B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e ... · 10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão...
Transcript of B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e ... · 10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão...
10a Edição - Hutt/Speh
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando
a Demanda do Segmento
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)2
Tópicos do Capítulo
Exigências e Vantagens da Segmentação do Mercado Industrial
Possíveis Bases para a Segmentação do Mercado Industrial
Processos para Avaliar e Selecionar os Segmentos do Mercado
O Papel da Segmentação no Desenvolvimento da Estratégia de Marketing
Industrial
Processos para a Estimativa da Demanda em cada Mercado do Segmento
Técnicas Específicas para o Desenvolvimento Eficaz da Previsão da Demanda
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)3
Conhecer o Cliente Não é Suficiente!
Após conhecermos o cliente, precisamos entender quais novos produtos,
serviços e características poderão estimulá-lo.
O nosso trabalho é conhecer o cliente tão bem a ponto de sermos capazes de
oferecer soluções (tecnológicas) ao seus problemas mesmo antes que ele
saiba que elas já existem!
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)4
Empresas com Alto Crescimento São
Bem-Sucedidas pois:
• Selecionam grupos
bem definidos de
clientes
potencialmente
lucrativos
• Mantêm o foco
nos recursos de
marketing ao
conquistar,
desenvolver e
reter clientes
lucrativos
• Desenvolvem
proposições de
valor diferenciadas
que atendem às
necessidades do
cliente de forma
competitiva
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)5
Setor Industrial
O mercado industrial é formado por 3 amplos setores:
– Empresas Comerciais
– Instituições
– Governo
Cada setor tem vários segmentos
Cada segmento tem uma necessidade singular e requer uma estratégia de
marketing singular
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)6
As chaves para o Sucesso
O profissional de marketing que...
Identifica vários segmentos lucrativos
Desenvolve produtos e serviços competitivos
Desenvolve um programa de marketing para aproveitar as oportunidades
oferecidas por grupos de B2B
... serão muito bem-sucedidos!
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)7
O Que É Um Mercado?
Um mercado é...
(1) Pessoas ou organizações que (2) necessitam ou desejam nossas ofertas
(todos têm o mesmo problema e necessitam de uma solução semelhante) (3)
têm a capacidade para adquirir e (4) a disposição para comprar o mais rápido
possível.
Um grupo de pessoas que carece de qualquer uma destas características não é
um mercado.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)8
Segmentação de Mercado
Mercado
Pessoas ou organizações com necessidades ou
desejos, capacidade de adquirir e disposição de
comprar.
MercadoSegmento
Um grupo de clientes, atuais ou potenciais, com
algumas características comuns, cujas ações
somos capazes de explicar (prever) quando
sujeitas aos estímulos do marketing.
MercadoSegmentação
O processo de dividir um mercado em
segmentos ou grupos significativos,
relativamente semelhantes e identificáveis.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)9
Mercado Industrial
Os segmentos que frequentemente aparentam ser fortes no mercado industrial
(ou seja, que produzem bastante volume), em geral não contribuem para a
lucratividade tanto quanto deveriam.
Por isso, é importante escolher os segmentos do mercado industrial
sabiamente.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)10
Quais critérios-chave melhor definem um segmento de mercado singular
• Mensurabilidade
• Acessibilidade
• Substancialidade
• Pronto-atendimento
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)11
1. Mensurabilidade
O nível em que as informações sobre as características do comprador específico
existem ou podem ser obtidas.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)12
2. Acessibilidade
O nível em que a empresa pode focalizar de modo eficiente os seus esforços de
marketing em determinados segmentos.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)13
3. Substancialidade
O nível pelo qual os segmentos são grandes ou lucrativos o suficiente para
serem levados em consideração no desenvolvimento de um marketing
específico.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)14
4. Pronto-atendimento
O nível pelo qual os segmentos respondem de modo diferente a diversos
elementos do composto de marketing, como precificação ou características do
produto.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)15
A Arte da Segmentação
A segmentação envolve a identificação de grupos de clientes ou grupos
comerciais que são…
Grandes o suficiente
Singulares o suficiente
Independentes financeiramente o suficiente
Acessíveis o suficiente
…para justificar uma estratégia de marketing específica.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)16
Dilema do Profissional de Marketing
Os estrategistas de marketing prestam atenção demais no que "é"... versus o
que “poderia ser…”
Ao focalizar somente mercados existentes, os estrategistas podem:
– Ignorar novos mercados
– Deixar escapar sinais de novos mercados emergentes
– Deixar escapar sinais de novas oportunidades
Para reconhecer novas oportunidades, os profissionais de marketing se
concentram nos três grupos seguintes de clientes...
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)17
Oportunidades Perdidas – Três Grupos de Clientes
Clientes "undershot" – as soluções existentes não satisfazem as suas
necessidades, resultando na
– compra de novas versões do produto
– a preços atuais ou superiores.
Clientes "overshot" – as soluções existentes são boas demais, assim o cliente
fica relutante em comprar novas versões do produto.
Clientes Não Consumidores – aqueles que não possuem recursos,
capacidades ou a habilidades para se beneficiarem das soluções existentes.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)18
Oportunidade Perdidas (continuação)
Em geral, os profissionais de marketing se concentram demais nos clientes
undershot e não o suficiente nos overshot e não consumidores.
Consequentemente, os profissionais de marketing perdem as oportunidades
de:
– Reconhecer inovações que poderiam motivar os clientes overshot e não consumidores
– Inventar novos produtos que poderiam revolucionar os setores industriais como conhecemos hoje.
Exemplos:
– Setor de Informática – Computadores de Grande Porte versus PCs
– Setor de Impressão – Gráficas versus impressoras de escritório
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)19
Vantagens da Segmentação Seletiva
Sintoniza o profissional de marketing às necessidades singulares dos
segmentos do cliente
Coloca ênfase aos esforços de desenvolvimento do produto, desenvolve
estratégias lucrativas de preços e seleciona canais de distribuição apropriados
Fornece diretrizes valiosas para a alocação de recursos de marketing
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)20
Consumidor versus Definição de Perfil Comercial
Os profissionais de marketing de bens de consumo interessam-se por perfis
expressivos de indivíduos com respeito a:
– Demografia
– Estilo de Vida
– Vantagens desejadas
Os profissionais de marketing industrial perfilam:
– Tamanho da organização
– Estilos de tomada de decisão e critérios de compra dos compradores organizacionais
Duas amplas classificações para os mercados industriais
– microssegmentação e macrossegmentação
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)21
Segmentação do Mercado Industrial
Geográfica
Tipo de Cliente
Tamanho do Cliente
Utilização do ProdutoNegóciosMercados
Critérios de Compra
Estratégia de Compras
Importância
Características Pessoais
0Micro-
segmentação
0
Micro-
segmentação
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)22
Bases do Nível Macro
Para que se possa encontrar macro-segmentos viáveis, torna-se útil dividir as
organizações compradoras em grupos menores com base em alguns critérios.
Tais critérios são:
– Características da organização compradora
– Aplicação do produto/serviço
– Características da situação de compra
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)23
Seleção de Bases de Segmentação em Nível Macro
Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)24
Bases do Nível Macro(continuação)
Aplicação do Produto/Serviço:
Devido ao fato de que um produto industrial específico pode ter diversas
aplicações de uso, o mercado pode ser dividido em aplicações de uso
específicas
O método a ser empregado é a utilização do sistema de codificação NAICS
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)25
Classificação de Empresas Comerciais
O NAICS organiza a atividade comercial em setores econômicos e identifica
grupos de empresas industriais que usam processos de produção similares
Fruto do Nafta (Acordo de Livre Comércio da América do Norte)
Substitui o sistema SIC (Sistema de Classificação Industrial Padrão)
Sistema de Classificação Industrial da América do Norte
Fonte: Reproduzido de K. Douglas Hoffman et al., Marketing: Best Practices (Mason, Ohio: South-Western/Thomsen Learning, 2003)
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)26
Segmentação: Valor em Uso
O valor em uso é o valor econômico do produto para o usuário, relativo a uma
alternativa específica em determinada aplicação.
O valor em uso pode variar de aplicação para aplicação, de um cliente ou de
um segmento, de um segmento de mercado para outro.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)27
Situação de Compra
A segmentação da situação de compra tem um impacto enorme na estratégia
de marketing.
Nova tarefa de compra versus recompra direta versus recompra modificada
demanda estratégias de marketing diferentes.
Por causa destas variáveis, os profissionais de marketing se vêem obrigados a
empregar uma abordagem de segmentação, o que lhes permite desenvolver
estratégias eficazes com aplicabilidade para os mercados industriais.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)28
Características da Organização Compradora
A estrutura da função de aquisição oferece desafios e oportunidades aos
profissionais de marketing.
A compra centralizada opera diferentemente da operação descentralizada.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)29
Compra Centralizada
Promove a especialização dos compradores, e eles geralmente cumprem o
desafio
Propicia melhor coordenação da compra de materiais
Resulta num melhor método de sincronização da oferta e da procura
Obtém vantagem por meio de descontos em volumes
Resulta numa melhor coordenação entre estratégia de compras e estratégia
corporativa
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)30
Compra Descentralizada
Autonomia local ajuda a manter as empresas locais—transforma a
organização compradora em bom vizinho e cidadão para a comunidade local.
Pode reduzir os custos, em alguns casos.
Algumas vezes, as áreas locais oferecem ideias que não estão disponíveis
para um comprador central.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)31
Tipos de Compradores
Potenciais de Primeira Vez: clientes que sentem a necessidade mas nunca
compraram
Noviços: compradores de primeira vez que compraram nos últimos 3 meses
Sofisticados: clientes experientes, prontos para a compra e recompra
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)32
Bases do Nível Micro
Uma vez que macro-segmentos são identificados, o próximo passo é dividir
cada macro-segmento em micro-segmentos menores e significativos.
Em geral, vários micro-segmentos estão agrupados em macro-segmentos.
Para separá-los, os profissionais de marketing devem se voltar a fontes de
informação primárias a partir de:
Vendedores
Clientes atuais
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)33
Relembrando- Segmentação do Mercado Industrial
Geográfica
Tipo de Cliente
Tamanho do Cliente
Utilização do ProdutoNegóciosMercados
Critérios de Compra
Estratégia de Compras
Importância
Características Pessoais
0Micro-
segmentação
0
Micro-
segmentação
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)34
Seleção de Bases de Segmentação em Nível Micro
Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)35
Critérios-Chave
A maioria dos compradores industriais valorizam:
– Qualidade
– Entrega
– Serviço
– Reputação do Fornecedor
– Preço (sendo os fatores acima idênticos)
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)36
Preço versus Serviço
Em geral, existem relações entre compradores com respeito a Preço versus
Serviço
Um estudo identificou quatro tipos de segmento de compradores:
– Compradores programados
– Compradores do relacionamento
– Compradores transacionais
– Caçadores de pechinchas
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)37
Tipos de Compradores
Compradores Programados - Não são sensíveis ao preço nem ao serviço.
Compram produtos rotineiros de acordo com um programa de compras.
Compradores de Relacionamento - Valorizam as parcerias e não são
supersensíveis ao preço. o produto é moderadamente importante para as
operações.
Compradores Transacionais - O preço é importante, mas fazem
considerações acerca do serviço, dependendo da importância do produto.
Caçadores de Pechinchas - O preço é tudo, mas sempre com relação à
importância do produto.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)38
Estratégias com Base no Valor
Muitos clientes buscam fornecedores que têm condições de oferecer soluções
inovadoras que ajudam a se tornarem mais competitivos. Os profissionais de
marketing identificam tais clientes como:
Clientes com foco na inovação
Clientes em mercados com rápido crescimento
Clientes em mercados altamente competitivos
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)39
1. Clientes com Foco na Inovação
Comprometidos em serem os primeiros no mercado com novos produtos e
novas tecnologias
Buscam fornecedores que possam oferecer soluções ou oportunidades
inovadoras que os ajudam a atrair novos clientes;
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)40
2. Clientes em mercados com rápido crescimento
Constantemente sob a pressão dos concorrentes nos mercados em rápido
crescimento
Buscam fornecedores que oferecem desempenho comprovado em tecnologia,
fabricação, marketing e gerenciamento da cadeia de suprimentos
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)41
3. Clientes em Mercados Altamente Competitivos
Possuem produtos maduros em mercados altamente competitivos
Buscam fornecedores que oferecem produtos ou serviços que aceleram a
fabricação e os processos relacionados
São eficientes e eficazes em manter os custos globais baixos
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)42
Estratégias de Compra
Os micro-segmentos podem ser classificados de acordo com suas estratégias de
compra
Alguns compradores possuem diversos fornecedores e concedem a cada um
deles um volume saudável de negócios.
Outros necessitam de um fornecimento garantido, portanto, concedendo a
maior parte de seus negócios a um número menor de fornecedores.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)43
Estrutura da Unidade de Tomada de Decisão.
O responsável por tomar as decisões de compra geralmente dita como
negociar com um determinado cliente.
Quem poderia ser: engenheiros, agentes de compra ou a alta administração?
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)44
Outros micro-segmentos significativos
A importância da compra – Apropriada quando o produto é usado de diversas
maneiras por diversos clientes
Atitudes em relação aos fornecedores – Análise de como os vários grupos de
compradores veem as fontes alternativas de suprimento; em geral, isso revela
oportunidades
Propensão para a Inovação Organizacional – Algumas organizações inovam
mais e, portanto, estão mais dispostas a comprar novos produtos industriais
Características Pessoais – Embora alguns estudos interessantes tenham
demonstrado a viabilidade da segmentação com base nas características
pessoais, são necessárias outras pesquisas para a exploração deste potencial
como base válida para a microssegmentação
Novos Produtos – Quando novos produtos são introduzidos, os profissionais de
marketing precisam abordar a questão: novos influenciadores versus
compradores tradicionais
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)45
Uma Abordagem à Segmentação dos Mercados Industriais
Selecionar um conjunto de
macrossegmentos “aceitáveis”
com base nos objetivos e
recursos corporativos
Identificar macrossegmentos
com base nas características
organizacionais (ex.: tamanho,
SIC)
Avaliar cada segmento
selecionado (isto é, este
segmento exibe uma resposta
específica ao programa de
marketing da empresa?)
Em caso afirmativo, selecionar o
macrossegmento-alvo desejado
com base nos custos e
benefícios de se atingir o
segmento
Não continuar
caso:
macrossegmento
= segmento-alvo
Selecionar o microssegmento-
alvo desejado com base nos
custos e benefícios de se atingir
o segmento
Em caso negativo, identificar,
dentro de cada macrossegmento,
os microssegmentos relevantes
com base nas características
principais da unidade de tomada
de decisões (ex.: estratégia de
compra)
Identificar o perfil completo do
segmento com base nas
características do nível macro e
micro
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)46
Escolhendo os Segmentos do Mercado
Como pode ser observado, há um grande número de passos para a escolha
dos segmentos do mercado.
Começamos analisando as características principais da organização e da
situação de compra (macrodimensões) para identificar, avaliar e selecionar
macro-segmentos significativos.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)47
Modelo de Segmentação
Identificar características-chave (macro-segmentos) com base nas
características organizacionais (ex.: tamanho, NAICS)
Considerar a situação de compra em termos de macrodimensões (ex.: Como
elas se encaixam no ciclo da aquisição – nova tarefa, recompra, recompra
modificada?)
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)48
Modelo de Segmentação
Selecionar um conjunto de macro-segmentos aceitáveis com base nos
objetivos corporativos e nos recursos
Avaliar cada segmento que possui necessidades distintas, está aberto a uma
mensagem distinta e é responsivo ao seu programa de marketing
Se o passo 4 for bem-sucedido, selecionar o macro-segmento como o
mercado-alvo e concluir uma análise de custo-benefício para o marketing
correspondente.
Vale a pena tudo isso?
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)49
Modelo de Segmentação
Se um determinado macro-segmento não é o mercado certo, realizar uma
análise do macro-segmento com base nas principais características de
tomada de decisão (ex.: Qual é estratégia de compras deste mercado? Qual a
atitude com relação aos fornecedores? etc)
Selecionar um novo micro-segmento desejado com base numa análise de
custo-benefício
Identificar o perfil completo do segmento com base nas características dos
níveis macro e micro
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)50
Utilizando a Segmentação
A administração pode utilizar a segmentação de diferentes maneiras.
As empresas podem categorizar seus atuais clientes industriais em:
– Ruins – Bons – Excelentes
– Não Lucrativos a Lucrativos
Segmentando desta forma os clientes potenciais, bem como os atuais, o
resultado pode ser uma organização mais lucrativa.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)51
Marketing com Base na Conta (ABM)
O ABM é uma abordagem que trata uma conta individual como um mercado
em si.
Feito de modo correto, garante que a contas principais sejam:
– Atendidas plenamente
– Compreendidas com respeito a questões importantes
A estratégia é:
– Focar naquele cliente único
– Desenvolver um relacionamento colaborativo
– Trabalhar com o cliente a fim de, mutuamente, desenvolver proposições de valor que atendam às necessidades industriais daquele cliente
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)52
Implementar um Plano de Segmentação
Um plano de segmentação bem elaborado fracassará a não ser que as seguinte
questões sejam abordadas:
Como a equipe de vendas deve estar organizada?
Que serviços serão exigidos pelo novo segmento?
Quem prestará estes serviços?
Como podemos entrar em contato com o novo segmento?
Podemos prestar suporte à nova operação?
Serão necessárias novas adaptações para atender ao mercado internacional?
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)53
Segmentação - Resumo
Gerenciar a implementação da segmentação é, no mínimo, uma tarefa difícil.
O que significa que a combinação produto/serviço precisa ser customizado
para segmentos diversos.
Isso requer coordenação e cooperação dentro da organização.
O gerenciamento de pontos críticos de contato com o cliente é um dos papeis
fundamentais do gerente de marketing.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)54
Estimando a Demanda
Estimar a demanda em mercados selecionados é vital para o gerenciamento
de marketing.
A previsão da demanda representa vendas prováveis. Ela leva em
consideração o seguinte:
– Negócio potencial
– Esforços de marketing
Praticamente todas as decisões tomadas são previstas, tanto formais quanto
informais.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)55
Relação entre Demanda Potencial e Previsão
Avaliar
Condições
Econômicas
Avaliar Situação
do Setor
Demanda do
Consumidor
Final
Por Cliente
Por Produto
Por Território
Vendas
Propaganda
Canais de
Distribuição
Alocar EsforçosPrevisão de Cliente
Previsão de Produto
Previsão de TerritórioPadrões
Vendas
Previstas
Vendas
Potenciais
Vendas
Atuais
Compradores
Concorrência
Estoques
Demanda
Tendências
Determinar
Mercado /
Potencial de
Vendas
Desenvolver
Padrões
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)56
Pré-requisitos para o Plano de Negócio
Antes que qualquer um possa formular um plano de negócio, é necessário
formular o plano de marketing.
Antes de formular um planto de marketing, é necessário estimar a demanda
(mercado potencial para o produto da empresa).
Sem um plano, fica muito difícil alocar, tanto eficaz como eficientemente,
recursos escassos ao segmentos, produtos, territórios etc.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)57
Partes Interessadas Afetadas
A análise da demanda (ou a falta dela) afeta três amplos grupos de partes
interessadas:
Equipes de Projeto e Implantação de Engenharia;
Equipes de Desenvolvimento Comercial e de Marketing; e
Entidades Externas, incluindo:
– Investidores
– Reguladores do governo
– Fornecedores de equipamentos
– Parceiros de distribuição
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)58
Questões Comerciais?
Onde estão os clientes?
Onde deverão estar localizados os pontos de venda?
Quantos pontos de venda serão necessários para atender ao mercado-alvo?
Qual é o nível de venda esperado de cada ponto de venda?
Quais são os níveis de receitas, lucros e fluxo de caixa necessários para
suportar empréstimos e estruturas de precificação?
Sem este conhecimento, os executivos não podem desenvolver estratégias nem
alocar recursos de maneira eficiente.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)59
Aplicação da Demanda
A aplicação da demanda se baseia no planejamento e controle da estratégia
de marketing por segmentos de mercado.
Uma vez que a demanda é estimada por segmento, o gerente pode alocar
recursos com base no volume potencial de vendas.
Gastar dinheiro com promoção é pouco vantajoso se a oportunidade de
mercado é mínima ou se a concorrência é feroz.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)60
Estimativas da Demanda Provável
As estimativas da demanda provável somente devem ser realizadas após a
empresa ter tomado uma decisão sobre sua estratégia de marketing.
Somente após o desenvolvimento da estratégia de marketing é possível
prever as vendas!
Muitas empresas usam a previsão para determinar o nível de gastos em
marketing.
Isso é um erro!
A estratégia de marketingdetermina as vendas (e não o contrário).
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)61
Vínculos da Cadeia de Suprimentos
As previsões de vendas são críticas para o funcionamento suave em toda a
cadeia de suprimentos.
A previsão em tempo hábil permite que os participantes da cadeia de
suprimentos coordenem de maneira eficaz seus esforços e compartilhem as
vantagens.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)62
Dados da Previsão de Vendas
Os dados da previsão de vendas são usados para:
Distribuição do estoque na cadeia de suprimentos
Gerenciamento do estoque em cada nível
Programação dos recursos para todos em todos os níveis
Fornecimento de material, componentes e serviços para um fabricante
As previsões precisas andam lado a lado com as boas práticas comerciais em
todo o processo da cadeia de suprimentos
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)63
Métodos de Previsão da Demanda
Qualitativo
– Julgamento por Executivos
– Composto da Força de Vendas
– Método Delphi
Quantitativo
– Série de tempo
– Regressão (causal)
Planejamento, Previsão de Vendas e Reposição Colaborativos (CPFR)
Combinando Técnicas
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)64
Método Qualitativo: Julgamento por Executivos
Julgamento por Executivos:
– Este método é bem difundido pois é:
– Fácil de entender
– Fácil de usar
Executivos de vários departamentos (Vendas, Marketing, Contabilidade,
Financeiro, Aquisição) são reunidos para aplicar seu conhecimento coletivo na
previsão.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)65
Julgamento por Executivos: Vantagens
Os julgamentos por executivos são, em geral, usados em conjunto com
abordagens quantitativas da previsão
Tendem a ser razoavelmente precisos quando:
– As previsões são feitas de modo frequente e repetitivo
– O ambiente é estável
– O vínculo entre decisão, ação e feedback é pequeno
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)66
Julgamento por Executivos: Limitações
Não oferece análise sistemática dos relacionamentos de causa e efeito
Não existem fórmulas para estimar a demanda derivada
Novos executivos podem ter dificuldade em fazer uma previsão razoável
A previsão é tão boa quanto o conhecimento e a experiência coletiva dos
executivos
Difícil de comparar em relação a técnicas alternativas
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)67
Método Qualitativo: Composto da Força de Vendas
A lógica é que a equipe de vendas conheça seus clientes, mercados e
concorrência para, assim, estimar o mercado de maneira razoavelmente
precisa.
A participação da equipe de vendas no processo de previsão ajuda os
vendedores a entender como as previsões são obtidas e aumenta os
incentivos para se alcançar níveis desejados de vendas.
A previsão composta é alcançada por meio da colaboração de todos os
vendedores.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)68
Composto da Força de Vendas: Vantagens
Tem mais sucesso se o relacionamento diádico (comprador/vendedor) é
próximo
Não é caro
Torna fácil para o vendedor revisar suas contas em termos de vendas futuras.
No entanto, poucas empresas confiam unicamente nas estimativas de suas
equipes de vendas
Estas estimativas são revisadas pela alta administração e comparadas aos
métodos quantitativos
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)69
Composto da Força de Vendas: Limitações
As limitações são parecidas àquelas da abordagem do julgamento por
executivos
Análise não sistemática de causa e efeito
É ainda somente um julgamento/opinião
Alguns vendedores superestimam suas previsões para causar boa impressão
Outros subestimam suas previsões para diminuir suas cotas ou aumentar as
comissões
Em geral, as estimativas a curto prazo são precisas, mas as estimativas a
longo prazo, não
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)70
Método Qualitativo: Método Delphi
É iniciado por um moderador (analista) que obtém uma opinião de previsão a
partir de um painel de peritos anônimos.
São realizadas rodadas nas quais as estimativas (junto com suas justificativas)
vão sendo passadas para todo o grupo, e novas estimativas são evocadas.
As rodadas continuam até que se chegue a um consenso.
O painel deve ser formado por 6 a 100 peritos, dependendo da sua finalidade;
um grande número de rodadas são conduzidas até a obtenção de um
consenso.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)71
Método Delphi
Geralmente é utilizado para previsões de demanda a longo prazo
É bom para novos produtos ou situações que não são muito adequados à
análise quantitativa.
Por fim, como qualquer outra abordagem qualitativa, o método Delphi é difícil
de ser medido de modo preciso.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)72
Resumo das Técnicas de Previsão Qualitativa
Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados.
Técnica Abordagem Aplicação
Julgamento por Executivos Combina e calcula a média das
estimativas de vendas futuras dos
altos executivos
Estimativas aproximadas; estimativas
de vendas de um novo produto;
períodos de tempo intermediários e de
longa duração
Composto da Força de Vendas Combina e calcula a média das
estimativas de vendas futuras de cada
vendedor
Eficaz quando o conhecimento íntimo
dos planos do cliente é importante; útil
no curto e médio prazo
Método Delphi Um consenso de opinião sobre o
volume previsto de vendas futuras é
obtido passando para cada membro
da equipe (painel) as projeções de
todos os outros membros nas rodadas
anteriores. Os membros modificam as
estimativas até que um consenso seja
alcançado
Apropriada para previsões de longo
prazo; eficaz para a projeção de
vendas de novos produtos ou previsão
de avanços tecnológicos
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)73
Métodos Quantitativos: Série de Tempo
A técnica de Série de Tempo utiliza dados históricos
A lógica é aplicar os padrões anteriores no futuro
O analista precisa entender todos os padrões possíveis para a inclusão de:
– Padrões de tendência
– Padrões sazonais
– Padrões cíclicos
– Padrões irregulares
Os métodos de Série de Tempo são bem adequados para previsão a curto
prazo
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)74
Quantitativo: Análise da Regressão ou Causal
Utiliza fatores que são identificados como tendo afetado as vendas passadas
Equação Linear da Regressão: Y = a + bX
Para ser válida, é preciso que entre a variável X (independente) e Y
(dependente) haja uma relação direta. Por exemplo, a causa X (construção de
novos imóveis) pode afetar as vendas futuras (demanda) de Y (mobiliário
novo, hardware, madeira etc.)
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)75
Análise de Regressão
Há necessidade de muitos dados históricos
Alguns virão de dados contábeis
Outros podem vir tanto de fontes primárias como de secundárias, tais como:
– Pesquisas específicas do projeto (primária), ou
– Pesquisa de Negócios Atuais (secundária)
– Relatórios elaborados pelo Ministério do Trabalho dos Estados Unidos, cujos dados são especialmente relacionados com as estatísticas de emprego
– Estudos de pesquisa específicos de setores
– Dados de censo
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)76
Análise de Regressão: Limitações
Embora a análise de regressão seja razoavelmente precisa, existem algumas
limitações. Desta forma, é necessário cautela:
– Embora algumas variáveis são altamente correlacionadas, podem não ter um relacionamento genuíno de causa e efeito.
– Novamente, muitos dados são necessários; no entanto, alguns deles não estão disponíveis.
– A análise de regressão utiliza dados anteriores, mas que podem não ser relevantes para alterar rapidamente os eventos, invalidando relacionamentos passados.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)77
Quantitativo: Qual Método?
Um estudo sugere que os estrategistas devam escolher um método de
previsão com base no "comportamento subjacente" do mercado em vez de se
basear no "horizonte de tempo".
Quando os mercados são sensíveis a mudanças de mercado ou ambientais,
os métodos causais funcionam melhor.
Quando o mercado demonstra falta de sensibilidade aos fatores do mercado
ou ambientais, a série de tempo é precisa.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)78
Usando o CPFR para a Estimativa da Demanda
O CPFR, Planejamento, Previsão de Vendas e Reposição Colaborativos,
envolve a derivação e o compartilhamento da informação por meio da
combinação dos esforços de várias áreas funcionais dentro da empresa e
entre parceiros de canal para estimar a demanda.
Com relação ao lado do abastecimento, as áreas funcionais que incluem
Vendas, Marketing, Produção, Logística e Aquisição serão convocadas para a
discussão de seus planos vindouros.
No lado da demanda, os planejadores irão contatar seus clientes,
distribuidores e fabricantes para tomarem ciência de seus planos.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)79
Consequência do CPFR
Resultado: Em geral, a previsão da demanda é muito precisa!
Os parceiros podem mapear esta informação compartilhada de modo que:
– Adeque-se às suas necessidades organizacionais
– Percebam onde os planos divergem dos seus próprios
– Permita uma colaboração que avalie as suposições que possam levar a estimativas diferentes.
Este processo iterativo incentiva a cadeia de suprimentos a sincronizar melhor
as atividades, enquanto mantém intacto o processo de planejamento da
empresa.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)80
Abordagem de Combinação em relação à Previsão
Um estudo sugere que a previsão pode ser aprimorada combinando diversos
métodos de previsão.
Especialistas sugerem que o gerenciamento deve usar o modelo de previsão
composta para incluir tanto os fatores Qualitativos quanto os Quantitativos.
Além disso, em vez de buscar um "método melhor único", uma gama mais
ampla de fatores que afetam as vendas integradas numa abordagem de
previsão "composta" deve ser considerada.
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)81
Neste capítulo foi discutido o seguinte:
Exigências e vantagens da segmentação do mercado industrial
Possíveis bases para a segmentação do mercado industrial
Processos para avaliar e selecionar os segmentos do mercado
O papel da segmentação no desenvolvimento da estratégia de marketing
industrial
Processos para a estimativa da demanda em cada mercado do segmento
Técnicas específicas para o desenvolvimento eficaz da previsão da demanda
Presentation title (Edit in View > Header and Footer)82
Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando a Demanda do Segmento
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.
Michael D. Hutt
Universidade do Estado do Arizona
Thomas W. Speh
Universidade de Miami
Apresentação de PowerPoint por
Ray A. DeCormier, PhD
Universidade Central do Estado de Connecticut