Gp turma 21 Liderança e Negociação

1

Pós-Graduação MBA em Gestão de

ProjetosTurma 21

Disciplina Liderança e Negociação

Professor Daniel Luz

22Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017

Para Baixar os Slides

Slides disponíveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

/

Contato: (15) 9 9126 [email protected]

3

“Somente 10% da população tem o que se chama

“vontade de aprender”. 90% não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item “aprendizado” não

fizer parte da descrição do seu cargo.”Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.

3Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017

4

O Mundo dos Negócios

“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O mundo real.”

_David Cohen antigo editor da revista Exame

Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017

5

Vamos nos Conhecer?

Ser ou

Estar?

Conjugando os verbos mais importantes da vida

Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017

6Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571

Personal BIO

Daniel Luz é Professor especialista em Gestão de Pessoas e Transformação Cultural. É autor de diversos títulos que influenciaram positivamente a vida de milhares de pessoas, incluindo o livro Insight com mais de 800 mil cópias vendidas. Daniel ensina nos cursos de pós-graduação de diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA e ESAMC, além de colunista de várias publicações nacionais e internacionais. Foi vencedor de quatro prêmios TOP RH promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros

Formado pela UNESP com estudos de pós-graduação e mestrado pelo CENTRO PAULA SOUZA, teve destacada carreira em empresas como ZF-Sachs, Hays Lemmertz e Johnson Controls. Foi responsável por programas de engajamento de funcionários, mediação sindical, projetos de melhoria contínua, desenvolvimento de pessoas e universidade corporativa, capacitando as organizações para níveis superiores de desempenho.

7

"As únicas coisas que acontecem

naturalmente dentro de uma equipe são

atritos, confusão e má performance.

Todas as outras coisas são

resultados de Liderança."

_Peter Drucker

O Desafio da Liderança

Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571

8

O “preço das ações de empresas

‘bem lideradas’ cresceu mais de

900% nos últimos 10 anos,

quando comparadas com as empresas pobremente

lideradas, que cresceram apenas 74%Accenture – Institute for Strategic Change


9

“Uma forte liderança faz com que uma boa empresa seja

ainda melhor, da mesma forma que, uma fraca

liderança reduz o seu potencial e, com o tempo, o destrói.”

_Ram Charan



10

“A verdade é que não há nenhum fator

especifico que torna uma empresa admirável. Mas se você fosse forçado a escolher o que faz mais

diferença, você, certamente, escolheria a

liderança.”

_Warren Bennis, 1998



11

VUCA WORLD

Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity

Cenár io VUCAO Cenário VUCA

12

Cenár io VUCAO Cenário VICA BRASIL


2009 2013 2016

13

O Antídoto para o Mundo VUCA

Visão

Entendimento

Clareza

Agilidade

Vision, Understanding, Clarity and Agility

O antídoto para VICA é... VECA

https://www.officevibe.com/employee-engagement-solution?utm_source=slideshare&utm_medium=social&utm_campaign=personality-traits-of-horrible-employee

14

C o n c e i t o E m e r g e n t e

15

GIG Economy

a Uberização

do trabalho


A nova Economia GIG

15

16

5 Elementos da Economia sob demanda

A Nova Economia GIG


A Nova Economia GIG

18

1. Os Freelancers da carreira: Construindo uma carreira com o trabalho independente.2. Os construtores de negócios: impulsionado pelo desejo de ser seu próprio patrão.3. O lado Giggers: Olhando para encontrar a estabilidade financeira, complementando a renda existente.4. Os Passionistas: Procurando a flexibilidade para fazer algo que amam.5. Substituidores: substituição de um trabalho tradicional que não está mais disponível.

18

A Nova Economia GIG

19

O que podemos esperar para o

Futuro?

Previsões

Tendências no Mundo VUCA


20

Até 2025 o mercado de

dispositivo sem fio com conexão à Internet poderá

criar entre US$ 2,7 trilhões até US$ 6,2 trilhões em

valor econômico anual

Tendências


21

Tendências

Sociedade Digital.

A sociedade digital conecta pessoas e

objetos,digitaliza bens e

serviços, enriquece tudo com

informação e automatiza o trabalho

humano.


22

Resumindo: na Sociedade Digital....

• O mundo fica on line• Tudo se torna digital• Tudo fica conectado• Os dados são GRANDES• O trabalho é automatizado


23

A Pegada Digital

Nossa sociedade esta deixando para trás

umapegada digital.

As pessoas estão vivendo online e todos estamos

expressando nossas atitudes, gostos, desgostos,

opiniõese perspectivas.


24

A fronteira tech na gestão de RH

Análises da massa de dados referentes aos comportamentos dos funcionários no

ambiente de trabalho começam a mudar os processos de contratação e retenção de profissionais e têm impactado também nas

formas de liderança e na produtividade

25

A fronteira tech na gestão de RH

A teoria conhecida como moneyball revolucionou o

beisebol no começo deste milênio e foi registrada em filme. Nele, o

treinador vivido por Brad Pitt usava análises de dados dos jogadores

para identificar seus reais talentos e antecipar o respectivo desempenho.

Isso possibilitou que sua equipe comprasse atletas que estavam

subvalorizados no mercado e vendesse os sobrevalorizados,

levando times menores, como o seu, a competir de igual para igual com

os grandes

26

“Quando utilizamos dados para entender quais comportamentos no local de trabalho tornam as pessoas

mais eficientes, felizes, criativas, líderes, seguidoras, pioneiras, especialistas, estamos fazendo

people analytics”, explica Ben Waber, pesquisador do

MIT Media Lab e autor de um livro de título comprido

People Analytics How Social Sensing Technology Will Transform Business and What It Tells

Us about the Future of Work.

People Analytics

27

O Desafio da Liderança em um Ambiente VUCA

Liderando no ambiente VUCA

28

O Que Significa ser um Líder Hoje?

Liderando no ambiente VUCA

29TEMPO

DESE

MPE

NHO

ESTADOATUAL

ESTADODESEJADO

ESTADO DE TRANSIÇÃO

VALE DO DESESPERO

O que parece a mudança?"Não são as mudanças que matam; é

a transição.“_ William Bridges

Liderando no ambiente de MUDANÇAS

30

Tempo

Resis

tênc

ia

Tempo

Resis

tênc

ia

Tempo

Resu

ltado

s

Tempo

Resu

ltado

s

Entendendo a Mudança

31

4 Áreas críticas de tomada de decisão

CaixaEstratégiaProcessosPessoas

Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016

32

A principal Razão que Leva os Líderes Falharem

70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre Execução da Gestão

Raramente é por falta de inteligência ou visão.

Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.

33

LI ERANÇA

O importante papel e FOCO da

liderança em tempos de turbulência


34

Líderes FocadosCompetência importante em

tempos de turbulência


35

Goleman, o psicólogo que escreveu o clássico Inteligência Emocional, agora revoluciona o conceito de liderança com base nas pesquisas de neurociência,

Liderança Focada

36

A tríadeGrandes líderes aprendem a

direcionar sua atenção de três formas:

Foco em si mesmo;

Foco nos outros;

Foco no mundo em geral.



37

“O futuro não depende das

ciências físicas.Depende de quem

está tentando compreender e

lidar com as interações entre

os seres humanos.”

_Carl Rogers


38

Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha capacidade para:

1. Resolver problemas e tomar decisões;

2. Regular as emoções;

3. Colaborar com os outros, e

4. Facilitar a mudança.

David Rock, Founder of Neuroleadership Institute


39

SociabilidadeDisciplina ExemploEnsino

Aprendizado

Princípios de uma Boa Liderança


40

CsCompetênciaConsistênciaCapacidade de realização

Os 3 Cs da Liderança

41

Obter engajament

o



42

As dimensões do engajamento

Racionalcomo os empregados entendem seus papéis e responsabilidades;

Emocionalquanta paixão e energia eles trazem para o seu trabalho;

Motivacionalcomo eles desempenham seus papéis.

Engajamento

43

As EMPRESAS que adotaram a estratégia Engajamento tem sido constantemente assunto das principais publicações no mundo

dos negócios.

É como vemos naHarvard Business

Review edição de Janeiro de 2014.

Engajamento

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&docid=-rwapEaPWJb_AM&tbnid=D45_vbMGNhf0IM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.pdfmagaz.in/18220109-harvard-business-review-january-february-2014/&ei=ytDTUrvrHqXMsQTZ64CICg&bvm=bv.59026428,d.eW0&psig=AFQjCNFzTBHyDyzASxkY--fuj0kpwf2-Yg&ust=1389699609155287

44

A estatística... por que é importante?


45

Engajados: 21% estão dando o melhor de si em todas as áreas;

Envolvidos: 41%estão parte engajados (racional e motivacional) mas não estão emocionalmente conectados;

Descompromissados: 30%tem baixo nível de engajamento nas três dimensões, principalmente na emocional;

Desengajados: 8%estão desconectados racional, emocional e motivacional.

Os 4 grupos de empregados

Engajados e Desengajados

46

Nível deengajamen

to

Receitas das

operaçõesLucros

líquidos

Empresas com alto nível de

engajamento

Aumento de 19%

Aumento de 28%

Empresas com baixo nível de

engajamento

Queda de 32%

Queda de 11%

Como o engajamento afeta a performance financeira

O Gallup estima que Cada trabalhador infeliz custa para empresa U$13,000.00 anual


47

‘eu desisto?’Quando um empregado diz


48

Será que eles perdem calma e abandonam o

trabalho? Ou o pior, eles se

tornam extremamente chateados e agitados,

e descontam nos colegas de trabalho e

nos clientes?

O que acontece com um empregado não engajado?


49

A Infelicidade custa às empresas

americanas, anualmente

aproximadamente $350 bilhões



50

70% das pessoas não utilizam todo

seu potencial naturalmente

50

51

Incivilidade

50% dos empregados que sofreram qualquer tipo de incivilidade no

ambiente de trabalho, intencionalmente diminui os esforços.

Mais de 1/3 deliberadamente diminui a qualidade do trabalho.

Creating Sustainable Performance HBR – Fev. 2012

2/3 Gasta muito tempo evitando o ofensor e aproximadamente a mesma proporção disse que seu desempenho caiu.

A Má Liderança

52

Por que perdemos os TALENTOS?

84%deixam a empresa por conta da

relação que têm com seus superiores hierárquicos

52

A Má Liderança


53

Está provado que quem é feliz trabalha muito melhor.

A Boa Liderança

53

54

Shawn Achor, um dos mais premiados escritores no campo de psicologia

positiva da Universidade de Harvard, é também um dos maiores

especialistas do mundo no campo da relação

entre felicidade e resultado financeiro. Sua pesquisa sobre felicidade foi capa da

Harvard Business Review.

A Boa Liderança


55

Pesquisa de Engajamento Q12 do instituto Gallup

48%

37%

41%21%

22%

Menos absenteísmo e rotatividade de empregados

Menos acidentes de trabalho

Menos produtos com defeitos

Mais produtividade

Mais lucratividade

Q 12 - Gallup

56

Em meio à turbulência o desafio da boa gestão é:

manter o

engajamento dos

empregadosEste é o Grande Desafio!


56

57

Retém os

TALENTOS!

Gestão com foco em engajamentoO Desafio da Liderança


58

Classe C

Classe APró ativo

Classe B-

BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO

FRAC

A CO

N TRI

BUIÇ

ÃOFO

RTE

CON T

RIBU

IÇÃO

Vari

ável

RES

ULT

ADO

S

Variável COMPORTAMENTO

Classe B+

Perfil ideal – Resultados x Comportamento

Liderança Classe “A”

59

1. É intimidador;2. Bate portas e grita;3. Não elogia;4. Deprecia os outros;5. Age com superioridade, como se fosse mais inteligente;6. Sonega informações;7. É arrogante;8. Rouba o crédito para poder aparecer;9. Não escuta;10. Exige perfeição;11. É machista ou racista;12. Age como se estivesse acima das regras;13. Humilha ou constrange;14. Culpa os outros;15. Trai a confiança;16. Sofre de mau humor;17. Motiva pelo medo18. Define prazos impossíveis;19. Não se importa com as pessoas;20. Desconfia de todos;21. Quebra promessas;

Liderança Classe B-

60

A L i d e r a n ç a d o O c e a n o A z u l

C o m p r o m i s s o c o m a I N O V A Ç Ã O D E V A L O R

Conteúdo ministrado porProfessor Daniel LuzRef. Bibliográfica: W. Chan Kim e Renée Mauborgne

61

AulaLiderança e NegociaçãoReferenciada na matéria de capa da Harvard Business Review Dos professores Chan Kim e Renée Mauborgne.

Os seguintes tópicos serão abordados:

1. O que é o oceano azul para liderança;2. Quatro passos da Liderança do Oceano

Azul;3. O Canvas da liderança ou curva de valor;4. Modelo das 4 ações para a liderança;5. Encontrando a peça mestre

A Liderança do Oceano Azul

62

Acima de 2 milhões de cópias vendidas; Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em várias escolas; Baseado em pesquisas de décadas e em diversos artigos

publicados em revistas (ex: HBR); Obra que tem sido vendida mais rapidamente na história da

Harvard Business School Press; O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI (2007) e à

BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;

Diversos prêmios

O livro

http://www.blueoceanstrategy.com/downloads/jacket.pdf

63

W. Chan Kim: The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair

Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in

international business

Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and

Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future,"

L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review

articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR

Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business.

Os autores


64

Inovação de Valor:A base da estratégia do Oceano

Azul

Custos

Valor parao Comprador

Inovaçãode Valor

Busca simultânea de diferenciação e baixo custo

“Promover um salto

quântico no valor para

os clientes

e ao mesmo tempo...

Promover queda acentuada

na estrutura de

custos do setor”

INOVAÇÃO DE VALOR

65

CURVA DE VALOR representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.

Ferramentas e modelos de análise

66

O modelo de Quatro Ações

• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?

ELIMINAR

• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?

REDUZIR

• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?

AMPLIAR

• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?

CRIAR


Projeto: Hotel Fórmula 1 x outros

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +

Restaurante

Arquitetura

Área de recepção

Tamanh

o do

quarto

Móveis e

acessórios

Confort

o da

cama

Limpez

aSilêncio

Check in

PreçoAtributo de valor

B

F1

Hotel F1Hotel B

Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 importantes atributos de valor2. Entre com 2 ou 3 atributos importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos

Competências – atributos de valor (existente ou não no contexto do se negócio):

Restaurante, Padrões de arquitetura, Área de recepção, Tamanho do quarto; Móveis e acessórios, Conforto da cama, Limpeza, Silêncio, Check in 24h, Preço.

Eliminar:Restaurante;Padrões de arquitetura.

Aumentar:Conforto da cama;Limpeza;Silêncio.

Reduzir:Área de recepção;Tamanho do quarto;Móveis e Acessórios.

Criar:Check in 24 horas

69

O Insight implícito...

Liderança é um serviço;

Funcionário é Consumidor“Compram” ou não “compram”;

Todos os líderes tem consumidores;

Quando o consumidor deixa de comprar a liderança... o que acontece?


70

O Insight implícito...

...é que liderança pode ser entendida como um serviço que os funcionários de uma organização “compram” ou “não compram”. Nesse sentido todos os líderes têm consumidores: o chefe, a quem o líder precisa mostrar resultados, e os subordinados, que precisam de sua orientação e apoio para atingir metas. Quando as pessoas valorizam as práticas de um líder, na verdade estão comprando sua liderança. São inspirados a se sobressair e agem com comprometimento. Mas quando os funcionários não compram sua liderança, perdem o interesse e deixam de ser “consumidores” dessa liderança.


71

Diferenças de abordagens

TradicionalFoco do desenvolvimento da

liderança

“O que o líder precisa ser”

Valores;Qualidades;

Estilos de comportamento.

Oceano AzulFoco do desenvolvimento da liderança “Ações e atividades que o líder precisa empreender”

Ações;Atividades;Atitude (input do mercado).prática desconectada com a

realidade do mercadoPrática conectada com a realidade do mercado

72

Empregados com influência desproporcional

Massa de empregadosContra A favor

“Pino mestre”

Ponto de Inflexão abordagem da liderança


73

Pós-Graduação MBA em Gestão de

Projetos

Disciplina Liderança e Negociação

Professor Daniel Luz

74

2ªAula

75

O Problema

Apenas 30% dos funcionários aplicam produtivamente seu talento e energia para promover o progresso da empresa.

50% simplesmente “passam” seu tempo nela, enquanto o restante 20% mostram seu descontentamento de maneira contraproducente.

A principal causa de desinteresse dos funcionários segundo o Gallup, é a ineficiência da liderança.

Alguns números

76

20% perda de produtividade;

1,6 horas por dia por empregado;

Em um mês uma perda de 32 horas por empregado;

Em uma empresa com 100 empregados perde-se por mês

3.200 horas;

Com um salário médio de R$ 1.250,00 = R$ 6,95/hora;

Perda da empresa em um mês = R$22.240,00

Perda da empresa em um ano= R$266.880,00

Efetividade da Liderança

77Fonte: Pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países 2012.

Engajamento da empregado brasileiro

30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias. Brasileiro é pouco engajado Estudo revela que só 28% da força de trabalho tem motivação e vínculo com a empresa.

No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não conhecem os rumos de sua empresa, 37% não entendem como seu papel contribui para que a companhia alcance seus objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.

78

A Liderança do Oceano Azul

Grupo britânico de comércio varejista - GBVImpacto no primeiro ano:

Rotatividade caiu de 40% para 11%;

Redução dos custos de recrutamento e treinamento

em 50%;

Redução do absenteísmo com economia de U$ 50

Milhões;

Os níveis de satisfação do cliente aumentaram em

mais de 30%.

Business Case

79

A Solução do problema

Uma nova abordagem chamada Oceano Azul

Ferramentas:

4 passos práticos;A Curva de Valor;A Matriz de 4 Ações.

As Ferramentas

80

4 passos práticos

1. Observe a realidade de sua liderança(aplicação da curva de valor)

2. Desenvolva perfis alternativos de liderança(aplicação da matriz de 4 ações)

3. Selecione os perfis de liderança para o futuro

4. Institucionalize novas práticas de liderança

Projeto:

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

Atributo de valor

Projeto: Atributos da liderança10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

Visão do negócio

Conhecimento técni

co(esta

do da

arte)

Ética profission

al(legalidade,

justiça e autonomi

a)

Empatia(cuidado com

o subordinado)

Execução(capacidade de

fazer as

coisas

acontecerem)

Relacionamento com os

pares

Capacidade de

engajar e mobilizar pessoas

Resiliênci

a

Capacidade de

comunicar

ideias e

conceitos

Feedback(reconhecimento e orientação)

Ensinar e compartilhar

conhecimento

Relacionamento com liderança ideológic

a

Utilização de

ferrament

as de

gestão

Atributo de valor

FuturoAtual

Quadro de Liderança para o Futuro:

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +

Produzir

dados

para relatórios

Procurar aprovaçã

o para decisões

Completa

r formulários e relatórios

Lidar com baix

o desempenho

Conhecer

a personalidade de

cada funcionári

o

Preparar

o pessoal da

linha de

frente

para o

sucesso

Comunicar

informação

relevante

Criar e

compartilhar

metas de negócio

claros e

tangíveis

Reconhecer e

premiar

resultado

s positivos

Esclarecer

a estratégia

da empresa e

explicar como as pessoas se

inserem

Criar um

ambiente segu

ro para

o aprendizado

Aconselhar

pessoas

Utilizar

ferrament

as de

gestão

AtividadesChave da liderança

Tempo e Esforço

FuturoAtual

A matriz de Liderança do Oceano Azul é uma ferramenta de análise para ajudar a descobrir que ações e atividades os líderes deveriam praticar menos porque reprimem as pessoas, e quais deveriam ser mais praticadas porque inspiram a dedicação extrema. Atividades atuais dos lideres com perfil “estado atual” (que podem ou não agregar valor), juntamente com novas atividades que, do ponto de vista dos funcionários, poderiam agregar muito valor se os líderes começassem a praticá-las, são atribuídas às quatro categorias da matriz. Organizações utilizam a matriz para desenvolver novos perfis de liderança eficiente.EliminarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser eliminadas?

AumentarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser incrementadas bem acima do nível atual?

ReduzirQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser reduzidas bem abaixo do nível atual?

CriarEm que ações e atividades líderes deveriam investir tempo e inteligência e que atualmente não realizam?

Matriz de Liderança do Oceano Azul

Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 ações ou atividades2. Entre com 2 ou 3 ações ou atividades importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos

Ações ou atividades – (existentes ou necessárias no contexto do se negócio)

Eliminar Aumentar

Reduzir Criar

Projeto:

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +

Atributo de valor

MELHORES PESSOASA capacitação e comprometimento das pessoas como

premissas para alcançar os resultados esperados;

VALOR PARA O CLIENTEResponder às necessidades e superar as expectativas de nossos clientes internos e externos;

REDUÇÃO DE CUSTOSCada colaborador deve ter como filosofia a busca constante por oportunidades para fazer mais com menos, reduzindo despesas

e gastos;

INOVAÇÃO DE VALORCada ação de melhoria, no produto, processo, serviço ou na

gestão deve ter resposta positiva para as seguintes questões:É útil? Tem valor para o Cliente (interno ou externo)? O Cliente

está disposto a pagar pelo valor que a inovação agregou? É só nos que fazemos deste jeito?

Local Strategic Guidelines

87Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016

PerguntasDúvidas Contribuições ?


Estratégias Inovadoras de Negociação

Conceitos, Instrumentos e abordagens efetivas para analisar cenários e melhorar o desempenho na condução de negociações.

89

Objetivos gerais

A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a:

a. Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização;

b. Preparar-se efetivamente para a negociação;

c. Maximizar o seu potencial e os resultado da negociação a partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções;

d. Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para a distribuição de valores;

e. Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais;

f. Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiarizado com a abordagem de ganhos mútuos. 90

Desafios e dificuldades

Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de conflitos a fim de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com os interesses e suave com as pessoas.

91

Erros comuns“Mande para mim que

eu negocio qualquer coisa a qualquer

momento!”

92

Para pensar...

Frases como esta...soam infantis, pois

levam a uma NEGOCIAÇÃO sem a

preparação e concentração

necessárias para se alcançar um ACORDO

VANTAJOSO PARA AMBAS AS PARTES.

93

Primeiro tratado sobre negociação

François de Callier, diplomata francês, quem escreveu o primeiro livro sobre NEGOCIAÇÃO em 1716.Ele afirmou:

Uma relação que começa com compromissos que não podem ser mantidos será destruída.

94

Negociação é o processo de buscar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e/ou opostos.

Definição conceitual

95

Todos podem negociar sempre!

“Se negocia desde o dia em que se nasce, ao chorar, e que, se não for atendido, chora-se mais até conseguir chamar

atenção e ser atendido”(Robinson, 1996)

O jogo da negociação

96

PESSOAS

INTERESSES

OPÇÕES

CRITÉRIOS

ANTES DE TUDO, LEMBRE-SE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOASSEPARE A RELAÇÃO DA SUBSTÂNCIADISCUTA AS PERCEPÇÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFEEVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAIS

ESQUEÇA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSESFAÇA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVADÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEÇA OS DO OUTROSEJA OBJETIVO, MAS FLEXÍVEL

AUMENTE O BOLO: CRIE OPÇÕES DE GANHO MÚTUOSEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMINGAMPLIE SUAS OPÇÕESFACILITE A DECISÃO DO OUTRO

UTILIZE A NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOSSUSTENTE SUAS COLOCAÇÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOSPONDERE E SEJA ACESSÍVEL ÀS PONDERAÇÕESJAMAIS CEDA À PRESSÃO

Os quatro pontos do PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD.

Roger Fisher, Willian Ury e Bruce Patton – “Como chegar ao sim”

97

O jogo da negociação

JOGADORES OBJETIVOS REGRAS SEQUENCIAMENTO ESTRATÉGIAS

Como em qualquer jogo, levam vantagem aqueles que se sentem estimulados no

decorrer do processo e que são capazes de se divertir ao longo da negociação.

A negociação é um processo que possui todos os elementos de um jogo.

98

“Eu acredito fortemente na sorte e descobri que quanto mais duramente eu trabalho,

mais sorte tenho.”Stephen Leacock

Playing the game

99

O que não é negociação

Provocação sem interesse no acordo

Imposição / FlexibilidadeVantagem unilateralInteresses ocultos

100

Abordagens na negociação

Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L).

Cada parte está interessada em se beneficiar ao máximo possível em detrimento da outra parte, ou seja, somente uma parte vence.

101


Negociação DistributivaCompetição por uma soma fixa de

valorUm lado ganha à custa do outroEx.: Feira Livre de Objetos UsadosObjetivo vendedor: preço mais altoObjetivo do comprador: preço mais baixo

Relacionamento e reputação significam poucoPrimeira oferta é uma âncora psicológicaMínimo de transferência de informação, exceto as vantajosasRecolha máxima de informaçãoSeja moderado na ganância e agressividade

102


Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ganhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha.

103


Competição pela divisão do valor… MasCooperação para obtenção de máximos benefíciosCriação e reivindicação de valor

Negociação Integrativa

Ex.: Sem desconto mas instalação gratuita.Relacionamento e reputação são importantesFornecer informaçãoPartilhar expectativas e interessesRevelar preferências e capacidades ou recursos

adicionaisBuscar sinergia para opções criativas

104

Preo

cupa

ção

com

os

inte

ress

es d

o ou

tro

Preocupação com próprios interesses

Acomodação

Evasão

Colaboração

Competição


105

Teste de atenção

Visão periférica

106

Percepções e emoções

Prof. Daniel Luz Negociação107MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz

Mini Business Administration Course – Human Resources

107

Percepções e emoções

Exemplo 2: Entender as Percepções e a Proposta de Valor

O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto

Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos.

108

Preparação – fatos ou inferências

Página 30

Fato ou Inferência? Percepções

109

Percepções

O que você vê?

110

Ganha / PerdeO importante é que eu leve vantagem em tudo.

Ganha / GanhaUm bom negócio deve atender os interesses de todos

os negociadores.

Perde / PerdeNão me importo em perder, desde que o outro

também perca.

Posturas de negociação

Perde / GanhaA melhor estratégia no momento é perder para

deixar o outro ganhar.

Ganha / Ganha / GanhaOnde ganham as partes e também a comunidade.

111

Barganha de propostasPreocupa-se em defender sua posição, sem considerar o que está negociado nem com os interesses das demais partes.

Solução de problemasPreocupa-se em conhecer a fundo o que está sendo negociado, efetuando-se diagnósticos e avaliando as variáveis em questão.

Formas de condução

112

Barganha de

propostas

Solução de problemas

Ganha - Ganha

MenosProvável

MaisProvável

Mais provável

MenosProvável

Perde - Ganha

Postura e condução

113

3 componentes no cenário

AtoresContextoMercado

114

I - ATORES• Perfil dos negociadores• Histórico do relacionamento• Variáveis de interesse

I I - ELEITORES• Fatores Hierárquicos/Autonomia • Relações de interdependência• Fluxos do poder

III - MACRO CENÁRIO• Comportamento do mercado• Políticas cambiais• Fatores macro econômicos

3 componentes no cenário

115

O poder relativo de negociação de duas partes depende, primordialmente, de quão

atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao

acordo.

Qual das partes tem maior poder?

Quem tem o poder?

116

PreparaçãoLevantamento de informações, antevisão, planejamento e providências.

Estágios da negociaçãoProcesso de negociação

AberturaCriar o clima propício para a negociação. Desenvolver a sintonia para alcançar os objetivos.

ExploraçãoCompreender melhor as motivações e o problema da outra parte. Identificar oportunidades.

ApresentaçãoApresentar a proposta. Enunciar suas características e benefícios.

ClarificaçãoDirimir dúvidas atuais e potenciais. Superar resistências e atender à objeções.

Fechamento Identificar sinais de aceitação. Propor o acordo. Promover a decisão.

ControleMonitorar a efetivação do acordo. Efetuar a comparação entre previsto e realizado.

Ante

sD

uran

teD

epoi

s

117

Abordagem e Comunicação

Fator Primordial

na Negociaç

ão 118

Abordagem e Comunicação

Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os problemas de comunicação.

119

O Processo da Comunicação

Feedback

Emissor Receptor

Canal

Mensagem Filtros

120120

Assertivo

Passivo Agressivo

Postura

121

Assertividade é ...expressar seus sentimentos sem negar

os direitos dos outros

Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos outros.

Comunicação assertiva

122

Albert Mehrabian, professor da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, descobriu que somente 7%

dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são

transmitidos através das palavras; 38 % dos

sentimentos são comunicados pelo tom da voz, e 55% através de

comportamento não-verbal.

A equação de Mehrabian

7 – 38 – 55

123

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=VUBCDFwxZUUvOM&tbnid=WeFd0Z3pGOqAMM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.nic-oliver.com/?attachment_id%3D2651&ei=whEzUpzJI4ie9QTL84GICA&bvm=bv.52164340,d.eWU&psig=AFQjCNF_HOU3deq9EqbOEx6IMCi2GOHwug&ust=1379164917748243

93% da comunicação é

não verbal

Qual mensagem você está passando?

124

• Gestos conforme o contexto• Postura de vencedor• Sorriso• Olhos e fisionomia• Pés, pernas e joelhos• Traje discreto• Sua voz é sua identidade


125

Comunicação não-verbal

Que mensagem o CORPO passa?


126

Que mensagem o CORPO passa?

Comunicação não-verbalQual mensagem você está passando?

127

Táticas negociais – compondo a estratégia

InformaçãoTempoPoder

128

CENÁRIOSFormulam-se vários cenários (pergunte: “e se...”) e avalia-se a resposta do interlocutor. Trata-se de um exercício para trazer novos elementos à mesa e ampliar as alternativas.

BALÃO DE ENSAIOTambém conhecido como “jogar verde para colher maduro” é o lançamento de uma informação supostamente verdadeira para ver a reação da outra parte.

DISSIMULAÇÃOSão técnicas aplicadas para esconder algo. Por exemplo, a tática conhecida como “boi de piranha” visa desviar a atenção para uma informação menos relevante quando algo de maior importância passa desapercebido.

Informação


129

PEGAR OU LARGARConsiste em exigir uma definição imediata da outra parte..

TEMPO LIMITEConsiste prolongar as negociações e torná-las mais demoradas do que o necessário de modo que a usar o prazo limite como forma de pressão.

CONCESSÕES GRADATIVASTrata=se da chamada tática do “salame”, onde a concessão não é feita de uma única vez, mas sim de forma gradativa, fatia a fatia, o que permite ganhar tempo para buscar novas alternativas para a negociação .


Tempo

130

AUTORIDADEQuando uma das partes de vale de sua condição hierárquica ou de autoridade para impor um acordo unilateral.

INFLUÊNCIA POLÍTICAQuando uma das partes utiliza de seu capital social e/ou dos seus relacionamentos interpessoais para influenciar o cenário da negociação.

FALSO BOBOA tática consiste em fingir-se de bobo e expor (estrategicamente) algumas vulnerabilidades. Diante do bobo a tendência natural é baixar a guarda. Esta técnica é também conhecida como “lobo em pele de cordeiro”.


Poder

131

Gere uma lista com todas as outras alternativas de ação em caso de não chegar a um acordo.

Roger Fischer and Willian Ury

Explore algumas das idéias mais promissoras, melhorando e traduzindo essas idéias em opções práticas.

Escolha provisoriamente aquela que aparentar ser sua melhor opção. Esta opção é chamada de BATNA.

# 1 - Criação de alternativas

# 2 - Exploração

# 3 - BATNA

O método BATNA consiste de três passos para transformar limites inflexíveis e pouco realistas em alternativas viáveis.

Zona de acordo – conceitos

132

• Conceitos Básicos• Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada

no conhecimento das seguintes questões:• – qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA• – qual o limite mínimo para um acordo negociado;• – até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e, • – quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer

(intervalo de ZOPA ou ZAP). • Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos:

BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negociado; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo Possível.


133

Zoap - Zona de acordo possível

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

ZOAP

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

REQUER NOVOS ELEMENTOS

VENDEDOR

COMPRADOR

150 300250200

ZOAP


134

• Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00.

• A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00. O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sublocar o imóvel e trazer com isso problemas com o condomínio.

• A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar.

• 1. Qual é a ZOPA do problema?• 2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a

ZOPA?

Zona de acordo – exercício

135

Seja paciente. Não faça concessões rapidamente. Demonstre vontade de negociar. Faça com que a outra parte se esforce para conseguir a

sua concessão. Tire proveito de suas concessões. Descubra a margem de concessões da outra parte.

Cuidado com a tática do “salame”, ou do “grão em grão”.

Se fizer uma concessão mal feita, não tenha receio em recuar.

Negociar bem é não precisar dispor de todas as cartas para obter o que se quer.

Em geral, as concessões são formas simples e justas de resolver diferenças. São abordagens que exigem que cada parte modifique suas prioridades em relação ao relacionamento e aos resultados esperados.

GERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATÉGICA

Concessões

136

Nunca tente vender um

meteoro para um

dinossauro. Isto

desperdiça o seu tempo e

irrita o dinossauro.

Nem sempre é possível o acordo

137

TOMADOR DE DECISÕES

Tempo

InformaçãoRecursos

Competências

ÉticaInteligência

Risco Percepção

Processo decisório

138

Ambiente de negociação

Cenários

Concessões

Fluxosdo poder

Interesses e foco

Habilidade interpessoal

Estratégias

Domínio do assunto

Perfil dos negociadores

Credibilidade

Técnica de negociação

Fatores de influência

139

140

Para Finalizar

7 pecados capitais do Negociador Brasileiro

140

1. Improvisa muito, planeja pouco!

2. Tem dificuldade em fazer perguntas relevantes, faz perguntas sem saber o propósito das mesmas e as consequências das respostas!

7 pecados capitais do negociador Brasileiro

141

3. Tende a ver somente o seu lado, esquecendo do outro

negociador !Não procura descobrir

expectativas e necessidades do outro e

não faz ligação entre estes aspectos e sua proposta !


142

4. Orgulha-se de aplicar muitos

truques, macetes e artimanhas

- e não faz segredo disso !


143

144

5. Tende a enfatizar as fraquezas do outro negociador !

6. Tem baixa flexibilidade

7. Não controla resultados


144

Como fazer amigos e influenciar pessoasDale Carnegie

A magia dos grandes negociadoresCarlos Alberto Júlio

Getting to YESRoger Fisher e William Ury

Bibliografia recomendada

145

• Esteja preparado• Apresente soluções• Seja persistente

Conclusão

Vá negociar!146

TESTE EPN

Estilo Pessoal de NegociaçãoDe cada grupo de palavras, escolha

a que lhe agrada mais.

Não demore a escolher, faça isso o mais rápido que puder, com base

em sua reação imediata ou intuitiva às palavras.

147

147

A. Resultados

B. Necessidades

C. Procedimentos

D. Oportunidades

1TESTE EPN

A. Conceitos

B. Desempenho

C. Planejamento

D. Motivação

2TESTE EPN

A. Inovação

B. Produtividade

C. Organização

D. Trabalho em equipe

3TESTE EPN

A. Criatividade

B. Fatos

C. Pessoas

D. Objetivos

4TESTE EPN

A. Organização

B. Responsabilidade

C. Possibilidades

D. Comunicação

5TESTE EPN

A. Eficiência

B. Controle

C. Grandes projetos

D. Sentimentos

6TESTE EPN

A. Avanço

B. Teste

C. Despacho

D. Espírito de equipe

7TESTE EPN

A. Compreensão

B. Interdependência

C. Critérios

D. Prioridades

8TESTE EPN

9TESTE EPN

A. Empatia

B. Situação como um

todo

C. Cumprimento de

tarefas

D. Processo

10A. Regras

B. Consulta

C. Divergências

D. Estabelecimento de

metas

TESTE EPN

157

1) A-1; B-3; C-2; D-4;

2) A-4; B-1; C-2; D-3;

3) A-4; B-1; C-2; D-3;

4) A-4; B-2; C-3; D-1;

5) A-2; B-1; C-4; D-3;

6) A-1; B-2; C-4; D-3;

7) A-1; B-2; C-4; D-3;

8) A-3; B-4; C-1; D-2;

9) A-3; B-4; C-1; D-2;

10) A-2; B-3; C-4; D-1.

Pontuação

158

De 36 a 40 pontos: Inovador

De 26 a 35 pontos: Comunicador

De 16 a 25 pontos: Processador

De 10 a 15 pontos: Ativador

Resultado

159

Inovador• “Por quê?...” – como: “Por que não fazer assim...?” –• Exploram muitos aspectos de uma determinada situação. • Pensam por conceitos amplos, • Encontram novas alternativas e oportunidades• Buscam maneiras abertas, inovadoras e criativas de resolver problemas.

Podem ser consideradas:• “Malucas”, com a cabeça nas nuvens • Incapazes de tomar decisões • Incapazes de assumir responsabilidades.

160

160

Comunicador• “Quem?”• Se baseiam na comunicação, contrução de relacionamento, trabalho em equipe e compreensão das necessidades das pessoas. • Valores e crenças fortes,• Os sentimentos tão importantes quanto os fatos• São bons motivadores.

Consideradas :• Emocionais e julgadoras demais.

161

Processador• “Como vamos fazer isso?”• Se baseiam em fatos e provas em vez de em sentimentos,• Possuem ordem e método• Prezam pelo planejamento e procedimentos• Testam as idéias antes de colocá-las em prática.

Podem ser vistos pelos outros como:• Exigentes e meticulosos• Presos a regras• Burocráticos e muito lentos em tomar decisões.

162

Ativador• “O que é que vamos fazer?”• Aceita de bom grado desafios e mudanças• Identifica objetivos• Toma decisões• Visa resultados • Gostam de assumir a responsabilidade de estabelecer e cumprir metas• Valorizam a eficácia e a produtividade.• Se baseiam fortemente no feedback e em sua própria experiência

Podem ser às vezes considerados :• Muito “exigentes” e mesmo agressivos.

163

DESAFIO

Objetivo:A equipe deve maximizar os resultados da unidade

164

1 2 3 4

DIV. A DIV. B

Blue and Green Company

CONTEXTO

165

enviado 1a 2a 3a 4a 5a

SE FOR RODADArecebid

oAZUL -10 -10 -10 -20 -100VERDEVERDE -5 -5 -5 -10 -25VERDEAZUL +5 +5 +5 +10 +25AZUL

VERDE +10 +10 +10 +20 +100AZUL

BLUE AND GREEN

166

enviado 1a 2a 3a 4a 5a

SE FOR RODADArecebid

oAZUL -10 -10 -10 -20 -100VERDEVERDE -5 -5 -5 -10 -25VERDEAZUL +5 +5 +5 +10 +25AZUL

VERDE +10 +10 +10 +20 +100AZUL

Rodada Cor enviada

Cor recebida

Pontos donosso grupo

Pontos do outro grupo

12345

BLUE AND GREEN

167

Gp turma 21 Liderança e Negociação

Business

Transcript of Gp turma 21 Liderança e Negociação