ADMINISTRAÇÃO DE SALARIOS

7/22/2019 ADMINISTRAO DE SALARIOS

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LIRA RODRIGUES MACIEL

ADMINISTRAO DE SALRIOS COMO INSTRUMENTOGERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MDIO PORTE

Monografia submetida coordenao do Cursode Cincias Contbeis da Universidade Federalde Viosa como requisito parcial para obtenodo grau de Bacharel em Cincias Contbeis.

Orientador: Prof. Adriel Rodrigues de Oliveira

VIOSA

2008


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LIRA RODRIGUES MACIEL

ADMINISTRAO DE SALRIOS COMO INSTRUMENTOGERENCIAL PARA UMA EMPRESA DE MDIO PORTE

Monografia submetida coordenao do Curso de Cincias Contbeis da UniversidadeFederal de Viosa como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em

Cincias Contbeis.

Aprovada em: ____ /____ /________

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________Prof. Adriel Rodrigues de OliveiraOrientador

_______________________________________

Prof. Djair Cesrio de Arajo

________________________________________Solange das Graas Quirino


3/53

Dedico este trabalho aos meus pais e

meus irmos, que sempre estiveram

comigo nesta caminhada me apoiando e

acreditando na minha capacidade.


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AGRADECIMENTOS

Agradeo, acima de tudo, a Deus, que me deu sabedoria para enfrentar meus medos e

foras para seguir em frente sempre e no desistir jamais, apesar das barreiras.

Aos meus queridos pais, Nelson e Cida, que sempre foram exemplos de coragem, amor,

determinao e perseverana.

Aos meus irmos, pelo apoio recebido durante toda a minha formao, agradeo suas

presenas nesta importante pgina de minha vida.

Aos meus amigos de turma, que contriburam para que estes anos fossem mais

proveitosos com a alegria e energia que passavam.

Aos professores e mestres, que me ensinaram uma profisso.

Por fim, a todos que me ajudaram e, direta ou indiretamente, contriburam para a

realizao deste trabalho.


5/53

"A mente que se abre a uma idia jamais

voltar ao seu tamanho original".

Albert Einstein.


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Lista de Quadros

Pg.

Quadro 01 - Descrio de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade.............................25

Quadro 02 - Descrio de Cargo / Diretor de Informtica ........................................27


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Lista de Tabelas

Pg.

Tabela 01 - Mtodo de Escalonamento....................................................................... 16

Tabela 02 - Manual de Avaliao de Cargos..............................................................29

Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliao de cargos administrativos ....33

Tabela 04 - Avaliao Pelo Mtodo de Pontos ..........................................................34

Tabela 05 - Dados da Empresa ................................................................................... 34

Tabela 06 - Pesquisa Salarial ...................................................................................... 38

Tabela 07 - Medianas do Mercado ............................................................................. 45

Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Anlise do Impacto na Folha de

Pagamento..................................................................................................................... 47


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Lista de Grficos

Pg.

Grfico 01 - Curva da Empresa ................................................................................. 35

Grfico 02 - Curva da Mediana do Mercado ............................................................46

Grfico 03 - Comparao entre as Mdias do Mercado X Empresa ...................... 46


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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo apresentar um estudo sobre

Administrao de Salrios, revelando que uma poltica salarial justa e competitiva

fundamental para harmonizar os interesses econmico-financeiros da empresa com os

interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores. A pesquisa

desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira consistiu no levantamento

bibliogrfico e na segunda desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de

Produes Tcnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viosa, MG, em que foi

proposta a implantao de um Plano de Cargos e Salrios como instrumento gerencial,utilizando como mtodo de avaliao o Sistema Analtico de Pontos. O trabalho, que

contou com o apoio do Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral na

realizao de todas as suas etapas, iniciou com o levantamento de informaes internas

e coleta de dados referente s funes exercidas por cada cargo da empresa. Os

colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e entrevistados, para que fosse

possvel a preparao da descrio dos cargos de forma segura e confivel. Foi

preparado o manual de avaliao de cargos e elaborada, ento, a pesquisa salarial, que imprescindvel para se obter conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos

parmetros salariais utilizados e servir de base para formulao de novos salrios de

forma eqitativa e justa. Os dados recebidos foram comparados atravs de clculos

estatsticos e, por fim, os resultados foram analisados e as propostas apresentadas.


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SUMRIO

1. INTRODUO

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 ADMINISTRAO DE SALRIOS

2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

2.2.1 ANLISE DE CARGOS

2.2.2 DESCRIO DE CARGOS

2.3 AVALIAO DE CARGOS

2.3.1 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS

2.3.1.1 MTODOS NO QUANTITATIVOS

2.3.1.1.1 MTODO DE ESCALONAMENTO

2.3.1.1.2 MTODO DE GRAUS PR-DETERMINADOS

2.3.1.2 MTODOS QUANTITATIVOS

2.3.1.2.1 MTODO DE PONTOS

2.3.1.2.2 MTODO DE COMPARAO DE FATORES

2.4 PESQUISA SALARIAL

2.5 LEGISLAO

2.6 REMUNERAO VARIVEL

2.7 POLTICA SALARIAL

2.7.1 SALRIO DE ADMISSO

2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS

3. METODOLOGIA

4. IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS

4.1 VISO GERAL DA EMPRESA

4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS

4.2.1 DESCRIO DOS CARGOS

4.2.3 PONDERAO DOS FATORES DE AVALIAO

4.2.4 AVALIAO PELO MTODO DE PONTOS

4.2.4.1.1 ANLISE DA CORRELAO

4.2.5 PESQUISA SALARIAL

4.2.5.1 TABULAO DOS DADOS


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4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANLISE NA FOLHA DEPAGAMENTO

5. CONSIDERAES FINAIS

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


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1. INTRODUO

At recentemente, acreditava-se que os interesses da empresa e do funcionrio

eram conflitantes e adversos visto que, enquanto a primeira visa lucro, produtividade e

reduo de custos, o outro tende a ambicionar por maiores salrios, oportunidades de

crescimento e estabilidade.

De acordo com Chiavenato (2005), se a organizao quer alcanar seus objetivos

da melhor maneira possvel preciso saber canalizar os esforos das pessoas para que

estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.

Existem vrias estratgias importantes para atrair e reter os melhores

profissionais em uma organizao e, indubitavelmente, estabelecer uma poltica salarial

justa e competitiva fundamental para harmonizar os interesses econmico-financeiros

da empresa com os interesses de crescimento e qualidade de vida dos colaboradores.

A Administrao de Salrios tem como finalidade gerar uma hierarquia salarial

adequada, que se ajuste realidade de mercado, estimulando a eficincia e a

produtividade do trabalhador. preciso considerar ainda que a implantao desse

sistema tambm proporciona um melhor dimensionamento de custos com pessoal, alm

de evitar injustias e possveis reclamaes trabalhistas.

O presente trabalho visa implantar um Plano de Cargos e Salrios como

instrumento gerencial em uma empresa de mdio porte, definindo as atribuies,

deveres e responsabilidades dos cargos e estabelecendo os nveis salariais a serem

praticados. A boa gesto salarial deve ser estruturada a partir do Equilbrio Interno,

garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salrios dentro da sua

organizao e do Equilbrio Externo, provedor da eqidade da remunerao dos cargosinternos com a remunerao de outras empresas estruturalmente similares.

O mtodo de avaliao utilizado foi o Sistema Analtico de Pontos, desenvolvido

por Merril R. Lott, que considerado o mtodo mais aperfeioado, conhecido e

utilizado pelas empresas, alm de ser preciso e gerar resultados que normalmente so

aceitos pelos colaboradores. Sero expostos nessa pesquisa os setores de Informtica e

de Arte e Publicidade.


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2. REFERENCIAL TERICO

2.1 ADMINISTRAO DE SALRIOS

inquestionvel a importncia do salrio para satisfao dos trabalhadores.

Tachizawa e outros (2006) asseguram que o salrio representa a base do padro de vida

do empregado, do seu conforto e dos bens de servios que ele pode adquirir para si e sua

famlia. Oferecer salrios dignos e justos essencial para garantir um ambiente

organizacional favorvel produtividade.

Toledo (1978, p.96) cita que: cada funo ou cada cargo, dentro de uma

empresa, tem seu valor. Esse valor composto, basicamente, do valor da funo em si(em relao s demais reas da empresa) e do valor da funo no mercado.

A Administrao de Salrios utilizada de forma justa tambm um forte

instrumento de responsabilidade social segundo Fagundes, que afirma:

A empresa a expresso corrente do mercado de trabalho. Refletemseus anseios, suas metas, seus objetivos, agregados a uma srieatemporal, cujo limite a amplitude do desenvolvimento social.Assim, na medida em que a sociedade desenvolvida, maisabrangente o papel social das empresas, pois so elas que sustentama estrutura da sociedade.(FAGUNDES, p. 1)

Na viso de Chiavenato (2005), as pessoas so o diferencial competitivo que

mantm e promove o sucesso organizacional: elas so a competncia bsica da

organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel,

mutvel e fortemente competitivo.

A Administrao de Cargos e Salrios apresenta como principais objetivos:

Manter os equilbrios interno (assegurado pela avaliao e classificao de

cargos) e externo (assegurado por pesquisas salariais) da organizao;

A determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mo-de-obra

que a empresa precisa (ZIMPECK, 1992);

Produzir elementos para proteger a organizao de uma ocasional reclamao

trabalhista, por equiparao salarial, relativo diferena salarial existente entre

um empregado e outro;

Prevenir insatisfaes salariais por desnveis salariais na empresa;

Definir de responsabilidades e atribuies;


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A manuteno de equilbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas

obrigaes econmico-sociais e sua poltica de relaes com os empregados

(ZIMPECK, 1992);

Satisfao dos empregados.

Flannery ainda decorre:

As empresas esto comeando a compreender que o salrio no devemais ser considerado apenas em termos de cargos especficos eresultados financeiros correntes. A remunerao deve estar ligada spessoas, ao desempenho individual e em equipe e viso e aos valoresorganizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma estratgia deremunerao eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada comcerteza no tornar todos os funcionrios felizes e satisfeitos, nemeliminar todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essaestratgia, no entanto, auxiliar muito na melhora do desempenho edos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 - 21).

2.2 ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

2.2.1 ANLISE DE CARGOS

Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer

para poder executar aquelas tarefas (sejam dirias, mensais ou espordicas) exigidas

pelo Cargo (CHIAVENATO, 2000).

De acordo com Dessler (2003), a Anlise de Cargo o procedimento pela qual

se determinam as obrigaes desses cargos e as caractersticas das pessoas que devem

ser contratada para eles.

2.2.2 DESCRIO DE CARGOS

A Descrio de Cargos a elaborao de um manual organizado que possua

todos os cargos e as respectivas atividades e tarefas que constituem o conjunto de

atribuies de cada cargo dentro da empresa.

A descrio de cargos feita para fins de administrao salarial. Ao descrever

um cargo, deve-se ter em mente que a descrio genrica e deve abranger as diversas

funes nele includas. Descreve-se o que fazem os ocupantes do cargo, incluindo-se,

em alguns casos, a periodicidade das atividades (LACOMBE, 2005)


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Essa uma fase importante na implantao da Administrao de Cargos e

Salrios, em que so expostas todas as tarefas do cargo descritas de forma organizada,

precisa, concisa e clara, obedecendo algumas formas de padronizao e de forma que

qualquer leigo compreenda. fundamentado em seu contedo que sero feitas as

avaliaes e a pesquisa salarial.

Conforme Zimpeck (1992), a Descrio de Cargos a determinao das tarefas

que compreendam um cargo, junto com a anlise dos requisitos de escolaridade,

experincia, responsabilidade, condies de trabalho e outros requisitos exigidos de seu

ocupante para desempenh-lo a contento. importante ressaltar que a descrio se

refere ao cargo e no ao seu ocupante.

2.3 AVALIAO DE CARGOS

A avaliao de cargos o mtodo pelo qual se constitui o nvel de importncia

das funes exercidas na empresa e a diferenciao entre elas. De acordo com Pontes

(1990), essa avaliao permitir a definio da composio salarial que, por sua vez,

definir consistentemente a remunerao a ser paga.

Os objetivos principais da avaliao de cargos estabelecer uma poltica salarialtransparente e equilibrada, facilitar o processo de contratao, propiciar controle

eficiente, assegurar uma adequada hierarquizao dos cargos e manter uniformidade nas

avaliaes.

2.3.1 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS

A forma de avaliao dos cargos nas organizaes pode consistir em diferentesmtodos. Alguns mais simples e menos exatos, mas apropriados para pequenas

organizaes; e outros mais complexos e precisos, para aquelas de mdio ou grande

porte. importante ressaltar que a tcnica nunca deve substituir o bom senso.

Os mtodos tradicionais usados em avaliaes de cargos so os No

Quantitativos e os Quantitativos.

2.3.1.1 MTODOS NO QUANTITATIVOS


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Os mtodos no quantitativos permitem rpida elaborao e fcil aplicao,

porm no garantem um resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da

avaliao (PONTES, 1990). Todavia o mtodo mais utilizado em pequenas empresas,

devido aos menores custos de implantao. Podem ser divididos em Mtodo de

Escalonamento e Mtodo de Graus Pr-Determinados.

2.3.1.1.1 MTODO DE ESCALONAMENTO

Segundo Zimpeck (1992), escalonar cargos o mesmo que meramente orden-

los pela ordem de importncia. o mtodo mais simples, porm apresenta alto grau de

arbitrariedade e dificuldade para os empregados aceitarem os resultados da avaliao.Nesse mtodo selecionam-se alguns avaliadores para ponderar o grau de

importncia de cada cargo devidamente descrito estabelecendo seu prprio

escalonamento e, posteriormente, ocorre uma reunio dos avaliadores, em que eles

devem buscar um consenso sobre o ordenamento final a ser adotado pela empresa.

Tabela 01 Mtodo de Escalonamento

EscalonamentoAvaliadores1 2 3 4 5

A EncanadorOper.Bombas

SoldadorAux.Servios

Guarda

B Encanador Aux. ServiosOper.Bombas

Soldador Guarda

COper.Bombas

EncanadorAux.Servios

Guarda Soldador

D EncanadorOper.

Bombas

Aux.

Servios

Soldador Guarda

E EncanadorOper.Bombas

Aux.Servios

Soldador Guarda

ConsensoFinal

EncanadorOper.Bombas

Aux.Servios

SoldadorEnc.Produo

2.3.1.1.2 MTODO DE GRAUS PR-DETERMINADOS


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Tambm chamado de Classificao de Cargos, este sistema procura imprimir

algum refinamento ao mtodo do Escalonamento, do qual alis so originrios os mais

modernos. Esse refinamento consiste em definir especificaes para os nveis ou classe

estabelecidos. (ZIMPECK, 1992).

O mtodo fundamentado na descrio de graus hierarquizados de acordo com

sua complexidade, em que estabelecida a importncia devida para cada grau. Os

cargos so classificados de acordo com alguns requisitos, tais como experincia,

conhecimento, grau de preciso, entre outros.

Os avaliadores enquadram ento cada cargo em um grau e, posteriormente,

chegam a um consenso final. Esse mtodo no muito utilizado, sendo que alguns

autores esto inclusive deixando de cit-lo.

2.3.1.2 MTODOS QUANTITATIVOS

Os mtodos quantitativos permitem maior preciso e objetividade demandando,

contudo, maior tempo e maior custo durante a implantao (PONTES, 1990).

recomendvel a seleo de cargos-chave para que seja analisada a aplicao

dos procedimentos e para garantir um bom resultado na implantao do plano.Os mtodos quantitativos so: Mtodo de Pontos e Mtodo de Comparao de

Fatores.

2.3.1.2.1 MTODO DE PONTOS

O mtodo de pontos, segundo Pantaleo (2007), consiste basicamente em

comparar as descries e especificaes dos diversos cargos, atribuindo-se, de acordocom os graus estabelecidos para cada fator de experincia, uma determinada soma de

pontos em ordem crescente, os quais uma vez somados, estabelecero uma hierarquia de

cargos conforme o total de pontos recebidos.

Conforme Zimpeck (1992), costuma-se reconhecer quatro grandes reas de

fatores, das quais so extrados os chamados subfatores de um plano de avaliao:

Requisitos Mentais

Requisitos Fsicos

Responsabilidades


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na mesma regio geogrfica e se estas so bem organizadas, ou seja, projetam imagem

positiva e pagam salrios competitivos.

A pesquisa salarial garante uma estrutura de remunerao justa e condizente com

a realidade.

2.5 LEGISLAO

Atualmente no existem leis trabalhistas que trate especificamente da

Administrao de Cargos e Salrios. Entretanto, h princpios que protegem o

trabalhador de certas incoerncias que possam incidir em suas remuneraes.

Conforme preceitua o art. 461 da Consolidao das Leis do Trabalho:

Art. 461. Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valorprestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderigual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade.

1 Trabalho de igual valor, para os fins deste captulo, ser o que forfeito com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica entrepessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a doisanos.

2 Os dispositivos deste artigo no prevalecero quando oempregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipteseem que as promoes devero obedecer aos critrios de antiguidade emerecimento.

3 No caso do pargrafo anterior, as promoes devero ser feitasalternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cadacategoria profissional. (ESTADO DE MINAS GERAIS, 2008)

Aps apresentadas as situaes acima, torna-se indiscutvel a importncia do

plano de cargos e salrios nas empresas, sendo que sua existncia torna incabvel aalegao de equiparao salarial.

Ressalta-se que para duas funes serem idnticas no importa o nome dado ao

cargo ou mesmo anotao feita na carteira de trabalho. O que realmente relevante a

tarefa desempenhada por ambos.

Estes princpios no afirmam que todos so iguais na capacidade laboral, no

intelecto ou no na condio econmica, afirma Pantaleo (2007). O que estes princpios

querem garantir o tratamento igual e justo perante a lei, sem distino de grau, classeou poder econmico, em que os mritos iguais devem ser tratados igualmente.


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Como foi j enfatizado, a equiparao salarial s caracterizada quando a

diferena de tempo de servio entre o equiparando e o paradigma (o empregado que

serve de modelo em caso de pleitear judicialmente a igualdade de salrio) no for

superior a dois anos. Ou seja, a experincia do profissional no cargo o torna capaz de

apresentar melhor rendimento e, conseqentemente, possuir maior salrio.

2.6 REMUNERAO VARIVEL

A remunerao varivel ou flexvel uma das formas de motivao e de

realizao pessoal que envolve o aumento da remunerao do empregado ou gerente,

face ao alcance dos objetivos e metas estabelecidas pela organizao (PANTALEO,2007).

Apesar de ser um sistema de remunerao muito recomendado, no foi o

implantado nesse estudo j que, como retrata SILVA (2007), poucas pessoas fora das

reas de vendas e produo, tm uma percepo favorvel de um esquema em que uma

parte da sua remunerao dependa do de empenho delas.

2.7 POLTICA SALARIAL

Conforme CHIAVENATO (2005), poltica salarial o conjunto de decises

organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e

benefcios concedidos aos funcionrios. Deve atender simultaneamente aos seguintes

critrios para ser eficaz: adequada, equitativa, balanceada, eficcia quanto a custos,

segura, incentivadora e aceitvel para os empregados.

2.7.1 SALRIO DE ADMISSO

O primeiro ponto a ser determinado pela poltica salarial, de acordo com

PONTES (1990), o salrio de admisso. Normalmente, estipulado o mnimo da

faixa. Algumas empresas adotam um salrio mnimo em torno de 10% abaixo da faixa,

aumentando para o mnimo da faixa depois de terminado o perodo de experincia do

novo empregado.


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2.7.2 REAJUSTES SALARIAIS

Os reajustes salariais ocorrem basicamente em trs situaes: promoo

horizontal, promoo vertical e reclassificaoA promoo horizontal, ou aumento por mrito, a passagem do empregado

para um nvel superior de salrio dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de

destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experincia (PONTES, 1990). Pode

ser conferido ao funcionrio que apresentar desempenho que o destaque

expressivamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de

trabalho.

A promoo vertical, tambm conhecida por aumento por promoo, apassagem do colaborador do cargo e grau atual para cargo e grau superior

(PANTALEO, 2007). Est vinculada existncia de vaga no quadro de funcionrios

ou poder ocorrer em funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto.

J a reclassificao, de acordo com PONTES (1990), ocorre quando a um cargo

forem atribudas tarefas mais complexas, que atravs da reavaliao, proporcionem

elevao de grau.


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3. METODOLOGIA

O desenvolvimento do presente trabalho obedeceu a uma srie de passos

metodolgicos que vai desde o planejamento, passando pela coleta de informaes

internas, pela pesquisa salarial e finalizando com a apresentao de resultados e

exposio das mudanas propostas.

A pesquisa desenvolvida dividiu-se em duas etapas, das quais a primeira

consistiu no levantamento bibliogrfico envolvendo diversas fontes de pesquisa, como

livros, dissertaes, artigos cientficos e revistas com a finalidade de analisar e expor as

contribuies cientficas existentes sobre o assunto. Cervo e Bervian (2006) afirmam

que:

A pesquisa bibliogrfica meio de formao por excelncia. Como trabalhocientfico original, constitui a pesquisa propriamente dita na rea dasCincias Humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o primeiropasso de qualquer pesquisa cientfica. (CERVO; BERVIAN, 2006, p. 48)

Na segunda etapa desenvolveu-se um estudo de caso na empresa Centro de

Produes Tcnicas e Editora Ltda., situada na cidade de Viosa, MG, em que foi

proposta a implantao de um Plano de Cargos e Salrios como instrumento gerencial,

utilizando as tcnicas descritas pelos autores sobre o assunto, sendo feitas as devidas

adaptaes a realidade da organizao.

Para Gil (1996), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e

exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado

conhecimento.

Inicialmente, foi realizada uma reunio para apresentar a proposta diretoria da

empresa. A partir da, iniciaram-se os levantamento de informaes internas sobre

procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados, atribuies necessrias

aos cargos, polticas de recursos humanos, nmero de funcionrios e de setores,

conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico, aspectos

estratgicos e administrativos, entre outros. Todas estas informaes tm um carter de

extrema importncia para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais

para o sucesso do projeto.


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Foi elaborada, ento, a coleta de dados referente s funes exercidas por cada

cargo da empresa. Os colaboradores e seus chefes imediatos foram observados e

entrevistados, para que fosse possvel a preparao da descrio dos cargos de forma

segura e confivel. Esse processo tambm deve servir para anlise, uniformizao e

padronizao dos cargos. importante destacar que a descrio se refere ao cargo e no

ao seu ocupante.

O manual de avaliao de cargos, que estabelece os graus de cada fator exigido

para o cargo e seu respectivo valor em pontos, foi confeccionado com o apoio do

Gerente de Recursos Humanos e da Diretoria Geral da organizao.

Posteriormente, foram selecionadas as empresas que participariam da pesquisa

salarial e lhes foram enviados os questionrios para preencherem com os dados salariaisde seus prprios empregados. Esta pesquisa imprescindvel para se obter

conhecimento sobre a realidade do mercado quanto aos parmetros salariais utilizados e

servir de base para formulao de novos salrios de forma eqitativa e justa.

Os dados recebidos foram comparados e apresentados atravs de clculos

estatsticos e, por fim, os resultados foram analisados.


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4. IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS

4.1 VISO GERAL DA EMPRESA

O Centro de Produes Tcnicas - CPT uma empresa especializada em

difuso de tecnologia. Por meio da produo de cursos, constitudos de filmes, em

DVD, e manuais interativos, Livros Tcnicos, CD-ROMs, Softwares e Cursos On-line,

o CPT tem proporcionado a seus clientes a possibilidade de transformar conhecimento

em negcios altamente rentveis.

Tudo comeou quando, em 1985, o Prof. Nelson Fernandes Maciel, hoje

Diretor-Presidente do CPT, criou um projeto de produo de vdeos para auxili-lo em

suas atividades acadmicas, no Departamento de Engenharia Agrcola, da Universidade

Federal de Viosa. O sucesso deste projeto levou implantao do CPT, em 1987.

Nascia, ento, uma empresa destinada a quebrar barreiras, vencer limites e levar a

qualquer custo o melhor treinamento distncia j visto.

Para desenvolver seus projetos, o CPT trabalha em convnio com as principais

Instituies de Ensino do pas, tendo como parceiros Universidades, Centros de

Pesquisa e Empresas de Extenso Rural. Alm disso, conta com a Coordenao Tcnica

de renomados profissionais, especialistas nas mais diversas reas e membros destas

Instituies parceiras.

Procedendo desta forma, o CPT coloca no mercado um produto de altssimo

nvel, com informaes garantidas e assinadas, adquirindo a credibilidade da sociedade

brasileira e abrindo espao para o mercado externo.

Atualmente, o CPT possui 600 cursos utilizados por 800.000 clientes, sendolder do mercado nacional em sua rea de atuao.

4.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS

O CPT apoiou o desenvolvimento desse trabalho com o objetivo principal de

obter um plano de cargos e salrios como instrumento gerencial: saber como pagar uma

remunerao adequada levando em conta a importncia ou peso relativo do cargo e odesempenho da pessoa.


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A empresa j utiliza um sistema eficiente e adequado de remunerao varivel

nos setores de venda sendo necessria, portanto, a criao de um sistema de avaliao

para os demais departamentos. Nesse estudo sero relatados apenas os setores de

Informtica e de Arte e Publicidade, para facilitar o acompanhamento dos passos

utilizados.

O Mtodo de Avaliao utilizado na empresa foi o Sistema Analtico de Pontos

para nortear as relaes entre os valores atribudos, compensar financeiramente de

forma eqitativa e, principalmente, oferecer parmetros uniformes para possveis

necessidades de mensurao de novos cargos.

Os dados reais da organizao no foram identificados nesse trabalho. Os

valores especificados foram modificados, sendo todos eles multiplicados pordeterminado fator, para resguardar a confidencialidade das informaes da empresa.

4.2.1 DESCRIO DOS CARGOS

As descries expostas adiante se referem aos diretores dos setores analisados.

Quadro 01 - Descrio de Cargo / Diretor de Arte e Publicidade

TTULO DO CARGO: Diretor de Arte e Publicidade

UNIDADE:Arte e Publicidade

* DESCRIO SUMRIA

Supervisionam diretamente uma equipe de trabalhadores das artes grficas,orientando-a, treinando-a em conformidade aos procedimentos tcnicos e normas dequalidade. Desenvolve projeto grfico, diagramao, imagens, ilustraes e tratamento de

fotos.

* DESCRIO DETALHADA

Tarefas Dirias:

Coordenar a atualizao das Interfaces da Home Page do CPT na Internet. Criao das telas dos softwares que acompanham os cd-roms. Criao das capas e contracapas dos livros produzidos pela Aprenda Fcil Editora. Desenvolvimento das capas das sries e dos manuais dos videocursos em arquivos

para as grficas. Desenvolver projeto grfico, diagramao, imagens, ilustraes e tratamento de

fotos da Revista Tecnologia e Treinamento e Revista Aprenda Fcil Editora. Coordenar a composio de Ttulos e Vinhetas da coleo de filmes da Srie Casa


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Prtica da Editora Aprenda Fcil. Criao da Arte das embalagens (livro de apresentao, utilizao e instalao dos

cd-roms) e rtulos para a gravadora de cds.

Tarefas Ocasionais:

Elaborao e design das publicidades mensais (simples, duplas e/ou especiais) pararevistas especficas e produtos direcionados: Globo rural, Manchete rural, A granja, UFV,Agrisoft, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Folha de So Paulo, EngenheirosAgrnomos, Pecuria de Corte, Natureza, Leite e Derivados.

Tarefas Peridicas:

Criao de crachs, banners, folders, cartazes, adesivos, cartes, convites, folhetos,elaborao de projetos grficos, programao visual de produtos e eventos especiais.

* ESPECIFICAO

1. INSTRUO

- Formao escolar:Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.

2. CONHECIMENTO

Informtica avanada em programas como: Windows, Word, Excel, Internet,Photoshop, Corel Draw, Adobe Flash e outros softwares de interface grfica.

3. EXPERINCIA

O exerccio pleno da atividade ocorre aps, no mnimo, cinco anos de experinciaprofissional no ramo.

4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE

Trabalho que envolve concentrao e iniciativa prpria para soluo de problemas. preciso ter raciocnio analgico e orientar a equipe de acordo com suas atribuies.

5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

O ocupante do cargo possui acesso a informaes estratgicas da empresa.

6. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO

Exerce superviso direta sobre os funcionrios do setor, respondendo pelo trabalhodos mesmos.

7. CONDIES DE TRABALHO


27/53

Normais de escritrio.

DATA DA ELABORAO: ___/___/___ REVISO: __________

Quadro 02 - Descrio de Cargo / Diretor de Informtica

TTULO DO CARGO: Diretor de Informtica

UNIDADE:Tecnologia da Informao

* DESCRIO SUMRIA

Administra ambientes computacionais, definindo parmetros de utilizao desistemas, implantando e documentando rotinas e projetos e controlando os nveis deservio de sistemas operacionais, banco de dados e redes. Fornece suporte tcnico no usode equipamentos e programas computacionais e no desenvolvimento de ferramentas eaplicativos de apoio para usurios, orienta na criao de banco de dados de sistemas deinformaes, configura e instala recursos e sistemas computacionais, gerencia a seguranado ambiente computacional.

* DESCRIO DETALHADA

Tarefas Dirias:

Manter o controle dos usurios da Internet, oferecendo relatrios a Direo daempresa sobre o uso do recurso;

Fazer o controle e manuteno dos equipamentos que esto com os demaiscolaboradores;

Dar suporte ao sistema de rede de computadores; Dar suporte ao programa do Telemarketing; Cuidar da confiabilidade dos dados dos clientes, oferecendo combinaes de dados

seguras para o envio de mala direta, contatos, cobrana e outros propsitos deinteresse da empresa;

Migrao da base de dados para o MS SQL Server;

Tarefas Ocasionais:

Instalar e desinstalar programas nos microcomputadores dos usurios.

Tarefas Peridicas:

Anlise, desenvolvimento e suporte a softwares especficos de uso interno do CPT(Almoxarifado/Banco de Imagens).

* ESPECIFICAO

1. INSTRUO


28/53

- Formao escolar:Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.

2. CONHECIMENTO

Lgica de programao, bons conhecimentos de gesto, Ingls avanado,manuteno de hardware, conhecimentos para criao de banco de dados, capacidade paraconfigurar e instalar recursos e sistemas computacionais, conhecimentos avanados quegarantam a segurana do ambiente computacional.

3. EXPERINCIA

O exerccio pleno da atividade ocorre aps, no mnimo, cinco anos de experinciaprofissional no ramo.

4. INICIATIVA/ COMPLEXIDADE

Exige iniciativa para a soluo de problemas diversificados, exigindodiscernimento para a tomada de deciso. Trabalho que exige ao independente.

5. RESPONSIBILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

O ocupante do cargo tem acesso a informaes de sigilo absoluto, j que trabalhacom banco de dados, de clientes e de vendas. A divulgao de tais informaes poderiatrazer danos irreversveis a organizao.

6. RESPONSABILIDADE POR ERROS

O trabalho deste profissional exige extrema cautela na execuo de suas tarefas,pois dele depende o bom funcionamento da internet, das ligaes para vendas, do sigilo dobanco de dados. Seus erros podem trazer prejuzos irreparveis para a empresa.

7. CONDIES DE TRABALHO

Normais de escritrio.

DATA DA ELABORAO: ___/___/___ REVISO: __________

4.2.2 MANUAL DE AVALIAO DOS CARGOS


29/53

Como todos os cargos analisados apresentam condies de trabalho normais de

escritrio, esse item no foi especificado no manual de avaliao j que, como j foi

retratado anteriormente no referencial terico, devem ser includos apenas fatores que

permitam diferenciar as peculiaridades dos cargos na avaliao.

Tabela 02 - Manual de Avaliao de Cargos

1. Fator Instruo

Graus Pontos Definio

A 20 1 Grau Completo.

B 40 2 Grau Incompleto.

C 60 2 Grau Completo.

D 80 Superior Incompleto.

E 100 Superior Completo ou conhecimentos qualificados equivalentes.

F 120 Ps-Graduao ou conhecimentos qualificados equivalentes.

2. Fator Experincia


A 20 At 6 meses.

B 36 De 6 a 12 meses.

C 52 De 1 a 2 anos.

D 68 De 2 a 4 anos.


30/53

E 84 De 4 a 6 anos.

F 100 Acima de 6 anos.

3. Amplitude de Superviso


A 10 No tm subordinados.

B 17 De 1 a 2 pessoas subordinadas.

C 25 De 3 a 6 pessoas subordinadas.

D 32 De 7 a 10 pessoas subordinadas.

E 40 Acima de 10 pessoas subordinadas.

4. Esforo Mental e Visual


A 5 O trabalho exige pouco esforo mental e visual.

B 15 O trabalho exige esforo mental e visual mdio, necessitando depausas para descanso periodicamente.


31/53

C 25 O trabalho exige constantemente um grau elevado de esforo mental evisual.

5. Complexidade e Iniciativa


A 12 O trabalho requer iniciativa mnima, com execues de tarefasrotineiras de natureza simples e padronizadas, recebendo sempreinstrues do supervisor imediato.

B 28 O trabalho requer alguma iniciativa, com execues de tarefas semi-rotineiras, sendo necessria a resoluo de problemas poucocomplexos, recebendo sempre instrues do supervisor imediato.

C 44 O trabalho requer iniciativa para enfrentar situaes que exijamescolha entre vrias alternativas previamente estabelecidas, comexecues de tarefas que no adotam um padro.

D 60 O trabalho executado complexo, requer conhecimentos prticos einiciativa prpria para solues de problemas; implica em alto grau deresponsabilidade.


32/53

6. Nvel de Reporte


A 10 Reporta-se a um Supervisor.

B 20 Reporta-se a um Gerente.

C 30 Reporta-se a um Diretor.

D 40 Reporta-se ao Presidente.

7. Responsabilidade por Informaes Confidenciais


A 7 O trabalho no possibilita acesso a informaes confidenciais.

B 14 O trabalho possibilita acesso a informaes de poucaconfidencialidade e que, uma vez divulgadas, podem causartranstornos pequenos.

C 21 O trabalho eventualmente permite acesso a informaes confidenciaisque, se divulgadas, podem causar embaraos ou prejuzos para aorganizao.

D 28 O trabalho possibilita acesso a informaes confidenciais e que, umavez divulgadas, podem causar transtornos de gravidade moderada.


33/53

E 35 O trabalho possibilita acesso freqente a informaes estritamenteconfidenciais e exige extrema discrio na execuo de suas tarefas; seforem divulgadas poderia causar srios danos financeiros e moraispara a empresa.

8. Responsabilidade por Valores Numricos


A 8 O trabalho no requer responsabilidade por valores.

B 17 O trabalho requer baixo grau de responsabilidade por valores e aimprudncia do ocupante do cargo poder acarretar em pequenosprejuzos para a organizao.

C 26 O trabalho requer mdio grau de responsabilidade por valores e aimprudncia do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos degravidade moderada para a organizao.

D 35 O trabalho requer extrema responsabilidade por valores, sendonecessrio sigilo e discrio na execuo de suas tarefas, podendo umaimprudncia causar prejuzos internos e externos de grandespropores.

9. Responsabilidade por Erros


A 8 O trabalho requer baixa responsabilidade por erros. A impreciso doocupante do cargo poder acarretar em prejuzos mnimos para aempresa.


34/53

B 20 O trabalho requer razovel responsabilidade por erros. A imprecisodo ocupante do cargo poder acarretar em prejuzos moderados para aempresa.

C 33 O trabalho requer considervel responsabilidade por erros. Aimpreciso do ocupante do cargo poder acarretar em prejuzosconsiderveis para a empresa.

D 45 O trabalho requer responsabilidade mxima por erros, sendonecessria elevada exatido. A impreciso do ocupante do cargopoder acarretar em elevados prejuzos para a empresa.


35/53

4.2.3 PONDERAO DOS FATORES DE AVALIAO

Depois de elaborado o manual de descrio dos cargos, necessrio determinar

o peso relativo de cada um dos fatores. Nota-se que o total de pontos mnimos 100 e

de pontos mximo 500. Logo, um cargo que fosse avaliado no grau A em todos os

fatores, receberia 100 pontos, ao passo que, um cargo que fosse avaliado nos graus

mximos, receberia 500 pontos.

Tabela 03 - Pontos dos graus dos fatores - avaliao de cargos administrativos

Graus do FatorFATOR

PontosMnimos A B C D E F

PontosMximos

Instruo 20 20 40 60 80 100 120 120

Experincia 20 20 36 52 68 84 100 100

Amplitude de Superviso 10 10 17 25 32 40 40

Esforo Mental e Visual 5 5 15 25 25

Complexidade e Iniciativa 12 12 28 44 60 60

Por Nvel de Reporte 10 10 20 30 40 40

Por Informaes Confidenciais 07 07 14 21 28 35 35

Por Valores Numricos 08 08 17 26 35 35

Responsabilidades

Por Erros 08 08 20 33 45 45

Total 100 500

4.2.4 AVALIAO PELO MTODO DE PONTOS

A tabela a seguir indica a avaliao pelo mtodo de pontos dos cargos em

anlise pela comisso de avaliao, resultando no total de pontos dos respectivos

cargos. Salienta-se que os cargos gerenciais apresentam pontuao muito superior aos

demais.


36/53

Tabela 04 Avaliao Pelo Mtodo de Pontos

Instruo Experincia

Amplit.

Supervi.

Esforo

Men/Vis

Complex

e Iniciati

Nvel de

Reporte

Responsab.

Inf. Confid.

Reponsab.

Valores

Reponsab

Erros TOTALFatores/Cargos

G P G P G P G P G P G P G P G P G P

Diretor de Artee Publicidade

F 100 F 100 D 32 B 15 D 60 D 40 B 14 C 26 C 33 420

ProgramadorVisual

C 60 E 84 A 10 B 15 B 28 C 30 A 7 B 17 B 20 271

Auxiliar de

CriaoC 60 A 20 A 10 A 5 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 140

Programador deComputador

C 60 D 68 A 10 B 15 B 28 C 30 B 14 A 8 B 20 253

Operador deComputao

GrficaC 60 A 20 A 10 B 15 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 150

Diretor deInformtica

F 120 F 100 D 32 C 25 D 60 D 40 E 35 D 35 D 45 492

Analista deSistemas de

Informtica

E 100 A 20 A 10 B 15 A 12 A 10 A 7 A 8 A 8 190

Tabela 05 - Dados da Empresa (Valores Modificados)

CARGO PONTOS SALRIO

Diretor de Informtica 492 6.000,00

Diretor de Arte e Publicidade 420 5.000,00Programador Visual 271 3.200,00

Programador de Computador 253 2.600,00

Analista de Sistemas de Informao 190 2.200,00

Operador de Computao Grfica 150 1.500,00

Auxiliar de Criao 140 1.400,00


37/53

4.2.4.1 CURVA SALARIAL DA EMPRESA

A curva salarial uma linha de tendncia central que representa graficamente a

prtica salarial da empresa e mostra como os salrios variam em relao importncia

relativa dos cargos, medida pelo nmero de Pontos de Avaliao dos cargos. Ela serve,

principalmente, para anlise do equilbrio interno dos salrios pagos pela empresa.

O mtodo utilizado nesse trabalho produz uma curva salarial linear, o que

facilita a anlise, elaborao e aplicao prtica dos resultados da pesquisa.

No grfico da Curva Salarial da empresa, o ponto equivalente ao Programador

de Computador o que est mais distante da curva correspondendo, portanto, ao cargoque est com o seu salrio mais distorcido em relao aos demais.

Grfico 01 Curva da Empresa

Pontos de Avaliao


38/53

4.2.4.1.1 ANLISE DA CORRELAO

O Coeficiente de Correlao (R2) que aparece abaixo das equaes das linhas de

tendncia nos grficos, indica a correlao entre os pontos de avaliao e os salrios, ou

seja, mostra se existe consistncia entre o nmero de pontos de avaliao e os salrios.

Esse coeficiente assume valores apenas entre 0 e 1, quando o tipo de linha de

tendncia linear. Uma linha de tendncia salarial linear tem uma correlao

considerada boa quando o R2 maior do que 0,9. Quanto menor o R2, maior o

desequilbrio interno dos salrios. Um R2 de 1,0 significa que todos os pontos esto

sobre a linha de tendncia, o que muito difcil de acontecer, no caso da curva salarial

de uma empresa.O R2 no valor de 0,994, resultante da curva da empresa, indica que a empresa

possui eqidade interna, ou seja, h um equilbrio interno da remunerao.

4.2.5 PESQUISA SALARIAL

A pesquisa salarial foi feita atravs do envio de um questionrio para as

empresas preencherem com os dados salariais de seus prprios empregados.

As empresas selecionadas para a pesquisa salarial no sero identificadas para

preservao do sigilo das mesmas. Os valores reais disponibilizado pelas empresas

participantes sero igualmente modificados, mantendo a mesma proporo utilizada na

organizao estudada, para que seja exata a comparao entre elas.

A empresa A est situada em Belo Horizonte, MG. Essa a organizao que

mais se aproxima do CPT em termos da atividade empresarial, de profissionais

equivalentes e de cargos anlogos. Portanto, a empresa em que os salrios mais seassemelham aos do CPT.

A empresa B est situada em Viosa, MG (mesma localidade da empresa em

anlise) e retrata uma realidade salarial mais baixa do que a analisada. Essa organizao

revela que o CPT possui salrios mais altos do que em cargos semelhantes na regio.

A empresa C tem sua sede estabelecida tambm em Belo Horizonte e possui

um maior porte. Nota-se claramente que os seus salrios analisados so superiores,

devido a sua localizao geogrfica e seu tamanho.


39/53

4.2.5.1 TABULAO DOS DADOS

A tabulao dos dados da pesquisa salarial feita para que os dados da empresa

patrocinadora sejam comparados e analisados atravs de clculos estatsticos, como est

demonstrado nos quadros abaixo.

A definio das posies estatsticas e dos indicadores utilizados para anlise e

crtica dos resultados da tabulao so os especificados a seguir.

A freqncia o nmero de funcionrios que cada empresa possui no cargo

especificado.

O desvio padro uma medida da disperso dos dados em relao mdia e

utilizado como referncia para o expurgo de informaes fora do padro da amostrapesquisada.

A mdia mais duas vezes o valor do desvio padro indica a faixa de valores que

se pode manter com segurana na tabulao. Salrios mais altos do que esse valor

devem ser expurgados da tabulao.

A mdia menos duas vezes o valor do desvio padro indica a faixa de valores

que se pode manter com segurana na tabulao. Salrios mais baixos do que esse valor

devem ser expurgados da tabulao.O valor mximo sobre a mdia e a mdia sobre o valor mnimo servem para

indicar as diferenas entre os extremos em relao mdia.

O terceiro quartil corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma

que 25% dos salrios informados so superiores a este nvel e 75% dos salrios so

inferiores a este nvel.

A mediana uma medida de localizao do centro da distribuio dos dados,

definida de modo que um grupo de dados ordenados separa a metade inferior daamostra, da metade superior. A vantagem da mediana est no fato dela ser uma medida

de tendncia central insensvel a valores extremos.

A mdia utilizada o valor da mdia aritmtica simples dos valores da amostra.

O primeiro quartil corresponde ao valor que separa as informaes de tal forma

que 75% dos salrios informados so superiores a este nvel e 25% dos salrios so

inferiores a este nvel.


40/53

Tabela 06 Pesquisa Salarial

Pesquisa Salarial

Cargo: 01 - Diretor de Informtica

Empresa Cdigo Freq. Salrio

A 1 1 5.500,00

B 1 1 4.320,00

C 1 1 7.500,00

Freqncia 3

Desvio Padro 1.607,52

Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 8.988,38

Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 2.558,29

Mximo S/ mdia 29,91%

Mdia S/ mnimo 33,64%

Mximo 7.500,00

Terceiro Quartil 6.500,00Mediana 5.500,00

Mdia 5.773,33

Primeiro Quartil 4.910,00

Mnimo 4.320,00

Salrio Minha Empresa 6.000,00

Minha Empresa em relao mdia 3,93%

Minha Empresa em relao mediana 9,09%


41/53

Pesquisa Salarial

Cargo: 02 - Diretor de Arte e Publicidade


A 2 1 4.469,00

B 2 1 3.650,00

C 2 1 5.850,00

Freqncia 3

Desvio Padro 1.111,90





Mximo 5.850,00

Terceiro Quartil 5.159,50

Mediana 4.469,00Mdia 4.656,33


Mnimo 3.650,00





42/53

Pesquisa Salarial

Cargo: 03 - Programador Visual


A 3 3 3.383,00

B 3 1 2.752,00

C 3 2 3.904,00

Freqncia 6

Desvio Padro 576,87Mdia + 2 vezes o Desvio Padro 4.500,08




Mximo 3.904,00


Mediana 3.383,00

Mdia 3.346,33


Mnimo 2.752,00


Minha Empresa em relao mdia -4,37%

Minha Empresa em relao mediana -5,41%


43/53

Pesquisa Salarial

Cargo: 04 - Programador de Computador


A 4 1 2.194,00

B 4 1 2.366,00

C 4 2 3.380,00

Freqncia 4





Mximo 3.380,00


Mediana 2.366,00

Mdia 2.646,67


Mnimo 2.194,00


Minha Empresa em relao mdia -1,76%



44/53

Pesquisa Salarial

Cargo: 05 -Analista de Sistemas de Informao


A 5 1 1.818,00

B 5 1 1.914,00

C 5 1 2.596,00

Freqncia 3





Mximo 2.596,00


Mediana 1.914,00

Mdia 2.109,33


Mnimo 1.818,00





45/53

Pesquisa Salarial

Cargo: 06 - Operador de Computao Grfica


A 6 1 1.346,00

B 6 1 1.050,00

C 6 2 1.430,00

Freqncia 4

Desvio Padro 199,61


Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 876,11



Mximo 1.430,00


Mediana 1.346,00

Mdia 1.275,33


Mnimo 1.050,00





46/53

Pesquisa Salarial

Cargo: 07 - Auxiliar de Criao


A 7 2 1.000,00

B 7 1 1.200,00

C 7 2 1.600,00

Freqncia 5

Desvio Padro 305,51


Mdia - 2 vezes o Desvio Padro 655,66



Mximo 1.600,00


Mediana 1.200,00

Mdia 1.266,67


Mnimo 1.000,00





47/53

Tabela 07 - Medianas do Mercado

CARGO PONTOS SALRIO

Diretor de Informtica 492 5.500,00

Diretor de Arte e Publicidade 420 4.469,00

Programador Visual 271 3.383,00

Programador de Computador 253 2.366,00

Analista de Sistemas de Informao 190 1.914,00

Operador de Computao Grfica 150 1.346,00

Auxiliar de Criao 140 1.200,00

A curva a seguir foi elaborada a partir da mediana de cada cargo pesquisado e,

ao identificar o conjunto de pontos com tendncias lineares diferentes, notam-se os

cargos que no possuem eqidade externa. Todavia, a anlise do R calculado indicou

que existe alta correlao entre o nmero de pontos de avaliao e os salrios,


48/53

Grfico 02 Curva da Mediana do Mercado

Grfico 03 Comparao entre as Mdias do Mercado X Empresa

Pontos de Avaliao


49/53

4.2.6 PROPOSTA DE ENQUADRAMENTO E ANLISE NA FOLHA DEPAGAMENTO

Tabela 08 - Proposta de Enquadramentos e Anlise do Impacto na Folha de Pagamento

%

%

6.000,00 492 5.500,00 9,09% 6.000,00 6.000,00 9,09%

5.000,00 420 4.469,00 11,88% 5.000,00 5.000,00 11,88%

3.200,00 271 3.383,00 -5,41% 3.383,00 7,00% 3.424,00 1,21%

2.600,00 253 2.366,00 9,89% 2.600,00 2.600,00 9,89%

2.200,00 190 1.914,00 14,94% 2.200,00 2.200,00 14,94%

1.500,00 150 1.346,00 11,44% 1.500,00 1.500,00 11,44%

1.400,00 140 1.200,00 16,67% 1.400,00 1.400,00 16,67%


50/53

5. CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa realizada indicou que o CPT apresenta uma poltica de remunerao

agressiva, sendo que seis dos sete cargos analisados apresentaram salrios acima dos

praticados no mercado, excetuando-se apenas pelo Programador Visual, em que foi

proposto um aumento de 7% em sua remunerao. Os demais cargos encontram-se

variando os salrios de 9,09% a 16,67% acima dos relatados na pesquisa.

Alm disso, a empresa em anlise possui equilbrio interno e, juntos, esses

fatores a colocam em posio competitiva no mercado, evitando a perda de empregados

para outras organizaes, alm de motiv-los e possibilit-la a atrair e reter os recursos

humanos que necessita.

Analisando as literaturas estudadas e a legislao em vigor, nota-se que a

aplicao prtica nas empresas do plano de cargos e salrios diverge em alguns

momentos das teorias por eles citadas. De acordo com o j citado artigo 461, pargrafo

2, da CLT, a previso da isonomia salarial no prevalece quando o empregador tiver

seu pessoal organizado em quadro de carreira. Porm necessrio estar devidamente

homologado no ministrio do trabalho, o que no requisito legal, mas sem a devida

homologao, as empresas ficam merc do artigo 461 da CLT, aumentando a

vulnerabilidade a processos judiciais de equiparaes salariais.

Quase a totalidade das empresas no possui planos homologados, abrangendo

inclusive, empresas pblicas. Os processos de Avaliao de Desempenho, Gesto por

Competncias, Remunerao Estratgica e outros produtos em Gesto de Pessoas

ficariam amarrados e excessivamente burocratizadoscom planos homologados.

Caso a empresa decidisse por realmente homologar no Ministrio do Trabalho o

seu Plano de Cargos e Salrios a exigncia principal que qualquer progresso salarial

prevista no plano contemple aumentos para todos os funcionrios, independente de

merecimento. Ou seja, com o tempo a organizao s iria inchar sua folha de

pagamento, sem nenhum benefcio ou vantagem para a empresa.

Sendo assim, o objetivo principal do plano de cargos e salrios adotado pela

grande maioria das empresas, assim como no estudo proposto, gerencial: saber como

pagar uma remunerao adequada levando em conta a importncia ou peso relativo do

cargo e o desempenho da pessoa.


51/53

A fase mais crtica do trabalho foi o contato para levantamento de informaes

para a elaborao da pesquisa salarial j que, as empresas apresentaram-se resistentes

inicialmente para fornecer os dados necessrios, que so altamente confidenciais. Alm

disso, houve dificuldade na seleo das empresas que preenchessem os requisitos

bsicos para que fosse realizada a pesquisa, como mesma localizao geogrfica, ramo

de atividade semelhante, entre outros.

Muitos autores criticam o sistema de remunerao funcional, que foi o

implantado no estudo de caso, alegando que este no promove motivao e nem grandes

esforos para a obteno dos resultados. Todavia, o uso do sistema recomendado, a

remunerao varivel, no se aplica aos cargos analisados nesse estudo e por isso no

foi o sistema implantado. Esse tipo de remunerao se enquadra melhor em funes emque o resultado dependa do desempenho do ocupante, como no setor de vendas e

produo.

O resultado encontrado permitir que a empresa se adqe realidade de

mercado, com salrios justos e condizentes com as atividades praticadas. A descrio de

cargos fornecer dados para o departamento de recursos humanos que auxiliar no

recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoal, bem como incentivar a atual

equipe a se aperfeioar cada vez mais para atender aos requisitos exigidos. defundamental importncia que a organizao se atualize constantemente, mantendo os

cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, para que haja um mnimo de

distores possveis.


52/53

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanosnas organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 560 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao de Pessoal. 3. ed. So Paulo:Makron Books, 2000. 98 p.

ESTADO DE MINAS GERAIS. TRIBUNAL REGIONAL DE TRABALHO. CLT

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DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prenticehall, 2003. 342 p.

FAGUNDES, Mrio. Administrao de Cargos - Instrumento de ResponsabilidadeSocial. Disponvel em:. Acesso em: 12/04/2008.

FLANNERY, Thomas. Pessoas, Desempenho e salrios: as mudanas na forma deremunerao nas empresas. So Paulo: Futura, 1997.

GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas,1996. 159 p.

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo:Saraiva, 2005. 420 p.

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