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Aperfeiçoamento para Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - 2º semestre 2005

Modelos de gestão e arquitetura organizacional

Humberto Falcão Martins

Brasília, Setembro de 2005

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Objetivo

Ao final da disciplina o(a) participante saberá distinguir as principais concepções e operacionalizar uma modelagem organizacional.

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EmentaDeterminantes da estrutura segundo distintos momentos do pensamento gerencial:

abordagem clássica (os princípios universais de organização);teoria da contingência estrutural (ajustamento estrutural em função de variáveis do ambiente externo);abordagem institucional sociológica (funções simbólicas da estrutura, considerada uma escolha de racionalidade limitada);abordagem institucional-econômica (a eficiência e insuficiência dos arranjos estruturais a partir das teorias da firma, da agência e dos custos de transação)abordagem neo-contingencial (a estrutura como uma definição dos atores internos em busca deautoreprodução/autopoiese, estruturas fluídas, redes & organizações virtuais)

Aplicação de um modelo de modelagem da estrutura organizacional.

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Avaliação de aprendizagem

Um trabalho será resultado das oficinas realizadas em sala de aula e poderá ser individual ou em grupo. Consiste na aplicação do modelo de modelagem organizacional para elaboração de uma proposta de redesenho ou avaliação de um arranjo organizacional existente.

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Plano de Aula19/09 - segunda-feira

Apresentações (pessoas e programa)Fundamentos da metodologiaApresentação da metodologia de modelagem da estrutura organizacional

21/09 - quarta-feiraAplicação da metodologia - 1ª Etapa: o delineamento da arquitetura organizacional (exercício do coeficiente de alinhamento)Aplicação da metodologia - 2ª Etapa: a modelagem da cúpula

26/09 - segunda-feiraAplicação da metodologia - 3ª Etapa: a modelagem do núcleo operacional (exercício da cadeia de valor)Aplicação da metodologia - 4ª Etapa: a modelagem das atividades de suporte

28/09 - quarta-feiraAplicação da metodologia - 5ª Etapa: a modelagem da linha intermediáriaConsiderações finais e avaliação da disciplina

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Fundamentos da Metodologia:determinantes da estrutura e arquitetura organizacional

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Estrutura organizacional

“conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organização [....] o que inclui (sem se restringir a isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinação como representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como descentralização, padrões de comunicação e outros padrões de comportamento. [...] Não há definição de estrutura organizacional que circunscreva firmemente seu objeto a priori; mas cada [abordagem teórica] focaliza vários aspectos diferentes da estrutura organizacional, sem pretender que seu foco esgote as questões” (Donaldson, 1999: 105)

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Principais enfoques sobre Modelagem organizacional

ClássicoContingencialInstitucionalismo sociológicoNeoinstitucionalismo econômicoNovo contingencialismo

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Clássicoa modelagem da estrutura deve obedecer a aplicação de princípios universalmente válidos, dentre os quais destacam-se os seguintes: divisão do trabalho, autoridade,disicplina, unidade de comando, unidade de direção, amplitude de comando, especialização, diferenciação, amplitude de controle, homogeneidade, delegação e responsabilidadeFayol (1916), Gulick (1937), Urwick (1937), Mooney (1937) e Graicunas (1937)estruturas são arranjos racionais (deliberadamente concebidos para promover resultados pré-estbelecidos), ordenados segundo padrões “científicos” (mediante a aplicação invariável de princípios universais de modelagem), altamente formalizados (implantados e controlados segundo regras formais) e relativamente estáveis (estabelecidos em bases fixas ou rígidas para durar, sendo a mudança considarada uma perturbação da ordem).

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Contingenciala funcionalidade dos desenhos estruturais está correlacionada à variváveis tais como porte e dinâmica ambiental (covariação estrutural)Burns & Stalker (1961), Woodward (1965), Lawrence &Lorsh (1967), Pugh et al (1968), Perrow (1967), Thompson (1967), Trist (1981) e Chandler (1962)dinâmica ambiental: fatores contingenciais externos e/ou internos de mercado e tecnologia (competição, novos produtos e inovação), que impõem um determinado grau de incerteza da tarefa e, por sua vez, determinam arranjos mais ou menos descentralizados e/ou flexíveiso desempenho organizacional depende de uma lógica de contínuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation toregain fit – SARFIT)estruturas são arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos em razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental)

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Institucionalismo sociológico

organizações estão sujeitas a elementos simbólicos, sociais e culturais do seu macro-ambiente institucional (o conjunto de regras sedimentadas que a circunda e penetra) em relação aos quais a adaptação é muito mais um processo de legitimação que de promoção do desempenhoPowell & DiMaggio (1991), Meyer & Rowan (1991) e Pfeffer &Salancik (1998)o desenho da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação a padrões consagrados (isomorfismo institucional)a estrutura formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de práticas e relacionamentos sedimentados e se tornar uma fachada de conformidadea adoção de determinadas concepções estruturais pode estar relacionada à dependência da organização por recursos num contexto que impõe requisitos para acessá-losestruturas não são arranjos tão “racionais” (ou ao menos, a racionalidade das escolhas das opções estruturais é altamente limitada), possuem uma função simbólica (sinalizar, aparentar e fazer sentido para os integrantes) e sua dinâmica está relacionada a processos institucionais (de dependência, identidade, pertencimento e legitimação).

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Neoinstitucionalismoeconômico

eficiência das estruturas, definidas em sentido análogo às instituições como conjunto de regras e incentivos que buscam guiar o comportamento de distintos atores (dotados de interesses não necessariamente convergentes) para a produção de resultadosescolha racional (institutional rational choice): relação entre estruturas e resultados em pelo menos dois sentidos: resultados são produtos de estruturas e a estrutura mais eficiente é a que promove os melhores resultados com menos recursos – o que só pode ser identificado de forma comparativa. (Ostrom, Gardner & Walker, 1994). teoria da firma (e custos de transação): comparação entre a eficiência de formas organizacionais e a eficiência do mercado (que, em abstrato, prescindiria de estruturas organizacionais) para denunciar o caráter estruturalmente ineficiente das estruturas (um custo de transação a ser adicionado aos custos de produção), tornando-as, na melhor das hipóteses, segundas melhores (second best) escolhas racionais (Coase, 1937;Williamson 1963, 1985 e 1986; Gibbons, 1999). teoria da agência: insuficiência e a inconfiabilidade das estruturas, uma vez que as relações definidas estão sempre sujeitas a diversos problemas (de agência) tais como seleção adversa (baixo padrão produtivo), risco moral (auto-orientação) e assimetria de informações etc. Daí, a necessidade de se estabelecerem arranjos contratuais mediante incentivos. (Arrow, 1991;Alchian & Demsetz, 1972, e Ross, 1973)

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Novo Contingencialismouma expansão (incorporando variáveis do ambiente institucional e do imaginário organizaconal) dinamizada (incorporando elementos da teoria avançada de sistemas) do enfoque contingencialcorrelação entre estruturas e ambientes institucionais, valores,estruturas de dominação e elementos do imaginário (tais como estruturas de personalidade e mitos organizacionaisvisão sistêmica avançada (valendo-se de elementos da denominada “teoria do caos”, paradigma da complexidade e sistemas dinâmicos) que incorpora dois elementos essenciais:

Complexidade: altas doses de incerteza, ambiguidade, pluralidade e interconexão de eventos em ambientes externo e internohiperdinâmicos (Morgan, 1997; Beinhocker, 1997), impondo às estruturas formas e lógicas fluídas e virtuais e padrões orgânicos de organização (rede, estruturas celulares, holográficas etc.)Autopoiese: padrão autoreferenciado e circular de organização (Luhmann, 1990; 1995), a partir de interações internas que se constituem relações suficientes para a reprodução e renovação organizacional (Morgan, 1997; Dissanayake, 2004).

estruturas são complexas e instáveis definições que atendem a condicionantes tanto externos quanto internos (e, por conseguinte, qualquer definição ótima de arranjo estrutural deveria levá-losexplicitamente em conta).

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Arquitetura Organizacional

conjunto de princípios e padrões que orientam como as atividades devem se organizar para implementar uma estratégiacaptar o negócio (perspectiva funcional da estratégia) e a organização (perspectiva construcionista de elementos do modelo de gestão voltados à implementação da estratégia) (Hoogervorst, 2003; Kanter, 2001; Nadler & Tushman, 1997; Kotter, 1998 e 1995; Malhotra, 1996; Kaplan & Norton, 2001; Hamel & Prahalad, 1994)princípio da congruência (Nadler & Tushman, 1997), segundo o qual quanto maior o grau de congruência ou alinhamento dos vários componentes da arquitetura organizacional, maior é o desempenho da organização.

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Arquitetura Matricial

1º MovimentoConstrução da agenda de governo de forma coerente = alinhamento entre resultados de programas e metas mobilizadoras (Elo 1)

2º MovimentoConstrução da Matriz Programas x Organizações e identificação dos pontos de alinhamento horizontal (no âmbito dos programas) e vertical (no âmbito das organizações)

3º MovimentoRevisão das estratégias organizacionais, incluindo-se a contribuição à implementação dos programas que as perpassam

4º MovimentoModelagem organizacional: definição da arquitetura e redesenho da estrutura à luz da nova estratégia alinhada

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Arquitetura matricial

PerspectivaFuncional:

RESULTADOS

Caixa Preta(não importa como)

PerspectivaConstrucionista:

ATIVIDADES

Caixa Branca(não importa o que)

ARQUITETURAORGANIZACIONAL

Arquitetura Organizacionaldos Programas

(redes de governança)

Arquitetura Organizacionaldas Organizações

(Estruturas Organizacionais)

Elo 1Coerência da

AgendaEstratégica

Elo 2Alinhamentos

Horizontal (programas)e Vertical

(Organizações)

MODELAGEMMATRICIAL

DAESTRUTURA

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1º Movimento: agenda estratégica coerente

Modelo Relacional

METASMOBILIZADORAS

DEDESENVOLVIMENTO

PROGRAMA 1

PROGRAMA 2

PROGRAMA 3

PROGRAMA 4

PROGRAMA n

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2º Movimento: matriz programas x organizações

METAS

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

OrganizaçãoA

ONG PPPOrganizaçãoB

OrganizaçãoN

REDE DE NÓSNA

HORIZONTAL

REDE DE NÓSNA VERTICAL

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3º Movimento: revisão estratégica

METAS

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Programa 4

Programa n

OrganizaçãoA

ONG PPPOrganizaçãoB

OrganizaçãoN

REDE DE NÓSNA VERTICALMetas P

Metas P

Metas P

Metas P

Metas P

Metas O Metas O Metas O Metas O Metas O

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4º Movimento: Modelagem organizacional

Definição da arquitetura organizacionalModelagem da estrutura

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A BUROCRACIA MECANICISTA

A ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL

A B C D previsibili-dade e controle dos resultados

O futuro é uma linha reta e há um único futuro previsível.

Há vários futuros alternativos que podem ser mapeados e trilhados.

O futuro é um espaço de eventos que pode implicar em inúmeras possibilidades não claramente delineadas dentro de uma faixa.

O futuro é uma resultante imprevisível de possibilidades ambíguas.

Estabilidade das demandas e disponibilidade de recursos

Relativamente estável: recursos garantidos e demandas conhecidas.

Ritmo de mudança moderado: demandas em expansão (serviços mais sofisticados ou diversificados) e esforços para obtenção de fontes alternativas de recursos.

Condições de obtenção de recursos e demandas dinâmicas, mas previsíveis.

Altamente imprevisível: condições inusitadas de obtenção de recursos e possibilidades ilimitadas de novas demandas.

Grau de pluralidade institucional

A organização está focada no interesse de um ator interessado predominante (governo/instituidor) e não há pressões de outros atores.

Pressões localizadas de atores com demandas que requerem atenção esporádica.

Pressões localizadas de um conjunto previsível de atores com demandas que requerem atenção específicas constantes.

Pluralidade de pressões da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organização que demandam respostas rápidas e urgentes de forma imprevisível.

complexidade do contexto

Grau de diversificação dos serviços prestados

Prestação eficiente de um serviço padronizado.

Prestação eficiente inicialmente de um serviço padronizado, mas sujeito a modificações e aperfeiçoamentos.

Desenvolvimento e prestação de serviços novos eficientes em ambiente competitivo (outros atores ou instâncias podem cumprir parte do papel da organização)

Exigência de incorporação de rápidas inovações em novos serviços para exploração de novas situações de competitividade.

Cargos e funções Cargos claramente definidos conforme padrão hierárquico. Cada pessoa só faz o que está prevista no seu cargo ou função.

Divisão rudimentar das responsabilidades de acordo com uma estrutura funcional, mas o padrão hierárquico sofre modificações para atender às contingências, tornando a divisão de funções instável.

Posições flexíveis na organização: as áreas estão voltadas à atividade principal da organização.

Cargos flexíveis: que não especificam mais do que atividades individuais circunstanciais.

Liderança Autoridade claramente definida e atribuída de acordo com a posição hierárquica formal. Importância à antiguidade

Autoridade não claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reuniões e comitês especialmente convocados

Limites de autoridade e responsabilidade não definidos. Liderança é um atributo de pessoas com habilidade de resolver problemas que surjam

Padrões de liderança em constante mudança: papéis são definidos a partir de mudanças circunstanciais. Liderança é uma função da capacidade de detectar e resolver problemas

Comunicação Formal, padronizada segundo regras, e vertical (cima-pra-baixo)

Formal, segundo regras e convenções, mas suplementado por comitês e reuniões. Há posições na base livres para consultar a cúpula

Reuniões frequentes em contexto de consulta permanente em todos os níveis e áreas. Integração de processos para geração de informações gerenciais

Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada à processos informatizados em todos os níveis e áreas

modelo de gestão Comprometi-

mento Comprometimento à responsabilidades dos cargos. Lealdade e obediência são valores centrais

Comprometimento com o próprio cargo, mas reconhecendo a necessidade de flexibilidade em face às contingências da situação

Comprometimento em face das demandas das próprias posições funcionais associadas às demandas de colaboração mais ampla e interpretação flexível da função

Completo comprometimento face às atividades centrais da organização dentro de seu conjunto e habilidade para lidar com considerável tensão e incerteza

Definição da arquitetura organizacional

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Fatores ExternosA BUROCRACIA MECANICISTA

A ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL

A B C D previsibili-dade e controle dos resultados

O futuro é uma linha reta e há um único futuro previsível.

Há vários futuros alternativos que podem ser mapeados e trilhados.

O futuro é um espaço de eventos que pode implicar em inúmeras possibilidades não claramente delineadas dentro de uma faixa.

O futuro é uma resultante imprevisível de possibilidades ambíguas.

Estabilidade das demandas e disponibilidade de recursos

Relativamente estável: recursos garantidos e demandas conhecidas.

Ritmo de mudança moderado: demandas em expansão (serviços mais sofisticados ou diversificados) e esforços para obtenção de fontes alternativas de recursos.

Condições de obtenção de recursos e demandas dinâmicas, mas previsíveis.

Altamente imprevisível: condições inusitadas de obtenção de recursos e possibilidades ilimitadas de novas demandas.

Grau de pluralidade institucional

A organização está focada no interesse de um ator interessado predominante (governo/instituidor) e não há pressões de outros atores.

Pressões localizadas de atores com demandas que requerem atenção esporádica.

Pressões localizadas de um conjunto previsível de atores com demandas que requerem atenção específicas constantes.

Pluralidade de pressões da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organização que demandam respostas rápidas e urgentes de forma imprevisível.

complexidade do contexto

Grau de diversificação dos serviços prestados

Prestação eficiente de um serviço padronizado.

Prestação eficiente inicialmente de um serviço padronizado, mas sujeito a modificações e aperfeiçoamentos.

Desenvolvimento e prestação de serviços novos eficientes em ambiente competitivo (outros atores ou instâncias podem cumprir parte do papel da organização)

Exigência de incorporação de rápidas inovações em novos serviços para exploração de novas situações de competitividade.

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Fatores InternosA BUROCRACIA MECANICISTA

A ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL

A B C D Cargos e funções Cargos claramente definidos

conforme padrão hierárquico. Cada pessoa só faz o que está prevista no seu cargo ou função.

Divisão rudimentar das responsabilidades de acordo com uma estrutura funcional, mas o padrão hierárquico sofre modificações para atender às contingências, tornando a divisão de funções instável.

Posições flexíveis na organização: as áreas estão voltadas à atividade principal da organização.

Cargos flexíveis: que não especificam mais do que atividades individuais circunstanciais.

Liderança Autoridade claramente definida e atribuída de acordo com a posição hierárquica formal. Importância à antiguidade

Autoridade não claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reuniões e comitês especialmente convocados

Limites de autoridade e responsabilidade não definidos. Liderança é um atributo de pessoas com habilidade de resolver problemas que surjam

Padrões de liderança em constante mudança: papéis são definidos a partir de mudanças circunstanciais. Liderança é uma função da capacidade de detectar e resolver problemas

Comunicação Formal, padronizada segundo regras, e vertical (cima-pra-baixo)

Formal, segundo regras e convenções, mas suplementado por comitês e reuniões. Há posições na base livres para consultar a cúpula

Reuniões frequentes em contexto de consulta permanente em todos os níveis e áreas. Integração de processos para geração de informações gerenciais

Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada à processos informatizados em todos os níveis e áreas

modelo de gestão Comprometi-

mento Comprometimento à responsabilidades dos cargos. Lealdade e obediência são valores centrais

Comprometimento com o próprio cargo, mas reconhecendo a necessidade de flexibilidade em face às contingências da situação

Comprometimento em face das demandas das próprias posições funcionais associadas às demandas de colaboração mais ampla e interpretação flexível da função

Completo comprometimento face às atividades centrais da organização dentro de seu conjunto e habilidade para lidar com considerável tensão e incerteza

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Uma metodologia de modelagem da estrutura organizacional

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O modelo de Mintzberg

cúpula

núcleo operacional

linha intermediária

suportetécnico

suporteadministrativo

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Modelando a Cúpula

Função: coordenar as demais partes da estrutura e exercer a função de relações de fronteira, interagindo com o ambiente externo em nível institucional.modelo de governança corporativa, que, por sua vez reflete os direitos de propriedade e os vínculos institucionais da organização.

instâncias deliberativas (assembléias, conselhos, comitês etc.)instâncias executivas (dirigente principal e outros executivos dirigentes)instâncias consultivas (comitês, foruns, câmaras, grupos, redes, conselhos temáticos etc. sem poder deliberativo, mas que exercem influência nas deliberações porque podem balizá-las)separação entre instâncias deliberativas (usualmente representadas direta ou indiretamente pelos detentores de direitos de propriedade, outros direitos ou fortes vínculos institucionais) e executivas (usualmente ocupadas por executivos com mandato) como meio de forjar uma relação contratual

é essencialmente um mecanismo de controle (e subsidirariamente, um mecanismo de participação e interlocução, a partir de instânciasconsultivas) a definição das unidades organizacionais da cúpula incluem definições em relação à direção (áreas de responsabilidade ou um regime colegiado de direção executiva) e às unidades de staff/assessoria (que, na maior parte das vezes representam unidades que desempenham processos de suporte, mas tipicamente de linha, não de assessoria)

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Modelando o núcleo operacional

cerne da estrutura, constituindo a plataformaimplementadora da estratégia.O ordenamento do núcleo operacional se dá a partir da identificação dos processos (ou macro-processosA estrutura do núcleo operacional deve proporcionar, sobretudo, a integração horizontal, a coordenação e o controle entre os processos de trabalho e dentro deles (embora a coordenação dentro de cada processo de trabalho também se dê por especificação do processo, do produto e das competências).o grau de complexidade/diferenciação estrutural do núcleo operacional está relacionado predominantemente aos seguintes fatores (definidores de critérios dedepartamentalização): a) diferenciação de produtos/serviços/áreas de resultado; b) segmentos de beneficiários; c) regiões de atuação; d) temas ou questões relevantes (vínculos institucionais, assuntos sensíveis que envolvem riscos, regulações governamentais etc.); etc.

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Definição dos critérios dedepartamentalização do núcleo operacional

ESTRATÉGIA

(O QUE FAZER ?)

MACROPROCESSO /ÁREA DE RESULTADO

1

MACROPROCESSO /ÁREA DE RESULTADO

N

MACROPROCESSO /ÁREA DE RESULTADO

2

PRODUTO REGIÃO

1 2 N 1 2 N

SEGMENTOBENEFICIÁRIO

1 2 N

TEMA

1 2 N

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO NÚCLEO OPERACIONAL

OUTRO

1 2 N

CONHECIMENTO /HABILIDADE

1 2 N

PROCESSO

1 2 N

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A definição do tipo de estrutura

Estrutura funcional.

Estrutura funcional com colegiado de dirigentes.

Estrutura matricial.

Estrutura funcional integrada.

Estrutura celular em rede.

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Modelando as áreas de suporte

viabilizar o trabalho do núcleo operacional, prioritariamente, mas também da cúpula e da linha intermediáriasuporte administrativo: gerir os recursos humanos, financeiros, materiais, logísticos etc.suporte técnico: formular, normatizar e padronizar, planejar (desde os aspectos estratégicos até os operacionais) e controlar os processos organizacionais.vinculam-se lógica e diretamente: a) ao núcleo operacional (caso da gestão de logística, da padronização e normatização técnicas, da gestão de materiais, equipamentos e instalações etc.); b) à cúpula, porque têm escopoorganizacional (caso do suporte jurídico, do desenvolvimento institucional, incluindo-se o planejamento, do desenvolvimento de novos produtos, das relações institucionais, do marketing, da gestão financeira etc.); e c) a ambos (caso da gestão de recursos humanos, da gestão do conhecimento, da gestão de recursos informacionais etc., que possuem aspectos muito operacionais, de aplicação no núcleo operacional, e, ao mesmo tempo, possuem aspectos estratégicos, influenciando nas decisões estratégicas).diversidade de funções de suporte não implica na existência de uma unidade específica para cada função. Há funções de suporte que são “autoexecutadas” de forma direta pela cúpula (casos típicos de planejamento sem unidades de planejamento) ou pelo núcleo operacional (caso típico das áreas de produção, logística e engenharia em relação ao suporte técnico) ou são executadas de forma indireta sob contrato (caso típico das funções terceirizadas).aplicam-se às unidades que desempenham atividades de suporte técnico ou administrativo os mesmos possíveis critérios de departamentalização que se aplica ao núcleo operacional

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A montagem final: modelando a linha intermediária

começa, na parte de baixo da cúpula (as unidades de direção corporativa/organizacional) e termina na parte de cima do núcleo operacional (as unidades que entregam os produtos/serviços)sua função essencial é integração lateral (coordenar as unidades do núcleo operacional e algumas unidades de suporte) e vertical (fazer a estratégia chegar na base, e fazer a base chegar na estratégia).Da linha intermediária para cima, a natureza do trabalho é predominantemente gerencialno núcleo operacional e dos suportes cuja natureza dos trabalhos é predominantemente, porém, não exclusivamente, técnica.É na linha intermediária que um portfolio mais abrangente de habilidades gerenciais e técnicas serão demandados em alto grau.via de distribuição de poder (delegado da cúpula): descentralização vertical (o grau de transferência de poder decisório para o núcleo operacional) e descentralização horizontal (o grau de transferência de poder decisório para as áreas de suporte).o desenho ótimo eliminaria a linha intermediáriaos critérios de departamentalização devem seguir, de alguma forma, aqueles da cúpula e do núcleo operacionala definição de níveis hierárquicos e de graus adequados de amplitude de comando é altamente variável e dependente da natureza da organização, da cultura organizacional, da tarefa e do personogramadeve considerar a distribuição espacial das partes que deve integrar, uma vez que poderão ser necessárias integrações físicas e logísticas entre unidades virtuais, localizadas remotamente ou formas de teletrabalho e colaborações a distância.

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Questões complementares

Processo de mudança organizacionalinstitucionalização de novos padrões de interação entre pessoas numa dada organizaçãodesinstitucionalização das estruturas anterioresLiderança, participação, capacitação, e incentivos

Processo de alteração de estruturasRegras, condições, etapas etc.

Integrações com a área e processos de planejamentoRedesenho de programas

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Cadeia de Valor

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Cadeia de Valorrepresentação esquemática do conjunto de ações que são desenvolvidas no âmbito de organizações, projetos ou programas para satisfazer seus públicos de interesse beneficiários.permite visualizar a organização como uma cadeia de insumos que são processados para gerar produtos que, por sua vez, destinam-se a geração de impactos desejáveis no seu contexto de atuação.permite a definição da questão essencial de posicionamento estratégico: o que o programa/organização entrega para qual beneficiário e qual o impacto na realidade/sociedade que se pretende com isso.

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Cadeia de Valor

I N S U M O S

A Ç Ã O /P R O C E S S O P R O D U T O S I M P A C T O

Q u e mf o r n e c e o sin s u m o s ?

Q u e mc o la b o r a ?

Q u e m s eb e n e f ic i a

d i r e t a m e n t e c o mo s e r v iç o ?

Q u e m s o f r e oim p a c t o ?

R E S U L T A D O S F I N A L Í S T I C O S

E F I C I Ê N C IA E F I C Á C IA E F E T IV I D A D E

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Passos básicos para construção da cadeia de valor

Identificar quais são os impactos ou o que se pretende alterar numa dada realidade ou estado de coisas e quais são os públicos de interesse afetados/beneficiados;Identificar quais são os produtos (bens ou serviços, tangíveis ou intangíveis), ou que a organização/programa/projeto entrega diretamente para os beneficiários diretos e quem são eles;Identificar quais são os processos primários (conjuntos de atividades que resultam nos produtos entregues, correspondentes às grande áreas de resultadosfinalísticos) e secundários (conjunto de atividades que suportam os processos finalísticos);Identificar quais são os insumos (em grandes grupos) demandados pelos processos de trabalho para geração dos produtos.