Gp turma20 Liderança e Negociação - primeira aula
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22Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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Contato: (15) 9 9126 [email protected]
33Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
“Somente 10% da população tem o que se chama
“vontade de aprender”. 90% não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item “aprendizado” não
fizer parte da descrição do seu cargo.”Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.
4
O Mundo dos Negócios
“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O mundo real.”
_David Cohen antigo editor da revista Exame
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
5
Vamos nos Conhecer?
Ser ou
Estar?
Conjugando os verbos mais importantes da vida
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
6Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
Personal BIO
Daniel Luz é Professor especialista em Gestão de Pessoas e Transformação Cultural. É autor de diversos títulos que influenciaram positivamente a vida de milhares de pessoas, incluindo o livro Insight com mais de 800 mil cópias vendidas. Daniel ensina nos cursos de pós-graduação de diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA e ESAMC, além de colunista de várias publicações nacionais e internacionais. Foi vencedor de quatro prêmios TOP RH promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros
Formado pela UNESP com estudos de pós-graduação e mestrado pelo CENTRO PAULA SOUZA, teve destacada carreira em empresas como ZF-Sachs, Hays Lemmertz e Johnson Controls. Foi responsável por programas de engajamento de funcionários, mediação sindical, projetos de melhoria contínua, desenvolvimento de pessoas e universidade corporativa, capacitando as organizações para níveis superiores de desempenho.
7
"As únicas coisas que acontecem naturalmente
dentro de uma equipe são atritos, confusão e
má performance.
Todas as outras coisas são
resultados de Liderança".
_Peter Drucker
O Desafio da Liderança
8
O “preço das ações de empresas ‘bem lideradas’ cresceu mais de
900%
nos últimos 10 anos, quando comparadas com as empresas
pobremente lideradas, que
cresceram apenas 74%Accenture – Institute for Strategic Change
O Desafio da Liderança
9
“Uma forte liderança faz com que uma boa empresa seja ainda
melhor, da mesma forma que, uma fraca liderança reduz o seu potencial e,
com o tempo, o destrói.”_Ram Charan
O Desafio da Liderança
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
10
“A verdade é que não há nenhum fator especifico que torna uma empresa admirável. Mas se você
fosse forçado a escolher o que faz mais diferença,
você, certamente, escolheria a liderança.”
_Warren Bennis, 1998
O Desafio da Liderança
10
12
Cenár io VUCAO Cenário VICA BRASIL
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
2009 2013 2016
13
Cenár io VUCAO Cenário VICA BRASIL
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
VICA Brasil
14
Cenár io VUCAO antídoto para VICA é... VECA
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
VisãoEntendimentoClarezaAgilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility
14
15
Cenár io VUCAC o n c e i t o E m e r g e n t e
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
15
16
GIG Economy
a Uberização
do trabalho
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
A nova Economia GIG
16
17Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
A Nova Economia GIG
19TEMPO
DESE
MPE
NHO
ESTADOATUAL
ESTADODESEJADO
ESTADO DE TRANSIÇÃO
VALE DO DESESPERO
O que parece a mudança?
"Não são as mudanças que matam; é a transição.“
_ William Bridges
Liderando no ambiente de MUDANÇAS
20
4 Áreas críticas de tomada de decisão
CaixaEstratégiaProcessosPessoas
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
21
A principal Razão que Leva os Líderes Falharem
70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre Execução da Gestão
Raramente é por falta de inteligência ou visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
24
Goleman, o psicólogo que escreveu o clássico Inteligência Emocional, agora revoluciona o conceito de liderança com base nas pesquisas de neurociência,
Liderança Focada
25
A tríadeGrandes líderes aprendem a
direcionar sua atenção de três formas:
Foco em si mesmo;
Foco nos outros;
Foco no mundo em geral.
O Desafio da Liderança
26
“O futuro não depende das ciências físicas.
Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações
entre os seres humanos.”
_Carl Rogers
O Desafio da Liderança
27
Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha capacidade para:
1. Resolver problemas e tomar decisões;
2. Regular as emoções;
3. Colaborar com os outros, e
4. Facilitar a mudança.
David Rock, Founder of Neuroleadership Institute
O Desafio da Liderança
31
As dimensões do engajamento
Racionalcomo os empregados entendem seus papéis e responsabilidades;
Emocionalquanta paixão e energia eles trazem para o seu trabalho;
Motivacionalcomo eles desempenham seus papéis.
Engajamento
32
As EMPRESAS que adotaram a estratégia
Engajamento tem sido constantemente assunto
das principais publicações no mundo dos negócios.
É como vemos naHarvard Business Review
edição de Janeiro de 2014.
Engajamento
33
A estatística... por que é importante?
33Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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Engajados: 21% estão dando o melhor de si em todas as áreas;
Envolvidos: 41%estão parte engajados (racional e motivacional) mas não estão emocionalmente conectados;
Descompromissados: 30%tem baixo nível de engajamento nas três dimensões, principalmente na emocional;
Desengajados: 8%estão desconectados racional, emocional e motivacional.
Os 4 grupos de empregados
Engajados e Desengajados
35
Nível deengajamento
Receitas das operações
Lucros líquidos
Empresas com alto nível de
engajamento
Aumento de 19%
Aumento de 28%
Empresas com baixo
nível deengajamento
Queda de 32%
Queda de 11%
Como o engajamento afeta a performance financeira
O Gallup estima que Cada trabalhador infeliz custa para empresa U$13,000.00 anual
O Desafio da Liderança
37
Será que eles perdem calma e abandonam o
trabalho? Ou o pior, eles se tornam extremamente chateados e agitados, e descontam nos colegas de trabalho e
nos clientes?
O que acontece com um empregado não engajado?
O Desafio da Liderança
38
A Infelicidade custa às empresas
americanas, anualmente
aproximadamente $350 bilhões
O Desafio da Liderança
40
Incivilidade
50% dos empregados que sofreram qualquer tipo de incivilidade no
ambiente de trabalho, intencionalmente diminui os esforços.
Mais de 1/3 deliberadamente diminui a qualidade do trabalho.
Creating Sustainable Performance HBR – Fev. 2012
2/3 Gasta muito tempo evitando o ofensor e aproximadamente a mesma proporção disse que seu desempenho caiu.
A Má Liderança
41
Por que perdemos os TALENTOS?
84%deixam a empresa por conta da
relação que têm com seus superiores hierárquicos
41Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
A Má Liderança
43
Shawn Achor, um dos mais premiados escritores no campo de psicologia
positiva da Universidade de Harvard, é também um dos maiores
especialistas do mundo no campo da relação
entre felicidade e resultado financeiro. Sua pesquisa sobre felicidade foi capa da
Harvard Business Review.
A Boa Liderança
44
Pesquisa de Engajamento Q12 do instituto Gallup
48%
37%
41%
21%
22%
Menos absenteísmo e rotatividade de empregados
Menos acidentes de trabalho
Menos produtos com defeitos
Mais produtividade
Mais lucratividade
Q 12 - Gallup
45
Em meio à turbulência o desafio da boa gestão é:
manter o
engajamento dos
empregadosEste é o Grande Desafio!
O Desafio da Liderança
45
47
Classe C
Classe APró ativo
Classe B-
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO
FRAC
A CO
N TRI
BUIÇ
ÃOFO
RTE
CON T
RIBU
IÇÃO
Vari
ável
RES
ULT
ADO
S
Variável COMPORTAMENTO
Classe B+
Perfil ideal – Resultados x Comportamento
Liderança Classe “A”
48
1. É intimidador;2. Bate portas e grita;3. Não elogia;4. Deprecia os outros;5. Age com superioridade, como se fosse mais inteligente;6. Sonega informações;7. É arrogante;8. Rouba o crédito para poder aparecer;9. Não escuta;10. Exige perfeição;11. É machista ou racista;12. Age como se estivesse acima das regras;13. Humilha ou constrange;14. Culpa os outros;15. Trai a confiança;16. Sofre de mau humor;17. Motiva pelo medo18. Define prazos impossíveis;19. Não se importa com as pessoas;20. Desconfia de todos;21. Quebra promessas;
Liderança Classe B-
49
A L i d e r a n ç a d o O c e a n o A z u l
C o m p r o m i s s o c o m a I N O V A Ç Ã O D E V A L O R
Conteúdo ministrado porProfessor Daniel LuzRef. Bibliográfica: W. Chan Kim e Renée Mauborgne
50
AulaLiderança e NegociaçãoReferenciada na matéria de capa da Harvard Business Review Dos professores Chan Kim e Renée Mauborgne.
Os seguintes tópicos serão abordados:
1. O que é o oceano azul para liderança;2. Quatro passos da Liderança do Oceano
Azul;3. O Canvas da liderança ou curva de valor;4. Modelo das 4 ações para a liderança;5. Encontrando a peça mestre
A Liderança do Oceano Azul
51
Acima de 2 milhões de cópias vendidas; Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em várias escolas; Baseado em pesquisas de décadas e em diversos artigos
publicados em revistas (ex: HBR); Obra que tem sido vendida mais rapidamente na história da
Harvard Business School Press; O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI (2007) e à
BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;
Diversos prêmios
O livro
52
W. Chan Kim: The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair
Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in
international business
Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and
Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future,"
L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review
articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR
Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business.
Os autores
53
Inovação de Valor:A base da estratégia do Oceano
Azul
Custos
Valor parao Comprador
Inovaçãode Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
“Promover um salto
quântico no valor para
os clientes
e ao mesmo tempo...
Promover queda acentuada
na estrutura de
custos do setor”
INOVAÇÃO DE VALOR
54
CURVA DE VALOR representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.
Ferramentas e modelos de análise
55
Baixo
Alto
Fator (a) Fator (b) Fator (c) Fator (n)
//
//
//
//
FATORES QUE A INDUSTRIA INVESTE OU COMPETE
POSICIONAMENTO RELATIVO DOS
CONCORRENTES OU GRUPO DE
CONCORRENTES
A CURVA DE VALOR INICIAL É TRANSFORMADO ATRAVÉS DE ...
Curva de Valor
56
0
1
2
3
4
Preço
Uso de te
rminologia
enológica
Esforço
de marke
ting
Qualidade do enve
lhecimento
Prestigio
da viníco
la
Complexidade do vi
nho
Variedade do vi
nho
Facilidade de beber
Facilidade de se
lecionar
Diversã
o e aventura
Premium wines Budget wines Yellow tail
Fig. 2.3 pag 32
5
Caso do Vinho Yellowtail
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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O modelo de Quatro Ações
• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?
ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?
REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?
AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?
CRIAR
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
Projeto: Hotel Fórmula 1 x outros
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +
Restaurante
Arquitetura
Área de recepção
Tamanh
o do
quarto
Móveis e
acessórios
Confort
o da
cama
Limpez
aSilêncio
Check in
PreçoAtributo de valor
B
F1
Hotel F1Hotel B
Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 importantes atributos de valor2. Entre com 2 ou 3 atributos importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos
Competências – atributos de valor (existente ou não no contexto do se negócio):
Restaurante, Padrões de arquitetura, Área de recepção, Tamanho do quarto; Móveis e acessórios, Conforto da cama, Limpeza, Silêncio, Check in 24h, Preço.
Eliminar:Restaurante;Padrões de arquitetura.
Aumentar:Conforto da cama;Limpeza;Silêncio.
Reduzir:Área de recepção;Tamanho do quarto;Móveis e Acessórios.
Criar:Check in 24 horas
60
O Insight implícito...
Liderança é um serviço;
Funcionário é Consumidor“Compram” ou não “compram”;
Todos os líderes tem consumidores;
Quando o consumidor deixa de comprar a liderança... o que acontece?
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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O Insight implícito...
...é que liderança pode ser entendida como um serviço que os funcionários de uma organização “compram” ou “não compram”. Nesse sentido todos os líderes têm consumidores: o chefe, a quem o líder precisa mostrar resultados, e os subordinados, que precisam de sua orientação e apoio para atingir metas. Quando as pessoas valorizam as práticas de um líder, na verdade estão comprando sua liderança. São inspirados a se sobressair e agem com comprometimento. Mas quando os funcionários não compram sua liderança, perdem o interesse e deixam de ser “consumidores” dessa liderança.
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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Diferenças de abordagens
TradicionalFoco do desenvolvimento da
liderança
“O que o líder precisa ser”
Valores;Qualidades;
Estilos de comportamento.
Oceano AzulFoco do desenvolvimento da liderança “Ações e atividades que o líder precisa empreender”
Ações;Atividades;Atitude (input do mercado).prática desconectada com a
realidade do mercadoPrática conectada com a realidade do mercado
63
Empregados com influência desproporcional
Massa de empregadosContra A favor
“Pino mestre”
Ponto de Inflexão abordagem da liderança
64
O Problema
Apenas 30% dos funcionários aplicam produtivamente seu talento e energia para promover o progresso da empresa.
50% simplesmente “passam” seu tempo nela, enquanto o restante 20% mostram seu descontentamento de maneira contraproducente.
A principal causa de desinteresse dos funcionários segundo o Gallup, é a ineficiência da liderança.
Alguns números
65
20% perda de produtividade;
1,6 horas por dia por empregado;
Em um mês uma perda de 32 horas por empregado;
Em uma empresa com 100 empregados perde-se por mês
3.200 horas;
Com um salário médio de R$ 1.250,00 = R$ 6,95/hora;
Perda da empresa em um mês = R$22.240,00
Perda da empresa em um ano= R$266.880,00
Efetividade da Liderança
66Fonte: Pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países 2012.
Engajamento da empregado brasileiro
30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias. Brasileiro é pouco engajado Estudo revela que só 28% da força de trabalho tem motivação e vínculo com a empresa.
No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não conhecem os rumos de sua empresa, 37% não entendem como seu papel contribui para que a companhia alcance seus objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.
67
A Liderança do Oceano Azul
Grupo britânico de comércio varejista - GBVImpacto no primeiro ano:
Rotatividade caiu de 40% para 11%;
Redução dos custos de recrutamento e treinamento
em 50%;
Redução do absenteísmo com economia de U$ 50
Milhões;
Os níveis de satisfação do cliente aumentaram em
mais de 30%.
Business Case
68
A Solução do problema
Uma nova abordagem chamada Oceano Azul
Ferramentas:
4 passos práticos;A Curva de Valor;A Matriz de 4 Ações.
As Ferramentas
69
4 passos práticos
1. Observe a realidade de sua liderança(aplicação da curva de valor)
2. Desenvolva perfis alternativos de liderança(aplicação da matriz de 4 ações)
3. Selecione os perfis de liderança para o futuro
4. Institucionalize novas práticas de liderança
Projeto: Atributos da liderança10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
Visão do negócio
Conhecimento técni
co(esta
do da
arte)
Ética profission
al(legalidade,
justiça e autonomi
a)
Empatia(cuidado com
o subordinado)
Execução(capacidade de
fazer as
coisas
acontecerem)
Relacionamento com os
pares
Capacidade de
engajar e mobilizar pessoas
Resiliênci
a
Capacidade de
comunicar
ideias e
conceitos
Feedback(reconhecimento e orientação)
Ensinar e compartilhar
conhecimento
Relacionamento com liderança ideológic
a
Utilização de
ferrament
as de
gestão
Atributo de valor
FuturoAtual
Quadro de Liderança para o Futuro:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +
Produzir
dados
para relatórios
Procurar aprovaçã
o para decisões
Completa
r formulários e relatórios
Lidar com baix
o desempenho
Conhecer
a personalidade de
cada funcionári
o
Preparar
o pessoal da
linha de
frente
para o
sucesso
Comunicar
informação
relevante
Criar e
compartilhar
metas de negócio
claros e
tangíveis
Reconhecer e
premiar
resultado
s positivos
Esclarecer
a estratégia
da empresa e
explicar como as pessoas se
inserem
Criar um
ambiente segu
ro para
o aprendizado
Aconselhar
pessoas
Utilizar
ferrament
as de
gestão
AtividadesChave da liderança
Tempo e Esforço
FuturoAtual
A matriz de Liderança do Oceano Azul é uma ferramenta de análise para ajudar a descobrir que ações e atividades os líderes deveriam praticar menos porque reprimem as pessoas, e quais deveriam ser mais praticadas porque inspiram a dedicação extrema. Atividades atuais dos lideres com perfil “estado atual” (que podem ou não agregar valor), juntamente com novas atividades que, do ponto de vista dos funcionários, poderiam agregar muito valor se os líderes começassem a praticá-las, são atribuídas às quatro categorias da matriz. Organizações utilizam a matriz para desenvolver novos perfis de liderança eficiente.EliminarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser eliminadas?
AumentarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser incrementadas bem acima do nível atual?
ReduzirQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser reduzidas bem abaixo do nível atual?
CriarEm que ações e atividades líderes deveriam investir tempo e inteligência e que atualmente não realizam?
Matriz de Liderança do Oceano Azul
Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 ações ou atividades2. Entre com 2 ou 3 ações ou atividades importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos
Ações ou atividades – (existentes ou necessárias no contexto do se negócio)
Eliminar Aumentar
Reduzir Criar
Projeto:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +
Atributo de valor
MELHORES PESSOASA capacitação e comprometimento das pessoas como
premissas para alcançar os resultados esperados;
VALOR PARA O CLIENTEResponder às necessidades e superar as expectativas de nossos clientes internos e externos;
REDUÇÃO DE CUSTOSCada colaborador deve ter como filosofia a busca constante por oportunidades para fazer mais com menos, reduzindo despesas
e gastos;
INOVAÇÃO DE VALORCada ação de melhoria, no produto, processo, serviço ou na
gestão deve ter resposta positiva para as seguintes questões:É útil? Tem valor para o Cliente (interno ou externo)? O Cliente
está disposto a pagar pelo valor que a inovação agregou? É só nos que fazemos deste jeito?
Local Strategic Guidelines
76Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016