Introduo

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O Planejamento Estratgico Comercialna viso dos colunistas da VendaMais

4 artigos e 3 entrevistas exclusivas e inditas de especialistas que re-velam os segredos do Planejamento Estratgico Comercial

2Introduo

Desde que iniciamos nossa pesquisa sobre Planejamento Estratgico Comercial, h cerca de quatro meses, te-mos dedicado boa parte do nosso tempo e dos nossos esforos para preparar para voc o material mais completo e til sobre o tema.

As respostas dos mais de 500 gestores comerciais que respon-deram nossa pesquisa at o momento j renderam dois e-books:

9 desculpas comuns entre quem no faz PEC, 10 erros comuns em PEC e o grande motivo para voc deixar tudo isso de lado e comear fazer j seu Planejamento Estra-tgico Comercial para 2015

Baixe aqui: http://planejamento.vendamais.com.br/ebook1/

7 resultados inquestionveis que o PEC pode gerar em sua empresa e 22 + 1 indicadores para a boa gesto da sua equipe de vendas

Faa o download acessando:http://planejamento.vendamais.com.br/ebook2/

Alm disso, a edio da VendaMais de outubro (que trouxe voc at aqui) tambm fruto dessa pesquisa, e um verda-deiro manual de Planejamento Estratgico Comercial, que deve acompanh-lo sempre daqui em diante.

E como essa era uma edio especial, nossos colunistas do ms tambm foram convidados a preparar algo especial. Ao invs de terem seus textos publicados na revista impressa, eles prepararam artigos com suas reflexes sobre Planejamento Estratgico Comercial que agora compem este e-book - que

Introduo

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gratuito e feito especialmente para os assinantes e compradores de banca revista VendaMais da edio de outubro.

Como bnus, voc confere ainda trs entrevistas de outros grandes especialistas. Eles respondem dvidas comuns e muito importantes sobre PEC.

Ou seja, mais um grande material para ajud-lo a aprimorar seu Planejamento Estratgico Comercial e, assim, preparar-se para vender cada vez mais e melhor.

Leia e aprenda com estes especialistas:

f Marcelo Ortega

f Silvia Candeloro

f Csar Frazo

f Joo Alberto Costenaro

f Lus Roberto Mello

f Jos Luiz Meinberg

f Luciano Thom e Castro

Sucesso no seu Planejamento Estratgico Comercial!

PS: Esperamos seus comentrios sobre este material no leitor@vendamais.com.br. Depois que terminar de ler

escreva para ns contando o que achou!

Ral Candeloroe Marcelo Caetano

4ndice

1) Planejamento comercial com inteligncia

2) Planejamento Estratgico Comercial descomplicado para vendedores

3) Planejamento Estratgico Comercial & Negociao

4) Quem pode ser seu cliente?

5) Entrevista Lus Roberto Mello

6) Entrevista Jos Luiz Meinberg

7) Entrevista Luciano Thom e Castro

5PLANEJAMENTO COMERCIAL COM INTELIGNCIA

Por Marcelo Ortega

Se eu lhe perguntasse hoje quanto voc (vendedor) ou sua equipe (lder) pode vender na prxima semana, ms ou trimestre, o que voc me responderia? J conheo a resposta de muitos gerentes amigos e, sei que a maioria no tem esta previso assertiva. Mas no deveria ser assim. Por isso, irei me aprofundar no aspecto gerencial, na inteligncia do planejamento de uma rea comercial, extrema-mente importante para quem vende, como para quem gerencia um time de vendas.

Em minha opnio, um dos mais efetivos conceitos de gesto e estratgia em vendas se chama Pipeline ou Funil de Ven-das, pois permite controlar cada etapa do processo de vendas, recorrendo ao conceito de porcentagem ou status (milestones em alguns livros de gesto) a cada cliente, com um olhar para

6Captulo 1

o futuro, alocando o perodo previsto do ms corrente ou prxi-mos meses em que o negcio ser definido.Pipeline extremamente til no planejamento comercial. o m-todo mais simples e eficaz de medir a convergncia de propos-tas em fechamentos, determinando a fora individual e coletiva da rea de vendas da empresa.

Veja a figura a seguir e reflita como sobre como seus negcios ou seus vendedores podem melhorar em cada etapa deste funil, maximizando clientes na entrada e na sada do funil.

PIPELINE Funil de Vendas

CONTATO INICIAL

CLIENTE QUALIFICADO

PROPOSTA APRESENTADA

CLIENTE EMNEGOCIAO

NEGCIOFECHADO

FOLLOW-UP

Estas so algumas das reflexes e anlises poderosas que pode-mos ter com o uso do funil de vendas:

s Quantos clientes temos que fomentar para ter o nmero de clientes que preci-samos comprando?

s Qual o tempo do ciclo de venda e quantos negcios demoram demais para se tornarem qualificados?

s Quantas vendas evoluem e quantas se perdem por falta de negociao eficaz?

s Quantos negcios so adiados, agendados mais para frente?

s Quais os motivos de no-venda? Por que estamos perdendo negcios?

7Captulo 1

Agora a viso que realmente interessa para o resultado final a de negcios que esto em negociao e caminhando para o fechamento.

Voc pode dar uma porcentagem (status) a cada etapa da ven-da. Por exemplo:

10% - Contato inicial ou primeiro atendimento25% - H interesse do cliente em potencial ou ativo50% - Proposta colocada, produto apresentado75% - Em negociao90% - Pedido verbal de compra, tentativa de ampliar a venda100%- Venda concluda

Aps analisar todas essas questes, existem trs pilares para chegar em suas metas: Objetivo, Plano e Execuo, sempre construdos a partir de um pensamento estratgico entre lide-rana e o time de vendas, considerando metas possveis, tempo necessrio para realizao dessas metas e nvel de experincia e preparao de cada profissional envolvido:

OBJETIVO

EXECUOPLANO

Quando falta um desaes trs pilares, o resultado insuficien-te, frustrante e aqum do volume de vendas necessrio para o crescimento individual e coletivo do time comercial.

8Captulo 1

OBJETIVO

OBJETIVO

OBJETIVO

EXECUO

EXECUO

EXECUO

= DISPERSO

= ESTAGNAO

= VOO CEGO

PLANO

PLANO

PLANO

Sem objetivo, a equipe ou pessoa se torna dispersa, fica sem visibi-lidade, no sabe o rumo a seguir e age por improviso, correndo riscos graves de errar.

Quando no existe uma viso, muito provavelmente ningum ter causas fortes para atingir metas. como se as pessoas fi-cassem o tempo todo executando tarefas sem entender onde que-rem e onde podem chegar.

Sem a execuo com qualidade das aes necessrias para ven-der e realizar metas, a equipe ou pessoa fica estagnada, para de vender ou nunca comea! Saber o que precisa fazer e real-mente comear a fazer so coisas bem diferentes.

Tem muita gente que sabe o que precisa ser feito, mas no faz, sobretudo em vendas. Agora, sem um plano a equipe fica totalmente sem saber como fazer e, portanto, vendem por im-proviso, como um piloto de avio fazendo voo cego.

O objetivo sem um plano de nada adianta. Executar se torna alta-mente arriscado sem planos con-gruentes com as metas traadas.

9A maioria dos vendedores sabem que precisam se planejar, mas no planejam.

Comece fazendo o que necessrio; depois o que possvel e, de repente, voc estar fazendo o impossvel.

So Francisco de Assis

Dicas para quem gerente:

s Para gerenciar uma equipe de vendas de maneira eficaz ne-cessrio ter controle. O mtodo do pipeline ou funil um bom modelo.

s Tambm preciso definir regras e ritmo com mtricas de de-sempenho individual ou global - os chamados indicadores de desempenho - com o funil.

s Quer ter uma boa viso de agenda produtiva? Use controles visuais, como por exemplo quadros nas paredes, em que so anotados os dados cotidianos da equipe, converso de vendas individual e global.

s Promova a implementao dos mtodos de controle entre todos os profissionais da equipe de vendas. O processo todo facilita-do na medida em que a equipe assimila a importncia disso.

Dicas para quem vendedor:

s Coloque seus objetivos na sua frente diariamente. Um quadro na parede ajuda muito a nos disciplinar quanto agenda impro-dutiva ou quanto ao baixo volume de vendas.

s Defina trs aspectos antes de comear o dia de trabalho: obje-tivo do dia, plano para realizar e como ser a execuo (agen-da produtiva com aes fundamentais para vender).

s Olhe em seu retrovisor e veja seus avanos at agora para projetar o futuro e tudo de bom ter ao atingir o pdio.

s Conhea o caf do vendedor www.cafedovendedor.com.br todo dia s 8h com ideias para lderes e vendedores.

Abraos,

Marcelo Ortega palestrante internacional e autor dos livros Sucesso em Vendas, Inteligncia em vendas, e Red Book o livro energtico das vendas

Captulo 1

Introduo

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMERCIAL DESCOMPLICADO PARA VENDEDORES

Por Csar Frazo

Um atleta olmpico treina quatro anos o mesmo exerccio para disputar uma prova de um minuto nas Olimpadas. So quatro anos de preparao e planejamento para um minuto de execuo, em alguns casos.

O raciocnio o mesmo para a rea de vendas. Quanto mais voc se preparar e se planejar para uma visita, ligao, propos-ta, reunio, apresentao ou atendimento, mais chances ter de vender e alcanar seus objetivos.

Existe um mito popular que diz que o vendedor aprende a ven-der vendendo. Na verdade, o vendedor no aprende a vender vendendo; ele aprende a vender corrigindo-se, lendo, escreven-do, estudando, revendo e tambm, obvio, praticando.

Para simplificar, divido o Planejamento Estratgico Comer-cial (nome complicado que a maior parte dos vendedores tem medo!) em dois tipos:

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1) Planejamento Mental:

Toda venda comea na cabea do vendedor, muito antes de ele sair para visitar o cliente. Se na cabea dele, ele j est derro-tado, j est desgastado, consumido pela crise, j no acredita que o cliente vai comprar, ento no adianta ele sair para visitar o cliente porque no vai conseguir vender.

preciso ocorrer a venda antes da venda. O vendedor precisa, antes de sair para vender, acreditar nele, acreditar no cliente, acreditar que vai dar certo. E da ele pode sair para o mercado, pois as chances de dar certo realmente so grandes.

Pintar quadros mentais, imaginar o cliente questionando e voc respondendo, imaginar o cliente assinando o contrato, ou o che-que, prever situaes, enfim tudo isso faz parte do bom planeja-mento mental que ocorre antes da venda.

Se voc pensa que pode ou pensa que no pode de qualquer maneira voc est certo

Henri Ford

2) Planejamento Fsico:

Este tipo de planejamento estratgico inclui a elaborao da proposta, pesquisas de apoio e que comprovem a qualidade, de-poimentos de clientes satisfeitos, amostras grtis, se for o caso, catlogos, mostrurios, ferramentas, fotos, entre outros materiais.

Cabe neste tipo de planejamento tambm o vendedor pesqui-sar na internet sobre seu cliente; geralmente esta prtica rende bons argumentos de vendas.

Como se pode ver simplificando o Planejamento estratgico Comercial, quanto mais voc se planejar para uma venda, mais fcil ser vender.

Captulo 2

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Claro que voc poder se aprofundar no assunto e sofisticar o seu planejamento de acordo com sua necessidade e mercado em que atua. Alis, a preciosa edio da VendaMais que voc tem em mos voc encontra um verdadeiro mundo de opes e conhecimento que o deixaro muito preparados para o Sucesso.

Captulo 2

Csar Frazo palestrante e instrutor de vendas, especializado em tcnicas de vendas e motivao

Introduo

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMERCIAL & NEGOCIAOPARA VENDEDORES

Por Silvia Candeloro

Quando soube que a edio de outubro da VendaMais seria especial sobre Planejamento Estratgico Comer-cial fiquei pensando em todos os momentos em que a

negociao apareceria na execuo do plano, e descobri que so muitos! E uma das principais vantagens? Negociar com o tempo a seu favor.

O tempo uma ferramenta preciosa nas negociaes, que ns, brasileiros, no temos o hbito de usar estrategicamente. Pior, muitas vezes deixamos que nos prejudique. Veja se algo assim acontece na sua empresa.

Exemplo 1, quando estamos no papel de compradores:

Imagine que no PEC define-se que todos os clientes importan-tes vo receber agendas de brinde no Natal. Bom, o ano come-a, vai passando, ... quando vamos nos lembrar que precisamos

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Captulo 3

comprar as agendas? Em novembro, dezembro!? Ser que s vsperas do Natal o melhor momento de negociar os brindes de final de ano? Certamente no! Nesse momento, teremos que escolher entre os produtos e fornecedores que conseguem nos atender, e s depois falar de valores. Que tal colocar essa tarefa para julho no prximo PEC?

Exemplo 2, agora no papel de vendedores:

Quantas vezes j aconteceu de um cliente demorar semanas, meses para finalizar uma negociao e no momento de fechar pressionar para que voc entregue o produto ou servio con-tratado em tempo recorde, podendo prejudicar a sua produo, com risco de no conseguir cumprir ou de ter custos extras?

fcil evitar uma situao assim e ainda usar o fator tempo como arma para agilizar a definio e o fechamento do negcio. Mas para isso voc precisa ter a informao de qual a expecta-tiva de prazo de entrega do cliente e deixar claro, Sr. Fulano, caso queira ter seu servio realizado ainda este ms, preciso ter o contrato assinado at dia xx.

Voltando aos pontos de negociao do PEC, para organizar melhor as ideias vou dividir em trs grupos.

1. NEGOCIAES COM CLIENTES

J sabendo que nossos clientes vo pedir concesses - como desconto, prazo de pagamento maior, prazo de entrega menor, exclusividade na representao de algum produto/servio, boni-ficaes, frete grtis, brindes e assim por diante o PEC um timo momento para pensar que concesses podem ser troca-das e calcular (e no chutar!) o que pode ser dado.

Com isso, quando seu cliente perguntar se voc pode dar desconto, voc responde: Posso, desde que voc compre um volume maior, ou diminua o prazo de pagamento, ou quem sabe aumente o mix de produtos nossos.

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Ou seja, as trocas so mais interessantes para a empresa e o que pode ser concedido para o cliente deve ficar claro no PEC, para toda a equipe.

E por falar em equipe ...

2. NEGOCIAES COM A EQUIPE

Metas, bnus, premiao, ... sim, aqui tambm teremos nego-ciaes.

Assim que a meta, definida pelos lderes no PEC, comunicada equipe, teremos trrs tipos de reaes: aqueles que acreditam na meta, aqueles que no acreditam e questionam e aqueles que no acreditam e se calam. Ao meu ver, estes ltimos so os mais perigosos, porque voc no sabe se pode ou no contar com o comprometimento deles.

Minha sugesto : ao passar a meta, d abertura para que a equipe expresse como se sente em relao ao valor que deve ser alcanado.

Captulo 3

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Isso pode dar mais trabalho? Sim, esteja pronto para negociar, se for o caso, e principalmente para ajud-los a entender como vo chegar aos valores sugeridos.

Cuide das negociaes internas, elas so to importantes quan-to as com clientes.

3. NEGOCIAES COM FORNECEDORES

Aproveite o PEC para organizar a agenda do ano pense nas promoes que far, nas feiras que pode participar, na melhor forma de aproveitar as datas especiais para atrair mais clientes, rentabilizar, divulgar, comemorar e assim por diante.

Essa programao ser til para fazer uma projeo de vendas e negociar com seus fornecedores de insumos e fornecedores terceirizados.

Por exemplo: imagine que sua empresa faa locao de veculos para a equipe. Pea uma reunio no incio do ano com o forne-cedor e mostre os nmeros consolidados do ano anterior Sr. Fulano, em 2014 locamos 620 dirias com sua empresa, o que fez voc faturarem R$ 93.000 conosco. Segundo nosso plane-jamento, este ano esse volume deve aumentar em 17%, mas precisamos reduzir custos. O que pode fazer para nos ajudar?

Escolha seus principais fornecedores e negocie, juntos podem encontrar boas solues e construiu timas parcerias.

Boa sorte e bons negcios!

Silvia Candeloro especialista e estudiosa na rea de negociao, treina equipes comerciais, assessora empresrios e executivos, alm de ser palestrante. ps-graduada pela FGV MBA em gesto empresarial, professora de negociao no Centro Europeu e autora do Kit de Negociao VendaMais. Foi, durante 16 anos, scia e diretora da Editora Quantum

Captulo 3

Introduo

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QUEM PODE SER SEU CLIENTE?

Por Joo Alberto Costenaro

Entre as aes mais importantes para se ter um bom Planejamento Estratgico Comercial est a definio do perfil de cliente ideal. Imagine uma situao fictcia em que o nico vendedor exter-no de uma empresa qualquer, em seu primeiro dia de traba-lho na rua, olha para uma grande cidade e se pergunta: por onde eu comeo?

D at um frio na barriga, no verdade?

Se antes de sair para a rua, ele prprio ou seu empregador ti-vessem feito um certo trabalho de casa, provvel que esse frio na barriga no existisse.

Esse trabalho de casa consiste em achar as respostas para algumas perguntas, como estas:

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Captulo 4

a) Meu produto/servio serve ou faz o qu?

b) Para quem ele seria mais til e quem conseguiria pagar por ele?

c) Qual ser proposta nica de valor que ser oferecida?

d) Como vou atingir o consumidor final?

Para traduzir isso de uma maneira simplificada suponhamos que o produto venda seja uma pequena chave destinada ao mer-cado odontolgico, de preo acessvel. Assim, as respostas s perguntas anteriores seriam:

a) Destinada a atarraxar partes de implantes dentrio.

b) Para dentistas especializados em implantes.

c) Produto com uma preciso especial de encaixe e facilidade de fazer o aperto maior que qualquer outro produto no mer-cado. Os preos so semelhantes aos dos concorrentes.

d) Por ser um montante financeiro baixo, dever ser vendido aos varejistas (dentais). Esses j revendem diversos outros produtos aos dentistas.

Assim, os clientes-alvo sero o varejistas de produtos odontol-gicos voltados para implantes. A est descrito o perfil de cliente ideal para esse produto e empresa.

claro que se fosse vendida direto para os dentistas seria mais fcil de convenc-los das qualidades da chave. Entretanto, devido ao preo unitrio baixo, no ser economicamente vivel fazer a venda porta a porta em consultrios odontolgicos.

O perfil do cliente ideal (PCI) a base para toda a estratgia de marketing, desde a definio final do produto ou servio at o recebimento do valor vendido. Tem especial importncia para definir que mtodos e recursos sero usados para atingir o mer-cado de forma eficaz e vivel economicamente.

Introduo

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Quando uma empresa tem dimenso para traba-lhar com segmentao de mercado, para cada segmento pode ter um PCI diferente para atuar. Por exemplo, grandes fabricantes de eletrodoms-ticos vendem direto da fbrica para grandes vare-jistas, vendem para distribuidoras que atendero aos pequenos varejistas e tambm direto ao consu-midor atravs de site de loja prpria.

O estabelecimento do perfil do cliente ideal parece ser uma ao de restrio de atuao, o que seria um contrassenso, uma vez que queremos vender o mximo possvel. Entretanto, aqueles que querem abraar todo mundo, terminam por abra-ar o vazio.

Joo Alberto Costenaro consultor, palestrante e instrutor nas reas de vendas, liderana e coaching. trainer licenciado pela Corporate Coach U International

Introduo

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ENTREVISTA

O PEC na viso de

Lus Roberto Mello

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Entrevista

Quem deve participar do PEC?

O grupo de trabalho para a elaborao do planejamento es-tratgico comercial deve ser composto pelo gestor comercial, alguns poucos vendedores selecionados (trs ou quatro) e pessoas-chave das reas diretamente ligadas ao processo co-mercial (produo, finanas, marketing, logstica, etc.), contan-do com o apoio irrestrito do principal executivo da rea comer-cial da empresa. Aps as definies iniciais, o plano dever ser validado com as gerncias das demais reas da empresa e aprovado pela alta administrao.

O ideal que o PEC tenha um horizonte de planejamento de cerca de trs anos e receba os devidos detalhamentos para cada ano vindouro no segundo semestre do ano vigente.

Quais so as etapas do PEC?

O planejamento estratgico comercial deve envolver:

a) A anlise do mercado (tamanho e evoluo do mercado, pro-jees futuras, mudanas e tendncias, concorrncia direta e indireta, etc.) e da empresa (diretrizes estratgicas, recur-sos, competncias, objetivos, processos, etc.),

b) Determinao das metas da rea comercial (desdobramento das metas e definio dos indicadores) e da estratgia co-mercial (canais de comercializao e nvel de relacionamento com o mercado),

c) Definio dos aspectos estruturais (sistemas e polticas da rea comercial) e comportamentais (prticas gerencias dire-cionadas equipe comercial),

d) Implementao e controle (planos de ao e avaliao e an-lise dos resultados).

O grupo de trabalho pode contar com um roteiro que estabe-lea as anlises e decises que precisam ser feitas e tomadas durante a elaborao do PEC. preciso tomar cuidado para que a discusso no entre excessivamente em questes ope-racionais, o que dificulta a adoo do pensamento estratgico.

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Alguns segmentos se caracterizam por apresentar uma prtica de planejamento comercial com as empresas do setor obtendo bons resultados desse processo como exemplo podemos citar o setor farmacutico e o setor de TI.

Como vender o PEC para os colaboradores?

As empresas que adotam o PEC so mais eficazes nos seus esforos comerciais, melhorando indicadores crticos dessa rea, como margem de contribuio, reteno de clientes, etc. Dessa forma, a melhor maneira de vender a ideia do PEC para a equipe comercial mostrar como a sua adoo ir im-pactar nos resultados individuais e departamentais. Tipicamen-te, os vendedores percebem ganhos em relao ao aumento do ticket mdio e acelerao do processo de venda.

Com metas de vendas especficas, mensurveis, realistas e singulares, tanto o gestor como a equipe de vendas passam a ter clareza sobre que atividades precisam ser implementadas para o alcance dos resultados, definindo atribuies e respon-sabilidades. Em muitos casos, o PEC desdobrado em planos de contas ou planos individuais que orientam a ao de cada vendedor e facilitam o acompanhamento do gerente, que pas-sa a saber onde e quando deve intervir.

Qual a relao entre o PEC e o PlanejamentoEstratgico Comercial?

O PEC deve estar diretamente relacionado ao planejamento estratgico corporativo. Por isso, na primeira etapa de elabora-o do PEC necessria a anlise das diretrizes estratgicas da empresa, pois estas j estabelecem parmetros que a rea comercial dever seguir. Por exemplo, se a empresa adota uma estratgia de diferenciao, a rea comercial dever ser capaz de destacar esse valor agregado aos clientes que aten-de com uma abordagem mais consultiva de vendas.

Entrevista

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Como avaliar o resultado do PEC?

Como estamos falando de um sistema probabilstico, o PEC no pode ser avaliado apenas pelos resultados de venda. Des-sa forma, deve contemplar um conjunto de indicadores que estejam vinculados tanto aos resultados (volume de vendas, lucratividade, etc.), como aos processos (satisfao do cliente, aumento da qualidade da venda, etc.).

Lus Roberto Mello consultor snior do Instituto MVC, Mestre em Administra-o pela EBAPE-FGV, com MBA em Gesto Estratgica de Servios pela EPGE-FGV. Profes-sor de programas de especializao na FGV, no IBMEC e na UFF, coautor do Manual para Desenvolvimento de uma Universidades Corporativa e Certificao Comercial

Entrevista

Introduo

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ENTREVISTA

Jos Luiz Meinberg

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Como Planejamento Estratgico Genrico ePlanejamento Estratgico Comercial conversam?

O Planejamento Estratgico Genrico d as grandes linhas da empresa quanto ao que ela quer atingir, de que forma vai atingir, como quer ser reconhecida aquela histria de mis-so, viso e valores. Tem uma deciso muito pouco numrica, e muito mais de intenes. Quando eu vou para o PEC, eu penso em como eu vou colocar a inteno estratgica da em-presa, em inteno prtica na rea comercial.

A ns temos os clientes a serem atendidos, os segmentos de mercado a serem atendidos, e a partir desses segmentos, como esses mercados conseguem ser atendidos.

Que ferramentas podem ajudar no desenvolvimento do PEC?

Eu sugiro o Business Model Generation, por meio da ferra-menta CANVAS.

Esse modelo analisa segmentos de clientes, propostas de va-lor, canais de vendas e distribuio, relacionamento com clien-tes, fontes de receitas, recursos principais, atividades-chave. Isso d direo. uma ferramenta fcil de aplicar. Voc usa post-it e vai colocando as ideias, vai discutindo at que se for-me um mapa de todo o processo.

Isso pode ser muito til para a rea de vendas.

No primeiro item, que Segmento de Clientes, define-se quais clientes a empresa serve. Uma organizao serve a mais de um cliente ou segmento de cliente. Ento, em qualquer plano estra-tgico de vendas necessrio identificar quem ser servido, ou quem deveria ser servido, quem no est sendo servido. Muitas vezes a organizao no tem competncia para atender esses clientes. Nessa etapa algumas perguntas guiam o processo. A principal delas : para quem estamos criando valor?

Entrevista

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Um cliente s vai comprar de uma empresa se encontrar em seu produto/servio um valor, se for algo que oferea bene-fcios pelo que cobra. E, dentro dessa anlise, quem so os principais e mais importantes clientes. Essa , para mim, a base de tudo. E, geralmente, o plano vai ao contrrio. Apesar de tudo que a gente aprende academicamente falando sobre atender necessidades dos clientes, so poucos os planos que partem do cliente. E esse modelo do Business Model Genera-tion parte justamente desse ponto. Olha primeiro para o cliente para, em seguida, montar a proposta de valor.

O segundo item a proposta de valor. Como a empresa importante para esse segmento de clientes e o que ela pode representar para eles? Busque, de alguma maneira, resolver problemas dos clientes e, claro, satisfazer suas necessidades, com uma determinada proposta de valor. De alguma maneira, mostre como a empresa pode criar valor a cada segmento. Nes-se momento, mais algumas perguntas vo ser respondidas:

s Que valor est sendo entregue?

s Qual problema/necessidade do cliente est sendo resolvido?

s Que conjunto de servios e produtos esto sendo oferecidos para cada segmento de clientes?

Repare que a viso muito mais ampla e, at esse momento, no falamos nada de vendas. Por que mais importando primei-ro voc definir valor, para depois definir como vende esse valor.

O prximo passo falar sobre os canais de ven-das. preciso pensar muito bem nos canais de vendas, porque l que se ganha a guerra. Um mesmo cliente pode comprar seu produto ou servi-o de vrios lugares. Tanto que, hoje, a estrat-gia que mais se discute a estratgia multicanal.

Entrevista

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A maioria das empresas B2B usa seu canal de vendas como canal promocional. Os canais de venda ento representam a forma como as empresas comunicam e entregam valor a dife-rentes segmentos de mercado. Algumas perguntas vo apare-cer nesse momento, como estas:

s Por meio de quais canais esses segmentos de clientes querem ser contactados?

s Eles se integram de alguma maneira?

s Um funciona melhor que o outro?

s Quais apresentam melhor benefcio sobre o custo?

s Em qual eu posso ser mais lucrativo?

s Qual est sendo subutilizado?

s Quais as rotinas utilizadas?

O prximo passo o Relacionamento com o cliente. Como ser? As empresas so reconhecidas pela forma como se relacionam com seus clientes. Ento isso que precisa ser verificado:

Como vai trabalhar o relacionamento, considerando no s a captura do cliente, mas tambm a reteno de clientes, incre-mento de vendas e recuperao de clientes. Mais uma vez, em momento nenhum falamos sobre volume de vendas, estou buscando o caminho estratgico. Nesse mo-mento, teremos perguntas como:

s Que tipo de relacionamento eu quero ter com cada cliente?

s Quais j estabelecemos relacionamento?

s Qual o custo de cada um?

Depois, vem a anlise das fontes de receitas. Como a empresa vai ter resultados com cada um dos segmentos de mercado em que atua. Ser que s com venda de produto ou com servios? Hoje existem empresas que vendem servios junto com o seu produto. H uma inverso a servicificao. Exemplos:

Entrevista

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9 Michelin no vende pneus para a Vale do Rio Doce, vende toneladas de A minrio transportadas. Ela vende o servio de transporte ao invs do pneu.

9 Uma empresa que combate pragas no campo no vende um produto especfico, vendo o combate de pragas, ou seja, uma colheita sem pragas.

Ento essa a anlise que precisa ser feita. A estratgia para obteno de receitas pelo produto vendido ou pelo servio aplicado?

O prximo passo falar de recursos principais. Para entregar esse valor sero necessrios alguns esforos da prpria em-presa. E esses esforos nem sempre so especificamente da rea de vendas. A rea tcnica ter que andar junto, a rea de logstica ter que conhecer mto bem, RH, marketing e assim por diante. Ento, quais so seus principais recursos? Em outras palavras, quais so os recursos que fazem o CANVAS funcionar?

s Que recursos principais a proposta de valor requer?

s Os canais de distribuio, vendas e comercializao conse-guem levar isso at o cliente?

s Quanto podemos cobrar por isso? Qual o nvel de receita que ter por esse conjunto de valores que voc vai colocar?

Lembre-se que servio tem custo. Mas, em compensao, quanto mais servio, mais voc pode adicionar lucro. Ento eu vou primeiro selecionar quanto de valor eu vou selecionar para saber quanto eu vou ter de resultado.

Depois tem a anlise das atividades-chaves, que so as aes que vo ser realizadas para atender determinados segmentos de mercado.

s As atividades-chave que a proposta de valor requer

s As atividades-chave que o relacionamento com os consumi-dores requer

s E assim por diante

Entrevista

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Alm disso, o CANVAS analisa se a empresa vai precisar de parcerias. Ser que eu consigo fazer tudo isso sozinho ou tenho que buscar parcerias?

Quando eu estudo canais de distribuio, no se encontra apenas como intermedirios um atacado, um distribuidor um varejo. Existe uma srie de empresas que eu chamo de agen-tes facilitadores que fazem parte dessas parcerias. Exemplo: um agente financeiro, quando vai entrar com um financiamen-to, agente de comunicao, quando precisa melhorar a comu-nicao, um agente de avaliao de crdito, uma transportado-ra ou operador logstico.

A ltima parte seria ainda a estrutura de custo. Quais custos que a empresa ter com essas atividades e direcionamentos? Quais recursos ou atividades so as mais caras?

Esse documento, que no chega a ser um documento formal, um quadro pendurado na parede, onde, com post-it, estaria anotado tudo que necessrio em cada uma dessas reas.

Entrevista

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De que forma o Planejamento Estratgico que, na sua viso, determina caminhos, aspiraes, contribui para a criao de metas?

O Planejamento Estratgico a linha de raciocnio. Ali vai es-tar definido segmento de mercado a ser atendido e quais so os intermedirios, e tudo isso d para levar, ao final, em um nmero, que o nmero de vendas.

Para chegar no nmero de vendas a gente trabalha com potencial e demanda do mercado, depois disso voc avalia quanto pode atender de demanda e quais so as suas falhas ou defeitos que existem que fazem voc no atingir 100% do mercado. A base sai de tudo isso.

O caminho (PEC) cria direes, cria parmetros. Agora, a partir disso as metas devem ser reais, principalmente do ponto de vista de unidade de venda. Se eu considerar a atuao de cada um dos vendedores especificamente. Eu entendo que as empresas colocam em suas previses de vendas um pouquinho a mais para tentar fazer com que os vendedores tenham mais esforo para vender mais. Mas da isso vira uma meta irreal. E acontece o contrrio, essas metas irreais, de cara, desestimulam.

No h na empresa pessoa que mais deve conhecer o cliente que o vendedor. O vendedor bem preparado capaz de dizer qual o volume de vendas vivel para atender aquele tipo de mercado, tipo de cliente. Acontece que no fcil encontrar esse tipo de vendedor no mercado. Ento a empresa coloca vendedores com remunerao varivel. Varivel de tal forma que estimule a pessoa a vender mais. Que tal mudar isso? Que tal preparar melhor os vendedores? Que tal cobrar dos vendedores o que cada cliente vai comprar no ano que vem?

Entrevista

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O vendedor precisa ser mais envolvido no desenvolvimento das metas. Se esse vendedor no estiver preparado para fazer isso, ele est com algum problema. Ele tem que dizer isso. Preciso de vendedores que tenham tambm uma viso estrat-gica dos clientes.

Planejamento e futuro

Quer uma expresso legal para voc pensar em planejamen-to e previso de vendas? Imagine-se dirigindo um autom-vel, olhando para o espelho retrovisor o tempo todo. isso que a gente faz no planejamento. Mas eu proponho algo dife-rente: que o departamento de vendas comece a olhar um pouco mais pra frente, na interface com seu cliente. Entendendo mais o que esse cliente quer. As informaes sobre o cliente e sobre o futuro a gente tem que obter no cliente. E quem a pessoa para obter isso? O vendedor. O vendedor precisa estar bem preparado para obter a melhor informao possvel.

Jos Luiz Meinberg consultor Snior do Instituto MVC, ps-graduado em Pla-nejamento Estratgico de Marketing pela Columbia University (EUA) e professor da FGV para MBAs de Gesto Comercial, Gesto de Marketing, Gesto Estratgica e Econmica de Negcios

Entrevista

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ENTREVISTA

Luciano Thom e Castro

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Como voc avalia a maturidade do mercado no que diz respeito a Planejamento Estratgico Comercial (PEC)?

Melhorou muito. As empresas perceberam que esta uma fer-ramenta central e que no basta soltar vendedores no merca-do que as coisas acontecem.

Mercados mais maduros, com taxas menores de crescimento, tambm foram as empresas a melhorar a qualidade dos neg-cios, buscando mais dos clientes atuais, e para isso neces-srio gerir o recurso de vendas mais cuidadosamente. Todavia, o Brasil muito heterogeno sobre a capacidade e maturidade sobre isso, como outros aspectos de gesto, ento encontra-mos ainda empresas mesmo pequenas com padro excelente de trabalho e outras ainda em desenvolvimento. Como um bom PEC afeta os resultados em vendas?

Um bom PEC permite alinhar a estratgia do negcio com a estratgia comercial e tambm mais operacionalmente ajuda a construir o resultado a cada exerccio. Alm disso, o Planeja-mento Estratgico Comercial traz uma noo para a empresa do tamanho das oportunidades quando se estima em termos de clientes e territrios e depois isso deve ser traduzido em um plano de ao.

Como o planejamento estratgico como um todo se comunica com o PEC?

Vendas (comercial) no devem e no podem estar solta dentro da empresa. Esse um erro bsico, achar que vendas no deve refletir a estratgia do negcio. Se errarmos a, na comu-nicao interna da estratgia com a equipe, toda a construo estratgica vai por terra...

A palavra estratgico, dentro do PEC, faz referncia necessi-dade de que este trabalho esteja alinhado com a segmentao e posicionamento da empresa, afinal levaremos as propostas para clientes que sejam o alvo (segmentos selecionados) e

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devemos construir proposta de valor nicas ao cliente alinha-das diferenciao da empresa, que logicamente reflete sua misso e viso.

Se o vendedor vai a campo sem diretrizes claras de prospeco e qualificao de clientes e ainda no consegue executar na hora da verdade junto ao cliente, a real proposta da empresa, ento todo o investimento na estratgia e marketing foram perdidos.

Existe um modelo padro de PEC? Se no, o que eu preciso fazer para saber o que devo planejar na minha empresa?

Existem alguns passos bsicos, mas que podem ser adapta-dos dependendo do negcio e particularidades. Como reviso da estratgia de vendas recomendo uma nalise mais profunda que tem os seguintes passos:

1. Estudo dos clientes alvo

2. Definio do perfil esperado do nosso vendedor e ativida-des chave a serem desenvolvidas

3. Definio de um plano de incentivos vinculado descrio do cargo esperado para ele

4. Definio do plano de remunerao

5. Definio da estrutura de vendas mais coerente: como agrupar os vendedores em funes, produtos ou tupos de clientes selecionados

6. Recrutamento, Seleo e Motivao

7. Definio do modelo de gerenciamento de vendas

Alm do nvel estratgico, existe planejamento nos nveis tticos e operacionais de vendas?

Taticamente devemos construir as metas regionais, com estudo dos potenciais da rea e construo dos planos de trabalho entre gerentes de vendas e vendedores para que isso se torne realidade.

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Qual a importncia/papel dos resultados do ano que est chegando ao fim para o PEC do ano que vem?

a fase do controle, da reflexo sobre o que deu certo e errado. Importante colocar tambm que tem vrias formas de analisar o resultados. Vendas totais uma mtrica, mas temos vendas por segmentos de clientes, por rea geogrfica, mar-gem mdia por rea, vendedor ou cliente, ndice de satisfao de clientes, ndice de recomendao.. enfim, importante no fazer uma anlise parcial e incompleta.

Como deve ser conduzido o PEC? Uma nica reunio basta? So precisas vrias para planejar tudo? Como organizar isso?

Recomendo sempre um trabalho mais intenso no fim de um exerccio, incio de outro, com o replanejamento e depois reunies bimestrais gerais em um nvel da empresa como um todo. J para a equipe de vendas e seus gerentes a frequncia mais operacional e ttica deve ser praticamente semanal.

Quais so as ferramentas que tornam o PEC efetivo?

Os pilares para mim so sempre a ferramenta de definio do modelo de plano de metas, planejamento de vendas por terri-trio e cliente e relatrio de atividades dos vendedores.

Que empresas so exemplares para voc no que diz respeito ao PEC?

Cada empresa eu em geral identifico ferramentas e prticas que me chamam a ateno.

Por exemplo, gosto muito do trabalho de prospeco e acom-panhmento de vendas da Prudential Seguros.

Sobre o planejamento da gesto de territrios acredito que o modelo da BASF Agroqumicos seja muito interessante.

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A FMC agrcola tambm faz um trabalho de gesto de clientes e relacionamentos excelente.

Sobre alinhamento entre estratgia e postura da equipe co-mercial tenho acompanhado o trabalho do time de diagnstico por imagem da Bayer Health Care. Aps a compra da Medrad (injetoras de contrastes) eles redefiniram a estratgia do neg-cio e agora partem para um alinhamento completo de todo o modelo de vendas.

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Luciano Thom e Castro professor de Estratgia da FEA-RP-USP. Doutor e Mestre em Administrao pela FEA-USP, foi pesquisador visitante na Purdue University, e na Alemanha na Universidade de Kiel. autor de livros como Marketing Methods, Administrao de Vendas, Tcnicas de Vendas, Marketing e Estratgia e de dois casos de negcios para seminrio da Universidade de Harvard

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