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10a Edição - Hutt/Speh B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando a Demanda do Segmento

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10a Edição - Hutt/Speh

B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais

Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando

a Demanda do Segmento

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Tópicos do Capítulo

Exigências e Vantagens da Segmentação do Mercado Industrial

Possíveis Bases para a Segmentação do Mercado Industrial

Processos para Avaliar e Selecionar os Segmentos do Mercado

O Papel da Segmentação no Desenvolvimento da Estratégia de Marketing

Industrial

Processos para a Estimativa da Demanda em cada Mercado do Segmento

Técnicas Específicas para o Desenvolvimento Eficaz da Previsão da Demanda

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Conhecer o Cliente Não é Suficiente!

Após conhecermos o cliente, precisamos entender quais novos produtos,

serviços e características poderão estimulá-lo.

O nosso trabalho é conhecer o cliente tão bem a ponto de sermos capazes de

oferecer soluções (tecnológicas) ao seus problemas mesmo antes que ele

saiba que elas já existem!

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Empresas com Alto Crescimento São

Bem-Sucedidas pois:

• Selecionam grupos

bem definidos de

clientes

potencialmente

lucrativos

• Mantêm o foco

nos recursos de

marketing ao

conquistar,

desenvolver e

reter clientes

lucrativos

• Desenvolvem

proposições de

valor diferenciadas

que atendem às

necessidades do

cliente de forma

competitiva

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Setor Industrial

O mercado industrial é formado por 3 amplos setores:

– Empresas Comerciais

– Instituições

– Governo

Cada setor tem vários segmentos

Cada segmento tem uma necessidade singular e requer uma estratégia de

marketing singular

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As chaves para o Sucesso

O profissional de marketing que...

Identifica vários segmentos lucrativos

Desenvolve produtos e serviços competitivos

Desenvolve um programa de marketing para aproveitar as oportunidades

oferecidas por grupos de B2B

... serão muito bem-sucedidos!

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O Que É Um Mercado?

Um mercado é...

(1) Pessoas ou organizações que (2) necessitam ou desejam nossas ofertas

(todos têm o mesmo problema e necessitam de uma solução semelhante) (3)

têm a capacidade para adquirir e (4) a disposição para comprar o mais rápido

possível.

Um grupo de pessoas que carece de qualquer uma destas características não é

um mercado.

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Segmentação de Mercado

Mercado

Pessoas ou organizações com necessidades ou

desejos, capacidade de adquirir e disposição de

comprar.

MercadoSegmento

Um grupo de clientes, atuais ou potenciais, com

algumas características comuns, cujas ações

somos capazes de explicar (prever) quando

sujeitas aos estímulos do marketing.

MercadoSegmentação

O processo de dividir um mercado em

segmentos ou grupos significativos,

relativamente semelhantes e identificáveis.

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Mercado Industrial

Os segmentos que frequentemente aparentam ser fortes no mercado industrial

(ou seja, que produzem bastante volume), em geral não contribuem para a

lucratividade tanto quanto deveriam.

Por isso, é importante escolher os segmentos do mercado industrial

sabiamente.

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Quais critérios-chave melhor definem um segmento de mercado singular

• Mensurabilidade

• Acessibilidade

• Substancialidade

• Pronto-atendimento

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1. Mensurabilidade

O nível em que as informações sobre as características do comprador específico

existem ou podem ser obtidas.

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2. Acessibilidade

O nível em que a empresa pode focalizar de modo eficiente os seus esforços de

marketing em determinados segmentos.

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3. Substancialidade

O nível pelo qual os segmentos são grandes ou lucrativos o suficiente para

serem levados em consideração no desenvolvimento de um marketing

específico.

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4. Pronto-atendimento

O nível pelo qual os segmentos respondem de modo diferente a diversos

elementos do composto de marketing, como precificação ou características do

produto.

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A Arte da Segmentação

A segmentação envolve a identificação de grupos de clientes ou grupos

comerciais que são…

Grandes o suficiente

Singulares o suficiente

Independentes financeiramente o suficiente

Acessíveis o suficiente

…para justificar uma estratégia de marketing específica.

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Dilema do Profissional de Marketing

Os estrategistas de marketing prestam atenção demais no que "é"... versus o

que “poderia ser…”

Ao focalizar somente mercados existentes, os estrategistas podem:

– Ignorar novos mercados

– Deixar escapar sinais de novos mercados emergentes

– Deixar escapar sinais de novas oportunidades

Para reconhecer novas oportunidades, os profissionais de marketing se

concentram nos três grupos seguintes de clientes...

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Oportunidades Perdidas – Três Grupos de Clientes

Clientes "undershot" – as soluções existentes não satisfazem as suas

necessidades, resultando na

– compra de novas versões do produto

– a preços atuais ou superiores.

Clientes "overshot" – as soluções existentes são boas demais, assim o cliente

fica relutante em comprar novas versões do produto.

Clientes Não Consumidores – aqueles que não possuem recursos,

capacidades ou a habilidades para se beneficiarem das soluções existentes.

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Oportunidade Perdidas (continuação)

Em geral, os profissionais de marketing se concentram demais nos clientes

undershot e não o suficiente nos overshot e não consumidores.

Consequentemente, os profissionais de marketing perdem as oportunidades

de:

– Reconhecer inovações que poderiam motivar os clientes overshot e não consumidores

– Inventar novos produtos que poderiam revolucionar os setores industriais como conhecemos hoje.

Exemplos:

– Setor de Informática – Computadores de Grande Porte versus PCs

– Setor de Impressão – Gráficas versus impressoras de escritório

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Vantagens da Segmentação Seletiva

Sintoniza o profissional de marketing às necessidades singulares dos

segmentos do cliente

Coloca ênfase aos esforços de desenvolvimento do produto, desenvolve

estratégias lucrativas de preços e seleciona canais de distribuição apropriados

Fornece diretrizes valiosas para a alocação de recursos de marketing

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Consumidor versus Definição de Perfil Comercial

Os profissionais de marketing de bens de consumo interessam-se por perfis

expressivos de indivíduos com respeito a:

– Demografia

– Estilo de Vida

– Vantagens desejadas

Os profissionais de marketing industrial perfilam:

– Tamanho da organização

– Estilos de tomada de decisão e critérios de compra dos compradores organizacionais

Duas amplas classificações para os mercados industriais

– microssegmentação e macrossegmentação

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Segmentação do Mercado Industrial

Geográfica

Tipo de Cliente

Tamanho do Cliente

Utilização do ProdutoNegóciosMercados

Critérios de Compra

Estratégia de Compras

Importância

Características Pessoais

0Micro-

segmentação

0

Micro-

segmentação

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Bases do Nível Macro

Para que se possa encontrar macro-segmentos viáveis, torna-se útil dividir as

organizações compradoras em grupos menores com base em alguns critérios.

Tais critérios são:

– Características da organização compradora

– Aplicação do produto/serviço

– Características da situação de compra

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Seleção de Bases de Segmentação em Nível Macro

Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados.

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Bases do Nível Macro(continuação)

Aplicação do Produto/Serviço:

Devido ao fato de que um produto industrial específico pode ter diversas

aplicações de uso, o mercado pode ser dividido em aplicações de uso

específicas

O método a ser empregado é a utilização do sistema de codificação NAICS

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Classificação de Empresas Comerciais

O NAICS organiza a atividade comercial em setores econômicos e identifica

grupos de empresas industriais que usam processos de produção similares

Fruto do Nafta (Acordo de Livre Comércio da América do Norte)

Substitui o sistema SIC (Sistema de Classificação Industrial Padrão)

Sistema de Classificação Industrial da América do Norte

Fonte: Reproduzido de K. Douglas Hoffman et al., Marketing: Best Practices (Mason, Ohio: South-Western/Thomsen Learning, 2003)

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Segmentação: Valor em Uso

O valor em uso é o valor econômico do produto para o usuário, relativo a uma

alternativa específica em determinada aplicação.

O valor em uso pode variar de aplicação para aplicação, de um cliente ou de

um segmento, de um segmento de mercado para outro.

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Situação de Compra

A segmentação da situação de compra tem um impacto enorme na estratégia

de marketing.

Nova tarefa de compra versus recompra direta versus recompra modificada

demanda estratégias de marketing diferentes.

Por causa destas variáveis, os profissionais de marketing se vêem obrigados a

empregar uma abordagem de segmentação, o que lhes permite desenvolver

estratégias eficazes com aplicabilidade para os mercados industriais.

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Características da Organização Compradora

A estrutura da função de aquisição oferece desafios e oportunidades aos

profissionais de marketing.

A compra centralizada opera diferentemente da operação descentralizada.

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Compra Centralizada

Promove a especialização dos compradores, e eles geralmente cumprem o

desafio

Propicia melhor coordenação da compra de materiais

Resulta num melhor método de sincronização da oferta e da procura

Obtém vantagem por meio de descontos em volumes

Resulta numa melhor coordenação entre estratégia de compras e estratégia

corporativa

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Compra Descentralizada

Autonomia local ajuda a manter as empresas locais—transforma a

organização compradora em bom vizinho e cidadão para a comunidade local.

Pode reduzir os custos, em alguns casos.

Algumas vezes, as áreas locais oferecem ideias que não estão disponíveis

para um comprador central.

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Tipos de Compradores

Potenciais de Primeira Vez: clientes que sentem a necessidade mas nunca

compraram

Noviços: compradores de primeira vez que compraram nos últimos 3 meses

Sofisticados: clientes experientes, prontos para a compra e recompra

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Bases do Nível Micro

Uma vez que macro-segmentos são identificados, o próximo passo é dividir

cada macro-segmento em micro-segmentos menores e significativos.

Em geral, vários micro-segmentos estão agrupados em macro-segmentos.

Para separá-los, os profissionais de marketing devem se voltar a fontes de

informação primárias a partir de:

Vendedores

Clientes atuais

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Relembrando- Segmentação do Mercado Industrial

Geográfica

Tipo de Cliente

Tamanho do Cliente

Utilização do ProdutoNegóciosMercados

Critérios de Compra

Estratégia de Compras

Importância

Características Pessoais

0Micro-

segmentação

0

Micro-

segmentação

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Seleção de Bases de Segmentação em Nível Micro

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Critérios-Chave

A maioria dos compradores industriais valorizam:

– Qualidade

– Entrega

– Serviço

– Reputação do Fornecedor

– Preço (sendo os fatores acima idênticos)

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Preço versus Serviço

Em geral, existem relações entre compradores com respeito a Preço versus

Serviço

Um estudo identificou quatro tipos de segmento de compradores:

– Compradores programados

– Compradores do relacionamento

– Compradores transacionais

– Caçadores de pechinchas

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Tipos de Compradores

Compradores Programados - Não são sensíveis ao preço nem ao serviço.

Compram produtos rotineiros de acordo com um programa de compras.

Compradores de Relacionamento - Valorizam as parcerias e não são

supersensíveis ao preço. o produto é moderadamente importante para as

operações.

Compradores Transacionais - O preço é importante, mas fazem

considerações acerca do serviço, dependendo da importância do produto.

Caçadores de Pechinchas - O preço é tudo, mas sempre com relação à

importância do produto.

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Estratégias com Base no Valor

Muitos clientes buscam fornecedores que têm condições de oferecer soluções

inovadoras que ajudam a se tornarem mais competitivos. Os profissionais de

marketing identificam tais clientes como:

Clientes com foco na inovação

Clientes em mercados com rápido crescimento

Clientes em mercados altamente competitivos

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1. Clientes com Foco na Inovação

Comprometidos em serem os primeiros no mercado com novos produtos e

novas tecnologias

Buscam fornecedores que possam oferecer soluções ou oportunidades

inovadoras que os ajudam a atrair novos clientes;

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2. Clientes em mercados com rápido crescimento

Constantemente sob a pressão dos concorrentes nos mercados em rápido

crescimento

Buscam fornecedores que oferecem desempenho comprovado em tecnologia,

fabricação, marketing e gerenciamento da cadeia de suprimentos

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3. Clientes em Mercados Altamente Competitivos

Possuem produtos maduros em mercados altamente competitivos

Buscam fornecedores que oferecem produtos ou serviços que aceleram a

fabricação e os processos relacionados

São eficientes e eficazes em manter os custos globais baixos

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Estratégias de Compra

Os micro-segmentos podem ser classificados de acordo com suas estratégias de

compra

Alguns compradores possuem diversos fornecedores e concedem a cada um

deles um volume saudável de negócios.

Outros necessitam de um fornecimento garantido, portanto, concedendo a

maior parte de seus negócios a um número menor de fornecedores.

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Estrutura da Unidade de Tomada de Decisão.

O responsável por tomar as decisões de compra geralmente dita como

negociar com um determinado cliente.

Quem poderia ser: engenheiros, agentes de compra ou a alta administração?

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Outros micro-segmentos significativos

A importância da compra – Apropriada quando o produto é usado de diversas

maneiras por diversos clientes

Atitudes em relação aos fornecedores – Análise de como os vários grupos de

compradores veem as fontes alternativas de suprimento; em geral, isso revela

oportunidades

Propensão para a Inovação Organizacional – Algumas organizações inovam

mais e, portanto, estão mais dispostas a comprar novos produtos industriais

Características Pessoais – Embora alguns estudos interessantes tenham

demonstrado a viabilidade da segmentação com base nas características

pessoais, são necessárias outras pesquisas para a exploração deste potencial

como base válida para a microssegmentação

Novos Produtos – Quando novos produtos são introduzidos, os profissionais de

marketing precisam abordar a questão: novos influenciadores versus

compradores tradicionais

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Uma Abordagem à Segmentação dos Mercados Industriais

Selecionar um conjunto de

macrossegmentos “aceitáveis”

com base nos objetivos e

recursos corporativos

Identificar macrossegmentos

com base nas características

organizacionais (ex.: tamanho,

SIC)

Avaliar cada segmento

selecionado (isto é, este

segmento exibe uma resposta

específica ao programa de

marketing da empresa?)

Em caso afirmativo, selecionar o

macrossegmento-alvo desejado

com base nos custos e

benefícios de se atingir o

segmento

Não continuar

caso:

macrossegmento

= segmento-alvo

Selecionar o microssegmento-

alvo desejado com base nos

custos e benefícios de se atingir

o segmento

Em caso negativo, identificar,

dentro de cada macrossegmento,

os microssegmentos relevantes

com base nas características

principais da unidade de tomada

de decisões (ex.: estratégia de

compra)

Identificar o perfil completo do

segmento com base nas

características do nível macro e

micro

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Escolhendo os Segmentos do Mercado

Como pode ser observado, há um grande número de passos para a escolha

dos segmentos do mercado.

Começamos analisando as características principais da organização e da

situação de compra (macrodimensões) para identificar, avaliar e selecionar

macro-segmentos significativos.

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Modelo de Segmentação

Identificar características-chave (macro-segmentos) com base nas

características organizacionais (ex.: tamanho, NAICS)

Considerar a situação de compra em termos de macrodimensões (ex.: Como

elas se encaixam no ciclo da aquisição – nova tarefa, recompra, recompra

modificada?)

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Modelo de Segmentação

Selecionar um conjunto de macro-segmentos aceitáveis com base nos

objetivos corporativos e nos recursos

Avaliar cada segmento que possui necessidades distintas, está aberto a uma

mensagem distinta e é responsivo ao seu programa de marketing

Se o passo 4 for bem-sucedido, selecionar o macro-segmento como o

mercado-alvo e concluir uma análise de custo-benefício para o marketing

correspondente.

Vale a pena tudo isso?

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Modelo de Segmentação

Se um determinado macro-segmento não é o mercado certo, realizar uma

análise do macro-segmento com base nas principais características de

tomada de decisão (ex.: Qual é estratégia de compras deste mercado? Qual a

atitude com relação aos fornecedores? etc)

Selecionar um novo micro-segmento desejado com base numa análise de

custo-benefício

Identificar o perfil completo do segmento com base nas características dos

níveis macro e micro

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Utilizando a Segmentação

A administração pode utilizar a segmentação de diferentes maneiras.

As empresas podem categorizar seus atuais clientes industriais em:

– Ruins – Bons – Excelentes

– Não Lucrativos a Lucrativos

Segmentando desta forma os clientes potenciais, bem como os atuais, o

resultado pode ser uma organização mais lucrativa.

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Marketing com Base na Conta (ABM)

O ABM é uma abordagem que trata uma conta individual como um mercado

em si.

Feito de modo correto, garante que a contas principais sejam:

– Atendidas plenamente

– Compreendidas com respeito a questões importantes

A estratégia é:

– Focar naquele cliente único

– Desenvolver um relacionamento colaborativo

– Trabalhar com o cliente a fim de, mutuamente, desenvolver proposições de valor que atendam às necessidades industriais daquele cliente

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Implementar um Plano de Segmentação

Um plano de segmentação bem elaborado fracassará a não ser que as seguinte

questões sejam abordadas:

Como a equipe de vendas deve estar organizada?

Que serviços serão exigidos pelo novo segmento?

Quem prestará estes serviços?

Como podemos entrar em contato com o novo segmento?

Podemos prestar suporte à nova operação?

Serão necessárias novas adaptações para atender ao mercado internacional?

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Segmentação - Resumo

Gerenciar a implementação da segmentação é, no mínimo, uma tarefa difícil.

O que significa que a combinação produto/serviço precisa ser customizado

para segmentos diversos.

Isso requer coordenação e cooperação dentro da organização.

O gerenciamento de pontos críticos de contato com o cliente é um dos papeis

fundamentais do gerente de marketing.

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Estimando a Demanda

Estimar a demanda em mercados selecionados é vital para o gerenciamento

de marketing.

A previsão da demanda representa vendas prováveis. Ela leva em

consideração o seguinte:

– Negócio potencial

– Esforços de marketing

Praticamente todas as decisões tomadas são previstas, tanto formais quanto

informais.

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Relação entre Demanda Potencial e Previsão

Avaliar

Condições

Econômicas

Avaliar Situação

do Setor

Demanda do

Consumidor

Final

Por Cliente

Por Produto

Por Território

Vendas

Propaganda

Canais de

Distribuição

Alocar EsforçosPrevisão de Cliente

Previsão de Produto

Previsão de TerritórioPadrões

Vendas

Previstas

Vendas

Potenciais

Vendas

Atuais

Compradores

Concorrência

Estoques

Demanda

Tendências

Determinar

Mercado /

Potencial de

Vendas

Desenvolver

Padrões

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Pré-requisitos para o Plano de Negócio

Antes que qualquer um possa formular um plano de negócio, é necessário

formular o plano de marketing.

Antes de formular um planto de marketing, é necessário estimar a demanda

(mercado potencial para o produto da empresa).

Sem um plano, fica muito difícil alocar, tanto eficaz como eficientemente,

recursos escassos ao segmentos, produtos, territórios etc.

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Partes Interessadas Afetadas

A análise da demanda (ou a falta dela) afeta três amplos grupos de partes

interessadas:

Equipes de Projeto e Implantação de Engenharia;

Equipes de Desenvolvimento Comercial e de Marketing; e

Entidades Externas, incluindo:

– Investidores

– Reguladores do governo

– Fornecedores de equipamentos

– Parceiros de distribuição

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Questões Comerciais?

Onde estão os clientes?

Onde deverão estar localizados os pontos de venda?

Quantos pontos de venda serão necessários para atender ao mercado-alvo?

Qual é o nível de venda esperado de cada ponto de venda?

Quais são os níveis de receitas, lucros e fluxo de caixa necessários para

suportar empréstimos e estruturas de precificação?

Sem este conhecimento, os executivos não podem desenvolver estratégias nem

alocar recursos de maneira eficiente.

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Aplicação da Demanda

A aplicação da demanda se baseia no planejamento e controle da estratégia

de marketing por segmentos de mercado.

Uma vez que a demanda é estimada por segmento, o gerente pode alocar

recursos com base no volume potencial de vendas.

Gastar dinheiro com promoção é pouco vantajoso se a oportunidade de

mercado é mínima ou se a concorrência é feroz.

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Estimativas da Demanda Provável

As estimativas da demanda provável somente devem ser realizadas após a

empresa ter tomado uma decisão sobre sua estratégia de marketing.

Somente após o desenvolvimento da estratégia de marketing é possível

prever as vendas!

Muitas empresas usam a previsão para determinar o nível de gastos em

marketing.

Isso é um erro!

A estratégia de marketingdetermina as vendas (e não o contrário).

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Vínculos da Cadeia de Suprimentos

As previsões de vendas são críticas para o funcionamento suave em toda a

cadeia de suprimentos.

A previsão em tempo hábil permite que os participantes da cadeia de

suprimentos coordenem de maneira eficaz seus esforços e compartilhem as

vantagens.

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Dados da Previsão de Vendas

Os dados da previsão de vendas são usados para:

Distribuição do estoque na cadeia de suprimentos

Gerenciamento do estoque em cada nível

Programação dos recursos para todos em todos os níveis

Fornecimento de material, componentes e serviços para um fabricante

As previsões precisas andam lado a lado com as boas práticas comerciais em

todo o processo da cadeia de suprimentos

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Métodos de Previsão da Demanda

Qualitativo

– Julgamento por Executivos

– Composto da Força de Vendas

– Método Delphi

Quantitativo

– Série de tempo

– Regressão (causal)

Planejamento, Previsão de Vendas e Reposição Colaborativos (CPFR)

Combinando Técnicas

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Método Qualitativo: Julgamento por Executivos

Julgamento por Executivos:

– Este método é bem difundido pois é:

– Fácil de entender

– Fácil de usar

Executivos de vários departamentos (Vendas, Marketing, Contabilidade,

Financeiro, Aquisição) são reunidos para aplicar seu conhecimento coletivo na

previsão.

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Julgamento por Executivos: Vantagens

Os julgamentos por executivos são, em geral, usados em conjunto com

abordagens quantitativas da previsão

Tendem a ser razoavelmente precisos quando:

– As previsões são feitas de modo frequente e repetitivo

– O ambiente é estável

– O vínculo entre decisão, ação e feedback é pequeno

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Julgamento por Executivos: Limitações

Não oferece análise sistemática dos relacionamentos de causa e efeito

Não existem fórmulas para estimar a demanda derivada

Novos executivos podem ter dificuldade em fazer uma previsão razoável

A previsão é tão boa quanto o conhecimento e a experiência coletiva dos

executivos

Difícil de comparar em relação a técnicas alternativas

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Método Qualitativo: Composto da Força de Vendas

A lógica é que a equipe de vendas conheça seus clientes, mercados e

concorrência para, assim, estimar o mercado de maneira razoavelmente

precisa.

A participação da equipe de vendas no processo de previsão ajuda os

vendedores a entender como as previsões são obtidas e aumenta os

incentivos para se alcançar níveis desejados de vendas.

A previsão composta é alcançada por meio da colaboração de todos os

vendedores.

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Composto da Força de Vendas: Vantagens

Tem mais sucesso se o relacionamento diádico (comprador/vendedor) é

próximo

Não é caro

Torna fácil para o vendedor revisar suas contas em termos de vendas futuras.

No entanto, poucas empresas confiam unicamente nas estimativas de suas

equipes de vendas

Estas estimativas são revisadas pela alta administração e comparadas aos

métodos quantitativos

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Composto da Força de Vendas: Limitações

As limitações são parecidas àquelas da abordagem do julgamento por

executivos

Análise não sistemática de causa e efeito

É ainda somente um julgamento/opinião

Alguns vendedores superestimam suas previsões para causar boa impressão

Outros subestimam suas previsões para diminuir suas cotas ou aumentar as

comissões

Em geral, as estimativas a curto prazo são precisas, mas as estimativas a

longo prazo, não

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Método Qualitativo: Método Delphi

É iniciado por um moderador (analista) que obtém uma opinião de previsão a

partir de um painel de peritos anônimos.

São realizadas rodadas nas quais as estimativas (junto com suas justificativas)

vão sendo passadas para todo o grupo, e novas estimativas são evocadas.

As rodadas continuam até que se chegue a um consenso.

O painel deve ser formado por 6 a 100 peritos, dependendo da sua finalidade;

um grande número de rodadas são conduzidas até a obtenção de um

consenso.

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Método Delphi

Geralmente é utilizado para previsões de demanda a longo prazo

É bom para novos produtos ou situações que não são muito adequados à

análise quantitativa.

Por fim, como qualquer outra abordagem qualitativa, o método Delphi é difícil

de ser medido de modo preciso.

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Resumo das Técnicas de Previsão Qualitativa

Copyright © 2007 de South-Western, uma divisão da Thomson Learning, Inc. Todos os direitos reservados.

Técnica Abordagem Aplicação

Julgamento por Executivos Combina e calcula a média das

estimativas de vendas futuras dos

altos executivos

Estimativas aproximadas; estimativas

de vendas de um novo produto;

períodos de tempo intermediários e de

longa duração

Composto da Força de Vendas Combina e calcula a média das

estimativas de vendas futuras de cada

vendedor

Eficaz quando o conhecimento íntimo

dos planos do cliente é importante; útil

no curto e médio prazo

Método Delphi Um consenso de opinião sobre o

volume previsto de vendas futuras é

obtido passando para cada membro

da equipe (painel) as projeções de

todos os outros membros nas rodadas

anteriores. Os membros modificam as

estimativas até que um consenso seja

alcançado

Apropriada para previsões de longo

prazo; eficaz para a projeção de

vendas de novos produtos ou previsão

de avanços tecnológicos

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Métodos Quantitativos: Série de Tempo

A técnica de Série de Tempo utiliza dados históricos

A lógica é aplicar os padrões anteriores no futuro

O analista precisa entender todos os padrões possíveis para a inclusão de:

– Padrões de tendência

– Padrões sazonais

– Padrões cíclicos

– Padrões irregulares

Os métodos de Série de Tempo são bem adequados para previsão a curto

prazo

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Quantitativo: Análise da Regressão ou Causal

Utiliza fatores que são identificados como tendo afetado as vendas passadas

Equação Linear da Regressão: Y = a + bX

Para ser válida, é preciso que entre a variável X (independente) e Y

(dependente) haja uma relação direta. Por exemplo, a causa X (construção de

novos imóveis) pode afetar as vendas futuras (demanda) de Y (mobiliário

novo, hardware, madeira etc.)

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Análise de Regressão

Há necessidade de muitos dados históricos

Alguns virão de dados contábeis

Outros podem vir tanto de fontes primárias como de secundárias, tais como:

– Pesquisas específicas do projeto (primária), ou

– Pesquisa de Negócios Atuais (secundária)

– Relatórios elaborados pelo Ministério do Trabalho dos Estados Unidos, cujos dados são especialmente relacionados com as estatísticas de emprego

– Estudos de pesquisa específicos de setores

– Dados de censo

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Análise de Regressão: Limitações

Embora a análise de regressão seja razoavelmente precisa, existem algumas

limitações. Desta forma, é necessário cautela:

– Embora algumas variáveis são altamente correlacionadas, podem não ter um relacionamento genuíno de causa e efeito.

– Novamente, muitos dados são necessários; no entanto, alguns deles não estão disponíveis.

– A análise de regressão utiliza dados anteriores, mas que podem não ser relevantes para alterar rapidamente os eventos, invalidando relacionamentos passados.

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Quantitativo: Qual Método?

Um estudo sugere que os estrategistas devam escolher um método de

previsão com base no "comportamento subjacente" do mercado em vez de se

basear no "horizonte de tempo".

Quando os mercados são sensíveis a mudanças de mercado ou ambientais,

os métodos causais funcionam melhor.

Quando o mercado demonstra falta de sensibilidade aos fatores do mercado

ou ambientais, a série de tempo é precisa.

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Usando o CPFR para a Estimativa da Demanda

O CPFR, Planejamento, Previsão de Vendas e Reposição Colaborativos,

envolve a derivação e o compartilhamento da informação por meio da

combinação dos esforços de várias áreas funcionais dentro da empresa e

entre parceiros de canal para estimar a demanda.

Com relação ao lado do abastecimento, as áreas funcionais que incluem

Vendas, Marketing, Produção, Logística e Aquisição serão convocadas para a

discussão de seus planos vindouros.

No lado da demanda, os planejadores irão contatar seus clientes,

distribuidores e fabricantes para tomarem ciência de seus planos.

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Consequência do CPFR

Resultado: Em geral, a previsão da demanda é muito precisa!

Os parceiros podem mapear esta informação compartilhada de modo que:

– Adeque-se às suas necessidades organizacionais

– Percebam onde os planos divergem dos seus próprios

– Permita uma colaboração que avalie as suposições que possam levar a estimativas diferentes.

Este processo iterativo incentiva a cadeia de suprimentos a sincronizar melhor

as atividades, enquanto mantém intacto o processo de planejamento da

empresa.

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Abordagem de Combinação em relação à Previsão

Um estudo sugere que a previsão pode ser aprimorada combinando diversos

métodos de previsão.

Especialistas sugerem que o gerenciamento deve usar o modelo de previsão

composta para incluir tanto os fatores Qualitativos quanto os Quantitativos.

Além disso, em vez de buscar um "método melhor único", uma gama mais

ampla de fatores que afetam as vendas integradas numa abordagem de

previsão "composta" deve ser considerada.

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Neste capítulo foi discutido o seguinte:

Exigências e vantagens da segmentação do mercado industrial

Possíveis bases para a segmentação do mercado industrial

Processos para avaliar e selecionar os segmentos do mercado

O papel da segmentação no desenvolvimento da estratégia de marketing

industrial

Processos para a estimativa da demanda em cada mercado do segmento

Técnicas específicas para o desenvolvimento eficaz da previsão da demanda

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Capítulo 5: Segmentando o Mercado Industrial e Estimando a Demanda do Segmento

B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.

Michael D. Hutt

Universidade do Estado do Arizona

Thomas W. Speh

Universidade de Miami

Apresentação de PowerPoint por

Ray A. DeCormier, PhD

Universidade Central do Estado de Connecticut