípio da gerência de processos A instituição pode ser vista como um grande processo envolvendo fornecedores, empregados, clientes e a sociedade. Esse grande processo se divide em subprocessos menores até o nível de uma tarefa individual. Os processos só se justificam se tiverem finalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente. Quem não estiver atendendo ao cliente, deve atender a quem está.


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Gerenciar processos é planejar, executar, verificar se há erros e fazer correções, quando for necessário. Acompanhar essas fases é função de cada um. 7 - Princípio da delegação O atendimento ao cliente deve ser ágil. Decisões sobre assuntos do seu interesse precisam ser rápidas. Por isso, todos os funcionários devem conhecer os princípios da instituição e saber tomar decisões nos momentos necessários. O sucesso do processo de delegação depende da capacidade de identificar o que e para quem delegar, além de saber respaldar as ações para quem está perto de onde ocorre a ação. Delegar significa também obter serviços em parceria com os fornecedores, através da terceirização. 8 - Princípio da disseminação de informações Todos os funcionários devem saber divulgar os produtos e serviços da instituição. Portanto, a informação tem que circular em todos os níveis. A alta administração deve manter contato com o setor de execução. Tudo com agilidade e precisão. A comunicação social tem que usar todos os meios disponíveis para levar a informação adiante. E tão importante quanto a rapidez na transmissão é o conteúdo claro e objetivo. A transparência da organização é uma consequência natural da disseminação de informações. 9 - Princípio da garantia da qualidade A qualidade dos produtos e serviços é assegurada pela formalização de processos e pela administração das rotinas. Essas ações garantem que a qualidade dos produtos ou serviços não será alterada com a substituição de pessoas. A garantia da qualidade dos produtos e serviços é fundamental para a fidelização dos clientes. 10 - Princípio da não aceitação de erros Fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Esse é o princípio de quem não perde tempo, nem produz documentos incorretos. A prevenção contra erros e a visão de aperfeiçoamento fazem parte da filosofia da qualidade. Agora, isso não significa intolerância ou punição para quem erra. Ao contrário, a instituição estimulará ações inovadoras e criativas, mesmo com um certo grau de risco. Inadmissível é o erro por omissão ou a persistência no erro. Fazer bem-feito é melhor que fazer duas vezes.


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Aplicação dos principios da qualidade Busque a plena satisfação dos clientes! A organização precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria razão de existência de uma organização.

A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da instituição: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e servidores.

Colaborar na administração participativa! Administração participativa é criar um vínculo de parceria entre colaboradores sejam servidores, prestadores de serviço e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com ações voltadas ao sucesso da operação.

A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo é maior que a soma das partes.

Use sua competência em seu quadro funcional! É possível ter o máximo controle sobre os servidores, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. Contribua para o alcance das metas! O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto é sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos dirigentes. Além disso, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações dentro da organização. Estabeleça um propósito desafiador para seus resultados de todo mês. Busque envolver e contagiar toda a organização com tais propósitos estabelecidos. Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faça ajustes e correções imediatamente quando istso se fizer necessário. Reconheça os resultados atingidos e valorize quem os realizou. Melhore continuamente tudo, sempre! O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a mudanças rápidas as reais necessidades dos clientes. Acompanhar, e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade, é uma forma de garantir sustentabilidade e descobrir novas oportunidades de negócios.


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Veja as partes e enxergue o todo! A organização é um grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos clientes/usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnológicos. Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte, o cliente. Seja autônomo e responsável! O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. É impossível ao gestor estar sempre presente em todas as situações, em todos os lugares e com todos ao mesmo tempo. A saída é delegar competência. Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencer medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade. Tenha qualidade nas informações! A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da organização. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos estratégicos. A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa. Garanta a qualidade em tudo! A base da garantia da qualidade está no planejamento e no rastreamento da informação. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido e facilitada pela Tecnologia da Informação (TI). O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é fundamental. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria!


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O padrão de desempenho desejável na instituição deve ser o de “zero defeito”. Esse princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de servidores e gestores, na busca da perfeição em suas atividades. 2. Gestão participativa, comportamento e motivação na administração pública

Inúmeras teorias já foram desenvolvidas sobre a motivação no ambiente de trabalho durante toda a história das teorias administrativas e de Escolas de Administração. Grande parte dos estudos é sobre o grau de motivação do indivíduo e as variáveis que influenciam seu comportamento. A questão da Motivação envolve: (1) a adaptação do Homem ao trabalho, (2) a adaptação do trabalho ao Homem e (3) a adaptação do Homem ao Homem. Cada organização possui características culturais singulares. Assim, o sucesso dos processos motivacionais empregados por essas depende, em grande parte, do entendimento das relações que envolvem o aspecto humano. Na administração participativa, a substituição dos estilos tradicionais de administrar pessoas pela cooperação mútua traz à tona conceitos como: informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, tornando-se, por si mesma, uma ferramenta de motivação. As transformações político-institucionais e a ampliação de canais de representatividade dos setores organizados para atuar junto aos órgãos públicos mostram a potencialidade de construção de sujeitos sociais identificados por objetivos comuns na transformação da gestão da coisa pública, associada à construção de uma nova institucionalidade das relações Estado/sociedade (JACOBI, 2000). A motivação é fator crítico na gestão de pessoas, segundo os conceitos da moderna administração, e influencia direta e indiretamente a cultura e práticas de excelência em qualidade e, por conseguinte, a capacidade sustentada da competitividade corporativa. Assim sendo, compreender como agem os processos motivacionais é fundamental para a sobrevivência das organizações, tendo como princípio que a motivação é resultado dos estímulos que agem sobre os indivíduos, levando-os à ação. Portanto, pelo menos discutir o efeito da gestão participativa sobre a motivação e o comportamento dos indivíduos nas organizações é essencial para entender a importância dessa dimensão para a melhoria continua das atividades da Polícia Civil. É comum em Administração definir motivação como a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais condicionadas pela capacidade de satisfazer


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alguma necessidade do indivíduo. Entretanto, nem sempre as razões pelas quais os indivíduos agem são claras. Durante décadas, diversos estudos foram realizados na busca do esclarecimento do fenômeno da motivação humana nas organizações. As teorias de motivação são muitas, entretanto, parece claro que os estudiosos tentam fechar o homem em esquemas redutores e enquadrá-lo numa concepção simplória sobre sua essência. O indivíduo é, por definição, um ser psicossocial, de tríplice origem, o que lhe confere uma complexidade singular e notável. Por essa razão, é tarefa árdua estudar o homem com uma visão fragmentada, sem considerar sua enorme diversidade e complexidade. A compreensão de que o maior desafio do gestor público brasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse um novo modelo focado em resultados e orientado para o cidadão. O modelo de gestão pública (BRASIL, 2005) elaborado pelo governo federal é a representação de um sistema gerencial que orienta para a adoção de práticas de excelência, que tem por finalidade a elevação da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, além do aumento da competitividade do país. A administração participativa, de maneira abrangente, pode ser definida como a valorização da participação das pessoas no processo de tomada de decisão e solução de problemas. Assim sendo, a administração pública é, por conceito, participativa. Alguns autores entendem as experiências participativas no serviço público como uma possibilidade de intervenção consciente e criativa dos servidores num rompimento com a cultura de submissão, uma forma de se adquirir conhecimentos que os habilite para o exercício da democracia em vários níveis. Mas a verdade é que a adoção de uma gestão pública focada em qualidade requer mudanças na cultura organizacional, exigindo principalmente motivação, que conduz ao esforço, à dedicação, à persistência e ao comprometimento. Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam a organização não apenas com servidores, mas também com usuários, fornecedores, e concessionários da instituição. É através da participação que os profissionais se envolvem com os objetivos e resultados das organizações e se sentem parte integrante do processo, elevando o grau de interação com a cultura organizacional. A participação das pessoas nos diversos níveis de decisão contribui para aumentar a qualidade das decisões e da administração, bem como a satisfação e a motivação dos colaboradores. Entretanto, participar não é natural nos modelos administrativos convencionais. Muitos paradigmas mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização, desperdiçando o potencial de contribuição das pessoas.


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Administrar participativamente implica, entre outras coisas, o redesenho das estruturas organizacionais, cargos e grupos de trabalho, além do sistema de normas e procedimentos, de forma que a própria estrutura seja fator motivador da participação. Acreditar que a motivação age como fator influenciador do comportamento do indivíduo nas organizações e entender como se dá o agrupamento dos aspectos relacionados a ela, auxiliam no planejamento e na implantação das ações de gestão dos recursos humanos, com foco na qualidade.

3. Gerência de processos

Ferramentas da qualidade.

O Gerenciamento do Processo determina seu controle em três ações principais: o estabelecimento da diretriz de controle (planejamento); a mensuração do nível de controle (manuteção de padrões); e a alteração da diretriz de controle (melhorias). Assim, o controle de processos é exercido por meio do ciclo PDCA. O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias `a sobrevivência de uma organização.

Ciclo PDCA

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Essa ferramenta é de fundamental importância para a análise e a melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.

O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:

Planejar (PLAN)

Definir as metas a serem alcançadas;

Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;

Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo;

Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.


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Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;

Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)

Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem suas causas;

Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem essa ferramenta de gestão no dia a dia de suas atividades.

Dessa forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

P 1 Identificação do Problema

Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância.

2 Observação Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

3 Análise Descobrir a causa fundamental.

4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa fundamental.

D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.

C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros.


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4. O que é o Programa 5S? O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na instituição através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. O Programa recebeu esse nome devido às iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa.

O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.

A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.

Seiri Senso de Utilização

Seiton Senso de Ordenação

Seisou Senso de Limpeza

Seiketsu Senso de Saúde

Shitsuke Senso de Autodisciplina

O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e

localização de recursos disponíveis. Trata-se de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio empresarial.

Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é

mais humano do que quando começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida.


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O 5S naturalmente

Senso de Utilização

Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil.

O organismo de qualquer ser vivo faz isso. É a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, é o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que não precisa.

Senso de Ordenação

Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa.

As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.

Senso de Limpeza

É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.

Cascas e folhas são eliminadas pela planta quando já cumpriram sua função. Nosso organismo se limpa no suor, na respiração, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos.

Senso de Saúde

Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental.

A cada segundo, todo os organismos das plantas e dos animais se dedicam para manter sua integridade, sua saúde.

Senso de Autodisciplina

Autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudável.

Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reproduzem, morrem. Não precisamos mandar uma planta praticar sua fotossíntese e nem a um gato que cuide de seu pelo.

Se o 5S é uma coisa natural, por que devemos insistir em aprender a praticá-lo?

Devemos ensinar o tão natural 5S exatamente porque a vida do ser humano não é assim tão natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos recursos artificiais descobertos, aperfeiçoados ou inventados pela humanidade, que não é mais possível utilizá-los sem aprendizado e treinamento.


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Ora, muitos recursos não adiantam nada se não soubermos utilizá-los, ordená-los, limpá-los, conservá-los e, finalmente, descartá-los ou reciclá-los quando chegar a hora. Nesta nossa vida tão cheia de novidades e oportunidades, é o 5S que vai nos mostrar como melhor aproveitá-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a humanidade e, sobretudo, para o sistema biológico, do qual fazemos parte e sem o qual não podemos viver.

5. Mudanças pessoais.

Permanecer com a postura antiga, parece ser mais sensato do que lançar-se ao novo. Precisamos superar esse medo urgentemente. Para sermos competitivos, hoje, temos de ter a capacidade de nos adaptar a novas circunstâncias. Ouvimos falar de mudanças constantemente. Todos nos dizem que precisamos nos adequar ao novo mundo. Mas apenas saber disso não basta. É preciso buscar a coragem para aceitar as novidades sem resistência. Sabemos que adotar novos padrões de comportamento não é fácil.Todo cidadão que se preocupa em ser um profissional, necessita voltar a apreender melhor sua inserção na realidade de seu país, de sua região, de sua organização. Na China, ao redor de 400 a.C., um general chamado Sun Tzu, tencionando transmitir sua experiência bélica aos pósteros, escreveu um livro chamado A Arte da Guerra1, atualmente muito discutido e analisado por estrategistas especializados em desenvolvimento gerencial. A essência dos conselhos de Sun Tzu pode ser captada em dez curtos princípios:

APRENDA A LUTAR – a competição é inevitável, acontecendo em todos os aspectos da vida; nunca poderemos aprender demasiado sobre como competir; cuidado com o concorrer por concorrer; usar a competição somente para enriquecer ou para vencer sem conseguir tirar benefícios da vitória é arriscado e caro; em situações competitivas, não devemos permitir que nossas emoções comandem nossas ações; a emoção ofusca a razão e acaba com a objetividade, sendo ambas necessárias para o sucesso competitivo contínuo; a perda do controle emocional é grande desvantagem e arma poderosa na mão da concorrência.

MOSTRE O CAMINHO – a liderança, por si só, determina o sucesso, sendo um tópico prioritário para os negócios e iniciativas empreendedoras. AJA CORRETAMENTE – toda vantagem competitiva está baseada em uma execução eficaz; o planejamento é importante, mas as ações são a fonte de sucesso; a vantagem competitiva vem de criar oportunidades favoráveis e de atuar sobre essas oportunidades no momento certo; devemos dosar o desejo de atuar com a necessidade de paciência; somente pelo fato de sabermos como vencer, não significa que possamos vencer; devemos atuar quando é vantajoso e parar quando não for.

CONHEÇA OS FATOS – saber lidar com informações é a base do sucesso; o sangue vital de qualquer negócio é a informação; na gestão da informação existem dois aspectos: o de reunir as informações e o de enviar informações, reunindo para decidir e enviando para confundir; a melhor informação vem das experiências; saber confiar na “sabedoria popular”; os fatos 1 Um dos livros mais elucidativos sobre o assunto é Sun Tzu a Arte da Guerra para Executivos, de Donald Krause, editado

pela Makron Books, em 1996.


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confiáveis precedem sempre as ações bem-sucedidas; o sucesso no campo de batalha da informação depende de saber usar a estatística. ESTEJA PREPARADO PARA O PIOR – nunca suponha que a concorrência não atacará; nunca lide com problemas difíceis quando não tiver recursos adequados disponíveis; observar sempre de perto os concorrentes e direcionar nossos recursos sobre seus pontos fracos; nunca subestime a concorrência e considere cuidadosamente o significado de seus movimentos e táticas; para ter sucesso, sempre espere pelo pior.

NÃO COMPLIQUE – o mais importante fator de sucesso numa concorrência é a velocidade; facilite as coisas sempre que puder, posto que métodos fáceis são eficazes e baratos; ficar um passo à frente da concorrência vale mais do que qualquer outra vantagem; quando você está à frente, o concorrente tem que reagir; faça muitas coisas simples muito bem e aumentará muito as probabilidades de vencer; complexidade só traz despesas; quando a água flui, evita os lugares altos e procura os vales.

NÃO RECUE – todo líder bem-sucedido leva adiante seus liderados e depois queima as pontes atrás de si; a motivação e o compromisso são a chave para a liderança; quando encarar obstáculos e desafios, direcione a atenção de seus clientes para os benefícios do sucesso; trate bem as pessoas e treine-as cuidadosamente; o sucesso de toda organização se constrói sobre o sucesso individual de seus membros.

ATUE MELHOR – só existem dois tipos de táticas: as esperadas e as inesperadas; os comandantes eficazes combinam as táticas esperadas e as inesperadas de acordo com as exigências da situação; a inovação eficaz não é necessariamente complicada ou difícil; muitas melhorias simples podem representar uma significativa diferença no desempenho.

ATUE EM EQUIPE – a organização, o treinamento e a comunicação são a base do sucesso; todo treinamento deve ser interessante para ser eficaz; não se pode punir pessoas que ainda não são leais; se não se pode punir pessoas, não se pode controlá-las; as pessoas que se sentem confortáveis e estáveis têm emoções mais sadias e as mentes mais aguçadas.

MANTENHA OS ADVERSÁRIOS EM DÚVIDA – Não permita que todos na organização conheçam os detalhes de seus planos ou futuras iniciativas. No século XVI, o filho de um samurai, Miyamoto Musashi, nascido em 1584, estabelecia as regras comportamentais de um profissional-cidadão, ainda plenamente válidas para o Terceiro Milênio:

Nunca pense desonestamente. O caminho está no treinamento2. Trave contato com todas as artes. Conheça o caminho de todas as profissões. Aprenda a distinguir ganho de perda nos assuntos materiais. Desenvolva o julgamento intuitivo e a compreensão de tudo.

2 Atualmente, o termo mais utilizado é capacitação, que é o treinamento com criticidade.


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Perceba as coisas que não podem ser vistas. Preste atenção até ao que não tem importância. Não faça nada que de nada sirva.

Resistência e mudança O tema “Mudanças” faz parte do processo Controle Integrado de Mudanças. Seu principal objetivo é o gerenciamento contínuo das mudanças, para assegurar que sejam realizadas. Isso permitirá a manutenção do plano de gerenciamento, da declaração do escopo do projeto e de outras entregas, devido à necessidade de discutir as práticas que poderão ser adotadas para identificar, entender, evitar ou minimizar a resistência a mudanças em uma organização, apresentando os modelos de gestão de mudanças de pessoas e de corporações. Formas de resistência Definição: Ato de resistir; habilidade ou poder de não ser afetado ou prejudicado por alguma coisa; força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo (PARKER & STAHEL, 1998). Resistência ativa: Na resistência ativa, o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando sabotagem do processo. Essa forma é a de mais fácil identificação, pois a resistência é expressa clara e diretamente. No entanto, sua gerência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado, sua opinião está formada contra a ideia ou a ação proposta. Retraimento pessoal: No retraimento pessoal, a resistência não é tão clara, pois o retraimento configura uma forma de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o projeto poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A gerência, nesse caso, precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da resistência. Resistência passiva: O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral, as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. Não colabora com o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente. Indiferença: Similar à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reação apática e perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar. Resignação passiva: Caracteriza-se pela aceitação. É um tipo de reação de colaboração mediante pressão. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso, e poderá haver retrocesso ou desuso.


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Cooperação voluntária: Essa é a reação esperada pelo gestor que implementa uma ideia ou ação. Nesse estágio, a colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação. Responsabilidade do agente e da organização: O trabalho cooperativo não é um trabalho de liderança, mas é da organização como um todo. (...) mas liderança é o disparador indispensável de suas forças (BARNARD, 1960, p. 217). Nessa citação, Barnard coloca a responsabilidade de toda a organização no processo de colaboração, e o papel de líder como iniciador e incentivador desse processo. Em um quadro de mudança organizacional, a resistência é a atitude oposta à colaboração. Por analogia, pode-se concluir que, da mesma forma, a organização como um todo, e não só o gerente de projetos, é responsável pelo trabalho de manutenção da colaboração. É um erro pensar que grupos e pessoas vão agir de uma mesma forma quando submetidos ao mesmo fator de mudanças ou ao trabalho de redução da resistência. O fator humano, mesmo aplicado ao grupo, requer adaptação individual, ajustando-se ao estado básico e às necessidades de cada indivíduo. Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistência é o grau de confiança que o indivíduo ou o grupo depositam no agente da mudança e o poder da posição que ele ocupa, além do poder pessoal que ele possa ter como facilitador da ação. O processo de mudança e os papéis do agente A decisão da mudança é o primeiro passo. A situação deve ser avaliada, e estimativas prudentes, listadas. A partir daí, o risco da resistência deve ser determinado. O passo seguinte é o plano de mitigação. A mudança pode ocorrer por pressões externas à organização, como determinações governamentais, ou alterações internas, como insatisfação ou baixa produtividade. A mudança planejada é a melhor forma de implementação, mas muitas vezes não é possível ou é ignorada. A pessoa que irá desencadear ou que foi eleita para facilitar pode ser um consultor externo ou um indivíduo da própria organização. Qualquer dos dois irá desempenhar um ou vários dos seguintes papéis: • Catalisador: irá provocar a mudança do sistema; • Solucionador: irá oferecer sugestões ou alternativas de ação para os problemas; • Processador: irá auxiliar na definição de necessidades e objetivos; será um analista de procedimentos; • Vinculador: irá promover contato entre sistema-cliente e os recursos mais oportunos; será um elemento de ligação.


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Ambiente Ideal: mudança sem resistência O estágio atual de maturidade e o momento pelo qual a organização e as pessoas estão passando favorecem ou inibem a resistência. Alguns fatores ideais para manutenção e preparação da mudança são: • Clima de coesão; • Motivação/satisfação; • Alto grau de conhecimento no assunto; • Confiança; • Gestão participativa e ativa; • Crescimento e expansão. Por outro lado, se a organização está sofrendo, e o risco de ruptura é alto, o comportamento de grupo tende para a sobrevivência, ficando mais suscetível a mudanças sem resistência. A percepção do grau de necessidade, se for acompanhada de alto grau de confiança no sucesso da ação, facilitará a passagem para a nova situação, sem nenhuma ou com baixíssima resistência, pois a opção de permanecer sem a mudança já é conhecidamente arriscada nesse caso. O “clima” da organização nada mais é do que um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam e reagem. A cultura organizacional é a crença, normas de comportamento, padrões de conduta, a maneira como os esforços são coordenados e a forma como resolvem seus conflitos. Esses dois aspectos, clima e cultura, determinarão a forma como os participantes receberão a mudança e o grau de resistência e sua capacidade de superação. A capacidade de adaptação e flexibilidade definirá a disposição para modificar, às vezes sacrificando elementos de sua composição. Como minar a resistência - Mostrar a perfeição na mudança A abordagem de decidir com firmeza, planejar cuidadosamente a mudança e implementar de forma eficiente deve ser demonstrada aos participantes, que dessa forma se sentirão mais seguros. Além disso, deve ser mostrado o próprio conhecimento no assunto, o que aumenta o comprometimento e reduz a resistência. O plano de comunicação é imprescindível nessa ação. Explicar com clareza e riqueza de detalhes facilita o entendimento; mostrar os cenários previstos para a mudança e para a não mudança. Permitir que as pessoas tenham suas próprias conclusões ou descubram por outros meios o processo que está se desenrolando incide no risco de conclusões distorcidas dos objetivos e das atitudes esperadas. O medo ou a visão restrita podem trazer conclusões erradas e gerar ansiedade sobre o futuro.


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Convencer de que a mudança condiz com atualização A visão de que a mudança condiz com a atualização deve incluir perspectivas pessoais, como planos de melhora, antecipação de benefícios, novas responsabilidades. No plano dos processos, mostrar os benefícios da nova forma de trabalho para a instituição e para o membro da equipe deve conduzir ao convencimento pelo conhecimento. As mudanças pelas inovações tecnológicas È comum um alto grau de resistência, associado ao processo de evolução tecnológica. Atitudes: • Atitude pessimista: Caracterizada pelo pensamento negativista, normalmente associado a experiências anteriores mal sucedidas. • Atitude conformista: É apresentada como o hábito de aceitar passivamente toda situação como comum e normal. Não questiona os motivos da ocorrência. • Atitude da acomodação: Adquirida para fugir de esforços. Falta de vontade de participar, que se torna hábito. Na década de 1970, foram descritos quatro modelos que se propõem a coibir resistências ou, pelo menos, apontá-las: • Processo de solução de problemas: Amplamente utilizado, principalmente por psicólogos sociais que adotam técnicas de dinâmica de grupo e de relações humanas para implementação de mudanças. Considera o cliente e suas necessidades como ponto de partida, definição clara do problema, aprovação da mudança e participação. • Processo de pesquisa-desenvolvimento e difusão: Reforça o planejamento formal da mudança, da implementação e da avaliação final. • Processo de Interação Social: A ênfase está na determinação de padrões pelos quais as mudanças podem ser difundidas no sistema social. Utilizam líderes facilitadores e contatos informais, indivíduo a indivíduo, para conduzir a disseminação. Seguem os seguintes passos: conscientização inicial, interesse, avaliação, experimentação e adoção. • Processo de encadeamento: Conhecido também como “linkagem”, tem por orientação integrar os processos anteriores em um sistema mais amplo, até atingir o problema por encadeamento. Prega a colaboração no processo de análise e solução do problema pela adoção dos novos processos. Pesquisas têm demonstrado que a resistência a mudanças por parte de pessoas e de corporações reduz drasticamente o sucesso de qualquer empreendimento. Após as pesquisas realizadas para a elaboração deste artigo, pôde-se concluir que o problema da resistência a mudanças é bastante comum e, no entanto, pouco se tem feito nos projetos para resolver os problemas oriundos desse comportamento.


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Trata-se de um problema com difícil tratamento e alta complexidade, isso porque é uma área do conhecimento que envolve o comportamento humano, transcende a Engenharia de Software e invade a Psicologia e a Sociologia. Reações humanas como a resistência exigem consideração individual, sendo muito difícil o uso de técnicas ou ferramentas para auxílio. Podem ser citados três processos considerados cruciais nessa questão: a Preparação, a Observação e a Ação. Esse tripé pode auxiliar o agente a melhorar o processo de mudança, a preparação para criar o ambiente ideal para reduzir a resistência (ou eliminá-la), a observação para identificar a resistência, mesmo quando disfarçada, e a ação para planejar e corrigir os impactos gerados pelas reações do indivíduo ou do grupo. 6. Processo de comunicação Em uma comunicação telefônica, é fundamental que o interlocutor se sinta acolhido e respeitado, sobretudo porque se trata da utilização de um canal de comunicação a distância. É preciso, portanto, que o processo de comunicação ocorra da melhor maneira possível para ambas as partes (emissor e receptor), e que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom atendimento ao telefone. Para um bom atendimento ao telefone, algumas recomendações são indispensáveis: • Não deixar o usuário esperando por um tempo muito longo; é melhor explicar o motivo de não poder atendê-lo e retornar a ligação em seguida; • O usuário não deve ser interrompido, e o servidor tem de se empenhar em explicar corretamente os serviços; • Atender às necessidades do usuário; se ele desejar algo que o atendente não possa fornecer, é importante oferecer alternativas. A cortesia também é fundamental. Cumprimentar com um “bom dia” ou “boa tarde”, dizer seu nome e o nome da instituição são atitudes essenciais. Isso torna a conversa mais pessoal. Perguntar o nome do cidadão e tratá-lo pelo nome transmite a ideia de que ele é importante para a instituição. A voz é um espelho do estado de espírito de quem fala. Se o servidor estiver mal-humorado, vai transmitir isso ao usuário. Finalmente, o atendente deve esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que ele não interrompa o usuário. Se ele quiser complementar alguma questão, terá tempo de retomar a conversa. Ruídos na comunicação A comunicação é uma extraordinária ferramenta da qualidade no atendimento. Portanto, é preciso muito cuidado para evitar ruídos na comunicação, ou seja, é necessário reconhecer os elementos que podem complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. Por exemplo, às vezes, uma pessoa fala, e a outra não entende exatamente o que foi dito. Ou, então, tendo em vista a subjetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma compreensão diferente da que foi captada pelo receptor.


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Além dessas dificuldades, existem outras que interferem no processo de comunicação, entre elas, as barreiras tecnológicas, psicológicas e de linguagem. Essas barreiras são verdadeiros ruídos na comunicação. As barreiras tecnológicas resultam de defeitos ou interferências dos canais de comunicação. São de natureza material, ou seja, resultam de problemas técnicos, como o do telefone com ruído. As barreiras de linguagem podem ocorrer em razão das gírias, regionalismos, dificuldades de verbalização, dificuldades ao escrever, gagueira, entre outros. As barreiras psicológicas provêm das diferenças individuais e podem ter origem em aspectos do comportamento humano, tais como:

Seletividade: o emissor só ouve o que é do seu interesse ou o que coincida com sua opinião;

Egocentrismo: o emissor ou o receptor não aceita o ponto de vista do outro ou corta a palavra do outro, demonstrando resistência para ouvir;

Timidez: a inibição de uma pessoa em relação a outra pode causar gagueira ou voz baixa, quase inaudível;

Preconceito: a percepção indevida das diferenças socioculturais, raciais, religiosas, hierárquicas, entre outras;

Descaso: indiferença às necessidades do outro. Enfim, comunicar-se adequadamente é um desafio e uma condição para o bom relacionamento com o público, principalmente em situação de trabalho. Tipos de comunicação A comunicação verbal se realiza oralmente ou por meio da escrita. São exemplos de comunicações orais: ordens, pedidos, debates, discussões, tanto face a face quanto por telefone, rádio, televisão ou outro meio eletrônico. Cartas, jornais, impressos, revistas, cartazes, entre outros, fazem parte das comunicações escritas. A comunicação não verbal se realiza por meio de gestos, mímicas, olhar, expressão facial e corporal, que podem reforçar ou contradizer o que está sendo dito. Cruzar os braços e as pernas, por exemplo, é um gesto que pode ser interpretado como posição de defesa. Gestos como colocar a mão no queixo, coçar a cabeça ou espreguiçar-se na cadeira podem indicar falta de interesse no que a outra pessoa tem a dizer. Também são gestos interpretados como forma de demonstrar desinteresse durante a comunicação: ajeitar papéis que se encontrem sobre a mesa, guardar papéis na gaveta, responder a perguntas com irritação ou deixar de respondê-las.


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Outro fator importante do processo de comunicação é o feedback, palavra inglesa traduzida como retroalimentação, que significa a verificação do próprio desempenho. Se obtivermos retorno do nosso comportamento, teremos mais oportunidades de desenvolver e melhorar nossa comunicação e a nós mesmos. Devemos estar atentos aos feedbacks que recebemos constantemente das pessoas que atendemos ou com as quais nos relacionamos. Assim, por exemplo, uma pessoa que não entende do que estamos falando pode estar com a testa franzida ou demonstrar desinteresse, pelo olhar vago e distante ou até por um bocejo. Um feedback dirigido com assertividade pode garantir uma comunicação saudável, sem agressividade. A assertividade é a coerência entre pensamento, sentimento e comportamento. De maneira geral, a comunicação de retorno é realizada de três formas: agressiva, não assertiva e assertiva. Em resumo, temos que: Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja êxito na comunicação do feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecida uma relação de confiança e segurança. 7. Qualidade no atendimento Princípios e ações para o bom atendimento Vários princípios para garantir o atendimento com qualidade podem ser identificados. O primeiro princípio para o bom atendimento, foco no cliente, postula que é necessário que o usuário fique satisfeito com a qualidade dos serviços prestados. Para o cumprimento do paradigma da qualidade e, especificamente, desse princípio, é preciso cuidar de dois pontos principais:

1. Verificar se o que é estabelecido como qualidade atende a todos os usuários, inclusive aos mais exigentes;

2. Fazer bem feito o serviço e, depois, checar os passos necessários para sua

execução. Esses cuidados podem equilibrar o foco, fazendo com que ele seja voltado para o atendimento do usuário e para as atividades (rotinas) que envolvem o serviço. O segundo princípio estabelece que o serviço deve atender a uma real necessidade do usuário. Ele está relacionado à dimensão da validade, isto é, o serviço (produto, informação) deve ser exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita que ele seja. O terceiro princípio diz respeito à manutenção da qualidade dos serviços. O padrão de qualidade mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da confiabilidade. Para agirmos com base nesses princípios, podemos nos orientar por algumas ações que imprimem qualidade ao atendimento, tais como:


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• Identificar as necessidades dos usuários; • Cuidar da comunicação (verbal e escrita); • Evitar informações conflitantes; • Atenuar a burocracia; • Cumprir prazos e horários; • Desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade; • Divulgar os diferenciais da organização; • Imprimir qualidade à relação atendente/usuário; • Fazer uso da empatia; • Analisar as reclamações; • Acatar as boas sugestões; • Surpreender (encantar) os usuários.

Essas ações estão relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, paciência, respeito. Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciência, desrespeito, imposição de normas ou exibição de poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos usuários. Requisitos do atendimento com qualidade

Presteza - desejo de ajudar o usuário e fornecer pronto serviço.

Competência - capacitação dos recursos humanos e tecnológicos.

Cortesia - educação, respeito, consideração e cordialidade do pessoal que lida com o usuário.

Confiabilidade -capacidade de cumprir o prometido.

Credibilidade - transmissão de confiança e honestidade no trato com o usuário.

Segurança - sigilo, confidencialidade nos negócios.

Comunicação - manter o usuário informado em linguagem compreensível, fornecendo instruções de uso adequados, manuais etc.

Adaptabilidade - capacidade de resposta a situações não previstas.

Imagem - visão ou conceito formado sobre a instituição. Para concluir este tópico, destacamos um fator crucial para a qualidade no atendimento ao público: a empatia. A empatia é um tema muitas vezes negligenciado, mas a utilização adequada dessa ferramenta no momento em que as pessoas estão interagindo é fundamental. O bom atendimento requer a inclusão de frases como “Bom dia”, “Boa tarde”, “Sente-se por favor”, ou “Aguarde um instante, por favor”, que, ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usuário a perceber o tratamento diferenciado que algumas instituições já conseguem oferecer a seu público-alvo. Outro aspecto que tem sido relacionado à qualidade no atendimento é o fato de o atendente sentir-se satisfeito e realizado no contexto de suas atividades cotidianas. A realização pessoal e de sucesso individual está vinculada à exploração adequada do potencial cognitivo, da


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inteligência ou, como diria o psicólogo americano Howard Gardner, das múltiplas inteligências. Qualidades essenciais ao servidor Boa aparência Boa atitude Boa dicção Boa vontade Competência Comunicabilidade Comunicação visual (apresentação pessoal). Conhecimento Cortesia Cultura geral Disciplina Discrição Equilíbrio Esforço adicional Habilidade Honestidade Identificar-se com a atividade Iniciativa Memória Objetividade Organização Orgulho profissional Paciência Postura Respeito mútuo Responsabilidade Saber ouvir Sinceridade Zelo (material e equipamentos de trabalho)

Regras para um bom atendimento ao usuário 1. Coloque-se do outro lado; 2. Faça o usuário se sentir importante, seja cortês; 3. Esteja preparado: mantenha um registro por escrito; 4. Personalize o atendimento; 5. Demonstre disposição de assumir responsabilidade; 6. Fale com entusiasmo; 7. Demonstre interesse; 8. Dê total atenção ao usuário; 9. Deixe o usuário desabafar;


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10. Demonstre entendimento do problema (repita); 11. Faça perguntas para ampliar compreensão e avaliar reações; 12. Prometa providências específicas; 13. Confirme o acordo - Assegure-se da providência prometida; 14. Não deixe o usuário sem respostas, ofereça opções; 15. Quando o usuário preferir esperar, procure demonstrar que não se esqueceu dele; mantenha contatos de tempos em tempos; 16. Antes de encerrar o contato, agradeça ao usuário e despeça-se por último. Os 10 erros do atendimento 1. A desatenção de quem ouve; 2. O hábito de interromper ou falar ao mesmo tempo; 3. A preocupação em mostrar sabedoria; 4. O egoísmo; 5. A vontade de querer dominar a conversa ou o assunto; 6. A falta de sequência na conversação; 7. O vício de querer ser engraçado; 8. O espírito de contradição; 09. A falta de calma na apresentação dos argumentos; 10. Evocar assuntos pessoais em detrimento dos de ordem geral. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, Sérgio. Cliente, eu não vivo sem você. 9 ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1995. _______. Ah! Eu não acredito: como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. BRAZ, Petrônio. O servidor público na reforma administrativa. São Paulo: LED, 1998. CARVALHO, Antônio Vieira; SERAFIM, Oziléia Clean Gomes. Administração de Recursos Humanos. Vol. II. São Paulo: Pioneira, 2004. CARR, David K. e LITTMAN, Ian D. Excelência nos serviços públicos: gestão da qualidade total na década de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. CHUNG, Tom. A qualidade começa em mim: manual neurolingüístico de liderança e comunicação. São Paulo: Novo Século, 2002. COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes. 31 ed. (Trad. Celso Nogueira). São Paulo: Best Seller, 1999.

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