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Entrevistas de Avaliação de Desempenho

Entrevistas de Avaliação• 5. ENTREVISTAS DE AVALIAÇÃO• Talvez seja a parte mais importante de todo o

processo de avaliação de desempenho. Fornece oportunidade para aprimorar a comunicação

• Para otimizar o tempo, indica-se que divida a entrevista em duas sessões, uma para a revisão do desempenho passado e outra para os planos de desenvolvimento do funcionário

Entrevistas de Avaliação• O formato da entrevista será determinado pelo

objetivo, forma da entrevista e pelo sistema de avaliação empregado.

• Elas podem ser programadas com antecedência para que entrevistador e entrevistado se preparem para a discussão

Entrevistas de Avaliação• Três tipos de entrevistas de Avaliação• Falar-e-convencer• Incluem a capacidade de persuadir um funcionário

a mudar, exigindo novos comportamentos

• Falar-e-ouvir• Incluem capacidades de comunicação na primeira

parte da entrevista com os pontos fortes e fracos do funcionário e na segunda explorar os sentimentos do funcionário sobre a avaliação

Entrevistas de Avaliação• Solução de problemas• Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são

elementos essenciais neste tipo de entrevista, buscando estimular o seu desenvolvimento, discutindo problemas, necessidades e insatisfações no emprego desde a última entrevista

• Os gerentes podem usar um ou mais tipos de entrevista, dependendo do assunto e do comportamento do funcionário. Ser flexível

Entrevistas de Avaliação: Conduzindo a entrevista de Avaliação

• Conduzindo a entrevista de Avaliação• Não há regras, mas há orientações que podem

levar o funcionário aceitar melhor o feedback:

• 1. Estimule a participação: o objetivo da entrevista é ajudar o funcionário a aprimorar o seu desempenho, quanto mais o funcionário participar, maior será a chance de ideias construtivas para o aprimoramento. A satisfação em ser ouvido motiva-o


• 2. Demonstre reconhecimento: é benéfico começar a entrevista de avaliação apreciando o que o funcionário fez com sucesso. Assim ele pode ser menos defensivo e estar mais aberto a aspectos do trabalho que não estejam indo bem


• 3. Minimizar críticas: se o funcionário tem muitos pontos que precisam melhorar, os gerentes devem focalizar as questões objetivas mais importantes para o trabalho. Dicas para usar a crítica de modo construtivo:

• A) considere se elas são realmente necessárias: confira se a crítica focaliza um problema recorrente ou um padrão consistente de comportamento


• B) Não exagere: às vezes exageramos o problema para ser convincente ou demonstrar preocupação. Tente manter a crítica simples, factual e objetiva. Evite termos como: “sempre”, “completamente” ou “nunca”

• C) Observe o momento oportuno: a crítica no momento oportuno pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Ex. fazer crítica no final do expediente com o funcionário cansado pode ter um efeito negativo


• D)Faça do aprimoramento sua meta: as críticas precisam ser complementadas com um suporte gerencial


• 4. Mude o comportamento, não a pessoa• O problema não é a pessoa, mas suas ações no

trabalho. Evite sugestões de mudanças de traços pessoais. Sugira formas mais aceitáveis de desempenho. É difícil mudar a maneira de ser do funcionário, é mais fácil mudar seu modo de agir


• 5. Foco na solução de problemas• Nas questões do desempenho, frequentemente é

tentador entrar no jogo da culpa. Ao invés disso, solucionar problemas requer a análise das causas para assim direcionar à solução dos problemas

• 6. Dê apoio• “O que posso fazer para ajudar?” Se estiver

disponível e der apoio, o gerente poderá ajudar a eliminar os bloqueios externos e ajudar o funcionário a atingir padrões superiores.


• 7. Estabeleça metas • Sendo o objetivo da entrevista de avaliação fazer

planos para o aprimoramento, é importante focalizar a atenção no futuro e não no passado. Ao estabelecer metas deve-se observar:

• A) ênfase nos pontos fortes dos funcionários em vez de ressaltar as falhas;

• B) concentrar-se nas oportunidades de crescimento do funcionário e deixar de lado tarefas improdutivas


• C) limitar os planos de crescimento para alguns itens importantes que possam ser cumpridos em um limite de tempo razoável;

• D) estabelecer planos de ação específicos como cada meta será atingida. Estes planos podem incluir contatos, recursos e cronogramas


• 8. Follow-up diário• O feedback do gerente deve ser uma sistemática

diária do trabalho. O feedback é mais útil quando imediato e específico a uma situação. A melhor abordagem é manter conversas informais para acompanhar as questões levantadas na entrevista de avaliação (o gerente assume um papel de treinador e não de juiz)


• Aprimorando o desempenho• A entrevista de avaliação é a base para que se

observem deficiências no desempenho do funcionário e p/ que se façam planos para seu aprimoramento.

• Às vezes, aqueles que têm um desempenho abaixo do esperado não sabem que a empresa espera deles


• 1. Identificar as fontes de desempenho deficiente• O desempenho é uma função de vários fatores,

mas pode ser sintetizado e, 3 aspectos básicos: capacidade, motivação e ambiente (ver fig.8.8, p.330). Cada indivíduo apresenta um padrão único de pontos fortes e fracos que deve ser considerado.


• O desempenho insatisfatório pode estar relacionado à capacidade (conhecimento, habilidades e competências técnicas), motivação (esforço e iniciativa) e/ou problema relacionado a condições externas do trabalho/ ambiente (situação econômica ruim, escassez de funcionários, território de vendas difíceis)


• 2. Diagnóstico do desempenho• As avaliações de desempenho informam quem

não demonstra um bom desempenho, mas não revela os motivos

• Comparando diferentes medidas do desempenho, os gerentes podem começar a ter uma ideia das causas dos problemas do desempenho (fig.GRH 9, p.331)


• 3. Gerenciando o desempenho ineficiente• Conhecendo as fontes dos problemas de

desempenho poderá ser planejado um curso de ação que poderá fornecer treinamentos que aumentariam o desempenho ou habilidades necessárias para o desempenho efetivo. Ou, transferência para outra função ou; dedicar maior atenção aos meios utilizados ou; se o desempenho insatisfatório persistir tomar medidas disciplinares ou; demitir a pessoa da organização


• Seja qual for a ação adotada p/ lidar com o problema do desempenho insatisfatório, ela deverá ser tomada com objetividade, justiça e reconhecimento do indivíduo envolvido

Bibliografia

• BOHLANDER, G. e SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009. (p.325-337)

• Fabrício Diniz Pinto

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