Apostila Cargos e Salarios SENAC

Cargos e Salrios

S e n a c S o P a u l o S o P a u l o 2 0 1 3

Nome do Aluno

Cargos e Salrios

3Cargos e Salrios

Senac So Paulo

Senac-SP 2010

AdministrAo regionAl do senAc no estAdo de so PAulo

Gerncia de DesenvolvimentoClaudio Luiz de Souza Silva

Coordenao TcnicaAna Paula de Carvalho Abreu

Apoio TcnicoJunior Freitas de Amaral

Elaborao do Recurso DidticoAgar Jean Trindade Hernandez

ColaboraoAndr de Almeida SilvaFabola Otelac Consoni

Marisa Pereira

Editorao e RevisoGlobaltec Editora Ltda.

Verso 2013

4Cargos e Salrios

Senac So Paulo

SUMRIO

ApReSentAO / 5

CAptUlO 1 QUe eMpReSA eSSA? COnheCendO A ORgAnIzAO e SUA eStRUtURA / 6

MiSSo, ViSo, ValoreS: o que a eMPreSa faz, Por que, Para queM faz e coMo faz / 9

organograMa: o deSenho da eMPreSa / 13

fluxograMa / 18

entreViSta coM ldereS da eMPreSa: coM queM falar... e o que Perguntar / 22

Sigilo, diScrio, confiabilidade: a PoStura do ProfiSSional de cargoS e SalrioS / 23

CAptUlO 2 OlhO vIvO & fARO fInO: AnAlISAndO e deSCRevendO CARgOS / 26

MtodoS de leVantaMento de dadoS / 28

coMbinando oS trS MtodoS / 47

aPS a coleta de dadoS, a deScrio doS cargoS / 48

CAptUlO 3 O OUtRO lAdO dO bAlCO: O MeRCAdO e A legISlAO / 57

PeSquiSa de Mercado / 60

o benefcio doS benefcioS / 69

CAptUlO 4 RAzO e SenSIbIlIdAde: AvAlIAndO e ClASSIfICAndO CARgOS e MOntAndO A tAbelA SAlARIAl / 73

Mtodo de eScalonaMento / 75

Mtodo de PontoS / 89

tabela Salarial, etaPa 1: obteno da curVa Salarial / 102

tabela Salarial, etaPa 2: MontageM / 113

enquadraMento Salarial / 115

reajuSte Salarial / 118

reMunerao VariVel / 120

CAptUlO 5 MO nA MASSA: deSenvOlvendO UMA pOltICA de CARgOS, SAlRIOS e benefCIOS / 123

RefeRnCIAS bIblIOgRfICA / 134

fAtOReS de AvAlIAO: SUgeSteS de ReSpOStA / 135

5Cargos e Salrios

Senac So Paulo

Apresentao

caro aluno,

este material didtico que voc est recebendo foi todo pensado para funcionar como suporte e memria do curso cargos e Salrios.

o curso est estruturado de maneira que permita que voc possa vivenciar o processo de elaborao de uma poltica salarial para uma empresa. esse processo foi dividido em cinco etapas:

1. conhecer a empresa

2. analisar e descrever cargos

3. Pesquisar o mercado

4. avaliar cargos, classific-los e montar a tabela salarial

5. escrever a poltica salarial

Por isso, este material didtico tambm est dividido em cinco captulos.

o contedo de cada um deles complementa as atividades que sero feitas em sala de aula. e, quando falamos em contedo complementar, no estamos nos referindo a textos e mais textos sobre um assunto que voc espera conhecer. o que voc vai encontrar so exemplos do dia a dia, casos para reflexo, propostas de atividades, bo-xes informativos e at quadros com curiosidades que se alinharo com o que estiver sendo apresentado nas aulas.

Voc tambm ver, ao longo do material, questes com a seguinte cara:

Como o organograma da empresa em que voc atua? ele se parece com qual dentre os que foram apresentados neste material? Que tal desenh-lo?

essas questes convidam a refletir sobre algum aspecto especfico do assunto que est sendo abordado. a resposta, voc pode encontrar pensando em situaes do seu cotidiano profissional.

e, ao final de cada captulo, indicamos vrios caminhos para voc aprofundar seu es-tudo: livros, artigos para leitura, sites que vale a pena visitar.

Pretendemos que, ao concluir este curso, voc esteja no apenas mais tecnicamente preparado para atuar profissionalmente, mas que esteja, tambm, com maior conheci-mento de outros fatores que fazem toda a diferena no mundo do trabalho de hoje: o relacionamento entre pessoas, a postura, o contato humano. afinal, voc ver que um profissional de cargos e salrios precisa ser, antes de tudo, um craque em equilibrar razo e sensibilidade.

bom aprendizado, e sucesso em sua carreira!

Equipe Senac So Paulo

6Cargos e Salrios

Senac So Paulo

catarina uma profissional de rh. acaba de ser contratada, como consultora, para desen-volver um plano de cargos e salrios em uma empresa. no momento, catarina sabe muito pouco sobre essa organizao. Voc, leitor, j sabe mais do que ela: a empresa para a qual catarina vai desenvolver sua atividade contra-tou duas consultorias anteriormente, mas estas acabaram sendo substitudas. o gerente de rh, Paulo roberto, considerou insatisfatrio o trabalho das antecessoras. uma das principais interfaces de catarina na prestao do servio de consultoria ser o andrade, analista de rh com 10 anos de empresa.

ainda pensando sobre como deve ser essa empresa, catarina abriu uma revista. uma charge lhe chamou a ateno:

coincidncia, imaginou catarina. de tanto pensar em trabalho, ele acaba aparecendo at aqui, na revista. de qualquer maneira, ela achou a charge intrigante e se ps a refletir:

como estaria organizada essa empresa?

quais seriam os valores, a cultura dessa organizao?

como especialista em c&S, de que maneira eu comearia a desenvolver uma consultoria para uma empresa desse tipo?

E voc? O que pensa sobre isso? Reflita sobre as perguntas levantadas pela Catarina e tente imaginar as respostas.

Voc se considera

uma pessoa de ideias prprias?

timo, porque

aqui ns no gostamos de surpresas.

Acho que de aluguel,

senhora.

CAptUlO 1 QUe eMpReSA eSSA? COnheCendO A ORgAnIzAO e SUA eStRUtURA

7Cargos e Salrios

Senac So Paulo

Voc e a catarina tm toda a razo de precisarem refletir sobre essas questes, afinal o trabalho de um profissional de cargos e salrios envolve procedimentos e habili-dades especficos. e, para aplicar esses conhecimentos, preciso, antes, entender a empresa-foco: seu perfil, sua atuao, seus processos.

uma empresa como uma pessoa. ou seja, nica. cada organizao possui cultura e estratgias prprias. no momento de um trabalho de estruturao (ou reestrutura-o) de poltica de cargos e salrios, no basta apenas levar em conta o objetivo expli-citado pela organizao para realizar esse plano (por exemplo, atender s condies financeiras da companhia, fazer um realinhamento com o mercado, etc.). preciso, tambm, conhecer como a organizao funciona. impossvel propor uma poltica de remunerao sem considerar as particularidades da empresa.

uma analogia seria fazer um vestido de noiva sem perguntar moa como pretende que ele seja, qual a data do casamento, que valor ela pode pagar... ou sem tirar as medidas da noiva. no final, s por um milagre ela teria um vestido que se ajustasse plenamente ao que precisava e desejava.

nessa trajetria, para conhecer melhor a organizao, alguns passos so essenciais.

conhecer a misso, a viso e os valores da empresa.

inteirar-se sobre a poltica atual de remunerao e o organograma da companhia.

levantar informaes sobre fluxograma, gesto da qualidade e interao com de-mais reas.

investigar a cultura e as estratgias da empresa, entrevistando lderes da organi-zao.

Paulo Roberto, bom

dia! Sou Catarina, a consultora de cargos e

salrios designada para o trabalho de

reestruturao da poltica de remunerao.

O primeiro passo

conhecer as prticas atuais de cargos e salrios, saber o que motivou esse

trabalho de reestruturao e quais so as expectativas. E outras informaes sobre a empresa

que sero solicitadas ao longo do trabalho.

Certo, Catarina.

Vou colocar voc em contato com o Andrade, que

analista de Recursos Humanos. Ele vai dar todas as informaes necessrias e ajudar no que for

preciso. Lembrando, o prazo para a concluso deste projeto de

90 dias, a partir de hoje.

Bom dia! Estava

esperando por voc. Ento, me diga como

faremos.

Claro, estarei

atenta ao prazo. Podemos

comear j!

8Cargos e Salrios

Senac So Paulo

Andrade, tudo bem? Sou

Catarina, a consultora de cargos e salrios. Ento, pronto para

comearmos?

Vamos trabalhar para dar

certo, Andrade. Para isso, temos um plano e bastante

experincia tambm. Vou precisar contar com sua ajuda.

Vamos comear.

Estamos na expectativa para

que d certo. No um trabalho

fcil.

disposio.

Podemos comear? Eu

precisaria, por favor, que voc me informasse sobre as prticas atuais de cargos e salrios, sobre

a poltica existente.

Voc tem esses dados documentados?

Temos. Vou providenciar.

Catarina, eu tenho uma dvida. No leve a mal, mas,

se vocs so especialistas, por que precisam saber sobre o que a gente faz? No seria o contrrio? No seriam vocs que deveriam dizer o que que a gente faz?

essa dvida do Andrade tambm j passou pela sua cabea? tente se lembrar de sua experincia profissional, nas empresas em que voc trabalha ou para a qual presta servio. esses questionamentos aconteceram? Como voc lidou com eles?

9Cargos e Salrios

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Misso, viso, valores: o que a empresa faz, por que, para quem faz e como faz

atualmente, com as facilidades da internet, as definies de misso, viso e valores so muitas vezes encontradas no site das empresas.

outro caminho conversar com alguns gestores e colaboradores, perguntando se conhecem misso, viso e valores da empresa e se poderiam dar exemplos de como so colocados em prtica.

A resposta do Andrade pode ser um indicativo de como a cultura da empresa para a qual a nossa consultora est trabalhando? O que voc acha?

quando tiver acesso misso, viso e aos valores e for analis-los, catarina prestar ateno a alguns detalhes. Por exemplo, a forma como essas definies esto escritas.

Para entender qual ser o olhar que a nossa consultora ter durante essa anlise, confira os exemplos a seguir, que mostram misso, viso e valores de quatro empresas. Procure perceber como alguns pontos revelam muito de cada organizao.

Fiat Automveis

Misso:

desenvolver, produzir e comercializar carros

e servios que as pessoas prefiram comprar e

te nham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor

e a sustentabilidade do negcio.

Viso:

estar entre os principais players do mercado e ser refe-

rncia de excelncia em produtos e servios automobi-

lsticos.

foco de atuao do empregado: produo

de carros.

Status para o cliente.

Oi, Andrade. Por favor,

voc poderia me passar a misso, a viso e os valores da

empresa? Vocs tm esse contedo documentado? Est disponvel

no site da empresa?

Olha, h um tempo ns

autorizamos que fossem afixados quadros com essas informaes em

vrios pontos da empresa, mas confesso que faz tempo que eu no olho para eles.

A gente pode ir l ver se ainda esto no mesmo lugar.

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Cargos e Salrios

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Valores:

Satisfao do cliente ele a razo da existncia de qual-

quer negcio.

Valorizao e respeito s pessoas so as pessoas o grande

diferencial que torna tudo possvel.

atuar como parte integrante do Grupo Fiat juntos nossa

marca fica muito mais forte.

responsabilidade Social a nica forma de crescer em

uma sociedade mais justa.

respeito ao Meio ambiente isso que nos d a perspec-

tiva do amanh.

fonte: www.fiat.com.br (acesso em 08/07/09).

Ford Motor Company

Misso:

Somos uma famlia global e diversificada, com um

legado histrico do qual nos orgulhamos e estamos

verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e

servios excepcionais, que melhorem a vida das pessoas.

Viso:

Ser a empresa lder mundial na avaliao do consumidor

em produtos e servios automotivos.

Poltica de qualidade:

atingir continuamente resultados consistentemente me-

lhores em termos de Satisfao do Consumidor com nos-

sos produtos e servios.

Processos e pessoas tm sido e sempre se ro a chave para

conseguirmos estes resultados.

fonte: www.ford.com.br (acesso em 08/07/09).

Multinacional, cuja atuao da matriz no

exterior reflete na do brasil.

Atuao sustentvel.

Agrega/rene/acolhe todos, por mais diferentes

que sejam.

tradio.

Comprometimento do empregado em vestir a camisa.

Organizao e pessoas.

foco em qualidade.

fluxos e sistematizaes enfatizados.

foco no cliente.

Natura Cosmticos

Razo de ser (misso):

criar e comercializar produtos e servios que promovam

o Bem-Estar/Estar Bem. bem-estar a relao harmoniosa,

agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo.

estar bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa,

nfase em sensao, no no produto.

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Cargos e Salrios

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do indivduo com o outro, com a natureza da qual faz par-

te, com o todo.

Viso:

a natura, por seu comportamento empresarial, pela quan-

tidade das relaes que estabelece e por seus produtos e

servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada

com a comunidade das pessoas que se comprometem com

a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao

consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem

parte, com o todo.

Crenas (valores):

a vida um encadeamento de relaes. a busca perma-

nente do aperfeioamento o que promove o desenvol-

vimento dos indivduos, das organizaes e da socieda-

de. o compromisso com a verdade o caminho para a

qualidade das relaes. quanto maior a diversidade das

partes, maiores a riqueza e a vitalidade do todo. a busca

da beleza, legtimo anseio de todo ser humano, deve es-

tar liberta de preconceitos e manipulaes. a empresa,

organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu

valor e longevidade esto ligados sua capacidade de

contribuir para a evoluo da sociedade e seu desenvol-

vimento sustentvel.

fonte: www.natura.net (acesso em 08/07/09).

Responsabilidade social.

viso holstica.

Importncia de o colaborador incorporar o conceito da empresa e pratic-lo. foco em

transparncia.

Avon Brasil

Viso:

Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessi-

dades de produtos, servios e autorrealizao das mulhe-

res no mundo todo.

Misso:

Ser lder global em beleza; ser a marca de escolha das

mulheres; ser lder em vendas diretas; ser o melhor lugar

para trabalhar; ser a maior fundao para as mulheres; ser

a empresa mais admirada.

Valores:

Confiana, respeito, crena, humildade e integridade. es-

tes so os valores adotados pela avon para satisfazer suas

consumidoras, Revendedoras e funcionrios.

fonte: www.avon.com.br (acesso em 08/07/09).

venda direta para atender a uma necessidade; foco na

satisfao do cliente.

Contar com a empresa em qualquer lugar onde esteja.

versatilidade.

Cumplicidade com o cliente e tambm com os colaboradores internos

e externos.

termo Revendedoras escrito com letra maiscula: valorizao do pessoal que comercializa os produtos.

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como voc viu, a misso da empresa transmite a razo de ser, a razo de existir da organizao; por isso, tem uma caracterstica permanente. ainda que de formas di-ferentes, as misses que voc acabou de ler responderam, basicamente, s mesmas questes: o que a empresa faz? Por que ela faz? Para quem ela faz? Como ela faz?

a viso da empresa declara objetivos, com definio do tempo para realizaes e/ou conquistas. o texto da viso, se voc reparou bem, respondeu s seguintes pergun-tas: aonde a empresa quer chegar? O que ela quer conquistar? Quando (prazo) deve atingir o objetivo? Por conta disso, a viso da empresa revista periodicamente.

os valores da empresa representam a linha de conduta de todas as pessoas que nela atuam ou que fazem negcios com essa empresa. os valores devem resistir ao tem-po, ser independentes do ramo de atividade da organizao e ser coerentes com a identidade da empresa.

Mais frente, no captulo 5 deste material didtico quando o foco for a elaborao de uma poltica de car-gos e salrios , voc voltar a lidar com os exemplos dessas quatro empresas e constatar como os detalhes na redao da misso, da viso e dos valores de cada uma afetam o trabalho de um profissional de c&S.

Por ora, vale pesquisar a misso, a viso e os valores da empresa em que voc atua. tente identificar, nas defini-es por escrito que voc encontrar, as respostas sobre as quais voc acabou de ler. Mais do que isso: reflita so-bre se a organizao aplica, de fato, os conceitos e es-tratgias descritos na redao da misso, da viso e dos valores.

a experincia mostra que a maioria das micro e pequenas empresas nacionais no possui qualquer estabelecimento de metas e objetivos e no compreende a importncia des-sas metas para a organizao. assim, muitas vezes emprega-dor e empregados no sabem para onde e como a empresa est caminhando.

a rea de recursos humanos ter mais chances de con-tratar um profissional corretamente ou seja, conforme o perfil da companhia conhecendo a misso, a viso e os valores da empresa, pois o profissional contratado precisa se alinhar com o perfil mapeado, a fim de que o objetivo da organizao seja devidamente alcanado.

e, para que o objetivo da empresa seja devidamente al-canado, os profissionais que ali trabalham tm de estar satisfeitos com a estrutura organizacional, inclusive no quesito remunerao.

Ampliando o conhecimento

no sculo passado, o psi-clogo norte-americano frederick herzberg formu-lou a teoria dos dois fa-tores, sobre a motivao e a satisfao das pessoas. Segundo essa teoria, exis-tem (1) fatores higinicos, que se referem s condi-es de trabalho (condi-es fsicas e ambientais, os benefcios sociais, o clima entre superiores e subordinados, as oportu-nidades de crescimento profissional), e (2) fatores motivadores, que consis-tem no contedo do cargo em si: as tarefas, os deve-res. a existncia desses dois fatores gera satisfao e, consequentemente, au-mento de produtividade.

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Cargos e Salrios

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Remunerao Departamento Financeiro

em uma empresa, alm dos investimentos em tecnologia e matrias-primas, existe um ativo fundamental: a fora de trabalho. a principal fora motora dentro das or-

ganizaes so as pessoas, por isso a administrao de remunerao um fator relevante para a empresa

na reteno e na manuteno de seu capital in-telectual, de seus talentos.

Mas como a implantao de um plano de car-gos e salrios e a rea financeira se relacionam?

o principal enfoque de finanas est no pro-cesso decisrio e na ao que afetam a valori-

zao e a sustentabilidade do negcio. assim, o tema central da administrao financeira a valorizao e a manu-

teno da empresa, garantindo sua longevidade no mercado.

o desenvolvimento e a implementao de uma poltica de car-gos e salrios requerem a anuncia da rea financeira.

Vale ressaltar que o valor destinado para a contratao de pes-soas um investimento, pois a qualidade e o crescimento da empresa dependem da mo-de-obra valorizada ou seja, da reteno de talentos.

Organograma: o desenho da empresa

Hora de descobrir como

todas essas pessoas se organizam...

a maneira como uma empresa est estruturada pode ser representada graficamente. o chamado organograma, que evidencia a relao de hierarquia e subordinao.

Mas a cara dos organogramas tambm varia de uma companhia para outra, e essas diferentes formas de montar um organograma acabam constituindo outra pista do dna da empresa como ela e se organiza.

duro! As reas

vivem pedindo para a gente selecionar candidato tal e tal...

Querem pagar bem, porque precisam daquele profissional. A o Financeiro

vem com um balde de gua fria, dizendo que aquele salrio invivel. Ser que o plano de cargos e salrios da consultoria vai dar conta de

resolver isso?

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acompanhe os exemplos a seguir. eles fazem parte do chamado modelo estrutural linear de organograma.

Modelo 1

Produo e LogsticaAdministrativo e FinanceiroComercial e Marketing

Direo Geral

Modelo 2

Direo Geral

Comercial e Marketing

Administrativo e Financeiro Produo Logstica

Recursos Humanos

Modelo 3

Direo Geral

Comercial e Marketing

Administrativo e Financeiro

Produo Logstica

Administrao de pessoal

Recrutamento e Seleo de Pessoal

Remunerao

Contabilidade

Financeiro

Expedio

Almoxarifado

Administrao Geral

Recursos Humanos

agora, veja esse modelo aplicado a uma empresa real.

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Conselho Fiscal

Ouvidoria Geral Auditoria Interna

Diretoria Executiva

Estratgia e Desempenho Empresarial

Gabinete doPresidente

Secretaria Geralda Petrobras

Desenvolvimento de Sistemas de Gesto

Jurdico

Comunicao Institucional

Novos Negcios

Recursos Humanos

Financeira

Corporativo

Finanas

Contabilidade

Tributrio

Relacionamentocom Investidores

PlanejamentoFinanceiro e

Gesto de Riscos

Gs e Energia

Corporativo

Marketing e Comercializao

Logstica e Participaes

em Gs Natural

Operaes e Participaesem Energia

DesenvolvimentoEnergtico

Exploraoe Produo

Corporativo

Servios

Explorao

Pr-Sal

Norte-Nordeste

Sul-Sudeste

Engenharia de Produo

Abastecimento

Corporativo

Logstica

Reno

Marketing e Comercializao

Petroqumica eFertilizantes

Internacional

Corporativo

Cone Sul

Suporte Tcnicoaos Negcios

Desenvolvimentode Negcios

Amricas, fricae Eurosia

Servios

Segurana, MeioAmbiente e

Sade

Materiais

Engenharia

Pesquisas e Desenvolvimento

(Cenpes)

Tecnologia da Informao e

Telecomunicaes

ServiosCompartilhados

Presidente

Conselho de Administrao

fonte: www.petrobras.com.br (acesso em 10/08/09).

como vimos anteriormente, o profissinal de cargos e salrios conheceu o modo de ser da empresa por meio de misso, viso e valores. agora, esse processo de conhe-cimento ampliado pela observao do organograma: com ele, o profissional de c&S visualiza as relaes entre departamentos quem fala com quem; quem se subordina a quem. isso fundamental no processo de elaborao e implantao de uma poltica de remunerao.

o que lhe chama a ateno no modelo estrutural linear de organograma?

como o prprio nome indica, esse modelo caracterizado pela organizao direta e nica das relaes de autoridade e subordinao. o mais comum, adotado pela maioria das organizaes. um modelo tradicional, que indica relaes slidas de hierarquia. o organograma real aqui reproduzido, como voc pde notar ao ver o site do qual ele foi extrado, da Petrobras, a maior empresa do pas.

em alguns casos, o organograma deixa claros os nomes dos ocupantes. acompanhe no Modelo 4, a seguir.

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Modelo 4

Nome DDDDDGerente de Produo

Nome LLLLLAnalista Contbil

Nome MMMMMAnalista Financeiro

Nome NNNNNAnalista

Administrativo

Nome OOOOOAnalista de RH SR

Nome PPPPPAnalista de RH PL

Nome QQQQQAnalista de RH JR

Nome RRRRRAssistente de RH

Encarregado de Produo

Encarregado de Logstica

Nome UUUUUOperador de Mquina III

Nome XXXXXOperador de Mquina III

Nome VVVVVAuxiliar de Expedio

Nome ZZZZZAuxiliar de

Almoxarifado

Nome aaaaaOperador de Mquina III

Nome bbbbbOperador de

Mquina II

Nome cccccOperador de

Mquina I

Nome dddddAjudante de

Produo

Nome eeeeeAjudante de

Produo

Nome AAAAAGerente Nacional de

Vendas

Nome XXXXXDiretor Geral

Nome BBBBB Gerente Administrativo e

Financeiro

Nome CCCCCGerente de Recursos

Humanos

Nome YYYYYSecretria

Nome EEEEECoordenador deVendas Externas

Nome HHHHHCoordenador deVendas Internas

Nome IIIIIAssistente de Vendas

Nome JJJJJAssistente de Vendas

Vaga DisponvelAssistente de Vendas

Nome FFFFFVendedor Tcnico

Nome GGGGGVendedor Tcnico

Nome SSSSS Nome TTTTT

ainda estamos falando de um modelo estrutural linear, que mostra slidas relaes de hierarquia, mas o fato de especificar cargos e informar os nomes dos respectivos ocu-pantes, de certa forma, humaniza o organograma. neste caso, podemos afirmar que a empresa enxerga a pessoa como parte essencial do sucesso dos negcios. o pensar so-bre as atividades e os resultados est atrelado ao quem executar. essa personalizao chega ao ponto de se referirem rea do noMe, e no ao nome da rea ou seja, a pessoa a referncia.

agora, veja um outro modelo de organograma.

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Senac So Paulo

Assessoria Financeira

Presidncia

Diretoria

Comercial

Diretoria Adm

inistrativa

e Financeira

Diret

oria

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Recu

rsos H

uman

os

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Vendas InternasAdm

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ContabilidadeDiv

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mas

Adminis

trativos

Diviso Vendas Externas

Asse

ssor

ia Ju

rdi

ca

alm da diferena mais clara a de formato , que outra lhe chama a ateno neste mo-delo de organograma em relao ao anterior (o estrutural linear)?

o modelo circular ou radial de organograma caracterizado pela reduo dos nveis de hierarquia e subordinao. a hierarquia representada do centro para as extremidades, e no h tanta clareza e/ou intensidade quanto hierarquia. neste caso, a complexida-de de atividades e processos e os respectivos resultados que atrelam valor aos cargos.

confira o modelo a seguir. ele real, tirado do site de uma organizao que se apre-senta como o engraado que srio.

fonte: www.doutoresdaalegria.com.br (acesso em 10/08/09).

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Cargos e Salrios

Senac So Paulo

no doutores da alegria famoso pelas visitas dos palhaos nos hospitais , no de estranhar que o organograma tenha o nome de organograma. afinal, se em um hospital encontramos cardiologistas, ortopedistas, neurologistas, etc., para os dou-tores da alegria o nome do profissional deles que atua nesses centros de sade o besteirologista. (besteirologista o cargo do palhao.) Mas, se formos reparar, no formato radial do organograma a diretoria no est no centro, como mostra o modelo circular tradicional. no do doutores da alegria, o centro de tudo a crian-a. as funes executivas (no crculo mais externo) constituem um limite de uma organizao que, em seu principal, movida pela criana. este um exemplo de como um organograma pode, muitas vezes, comunicar a essncia de uma empresa/organizao at mais do que misso, viso e valores.

os organogramas diferem um do outro porque so pensados conforme a necessida-de e a estratgia da companhia. Vale repetir: toda empresa nica. assim, cada uma procura estabelecer um organograma de acordo com sua realidade. Por isso, existem outras possibilidades de modelos/formatos alm daqueles que foram apresentados neste material didtico.

Como o organograma da empresa em que voc atua? ele se parece com qual dentre os que foram apresentados neste material? Que tal desenh-lo?

Fluxograma

Mais um desafio para a nossa consultora.

catarina j est com os nomes, os salrios e as funes em mos. o que ela ainda no sabe como os produ-tos ou servios da empresa so produzidos. quem faz o qu? quem responsvel pelo qu?

catarina vai atrs de um fluxograma.

um fluxograma pode retratar qualquer processo, inclu-sive um domstico.

A chave est ligada?A chave est ligada? Ligar a chave.Ligar a chave.

A resistncia queimou.

Trocar por outro chuveiro.

O chuveiro no esquenta.

No.

Sim.

Sim.

No.

Trocar a resistncia.


fluxograma/s.m. represen-tao grfica de um pro-cedimento, problema ou sistema, cujas etapas ou mdulos so ilustrados de forma encadeada por meio de smbolos geo-mtricos interconectados; diagrama de fluxo.

fonte: houaiSS, antnio & Villar, Mauro de Salles. dicionrio houaiss da lngua portuguesa. rio de janeiro: objetiva, 2001.

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Cargos e Salrios

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no mundo empresarial, essa representao esquemtica de um processo auxilia no entendimento e na visualizao da interao entre funes e departamentos.

Veja os dois exemplos a seguir. ambos so referentes area de recrutamento e Seleo.

Todas as reas da empresa.

Pedido de R&S de pessoal.

Divulga a vaga e faz a triagem dos CVs.

Encaminha o candidato

aprovado para admisso.

Convida os candidatos para o processo seletivo.

Encaminha os candidatos

aprovados para entrevista com o requisitante.

rea de R&S. Analisa/valida perl da vaga e

solicitaautorizao da direo.

Realiza o processoseletivo conformeestrutura denida.

Todas as reas da empresa. Pedido de R&S de pessoal.

rea de R&S. Analisa/valida perl davaga e solicita autorizao da direo.

Divulga a vaga e faz a triagem dos CVs

Encaminha os candidatos aprovados para entrevista com o requisitante.

Convida os candidatos para o processo seletivo.

Encaminha o candidato aprovado para admisso.

Arquiva solicitao.Encerra atividades.

No aprovado.

Aprovado.

No houve nmero suficiente de candidatos aderentes ao perfil solicitado. Re iniciar o processo.

No.Realiza o processo seletivo conforme estrutura denida.

Sim.

No.

No houve candidato aprovado pelo requisitante. Reiniciar o processo.

Sim.

Finaliza e arquiva o processo.

qual diferena essencial voc nota entre os dois fluxogramas apresentados?

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Cargos e Salrios

Senac So Paulo

Mais dois exemplos, desta vez na rea de cargos e salrios.

Todas as reas da empresa. Pedido de aumento salarial.

Encaminha alterao para administrao

de pessoal. Atualizao da folha

de pagamento.

C&S. rea de Analisa e solicita

autorizao da direo.

Aps alterao na folha de pagamento, solicita atualizao

da CTPS

Todas as reas da empresa. Pedido de aumento salarial.

rea de C&S. Analisa e solicita autorizao da direo.

Arquiva solicitao.Encerra atividades.

No aprovado.

Aprovado.

Encaminha alterao para administrao de pessoal. Atualizao

da folha de pagamento

Sim.

Finaliza e arquiva o processo.

Aps alterao na folha de pagamento, solicita atualizao da CPTS.

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Voc pde notar que os fluxogramas de aparncia circu-lar consistem em uma sequncia sem condicionamentos. ou seja, o objetivo demonstrar as atividades essenciais da rea (no caso, de r&S e de c&S, respectivamente).

os fluxogramas com figuras geomtricas representam uma sequncia com condicionamentos. isso quer di-zer que apresentam as alternativas e orientaes de ao conforme as ocorrncias ao longo do processo. o exemplo domstico (do chuveiro) mostrado no comeo desta seo de um fluxograma com condicionamento.

quanto mais organizada e estruturada uma empresa, mais claros so os nveis de responsabilidades e fluxos de trabalho. isso fica ainda mais evidente nas compa-nhias que possuem um Sgq (Sistema de gesto da qualidade), porque, nesse caso, os fluxogramas opera-cionais e/ou manuais de procedimentos so bem defini-dos e documentados. o objetivo garantir que o pro-duto ou servio sempre saia com a mesma especificao tcnica e respectiva qualidade.

quando voc for descrever um cargo, poder mencio-nar o modo como uma atividade desenvolvida fazendo referncia ao documento do Sgq afinal, a descrio de cargos e o manual de procedimentos devem ser com-parados. Mas isso assunto para o prximo captulo.

por ora, vale fazer uma pequena reflexo so-bre a empresa em que voc trabalha hoje ou em outra na qual tenha trabalhado. tente de-senhar o fluxograma de algum processo dela. O desenho expressa/expressava de fato a re-alidade do processo?

Mesmo que desenhos como organograma e fluxograma sejam elaborados de acordo com a necessidade da or-ganizao, a experincia mostra que se apoiar apenas neles pode dar uma viso incompleta. s vezes, os do-cumentos refletem uma inteno, e no uma prtica.

importante somar, anlise de documentos e esquemas grficos, as percepes valiosas que provm do contato com lderes da empresa. nessa hora que o profis-sional de cargos e salrios tem de lanar mo de seu lado reprter, para obter infor-maes que faro toda a diferena em seu trabalho.


no livro administrao: teoria, processo e prtica, o autor idalberto chia-venato discorre sobre o significado que as figuras geomtricas podem ter em fluxogramas em bloco adotados por algumas em-presas. crculo = opera-o. uma operao reali-zada quando algo criado, modificado, acrescentado ou subtrado. agrega va-lor a um processo, produ-to ou servio. exemplos: emisso de um documen-to, anotao de um re-gistro, colocao de uma pea. crculo pequeno ou seta = transporte. acon-tece quando uma mensa-gem, um objeto ou um do-cumento movimentado. no agrega valor, apenas custos adicionais. qua-drado = inspeo. ocorre quando h verificao ou fiscalizao sem que haja realizao de operao. tambm no agrega va-lor, mas somente custos adicionais. tringulo = ar-quivamento ou armazena-mento. o arquivamento se refere a documentos; o armazenamento est rela-cionado a um material ou produto.

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Entrevista com lderes da empresa: com quem falar... e o que perguntar

ela est em todas.

a consultora catarina foi entrevistada por um jornal especializado em administrao e recursos humanos.

A consultora Catarina Albu-querque, 41, hoje referncia em remunerao e benefcios no mundo empresarial. Requi-sitada por organizaes de di-ferentes portes e reas de atua-o, consegue aliar a discrio de seu trabalho com palestras em todo o pas. A consultora recebeu a reportagem do Di-rio RH em seu escritrio, na zona oeste em So Paulo. An-tes, havia estado na sede da Lacto Alimentos, a lder do mercado nacional de laticnios que acaba de se fundir com sua principal concorrente. Catari-na no falou sobre os rumores de uma possvel reestrutura-o e corte de funcionrios na nova gigante dos laticnios e se limitou a conversar, com a reprter Sandra Silva, sobre um dos temas que mais geram perguntas do pblico em suas palestras: o contato com lde-res de uma empresa em proces-so de desenvolvimento de uma poltica de cargos e salrios. A seguir, os principais trechos da entrevista.

Quais so as lideranas de uma empresa que precisam ser ouvidas no processo de desenvolvimento de uma po-ltica de remunerao?

So as lideranas das seguin-tes reas: Recursos Humanos; Administrativo; Financeiro; Comercial; Servios Gerais; Produo e Servios Tcni-cos. Essas so as principais reas em qualquer empresa, variando de acordo com o porte da companhia. Ouvir esses lderes possibilita co-nhecer o processo funcional interno e as necessidades de cada rea. Identificando as necessidades, a poltica de cargos e salrios comea a ter embasamento real.

Quem na empresa orienta o consultor de cargos e salrios?

A rea de Recursos Humanos. Ela ser a norteadora para que o consultor saiba com quem falar, porque est diretamente integrada com as demais reas da empresa.

E como feito esse contato?Tambm pelos Recursos Hu-manos. Depois, o contato com as lideranas ser feito direta-mente pelo consultor de car-gos e salrios.Quais so as perguntas que devo fazer para as lideran-as?As perguntas bsicas seriam: Qual a sua percepo sobre a prtica atual de cargos e salrios e o impacto que tem para sua rea?; Quais as ex-pectativas sobre o trabalho de reestruturao de cargos e sa-lrios para sua rea?; A sua rea tem metas estabelecidas? Quais so?; Como voc es-pera que o trabalho de reestru-turao de cargos e salrios o ajude na gesto de pessoas e na obteno de resultados?; Voc sabe como o projeto foi estruturado, seus principais objetivos, e qual ser a parti-cipao sua e de sua equipe?. importante criar esse vncu-lo e alinhar o envolvimento de todos no processo.

Dirio RHSo Paulo, 19 de outubro de 2009

Identificando as necessidades,

a poltica de C&S comea a ter

embasamento real

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a consultora catarina, voc sabe, uma personagem fictcia, assim como a reprter Sandra Silva e o Dirio RH. (como aparecia na abertura das antigas novelas, qualquer semelhana com pessoas e fatos reais ter sido mera coincidncia.) Mas as dicas dadas pela entrevista que voc acabou de ler so, sim, vlidas para o profissional de cargos e salrios no momen-to de levantamento de informaes sobre a empresa. alm disso, o texto de introduo da entrevista aborda um aspecto que nunca, em nenhum momento, pode ser pea de fico na vida do profissional que lida com remunerao e recursos humanos. Pelo contrrio, bem real.

voc tem ideia de qual seja esse aspecto? Reflita.

Sigilo, discrio, confiabilidade: a postura do profissional de cargos e salrios

Sabe, Catarina, t todo mundo comentando sobre essa consultoria.

Quando a gente almoa junto, eles ficam me perguntando um monte de coisas, principalmente se vo ter aumento de salrio ou se vai haver s uma mudana na nomenclatura dos cargos, ou

se s algumas situaes sero contempladas. O que voc

acha?

Andrade, voc est participando de todo o andamento

do projeto. Quais so os critrios adotados?

... nossa, que difcil conciliar tudo isso!

Olha... me parece que a empresa quer implantar uma poltica de remunerao que seja, ao mesmo tempo, coerente com a legislao, as

prticas de mercado, as reivindicaes dos empregados e as condies

econmicas aqui, internas...

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em seu dia a dia, o profissional de cargos e salrios tem constante acesso a documen-tos e informaes estratgicas da empresa para a qual trabalha. Pela prpria natureza de sua atividade, acaba sabendo, de antemo, de passos futuros da empresa, como corte de funcionrios, fuses, movimentaes internas.

Se o profissional de cargos e salrios um colaborador interno, precisa levar em conta que, como integrante da rea de recursos humanos, tem um papel conciliador entre os direitos, deveres e interesses do empregador e os direitos, deveres e interes-ses do empregado. ou seja, como representante do empregador, ele precisa lembrar que a organizao tem nele uma pessoa de confiana para orientar e executar os direitos e deveres das partes.

caso o profissional de c&S seja um consultor externo, precisa fazer com que o co-laborador interno com quem est lidando compreenda esse papel conciliador entre duas partes empregadores e funcionrios.

como fazer isso?

Sendo claro e objetivo nas informaes. note a maneira como a consultora catarina posicionou o analista andrade. informao objetiva e precisa evita mal-entendidos que s prejudicam o andamento do trabalho.

esta postura deve permear todas, absolutamente todas as aes de seu fazer profissional.

, pode ser uma boa soluo.

um trabalho que requer estudo e planejamento, e no podemos nos precipitar. Ento, podemos: informar

s pessoas o objetivo do projeto, conforme a comunicao oficial estabelecida pela empresa,

e desenvolver cada etapa do projeto conforme os mtodos e as estratgias escolhidos e a

aplicabilidade possvel, considerando a legislao, as prticas de mercado, as reivindicaes

dos empregados e as condies econmicas da empresa.

O que vOc aprendeu at aquiVeja o que se espera de um profissional de cargos e salrios at este momento:

Coletar informaes sobre a empresa, selecionando e analisando documentos e entrevistando as principais lideranas que notadamente expressem a realidade da organizao no que se refere a cargos e salrios.

Voc pode aprofundar e complementar seu conhecimento.

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Sites www.guiatrabalhista.com.br (acesso em 22/07/09). www.mte.gov.br/legislacao (acesso em 22/07/09). www.normaslegais.com.br (acesso em 22/07/09). www.rh.com.br (acesso em 22/07/09).

Artigos Misso, viso e valores. Disponvel em http://www.administradores.com.

br/artigos/qual_e_sua_missao_visao_e_valores/23822/ (acesso em 22/07/09).

O papel da tica. Disponvel em http://br.hsmglobal.com/notas/53261-o-papel-da-etica (acesso em 22/07/09).

Livros CARVALHO, Maria do Carmo Nacif de. Gesto de pessoas. So Paulo:

Editora Senac So Paulo, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Campus/Elsiever, 2007.

GEHRINGER, Max. Clssicos do mundo corporativo. So Paulo: Globo, 2007.

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Voc, com a ajuda da catarina, j viu que existem empresas com estruturas e funcio-namento bem diferentes.

a nossa consultora iniciou sua empreitada analisando documentos da organizao--foco.

Mas, como a av de catarina bem dizia, o papel tudo aceita!

Ser que na realidade as coisas na empresa acontecem exatamente como est escrito nos documentos?

Mais uma vez, o caso deixou a consultora intrigada. ao ler algumas revistas para aju-dar seu filho numa tarefa para o colgio, ela deparou com a seguinte charge:

Uma amiga minha vai fazer integrao l no

emprego dela, para conhecer a empresa.

Boa ideia. Vou olhar o fim desta linha de montagem para

descobrir o que a gente t fazendo h vinte anos.

Por que ser que essa imagem balanou a catarina?

como voc acha que as personagens desta charge descreveriam a atividade por elas exercida?

qual seria a melhor maneira de levantar informaes para subsidiar a descrio desse cargo?

CAptUlO 2OlhO vIvO & fARO fInO: AnAlISAndO e deSCRevendO CARgOS

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descrever cargos outra das etapas de levantamento de informaes que precedem a elaborao de uma poltica de remunerao. no captulo 1, conversamos sobre a importncia de coletar dados da empresa por meio de anlise de documentos e en-trevistas com lideranas. Mas olhar para organizao viva, em funcionamento, conhe-cendo o que as pessoas fazem e, em seguida, descrevendo os cargos que compem a sua estrutura, exige que voc mobilize novos conhecimentos. o tema deste captulo.

Pense nas empresas que voc conhece ou nas quais atua. em colegas. no merca-do de trabalho. no difcil encontrar profissionais que, apesar de desempenharem funes cruciais dentro de um processo, no entendem todo o funcionamento e os componentes dele.

Para o profissional de cargos e salrios, esse entendimento um dos pr-requisitos para realizar bem o seu trabalho. e, muitas vezes, essa compreenso depende do relato daquele que executa a funo. o profissional de remunerao precisa ter, em mos, informaes a respeito das tarefas atribudas a um cargo.

Mas como proceder se a pessoa entrevistada no consegue explicar claramente o cargo que ocupa?

Catarina, essa tarefa de fazer as entrevistas est dando a maior canseira. Um cara da

Produo no conseguiu me explicar o que ele fazia. Praticamente, fui eu que montei toda a descrio dele.

Se eu tiver que entrevistar todo mundo, vou pirar.

Andrade, uma alternativa falar com o gerente da Produo

e pedir para ele indicar os profissionais mais experientes e produtivos de cada cargo. Uma boa amostragem seria 30%

do total de ocupantes de cada cargo. Mas isso no uma regra, o importante ter informaes suficientes e seguras para

elaborar a descrio que ser a referncia do cargo.

algumas pessoas no conseguem discorrer muito bem sobre a prpria atividade, em-bora desempenhem seu trabalho com qualidade e sejam muito comprometidas e responsveis.

O que voc pode fazer se, mesmo entrevistando os ocupantes mais experientes e produtivos de um cargo, ainda assim no conseguir reunir informaes consis-tentes para elaborar a descrio?

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antes de prosseguir, vale a pena fazer uma pausa e conferir o vocabulrio. Voc est em dia com os significados de termos-chave de seu fazer profissional?

Tarefa: cada unidade de trabalho que o ocupante do cargo deve executar.

Funo: o conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a um cargo.

Cargo: a posio que uma pessoa ocupa dentro de uma estrutura organizacional.

Descrio de cargo: o detalhamento das tarefas atribudas ao cargo, considerando seus objetivos, os mtodos utilizados para sua execuo, a periodicidade e a com-plexidade. a descrio se refere ao cargo e no a um ocupante especfico ou seja, deve descrever o esperado de qualquer profissional contratado para o cargo.

Especificao de cargo: a identificao e o estabelecimento dos requisitos e qua-lificaes necessrias para desempenho das atividades.

Grupo ocupacional: o conjunto de funes reunidas conforme similaridade e afi-nidade entre si, identificadas por meio da anlise das atividades e especificaes do cargo.

Nomenclatura de cargo: o ttulo do cargo, e este normalmente definido conside-rando a natureza das atividades. o ideal que ocorra a uniformizao das nomen-claturas, evitando ttulos diferentes para cargos iguais ou ttulos iguais para cargos diferentes.

Mtodos de levantamento de dados

Analisando a imagem acima, como voc faria para descrever estes diferentes cargos? por qu?

a atividade de descrio de cargos uma tima oportunidade para que todos os envol-vidos e responsveis por um processo reflitam sobre o que faz, como faz e por que faz o ocupante de um cargo. a partir da, possvel pensar e implementar as melhores e mais eficazes prticas. , tambm, um momento que permite ao profissional de cargos

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e salrios entender com mais clareza a empresa e as pessoas envolvidas nos processos.

Para fazer uma descrio de cargos, preciso, antes, realizar a coleta de informaes a respeito das tarefas atribudas ao cargo. como esta etapa do projeto dar base para diversas outras, deve ser muito bem estruturada. Para a coleta de informaes, pos-svel usar mtodos como:

formulrio.

entrevista.

observao direta.

esta atividade de coleta de dados sobre um cargo deve ocorrer em etapas, permitin-do, a todos os envolvidos, tempo para reflexo acerca das tarefas executadas e dos respectivos detalhamentos. importante ter um cronograma de trabalho definido e combinar um tempo de execuo com os participantes do processo, conciliando os prazos estabelecidos no escopo do projeto com a agenda do profissional.

o escopo do projeto o planejamento para a realizao dos trabalhos de implantao ou de reestruturao da rea de remunerao. neste escopo sero contemplados as etapas e o respectivo cronograma; o mtodo a ser utilizado; as principais estratgias, as metas e os critrios que comporo a poltica de remunerao da empresa. esse escopo depender do ramo de atividade da empresa, do nmero de empregados e cargos, da escolha do mtodo de classificao (tema do captulo 4), da disponibilidade dos participantes e da urgncia da empresa.

Mtodo do formulrio: modelos e aplicaes

disponibilizar um formulrio para que o empregado o preencha permite que a pes-soa se sinta mais vontade para se expressar sobre suas tarefas. como forma de orientao ao empregado, pode-se entregar a ele um modelo j preenchido. esse material deve ser enviado por e-mail, por malote ou mesmo entregue pessoalmente pessoa pelo profissional de cargos e salrios, combinando-se um prazo para o pre-enchimento.

o profissional de c&S pode construir ou personalizar um modelo de formulrio. este deve contemplar contedos considerando o ramo de atividade da empresa e o esco-po do projeto de remunerao.

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Modelo de formulrio 1

Formulrio para descrio de cargos

1 Identificao

Data

Unidade

Departamento

Ttulo do cargo

Nome do ocupante do cargo

Nome do superior imediato

Cargo do superior imediato

2 Misso do cargo

Descreva, em uma nica frase, qual o principal objetivo do seu cargo dentro da orga-nizao.

3 Responsabilidades

Relacione todas as atividades atualmente sob sua responsabilidade de forma que qualquer pessoa consiga entend-las.

As atividades devem ser descritas preferencialmente na sequncia em que so reali-zadas ou por ordem de importncia.

Descreva as atividades de forma objetiva, indicando O QUE feito, COMO feito e PARA QUE feito.

4 Requisitos gerais

Relacione a formao, os conhecimentos, os cursos, as especializaes e o tempo de experincia que voc considera ideais para o exerccio satisfatrio de suas atividades. No considere a sua formao atual e sim a mnima necessria para ser admitido ou promovido para este cargo.

5 Requisitos pessoais

Relacione as caractersticas de comportamento, atitude, postura, personalidade que voc considera ideais para o exerccio satisfatrio de suas atividades e manuteno do clima organizacional.

6 Assinaturas

Empregado: Data:

Superior imediato: Data:

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voc usaria este modelo de formulrio para levantar as informaes de que tipo de car-go? por qu?

agora, veja o modelo a seguir.


Questionrio para anlise de funes

INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO DE ANLISE DE CARGOS

1. Este formulrio visa colher informaes a respeito das funes exercidas em nossa organizao, e dele resultar o catlogo de descrio e especificao de cargos.

2. em caso de dvidas, ao preencher o questionrio, consulte nosso pessoal de recursos humanos.

3. o questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que voc est ocupando.

4. no use siglas ou abreviaturas.

5. caso alguma pergunta no se aplique ao seu cargo, escreva no aplicvel.

6. caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas complementares.

7. aps o preenchimento, devolva-o rea de recursos humanos at / / .

8. este questionrio poder ser complementado, aps sua devoluo rea de recursos humanos, por meio de uma entrevista entre voc e um de nossos analistas.

Nome:

Cargo: Setor:

Nome do superior imediato:

Cargo do superior imediato:

Parte a descrio do cargo

objetivo de seu cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na organizao).

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PARTE A Descrio do cargo

objetivo de seu cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na organizao).

descrio do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em cada uma delas co-loque o que feito, como feito recursos ou julgamento e decises e Para que feito objetivo da tarefa). descreva suas tarefas em ordem de importncia.

PARTE B Especificao de cargo

1. Instruo

qual o nvel de instruo que voc considera como mnimo necessrio para ocu-par seu cargo? no mencione o seu nvel de instruo, mas aquele necessrio para o exerccio satisfatrio do cargo (assinale uma ou mais alternativas).

2. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas?

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3. Experincia

qual o tempo mnimo de experincia para treinar algum, com o nvel de instru-o e habilitao apontado, a desempenhar de modo satisfatrio as tarefas do cargo? (no especifique a sua experincia.)

anos no prprio cargo, alm de anos nos seguintes cargos anteriores da carreira:

anos no cargo:

anos no cargo:

anos no cargo:

4. Posio do cargo no organograma

ttulo do cargo do superior de seu superior

ttulo do cargo de seu superior

ttulo de seu cargo

5. Quais so os cargos subordinados ao seu superior?

6. Quais so os cargos subordinados ao seu?

7. Complexidade das tarefas

indique sua tarefa mais complexa. Por qu?

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8. Autonomia

indique as decises mais importantes que voc toma sem necessidade de lev-las apreciao de seu superior.

9. Contatos

informe as finalidades dos contatos mantidos para a realizao do seu trabalho.

10. Informaes adicionais

Voc pode utilizar este espao para fazer as observaes que julgar necessrias e que no tenham sido abordadas no questionrio.

data da elaborao: / / assinatura :

Que diferenas principais voc nota neste segundo modelo em relao ao primeiro? leve isso em conta para refletir sobre as situaes em que o segun-do modelo seria mais adequado que o anterior.

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Formulrio para descrio de cargos

Por meio do preenchimento deste formulrio objetivamos obter informaes para elaborao da descrio e da especificao do cargo.

INSTRUES PARA PREENCHIMENTO

1. antes de iniciar o preenchimento, leia-o com ateno. em caso de dvidas, pea esclarecimentos ao seu superior ou ao profissional de recursos humanos.

2. as respostas referem-se ao cargo e no especificamente ao ocupante do car-go que preencher este formulrio.

3. este formulrio deve ser preenchido o mais detalhadamente possvel e sem o uso de siglas, cdigos e abreviaturas.

4. todas as perguntas devem ser respondidas. Se alguma no se relacionar ao cargo, ser utilizado no se aplica.

1 Identificao

Data

Unidade

Departamento

Ttulo do cargo

Nome do ocupante do cargo

Nome do superior imediato

Cargo do superior imediato

2 Atividades

Descreva detalhadamente as atividades que esto atualmente sob sua responsabilida-de, tal como voc as desempenha, na forma em que qualquer pessoa possa entend--las. Mencione sempre O que feito, Como feito e Para que feito .

As tarefas devem ser descritas preferencialmente na sequncia em que so realizadas ou por ordem de importncia.

o que faz?

como faz?

Por que faz?

complexidade: ( ) alta ( ) Mdia ( ) baixa

frequncia: ( ) diria ( ) Semanal ( ) quinzenal ( ) Mensal ( ) trimestral ( ) anual ( ) eventual

o que faz?

como faz?

Por que faz?

complexidade: ( ) alta ( ) Mdia ( ) baixa

frequncia: ( ) diria ( ) Semanal ( ) quinzenal ( ) Mensal ( ) trimestral ( ) anual ( ) eventual

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Especificao do cargo

3 Instruo

Identifique a formao mnima necessria para execuo das tarefas atribudas ao cargo.

Ensino fundamental II ( ) Cursando ( ) Completo

Ensino mdio ( ) Cursando ( ) Completo

Ensino tcnico ( ) Cursando ( ) CompletoCurso(s)

Ensino superior ( ) Cursando ( ) CompletoCurso(s)

Ps-graduao ( ) Cursando ( ) CompletoCurso(s)

MBA ( ) Cursando ( ) CompletoCurso(s)

Mestrado ( ) Cursando ( ) CompletoCurso(s)

Doutorado ( ) Cursando ( ) CompletoCurso(s)

4 Idioma

Sendo necessrio o uso de idioma estrangeiro para o exerccio de suas atividades, identifique-o abaixo, bem como o respectivo domnio:

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5 Conhecimentos, cursos, certificaes e habilitaes.

Relacione conhecimentos, cursos, certificaes e habilitaes que sejam necessrias para o desempenho de suas atividades. Identifique D para desejvel e I para indispensvel.

6 Experincia

Identifique o tempo de experincia mnima necessrio para o desempenho satisfat-rio da sua funo.

( ) at 3 meses ( ) 3 a 6 meses( ) 6 a 12 meses ( ) 1 a 2 anos( ) 2 a 3 anos ( ) 3 a 4 anos( ) 4 a 5 anos ( ) 5 a 7 anos( ) 7 a 10 anos ( ) acima de 10 anos

7 Superviso recebida

Identifique como seu trabalho supervisionado.

( ) No se aplica ( ) Instrues gerais( ) Instrues detalhadas ( ) Conferncia minuciosa( ) Conferncia superficial ( ) Apresentao dos trabalhos( ) Apresentao dos resultados

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8 Responsabilidades

Identifique quais responsabilidades so atribudas sua funo.

Durante o exerccio de suas atividades, voc tem acesso a informaes confiden-ciais da empresa? ( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe quais:

Durante o exerccio de suas atividades, voc responsvel por aprovao e libera-o de pagamentos e/ou outra forma de acesso a dinheiro da empresa?

( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe quais:

Suas atribuies implicam superviso de outros colaboradores?

( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe qual o nmero de subordinados e como ela realizada:

Os erros decorrentes da execuo de suas atividades podem representar prejuzo empresa (despesas, retrabalho, imagem institucional, entre outros)?

( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe quais e as possveis consequncias:

Responsabilidade por mquinas e equipamentos ( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe quais:

Responsabilidade ambiental ( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe quais:

Responsabilidade outras ( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe quais:

9 Independncia de ao

Identifique o nvel de independncia de ao que voc possui no exerccio de suas atividades.

( ) Nenhuma autonomia ( ) Alguma autonomia( ) Autonomia substancial ( ) Autonomia total

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10 Contatos

Para desempenhar as atividades pertinentes ao cargo, preciso manter contato com pessoas do ambiente interno ou externo? Em caso positivo, mencione abaixo o tipo de contato e a regularidade.

Tipo: I contatos internos (departamentos); E Contatos externos (clientes e fornece-dores).

Regularidade: F frequente; P peridico; E eventual.

Com quem Tipo Objetivo Regularidade

11 Assinaturas

Empregado: Data:

Superior imediato: Data:

fonte: adaptado de oliVeira, aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: atlas, 2007, pp. 6-9; Pantaleo, Srgio ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo prtico para implantao do plano. distribuio: Portal tributrio editora e Maph editora, 2009, pp. 101-109.

Quais as diferenas principais que voc percebe neste terceiro exemplo? em que situaes ele parece ser mais adequado?

os trs modelos de formulrios apresentados aqui podem ser utilizados para levanta-mento de dados dos mais diversos tipos de cargo. Mas os modelos 1 e 2 so mais indi-cados para cargos administrativos e demais cargos sem exposio a riscos e condies insalubres (veja logo mais, na seo Segurana no trabalho). o Modelo 3, bem mais abrangente, recomendado para qualquer cargo que requeira maior amplitude de in-formao e detalhamento.

Vale notar que os trs modelos trazem, na parte de identificao, a solicitao para inserir o nome do ocupante do cargo (ou seja, da pessoa que est preenchendo o formulrio). isso porque um formulrio de levantamento de dados ainda no tem a caracterstica de definio geral do que seja esperado de qualquer ocupante do cargo. lembre-se: ainda estamos na coleta que antecede a descrio definitiva do cargo. Neste momento, esta-

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mos buscando conhecer as atividades do cargo a partir da experincia de algum. e importante saber quem respondeu (o ocupante do cargo que foi escolhido como refe-rncia) e quem validou o contedo (o supervisor que assegura as prticas conforme in-teresses/necessidades da empresa). quando o comit de validao der o o.k. final (veja mais frente, neste captulo), ser importante saber quem respondeu o formulrio (ou, em caso de aplicao do mtodo da entrevista, quem foi o entrevistado; ou, em caso de aplicao do mtodo da observao direta, quem foi a pessoa observada a explicao sobre esses mtodos vem logo mais, neste captulo). Para o comit de validao, existe uma maior confiana no contedo quando os envolvidos so referncia de competncia e comprometimento.

a forma de construo das perguntas e orientaes segue essa mesma lgica de hu-manizao do formulrio. Mesmo que estejamos levantando dados para basear uma futura descrio de cargo, as perguntas e orientaes no devem ser impessoais, me-ramente voltadas para caractersticas do cargo. repare como, nos modelos apresen-tados, o texto se refere pessoa que o preenche. o objetivo dessa maneira de escre-ver dialogar com o empregado que est respondendo ao formulrio.

Segurana no trabalho

determinadas atividades exigem alguns cuidados, como o uso de equipamentos de segurana e o pagamento de adicionais, devido exposio a riscos e condies insa-lubres. o ideal que um tcnico em segurana e medicina do trabalho auxilie o pro-fissional de c&S neste levantamento de dados e nas respectivas definies conforme cada cargo/atividade. caso a empresa no tenha um tcnico de segurana em seu quadro de pessoal, possvel contratar a prestao de servios de um profissional terceirizado.

adotando essa postura, a empresa tem condio de disponibilizar os equipamentos necessrios, bem como a orientao sobre a maneira de utiliz-los, j no primeiro dia de trabalho de um empregado. alm disso, estando j ciente da necessidade do pagamento de adicionais, no fica sujeita aplicao de multas ou mesmo a aes judiciais.

os exemplos a seguir mostram os formulrios aplicados para o levantamento de da-dos pertinentes rea de segurana e medicina do trabalho.

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Segurana no trabalho

Identifique quais as condies encontradas no ambiente de trabalho, mesmo que ocorram em parte da jornada.

( ) Calor ( ) Frio( ) Fumaa ( ) Poeira( ) Exposio ao sol e/ou chuva ( ) Gases( ) Presso ( ) Graxa( ) Agentes biolgicos ( ) Produtos qumicos( ) Outros (identifique)

Identifique quais os provveis riscos de acidente na execuo das tarefas, mesmo seguindo as normas de segurana.

( ) Nenhuma probabilidade de acidente ( ) Pequena probabilidade de acidente( ) Perda auditiva ( ) Perda da viso( ) Outros (identifique)

necessria a utilizao de equipamentos de segurana? ( ) Sim ( ) NoSe positivo, informe quais:

Condies ergonmicas

Identifique as condies ergonmicas para execuo das tarefas.

( ) Trabalho em p ( ) Trabalho sentado

( ) Caminhando ( ) Correndo

( ) Outras (identifique)

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Esforo

Identifique o nvel de concentrao e ateno na execuo das atividades.

( ) Baixo ( ) Mdio ( ) Alto

Identifique o nvel de esforo visual na execuo das atividades.


Identifique o nvel de esforo fsico na execuo das atividades, a frequncia e o uso de equipamentos.


Pesos Frequncia Uso de equipamento

( ) At 5 kg ( ) Eventual ( ) Regular ( ) Sim ( ) No

( ) De 5 kg a 10 kg ( ) Eventual ( ) Regular ( ) Sim ( ) No



( ) Acima de 40 kg ( ) Eventual ( ) Regular ( ) Sim ( ) No

fonte: Pantaleo, Srgio ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo prtico para implantao do plano. distribuio: Portal tributrio editora e Maph editora, 2009, pp. 101-109.

O Sistema de Gesto da Qualidade

cada vez mais, o trabalho multidisciplinar reconhecido como fator relevante para a obteno de melhores resultados. acabamos de abordar a integrao entre o profis-sional de cargos e salrios e o profissional de segurana do trabalho. agora, o foco a integrao com o profissional do Sgq (Sistema de gesto da qualidade).

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a globalizao e a competitividade fazem com que as em-presas procurem certificaes de forma a obter credibi-lidade no mercado. a iSo o exemplo mais conhecido.

quando a empresa possui uma certificao ISO, dentre os diversos documentos costumeiros, existe a elabora-o de um documento que apresenta as normas e os procedimentos para produo/execuo de produtos ou servios. assim, na etapa da descrio efetiva do car-go (mais frente, neste mesmo captulo), o item que contempla a relao das atividades mencionando o que faz, como faz e por que faz poder fazer referncia aos documentos gerados pelo Sgq, com o intuito de evitar retrabalho e incompatibilidades, fortalecendo a integra-o entre as reas, otimizando recursos e aumentando a produtividade.

A empresa em que voc est trabalhando atual-mente ou para a qual presta servio possui um Sistema de gesto da Qualidade? uma em-presa certificada? Se voc tivesse de descrever os cargos para essa empresa, procure imaginar como o fato de haver (ou no) a certificao afetaria esse seu trabalho.


iSo a sigla de internatio-nal organization for Stan-dardization, organizao no governamental forma-da em 1947 em genebra (Sua) com o objetivo de promover a normatizao de materiais, produtos, processos e servios, de modo a assegurar a quali-dade destes. os processos organizacionais precisam ser certificados por meio de auditorias externas in-dependentes. uma empre-sa certificada passa a ter esse diferencial frente a suas concorrentes no mer-cado.

Catarina, s de ver todos

esses formulrios a gente j fica cansado.

Entrevistar todo mundo vai levar duzentos anos!

Faz parte do projeto a implantao de um sistema para gesto de cargos e

salrios. Mas, para a coleta dos dados, o uso

dos formulrios o mais indicado.

Mas no preciso entrevistar

todo mundo, lembra? Uns 30% de

cada cargo, como conversamos

antes.

Existe um jeito mais fcil

do que usar esses formulrios em Word ou Excel?

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Mtodos da entrevista e da observao: caractersticas e aplicaes

a entrevista funciona para complementar e validar os dados que foram inseridos no formulrio pelo empregado. Vale lembrar que se trata dos mesmos modelos apresen-tados entre as pginas 30 e 39 deste material; eles apenas sero alterados e corrigidos conforme a necessidade.

nos casos em que no foi possvel entregar o formulrio para preenchimento prvio por parte do empregado, o profissional de c&S faz a entrevista com esse colaborador e vai simultaneamente fazendo anotaes no formulrio.

e, sendo necessrio para detalhar, validar e complementar informaes obtidas em entrevista, faz-se a observao direta do empregado em seu dia a dia. conforme a na-tureza e a complexidade da atividade, o profissional de cargos e salrios avalia o tem-po e o nmero de vezes em que a observao acontecer. Por exemplo: no caso de atividades de linha de produo que sejam repetitivas e sempre do mesmo produto, realiza-se a observao de pelo menos dois ciclos de produo do mesmo produto.


um sistema de informao, como o prprio nome indica, aquele que prov e processa dados. Possui vrios elementos interligados que coletam (entrada), manipulam/armazenam (processo) e disse-minam (sada) informaes. ou seja, sistemas de informao tm a funo de tratar os dados de acordo com a necessidade da empresa. o sistema relatado pela consultora catarina trataria os dados referentes a cargos e salrios, gerando feedback para todos os profissionais envolvidos no s em um processo de implantao de uma poltica de remunerao como tambm na operacionalizao da po-ltica uma vez implementada.

Um sistema? J

foi aprovada a compra?

Poderosa a senhora, hein? Conseguiu at

um sistema. s vezes, para o pessoal conseguir uma calculadora uma

burocracia danada.

Sim. A gerncia de RH j tem a aprovao da

diretoria.

um objetivo da empresa ter um sistema integrado para gesto de

pessoas. Como j possuem um sistema que contempla os mdulos de folha de pagamento e controle

de frequncia, a prxima aquisio ser o mdulo de

cargos e salrios.

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Isso verdade. E h outra coisa me incomodando. Algumas

pessoas ficam comentando de outros assuntos que no tm nada a ver com

o trabalho, e eu fico sem jeito de interromper.

O jeito buscar o meio-termo. Dizer para a pessoa altamente falante

que voc sente muito por no poder esticar a conversa, seno vai perder o ritmo e o prazo da entrevista. E lembrar que vocs so colegas e tero outras oportunidades para conversar. No caso daqueles que falam pouco, voc deve dizer

que muito importante a contribuio deles e que, se eles se lembrarem de algo mais,

podem procurar por voc depois.

Catarina, estou meio confuso com essa situao de formulrio,

entrevista, observao... no sei se estou fazendo certo. Algumas entrevistas, eu

fao em uma hora... mas outras levam duas horas, at

mais...

assim mesmo. O tempo de cada entrevista vai depender do nmero

de atividades atribudas ao cargo e tambm da complexidade. Quando so atividades

complexas, voc faz mais perguntas para entender melhor, no

mesmo?

Um pouco de informalidade ajuda a descontrair e facilita a

comunicao. Para os calados voc pode provocar essa descontrao; para

os muito falantes voc pode dizer que apreciou a conversa, mas que no

pode se exceder no tempo.

Nem me fala. Entrevistei um que para tirar uma informao s

a frceps!

O mais difcil quando as pessoas comeam a reclamar,

a falar mal da empresa, do chefe, da vida... acho que ficam esperando

de mim uma soluo, como se eu pudesse fazer alguma coisa!

Isso bem comum. O melhor a fazer ouvir a pessoa com ateno. Pea a ela que procure o chefe, ou a

assistente social da empresa, ou algum do RH, para que a queixa possa ser registrada e encaminhada pela pessoa de direito. E,

ento, voc redireciona o foco para a entrevista.

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E se no adiantar? A pessoa continuar se

queixando?

Voc continua a sugerir que ela converse com algum

que realmente tenha condies de ajud-la.

Hum... j estou vendo a pessoa dizer: Ah, mas

vocs no pediram at 30% de cada cargo? Ficar interrompendo o trabalho das pessoas prejudica

as entregas, e, a, quem vai se responsabilizar pelos

atrasos?.

A gente tem que entender que muitas vezes essas pessoas

supostamente resistentes esto muito sobrecarregadas ou no entenderam bem a

importncia da participao delas no projeto. Eu sugiro que voc comente que no temos uma quantidade exata

de pessoas a serem entrevistadas e que pedimos uma amostragem que seja suficiente para garantir

a qualidade das informaes para formular uma descrio de cargos coerente

com a realidade da rea e da empresa.

Parece fcil com voc falando...

Como em qualquer projeto, a chave aqui fazer a pessoa se envolver,

comprar a ideia. Fale sobre os benefcios que a concluso do trabalho trar para todos

e sobre como a participao dos gestores far diferena nesse processo que ser

notado por todos. Envolva!

Vou tentar... Outra coisa: s vezes eu tenho a sensao

de que o gerente de um setor no indicou os melhores profissionais para preencherem o formulrio ou para a

entrevista. O que fao neste caso?

Comente com esse gerente que voc gostaria de entrevistar mais algum e se voc poderia sugerir algum para participar.

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Combinando os trs mtodos

a partir do que voc conheceu sobre as caractersticas dos mtodos de preenchi-mento de formulrio, de entrevista e de observao direta, possvel constatar que, muitas vezes, eles se completam. e a experincia mostra que uma forma de garantir uma coleta de informaes bem consistente a combinao de mtodos. Seguem trs exemplos, apresentados como fluxograma (lembra-se dele?).

Exemplo 1

Preenchimento de formulrio pelo

empregado.

Entrevista, realizada pelo profissional de remunerao para reviso e complementos dos dados preenchidos pelo empregado no formulrio.

Exemplo 2

Preenchimento de formulrio

pelo empregado.

Entrevista realizada pelo profissional de remunera-o para reviso e comple-mentos dos dados preen-

chidos pelo empregado no formulrio.

Validao do formulrio pelo superior imedia-to, que verifica se o contedo est

conforme o espe-rado para aquele

cargo.

Exemplo 3

Entrevista com o empregado, durante a qual o profissional

de c&S vai preenchendo o formulrio.

Observao direta, pelo profissional

de c&S, da execu-o da tarefa.

Validao do formulrio pelo superior imediato,

que verifica se o conte-do est conforme o espe-rado para aquele cargo.

como voc viu, foram apresentadas trs possibilidades:

1. formulrio + entrevista.

2. formulrio + entrevista + validao pelo superior imediato.

3. entrevista com preenchimento simultneo de formulrio + observao direta + validao pelo superior imediato.

Mas como optar por uma combinao ou outra?

a combinao mais adequada de mtodos ou mesmo a escolha por apenas um deles depender do escopo do projeto, dos objetivos do profissional de cargos e salrios e da disponibilidade de tempo e de envolvimento das pessoas designadas para par-ticipar do processo. e tais situaes variam de empresa para empresa, ou de projeto para projeto.

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Por exemplo: o uso da composio Formulrio + entrevista + validao pelo superior imediato indicado para cargos administrativos, gerenciais e, de modo geral, para empresas do segmento de servios. a composio Entrevista com preenchimento simultneo de formulrio + observao direta + validao pelo superior imediato se faz mais recomendada para cargos operacionais e, de modo geral, para empresas do segmento industrial.

uma vez que os formulrios estejam concludos, o ideal que um comit valide as informaes e reflita sobre os cargos, com o intuito de validar se todos os requisitos para admisso de um ocupante do cargo foram considerados e tambm se todas as atividades que devem ser desempenhadas pelo ocupante foram contempladas.

Aps a coleta de dados, a descrio dos cargos

o profissional de remunerao j colheu as informaes a partir de trs mtodos formulrio, entrevista e observao direta , s vezes aplicando mais de um ao mes-mo tempo.

o prximo passo a descrio efetiva de cada cargo.

Veja o modelo a seguir e as dicas de preenchimento.

aprendemos melhor fazendo! ento, que tal preench-lo tomando por base seu pr-prio trabalho? Para esse exerccio, vale consultar as definies de cargo, tarefa, fun-o, etc. apresentadas nas pginas 28 e 29.

Descrio de cargo

rea: departamento: diretoria:

Ttulo do cargo:

(a nomenclatura oficial dada pela empresa em questo.)

Descrio sumria:

(o fazer profissional do ocupante do cargo. esta descrio deve ser bastante objetiva.)

Descrio detalhada:

(as tarefas desempenhadas pelo ocupante do cargo. informar cada uma das tarefas em tpicos numerados.)

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Especificao do cargo: (o ttulo do cargo.)

1. instruo

formao escolar:

(o mnimo requerido.)

2. conhecimentos

(requisitos para o desempenho da funo.)

3. experincia

(o mnimo requerido.)

4. complexidade/iniciativa

(descrio do cotidiano profissional e das dificuldades encontradas nesse coti-diano, bem como as necessidades de iniciativa requeridas.)

5. responsabilidade por equipamentos e mquinas

(descrio de maquinrio eventualmente utilizado e a explicao do impacto disso.)

6. responsabilidade por erros

(consequncias de impropriedades cometidas.)

7. esforo fsico

(descrio das condies fsicas e ergonmicas.)

8. esforo visual

(descrio da ateno requerida.)

9. ambiente de trabalho

(descrio, caso haja, de algum aspecto incomum ou especfico em tal ambiente.)

10. responsabilidade por trabalhos de terceiros

(informar se supervisiona algum colaborador.)

Aprovaes:

Data Superior imediato RH

agora, compare o que voc escreveu com os modelos a seguir, que contemplam car-gos bastante diferentes e com requisies distintas.

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Modelo de descrio 1

Descrio de cargo

rea: departamento: diretoria:compras Suprimentos administrativa

Ttulo do cargo: Motorista.

Descrio sumria:

dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de pessoas e materiais, zela pelo funcionamento, pelo abastecimento, pela limpeza e pela conservao do veculo.

Descrio detalhada:

1. dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de colaboradores e ma-teriais, observando as leis de trnsito, normas de segurana e determinaes expressas pela gerncia.

2. zela pelo funcionamento, pelo abastecimento, pela limpeza e pela conservao do veculo, providenciando servio de manuteno especializada, quando ne-cessrio.

3. efetua reparos mecnicos ou eltricos simples, em situaes de inexistncia de servios especializados.

Especificao do cargo: Motorista.

1. instruo

formao escolar:

ensino fundamental completo.

2. conhecimentos

habilitao profissional para dirigir veculos.

conhecimentos rudimentares de mecnica e eletricidade de automveis.

3. experincia

um ano adquirido no exerccio do prprio cargo.


executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocu-pante recebe superviso nas fases iniciais e finais do trabalho, para receber ins-

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trues detalhadas e apresentar resultados. exige do empregado iniciativa quan-do em situaes imprevistas, inusitadas e de perigo dirigindo veculos.


utiliza no desempenho de suas tarefas automveis e utilitrios. imprudncia e mau uso podem provocar danos considerveis ao patrimnio da companhia.


imprudncia e mau uso do veculo podem resultar em infrao e coliso, o que, consequentemente, pode trazer danos pessoais, a terceiros e materiais.

7. esforo fsico

trabalha sentado na maior parte do tempo, sujeito a cansao em viagens longas.

8. esforo visual

exigida ateno constante para dirigir.

9. ambiente de trabalho

o ambiente de trabalho diverso.


no supervisiona nenhum colaborador.

Aprovaes:


fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

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Modelo de descrio 2

Descrio de cargo

rea: departamento: diretoria:almoxarifado Suprimentos administrativa

Ttulo do cargo: almoxarife.

Descrio sumria:

Supervisiona e/ou executa atividades de recebimento, armazenamento, controle e expedio de materiais e equipamentos, orienta os trabalhos de armazenamento de materiais e equipamentos, mantm controle de estoque de materiais e equipamentos armazenados no almoxarifado, inspeciona o acondicionamento de materiais e equi-pamentos no almoxarifado e depsitos.

Descrio detalhada:

1. Supervisiona e/ou executa atividades de recebimento, armazenamento, contro-le e expedio de materiais e equipamentos nos almoxarifados, obedecendo a normas, procedimentos e especificaes tcnicas de suprimento, objetivando manter o estoque em condies de atender s necessidades da empresa.

2. acompanha e/ou realiza servios de recebimento de materiais e equipamentos, conferindo as notas de pedido e as especificaes com o material recebido, vi-sando a sua correspondncia com os pedidos de compras.

3. orienta os trabalhos de armazenamento de materiais e equipamentos, deter-minando seu acondicionamento nas prateleiras e locais apropriados a fim de manter o arranjo fsico dos almoxarifados e depsitos de forma compatvel a cada tipo de material.

4. Mantm controle de estoque de materiais e equipamentos armazenados no al-moxarifado, lanando em mapas e fichas apropriadas a quantidade e valores, visando prestar informaes para a elaborao de inventrios e pontos de res-suprimento.

5. inspeciona o acondicionamento de materiais e equipamentos no almoxarifado e depsitos, verificando estado de conservao dos mesmos, visando evitar de-terioramento e a sua perda.

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Especificao do cargo: almoxarife.

1. instruo

formao escolar:

ensino fundamental completo.

2. conhecimentos

codificao de materiais.

informtica.

3. experincia

quatro anos adquiridos em cargos da carreira e no prprio cargo.


tarefas um tanto rotineiras, com algumas variaes que seguem normas defini-das. os problemas que ocorrem so resolvidos com base em fatos precedentes. recebe superviso geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar decises rotineiras.


responsvel por todas as mquinas e equipamentos sob custdia do almoxari-fado.


os erros podem advir de falta de controle de entrada e sada de materiais e equipamentos. esses erros podem ser detectados pelos balancetes, mas mesmo assim impossvel atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo, o que pode-r causar prejuzos companhia.

7. esforo fsico

o ocupante permanece em p e em movimento na maior parte do dia, podendo eventualmente carregar pesos. isso produz fadiga ao final do expediente.

8. esforo visual

o ocupante exerce esforo visual na realizao do controle de entrada e sada de bens do almoxarifado, atentando para detalhes de cada operao preenchi-mento de impressos, conferncia de notas fiscais, requisies.

9. ambiente

o ambiente est sujeito a elementos desconfortveis, tais como sujeira, p, umi-dade, embora em nvel reduzido.


Supervisiona diretamente dois auxiliares de almoxarifado e trs ajudantes gerais.

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Aprovaes:


fonte: adaptado de www.promerito.com.br (acesso em 02/02/10).

Modelo de descrio 3

Descrio de cargo

Ttulo do cargo: Analista de Departamento de Pessoal

Unidade: Recursos Humanos

Descrio sumria:

Executa trabalho de anlise e processamento de folha de pagamento. Elabora pro-cessos de resciso de contrato e de reclamatrias trabalhistas. Controla e realiza os servios de recolhimento de encargos trabalhistas.

Descrio detalhada:

Prepara todos os inputs necessrios ao clculo da folha de pagamento, como horas extras, adicionais, frias, faltas, admisses, desligamentos, etc.

Realiza e confere todos os clculos de rescises, bem como alimenta as informaes para o devido processamento das mesmas.

Confere as movimentaes mensais de acordo com a agenda trabalhista do respectivo ms.

Realiza as alteraes necessrias dos parmetros do sistema de folha de pagamento de modo a atender legislao trabalhista.

Processa o clculo da folha de pagamento e analisa os clculos de modo a garantir o correto pagamento das verbas salariais.

Faz um check-list de modo a garantir a no-ocorrncia de erros.

Apura os encargos sociais e realiza os recolhimentos nos devidos prazos legais.

Prepara documentao necessria para processos trabalhista e representa a empresa junto Justia do Trabalho.

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Especificao de cargo

1. Fator instruo

escolaridade: Superior completo.

2. Fator conhecimento

clculos de folha de pagamento.

clculos de rescises contratuais.

informtica avanada.

recolhimento de encargos sociais.

3. Fator experincia

experincia de 4 anos no exerccio do cargo.

4. Fator esforo mental e visual

normais de escritrio.

5. Fator segurana/risco


6. Fator complexidade/iniciativa

trabalho que envolve concentrao e preciso nos clculos, exigindo inicia-tiva na busca de mudana da legislao trabalhista e a aplicao desta no trabalho.

7. Fator condies de trabalho


8. Fator de responsabilidade por erros

trabalho requer total ateno quanto s polticas de pagamento de salrios e preciso nos clculos de salrios e recolhimento de encargos sociais. qual-quer erro poder acarretar prejuzos tanto para a organizao quanto para o empregado.

9. Fator de responsabilidade por informaes sigilosas

o ocupante do cargo possui acesso aos salrios de todos os colaboradores, cujo sigilo deve ser absoluto, pois a divulgao indevida pode causar descon-forto interno.

Data da elaborao: ____ / ____ / _____

Assinaturas

Ocupante do cargo Superior imediato

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O que vOc aprendeu at aquiVeja o que se espera de um profissional de cargos e salrios at este momento:

Coletar informaes sobre a empresa, selecionando e analisando documentos e entrevistando as principais lideranas que notadamente expressem a realidade da organizao no que se refere a cargos e salrios.

Descrever os cargos existentes na organizao por meio de questionrios, entrevistas e observao direta das atividades profissionais, garantindo que os registros expressem efetivamente o contexto do momento.

Voc pode aprofundar e complementar seu conhecimento.

Site www.promerito.com.br (acesso em 28/07/09).

Artigo Descrio de cargos, recrutamento e seleo: a importncia desses trs

fatores no sucesso das organizaes. Disponvel em http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/5080/descricao-de-cargos-recrutamento-e-selecao-a-importancia-desses-tres-fatores-no-sucesso-das-organizacoes.html (acesso em 28/07/09).

Livros OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So

Paulo: Atlas, 2007.

PANTALEO, Srgio Ferreira. Administrao de cargos e salrios: mtodo prtico para implantao do plano. Distribuio: Portal Tributrio Edi-tora e Maph Editora, 2009. Acesso por meio do site http://www.guiatrabal-hista.com.br/obras/cargosesalarios.htm (acesso em 21/08/09).

geralmente, a aprovao final da descrio de cargo ocorre entre o superior imedia-to, o gerente do departamento e o gerente de rh. a reviso realizada pelo comit normalmente contempla um conjunto de formulrios organizados por departamen-tos/grupo de atividades, j que possvel haver comits diferentes conforme os tipos de cargos que devem ser aprovados.

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Catarina, ouvi uma piada hoje que boa. O empregado

chega para o patro e diz: , chefe, acho que eu deveria ter um aumento, porque estou com trs companhias

atrs de mim.

E a?...

boa, boa...

O patro faz cara de quem concorda com o aumento, porque

no quer perder o funcionrio. Mas pergunta para ele: S por curiosidade,

quais so as trs companhias que esto

Apostila Cargos e Salarios SENAC

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