Administração de Cargos e Salarios

autora

KELLY CRISTINA VIEIRA

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2015

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

adriana maria christino

Autora do original kelly cristina vieira

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística roseli cantalogo couto

Imagem de capa gajus | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida

por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em

qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

V657a Vieira, Kelly Cristina

Administração de cargos e salários / Kelly Cristina Vieira.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

144 p. : il.

isbn: 978-85-60923-95-3

1. Plano de cargos e salários. 2. Remuneração. 3. Pesquisa salarial.

4. Plano de carreira. I. SESES.II. Estácio.

cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

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Sumário

Prefácio 5

1. A Remuneração e o Desenho do Cargo 7

Objetivos 8

1.1 A relação da remuneração com os demais subsistemas de RH 9

1.2 O desenho do cargo adequado à estrutura organizacional 13

Atividades 23

Reflexão 25

Referências bibliográficas 33

2. Implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários 35

Objetivos 37

2.1 As etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários 38

2.1.1 As fases do Plano de Cargos e Salários 41

2.2 Análise dos cargos existentes 47

Atividade 52

Reflexão 54


3. Avaliação de Cargos e a Estrutura da Pesquisa Salarial 61

Objetivos 62

3.1 Os métodos de avaliação dos cargos 63

3.1.1 Métodos Globais ou Não-Quantitativos 65

3.1.2 Métodos Analíticos ou Quantitativos 71

3.1.3 Método Sistêmico ou Não-Tradicional 74

3.2 Planejamento da pesquisa salarial 78

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Atividade 84

Reflexão 86


4. Análise da Pesquisa Salarial e a Estruturação da Tabela de Cargos e Salários 93

Objetivos 94

4.1 Análise da pesquisa salarial 95

4.1.1 Tabulação dos dados 95

4.1.2 Análise do resultado e comunicado 97

4.2 Estruturação da tabela salarial 98

4.2.1 Remuneração Funcional ou Tradicional: foco no cargo 101

4.2.2 Remuneração Variável: foco na pessoa 102

4.2.2.1 Remuneração por Habilidade 104

4.2.2.2 Remuneração por Competência 105

4.2.2.3 Remuneração por Resultados 106

Atividade 109

Reflexão 112


5. A Estratégia entre a Administração de Cargos e Salários, o Planejamento de RH e o Plano de Carreira, Cargos e Salários 119

Objetivos 120

5.1 Política de administração de cargos e salários 121

5.2 Planejamento de RH e o PCCS 124

Atividade 128

Reflexão 132


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5

Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

A nossa sociedade é composta de organizações com finalidade lucrativa ou não,

como por exemplo, as ONGs (Organização Não-Governamental). O bom funcionamen-

to das empresas depende do estilo de gestão adotada de acordo com a cultura, e seu

objetivo, independente do porte, é atender as necessidades e desejos do público alvo.

As empresas iniciam-se primeiro na idealização do seu fundador, e posterior-

mente a sua consolidação, é que ela realmente existe. A sua continuidade no merca-

do, depende dos resultados que são produzidos pelas pessoas que a compõe. Con-

tudo, as organizações são idealizadas por pessoas, geridas por pessoas, mantidas

por pessoas, para atender necessidades de pessoas. Todo o fluxo de sobrevivência

está relacionado ao ser humano.

Assim, a razão da existência organizacional está no indivíduo e que para obter resul-

tados esperados, é necessário que as pessoas estejam alocadas em funções das quais te-

nham competências e habilidades para desenvolver as tarefas de sua responsabilidade.

Cabem às empresas apresentar um modelo de gestão capaz de associar o desen-

volvimento organizacional, como também entender de gente, seja eles seus clien-

tes internos e/ou externos. Desse modo, a longevidade dependerá de como é gerida

e, portanto deverá apresentar qualidade de vida no trabalho para se atingir um pa-

drão de desenvolvimento econômico, humano e social.

É fundamental que os colaboradores entendam o seu papel, assim saberão

quais são suas responsabilidades podendo canalizar seus esforços em prol do de-

sempenho organizacional e pessoal. O ser humano só se desenvolve por meio do

trabalho que desempenha, mas para isso precisa executar uma atividade que envol-

va seu talento.

Nesse contexto, as corporações devem apresentar uma estrutura que valorize as

pessoas, razão de sua existência, do qual os colaboradores sejam alocados em sua

área de expertise com ambiente adequado ao desenvolvimento humano, pois só

haverá desenvolvimento corporativo se houver o das pessoas.

A alocação adequada das pessoas está vinculada ao cargo que exerce, e assim tor-

na-se fundamental que este seja flexível e adaptável às mudanças dos negócios, pro-

duzindo uma dinâmica que requer uma Administração de Cargos e Salários híbrida.

Todavia a estrutura de cargos é vital para o direcionamento das pessoas quanto

para os resultados organizacionais. Sua composição se dá pela descrição e análise

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dos cargos que são considerados instrumentos que apontam os deveres, as respon-

sabilidades e o perfil do ocupante do cargo.

Nessa disciplina abordaremos a Administração de Cargos e Salários e suas ra-

mificações com a estrutura salarial e de carreira, tendo em vista as estratégias de

negócio assim como a sua continuidade no mercado em que está inserida.

Assim, trataremos em profundidade os métodos e técnicas utilizados, quanto

também as variáveis que influenciam o contexto do Plano de Carreira, Cargos e Sa-

lários vinculado ao desempenho e competitividade empresarial.

A estrutura deste material contempla cinco capítulos disposta a seguir:

• Capítulo 1 – vamos estudar a relação da remuneração com a estrutura organi-

zacional.

• Capítulo 2 – abordaremos os aspectos do Plano de Carreira, Cargos e Salários

e respectiva análise dos cargos.

• Capítulo 3 – entenderemos os métodos de avaliação de cargos e o planejamen-

to da pesquisa salarial.

• Capítulo 4 – conheceremos a análise da pesquisa salarial e a estruturação da

tabela salarial.

• Capítulo 5 – trataremos da Política da Administração de Cargos e Salários e sua

relação com o Planejamento de RH e o Plano de Carreira.

1A relação da remuneração com os demais subsistemas de RH.

O desenho do cargo adequado à estrutura organizacional.

2As etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários.

Análise dos cargos existentes.

3Os métodos de avaliação dos cargos.

Planejamento da pesquisa salarial.

4Análise da pesquisa salarial.

Estruturação da tabela salarial.

5Política de Administração de Cargos e Salários.

Planejamento de RH e o Plano de Carreira, Cargos e Salários.

Agora é com você! Desfrute dos conhecimentos tratados aqui, e busque compreen-

der o funcionamento da estrutura de salários praticada pelas organizações.

Bons estudos!

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A Remuneração e o Desenho do Cargo

1

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8 • capítulo 1

O mundo do trabalho está em mutação, os avanços tecnológicos, a globalização

e os novos modelos de gestão têm provocado inúmeras mudanças no contexto

corporativo e nas relações de trabalho. Essas novas dimensões tornaram a vida

dos indivíduos e organizações mais complexas.

A complexidade é acarretada pelas alterações na sociedade quanto aos as-

pectos da demografia, cultura, economia e tecnologia requerendo as empresas

um olhar para todo esse espectro.

Diante desse cenário, buscam novos pilares de reestruturação dos siste-

mas e processos de trabalho que possibilitem a continuidade dos negócios no

mercado. Em que medidas essa transformação é construída? Quais as compe-

tências organizacionais e individuais são exigidas visando à competitividade?

Quais são as mudanças internas nas relações com os processos de trabalho são

necessárias?

Inúmeros são os questionamentos acerca da temática, e as respostas depen-

dem de cada identidade institucional, do qual estão inseridas a Visão, Missão e

Valores permeando a individualidade organizacional.

A identidade corporativa é dirigida pela cultura que direciona as práticas

de recursos humanos, e dentre estas se encontra a política salarial. Tema polê-

mico e complexo, e a ausência de um plano diretivo acarretam discussões judi-

ciais, e consequentemente ônus financeiro.

Partindo de uma visão do todo para as partes, discutiremos neste capítulo

as questões relacionadas à remuneração, o desenho do cargo e suas relações

com a estrutura organizacional.

OBJETIVOS

• Discutir a relação da remuneração com os demais subsistemas de RH.

• Apresentar o desenho do cargo ajustado à estrutura organizacional.

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capítulo 1 • 9

1.1 A relação da remuneração com os demais subsistemas de RH

As transformações ocorridas no mercado e nas empresas afetam diretamente o

comportamento das pessoas, e novos valores e crenças surgiram. As dimensões

que afetam o desempenho e desenvolvimento das atividades dos indivíduos

estão relacionadas com os aspectos de personalidade (idade, etnia, sexo, capa-

cidade físicas e mentais) e de vivência pessoal(escolaridade, localização geográ-

fica, renda, vivência com pai e mãe, estado civil, crenças/valores e experiências

de trabalho).

A complexidade permeia as relações de trabalho afetando a motivação que

tem implicações diretas na eficiência e eficácia organizacional, com as contin-

gências fez surgir à concepção do “Homem Complexo": o homem como um sis-

tema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades.

Operando como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das

demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Esse sistema interno se

desenvolve em resposta à premência do indivíduo de solucionar os problemas

apresentados no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família,

com os amigos, nas organizações onde atua (SCHEIN, 2001). A evolução do ho-

mem diante das abordagens da administração é apresentada na figura abaixo:

HomemOrganizacional

(Teoriaestruturalista)

HomemComplexo

HomemAdministrativo

(Teoriacomportamental)

HomemSocial

(Teoria dasrelações humanas)

HomemFuncional

(Teoria dossistemas)

HomemEconomicus

(Adm. científica)

Figura 1.1 – Homem complexo. Fonte: Chiavenato (2004). Adaptada.

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10 • capítulo 1

Apresentar alguns pontos acerca das características do homem complexo

são essenciais para entender as mudanças sobre a importância das pessoas nos

resultados organizacionais, assim Chiavenato (2004) aponta as características:

• O homem é um ser transacional que recebe insumos do ambiente, como

reage a eles e adota uma posição proativa, antecipando-se e provocando mu-

danças no seu ambiente. Ou seja, o homem é um modelo de sistema aberto.

• O homem tem um comportamento voltado para objetivos que desenvolve

seus próprios padrões de percepções, valores e motivos. Essas três variáveis são

inter-relacionadas: o que um indivíduo percebe em uma situação é influencia-

do pelos seus valores e motivos; e o desenvolvimento de valores e motivos é in-

fluenciado pelo processo de percepção, que determina qual a informação que o

sistema deve recolher do ambiente.

• Os sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento con-

tínuo embora mantendo sua identidade e individualidade ao longo do tempo. A

maneira pela qual um indivíduo é motivado a se comportar em uma situação é

função tanto da história do desenvolvimento do seu sistema individual, quanto

da natureza do contexto ambiental em que se encontra.

Vroom (1997) apresenta um modelo mostrando que o nível de produtivida-

de depende de três forças básicas em cada indivíduo, a saber:

EXPECTATIVAS

São os objetivos individuais, que podem incluir di-

nheiro, segurança no cargo, aceitação social, re-

conhecimento e uma infinidade de combinações

de objetivos.

RECOMPENSASÉ a relação percebida entre produtividade e al-

cance dos objetivos individuais.

RELAÇÕES ENTRE EXPECTATIVAS E RECOMPENSAS

É a capacidade percebida de aumentar a produ-

tividade para satisfazer suas expectativas com as

recompensas.

capítulo 1 • 11

Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em

quaisquer circunstâncias em que se encontre. O modelo se baseia em objetivos

gradativos e na hipótese de que a motivação é um processo governando esco-

lhas entre comportamentos.

Chiavenato (2004) enfatiza que o indivíduo percebe as consequências de

cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes

de seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e

fins. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário (como produtivi-

dade elevada, por exemplo), ele está buscando meios para alcançar um resulta-

do final (como dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou

aceitação do grupo).

A partir desse modelo, Lawler (1996) desenvolve e relaciona com o financei-

ro chegando às seguintes conclusões:

• As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a satisfação de necessi-

dades fisiológicas e de segurança (alimentação, conforto, padrão de vida etc.),

como também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais

(relacionamentos, amizades etc.), de estima (status, prestígio) e de auto realiza-

ção (realização do potencial e talento individual).

• Se as pessoas creem que a obtenção do dinheiro (resultado final) depende

do desempenho (resultado intermediário), elas se dedicarão a esse desempe-

nho, pois ele terá valor de ex-

pectação quanto ao alcance

do resultado final.

Figura 1.2 – Modelo de expec-

tância. Fonte: Chiavenato (2004).

Adaptada.

Dinheiro

Benefíciossociais

Apoio dogerente

Promoção

Aceitaçãodo grupo

Resultadofinal

Esforço ecapacidadeda pessoa

Expectação

Produtividadede elevada

Resultadointermediário

12 • capítulo 1

Chiavenato (2004) aponta a implicação desse modelo na gestão visando au-

mentar a expectação, que é o esforço e a capacidade das pessoas. Para isso pre-

cisa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho.

O autor adverte que para aumentar à produtividade (instrumentalidade) a

pessoa tem que compreender e confiar que recompensas virão com o alcan-

ce do desempenho. O resultado final (valência) tende a ser melhor à medida

que as pessoas compreendem o valor dos possíveis retornos e recompensas.

Contudo, aponta ações de desenvolvimento de pessoas que permeiem o au-

mento da expectância são:

EXPECTÂNCIA Selecione pessoas com habilidade, treine as pesso-

as para usar suas habilidades, apoie os esforços das

pessoas e esclareça os objetivos do desempenho.

INSTRUMENTALIDADEEsclareça contratos psicológicos, comunique possibi-

lidades de retorno do desempenho e demonstre quais

as recompensas dependem do desempenho.

VALÊNCIAIdentifique as necessidades individuais das pessoas,

ajuste as recompensas para se adequarem a essas

necessidades.

Dentro desse contexto, as pessoas não podem ser rotuladas, é preciso acre-

ditar em seres responsáveis, passíveis de desenvolvimento e capazes de en-

tender e participar dos processos decisórios. Para isso, requer um ambiente

harmonioso favorável e voltado para resultados, dando condições para que ha-

bilidades e talentos individuais se manifestem e sejam trabalhados no grupo.

Buscar a polivalência das pessoas também é fundamental, assim como no tra-

balho de equipe (MOGGI, 2001).

O autor discorre que o sistema de remuneração deve ser adequado ao mode-

lo de gestão, e a comunicação tem que ser transparente em todas as situações.

O cliente tem que ser o único direcionador das ações internas acreditando que

os problemas e dificuldades estão no sistema e não nas pessoas.

capítulo 1 • 13

1.2 O desenho do cargo adequado à estrutura organizacional

As organizações podem ser concebidas como sistemas de papéis. O funcioná-

rio que ocupa uma posição na empresa é designado a executar um conjunto de

atividades e manter um padrão de comportamento (GIL, 2007).

O autor destaca que o desempenho desses papéis específicos é o próprio

funcionamento da empresa que procura selecionar empregados para cumprir

as tarefas com a máxima eficácia. E para isso, avalia-se periodicamente o de-

sempenho humano a fim de identificar possíveis discrepâncias e promover ca-

pacitação. À medida que se percebe que identificar pessoas com alto desempe-

nho é raro, se oferece maior remuneração com o objetivo de retê-las.

Definir papéis é tarefa complexa, pois lida com aspectos formais e infor-

mais, como a objetividade da tarefa quanto da sutileza do modo de se vestir,

falar e se comportar.

As corporações denominam esses papéis profissionais como cargo, e que é

um conjunto de funções definidas em uma estrutura organizacional. Função

é um conjunto de tarefas ou atribuições exercidas sistematicamente ocupada

por uma pessoa. E tarefas ou atribuições são atividades individualizadas execu-

tadas pelo ocupante do cargo (GIL, 2007).

Cargo

Função

Tarefa

Figura 1.3 – Papéis profissionais. Fonte: Elaborada pela autora.

Conclui o autor, que todas as atividades organizacionais a serem desen-

volvidas para o alcance dos objetivos giram em torno de cargos. Daí a im-

portância de proceder-se ao desenho de seus cargos, do qual se define as

14 • capítulo 1

tarefas, responsabilidades bem como do relacionamento entre os ocupantes

e a empresa.

O desenho organizacional representa como se dá a distribuição, configura-

ção e o grau de especialização dos cargos, a comunicação entre eles e o poder

atribuído às pessoas. Isso representa a estrutura organizacional e que quanto

mais rígida e inflexível for, quanto mais estáticos serão seus cargos, e quanto

maior for seu ajustamento e maleabilidade tanto mais abertos e ajustáveis se-

rão os referidos cargos.

A arquitetura organizacional maleável permite a formação de equipes mul-

tifuncionais e autogeridas, exigindo flexibilidade na modelagem de trabalho e

intensa participação de todos os membros da equipe.

O desenho de cargos é um processo de organizar o trabalho através das ta-

refas necessárias para o desempenho do cargo, dos requisitos do ocupante e

das responsabilidades envolvidas, porque os cargos exigem que as pessoas li-

dem com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas de produção,

ou gestão e tecnologias em diferentes graus de intensidade. A estruturação de

cargos permite que a empresa conte com a especialização clara do cargo, e do

perfil do ocupante, sendo essa especificação, o objetivo principal da descrição

e análise (VILAS BOAS, 2009).

TÍTULO DO CARGO – DENOMINAÇÃO

Sumário do cargo – descrição sucinta das atividades

Relações – o posicionamento hierárquico

Qualificações – exigências técnicas para o desempenho da função

Responsabilidades – deveres inerentes a atividade

Tabela 1.1 – Modelo de desenho de cargo. Fonte: Elaborado pela autora.

capítulo 1 • 15

Chiavenato (2009) traz que desenho de cargo envolve:

• Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar.

• Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado.

• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, relação com sua chefia.

• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, isto é, relação com seus

subordinados.

O desenho do cargo deve ser desafiante e motivador, para que as pessoas se

sintam parte do negócio e entendam quanto percebam, a importância do seu

papel no desenvolvimento organizacional. Contudo, a estrutura deve ser clara

a ponto de proporcionar uma visão dos resultados proporcionados pelas suas

atividades.

VariedadeIdentidade com a tarefa

Significado da tarefa

Autonomia

Retroação

Dimensões

Alta motivaçãointerna para o

trabalho

Alta qualidadeno desempenho

do trabalho

Alta satisfaçãocom o trabalho

Baixo absenteísmoe rotatividade

Resultados

Percepção dosignificado do

trabalho

Percepção daresponsabilidadepelos resultados

do trabalho

Conhecimentodos resultados

do trabalho

Força da necessidadeindividual decrescimento

(auto-realização)

Estados psicológicos críticos

Características da tarefa para obter motivação para o trabalho.

Figura 1.4 – Aspecto motivacional do cargo. Fonte: Chiavenato (2008).

Diversos são os modelos de cargos existentes, e são originários das primei-

ras teorias de gestão, e com os devidos ajustes dão resultados nas organizações.

É fundamental encontrar o modelo que mais se aproxima da realidade de cada

empresa e que melhor se ajusta as necessidades e singularidades corporativas.

Devido às particularidades das empresas brasileiras, na tabela abaixo, apresen-

ta-se os modelos básicos utilizados até hoje:

16 • capítulo 1

MODELOS CARACTERÍSTICAS VANTAGENS LIMITAÇÕES

CLÁSSICO

• Pessoa apêndice da máquina.• Desenho voltado para processos de trabalho.• Fragmentação do trabalho.• Ênfase na eficiência.

• Redução de custos• Facilidade de seleção e treinamento• Padronização facilita o controle.

• Cargos monótonos• Desmotivação e recla-mação• Trabalho individual e isolado.• Decisões centralizadas.

HUMANÍSTICO

• Ênfase na pessoa e no grupo social.• Busca da eficiência pela satisfação das pessoas.• Decisão compartilhada• Baseado na comuni-cação,.

• Ambiente agradável.• Interação de unidades e departamentos.• Interação social.

• Desenho do cargo, fluxo do trabalho e o cum-primento da tarefa são os mesmos do modelo clássico.

CONTINGENCIAL

• Modelo sistêmico.• Contempla pessoas, tarefas e estrutura organi-zacional.• Desenho baseado na mudança e revisão dos cargos.

• Objetivos do cargo definidos pela equipe.• Resultados avaliados pela equipe.• Produz satisfação gerando maior produti-vidade.

• Desatualização rápida dos cargos.• Mudanças constantes podem levar inquietudes.

Tabela 1.2 – Modelos de desenho de cargos. Fonte: Elaborado pela autora a partir de

Chiavenato (2008) e Vilas Boas (2009).

Gil (2007) apresenta modelos de cargos como sendo um meio de equacionar

as tarefas e as pessoas:

O modelo clássico de desenho de cargos o empregado desenvolve tarefas

simples e repetitivas, provocando apatia, fadiga e desmotivação do que leva a

uma completa dependência da chefia.

O modelo humanístico ou das relações humanas traz o contexto das ne-

cessidades psicológicas do ocupante, portanto as características do desenvol-

vimento das atividades ainda permanecem como no modelo clássico. A dife-

rença encontra-se no desenho do cargo que aponta o enriquecimento da tarefa

que corresponde à ampliação das responsabilidades, objetivos e desafios das

tarefas do cargo e da liberdade pessoal.

capítulo 1 • 17

O modelo contingencial ou de características de trabalho o desenho do car-

go se baseia numa contínua mudança e revisão do cargo, sendo de responsabi-

lidade do gestor e/ou de sua equipe de trabalho. A sua viabilidade é por meio

do enriquecimento do trabalho que é a maneira prática de adequação contí-

nua do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Dentro desse modelo,

Milcovitch e Boudreau (1997) apontam cinco aspectos motivacionais:

VARIEDADE DE HABILIDADES

Grau que a função requer para a execução

de diversas atividades com a utilização de um

número de habilidades do indivíduo.

IDENTIDADE DA TAREFAGrau em que o cargo requer uma completa

identidade com o trabalho.

SIGNIFICÂNCIA DA TAREFAGrau de impacto que o cargo exerce na vida

pessoal e/ou profissional da pessoa.

AUTONOMIAGrau que o cargo proporciona liberdade e

autonomia no planejamento e execução das

tarefas.

FEEDBACKGrau de informação que o ocupante requer

para avaliar seu desempenho.

O modelo sociocrático reconhecido também como sistema de alto desem-

penho, as pessoas desenvolvem um grande número de habilidades, e as ativi-

dades são desempenhadas pelas equipes, dos quais os colaboradores executam

as tarefas num sistema de rodízio. A equipe decide quem irá executá-las, tem

autoridade para organizar as atividades e atribuir papéis entre os membros.

Esse modelo requer equipes bem estruturadas e com alto grau de autonomia, e

consequentemente um desenho organizacional compatível.

18 • capítulo 1

· Planejamento e programação do trabalho· Atribuição das tarefas do trabalho· Treinamento do pessoal· Avaliação do desempenho· Controle de qualidade

Supervisor

Diretor

Gerente

Diretor

Gerente

Supervisor

Unidade de trabalho Equipe autônoma

Equipefeitopor

Líder daequipe

Figura 1.5 – Equipes autônomas. Fonte: Chiavenato (2009).

O cargo é uma unidade da organização que consiste em um grupo de deve-

res e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.

Os deveres e responsabilidades do cargo são do ocupante que o desempenha e

proporcionam os meios pelos quais as pessoas contribuem para os objetivos da

organização (CHIAVENATO, 2009).

O autor destaca que tradicionalmente, cada cargo é representado no orga-

nograma por um retângulo com dois terminais de comunicação. O de cima o

liga ao cargo superior e retrata sua responsabilidade em termos de subordina-

ção. O terminal de baixo o liga aos cargos inferiores e retrata sua autoridade em

termos de supervisão. Posicionar um cargo indica seu nível hierárquico (dire-

toria, gerência, supervisão, execução), em qual área está localizado (departa-

mento ou divisão), a quem se reporta (quem é seu superior imediato), quem

supervisiona (quais são seus subordinados diretos) e quais os cargos com quem

mantém relações laterais.

capítulo 1 • 19

b

c

d

aCargo

Níveishierárquicos

a = nível hierárquico do cargob = subordinação: a quem se reporta o cargoc = supervisão: que se reporta ao cargod = relações laterais do cargo com outros cargos

Figura 1.6 – Conceituação de cargo. Fonte: Chiavenato (2009).

O autor enfatiza que quase sempre, o desenho dos cargos na organização

não é, somente, responsabilidade da área de RH, cabendo algumas vezes ao ór-

gão de engenharia industrial ou de organização, sistemas e métodos (OS&M)

que desenha os cargos típicos de produção, planeja e distribui as tarefas e atri-

buições. Os cargos da área administrativa, financeira e mercadológica geral-

mente são desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo

de resolução de problemas.

Chiavenato (2009) atesta que por mais que tenha provocado avanço no de-

senho de cargos, o modelo clássico não acompanhou as mudanças sociais,

culturais e tecnológicas do mundo moderno. Ficou preso ao passado que já se

foi. Passado que remonta há quase cem anos. Suas vantagens hoje estão sendo

questionadas, enquanto suas desvantagens e limitações são apontadas como

entraves ao bom relacionamento entre pessoas e organizações. Embora ain-

da seja utilizado em muitas organizações, o desenho clássico representa uma

abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente atualizada.

Apesar de todas as críticas, o salto tentado pela reação humanística foi o des-

locamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas. A ideia de uma admi-

nistração participativa já estava subjacente na Escola das Relações Humanas, mas

apenas como uma semente a ser germinada e desenvolvida. E isso somente acon-

teceria quase no final do século XX, com o impacto de outras abordagens mais

modernas e abrangentes da administração (CHIAVENATO, 2009).

20 • capítulo 1

Administração

Sistema decomunicações

Padrões deliderança

Incentivossociais

Gruposocial

Organizaçãoinformal

Participaçãonas decisões

ObjetivosorganizacionaisIndivíduo

Figura 1.7 – Cargo no enfoque humanístico. Fonte: Chiavenato (2009).

O pesquisador destaca que no modelo contingencial, as prescrições quanto

ao desenho do cargo não são baseadas na presunção da estabilidade e perma-

nência dos objetivos e dos processos organizacionais. Pelo contrário, é extre-

mamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do cargo através do enri-

quecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos

do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho contingencial é mu-

tável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o

desenvolvimento tecnológico da tarefa.

Atualmente o desenho contingencial de cargos apresenta um dinamismo

que acompanha as transformações corporativas, pelo fato de proporcionar evo-

lução à medida que o ocupante se desenvolve, é a adaptação do cargo ao poten-

cial de cada pessoa. Esse processo é o conhecido de enriquecimento de cargos

que significa a reorganização e ampliação do cargo, atendendo e acompanhan-

do o desenvolvimento do colaborador, que permite aumentar gradativamente

os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas.

capítulo 1 • 21

Outrasatribuiçõesadicionadas




Atribuiçõesbásicas do

cargo

Efeitos desejáveis

· Maior motivação· Maior produtividade· Menor absenteísmo· Menor rotatividade

Efeitos indesejáveis

Enriquecimentodo cargo

Enriquecimentovertical

Enriquecimento horizontal

· Maior ansiedade· Maior conflito· Menor relacionamento· Sentimentos de exploração

Figura 1.8 – Enriquecimento do cargo. Fonte: Chiavenato (2009).

Podendo o enriquecimento ser lateral ou vertical. A lateralidade produz a

adição de novas responsabilidades do mesmo nível, enquanto que verticalida-

de aumenta o nível das responsabilidades.

A adequação do cargo ao ocupante permite melhorar o relacionamento bá-

sico entre as pessoas e seu trabalho. Isso permite novas oportunidades de ini-

ciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e melhorar a

qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é

não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas, sobretudo um au-

mento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo

do pessoal (CHIAVENATO, 2009).

O enriquecimento de cargos promove uma elevada motivação e satisfação

intrínseca com o trabalho, desempenho de alta qualidade, redução do índice

de absenteísmo (faltas) e do turn over (rotatividade). Portanto é necessário cau-

tela na utilização dessa técnica em empresas que são tradicionais e conserva-

doras em suas políticas e procedimentos, por privilegiarem a manutenção do

status quo (equilíbrio). Isso pode gerar ansiedade e resistência à mudança das

tarefas e atribuições aumentadas.

O sistema de alto desempenho (modelo sociocrático) é uma forte tendên-

cia, Chiavenato (2009) aborda que a base do modelo é a criação de equipes de

trabalho (equipes de alto desempenho), que de preferência sejam autônomas

ou auto gerenciáveis. Cujas tarefas são continuamente redesenhadas para criar

22 • capítulo 1

alto grau de interdependência, e dispõem de autoridade para tomar decisões a

respeito do trabalho a ser realizado, da programação, do horário, dos métodos

e dos processos de trabalho. Apresentam especificidades e características dife-

renciadas que são apontadas abaixo:

PARTICIPAÇÃOMembros comprometidos com o empowerment, au-

toajuda e solidariedade.

CLAREZAMembros compreendem e apoiam os objetivos da

equipe.

INTERAÇÃOMembros se comunicam dentro de um clima aberto

e confiável.

FLEXIBILIDADETodos os membros querem mudar e melhorar o de-

sempenho.

RESPONSABILIDADEOs membros sentem-se responsáveis pelos resul-

tados do desempenho.

FOCALIZAÇÃOOs membros ficam comprometidos a alcançar as

expectativas do trabalho.

CRIATIVIDADETodos os talentos e ideias são usados para benefi-

ciar o trabalho da equipe.

RAPIDEZTodos os membros agem prontamente sobre as

soluções de problemas e a buscar oportunidades.

Percebe-se que está havendo quebra de paradigma no desenho organizacio-

nal, migrando da ênfase nas tarefas para ênfase em competências e habilida-

des. Ainda é um movimento confuso, pois para a mudança é necessário passar

capítulo 1 • 23

pela transição, que é um momento em que as características apontam uma

mescla de abordagens. Mas o importante é que cada vez mais, as organizações

entendem que as pessoas são o centro de seu negócio. A relação estabelecida

no ambiente corporativo precisa ser promissora para o desenvolvimento hu-

mano, visto que elas são capazes de projetar as organizações para um futuro

promissor quanto para um futuro fracasso.

ATIVIDADESAUTOCONHECIMENTOVOCÊ PODERIA TRABALHAR EM UMA BUROCRACIA?

INSTRUÇÕES: Para cada afirmação, assinale a resposta que melhor representa seus sentimentos (concorda ou discorda totalmente). Lembrando não há resposta certa, e sim aquela mais adequada a seus valores e necessidades.

Concordo totalmente

Discordo totalmente

1. Eu valorizo a estabilidade no meu emprego.

2. Eu gosto de uma organização previsível.

3. O melhor trabalho para mim é aquele no qual o fu-

turo é incerto.

4. Um emprego público seria excelente para mim.

5. Regras, políticas e procedimentos tendem a me dei-

xar frustrado.

6. Eu gostaria de trabalhar para uma companhia multi-

nacional de grande porte.

7. Ser autônomo envolveria mais risco do que estou

disposto a assumir.

8. Antes de aceitar um cargo, eu gostaria de examinar

sua descrição exata.

9. Eu preferiria um emprego de pintor de imóvel inde-

pendente a um posto de funcionário administrativo de

uma empresa pública.

24 • capítulo 1

10. Na determinação de aumentos salariais e promoção,

o tempo de casa deve ser tão importante quanto o de-

sempenho.

11. Eu sentiria orgulho em trabalhar para a maior e mais

próspera empresa de um determinado setor.

12. Se eu pudesse escolher, preferiria ganhar seis salá-

rios mínimos como gerente geral de uma empresa peque-

na, do que ter um salário de sete salários mínimos como

analista sênior de uma companhia de grande porte.

13. Considero o uso de crachá de funcionário uma ex-

periência degradante.

14. Os espaços de estacionamento de veículos devem

ser distribuídos com base no nível do cargo.

15. Um contador que trabalha para uma grande organi-

zação não exerce verdadeiramente sua profissão.

16. Antes de aceitar um cargo (caso seja possível), eu

gostaria de ter certeza de que a companhia possui um

programa muito bom de benefícios.

17. Uma empresa provavelmente só terá êxito se esta-

belecer um conjunto claro de normas e procedimentos.

18. Horário regular de trabalho e férias são mais impor-

tantes para mim do que encontrar entusiasmo no trabalho.

19. Devem-se respeitar as pessoas de acordo com a po-

sição que ocupam.

20. As regras existem para serem quebradas.

Tabela 1.3 – Relação humana no trabalho. Fonte: DuBrin (1991) apud Robbins (2005).

Adaptada.

capítulo 1 • 25

REFLEXÃOInovação na Gestão

José Cláudio Terra

Fonte: http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/inovacao-na-gestao.aspx

Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande impacto

para a sociedade acontece.

A ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com o maior im-

pacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo tecnológico e ambiental. A ciência

administrativa, embora muitas vezes nem seja vista como ciência por muitas pessoas, tem

proporcionado verdadeiros saltos à capacidade humana de prover bens (produtos e serviços)

em grande escala para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que provê

os padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de toda ordem atendem

às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos de ética de cada período.

Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande impacto

para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho, coordenação de indivídu-

os trabalhando lado a lado e estilos de liderança para alinhar e motivar indivíduos em torno de

missões, causas, objetivos e visões específicos são os grandes responsáveis por coisas tão

diversas como explorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária em

grande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.

Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões de consulto-

res? Conspiração das revistas de negócios e gestão?

Cremos que não seja o caso, embora haja sim modismos que acabam se mostrando

irrelevantes em algum momento. Mas inovação é assim mesmo. Imaginem, contudo, admi-

nistrar uma empresa ou corporação com aspirações de liderança mundial com as técnicas,

tecnologias e métodos de uma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Esta simples pergunta

retórica nos mostra que novos paradigmas de gestão estão sendo constantemente concebi-

dos e implementados. É a inovação na gestão.

Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maior parte das em-

presas, principalmente aqui pelas bandas dos países periféricos como o Brasil. O negócio

principal que movimentava a economia parecia ser atender às demandas de uma população

carente de tudo com tecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo,

valia uma adaptação e tropicalização.

26 • capítulo 1

Mas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hyper-conectados com o mundo

por meio de redes sociais, internet e diversas outras formas de comunicação cuja ubiquidade

seriam difíceis de prever, por exemplo, na década de 80.

O novo mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos se auto ali-

mentando de forma constante. Inovação se beneficia de múltiplas conexões de paradigmas,

disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Por outro lado, as conexões ocorrem

porque hoje há uma sede quase insaciável por informação e conhecimento, assim como pelo

novo, pela novidade e pela inovação. Pessoas conectadas via redes, redes conectadas com

redes e computadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade. Como

dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o que os computadores têm

potencial para fazer.

Neste cenário, a velha ciência administrativa se torna ainda mais relevante. São neces-

sários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novas normas e novas leis para

fazer frente a esta constante exponencial de crescimento da inovação e das conexões. Ino-

vação no DNA das empresas significa muito mais do que simplesmente desenvolver um

processo de inovação de produtos ou serviços, significa isto e muito mais. Significa também

saber lidar com as contradições embebidas na lógica da mudança que domina o paradigma

da inovação em convivência com a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os

paradigmas administrativos do século XX.

LEITURA

Percebendo a Organização (Por Hermanus J. Meijerink)

Fonte: Núcleo Maturi (2009)

I. Fases de Desenvolvimento de uma Organização

Podemos aguçar a nossa capacidade de percepção de uma organização através de de-

terminados “óculos”, ou seja, referenciais que mostram uma determinada dimensão. Uma

delas é a dimensão do desenvolvimento no tempo.

Podemos distinguir quatro fases distintas e entre uma fase e outra existem momentos

de crise.

Abordamos as fases nas suas características puras; na realidade não existe uma divisão

clara entre uma e outra, surgindo características de uma próxima fase, enquanto ainda conti-

nuam elementos da(s) fase(s) anterior(es). Quatro fases de desenvolvimento da organização

capítulo 1 • 27

1. Fase Pioneira

Uma iniciativa começa em volta de um pioneiro ou grupo de pioneiros com uma ideia /

ideal que encontra uma necessidade real no mundo.

Características:

• Tudo em torno do Pioneiro: centralizado, contatos diretos com clientes, beneficiários, for-

necedores e colaboradores;

• A personalidade do pioneiro cria as estruturas e formas de funcionamento;

• A liderança é carismática e autocrática: o pioneiro espera lealdade;

• Alto grau de informalidade, improvisação e flexibilidade;

• “Humanograma” em vez de organograma; ajuda de membros da família;

• Tudo voltado para o ideal e os beneficiários; muito dinamismo.

Perigos:

• Dependência de uma só pessoa; arbitrariedade; caos.

Limites:

• O pioneiro não dá mais conta de fazer tudo;

• Surgem novas necessidades para as quais o pioneiro não tem capacidades;

• “Cansaço” pelo excesso de trabalho e informalidade.

Crise:

• “Assim não dá mais”: pessoas se afastam, conflitos.

Imagem:

• “A Organização como uma grande família”

2. Fase de Diferenciação

Na segunda fase a atenção se volta para dentro da organização: colocar ordem em tudo.

É a fase da estruturação, do surgimento de políticas e regras, da forma.

28 • capítulo 1

Características:

• Sistematização, ordem, lógica, controles, domínio de processos;

• Oferecemos o que fazemos e produzimos: foco no como fazer as coisas

• Estruturas formais, políticas e regras de funcionamento;

• Diferenciação de níveis; especialização de funções;

• Responsabilidades claramente definidas;

• Planejamento, execução e controle separados;

• As pessoas são “peças” que se adaptam às necessidades dos processos.

Perigos:

• Excesso de organização, burocracia, fragmentação, rigidez, demora das decisões.

Limites:

• Perde-se a unicidade da organização: desintegração das partes;

• Perde-se contato com o grupo alvo ou clientes;

• Engessamento pela rigidez das formas criadas (estrutura, políticas, regras).

Crise:

• Aumento de custo e gastos, custo da administração desproporcional com a atividade fim;

• Perda de contato e percepção do beneficiário ou cliente;

• Desintegração e conflitos.

Imagem:

• “A Organização como uma máquina perfeita”

3. Fase de Integração

A crise da 2a fase é superada na medida em que se restabelece a ligação com a razão

de ser da organização: o beneficiário ou cliente e o impulso do ideal inicial. Assim, ela permeia

todos na organização, poderá haver uma nova integração, que não depende da figura de um

pioneiro.

capítulo 1 • 29

Características:

• “Orientamo-nos pelas necessidades do grupo alvo ou cliente; criamos algo que é de valor

para eles.”

• Todos se orientam por visão, estratégias, metas, definidas em conjunto;

• Estrutura em unidades ou grupos menores com alto grau de autonomia de gestão;

• Integração das funções, equipes multifuncionais, ênfase na cooperação;

• Auto planejamento, organização e controle; espírito de empreendedor;

• Liderança situacional e voltada para o desenvolvimento das pessoas.

Perigos:

• Tendência à independência e busca por autossuficiência.

Imagem:

• “A Organização como um organismo vivo”

4. Fase Associativa

A consciência da interdependência entre organizações leva a um reconhecimento de

que o objetivo final da organização vai muito além das suas fronteiras, incluindo a sociedade

como um todo e o saudável desenvolvimento da humanidade. Para isto são necessárias for-

mas associativas ainda pouco experimentadas.

Características:

• “Formamos uma rede de organizações interdependentes.”

• Voltados para outras organizações, outros stakeholders e meio ambiente;

• Interligação com organismos externos à organização; muitas formas associativas;

• Políticas de Longo Prazo, confiança e cooperação;

• Equipes autônomas, capacidade de lidar com diferenças e conflitos;

• Liderança situacional e voltada para o desenvolvimento das pessoas;

• Responsabilidade social além da organização: fornecedores, consumidores, planeta.

30 • capítulo 1

Perigos:

• Criação de blocos de poder através de alianças; isolamento.

Imagem:

• “A Organização como parte de um ecossistema”

4º FaseAssociativa

3º FaseIntegração

2º FaseDiferenciação

1º FasePioneira

Figura 1.9 – As fases de desenvolvimento organizacional. Fonte: Meijerink (2009).

Passar por fases significa desenvolvimento e mudança. Faz parte da responsabilidade

do Líder fazer a Gestão de Desenvolvimento da Organização. A dinâmica desta gestão de

desenvolvimento é totalmente da dinâmica da Gestão Operacional, “tocar o dia a dia”. Na

Gestão Operacional estamos focados para que as coisas aconteçam, que os processos flu-

am, que haja eficiência de tempo, de recursos, de pessoas. Requer uma postura de disciplina,

exige ação.

A Gestão de Desenvolvimento começa pela percepção das questões de desenvolvimen-

to na organização. Para isto é precisa outra postura: a de olhar, de ouvir, de refletir e para

isto precisa parar de agir e criar um espaço próprio: um local e um período em que não haja

interferência das tribulações do dia a dia. Além disto, lidar com questões de desenvolvimento

exigem uma abordagem, um procedimento próprio.

O líder como servidor da organização e seus integrantes, precisa desenvolver a capaci-

dade de ver a organização como um ser em desenvolvimento e identificar junto com a sua

equipe as questões de desenvolvimento que surgem ao longo do tempo. Ele se pergunta

sempre: “Qual é o próximo passo no desenvolvimento da Organização e de cada um dos

meus colaboradores”.

capítulo 1 • 31

II. Perceber uma organização em quatro níveis

Perceber diversas dimensões da organização.

Da mesma forma que um médico tem uma percepção diferenciada do estado de saúde

do paciente, e o biólogo do ambiente vegetal, cada um graças aos conceitos que se torna-

ram verdadeiros óculos para enxergar mais e melhor, assim um pedagogo social consegue

perceber a organização de forma diferenciada com base em referenciais específicos. Um

deles permite ver melhor a dimensão do desenvolvimento a partir do conhecimento de fases

e crises; o outro é a dinâmica interna a partir da Dinâmica Básica da Vida Social, e por último,

permite uma percepção da realidade do momento a partir de um referencial que diferencia

quatro “camadas” de realidade. Vamos aprofundar este último.

Os quatro níveis da organização

1. Ao chegar ao local de uma organização num dia de domingo, vemos um prédio, móveis,

máquinas, papéis, materiais, etc. A conta bancária apresenta um saldo de caixa. Uma relação

de pessoas indica quem faz parte do quadro de funcionários. Este é o nível dos RECURSOS.

Os recursos existem no Espaço e podem ser constatados ou fotografados. Tem semelhança

com os minerais o elemento Terra.

2. Um segundo nível da realidade de uma organização surge quando imaginamos o come-

ço do expediente numa 2a Feira. Pessoas entram e saem, materiais são transformados em

produtos, informações são coletadas e viram relatórios enviados para outras pessoas ou ins-

tituições, entrada e saída de dinheiro constituem um fluxo financeiro, questões e informações

se tornam decisões e planejamento, as ações são registradas, acompanhadas e avaliadas.

Este é o nível dos PROCESSOS. São fluxos no Tempo, que trazem vida à organização para

florir e trazer frutos. Os processos podem ser filmados. Tem semelhança com a vida vegetal

e o elemento Água.

3. Um terceiro nível da organização surge quando olhamos para a dimensão do que acon-

tece entre pessoas, na sua expressão anímica. Podemos perceber a “alma” da organização

quando sentimos o calor do entusiasmo e das emoções, na harmonia e nos conflitos, a ordem

do pensamento lógico, as vontades expressas em iniciativas, o ambiente, o clima. As relações

que se manifestam na estrutura, no exercício das funções e papéis, na liderança, na dinâmica

das decisões e do poder, na cooperação e trabalho em equipe. É o nível das RELAÇÕES. A

esfera do Sentir da organização que expressa a Alma. Tem semelhança com a vida animal e

o elemento Ar.

32 • capítulo 1

4. O quarto nível é mais sutil. Tem a ver com a essência e os valores de uma organização,

com a sua “personalidade” ou identidade. Ela se manifesta como maneira de ser específico e

pode ser percebido na sua biografia, no impulso e valores do(s) pioneiro(s), na razão de ser,

no diferencial da atividade fim, na logomarca. É o nível da IDENTIDADE onde se expressa o

Espírito do Ser da organização. Tem semelhança com o “EU” do ser humano e o elemento

Fogo.

Estes quatro níveis podem ser representados como camadas numa pirâmide, como se-

gue:

Identidade

Relações

Processos

Recursos

Figura 1.10 – Os níveis de uma organização. Fonte: Elaborada pela autora.

A Identidade expressa à realidade como é – e não o ideal a ser buscado. O ideal se

expressa na Missão e Filosofia e pode ser representado além da pirâmide como referência

ou inspiração para o desenvolvimento de todos os demais níveis. Como representado na

seguinte figura:

Por fim esta imagem da realidade quadridimensional da organização nos permite analisar

como é a relação do colaborador com a organização.

No nível dos RECURSOS o vínculo do colaborador é uma de subsistência material: o

interesse de encontrar na organização uma possibilidade de ganhar um salário e assim poder

sustentar a si e a sua família.

No nível dos PROCESSOS o vínculo é a realização profissional: o interesse na organi-

zação como oportunidade de exercer sua expertise como profissional.

No nível das RELAÇÕES o vínculo é a convivência numa convivência ou comunida-

de: o interesse em colegas com os quais estabelece uma relação de comprometimento e

amizade.

capítulo 1 • 33

No nível da IDENTIDADE e MISSÃO o vínculo é a identificação com valores e ideal:

o encontro entre os próprios valores e os da organização e a possibilidade de dar sentido de

vida.

Completando a figura chegamos à seguinte imagem final:

Identidade

Relações

Processos

Recursos

Missão

ColaboradorOrganização

Identidade com valores e ideal

Convivência e comprometimento

Realização profissional

Subsistência material

Figura 1.11 – Os vínculos entre organizações e colaboradores. Fonte: Adaptada: Meijerink

(2009).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. São Paulo: Campus 2004.

_____________ Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.

______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,

2009.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra

cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.

GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

LAWLER, E. From the Ground Up Six Principles For Building New Logic Corporation. Nova

York: Jussey-bass Publishers, 1996.

34 • capítulo 1

MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Human resource management. 8 ed. Chicago: Irvin, 1997.

MOGGI, J. Gestão Viva: a célula como modelo de organização. São Paulo: Gente, 2001.

ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo:

Saraiva, 2005.

SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São Paulo: Jose Olympio, 2001

VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2009.

VROOM, V. H. (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

Implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários

2

36 • capítulo 2

A atividade de cargos e salários dentro de um contexto estratégico, segundo

Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) está em transformar a abordagem da remune-

ração vista como custo para uma visão da política salarial como fator de aper-

feiçoamento organizacional e também de impulsionamento dos processos de

melhoria e aumento de competitividade.

Os autores contextualizam que a política de remuneração é um conjunto

de diferentes formas de recompensas que se complementam e buscam ali-

nhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. E Araújo

e Garcia (2009) completam, que a atividade de cargos e salários com enfoque

estratégico apresenta uma relação direta com a otimização dos resultados glo-

bais da empresa.

Abordagem tradicional

· Modelo do homem econômico

· Esquemas rígidos

· Processos padronizados

· Política de generalização

· Baseado no tempo

· Ênfase no passado

· Valores fixos e estáticos

Abordagem moderna

· Modelo do homem complexo

· Esquemas flexíveis

· Processos individualizados

· Política de adequação

· Baseado nas metas

· Ênfase no futuro

· Valores variáveis e flexíveis

Processosde recompensar

pessoas

Figura 2.1 – Processos de recompensar pessoas. Fonte: Chiavenato (2008).

Até recentemente o necessário era saber qual o valor disponível para even-

tuais aumentos salariais e para o cumprimento das decisões judicial-trabalhis-

tas. Percebe-se que a preocupação do gestor de pessoas estava somente voltada

para o nível operacional, sendo que o papel adequado às novas demandas cor-

porativas, é um profissional que estabeleça uma relação direta entre as pessoas

e a atividade-fim da empresa (ARAÚJO; GARCIA, 2009).

capítulo 2 • 37

Cargos

CarreiraRemuneração

Plano decarreira,cargos esalários

Figura 2.2 – A interface do Plano de Cargos e Salários. Fonte: Elaborada pela autora.

OBJETIVOS

• Apresentar as etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários.

• Apontar a estrutura de análise de cargos.

38 • capítulo 2

2.1 As etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários

O plano é um estudo dos cargos e salários que permitirá à empresa a gestão de

seus recursos humanos na contratação, nas movimentações horizontais (mé-

ritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da

empresa. A definição de cargos e salários definirá uma política salarial eficaz

que permitirá a ascensão profissional de acordo com suas aptidões e desem-

penhos, promovendo subsídio para o desenvolvimento do plano de carreiras

(QUALITAS, 2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009).

O sucesso da implantação de um Plano de Cargos e Salários depende de

uma análise da real situação que a empresa se encontra, do que realmente se

pretende com o plano e sendo do envolvimento e comprometimento de todos

os envolvidos. A estruturação do sistema de remuneração será bem-sucedida

na medida em que:

• Houver o envolvimento de todos.

• Desenvolver uma visão compartilhada do novo sistema, quanto de suas

características e implicações.

• A organização tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento,

apoio, planejamento.

• Todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mu-

dança e apoiados pela alta gestão.

• Houver identidade de interesse entre indivíduos e organização.

• Apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os pos-

síveis ajustes.

Em plena Era do Conhecimento, toma-se como base da excelência empre-

sarial o capital humano. A capacidade e sobrevivência das empresas dependem

das pessoas agregadas aos seus valores, são patrimônios para o desenvolvimen-

to tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os subsistemas de

provisão de recursos humanos providenciam de forma inesgotável valores e ta-

lentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa

moderna (CHIAVENATO, 2009).

capítulo 2 • 39

A criação de um Plano de Cargos e Salários é sustentada pela análise e ava-

liação do cargo. Vale ressaltar que a fundamentação de se fazer uma análise de

cargos está na preocupação de obter uma estruturação de política salarial.

A decisão de uma estrutura de remuneração é papel da alta cúpula, que

diante das diversidades e volatilidades do mercado, entendem que os salários

precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupação com a

competitividade, e como os resultados são produzidos pelas pessoas, há a ne-

cessidade de se criar estruturas de gestão de pessoas, e a remuneração é um

subsistema de recursos humanos.

A construção precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da

política quanto da fundamentação legal, em que se observam os aspectos ju-

rídicos, atendendo ao que está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho

- CLT e nas Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa

preocupação visa a minimizar possibilidades de sofrer sanções decorrentes de

reclamações trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos

encargos sociais.

Veja abaixo as fases e etapas de implantação de um plano de cargos e

salários:

FASES ETAPAS

1. Planejamento e divulgação do plano

Elaboração do plano

Discussão do plano com as chefias

Aprovação do plano

Divulgação do plano aos funcionários

2. Análise dos cargos

Coleta de dados

Descrição dos cargos

Especificação dos cargos

Classificação

3. Avaliação dos cargos Avaliação dos grupos ocupacionais

Escolha do método de avaliação

40 • capítulo 2

FASES ETAPAS

4. Pesquisa salarial

Escolha dos cargos

Escolha das empresas

Elaboração do manual de coleta de dados

Coleta de dados

Tabulação dos dados

Análise dos resultados

5. Estrutura salarial Curva média de mercado

6. Política salarial Promoção vertical e horizontal

7. Política de remuneração Formação da remuneração total

Tabela 2.1 – Fases de um plano de cargos e salários. Fonte: Pontes (1993) apud Araújo e

Garcia (2009). Adaptada.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) conceituam remuneração como o vínculo

entre a empresa e o indivíduo, assim dentro do contexto corporativo deve se

levar em conta os 3Es que o definem: Estratégia, Estrutura e Estilo Gerencial. E

na perspectiva humana a remuneração se dá mediante um conjunto de caracte-

rísticas que afeta o desempenho da empresa, são elas: as pessoais, as do cargo

e o vínculo com a organização.

Os autores atestam que empresas que querem prosperar devem alinhar

seus sistemas de remuneração com suas estratégias de negócio constituindo

fonte de vantagem competitiva. Desse modo, os resultados alcançados serão

proporcionais ao conhecimento, compreensão, discernimento e ética que nor-

teiam toda esta abordagem e a vinculação com a sistemática de remuneração.

A atividade de cargos e salários vista estrategicamente possibilita pensar a re-

muneração como um processo dinâmico e evolutivo, e a prática requer uma atua-

ção concomitantemente com as demais funções de gestão de pessoas alinhada ao

perfil e objetivos das pessoas e da organização (FLANNERY, 1997).

capítulo 2 • 41

O autor defende que é necessário compreender que mudanças de paradig-

mas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de ma-

neira diferente, que aprendam novas habilidades e competências, aceitem

correr riscos, tudo isso favorece indivíduos e organizações. Portanto as pessoas

não devem perder suas identidades e seus valores, mas fazer mais e diferente

compartilhando os riscos e recompensas com a empresa.

O Plano de Cargos e Salários é um processo de implantação viabilizado por

etapas conforme descrito no tabela 2.1, Pontes (1993) esclarece que a estrutu-

ração do plano atende a uma remuneração funcional, quer dizer, o foco está no

cargo e, portanto é utilizado somente para a recompensa tradicional.

A eficiência da prática da atividade de cargos e salários está no desenvolvi-

mento aprimorado da análise, principalmente nas etapas da descrição e espe-

cificação dos cargos, Araújo e Garcia (2009) afirmam ser o alicerce que possibi-

lita a fixação de salários internamente coerente.

2.1.1 As fases do Plano de Cargos e Salários

Visando uma melhor compreensão da construção de uma política salarial de

uma empresa, a tabela 2.1 descreve os detalhes para a obtenção de visão sistê-

mica do processo. Estabelecer a ordem na estruturação salarial de um plano

como a vinculação com a remuneração e a carreira são fundamentais para a

condução do sistema de recompensas.

1ª Fase: Planejamento e divulgação do plano – deve ser a partir das decisões,

objetivos e necessidades da empresa quanto à definição de uma política sala-

rial, a etapa de planejamento é definida com o consentimento e contribuição

da diretoria. Assim que aprovado a estrutura do plano é de suma importância a

comunicação juntos aos funcionários, para que os mesmos se sintam parte do

processo diminuindo as possibilidades de resistências. Devem ser observados

os seguintes aspectos que nortearão a execução:

• A motivação que fez a empresa instituir a criação de um plano.

• Previsão orçamentária para a efetiva implantação.

• Cronograma de execução dos trabalhos.

• Mecanismos de comunicação interna para a divulgação junto aos

funcionários.

42 • capítulo 2

• Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalho.

• Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos

diretamente.

• Plano de ação e metodologia para o monitoramento de cada etapa

implementada.

• Avaliação dos resultados e ajustes quando necessários.

2ª Fase: Análise dos cargos – é o estudo que se faz para confrontar informações

sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante.

3ª Fase: Avaliação de cargos – trata da preocupação com a valorização dos

cargos, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando à hie-

rarquização entre eles quanto à análise e a comparação de forma a colocá-los

em ordem de importância. Assim, estabelece a estrutura salarial que por sua

vez determinará consistentemente os salários a serem pagos.

Avaliaçãode cargos

Pesquisasalarial

Análise edescriçãode cargos

Estruturade cargose salários

Políticasalarial

Classificaçãode cargos

Reanálise de cargos para atualização

Reavaliação de cargos

Pesquisas periodicas

Figura 2.3 – Avaliação de cargos. Fonte: Chiavenato (2009).

4ª Fase: Pesquisa salarial – é o estudo do comportamento salarial praticado

no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, como tam-

bém visa à equidade constante. A partir desta fase é que haverá o aprofunda-

mento rumo aos salários.

capítulo 2 • 43

A pesquisa salarial é conhecida como um instrumento gerencial que possi-

bilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas

e os valores salariais médios praticados num determinado mercado (MARRAS,

2007).

5ª Fase: Estrutura salarial – é construída após a avaliação dos cargos e da

pesquisa salarial, do qual os dados são tratados estatisticamente apresentando

assim um gráfico que aponta a curva salarial de mercado, e a comparação com

a estrutura interna da empresa. Essa comparação é a averiguação da equidade,

que é o equilíbrio interno e externo empresarial.

A estrutura salarial é a última etapa do projeto de elaboração de um sistema

de remuneração tradicional. E antes de ser uma questão técnica é o início de

uma política, isso porque, além do valor relativo do cargo na empresa e do va-

lor do cargo no mercado de trabalho, outras variáveis influenciam na sua cons-

tituição, são elas: capacidade financeira organizacional, políticas internas da

empresa quanto às do governo (SOUZA, et.al. 2005).

Estruturassalariais

Equilíbrioexterno

Pesquisasalarial

Equilíbriointerno


Política de RHda organização


Políticasalarial

daorganização

Figura 2.4 – Estrutura salarial. Fonte: Chiavenato (2008).

7ª Fase: Política de remuneração – é a definição da constituição da remune-

ração total, que envolve o salário, a remuneração variável e os benefícios sociais.

Assim, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que remuneração é um

conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestação

de um serviço. Ponte (1993) completa que salário representa uma demonstração

objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionário.

44 • capítulo 2

CritérioAvaliação de

cargos.

Remuneração

por habilidades.

Remuneração por

competências.

Base de

comparação.

Fatores de

avaliação.

Blocos de

habilidades.Competências

Quantificação.

Graduação e

pesos para cada

fator.

Níveis de

habilidades.

Níveis de

competências.

Conversão em

pagamento.

Atribuição de

pontos que refle-

tem os critérios

da estrutura de

remuneração.

Certificação e

valorização no

mercado.

Certificação e

valorização no

mercado.

Vantagens

Pagamentos

baseados no

valor do trabalho

realizados.

Flexibilidade.

Redução do

pessoal.

Recompensa

no apredizado

contínuo.

Flexibilidade.

Redução ao

desenvolvimento.

Desvantagens

Burocratização

potecial.

Inflexibilidade.

Homogeneização.

Pode torna-se

onerosa e/os

burocrática.

Pede torna-se

obseleta.

Indefinição.

Difícil de medir.

Pode se torna-se

obsoleta.

Tabela 2.2 – Política de remuneração. Fonte: Chiavenato (2009).

Os autores consideram que a questão técnica é a curva de referência que é

o primeiro passo na elaboração da estruturação da remuneração. Ela é a linha

capítulo 2 • 45

resultante da equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a

avaliação de cargos, conforme o gráfico abaixo:

3000

2500

2000

1500

1000

500

07 10 13 16 19

Pontos

Sal

ário

s

22 25 28 30

Figura 2.5 – Curva de Referência. Fonte: Elaborado pela autora.

O gráfico acima corresponde à linha de referência que é reflexo da política

que a empresa decide adotar em relação ao mercado.

6ª Fase: Política salarial – é a finalização do processo de criação e implan-

tação do Plano de Cargos de Salários, como também dos mecanismos de sua

manutenção. Portanto, consistem num conjunto de normas, procedimentos e

ações que sustentam a política de cargos e salários. E representam os critérios

utilizados para as trajetórias de cargos e salários, as políticas de crescimento

profissional, modalidades de crescimento profissional (horizontal ou vertical),

posicionamento salarial frente ao mercado de trabalho, periodicidade da atua-

lização do plano de cargos e salários.

A base para o Plano de Carreira está na estrutura de cargos e salários que

uma vez construída outras etapas dão continuidade e são descritas a seguir:

7ª Fase: Divulgação e comunicação – é o momento que precede a política

salarial e apresenta aos funcionários como se dará a evolução salarial no cargo

e na carreira. Esta movimentação é sustentada pelo resultado da avaliação de

46 • capítulo 2

desempenho. Esclarecimentos das dúvidas gerais são vitais para o sucesso da

implantação.

8ª Fase: Treinamento das lideranças – esta fase compreende a capacitação

dos gestores quanto ao seu papel como responsáveis diretos pelo gerenciamen-

to humano e desenvolvimento das pessoas. É o momento que se treina a aplica-

ção da ferramenta de avaliação de desempenho.

9ª Fase: Avaliação de desempenho – é o início de uma gestão de performan-

ce, e este instrumento é criado com base na descrição e análise de cargos, rea-

lizada na 2ª Fase, que deve contemplar aspectos comportamentais e técnicos.

O resultado deste trabalho é o mapeamento dos gaps de competências dos co-

laboradores, que levam às necessidades de treinamento e consequentemente a

estruturação do Plano de Treinamento focado nas reais deficiências das áreas.

Um Plano de Cargos e Salários deve apresentar direcionamento para a car-

reira que é um dos aspectos mais importantes no processo de atração de talen-

tos. Cada vez mais profissionais buscam oportunidades em organizações com

política de desenvolvimento de carreira.

Acredita-se que plano de carreira é parte integrante da gestão de empresas

de grande porte. Isso é um mito! A dinâmica do mercado impõe necessidades

de ajustes na gestão de pessoas, o que cada vez mais, empresas de médio e pe-

queno porte buscam estruturar as políticas e práticas de recursos humanos.

Vale ressaltar que os métodos adotados para um Plano de Carreira, Cargos

e Salários de organizações com mais de 500 colaboradores são diferentes de

corporações de menor porte. A estratégia adotada precisa contemplar particu-

laridades do segmento, da região e da cultura institucional, e que nem sempre

se levam em conta.

A Administração de Carreira, Cargos e Salários é complexa e precisa ser

condicionada as especificidades do negócio. Um dos erros cometidos pelos

profissionais da área é a utilização de instrumentos sem as adequações à or-

ganização. Isso gera grandes distorções e até a inutilização do plano causando

prejuízos a empresa e aos funcionários.

Em posse das informações das fases de um Plano de Carreira, Cargos e

Salários, é preciso conhecer ferramentas que compõem cada uma das etapas

deste processo que serão apresentadas ao longo dos próximos capítulos.

capítulo 2 • 47

2.2 Análise dos cargos existentes

Os cargos de uma organização estando desenhados vêm à análise de cargos,

que é um processo que requer planejamento e tem como objetivo, em médio

prazo, a construção de um Plano de Cargos e Salários, e em longo prazo, o Plano

de Carreira. Assim, a sua estruturação requer uma preparação para a execução e

que apresentam as seguintes fases:

PLANEJAMENTO PREPERAÇÃO EXECUÇÃO

Planejamento exige as

seguintes etapas:

1. Determinação dos

cargos a serem descri-

tos.

2. Elaboração do or-

ganograma de cargo.

3. Elaboração do cro-

nograma de trabalho.

4. Escolha do(s) mé-

todo(s) de análise e sele-

ção dos fatores de espe-

cificações.

5. Dimensionamentos

dos fatores de especifi-

cações.

6. Graduação dos fa-

tores de especificações.

Preparação do material

de trabalho e treinamen-

tos dos analistas:

1. Recrutamento, se-

leção e treinamento dos

analistas que comporão

a equipe de trabalho.

2. Preparação do ma-

terial (formulários, im-

pressos).

3. Preparação do am-

biente (esclarecimento

à Direção Gerencia, e a

todo pessoal sobre o pro-

grama de análise)

4. Colheita de dados

prévios (nome dos ocu-

pantes dos cargos, a

analisar, equipamentos,

ferramentas, materiais

usados pelos ocupantes

dos cargos).

Colheita dos dados a res-

peito dos dados e a reda-

ção de análise

1. Colheita dos dados

sobre os cargos atravês

do(s) método(s) de aná-

lise escolhido(s)

2. Triagem dos dados

obtidos.

3. Redação provisória

da análise do cargo pelo

analista de cargos.

4. Aprovação da reda-

ção provisória pelo su-

pervisor imediato, para a

ratificação ou retificação.

5. Redação definitiva

da análise.

6. Aprovação defintiva

da redação da Análise do

Cargo.

Figura 2.6 – Fases da análise de cargos. Fonte: Chiavenato (2009).

48 • capítulo 2

A estruturação do processo de análise de cargo sempre deve levar em conta

os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e na estru-

turação deve conter:

O QUE FAZ conjunto de atribuições que o ocupante desempenhará.

QUANDO FAZ periodicidade da execução das tarefas.

COMO FAZ métodos e processos de trabalho.

QUEM FAZresponsabilidades atribuídas e condições do ambiente que

interferem na execução do trabalho.

POR QUE FAZ objetivos e metas a alcançar.

Entende-se análise de cargo como sendo o estudo que confronta informa-

ções sobre as tarefas do cargo e as especificações do ocupante, e que compre-

ende segundo Araújo e Garcia (2009) as seguintes etapas:

1ª Etapa: Coleta de dados é a etapa que opta pela técnica mais adequada às

necessidades da empresa, e os métodos existentes são:

MÉTODO DA OBSERVAÇÃO

LOCAL

É uma técnica simples que consiste na observação da exe-

cução das tarefas pelos colaboradores do nível operacional.

É o acompanhamento e observação daquilo que o ocupante

executa em sua rotina diária. O observador precisa assegu-

rar a cobertura de todas as informações necessárias para a

descrição e análise do cargo, geralmente se direciona por

meio de um questionário.

VANTAGENSMelhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das re-

lações do cargo com outros e das condições de trabalho.

capítulo 2 • 49

DESVANTAGENSDemanda tempo encarecendo o processo de coleta, além

de que somente observação leva a interpretações errôneas.

MÉTODO DA ENTREVISTA

Por intermédio de entrevista e seguindo uma estrutura pré

-elaborada obtém informações precisas sobre as atividades

executadas. É o mais utilizado e podem ser individuais, com

grupos de ocupantes do mesmo cargo, e com o supervisor

que conheça os cargos.

VANTAGENSAlto grau de detalhamento e por isso aplicável em todos os

níveis de cargos.

DESVANTAGENSCaso haja dificuldade do entrevistador estruturar e condu-

zir a entrevista, pode provocar reações negativas por partes

dos funcionários.

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Qual é o cargo que desempenha?

2. O que faz?

3. Em que periodicidade que faz?

4. Como executa e quais métodos e processos que utiliza?

5. Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho que executa?

6. Quais são as principais responsabilidades?

7. Quais as condições físicas que trabalha?

8. Quais os requisitos de formação e físicos exigidos para assumir esse cargo?

9. Quem é o seu fornecedor interno (entrada) e seu cliente interno (saída)?

10. Quem é o seu superior imediato?

Quem são seus subordinados (se houver)?

Tabela 2.3 – Roteiro de entrevista. Fonte: Elaborado pela autora.

50 • capítulo 2

MÉTODO DO QUESTIONÁRIO

Por meio de questionários padrão as pessoas respondem

questões sobre as características do cargo. Segue o mesmo

roteiro da entrevista, com a diferença que é preenchido pelo

ocupante e acaba sendo mais rápido a coleta de informa-

ções.

VANTAGENS Rápida coleta de dados e baixo custo.

DESVANTAGENSPela falta de conhecimento acerca do questionário, acarreta

preenchimento errado e/ou incompleto, por isso não deve

ser usado como fonte única de coleta de dados.

QUESTIONÁRIO

NOMEDEPARTAMENTO

CARGO SUPERIOR IMEDIATO

Sumário dos deveres (tudo o que se faz)

Qualificações profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas)

Equipamentos utilizados

Responsabilidades exercidas

Contatos internos e externos

Supervisão exercida (se há subordinados sob sua responsabilidade)

Decisões relacionadas ao seu cargo

Condições de trabalho (situações relacionadas com stress)

Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experiência, conhecimentos específicos)

Informações adicionais

ASSINATURA DATA

Tabela 2.3 – Modelo de questionários para descrição e análise do cargo. Fonte: Elaborado

pela autora a partir de Chiavenato (2008).

capítulo 2 • 51

• Combinação metodológica – devido às limitações dos métodos descritos,

o adequado é a combinação de dois ou mais fatores para que aumente a con-

fiabilidade dos dados. Combinando e complementando as informações com

a utilização, por exemplo, da observação e questionário, com questionário e

entrevista enfim a associação que atenda melhor as necessidades da empresa.

2ª Etapa: Descrição dos cargos é o relato das tarefas, decorridos a etapa an-

terior, de forma organizada, natural e objetiva para que possibilite às pessoas a

compreensão mesmo sem conhecer o cargo.

1. Título do cargoa) Nível do cargob) Subordinaçãoc) Supervisãod) Comunicações colaterais

DiáriasSemanaisMensaisAnuaisEsporádicas

2. Posição do cargo no organograma

3. Conteúdo do cargo

Tarefas ouatribuições

Descriçãode cargo = Aspectos

intrínsecos

Figura 2.7 – Descrição do cargo. Fonte: Chiavenato (2009).

3ª Etapa: Especificação dos cargos complementa a etapa anterior, e é carac-

terizada pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforços necessários do

ocupante, assim os fatores de observação e análise são:

A. Requisitos mentais

B. Requisitos físicos

D. Condições de trabalho

C. Responsabilidades envolvidas

1. Ambiente de trabalhos2. Riscos

1. Supervisão de pessoal2. Material, ferramental ou equipamento3. Dinheiro, títulos ou documentos4. Contatos internos e externos5. Informações confidenciais

1. Instrução essencial2. Experiência anterior essencial3. Adaptabilidade ao cargo4. Iniciativa necessária5. Aptidões necessárias

1. Esforço físico necessário2. Concentração visual3. Destreza ou habilidade4. Compleição física necessáriaFatores de

especificações

Figura 2.8 – Fatores de especificações. Fonte: Chiavenato (2009).

52 • capítulo 2

A análise de cargos é responsabilidade de linha (gestor da área) e função

de staff (área de RH), ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas

é unicamente da linha (área), enquanto a prestação de serviços de obtenção e

arranjo das informações é responsabilidade de staff (RH), representado pelo

analista de cargos.

ATIVIDADEResponda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de sua preferência quanto

à estrutura organizacional. Ao final some os pontos, em que discordo plenamente vale 1,

discordo parcialmente vale 2, estou indeciso vale 3, prefiro parcialmente vale 4 e prefiro

plenamente vale 5.

1. Os objetivos são definidos somente pela cúpula da organização.

( ) 5. Prefiro plenamente( ) 4. Prefiro parcialmente( ) 3. Estou indeciso( ) 2. Discordo parcialmente( ) 1. Discordo plenamente

2. Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente especificados.


3. Apenas a alta administração toma as decisões mais importantes.


4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar o trabalho.


5. A organização apresenta linhas claras de autoridade e respon-sabilidade.


capítulo 2 • 53

6. A alta administração é firme e decidida.


7. A minha carreira é planejada por mim mesmo.


8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade.


9. Meu tempo de serviço é tão importante quanto meu nível de desempenho.


10. A empresa me oferece apenas a informação necessária para meu trabalho.


11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.


12. As regras e procedimentos da empresa são aceitos igualmente por todos.


13. As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes.


54 • capítulo 2

14. As pessoas são leais aos seus chefes.


15. As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instruído e orde-nado.


16. As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazer suas tarefas.


Tabela 2.4 – Preferências de estruturas organizacionais. Fonte: Chiavenato (2009). Adap-

tada.

REFLEXÃOA próxima geração de RH (Parte 1/4)

Fonte: Hay Group, 2012

Questões críticas sobre gestão de pessoas – como a guerra de talentos, desenvolvi-

mento de liderança e gestão de desempenho – são os diferenciais entre sucesso e o

fracasso de longo prazo.

Como resultado, as funções do RH são questionadas a enfrentar esse desafio. No

entanto, o desempenho do RH geralmente está longe das expectativas da equipe de

gestão.

A pergunta é: por quê?

São tempos conturbados para as organizações e para aqueles que as lideram. Recessão,

crise econômica em algumas partes do mundo e crescimento rápido em outras têm mudado

as regras do negócio.

capítulo 2 • 55

Tornou-se cada vez mais claro que as questões relativas a gestão de pessoas – como a

guerra por talentos, desenvolvimento de liderança e gestão de desempenho – são os dife-

renciais entre sucesso e o fracasso a longo prazo. Como resultado, as funções de RH, estão

sendo indagadas a enfrentar o desafio.

Gestão de capital humano tornou-se tema central para o negócio, e coloca definitivamen-

te o RH em destaque. O RH está, como nunca antes, posicionado para contribuir significa-

tivamente para a estratégia de negócio. No entanto, o desempenho do RH ainda está longe

das expectativas das equipes de gestão.

A pergunta é: por quê?

De modo a reunir uma visão mais detalhada de como o RH evoluiu ao longo dos últimos

anos, perguntamos para mais de 1.400 organizações sobre as prioridades de seu RH e

seus processos de gestão de pessoas. Os resultados sugerem que, embora tenha havido

uma evolução positiva na área de RH, muitas de suas funções ainda estão enraizadas a uma

abordagem tradicional e orientadas para o processo, consequentemente o potencial do RH

não está sendo completamente aproveitado.

“A gestão de capital humano tornou-se tema central do negócio”

Para a Hay Group, está claro que é hora de dar o primeiro passo para mudar a forma

como pensamos e abordamos RH. Da mesma maneira que a tecnologia evoluiu para aplica-

ções integradas e tornam nossa vida e trabalho mais fáceis e eficientes, o RH precisa unir

forças com a gestão e forjar uma conexão perfeita e mais ampla com o negócio.

Isso não significa jogar fora todo o conhecimento, experiência e arquitetura para perse-

guir uma nova teoria utópica – significa reorganizar a atual (des)ordem processual e pôr fim à

mentalidade de silos, no sentido de capacitar e disseminar todo o conhecimento e experiên-

cia do RH para ser explorado em toda a sua amplitude. A maioria das organizações já detém

o necessário para atingir essa mudança, mas uma abordagem holística e uma ação mais

colaborativa no RH serão determinantes para assumir esse papel de parceiro estratégico dos

negócios e agregar mais valor à empresa.

56 • capítulo 2

Há um mundo difícil lá fora

Os últimos cinco anos trouxeram uma variedade de desafios até mesmo para as orga-

nizações mais sólidas. As dificuldades passam não só, por saber lidar com o crescimento

acelerado em algumas regiões, mas também com a recessão em outras.

Os contrastes das diferentes economias ao redor do mundo estão presentes na pesquisa

da Hay Group. Mais da metade (57%) dos participantes dizem que seu ambiente de negócio

está mais dinâmico e que veem um crescimento maior hoje que há cinco anos. Participantes

da Ásia e da América Latina estão claramente mais propensos a ter esta opinião, com 77%

em cada região, afirmando que estão assistindo as taxas mais elevadas de crescimento.

Por outro lado, muitas organizações na Europa estão lutando contra as mais difíceis

condições econômicas de décadas. Trinta e cinco por cento de todos os participantes, dis-

seram que suas organizações estão operando em um ambiente econômico mais austero do

que cinco anos atrás, mas essa proporção subiu para 51% entre os participantes europeus.

Seja em um mercado em crescimento ou não, todas as organizações têm achado os

últimos anos desafiadores. Metade dos participantes disse que o desempenho do negócio

estava na meta para o ano, mas quase um terço disse que poderia estar abaixo da meta para

o ano. Apenas 13% das organizações estavam a caminho de exceder as metas de desem-

penho.

Existe uma opinião generalizada de que as organizações estão agora operando em um

mundo muito diferente. A lista de desafios de negócios é extensa:

• As organizações estão buscando diferentes formas de explorar oportunidades de cresci-

mento e melhorar eficiências;

• As expectativas dos clientes têm aumentado e devem ser atendidas;

• As fronteiras internacionais estão caindo e a competição global tem se intensificado;

• Inovação tecnológica tornou-se essencial.

O ambiente empresarial de hoje é complexo, imprevisível e exige uma nova forma de

trabalhar.

Líderes empresariais dizem que estão focados no crescimento, com menos ênfase na

redução de custos e mais em aumentar os lucros e maximizar a produtividade.

As organizações estão investindo para promover crescimento, enquanto monitoram aten-

tamente qualquer despesa e respectivo retorno possível. E isso se reflete em uma mudança

nas prioridades para o RH – longe do corte de custos imediatista e voltado para investimen-

tos em longo prazo.

capítulo 2 • 57

8% 5%

13%

51%

35%

Tabela 1: ambientede negócios de hoje

Tabela 2: atualdesempenho dos negócios

57% 31%

O ambiente de negócios é:

Mais austero / estagnado do que5 anos atrás

Mais dinâmico / experimentando maiscrerscimento do que 5 anos atrás

Igual a 5 anos atrás

O desempenho é

Acima da metaAbaixo da metaAlinhado à metaNão opinaram

LEITURAPrevisão salarial global 2014


Desaceleração salarial global dispara em 2014

De acordo com as estimativas de dados mais recentes do Hay Group, os aumentos sala-

riais estão em declínio em todo o mundo.

Os salários estão definidos para aumentar 5,2% em média, mas estima-se que os au-

mentos salariais para 2014 devem estar, em média, 0,3% abaixo das previsões do ano pas-

sado (5,5%).

Estima-se que os trabalhadores venezuelanos devem receber o maior aumento salarial,

de 27%. No entanto, com a inflação prevista para chegar a 36,4% em 2014, os funcionários

irão, na realidade, sentir um corte significativo em sua renda real.

58 • capítulo 2

A previsão de aumentos salariais na Europa é de 3,1%, em média, impulsionados por

aumentos elevados nos países emergentes. Isso se compara a 3,3% em 2013.

A América do Norte está definida para ver aumentos de 2,7% em 2014 contra 2,9% no

ano passado.

O Oriente Médio e a África serão particularmente atingidos pela desaceleração global, na

medida em que os aumentos salariais se estagnam ou caem de modo geral, quando compa-

rados a 2013 - uma queda média de 0,5% para 5,7%.

A pesquisa do Hay Group baseia-se nas expectativas salariais de mais de 22.000 orga-

nizações em 71 países em todo o mundo, representando 15 milhões de funcionários.

Ben Frost, consultor do Hay Group, comenta:

A previsão global deste ano destaca uma desaceleração significativa dos aumentos

salariais para o próximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do

mundo continua a ser moderado.

Mesmo nos casos dos mercados de crescimento rápido, que espera aumentos salariais

otimistas, a inflação alta significa que a recuperação econômica não será sentida nos

pacotes de remuneração dos funcionários em muitos países.

A previsão global deste ano destaca uma desaceleração significativa dos aumentos

salariais para o próximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do

mundo continua a ser moderado. Mesmo nos casos dos mercados emergentes, que

espera aumentos salariais otimistas, a inflação alta significa que a recuperação econô-

mica não será sentida nos pacotes de remuneração dos funcionários.

A tendência de duas velocidades persiste

A pesquisa do Hay Group revela que os mercados de crescimento rápido verão os maio-

res aumentos salariais no Ano Novo. No entanto, a inflação alta significa que a renda real

cairá em muitos países.

Prevê-se que a Venezuela e a Argentina devem oferecer os maiores aumentos salariais

– 27% e 24,3% – mas estes vão ficar para trás de forma significativa, uma vez que estima-

se taxas de inflação de 36,4% e 25,7% *, respectivamente, para 2014. Como resultado, os

funcionários vão sentir um corte significativo em sua renda real.

capítulo 2 • 59

Os aumentos salariais em todo o resto da América Latina permanecem elevados em

comparação com outras regiões, mas estão abaixo do ano passado, em geral. As únicas

exceções a esta regra são o Peru – onde os aumentos salariais devem subir 0,4% para 6,4%

– e o Brasil, com aumento de 0,6% para 6,1%.

Os salários na Ásia deverão crescer a uma média de 7% – 0,2% a menos do que o au-

mento em 2013, refletindo a desaceleração, mas ainda com previsões econômicas fortes. Os

maiores aumentos serão vistos no Vietnã (11,5%), Índia (10,9%), Indonésia (10%) e China

(8,6%).

Os países emergentes da Europa também podem esperar uma alta notável dos aumen-

tos salariais em comparação com os seus vizinhos de crescimento lento. Ucrânia (7,9%),

Rússia (7,8%) e Turquia (7,7%) irão experimentar a maior alta nos salários, mas estão tam-

bém abaixo das previsões do ano passado.

Os trabalhadores do Reino Unido devem ter aumentos salariais de 2,5% – uma queda

de 0,5% desde 2013 e ficando abaixo da inflação, que deverá ser de 2,7% em 2014. A

França também deve ver aumentos salariais de 2,5% no próximo ano – 0,1% a menos que

no ano passado. Os aumentos salariais na Alemanha permanecerão em 3% pelo segundo

ano consecutivo.

Os aumentos salariais na América do Norte estão previstos em 2,7%. Isso reflete um

clima de otimismo cauteloso na medida em que a economia fica mais saudável e o desem-

prego continua a cair.

Ben Frost comenta:

Em tempos de crescimento lento, as organizações devem manter-se atentas aos resulta-

dos finais de negócios para continuar competitivas – minimizando custos e impulsionan-

do a produtividade. No entanto, na medida em que o aumento da inflação é sentido por

muitos funcionários, há uma oportunidade para as organizações serem criativas na forma

de recompensar suas pessoas – que vai além do dinheiro. Trata-se de gastar de forma

mais inteligente, e não gastar a mais, e analisar com frequência o retorno sobre os custos

de remuneração para garantir que a empresa obtém valor com o dinheiro gasto.

Assegurar o comprometimento dos funcionários através do desenvolvimento de planos

claros de gestão de carreira, nutrir os principais talentos e criar uma visão envolvente

para a empresa são ações que podem desempenhar um papel importante no engaja-

mento e retenção de funcionários no longo prazo.

60 • capítulo 2

Sobre o estudo

Os dados foram extraídos do PayNet do Hay Group, que contém dados de mais de

15 milhões de ocupantes de cargo em 22.000 organizações em mais de 100 países. Ele

mostra estimativas de aumentos salariais para 2014 e faz comparações com os índices pre-

vistos no ano passado para 2013.

* Taxas de Inflação, Economist Intelligence Unit

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São

Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.


2009.

Avaliação de Cargos e a Estrutura da Pesquisa Salarial

3

62 • capítulo 3

Toda a complexidade abordada até agora aponta para uma visão amplificada

do cargo, apresentando a interface entre mercado, empresas e pessoas. E é por

meio do cargo que as pessoas atingem os objetivos e metas organizacionais e

pessoais.

Entender e perceber as exigências cada vez maiores sobre conhecimentos,

competências e atitudes é fundamental para a compreensão que, satisfação no

trabalho depende de uma estrutura organizacional compatível ao desenvolvi-

mento humano; e por parte das pessoas compete à busca pelo seu autoconhe-

cimento como do direcionamento de sua carreira, só assim é que a realização

profissional se dá.

Partindo de uma abordagem contemporânea, será discorrido neste capítu-

lo as ferramentas de avaliação de cargos, sendo esse o início da construção de

uma política de cargos e salários da empresa. E, portanto, está diretamente re-

lacionada com a estrutura e cultura corporativa. Desse modo cada organização

apresenta um modelo ajustado às suas particularidades e a do mercado em que

está inserida.

Diante do contexto competitivo que desencadeia instabilidades, as compa-

nhias buscam se ajustar para enfrentar as oscilações. Esbarram muitas vezes

num desenho de cargos no modelo clássico, voltado pela condução das tarefas

e não dos resultados. Essa estrutura não atende mais as necessidades, portanto

a estruturação e o alinhamento entre pessoas e funções tornam-se mais lento

do que as inovações tecnológicas. Isso porque o ser humano é movido por sen-

sações e emoções, assim a mudança depende de uma alteração de comporta-

mento e isso demanda tempo de assimilação e de aprendizado.

OBJETIVOS

• Apresentar os métodos de avaliação de cargos

• Discutir o planejamento da pesquisa salarial

capítulo 3 • 63

3.1 Os métodos de avaliação dos cargos

Feito a análise dos cargos do qual envolve os aspectos intrínsecos (do cargo)

e extrínsecos (do ocupante), vem à hierarquização quanto à importância dos

cargos entre si, para a empresa atingir os objetivos organizacionais. E essa hie-

rarquia é o vínculo com o salário, portanto o ponto de partida de uma política

salarial é a avaliação dos cargos.

A determinação da importância de cada cargo gera um ordenamento em

ordem de valor que, associado a uma tabela de salários, esquematiza toda a

remuneração da empresa (PASCHOAL, 2001). A tabela abaixo é um exemplo e

considera os salários como sendo hipotéticos.

CLASSE CARGOSFAIXA SALARIAL

A B C D

1 Copeira R$ 600,00 R$ 700,00 R$ 800,00 R$ 900,00

2Auxiliar AdministrativoAuxiliar ComercialAuxiliar de Pessoal

R$ 1000,00 R$ 1100,00 R$ 1200,00 R$ 1300,00

3CaixaDesigner

R$ 1200,00 R$ 1350,00 R$ 1480,00 R$ 1670,00

4 Comprador R$ 1430,00 R$ 1570,00 R$ 1750,00 R$ 1930,00

5 Analista de Sistema R$ 2100,00 R$ 2380,00 R$ 2510,00 R$ 2720,00

Tabela 3.1 – Tabela salarial. Fonte: Elaborada pela autora.

Paschoal (2001) menciona que o ordenamento em classes (exemplificados

acima) é necessário para determinar a remuneração de todos os cargos, e suas

respectivas faixas salariais.

A hierarquização dos cargos é feita por um escalonamento que segue a ar-

quitetura e cultura organizacional, e para se construir essa escala é a avaliação

de cargos e que segue uma descrição, critérios e métodos estabelecidos por um

comitê ou comissão de avaliação.

Para que a avaliação de cargos seja feita é indicada a constituição de um

comitê ou comissão, composto por um especialista da área de cargos e salários,

que geralmente é uma consultoria especializada, e esta vai mediar as discus-

sões. A equipe é gerida pelo consultor e composta pelas lideranças da empresa,

64 • capítulo 3

que de preferência conte com a presença de praticamente todas as áreas, ou

pelo menos das mais numerosas. A sua estrutura ideal deve conter entre cinco

a sete membros em que avaliam individualmente os cargos, e depois levam os

dados para a discussão e obtenção de um consenso. Os objetivos do comitê são:

• Garantir a correta hierarquização dos cargos;

• Manter critérios uniformes nas avaliações;

• Garantir aceitação posterior das avaliações, pela participação de indivídu-

os das diversas áreas da empresa.

A escolha da forma de avaliação depende das particularidades das empre-

sas, e que apresenta diferentes métodos ajustáveis e adequados a diferentes

portes organizacionais, e Paschoal (2001) os dividem em globais, analíticos e

sistêmicos.

MÉTODOS GLOBAISEnfocam os cargos em seu aspecto total e não

das particularidades.

MÉTODOS ANALÍTICOS

Avaliam os cargos sob diferentes aspectos que

são chamados de fatores (escolaridade, experi-

ência, responsabilidade), para depois apurar seu

valor final.

MÉTODOS SISTÊMICOS

Avaliam os cargos como sistemas com entradas

e saídas, assim os fatores de entrada são os re-

quisitos do ocupante, os fatores de aplicação são

responsabilidade e complexidade, e os fatores

de saída os resultados produzidos pelo cargo.

capítulo 3 • 65

3.1.1 Métodos Globais ou Não-Quantitativos

ESCALONAMENTO

É o método que agrupa os cargos em classes seguindo a

sua importância para a empresa, e esta é estabelecida a

partir da descrição de cargos, do qual se leva em conta os

aspectos intrínsecos e os extrínsecos. Percebe-se que é

uma abordagem geral do cargo deixando de apresentar

particularidades, e parte de uma avaliação do todo global.

1. Título do cargo2. Posição do cargo no organograma

1. Requisitos mentais

2. Requisitos físicos

3. Responsa- bilidades envolvidas

4. Condições de trabalho

a) Nível do cargob) Subordinaçãoc) Supervisãod) Comunicações colaterais

a) Instrução essencial necessáriab) Experiência anterior necessáriac) Iniciativa necessáriad) Aptidões necessárias

DiáriasSemanaisMensaisAnuaisEsporádicas

3. Conteúdo do cargo

Fatoresde

especi-ficações

Tarefas ouatribuições

Aspectosintrínsecos

Aspectosextrínsecos

a) Esforço físico necessáriob) Concentração necessáriac) Compleição física necessária

a) Por supervisão de pessoalb) Por materiais e equipamentosc) Por métodos e processosd) Por dinheiro, títulos ou documentose) Por informações confidenciaisf) Por segurança de terceiros

a) Ambiente de trabalhob) Riscos envolvidos

Figura 3.1 – Aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Fonte: Chiavenato (2008).

As classes são estabelecidas de acordo com o número de cargos que a em-

presa apresenta, assim como disposto na próxima tabela seguindo o exemplo

hipotético apresentado no início do capítulo.

66 • capítulo 3

CLASSE CARGOS

1 Copeira


3 Caixa

4Designer Comprador

5 Analista de Sistema

Tabela 3.2 – Classes de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

Os quadros seguem o mesmo exemplo hipotético apresentado desde o início deste capítulo.

Como mencionado, a avaliação é feita por um comitê composto por três

avaliadores. Na criação das classes cada membro constrói o seu para posterior-

mente entrarem em consenso, estabelecendo uma única classe para a empresa.

CLASSE AVALIADOR 1 AVALIADOR 2 AVALIADOR 3

1 Copeira Copeira Copeira


Auxiliar AdministrativoAuxiliar ComercialAuxiliar de Pessoal de caixa

Auxiliar AdministrativoAuxiliar ComercialAuxiliar de Pessoal

3 Caixa Designer Caixa

4Designer Comprador

Comprador Designer

5 Analista de Sistema Analista de SistemaComprador Analista de Sistema

Tabela 3.3 – Avaliação de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

Percebe-se que a análise de cada avaliador é diferente, isso porque os parâ-

metros são pessoais, o que leva a um alto grau de subjetividade. Devido a isso

esse modelo deve ser utilizado em empresas com poucos cargos, e que seu qua-

dro funcional apresente em torno de 100 colaboradores.

Depois da apuração avaliativa dos membros entra-se em consenso criando

uma única classe, conforme apontado na tabela 3.3.

capítulo 3 • 67

Após esse escalonamento descrito na figura acima, a primeira etapa do processo

é chamada de escalonamento simples, depois se faz o escalonamento via combina-

ção binária. Nessa fase os cargos são comparados com os demais, conforme abaixo:

CARGOS COMPARADOS COPEIRA AADM. ACOM. A.PESS. CAIXA DESIGNER COMP. AN.SIST

Copeira - - - - - - -

Aux.Adm. + - - - - - -

Aux.Com. + = - - - - -

Aux.Pess.l + = = - - - -

Caixa + + + + = - -

Designer + + + + = - -

Comprador + + + + + + -

An.Sistema + + + + + + +

Tabela 3.4 – Escalonamento de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

O avaliador compara o primeiro cargo da coluna apontando ser menor (-),

igual (=) ou maior (+) que o segundo cargo da linha (conforme marcado no qua-

dro acima). Isso é feito com todos os cargos sendo comparados em graus de

importância a partir da descrição de cargos.

Paschoal (2001) designa que o sinal (-) tem peso 1, o sinal (=) tem peso 3 e o

sinal de (+) tem peso 5, assim se apuram os pontos que cargo obteve e determi-

na-se as classes conforme mostrado no quadro abaixo:

SINAIS (-) SINAIS (=) SINAIS (+) TOTAL

Copeira 7 x 1 0 x 3 0 x 5 7

Aux.Adm. 6 x 1 0 x 3 1 x 5 11

Aux.Com. 5 x 1 1 x 3 1 x 5 13

Aux.Pess.l 4 x 1 2 x 3 1 x 5 15

Caixa 2 x 1 1 x 3 4 x 5 25

Designer 2 x 1 1 x 3 4 x 5 25

Comprador 1 x 1 0 x 3 5 x 5 26

An.Sistema 0 x 1 0 x 3 6 x 5 30

Tabela 3.5 – Escalonamento binário de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

68 • capítulo 3

Decifrando a linha de raciocínio, abaixo os passos da avaliação do cargo de

copeira e que seguem a todos os demais:

• Soma todos os sinais (-) num total de 7, multiplica pelo peso 1 (7x1=7)

• Soma todos os sinais (=) num total de 0, multiplica pelo peso 3 (0x3=0)

• Soma todos os sinais (+) num total de 0, multiplica pelo peso 5 (0x5=0)

Agora a partir do total de pontos atribui-se as classes, acompanhe abaixo:

CLASSES FAIXAS CARGOS PONTOS CLASSES FINAIS

1 7 a 9 Copeira 7 1

2 10 a 12Aux.

Administrativo11 2

3 13 a 15Aux. ComercialAux. Pessoal

1315

3

4 16 a 18

5 19 a 21

6 22 a 24

7 25 a 27Designer

Comprador2526

77

8 28 a 30 An. Sistema 30 8

Tabela 3.6 – Faixas de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

A coluna ‘Faixas’ foi determinada a partir do total de pontos da copeira (7), e

seguiu em intervalos de dois em dois. Posteriormente trouxe os outros cargos e

respectivos pontos do tabela 3.5, assim estabeleceu na coluna ‘Classes Finais’ a

classificação final para a empresa. Nota-se que nesta coluna o exemplo aponta

que há cargos apenas nas classes 1, 2, 3, 7 e 8.

GRAUS PRÉ-DETERMINADOS

É o enquadramento dos cargos em

graus e posteriormente em classes, es-

ses graus levam-se em conta os aspec-

tos intrínsecos e os extrínsecos.

⎫

⎬⎪

⎭⎪=7

capítulo 3 • 69

Assim, os graus são definidos a partir da complexidade e amplitude das ta-

refas do cargo. Para melhor entendimento, apresenta-se abaixo um modelo de

agrupamentos dos fatores dos cargos em graus.

GRAUS DETALHAMENTO

1

Ensino fundamental completo; não requer experiência; conhe-

cimentos básicos de informática; trabalho simples, repetitivo e

totalmente orientado; supervisão do encarregado.

2

Ensino médio completo; experiência de seis meses; conheci-

mentos de nível usuário de informática; trabalho simples, rotinei-

ro e orientação periódica, supervisão do supervisor.

3

Ensino técnico profissionalizante completo; experiência de dois

anos; conhecimentos de nível usuário de informática; trabalho

variado em com alguma complexidade; supervisão da coorde-

nação.

4

Ensino superior completo; experiência de seis anos; domínio

das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de

gerenciamento integrado; trabalho variado e complexo deman-

dando planejamento, supervisão da gerência.

5

Especialização completa; experiência acima de dez anos; do-

mínio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema

de gerenciamento integrado; trabalho requer planejamento e

execução complexos e exige solução de problemas variados,

supervisão da diretoria.

Tabela 3.7 – Graus de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

70 • capítulo 3

Lembrando que o quadro é um exemplo, e que esse detalhamento depen-

de de cada estrutura organizacional, e é feita a partir da descrição dos cargos.

Agora, o próximo passo é estabelecer para cada grau um subgrau: igual (=), me-

nor (-) e maior (+) conforme abaixo:

IGUAL (=) Significa plenamente no grau

MENOR (-) Significa ligeiramente abaixo do grau

MAIOR (+) Significa ligeiramente acima do grau

Tabela 3.8 – Significado dos subgraus. Fonte: Elaborada pela autora.

Acompanhe como associar os graus e criar as classes:

Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5=

Tabela 3.9 – Criação de classes. Fonte: Elaborada pela autora.

Esses graus são os da tabela 3.7, assim para cada número acrescentam-se

os sinais (=, +, -) que constitui as 13 classes. Nota-se que no número 1 não há o

sinal (-) e nem no número 5 o sinal (+), isso porque corresponde ao início e fim

da classe, não sendo possível ser abaixo da classe 1 e nem acima da classe 13.

Nesse método a hierarquização é mais bem dirigida, mas ainda demanda

subjetividade pelo fato da avaliação partir de uma abordagem pessoal. E aqui

também cada avaliador cria a sua escala para posteriormente entrar em con-

senso e estabelecer uma única escala de hierarquização para a empresa. E devi-

do o grau de subjetividade é aplicável em empresas pequenas, das quais conse-

gue ter uma visão global dos cargos.

capítulo 3 • 71

3.1.2 Métodos Analíticos ou Quantitativos

PONTOSA avaliação dos cargos é feita a partir dos fatores elencados para os

cargos, dos quais são definidos pela descrição dos cargos e previa-

mente subdivididos em graus.

GRAUS DETALHAMENTO

1

• Ensino fundamental completo; (fator instrução)

• Não requer experiência; (fator experiência)

• Conhecimentos básicos de informática; (fator informática)

• Trabalho simples, repetitivo e totalmente orientado; (fator complexidade)

• Supervisão do encarregado. (fator supervisão recebida)

2

• Ensino médio completo;

• Experiência de seis meses;

• Conhecimentos de nível usuário de informática;

• Trabalho simples, rotineiro e orientação periódica;

• Supervisão do supervisor..

3

• Ensino técnico profissionalizante completo;

• Experiência de dois anos;

• Conhecimentos de nível usuário de informática;

• Trabalho variado em com alguma complexidade;

• Supervisão da coordenação.

4

•Ensino superior completo;

• Experiência de seis anos;

• Domínio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de

gerenciamento integrado;

• Trabalho variado e complexo demandando planejamento,

• Supervisão da gerência.

72 • capítulo 3

GRAUS DETALHAMENTO

5

• Especialização completa;

• Experiência acima de dez anos;

• Domínio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de

gerenciamento integrado;

• Trabalho requer planejamento e execução complexos e exige

solução de problemas variados;

• Supervisão da diretoria.

Tabela 3.10 – Detalhamento dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.

Conforme destacado na figura acima, cada fator (num total de cinco) cor-

responde a uma quantidade de pontos, continuando o exemplo descreve-se a

abaixo o fator instrução e a correspondente pontuação:

GRAU DEFINIÇÃO PONTOS

1 Ensino fundamental completo 20

2 Ensino médio completo 40

3 Ensino técnico profissionalizante completo 60

4 Ensino superior completo 80

5 Especialização completa 100

Tabela 3.11 – Definição dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.

Para iniciar a escala, o comitê estabelece um número aleatório e que confor-

me o modelo acima começa com 20 e caminha em intervalos de 20 em 20. Essa

pontuação é feita para cada um dos cinco fatores apresentados na tabela 3.10.

capítulo 3 • 73

A avaliação é feita individualmente por cada membro do comitê, e posterior-

mente discutem as divergências e entram num consenso criando um escalona-

mento para a empresa. Esse modelo é mais preciso por apresentar parâmetros

definidos na descrição de cargos, assim os fatores determinar a objetividade.

E por ser empregado à escala de pontos permite um tratamento matemático e

técnico apurados, e sua aplicabilidade melhor se dá em empresas de médio e

grande porte.

COMPARAÇÃO DE FATORES

Segue os padrões do modelo de pontos, a diferença

é que os pontos são substituídos por valores mone-

tários que corresponde a uma parte do salário. Para

esclarecer segue-se a continuidade do exemplo:

CLASSE CARGOS SALÁRIO GRAU FATORES

2 A.Adm. R$ 1000,00 1

• Ensino médio completo (fator instrução)• Experiência de seis meses (fatorexperiência)• Conhecimentos de nível usuário de infor-mática (fator informática)• Trabalho simples, rotineiro e orientação periódica (fator complexidade)• Supervisão do supervisor (fator supervi-são recebida/ iniciativa)

Tabela 3.12 – Comparação de fatores. Fonte: Elaborada pela autora.

FATORES INSTRUÇÃO EXPERIÊNCIA INFORMÁTICA COMPLEXIDADE INICIATIVA

PESOS 30% 18% 20% 20% 12%

SALÁRIO R$ 300 R$ 180 R$ 200 R$ 200 R$ 120

Tabela 3.13 – Peso dos fatores. Fonte: Elaborada pela autora.

Os pesos desses fatores também são feitos individualmente, por cada mem-

bro do comitê, e depois por meio de consenso estabelece um percentual único.

Vale ressaltar que outro meio de se apurar as diferenças entre os avaliadores é

fazer uma média dos valores que cada um chegou.

74 • capítulo 3

FATORES(CLASSE 2) INSTRUÇÃO EXPERIÊNCIA INFORMÁTICA COMPLEXIDADE INICIATIVA

AVALIADORES 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

PESOS % 28 25 30 12 15 18 18 19 20 17 19 20 8 10 12

MÉDIA 27,67% 15% 19% 18,67% 10%

Tabela 3.14 – Definição dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.

Entendendo a tabela acima. Colocou em uma única tabela, a avaliação dos

três avaliadores de cada fator do cargo de auxiliar administrativo. Depois so-

mou os pesos do fator instrução (conforme marcado) e dividiu por três obtendo

a média 27,67%. E isso se fez com todos os outros fatores.

Calculando: 28 + 25 + 30 = 83

83 / 3 = 27,67

Tabela 3.15 – Cálculo da média dos avaliadores. Fonte: Elaborada pela autora.

Esse método leva diretamente ao salário, não sendo necessários outros cál-

culos, portanto por se trabalhar com valores monetários e estes oscilarem acar-

reta numa fragilidade do sistema.

3.1.3 Método Sistêmico ou Não-Tradicional

O método sistêmico é conhecido como Método Hay que foi criado e é desenvol-

vido pela Hay Group uma consultoria global de gestão de negócios. Eles apon-

tam que as organizações precisam colocar as pessoas no centro de seu impulso

para melhorar o desempenho. Além disso, é imprescindível que se adote uma

abordagem integrada de RH, que proporcione perspectivas concretas para a to-

mada de decisões estratégicas.

O sistema foi criado visando atender uma demanda de avaliação de cargos

integrada e que muitas vezes as empresas deixam de ver o valor real do trabalho

por aplicar a avaliação de cargos apenas em remuneração. Adotam uma abor-

dagem fragmentada para a análise do trabalho, utilizando uma metodologia

de avaliação de cargos para as decisões de remuneração, outra para a gestão de

talentos e, às vezes, até uma terceira para estruturar o trabalho.

capítulo 3 • 75

Então, o Hay Group Spectrum é um método único que potencializa a me-

todologia de avaliação de cargos conectando seus cargos, pessoas, estruturas,

programas de remuneração e desempenho. Possibilitando responder a quatro

perguntas fundamentais:

MEDIÇÃO DO TRABALHOVocê sabe como, onde e porque o trabalho

é feito?

ALINHAMENTO DO TRABALHO Sua estrutura se encaixa em sua estratégia?

ADEQUAÇÃO AO TRABALHOVocê tem as pessoas certas nas posições

certas?

VALOR DO TRABALHOQual é o valor real de cada cargo para sua

organização?

Alinhamento dotrabalho

Mensuração dotrabalho

Adequação do

trabalho Valor

dotra

balho

Figura 3.2 – Método Hay Group Spectrum. Fonte: Hay Group (2011).

76 • capítulo 3

CONEXÃOMétodo Hay Group Spectrum para conhecer um pouco mais acesse <www.haygroup.

com.br>.

Araújo e Garcia (2009) apontam que o sistema hay transforma os cargos em

pontos do qual mapeia o perfil consistindo numa avaliação e medição que com-

para o valor dos cargos com base em três fatores:

CONHECIMENTO (KNOW HOW)

Necessário para exercer o cargo, abrangendo

as habilidades técnicas, de gestão e humanas.

CAPACIDADE DE PARA RESOLUÇÃO DE

PROBLEMAS

Abrange o raciocínio, a criatividade e o perfil

para encarar desafios diante do processo que

se encontra envolvidos.

RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS

É a autonomia do cargo, a capacidade de gerir

pessoas e processos.

Esse método de avaliação do trabalho oferece um quadro consistente e ob-

jetivo para analisar as estruturas organizacionais, avaliar as pessoas, definir

progressões na carreira, desenvolver pagar e premiar programas e gerenciar os

seus recursos humanos de forma eficaz.

Em síntese, a descrição e análise de cargo nada mais é do que o mapeamen-

to de todo trabalho executado na empresa e fundamenta as ações dos demais

subsistemas de recursos humanos. Portanto a estruturação de políticas e prá-

ticas de recursos humanos se inicia a partir deste subsistema sustentando os

demais conforme relatado a seguir:

capítulo 3 • 77

SUPORTE AO RECRUTAMENTO

Definição do mercado de RH do qual fornece da-

dos para a confecção e elaboração de anúncios e

divulgação das vagas.

SUPORTE À SELEÇÃO DE PESSOAS

Definição do perfil e características do ocupante.

REFERENCIAL PARA MATERIAL DE

TREINAMENTO

Definição das competências e habilidades ineren-

tes ao cargo que precisam ser desenvolvidas e/

ou trabalhadas.

BASE PARA A AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE

CARGOS

Fatores de avaliação do cargo e escolha dos refe-

renciais para a pesquisa salarial.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Definição dos padrões e critérios de avaliação.

SUPORTE PARA PROGRAMAS DE HIGIENE

E SEGURANÇA DO TRABALHO

Informações sobre as particularidades sobre peri-

culosidade e insalubridade.

A utilização dos resultados da análise de cargos é ampla: ela constitui a base

para o recrutamento e seleção de pessoal, levantamento de necessidades de

treinamento, definição de programas de treinamento, planejamento da força

de trabalho, avaliação de cargos para efeito de faixas salariais, projeto de equi-

pamento e métodos de trabalho. Quase todas as atividades de RH baseiam-se

em informações proporcionadas pela análise dos cargos. São muitos os obje-

tivos da análise e descrição de cargos, pois os cargos constituem a base funda-

mental para qualquer programa de RH (CHIAVENATO, 2009).

78 • capítulo 3

Após a execução deste trabalho é hora do planejamento da pesquisa salarial

que irá compor as análises para construção da política salarial. É o que veremos

no próximo item!

3.2 Planejamento da pesquisa salarial

Pesquisa de salários refere-se ao estudo do comportamento salarial praticado

por cada setor da economia. E segue as fases comuns de uma pesquisa: coleta,

procedimento estatístico e análise dos dados que trarão informações sobre as

faixas salariais adotadas por um grupo de empresas (PONTES, 2007).

A referida pesquisa subsidia as organizações de informações que direcio-

nam a (re)estruturação do Plano de Cargos e Salários, e proporciona a equidade

externa.

Considerada como uma prática para identificar a política salarial e de bene-

fícios praticada no mercado em que estão inseridas. Os dados levantados são

usados como base no estabelecimento da política interna de salários.

Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e ex-

terno, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salários dentro da

empresa; o segundo é equiparação com os salários praticados no mercado.

Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação

de cargos, abordado anteriormente; e o equilíbrio externo é via pesquisas sala-

riais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado.

Pontes (2007) afirma que a pesquisa é realizada por amostragem de cargos e

organizações, e que seguem duas técnicas: a estratificada (escolha dos cargos)

e a de conveniência (escolha das empresas participantes).

A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais

cargos de uma empresa, como também amostras de organizações que repre-

sentam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato

(2008) devem possuir as seguintes características:

• Representam os vários pontos da curva ou reta salarial.

• Representam os vários setores de atividade da empresa.

• Facilmente identificáveis no mercado de trabalho.

capítulo 3 • 79

SELEÇÃO DOS CARGOS

Número não exces-

sivo

Universais

Representativos interna e

externamente

Específicos

Que não apresentam grande

variedade de tarefas

Representativos de

todas as classes da

estrutura salarial

Tabela 3.16 – Critérios para seleção dos cargos. Fonte: Pontes (2007).

O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os

seguintes critérios:

• Localização geográfica – operam na mesma área territorial.

• Ramo de atividade – atuam no mesmo ramo de negócio.

• Tamanho – apresentam o mesmo tamanho ou características

organizacionais.

• Política salarial – abordar as mais ousadas e mais conservadoras.

Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para par-

ticiparem, o ideal que seja entre 10 e 20, portanto há organizações que resis-

tem em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo.

Assim, deixam de desfrutar do benefício de verificar a adequação de sua políti-

ca com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informações acerca de salários,

benefícios como também de práticas e procedimentos de gestão de pessoas.

80 • capítulo 3

NÚMERO DE EMPRESAS 10 A 20

CRITÉRIO DE SELEÇÃO DA EMPRESAS

Mesmo porte

ConcorrentesMesmo ramo ou que empre-

gam profissionais semelhantes

Mesma região geográfica

OrganizadasImagem positiva e praticam sa-

lários competitivos

Tabela 3.17 – Seleção das empresas a serem pesquisadas. Fonte: Pontes (2007).

Após o processo de seleção dos cargos e empresas, elabora-se o questioná-

rio contendo os cargos e respectivas descrições, veja o modelo abaixo:

PESQUISA SALARIAL

Empresa pesquisada: Data:

Título do cargo:

Descrição sumária do cargo

Frequência Salários Frequência

Resumo

Frequencia total Menor salário Maior salário Salário médio

Salários Frequência Salários

Código:

Figura 3.3 – Pesquisa salarial. Fonte: Chiavenato (2009).

capítulo 3 • 81

A metodologia de coleta de dados considera os salários recebidos e sua in-

cidência de frequência. Por meio da estatística os dados são tratados de acordo

com a data base, número de salários pagos anualmente ao ocupante e o quanti-

tativo de horas trabalhadas (PONTES, 2007).

CONTEÚDO DO CADERNO DE

COLETA DE DADOS

APRESENTAÇÃO

Instruções de

preenchimento

Relação das empresas

participantes

Relação dos cargos

pesquisados

Descrições simplificadas e com especificações

(formação, experiência e conhecimentos)

Organograma (cargos executivos)

Gabarito para resposta sobre remuneração

Gabarito para resposta sobre data base e reajustes

coletivos

Gabarito para resposta benefícios e política salarial

Tabela 3.18 – Resumo do caderno de coleta de dados. Fonte: Pontes (2007).

82 • capítulo 3

O autor aborda que o método de coleta de dados deve seguir a necessidade

organizacional, e as outras metodologias que podem ser utilizadas são:

CURVA DA MATURIDADEadotada para cargos de nível superior com tare-

fas que envolvem projetos, e são considerados o

tempo de formação.

CARGOS EXECUTIVOS

os dados a serem coletados envolvem o salário e

os benefícios podendo ser feito de duas formas:

pesquisar os benefícios e tabular a parte; ou

mensurar os benefícios e somar ao salário para

compor a remuneração.

CARGO GERAL EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE

Pequena Média Grande Ind. Com. Civil Serv. Saúde

An. RH Jr 2694 2356 2480 2766 2751 2823 2487 2512 2837

An. RH Pleno

3733 3617 3794 3731 3799 3928 4021 3168 4164

An. RH Sênior

5088 4962 4323 5244 4574 5091 5352 4160 5264

An. Rec. e Seleção

3098 - 2662 3313 - - 3145 2355 4212

Ass. de Pessoal

1999 1805 1647 2090 1783 1879 1758 1771 2462

Aux. de Pessoal

1412 1504 1397 1353 - 1597 1499 1350 -

Sup.Adm. Pessoal

7029 - 6875 7067 7125 7268 7402 6910 6661

Gerente de RH

12.515 11.327 11.599 13.277 14.252 10.189 13.933 12.105 11.863

Tabela 3.19 – Tabela geral de salários. Fonte: Adaptada: O Estado de São Paulo (nov. 2010).

A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulação

dos dados e cálculos dos quais na maioria das vezes contrata-se consultorias

especializadas para a realização. Portanto, há empresas que fazem continua-

mente pesquisas salariais dos quais vendem para as companhias que querem

realizá-las.

capítulo 3 • 83

CONEXÃOEmpresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem <www.catho.

com.br , www.estadao.com.br e www.haygroup.com.br.>.

O Jornal o Estado de São Paulo publica todos os domingos uma tabela geral

de salários, referente à pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, mé-

dio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como também, apresenta

uma Bolsa de Salários a partir de uma amostra 156 empresas de médio e grande

porte da indústria, construção civil, comércio, serviços e saúde em que infor-

mam quadrimestralmente os salários praticados. A coleta de dados é feita pelo

Datafolha, veja abaixo uma parte da pesquisa:

CARGO - BOLSA GERAL MENOR VALOR (R$)

MAIOR VALOR (R$) MÉDIA (R$) VAR. % MÊS

ANTERIORANALISTAScargos e salários 2.101 6.985 4.145 0.4contábil 1.293 8.095 2.899 0.4crédito 1.050 5.719 2.755 0.2custos 1.408 7.126 3.189 0.3econômico financeiro 3.036 7.161 4.815 1.6financeiro 1.139 7.938 2.962 0.4fiscal 1.316 6.121 2.209 0.2laboratório 1.599 4.197 2.654 0.3logística e suprimentos 1.041 5.634 2.471 0.2mercado 2.759 7.314 3.941 0.9microinformática 1.333 6.630 3.357 3.3orçamentos e custos 1.645 6.751 4.195 0organização e métodos 2.486 7.139 3.904 2.4pesquisa de mercado 1.314 6.234 2.671 1.2programador 4.641 7.089 4.645 0recursos humanos 1.246 6.555 2.855 1.3redes comunicação dados 1.713 10.912 4.078 1.5sistemas júnior 1.513 6.350 3.089 0.1sistemas pleno 1.984 8.888 6.501 0.1sistemas sênior 4.312 10.922 8.636 0suporte técnico 1.260 7.632 2.555 0.3treinamento júnior 1.468 3.477 2.272 0treinamento pleno 2.081 3.790 2.905 0treinamento sênior 3.832 5.981 4.910 0

Tabela 3.20 – Bolsa de salários. Fonte: Datafolha (julho, 2011).

84 • capítulo 3

Datafolha é um instituto de pesquisa do Grupo Folha de São Paulo criado em 1983, é

considerado um dos mais importantes órgãos de pesquisas.

CONEXÃO

Acesse <www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tam-

bém acompanhar a evolução salarial nos segmentos.

Pontes (2007) enfatiza que o sucesso da coleta de dados se deve ao planeja-

mento. As empresas participantes precisam ser contatadas antes do início da

coleta, via entrevista entre os analistas de cargos da empresa pesquisadora e da

participante para a identificação dos cargos pesquisados.

O autor afirma que outro aspecto importante é que no momento da coleta

entrega-se aos participantes uma carta do gestor responsável pela pesquisa as-

segurando sigilo absoluto sobre os dados, e o compromisso de enviar um rela-

tório com a tabulação dos dados.

ATIVIDADETeste suas habilidades para analisar cargos e salários. Identifique o grau de

dificuldade que você tem para desenvolver as atividades abaixo. Ao final some

os pontos, em que muita dificuldade vale 1, pouca dificuldade vale 2, razoável

dificuldade vale 3, nenhuma dificuldade vale 4.

1. Identificar os equipamentos, ferramentas e outros recursos para desenvolver um trabalho.

( ) 1. Muita dificuldade( ) 2. Pouca dificuldade( ) 3. Razoável dificuldade( ) 4 .Nenhuma dificuldade

2. Descrever as atividades desempenhadas num cargo.

( ) 1. Muita dificuldade( ) 2. Pouca dificuldade( ) 3. Razoável dificuldade( ) 4. Nenhuma dificuldade

3. Identificar características de personalidade para desenvolver determinada tarefa.


capítulo 3 • 85

4. Reconhecer as responsabilidades envolvidas na execução de uma tarefa.


5. Avaliar quão penosas são as condições a que são submetidas às pessoas que desenvolvem determinada atividade.


6. Avaliar os riscos a que são submetidas as pessoas que executam determinada tarefa.


7. Identificar os conhecimentos necessários para desempenhar as tarefas de um cargo.


8. Elaborar questões para compor um questionário.


9. Conduzir entrevistas para conhecer as características de um trabalho.


10. Observar sistematicamente o desempenho de uma tarefa.


11. Descrever em poucas palavras as atribuições de um cargo.


12. Identificar os requisitos físicos necessários para que uma pes-soa desempenhe determinada tarefa.


13. Classificar um grande número de cargos em poucas categorias.


14. Avaliar o grau de fadiga produzida durante a jornada de deter-minado trabalho.


15. Detalhar as atividades desenvolvidas em determinada tarefa.


86 • capítulo 3

16. Avaliar quão conveniente pode ser a troca de aumento de salário por determinado benefício.


17. Ordenar cargos segundo sua importância para a organização.


18. Discutir problemas atuais relacionados à Administração de Cargos e Salários.


Tabela 3.21 – Habilidades pessoais para avaliar cargos e salários. Fonte: Gil (2007).

Adaptada.

REFLEXÃO

A próxima geração de RH (Parte 2/4)


Construindo para o futuro

ÚLTIMOS 5 ANOS HOJE PRÓXIMOS 5 ANOS

1. Cumprimento da le-

gislação de RH.

Melhora do engajamento

dos funcionários.

Desenvolver futuros líde-

res.

2. Redução da rotati-

vidade de funcionários.

Melhora do desempenho

individual e da equipe.Atração de talentos.

capítulo 3 • 87

ÚLTIMOS 5 ANOS HOJE PRÓXIMOS 5 ANOS

3. Aumento da pro-

dutividade e " fazer mais

com menos".

Aumento da produtivi-

dade e "fazer mais com

menos".

Garantir maior retorno no

investimento em pessoal.

4. Reduzir custos rela-

cionados a pessoas.Atração de talentos.

Planejamento efetivo de

forças de trabalho.

5. Criação de progra-

mas de gestão de de-

sempenho mais eficazes.

Desenvolver futuros líde-

res.

Melhorar o desempe-

nho/criar programas de

desempenho mais efica-

zes.

Tabela 3.22 – Mudando as prioridades do RH.

Não é uma grande surpresa ver que nosso estudo conclui que melhorar a eficácia e reduzir

custos foram as prioridades chaves para a maioria das organizações ao longo de cinco anos.

A tabela 4, mostra que mais de 60% dos entrevistados ajustaram seus modelos organizacio-

nais e estrutura nos últimos cinco anos, sem dúvida em resposta ao ambiente de negócios

desafiador; e em muitos casos à correspondente necessidade por uma organização mais

achatada, enxuta e mais ágil.

As empresas têm adotado novas estratégias e trabalhado arduamente para encontrar me-

lhores níveis de eficiência a fim de dar resposta aos desafios imediatos de curto prazo que

enfrentam.

Ao mesmo tempo, o RH tem lutado com as consequências de processos de implementação

de cargos, remuneração e engajamento.

A necessidade de reajuste a um ambiente de mudança dá lugar ao foco no crescimento do

nível de desempenho e produtividade. Melhorar o engajamento dos funcionários, melhorando

a equipe e o desempenho individual, e “fazer mais com menos” são todas as prioridades cha-

ve para 2012 de acordo com o resultado de nossas pesquisas.

88 • capítulo 3

80

Por

cent

agem

70

60

50

40

30

20

10

0

Pro

gram

as d

e ge

stão

de ta

lent

os

Pro

gram

as d

e ge

stão

de d

esem

penh

o

Funç

ões

e cl

assi

ficaç

ão

Mod

elo

orga

niza

cioa

nl/

Est

rutu

ra

Rem

uner

ação

Pla

no d

e ca

rrei

ra

Tabela 4: nos últimos 5 anos ocorreram mudanças significativas

50

Por

cent

agem

40

30

20

10

0

Pro

gram

as d

e ge

stão

de ta

lent

os

Pro

gram

as d

e ge

stão

de d

esem

penh

o

Funç

ões

e cl

assi

ficaç

ão

Mod

elo

orga

niza

cioa

nl/

Est

rutu

ra

Rem

uner

ação

Pla

no d

e ca

rrei

ra

Tabela 5: ao longo dos próximos 5 anosplanejamos mudanças significativas em:

Preocupações de longo prazo, no entanto, permanecerão por anos – o desenvolvimento

de futuros líderes; melhorar o retorno do investimento em pessoas; atrair talentos; e pla-

nejamento mais eficiente da força de trabalho. Quando questionados sobre as mudanças

capítulo 3 • 89

esperadas para os próximos cinco anos, mais de 45% dos entrevistados planejam fazer mu-

danças significativas em seus programas de gestão de talentos e 44% disseram que estão

suscetíveis a alterar seus planos de sucessão.

Organizações estão agora mais conscientes que a maximização de seu negócio depende

claramente de terem as pessoas certas, nos papéis certos, desenvolvendo o trabalho certo.

Isto coloca o RH firmemente no centro das atenções.

O RH estará preparado?

Como as organizações se encontram em um novo e desafiador ambiente de negócios

onde a gestão de talentos é tão importante para o sucesso, muito mais será cobrado do RH.

Há uma crescente expectativa que o RH deva ser um verdadeiro parceiro de negócios e não

apenas um coadjuvante.

Mas, ainda há indicações de que o RH está deixando muitas vezes de enfrentar o desafio.

Fazendo umacontribuiçãoestratégicasignificativa

2%

05 10 15 20 25 30 35 40Porcentagem

4%

10%

16%

26%

8%

Nenhumacontribuiçãoestratégica

Tabela 6: extent to which IR is making a strategic contribution

Perguntamos aos participantes sobre a contribuição que eles sentiam que o RH fazia

para suas organizações, pedimos para avaliar o desempenho estratégico de suas funções

em uma escala de 1 a 7.

Dessa forma 34% acreditam que o RH estava fazendo alguma contribuição estratégica

significativa para os negócios e apenas 6% disseram que faziam muito pouco ou nenhuma

contribuição estratégica. No entanto, a maioria (60%) se posicionaram no meio do caminho,

confirmando que ainda existe muito espaço para melhorias.

Então por que o RH está lutando para se tornar o principal parceiro nos negócios?

Em nossa visão, uma das principais barreiras são os silos. Em muitas organizações o RH

tornou-se consideravelmente mais disciplinado e profissional, com centros de excelência, maior

profundidade e expertise, programas de gestão de pessoas mais sofisticados e, de longe, mais

efetivos na utilização de dados.

90 • capítulo 3

No entanto, da mesma forma vimos a convergência de plataformas tecnológicas trazer

enormes benefícios, o RH só será capaz de contribuir para a agenda estratégica quando uma

abordagem holística e integrada de gestão de pessoas for empregada.

“O DNA da função do RH estratégico baseia-se no entrelaçamento de

fios entre compreender as pessoas e compreender o trabalho”

LEITURA5 fatores que aprendemos sobre comunicação em Remuneração

(Por Tom McMullen, 2014)

Comunicar Remuneração é um tópico tão fascinante quanto frustrante. A parte

fascinante e obviamente a importância e o impacto desse tema, por outro lado é

frustrante pelo desafio de como fazer isso da forma correta.

Enquanto a maioria das empresas tem uma filosofia de remuneração, somente um terço

dessas empresas reporta que seus funcionários compreendem como isso funciona.

O ponto central de uma comunicação clara e objetiva de Remuneração está nos

gestores de linha.

Os funcionários confiam em seus gestores diretos, mais que em qualquer um dentro da

organização e são esses gestores que podem reforçar os objetivos e as mensagens princi-

pais dos programas de remuneração, dúvidas da equipe, bem como as imprecisões que ine-

vitavelmente aparecem. Entretanto isso somente irá acontecer se os gerentes entenderem

o funcionamento do pacote de remuneração e o papel deles na comunicação disso a suas

equipes. O RH também tem um papel principal, na identificação e alavancagem as melhores

formas de comunicação, fornecendo as melhores ferramentas para tal, bem como atuando

no suporte para dúvidas que apareçam.

Para ampliar a efetividade, funcionários e gestores deveriam ser incluídos no

desenho, lançamento e avaliação dos programas de comunicação.

Entretanto, uma pesquisa do Hay Group mostra que apenas 1 em 25 organizações en-

volvem seus funcionários nesse tipo de atividade e a apenas 2 de 5 envolvem seus gestores.

capítulo 3 • 91

A maioria das organizações, desenvolve, implanta e avalia os pacotes de remuneração, na

alta cúpula da organização, sem ouvir os usuários desse processo.

Os melhores programas de remuneração equilibram as necessidades e vontades da or-

ganização e dos funcionários. As organizações se preocupam sempre com as opiniões dos

clientes sobre seus produtos, preços, etc. sendo assim, por que não ouvir os clientes inter-

nos? Pesquisa do Hay Group apresenta que o engajamento aumenta quando funcionários

e gestores são envolvidos no desenho e lançamento de programas nos programas salariais.

A comunicação do programa de remuneração precisa ser focada e apresentada

de forma fácil de ser entendida.

Vimos várias organizações gastarem muito tempo e dinheiro, construindo web sites,

como um portal para a comunicação dos programas de remuneração, entretanto nós vemos

cada vezmais empresas investindo dinheiro e energia na identificação de alguns elementos

da remuneração que os funcionários e gestores precisam conhecer e como sua performace

impacta nesses elementos e nos resultados da empresa. Poucos funcionários se preocupam

com os meandros e a consistência do desenho do programa e suas regras.

Esses que se preocupam, deveriam ter acesso a mais informações (via portal), mas esse

não deveria ser o foco da estratégia de comunicação da organização.

Os programas de remuneração diferenciados não são aqueles mais inovadores os com

desenhos sofisticados, são os que são mais entendidos por todas na organização.

As empresas devem focar nos seguintes passos para uma comunicação de re-

muneração mais efetiva:

1. Considerar ideias dos funcionários e gestores para a elaboração e implementação dos

programas de remuneração.

2. Usar pilotos de teste para rastrear o entendimento da mensagem que a organização

deseja transmitir

3. Focar nos principais fatos da comunicação da Remuneração e como eles se conectam

com toda a estratégia.

4. Segmentar o público dentro da força de trabalho e trabalhe o plano de comunicação

para cada grupo.

5. Usar o pessoal de marketing e comunicação interna para o desenvolvimento e forma

de entrega da mensagem.

92 • capítulo 3

6. Instruir os gestores com as ferramentas necessárias e as mensagens principais da

comunicação, tais como: scripts e perguntas mais frequentes no final de 1 a 6.

7. Considerar o feedback de gestores e funcionários sobre a como as mensagens chave

da comunicação foram recebidas.

Gerenciar de forma eficiente a comunicação de remuneração não é um trabalho fácil,

mas quando realizado da forma correta, terá uma influencia positiva em como os funcionários

percebem e valorizam o pacote de remuneração total, aumentar os níveis de engajamento e

melhorar o impacto no sucesso organizacional.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São

Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.


2009.

Hay Group Spectrum. Disponível em www.haygroup.com/spectrum. Acesso em: 05 de mar. 2015.


PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático de novas metodologias. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2001.

Análise da Pesquisa Salarial e a

Estruturação da Tabela de Cargos e

Salários

4

94 • capítulo 4

Atualmente no mundo empresarial, a criação e a sustentação de vantagem com-

petitiva, podem significar a diferença entre a vida e a morte de uma empresa. O

sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir produto e/ou serviço

com valor agregado para algum grupo de consumidores, e fazendo isso de tal

modo que ninguém consiga imitá-lo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).

Os resultados organizacionais dependem do desempenho de todos, desde

a alta administração até às linhas de frente, e serão positivos à medida que

os colaboradores estiverem alinhados com a estratégia e dispostos a apoiar a

empresa em todas as circunstâncias (KIM; MAUBORGNE, 2005).

A fim de avaliar o alinhamento estratégico, as companhias precisam esta-

belecer um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados almejados

pelo planejamento estratégico. Deste modo, a estrutura salarial é a base para

esta dinâmica, por isso, conhecer os salários praticados por empresas de uma

mesma região e segmento fortalece seu posicionamento competitivo.

OBJETIVOS

• Discutir a análise da pesquisa salarial.

• Apresentar o mecanismo de estruturação da tabela de cargos e salários.

capítulo 4 • 95

4.1 Análise da pesquisa salarial

Análise da pesquisa salarial se inicia com a tabulação dos dados e posterior-

mente faz a comparação dos dados de mercado com os da empresa pesquisa-

dora. Pode-se atribuir a esta fase as seguintes etapas:

• Tabulação dos dados

• Análise do resultado e recomendações

• Relato aos participantes

4.1.1 Tabulação dos dados

Entende-se como tabulação dos dados o tratamento estatístico dado a amostra-

gem coletada que seguem os seguintes passos, conforme Pontes (2007):

• Correção das remunerações para a mesma data base do acordo coletivo.

• Conversão para o mesmo número de horas mensais trabalhadas.

• Análise da validade, cálculo do desvio padrão e coeficiente de variação.

• Cálculo estatístico e extração da média, dos quartis e dos decis de cada

cargo pesquisado.

Há várias formas de apresentação e comparação dos dados, o importante é

a organização, sequência e clareza das informações. Pontes (2007) informa que

os modelos mais usados são dois: um que são fornecidas as estatísticas por car-

go e por empresa, e o segundo, são destacados os dados estatísticos gerais do

mercado por cargo. Nos dois modos, os dados salariais da empresa pesquisa-

dora permitem comparação das informações, e podem ser usados para a divul-

gação junto aos participantes. Veja os referidos modelos das tabelas a seguir:

96 • capítulo 4

CARGO:

DADOS AJUSTADOS PARA MÊS/ANO DATA DE REALIZAÇÃO:

DADOS DO MERCADO

EMPRESA FREQUÊNCIA REMUNERAÇÃO MÉDIA

123...

MERCADO GERAL – DADOS DA REMUNERAÇÃO

Frequência total Média 1º Decil 1º Quartil Mediana 3º Quartil 9º Decil

DADOS DA EMPRESA PESQUISADORA

Frequência total Média 1º Decil 1º Quartil Mediana 3º Quartil 9º Decil

Tabela 4.1 – Modelo 1 de apresentação da tabulação da pesquisa. Fonte: Pontes (2007).

Adaptada.

CARGO FREQUÊNCIAREMUNERAÇÃO

MÉDIA 1º DECIL 1º QUARTIL MEDIANA 3º QUARTIL 9º DECIL

Mer

cado

1

2

3

4

Em

pres

a

Pes

quis

ador

a 1

2

3

4

Tabela 4.2 – Modelo 2 de apresentação da tabulação da pesquisa. Fonte: Pontes (2007).

Adaptada.

Após a tabulação dos dados é feita a análise interna dos salários pela empre-

sa pesquisadora e a elaboração do caderno de tabulação para a comunicação à

comunidade envolvida na pesquisa.

capítulo 4 • 97

Tratamento dos dados

Análise estatística Representação dos dados

Posição salarial

Correção dos salários

Corte dos salários extremados

Geral

Setor mercadológico

Região geográfica

Tabulação

Relatório dos dados

Análise interna dosresultados

Relato aos participantes

Figura 4.1 – Tabulação dos dados da pesquisa salarial. Fonte: Pontes (2007).

4.1.2 Análise do resultado e comunicado

Análise dos dados é a comparação das informações sobre a remuneração co-

lhidas do mercado, com os salários e benefícios praticados pela empresa pes-

quisadora, tendo a finalidade de estruturar a política salarial (PONTES, 2007).

O autor destaca que a comparação deva ser por meio de representação

gráfica:

GRÁFICO DE COLUNASConsiste em plotar as médias de mercado e da

empresa por cargo pesquisado.

GRÁFICO DE BARRASSão plotados as diferenças percentuais do mer-

cado e da empresa por cargo.

CURVAS SALARIAISSão apontadas as regressões e comparações

dos cargos do mercado e da empresa pesqui-

sadora.

98 • capítulo 4

Realizar uma pesquisa salarial tem o propósito de ajustar os salários inter-

nos com base no mercado. E essa nova política apresenta capacidade de atra-

ção e retenção de profissionais o que produz um efeito sobre a competitividade

organizacional.

Pontes (2007) enfatiza que a prática dos salários internos precisa estar pró-

xima do mercado. Portanto, há empresas que trabalham com a agressividade

na remuneração estabelecendo valores acima dos estabelecidos por outras

organizações.

A finalização deste trabalho acontece com a entrega do relatório, com as

análises estatísticas, ao grupo de empresas participantes. Tratar os dados de

cada organização comparando com o mercado é um diferencial, e atribui con-

fiabilidade. Estes aspectos contribuem para a participação futura e espontânea

nas próximas pesquisas (PONTES, 2007).

4.2 Estruturação da tabela salarial

Estrutura salarial cria uma ordenação de progressão salarial em função da va-

loração dos cargos resultado de uma avaliação de desempenho. Esta etapa do

trabalho precede a descrição, análise e avaliação dos cargos, e a pesquisa sala-

rial. Assuntos estes tratados nos capítulos anteriores, mas antes de compreen-

der a construção da política, é fundamental a identificação dos aspectos sobre

remuneração, para que se conceba uma adequação à estrutura organizacional.

A remuneração é um aspecto da estrutura organizacional desde a Era

Clássica, o contexto é que muda entre as Eras Organizacionais. Assim, na admi-

nistração científica o centro era conciliar produção, pessoas e salários, a ques-

tão da satisfação no trabalho surgiu com a descoberta do fator psicológico na

Escola das Relações Humanas pelo professor e estudioso Elton Mayo.

Essa fase, conhecida como Era Neoclássica, aponta o início da mudança

acerca do papel das pessoas nas organizações. Período da descoberta que a sa-

tisfação e motivação estão relacionadas com o sentimento que os indivíduos

têm da sua importância no desenvolvimento corporativo. E que o salário isola-

damente não representa fator motivacional.

Em vias disso, surgem as teorias motivacionais que apresentam estudos

para identificar as necessidades dos indivíduos, e entender a relação da sa-

tisfação no contexto empresarial. O primeiro estudo foi feito pelo psicólogo

capítulo 4 • 99

Abraham Maslow que institui a Teoria das Necessidades Humanas, e serviu de re-

ferência para todas as outras, e até hoje é considerada a mais importante das teo-

rias motivacionais, visto que sustenta os estudos posteriores. A outra abordagem

que complementa a de Maslow é a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg.

Maslow afirmava que o ser humano apresenta necessidades que precisam

ser saciadas, e à medida que a necessidade é satisfeita surge outra, subindo as-

sim numa hierarquia. O psicólogo traz a representação gráfica da teoria em for-

ma de pirâmide, conforme apresentado abaixo:

Estima

Autorrealização

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Figura 4.2 – Hierarquia das Necessidades Humanas. Fonte: Elaborada pela autora.

A divisão das necessidades do ser humano se dispõe em: fisiológicas que

corresponde as de sobrevivência do organismo; segurança relaciona-se com

ter uma casa, estar seguro no emprego; sociais são voltadas com a aceitação

dos diferentes grupos que se pertence; estima é a busca da satisfação pessoal e

motivação constante; autorrealização visa o desenvolvimento e alcance do po-

tencial de cada um. Entenda que uma necessidade satisfeita, surgirá outra que

permeará a motivação de novas atitudes até a plena satisfação.

Vinculando esta teoria com a estruturação de cargos, Araújo e Garcia (2009)

mencionam que a realização das necessidades básicas como a segurança, o sa-

lário assegura a moradia e alimentação. Pontes (1993) afirma que a remunera-

ção contribui para a aceitação social da pessoa, assim como, alimenta a autoes-

tima por vincular seu valor ao prestígio pessoal.

100 • capítulo 4

Herzberg divide as necessidades humanas em fatores motivacionais como

reconhecimento pela posição ocupada, desenvolvimento profissional e desa-

fios na execução das tarefas; e os higiênicos que abrangem os benefícios pro-

porcionados pela empresa e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

Para Araújo e Garcia (2009) compreender a influência dos dois fatores per-

mite concluir que o salário não caracteriza fator motivacional na busca de re-

alização das tarefas, visto que as pessoas apresentam diferentes objetivos no

desempenho do trabalho que são caracterizados pelas diferentes habilidades

e talentos.

Neste sentido, Bergamini (1997) afirma que a motivação para o trabalho de-

penderá do significado das tarefas para cada um, do qual é caracterizada como

um aspecto intrínseco, sendo assim, ninguém motiva ninguém. O papel do ges-

tor na motivação de sua equipe está em proporcionar um ambiente adequado

e justo para o desenvolvimento das pessoas, quanto de estabelecer um relacio-

namento saudável que vise à valorização dos indivíduos quanto do respeito das

limitações que cada um possui.

Estima

Autorrealização

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Fatoresmotivacionais

Fatoreshigiênicos

Figura 4.3 – Teoria dos dois fatores. Fonte: Elaborada pela autora.

A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação,

utilizando-o como instrumento de alinhamento entre os objetivos corporativos

e o dos colaboradores. Assim, a atividade de cargos e salários exerce um forte

impacto nesta relação, na medida em que esteja devidamente estruturado re-

sulta em uma maior eficiência e eficácia organizacional (PONTES, 1993).

capítulo 4 • 101

A relação salarial é produto de acordos que extrapolam o ambiente interno

das empresas, permeiam variáveis relacionadas com regimes de crescimento,

distribuição de rendas e condições de mercado que afetam diretamente as for-

mas de remuneração. Deste modo, a escolha do sistema de remuneração deve-

se levar em conta o contexto da organização, suas estratégias, cultura e arquite-

tura corporativa. (SOUZA, et. al. 2005).

Para a compreensão acerca das duas abordagens, Souza et. al (2005) afir-

mam que a remuneração total é composta por uma parte fixa e outra variável.

Contudo a remuneração fixa corresponde ao salário base e benefícios, e a re-

muneração variável constituída por ganhos de desempenho e incentivos sala-

riais. A remuneração por habilidade e competência é do tipo remuneração fixa,

assim como a remuneração funcional compõe o salário base do funcionário.

· Pagar de acordo com a evolução do cargo ocupado

· Justiça equitativa e manutenção do equilibrio interno e externo dos salários

· Adequação da remuneração ao cargo ocupado

· Percepção dos ocupantes quanto à adequação de sua remuneração em relação ao cargo ocupado

· Cargos adequadamente remunerados

· Desempenho da força de trabalho/ custos de remuneração

· Pagar de acordo com a avaliação das competências individuais ou grupos

· Justiça equitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo da remuneração

· Adequação da remuneração da competências indivíduais e grupais

· Percepção das pessoas quanto à adequação de sua remuneração em relação às suas competências

· Competências adequadamente remuneradas

· Contribuição individual ou grupal/ custos de remuneração

Remuneração

Baseado em cargos: Baseado em competências

Objetivo primário

Objetivo final

Eficiência

Eficácia

Indicador

Retorno sobre oinvestimento

Figura 4.4 – Tipos de remuneração. Fonte: Chiavenato (2009).

4.2.1 Remuneração Funcional ou Tradicional: foco no cargo

Este tipo de remuneração é baseado no cargo, Souza et. al. (2005) menciona que

a construção deste sistema segue a metodologia que visa conhecer de forma

102 • capítulo 4

precisa o conjunto de atividades na produção de um bem ou serviço, dividir

a tarefa total em partes menores até chegar à atividade a ser executada. Desse

modo, é possível pagar de forma justa todos os que se encontram num mesmo

cargo. A implantação deste modelo é a partir de duas avaliações: uma mensura

o valor do cargo na empresa, e a outra o valor do cargo no mercado, do qual a

primeira é a avaliação de cargos e a segunda é a pesquisa salarial.

Nota-se que a remuneração funcional ajuda dar coerência interna à organi-

zação, proporciona definições básicas e estrutura de trabalho, permite equida-

de com o mercado, estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter funcio-

nários, cria equidade interna em que os salários são estabelecidos a partir de

regras aplicáveis a todos provocando um sentimento de justiça entre os mem-

bros do quadro funcional (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).

Os autores apontam críticas ao modelo que por ser uma remuneração base-

ada nos cargos, não se leva em consideração as pessoas. O plano de cargos e sa-

lários promove um estilo burocrático de administração, reduz a amplitude de

ação dos indivíduos e grupos, inibe a criatividade e o empreendedorismo, não

considera o foco no cliente, reforça a orientação do trabalho hierárquico, pro-

move a obediência a normas e procedimentos e não orientação para resultados

e estratégias, não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos,

torna as promoções excessivamente importantes e incentiva o carreirismo.

Equidade é buscar o equilíbrio, a imparcialidade.

4.2.2 Remuneração Variável: foco na pessoa

Conforme visto, a remuneração total é composta pela remuneração direta (sa-

lário fixo e variável) e a remuneração indireta (benefícios sociais). Assim a re-

muneração variável complementa o salário do qual caracteriza reconhecimen-

tos monetários (ARAÚJO; GARCIA, 2009).

Os autores destacam que a remuneração variável vem sendo absorvida

progressivamente pelas empresas por apresentar maior flexibilidade no pro-

cesso de remunerar pessoas, em que compartilham os sucessos dos negócios.

Neste modelo, os critérios adotados são por habilidades, por competências ou

por resultados.

capítulo 4 • 103

Diante da abordagem dos autores o foco principal está nas pessoas e vem se

adaptar a cada perfil de indivíduo e de cargo, estimulando um maior e melhor

desempenho vindo a qualificar os resultados.

A competitividade acirrada que permeia o mundo corporativo aponta que

a remuneração fixa é insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, assim a

absorção da remuneração variável visa à obtenção de um comportamento proa-

tivo e eficaz na busca de metas e resultados de excelência, projetando as empre-

sas para um futuro promissor (CHIAVENATO, 2009).

O autor aponta os aspectos positivos e negativos deste modelo, sendo assim

as vantagens são:

• Ajusta a remuneração total as diferenças individuais e ao alcance dos

objetivos.

• Caracteriza um fator motivacional à medida que fornece condições para o

desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários.

• Reconhece o bom desempenho e incentiva o desempenho extraordinário.

• Focaliza os resultados e permite a auto avaliação, pois funciona como

feedback o processo todo.

• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial ao considerar as

variáveis que possam atingir ou colaborar com o sucesso organizacional e não

produzindo impacto sobre os custos fixos.

E completando as desvantagens são:

• Requer certa desestruturação salarial.

• Desestabilização das estruturas salariais quanto a sua lógica e rigidez.

• As contingências reduzem o controle centralizado dos salários que pode

provocar queixas e reclamações sindicais.

Deve-se ter em mente que as organizações são distintas entre si, apresen-

tando estruturas distintas das quais são compostas de funcionários e clientes

de diferentes perfis e necessidades. Isso exige uma análise acerca do tipo de

remuneração é mais adequada da qual atende melhor as especificidades possi-

bilitando ganhos para as empresas quanto para seus colaboradores (ARAÚJO;

GARCIA, 2009).

104 • capítulo 4

4.2.2.1 Remuneração por Habilidade

Habilidade é a capacidade que uma pessoa possui para realizar tarefas, assumir

responsabilidades considerando seu conhecimento e vocação. A remuneração

baseada em habilidades paga o indivíduo de acordo com o que demonstram

saber mais do que a função que exercem. Apresentam dois tipos: baseada em

conhecimento relacionado com a função que exercem, e em múltiplas habili-

dades vinculada ao número e qualidade das diferentes capacidades em desem-

penhar as funções (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Este sistema reforça os laços de dois fatores: o desenvolvimento das pessoas

e sua remuneração, dos quais trabalham sob um modelo em que os salários são

relacionados à amplitude, profundidade e características das habilidades que

são capazes de utilizar (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).

Os autores afirmam que este sistema é mais bem empregado em organiza-

ções participativas com menores níveis hierárquicos, maior nível de autonomia

e amplitude de responsabilidade das pessoas e grupos, o que leva a uma maior

valorização das equipes de trabalho, aumento da exigência da multiespecializa-

ção e visão sistêmica, focando o aperfeiçoamento contínuo de pessoas, proces-

sos e tecnologia. Esta estrutura é composta por três etapas:

1ª ETAPA

Caracterizada pela apresentação quanto do enquadramento

ao sistema anterior ao atual e ocorrendo discrepâncias bus-

ca-se sanar as deficiências individuais por meio de aquisição

de novas habilidades.

2ª ETAPACaracterizada pelo desenvolvimento das pessoas em que a

empresa de inicio terá um custo que será revertido pelo au-

mento da produtividade e eficácia.

3ª ETAPACaracterizada pela estabilização dos quais a organização

obtém retorno sobre o investido apontando melhorias de de-

sempenho, produtividade e qualidade.

capítulo 4 • 105

Percebe-se que a aquisição de novas habilidades deve atender às necessi-

dades da corporação, assim a motivação está ligada a remuneração direta quer

dizer ao aumento de salário (ARAÚJO; GARCIA, 2009).

Gil (2007) aborda que a introdução do sistema de remuneração por habili-

dades é adequada em empresas que tenham passado por um processo de rees-

truturação de trabalho. O salário vinculado à aquisição de novas habilidades

e estas associadas à necessidade da empresa, diminui a resistência por parte

das pessoas o que a torna uma estratégia eficaz para implantar flexibilidade

no processo de gestão, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes.

4.2.2.2 Remuneração por Competência

Competência é um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes (CHA)

que predizem um desempenho superior. A base deste tipo de remuneração

está em estabelecer a associação de diversos fatores tais como: avaliação de

desempenho, sistema de avaliação de cargos, dados de mercado para estabe-

lecer os níveis de remuneração com também um sistema de gestão de cargos

flexível suficiente para acompanhar tantas variáveis. A sua sustentação está em

se criar um programa de educação continuada para que o quadro funcional es-

teja em constante aquisição de competências que é à base desta remuneração

(FLANERRY, 1997).

Hamel e Prahalad (1995) descrevem que as competências essenciais são a

alma da empresa, e que necessariamente precisam fazer parte do processo de

gestão. Uma vez identificadas estas competências tornam a empresa única, é

vital para a sobrevivência a partilha e disseminação dos conhecimentos, habi-

lidades e atitudes (CHA) a fim de garantir a entrega (resultado). As competên-

cias passam a ser a trilha de crescimento individual em termos de capacitação

e remuneração.

Os passos de implantação desse sistema apontam em primeiro lugar a des-

crição dos perfis para cada carreira e cargo. Depois, é feito um inventário das

habilidades e competências que cada pessoa executa, surgindo deficiências

encaminha-se para o plano de desenvolvimento individual. E, por último, no

processo de certificação é avaliada a aplicação prática dos conhecimentos, prá-

ticas e atitudes, como referencial para que a liderança defina sobre o posicio-

namento salarial do indivíduo na faixa do respectivo cargo (SOUZA et. al. 2005).

106 • capítulo 4

O importante é compreender que a competência, conforme apontam os

autores, é um entendimento prático de situações que se sustenta em conheci-

mentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade

de situações. É vital a identificação daquilo que facilita quanto do que dificulta

a entrega efetiva (resultado), como também da discrepância entre o resultado

demandado e o alcançado.

Esse modelo é mais claro e transparente assim como também os critérios

de promoção horizontal e vertical. Tanto a carreira quanto a remuneração é pa-

rametrizada pelo reconhecimento do desenvolvimento pessoa e pela agregação

de valor da qual é mensurada por meio de indicadores conhecidos por todos,

permitindo que cada um planeje e acompanhe sua carreira (SOUZA et. al. 2005).

Os autores concluem que o modelo por competências é um excelente meio

para otimizar o organização do trabalho, tornando-a mais leve, transparente,

flexível e alinhada com os objetivos organizacionais.

4.2.2.3 Remuneração por Resultados

A remuneração por resultados combina um sistema de bônus com a prática da

administração participativa, em que o recebimento deste é associado ao aten-

dimento de metas previamente negociadas com as pessoas e grupos. Assim a

empresa pode optar pela remuneração por competências ou por habilidades

e associar a remuneração por resultados (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).

Buscando maior participação, envolvimento, orientação para resultados e

trabalho em equipe, as organizações utilizam deste sistema que por intermédio

da participação nos lucros e da participação acionária, reconhece e incentiva

o desempenho das pessoas do qual também complementa o salário (ARAÚJO;

GARCIA, 2009).

Os autores mencionam que a escolha por qual remuneração absorver de-

pende da estrutura, perfil e necessidades organizacionais quanto das do corpo

funcional.

Entendendo a participação nos lucros, as empresas distribuem parte de

seus lucros aos funcionários, podendo ser em dinheiro como também um de-

pósito para um fundo de previdência privada. Essa distribuição geralmente é

feito no final de cada exercício, podendo ocorrer em outros períodos isso de-

pende da política de cada organização.

capítulo 4 • 107

Foi criada uma lei no ano de 2000, que impulsionou este tipo de remune-

ração do qual é caracterizada por uma gestão participativa em que todos são

responsáveis pelos resultados, assim a empresa obtendo lucro todos ganham e

se estiver perdendo os funcionários deixam de ganhar.

CONEXÃOPara conhecer a lei que regulamentou a participação nos lucros acesse <http://www.planal-

to.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm.>.

Agora a participação acionária é diferente da distribuição de lucros, da qual

oferece parte de suas ações aos colaboradores estabelecendo uma relação de

longo prazo. Compreende a distribuição de acionária gratuita ou por venda

em condições especiais de pagamento. O que proporciona uma preocupação

por parte das pessoas além da lucratividade como também pela sobrevivência

e sustentabilidade no mercado. Isso gera um compromisso globalizado, pois

envolve também os riscos do negócio (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).

CritérioAvaliação de

cargos.

Remuneração

por habilidades.

Remuneração por

competências

Base de

comparação

Fatores de

avaliação.

Blocos de

habilidades.Competências

Quantificação

Graduação e

pesos para cada

fator.

Níveis de

habilidades.

Níveis de

competências

Conversão em

pagamento

Atribuição de

pontos que refle-

tem os critérios

da estrutura de

remuneração.

Certificação e

valorização no

mercado.

Certificação e

valorização no

mercado.

108 • capítulo 4

Vantagens

Pagamentos

baseados no

valor do trabalho

realizados

Flexibilidade.

Redução do

pessoal.

Recompensa

no apredizado

contínuo.

Flexibilidade.

Redução ao

desenvolvimento

Desvantagens

Burocratização

potecial.

Inflexibilidade.

Homogeneização.

Pode torna-se

onerosa e/os

burocrática.

Pede torna-se

obseleta.

Indefinição.

Difícil de medir.

Pode se torna-se

obsoleta.

Figura 4.5 – As várias formas de remuneração. Fonte: Chiavenato (2009).

O gestor de pessoas num processo de implantação ou reestruturação sala-

rial precisa consultar a legislação e também o sindicato, para averiguar as es-

pecificidades legais de sua categoria trabalhista a fim de evitar ações e reclama-

ções judiciais, não basta querer mudar, mas saber como mudar é fundamental.

A estruturação salarial, basicamente, é a criação de uma tabela de salários

que apresenta uma hierarquização dos cargos e suas respectivas faixas sala-

riais. Por isso é importante o entendimento das modalidades de remuneração

para identificar qual é a mais adequada para a empresa que está sendo desen-

volvido o Plano de Cargos e Salários.

Diante das etapas apresentadas, a tabela de cargos e salários antecede a

criação da política salarial que ditará como as movimentações salariais e de car-

reiras se darão. Para tanto, nesta fase se faz o enquadramento dos funcionários

dentro da nova perspectiva salarial.

Com isso, é importante ressaltar que as organizações terão um acréscimo

em sua folha de pagamento. O percentual que geralmente é praticado de ajuste

gira em torno de 6% a 8%, mas pode haver variações maiores caso a empresa

queira fazer ajustes salariais competitivos aos cargos estratégicos.

capítulo 4 • 109

ATIVIDADEResponda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.

Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e

sempre vale 4.

1. Você encoraja as pessoas a se desenvolver?

( ) 4. Sempre

( ) 3. Algumas vezes

( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

2. Você se sente responsável pelo sucesso de seu de-

partamento?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

3. Você se importa com o comprometimento dos mem-

bros de sua equipe?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

4. Você estimula a criatividade das pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

5. Você é receptivo às sugestões?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

110 • capítulo 4

6. Você costuma ensinar as pessoas a resolver proble-

mas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

7. Você costuma colocar-se no lugar das pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

8. Você se esforça para alcançar o nível de “erro zero”?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

9. Você se dedica a analisar as possíveis causas das de-

ficiências?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

10. Suas decisões são compartilhadas com os membros

de sua equipe?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

11. Você toma iniciativas para evitar a perda de tempo e o

desperdício de recursos?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

capítulo 4 • 111

12. Você elogia as pessoas quando fazem um trabalho

com qualidade?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

13. Você fixa metas de qualidade para si?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

14. Você organiza um arquivo pessoal?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

15. Você está aberto às críticas das pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

16. Você pratica a melhoria contínua como forma de vida?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

Tabela 4.5 – Habilidades pessoais para gestão da qualidade.Fonte: Gil (2007). Adaptada.

112 • capítulo 4

REFLEXÃOA próxima geração de RH (Parte 3/4)


Uma falha para conectar

05

Nossa avaliação de funções e processos deremuneração estão plenamente alinhados

Nossa gestão de talentos e processos derecompensas estão plenamente alinhados

A efetividade de nossa organização e os processosde remuneração estão plenamente alinhados

Nossa avaliação de funções e processos de gestãode talentos estão plenamente alinhados

Nossa gestão de talentos e processos deefetividade estão plenamente alinhados

Nossos processos de RH estão organizados emsilos tradicionais

Nossa avaliação de funções e processos deefetividade da organização estão plenamente

alinhados

20 6040 80 100PorcentagemConcorda Neutro Discorda

Tabela 7: Quão alinhados estão os processos de RH?

O RH avançou muito nos últimos anos, mas em muitas organizações a função ainda está

atuando em processos tradicionais e abordagens ineficientes.

Mais de um terço dos entrevistados em nossa pesquisa disseram que seus processos

de RH estão organizados por áreas de conhecimentos. A mesma proporção concordou que

esses processos de RH estão fortemente alinhados uns com os outros – mas um número

significativo relatou falta de alinhamento dos processos chave de RH. Além disso, quando

perguntados sobre as prioridades de RH nos próximos cinco anos a integração dos proces-

sos de RH apareceu apenas em nono lugar.

Estes resultados estão alinhados com a nossa experiência e diálogo com diretores de

RH e gestores de linha. O RH geralmente luta para ser aceito como estrategicamente va-

lioso para os líderes de negócios e gerentes de linha, que por sua vez estão frustrados pela

multiplicidade de modelos e sistemas de RH, e com a impressão de que as equipes de RH

atuam de forma independente umas das outras. O que a gestão quer do RH é a entrega de

resultados e não uma preocupação com processos internos.

Como a pressão para agregar maior valor estratégico se intensifica, é crítico que o RH

abandone silos ineficientes e encontre melhores formas para contribuir para o sucesso da

organização.

capítulo 4 • 113

Em sua essência, a gestão eficaz de RH é sobre a disponibilização ideal de pessoas para

fazer o trabalho que precisa ser feito para que a organização possa prosperar. Trata-se de

garantir que a organização esteja apta a executar sua estratégia de negócios, que os cargos

necessários para que a organização funcione estejam em seu devido lugar, que as pessoas

certas estejam nestes cargos e que possam estar motivadas a entregar o desempenho re-

querido.

O DNA de uma função de RH estratégica baseia-se na competência de compreender as

pessoas e compreender o trabalho. O DNA de uma função de RH estratégica baseia-se na

competência de compreender as pessoas e compreender o trabalho.

O motor por trás do RH estratégico

É encorajador ver que três quartos dos entrevistados usam algum tipo de método de

avaliação de cargo. A maioria das organizações usam os insights destes sistemas como base

para o processo de remuneração – base de pagamento, equidade interna, comparativos de

remuneração e avaliação de estruturas. Isto não foi uma completa surpresa dado que quan-

do perguntado sobre a integração dos processos de RH foi citado um alinhamento estreito

entre a avaliação de cargos e remuneração (Tabela 7).

Um número crescente de organizações também está usando a avaliação de função para

apoiar o plano de carreira e identificar papéis críticos.

Poucas, porém, estão usando-a para fins de análise estrutural e plano sucessório. Isto

sugere que enquanto algumas organizações estão conectando a avaliação de função com

outros processos de pessoas, muitas ainda estão limitando seu uso dentro de sua zona de

conforto de aplicações tradicionais – e assumindo que seu uso é exclusivamente confinado

a pagar e avaliar – o que não é.

Criar planos de carreira, avaliar candidatos a sucessão ou determinar quem incluir em

um programa de desenvolvimento de liderança, todos tradicionalmente caem sob o guarda

chuva da gestão de talentos; mas tais decisões exigem uma compreensão do trabalho de

onde as pessoas estão vindo e daquele para onde elas estão indo. Quando perguntados se

a avaliação de função e os processos de talentos estavam alinhados, 60% discordaram ou

estavam incertos se havia integração entre estas áreas.

Com base nos resultados de nossa pesquisa, a relação entre a avaliação de função e

eficácia da organização também aparenta ser tênue.

No entanto, nossa experiência diz que aquelas organizações que utilizam a avaliação

de função para apoiar o benchmarking e a análise das suas organizações, são capazes de

extrair insights valiosos. Dado que as funções estão no coração dos processos de RH que

114 • capítulo 4

direcionam a remuneração, gestão de talento e efetividade da organização, é crítico entender

o conteúdo do trabalho (e analisar as funções) caso se queira melhor usar os recursos hu-

manos para entregar os objetivos do negócio.

Definir intervalos de salário base

Gerenciar equidade interna

Benchmark contra o mercado

Manter as estruturas avaliadas

Identificar papéis críticos

Gerenciar plano de carreira

Gerenciar talentos

Estrutura organizacional

Controle de remuneração/outros custos RH

Plano de sucessão

Realizar análise estrutural

Informar ICP, ILP, decisões de elegibilidade

Cumprir a legislação

Controle de efetivo

Outros

48%

47%

44%

36%

21%

21%

19%

17%

16%

13%

13%

12%

8%

3%

2%

01 02 050403 06 0Porcentagem

Tabela 8: The primary use of the work measurement program is to:

LEITURAPessoas com potencial que não obtiveram sucesso na carreira:

o problema são eles ou você? Provavelmente ambos.


Como vimos, os fatores do crescimento têm poucos pontos negativos e agem como

um multiplicador do potencial de liderança de uma pessoa. Os motivos que podem

desviar alguém de uma carreira bem sucedida, por outro lado, são aspectos da pessoa

- ou da organização - que interferem no crescimento e no desempenho e diminuem o

potencial. A maioria dos casos de desvio de carreira envolve fatores individuais e cum-

plicidade da organização.

Fatores individuais

Alguns fatores que causam o desvio de carreira podem existir dentro de uma pessoa.

Alguns são o contrário dos fatores de crescimento, como sugerido abaixo.

capítulo 4 • 115

Uma estreita e limitada ênfase em resultados imediatos e/ou na perícia técnica – isto é

o contrário do pensamento lateral e de uma visão mais abrangente

A suposição de ser mais esperto do que os demais - oposto do desejo de aprender e tal

arrogância pode trabalhar contra qualquer aprendizagem

• Falta de habilidade de ouvir e captar corretamente o que os outros estão dizendo - isto é o

contrário de empatia. Pode parecer um charme superficial ou manipulador, ou pura falta de

interesse em outras pessoas.

• Falta de autocontrole, depressão, aborrecimento e egocentrismo - são os opostos da ma-

turidade emocional e da resiliência.

• Enquanto algumas pessoas que se desviam da carreira possuem óbvias fraquezas pesso-

ais, outras apresentam fatores mais sutis e que podem estar mais associados à suas fortale-

zas. O excesso de alguma característica positiva pode começar a trabalhar contra eles. Por

exemplo:

• Ser muito paternalista pode levar a uma tendência de evitar situações de confronto

• Ser muito focado em atingir resultados pode levar a uma visão estreita e a uma falta de

insight estratégico

• Ser muito focado em conquistas pessoais pode impedir que a pessoa trabalhe de forma

colaborativa

• Ser tão intelectual e cerebral que a pessoa não possa ou não consiga conquistar corações

e mentes

• Ter padrão de perfeição tão alto que a busca dessa perfeição atrapalha a entrega das

realizações dentro do prazo e com custo adequado

• Ser tão bom em tudo que os outros se sentem ofuscados e, não intencionalmente, sem

poder de decisão ou com pouca liberdade para contribuir.

Estas fortalezas desviam carreiras em virtude das consequências não intencionais das

suas aplicações exageradas. É difícil abandonar o que tem dado certo, mesmo quando as

circunstâncias mudam, e pode ser praticamente impossível desistir de antigos padrões se

novas habilidades não tiverem sido desenvolvidas para substituí-los.

“O desvio de carreira pode ser sutil e associado com as forças, uma vez que uma

boa característica pode passar a trabalhar contra você”.

116 • capítulo 4

Fatores organizacionais

A organização pode ser cúmplice em “tirar carreiras dos trilhos”, mais frequentemente

por perdoar do que lidar com deficiências, uma vez que a pessoa está atingindo seus obje-

tivos. Mais tarde, porém, estas falhas voltam a surgir para desviar a pessoa de sua carreira.

E quando esta pessoa for um executivo sênior, as lacunas na habilidade de entender as

mensagens subliminares nos comentários dos outros ou de influenciar os outros de diversas

maneiras sutis, irá limitar seriamente a efetividade desta pessoa.

Há outras maneiras comuns em que as organizações inconscientemente desviam as car-

reiras dos seus melhores empregados - e no processo, limitam a capacidade da organização

de adaptar-se à mudança:

O erro do laissez-faire (deixe as pessoas fazerem sozinhas): pensar que a respon-

sabilidade da organização termina quando o potencial é identificado. Supondo que “o creme

subirá ao topo”, a organização desperdiça a maioria do potencial latente na força de trabalho

ao falhar na educação e desenvolvimento dessas pessoas. A melhor maneira de cultivar o ta-

lento potencial será discutida mais detalhadamente em um estudo a ser publicado em breve.

O erro da mudança de função (Job rotation): assumir que uma mudança de função

ou uma expatriação é, por si só, uma experiência de desenvolvimento, sem fornecer à pessoa

uma orientação sobre o que deve aprender a partir desta experiência ou um retorno para

assegurar que o desenvolvimento desejado realmente aconteceu.

O erro “um bom gerente pode gerenciar qualquer coisa”: promover ou mover late-

ralmente uma pessoa, exigindo um grande esforço e causando tensão, sem fornecer apoio

ou uma rede de segurança; ou pior, culpá-la por não se adaptar rapidamente o bastante.

O erro da movimentação muito rápida: mudar muito rapidamente uma pessoa com

alto potencial de uma função para outra, eliminando a oportunidade de aprender com a expe-

riência e com seus próprios erros; ou ainda pior, mudar uma pessoa com alto potencial antes

que as consequências de seus erros sejam visíveis e resgatando-os ao invés de permitir que

falhem. Como as pessoas lidam e aprendem com as falhas podem separar o joio do trigo

muito rapidamente. É a lei da natureza.

Finalmente, alguns fatores que desviam uma carreira podem ser específicos da organi-

zação. Por exemplo, algumas organizações exigem determinados estilos da interação - mais

capítulo 4 • 117

hierárquico ou mais colegial, mais formal ou mais paternalista. Ter um estilo individual muito

diferente pode ser um obstáculo real à eficácia em algumas organizações.

A resistência aparente à mudança de cargo é frequentemente vista como um fator que

desvia a carreira e necessita ser tratada com cuidado. Essa resistência pode ser temporária,

relacionada à educação das crianças, à carreira de um sócio ou mesmo a questões financei-

ras da pessoa. O apoio da organização pode resolver estes problemas. A falta de mobilidade

pode até ser considerada, mas pode não ser real ou pode aplicar-se somente a determinadas

localidades.

As questões relacionadas à mudança podem ser baseadas na falta de vontade por par-

te da organização em questionar se a mobilidade é mesmo necessária e olhar para quem

necessita se mover ou para onde deve viajar. Por exemplo, a resistência pode relacionar-se

às reuniões na matriz a cada mês, que pode significar três ou quatro dias de viagem para

alguém que vive no Brasil e tem que assistir a uma reunião de um dia na Europa. As equipes

executivas necessitam questionar suas suposições sobre estes assuntos.

“Organizações podem ser complacentes com o desvio das carreiras, frequente-

mente por ignorar falhas até tarde demais”.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A .A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São

Paulo: Atlas, 2009.

BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. Tradução: Maria Lúcia G. Leite

Rosa, Solange Aparecida Visconti. Revisão Técnica: Flávio Bressan. São Paulo: CengageLearning ,

2009.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,

2009.

FLANNERY, T.P. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas

empresas. São Paulo: Futura, 1997.


HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle

do seu setor e criar os mercados de amanhã. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

KIM, W. C; MAUBORGNE, R.A Estratégia do Oceano Azul. 18 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,

2005.

118 • capítulo 4

MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU J.W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: carreira e remuneração. 12 ed. São Paulo: LTr,

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PONTES, B.R. Gestão de cargos e salários. 5 ed. São Paulo: LTr, 1993.

SOUZA, M.Z.A. et al. Cargos, Carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

WAGNER III, J.A; HOLLENBECK, J.A. Comportamento Organizacional: criando vantagem

competitiva. São Paulo: Editora Saraiva, 1999.

WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São

Paulo: Atlas, 1996.

A Estratégia entre a Administração de Cargos e Salários, o Planejamento de RH

e o Plano de Carreira, Cargos e Salários

5

120 • capítulo 5

O desempenho e a sobrevivência organizacional dependem, em grande parte,

de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar adequadamente as

pessoas, vislumbrando a atuação dessas no futuro, em níveis hierárquicos mais

altos. Assim contribuem para a perpetuação da empresa desfazendo o processo

entrópico, ou de morte, presente em organismos vivos.

A falta de investimento no desenvolvimento das pessoas está diretamente

ligada com a insegurança quanto à sua capacidade de reter o pessoal compe-

tente, à necessidade de privilegiar resultados de curto prazo e a incapacidade

de contabilização dos colaboradores enquanto ativos.

É necessário atenção que, embora as pessoas precisem ser administradas,

a direção precisa estar centrada de que são, em primeiro lugar, seres huma-

nos que buscam felicidade e qualidade de vida, que há outros vínculos além

da organização e seus objetivos pessoais apresentam apenas pontos conver-

gentes com os da empresa.

Decidir sobre a adoção da política de Recursos Humanos é necessário dei-

xar claro o posicionamento e o tratamento dado às pessoas. Os administra-

dores que desejam construir organizações perenes dão total importância às

pessoas. Nas que os benefícios são apenas para alguns, tempo e conhecimen-

to é trocado por dinheiro, isso gera ambiente propício a desmotivação, comu-

nicação deficiente, lentidão e atrasos, ineficiência na utilização de recursos e

crise de liderança.

OBJETIVOS

• Discorrer sobre a política de administração de cargos e salários

• Tratar das ações do Planejamento de RH e sua relação com o Plano de Carreira, Cargos e

Salários.

capítulo 5 • 121

5.1 Política de administração de cargos e salários

A política salarial estipula a movimentação de salários criando regras para a

administração de cargos e salários, que determinam o salário de admissão, as

diretrizes das promoções e as reclassificações dos cargos (PONTES, 2007).

O autor enfatiza que o primeiro ponto a ser estabelecido numa política sa-

larial é a determinação do salário de admissão. Este salário geralmente é me-

nor do que a primeira faixa salarial de um cargo, e contempla o período de

experiência.

Chiavenato (2009) aponta que o sistema de administração de Cargos e

Salários prevê situações que poderão gerar alterações salariais, tais como:

• Fim do período de experiência (em casos específicos, em que o colabo-

rador tenha sido contratado com a condição de ter reajuste após o período de

experiência, o salário deste será reajustado para o nível previamente acertado

na contratação).

• Promoção vertical (os aumentos por promoção vertical são concedidos

aos colaboradores que passam a ocupar cargos incluídos numa classe superior

à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários).

• Promoção horizontal (o aumento por essa promoção pode ser concedido

ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significativamente

dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho,

ou seja, aumento por mérito).

• Transferência para outro cargo (ocorre quando o colaborador passa a ocu-

par um cargo em outra área, sendo essa transferência para um cargo de uma

classe superior à classe do cargo atual).

• Reclassificação do cargo (ocorre um reajuste salarial por reclassificação

quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e res-

ponsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais,

justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutu-

ra dos cargos).

122 • capítulo 5

Planejamento

Análise de cargos

Avaliação de cargos Pesquisa salarial

Estrutura salarial

Política salarial

Figura 5.1 – Processo de implantação do plano de cargos e salários. Fonte: Pontes (2007).

O plano de cargos e salários se inicia com o planejamento e estabelecimen-

to das ferramentas a serem utilizadas na análise de cargos, definição do méto-

do de avaliação de cargos, e estrutura da pesquisa salarial (PONTES, 2007).

O autor afirma que a pesquisa salarial e a avaliação de cargos podem ser rea-

lizadas concomitantemente, pois as informações de ambos compõem as bases

da estrutura salarial, e a satisfação do equilíbrio interno e externo da adminis-

tração de cargos e salários.

Como a política salarial é diretamente ligada ao processo de encarreiramento

de uma pessoa na empresa, mais a frente será retomada esta abordagem, por cono-

tar grande importância e relevância no desenvolvimento profissional do indivíduo.

Administraçãode salários


Pesquisasalarial


Políticasda

organização

Políticasalarial

Implantaçãoe/ou

manutençãode

estruturassalariais

Retroação(Reciclagem)

Figura 5.2 – Política salarial. Fonte: Chiavenato (2009).

capítulo 5 • 123

As regras da movimentação dos salários precisam compor um manual de

administração de cargos e salários que fica disponível aos gestores a fim de di-

recionar e esclarecer dúvidas dos funcionários. As diretrizes precisam ser cla-

ras e objetivas para que não haja abertura para dupla interpretação, e promova

a equidade interna.

O manual de administração de cargos e salários deve apresentar a seguinte

estrutura:

• Identidade organizacional (missão, valores e visão)

• Estrutura organizacional

• Objetivos do plano

• Diretrizes da estrutura da tabela de cargos e salários e respectivas faixas

• Regras de movimentação no cargo e na carreira

• Critérios da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um processo com foco em acompanhar e

monitorar a performance dos colaboradores. É importante que seja avaliado

aspectos comportamentais e técnicos, sendo que a descrição do cargo é que

subsidia a estrutura do instrumento avaliatório.

Nesta perspectiva, um programa de avaliação com foco em objetivos é uma

ferramenta poderosa para o gerenciamento humano, pois assegura que o cum-

primento das metas, e as pessoas concentrem seus esforços para questões es-

senciais ao negócio (PONTES, 2007).

O método de avaliação de desempenho deve estar alinhado à cultura orga-

nizacional e a estratégia do negócio, Pontes (2005) apresenta na tabela abaixo

alguns dos modelos existentes:

MÉTODOS INDIVIDUAIS MÉTODOS DE EQUIPE

ÊNFASE NO PASSADO ÊNFASE NO FUTURO ÊNFASE NO COMPORTAMENTO

ÊNFASE NOS RESULTADOS

360º Avaliação por objetivos Competência de equipe Acompanhamento e avaliação dos

resultadosPesquisa de campoIncidentes críticosFrases descritivas

Escala gráfica Avaliação de atividadesEscolha forçada

Comparação bináriaAtribuição de graus

Tabela 5.1 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho. Fonte: Pontes, 2005.

124 • capítulo 5

O autor afirma que as avaliações com foco no futuro (avaliação por objeti-

vos, avaliação de atividades) podem ser vinculadas às promoções no cargo e na

carreira, uma vez que os critérios dificilmente são manipulados por estar vin-

culados aos objetivos.

Segundo o mesmo autor, os métodos individuais com ênfase no passado

são mais fáceis de sofrer manipulação, exceto a avaliação 360º que uma pessoa

é avaliada por vários avaliadores.

Os métodos de avaliação de equipe não devem sustentar promoções, uma

vez que estas são individuais e a avaliação reflete o desempenho da equipe. Este

método é ideal estabelecer vínculo com a remuneração variável e com progra-

ma de participação nos lucros e resultados (PONTES, 2007).

O especialista faz uma ressalva. As empresas precisam ter cuidado com pro-

moções vinculadas a critérios subjetivos, pois podem ser caracterizadas como

injustas devido à ausência de diretrizes objetivas.

Outro cuidado que deve ser observado é promoção por tempo de casa sem

se atentar ao desempenho no cargo. Esta dinâmica pode produzir desestímu-

lo pela equipe em casos do profissional deixar de apresentar um performance

ajustada as necessidades da empresa. O adequado é atrelar o desempenho a

antiguidade, e com a maturidade do plano estabelecer um percentual a cada

biênio, triênio ou quinquênio. Outra alternativa é criar uma premiação a cada

período de permanência na empresa, e assim não há incorporação ao salário.

5.2 Planejamento de RH e o PCCS

A relação de plano de cargos e salários com carreira se desenvolve pela hierar-

quização dos cargos, do qual é atrelado à forma como se avalia e estrutura-os,

tendo em vista a complexidade do trabalho, o tempo despendido ao aprendiza-

do e amadurecimento necessários ao perfeito desempenho na tarefa.

FORMAS DE CONSTRU-ÇÃO DAS CARREIRAS

Através da hierarquia dos cargos (avaliação

dos cargos)

Linha hierárquicaEm Y

Linha de Especialização

Através de segmentos de carreiras

Linha de PolivalênciaLinha Generalista

Linha Mista

Figura 5.3 – Formas e tipos de carreiras. Fonte: Pontes (2007).

capítulo 5 • 125

Dentro do método de remuneração funcional percebe-se uma direta asso-

ciação entre o plano de cargos e salários com a carreira, do qual o funcionário

garante seu crescimento pelo exercício em cargos que demandam um crescen-

te nível de complexidade (PONTES, 2007).

O autor enfatiza que este nível é identificado como etapas de um processo

de amadurecimento profissional em que a carreira funcional é distinguida por

nomenclaturas que explicitam esta crescente especialização, exemplo: analista

de recursos humanos júnior, analista de recursos humanos pleno e analista de

recursos humanos sênior. Este tipo de carreira ainda é muito utilizada e é conhe-

cida como carreira por linha hierárquica do qual o foco do trabalho é funcional.

As empresas com uma cultura que permeia a figura de um especialista co-

nhecido como consultores internos demandam outro tipo, que é a carreira em

Y que tem a premissa da mobilidade e ascensão do colaborador pela ocupação

de funções gerencias ou técnicas consideradas de alto valor agregado para a

empresa. Possibilita a criação de uma estrutura de administração de cargos e

salários mais flexíveis, na qual o funcionário pode transitar nas duas linhas (ge-

rencial e técnica), sem onerar a estrutura organizacional valorizando a especia-

lização técnica (SOUZA et. al. 2005).

A carreira em linha de especialização trata o desenvolvimento do profissio-

nal dentro da área em que está alocado. Dentro desta característica o funcioná-

rio pode chegar até a alta gestão da sua área (PONTES, 2007).

Outros tipos de carreira vêm surgindo, de acordo com Pontes (2007), o obje-

tivo é o de atender uma demanda crescente de conciliação entre o crescimento

profissional dos funcionários e às necessidades da empresa. Estas carreiras são

conhecidas por linha generalista e linha de polivalência.

A principal característica da carreira por linha generalista é proporcionar

as pessoas crescimento por meio de conhecimento profundo de uma determi-

nada área. Enquanto que a por linha de polivalência visa o crescimento profis-

sional por meio do conhecimento de várias áreas diferentes, neste modelo a

progressão vertical é mais lenta e uma maior integração entre as áreas.

A carreira em linha mista o funcionário alocado em cargos de nível básico

tem a oportunidade de trilhar a opção de desenvolvimento em cargos especia-

listas, em cargos de liderança ou em cargos polivalentes. É uma modalidade

de plano mais complexa, e isso requer atenção redobrada na administração. É

aconselhável a criação de uma equipe de coaches para o direcionamento dos

profissionais nas carreiras dentro da organização.

126 • capítulo 5

A carreira por habilidades ocorre à progressão horizontal, do qual o funcio-

nário evolui profissionalmente por meio de aquisição, desenvolvimento e da

aplicação de suas habilidades formalmente preestabelecidas quanto avaliadas

pela empresa. Pessoas que adquirem habilidades relacionadas a diferentes fun-

ções tornam-se mais valiosos para as corporações apresentando maior possibi-

lidade de evolução. Assim, a ascensão é determinada pelos seguintes fatores:

• Necessidades da empresa e das equipes de trabalho.

• Esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades.

As habilidades adquiridas pelo profissional devem refletir a demanda de

habilidades para a execução dos processos de sua responsabilidade. As habili-

dades individuais consolidadas por equipe de trabalho constituem um Plano

Estratégico de Habilidades. E este, por sua vez, deve levar em consideração o nú-

mero exigido de habilidades por profissional, o investimento necessário em trei-

namento e desenvolvimento, a remuneração do conjunto de habilidades e o nível

de multifuncionalidade dos profissionais (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 2004).

Os autores mencionam que a carreira por competência é considerada as tra-

jetórias, os requisitos e os critérios para a evolução profissional, e que se dá por

meio de movimentações horizontais e verticais. A movimentação horizontal

representa a progressão do profissional dentro do mesmo cargo, e ocorre por

meio de aquisição de novas competências comprovadas por meio de um pro-

cesso de avaliação de competências e consequente certificação. Enquanto que

a ascensão vertical é mudança de cargo do qual ocorre à subida na hierarquia

da empresa caracterizada por promoção.

Todavia, qualquer mobilidade requer a aquisição e devida certificação de

novas competências, em que estas são pré-requisitos estabelecidos pela orga-

nização para a ascensão.

Souza et. al. (2005) destaca a carreira como uma sequência de funções e car-

gos que os indivíduos assumem ao longo de sua vida profissional, do qual a res-

ponsabilidade do gerenciamento é da pessoa. Assim, a relação entre empresa

e colaboradores precisa contemplar aspectos conjuntos, sendo concebida por

meio de uma negociação entre interesses pessoais e organizacionais, do qual o

profissional passa a fazer escolhas e planejar a sua carreira.

Dutra et. al. (2002) completa que deste modo, a postura mais consciente so-

bre o projeto de vida minimiza riscos, pelo fato que a carreira é delineada de

dentro para fora, levando em consideração as potencialidades e limitações.

capítulo 5 • 127

Todas as mudanças neste campo apontam para a valorização de escolhas

pessoais e que devem ser observadas e alinhadas com a escolha da empresa,

para a convergência do engajamento de um processo de crescimento profissio-

nal (SOUZA et. al. 2005).

A eficácia de um plano de carreira, cargos e salários depende do alinhamen-

to dos subsistemas de recursos humanos. As informações que nutrem a estru-

tura de carreira parte da descrição, análise e avaliação de cargos (discutidos

nos capítulos 2 e 3). A movimentação na carreira é subsidiada pela avaliação de

desempenho (discutidos ao longo dos capítulos 2, 3, 4 e 5), e os resultados de

performance apontam as necessidades de treinamento.

Observa-se que todos os sistemas e processos de recursos humanos estão

diretamente relacionados, e para o alinhamento das estratégias de negócio

com as pessoas se faz necessário o Planejamento de Recursos Humanos.

Objetivosorganizacionais

Planoorçamentário

Análisede cargos

Plano decarreira

Estabelecimentode objetivos

Levantamentodas necessidadesde treinamento

Melhoria dodesempenho

Plano desucessão

Programa dedesenvolvimento

individual

Carreira epromoção

ProgramaAv. Desempenho

Programa deavaliação

de potencial

Planejamentode RH

Figura 5.4 – Programa de planejamento e desenvolvimento de pessoal. Fonte: Pontes

(2007). Adaptada.

Chegando ao final da apresentação de toda estrutura de movimentação de

cargos e carreira, cabe um questionamento: Usar Plano de Cargos e Salários ou

Plano de Carreira, Cargos e Salários?

128 • capítulo 5

Pontes (2007) discute a resposta desta questão. A escolha por um dos planos

depende da necessidade da empresa em atrair e reter profissionais. A organi-

zação que requer funcionários competentes e preparados, o Plano de Cargos e

Salários é adequado. Agora se a corporação acredita que a melhoria contínua

das competências é fundamental para a competitividade, então o Plano de

Carreira é a escolha ajustada.

O autor destaca que um Plano de Carreira, Cargos e Salários é mais flexível

e precisa de respaldo dos princípios da cultura organizacional. A construção

da carreira deve seguir requisitos crescentes de qualificação profissional (ins-

trução, conhecimentos, habilidades e experiências). E, também a definição das

políticas de crescimento a partir da avaliação de desempenho individual.

ATIVIDADEResponda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.

Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e

sempre vale 4.

1. Você ouve o assunto completamente antes de come-

çar a comentar?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

2. Mesmo após aconselhar, você prefere que as pessoas

tomem suas próprias decisões?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

3. Você encontra tempo para ajudar as pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

capítulo 5 • 129

4. Você questiona meticulosamente o assunto para defi-

nir o problema?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

5. Você tem uma boa rede de contatos?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

6. Você observa a realidade das pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

7. Você consegue identificar as necessidades das pes-

soas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

8. Você encoraja as pessoas a tomar decisões?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

9. Você consegue ajudar as pessoas a descobrir seu po-

tencial?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

130 • capítulo 5

10. Você está aberto para novas ideias?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

11. Você é paciente?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

12. Você se interessa pelos problemas das pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

13. Você ouve atenciosamente o que seu cliente diz?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

14. Você se sente confortável quando seus pontos de vis-

tas são desafiados?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

15. Você se entusiasma em atuar como gestor de pesso-

as?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

capítulo 5 • 131

16. Você é tolerante?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

17. Você está preparado para aprender com as pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

18. Você consegue dar feedback desfavorável habilidosa-

mente?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

19. Você vê as pessoas como iguais a você?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

20. Você admite às pessoas liberdade para cometer erros?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

21. Você valoriza as opiniões das pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

132 • capítulo 5

22. Você cria condições para que as pessoas expressem

seus sentimentos?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

23. Você consegue evitar a tentação de dirigir a conversa-

ção para si próprio e para suas experiências?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

24. Você se sente responsável pelas pessoas?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

25. Você fala também aquilo que as pessoas não querem

ouvir?

( ) 4. Sempre


( ) 2. Muitas vezes

( ) 1. Nunca

Tabela 5.2 – Habilidades pessoais para gestão de pessoas. Fonte: Gil (2007). Adaptada.

REFLEXÃO

A próxima geração de RH (Parte 4/4)


Ajudando as organizações a trabalhar

Usada em toda sua extensão, a avaliação de cargos pode alimentar as organizações de

informações extremamente poderosas nas suas decisões estratégicas. Mas o resultado de

nossas pesquisas sugere que muitas empresas estão ao mesmo tempo perdendo esse valor

por completo ou não estão aproveitando a oportunidade de tirar o máximo partido do seu

investimento.

capítulo 5 • 133

A avaliação de cargos é valiosa por que fornece clareza sobre quando, onde e porque o

trabalho é feito. Ajuda a alinhar as funções à estrutura organizacional e comparar pessoas a

funções, bem como valorizar essas funções contra benchmarks internos e externos. Usado

em seu pleno potencial, ajuda a melhorar a gestão de talentos, bem como a eficiência e efi-

cácia plena da organização.

A avaliação de cargos é mais forte quando seus outputs estão alinhados entre si e utili-

zados por outros processos de RH. Se o entendimento do trabalho é metade do DNA da es-

tratégia de RH (a outra metade são pessoas e competências) então a ausência de avaliação

de cargos significa que os aplicativos de RH (remuneração, talento, desenho da organização,

engajamento, etc.) serão, por consequência, mais fracos.

A oportunidade perdida

Conectar a avaliação de cargos com outros processos de RH habilita uma organização

a analisar o conteúdo do trabalho e gerar múltiplas saídas, tornando a vida mais fácil para o

RH e gerentes de linha. Uma ilustração clássica da natureza desconectada do RH é quando

um gerente de linha é abordado numa semana por um profissional de remuneração que

precisa entender uma função para fins de compensação; seguido pelo profissional de trei-

namento e desenvolvimento duas semanas depois que precisa identificar as necessidades

de treinamento associadas à função; e então mais tarde pelo especialista em recrutamento,

o qual precisa entender a função a fim de sair a buscar candidatos. Usando a avaliação de

cargos como processo de base, o RH pode aperfeiçoar e coordenar os esforços, bem como

se beneficiar de grandes insights através de todas as funções de RH.

Todos estão envolvidos

A gestão eficaz de RH exige uma abordagem holística e integrada. Todas as áreas de RH

precisam trazer uma mentalidade de colaboração que se baseia em estruturas e processos

comuns. A clareza e a integração que isso traz, então permite que o RH se conecte mais

firmemente com o negócio como um todo.

Não estamos defendendo um retorno aos papéis generalistas puros, mas nós acredita-

mos que para as organizações se desenvolverem existe uma pressão para que haja maior

colaboração entre as diferentes áreas – remuneração e benefícios, gestão de talentos, de-

senvolvimento da organização etc – e uma convergência de pensamento nas questões chave

do RH combinada com um quadro comum para a compreensão de trabalho e pessoas.

Além de uma clara demonstração de processos de RH desconectados, nossa pesquisa

também infere alguma indicação de falha de conexão da gestão de linha em torno da gestão

de pessoas. Os resultados da Tabela 5.2 mostram, por exemplo, que a maioria das organi-

134 • capítulo 5

zações não envolve as chefias das áreas core (muito menos os respectivos colaboradores)

na avaliação de funções, deixando o RH com a responsabilidade – e a culpa – para o que

deveria ser um elemento crítico na gestão do negócio e do desempenho de uma organização.

02

Profissionais de RH

Gerentes

Comissão / Painel de avaliação

Colaboradores / representantes dostrabalhadores (ex. uniões comerciais)

04 0806 01 00Porcentagem

Sempre Às vezes Nunca / raramente

Tabela 9: Quem está envolvido no progresso de avaliação de funções?

A gestão eficaz de RH exige uma abordagem holística e integrada

Fica claro que gestão de talento e outras questões relacionadas com RH tornaram-se

fundamentais para o desempenho do negócio. Isso significa que a empresa, como um todo,

tem a obrigação de fazê-lo corretamente. O RH tem o conhecimento do que as organizações

precisam para enfrentar os desafios, mas não pode assumir sozinho a responsabilidade de

tomada de decisões sobre gestão de pessoas.

Estas decisões afetam toda a organização, então todos devem estar envolvidos. A Lide-

rança executiva deve trabalhar junta para conectar estrutura organizacional com estratégia

de negócios e gestão de talentos.

O RH deverá usar o seu profundo conhecimento em relação a trabalho para alavancar a

atenção da Gestão e ajudar a criar uma cultura organizacional onde decisões sobre capital

humano e estratégia de negócio estejam, sem dúvida, interligados. Isto requer uma mudança

de mentalidade e processos (dentro de RH e de toda organização) de modo que todas as

áreas de RH se conectem para ajudar nessa entrega. Isto também significa que o RH deve

olhar além dos resultados imediatos e oferecer aconselhamento estratégico de longo prazo

– com base na análise credível – que a Diretoria procura.

capítulo 5 • 135

Um profundo entendimento

Um desenvolvimento importante no RH nos últimos anos tem tido a utilização mais

inteligente de dados analíticos para apoiar na tomada de decisões.

O RH avançou do uso de informações meramente históricas e de ‘espelho retrovisor’

para modelos sofisticados de análise no sentido de apoiar decisões estratégicas dentro

da organização.

Assim como a tecnologia se desenvolveu, os dados disponíveis para o RH tornaram

se muito mais valiosos. Agora é possível, por exemplo, analisar as capacidades e com-

portamentos necessários em centenas ou mesmo milhares de funções, e medir esses

requisitos contra as capacidades e comportamentos da força de trabalho existente, ou

do talento disponível no mercado.

Este tipo de análise pode formar a base de planejamento sofisticado da força de tra-

balho das organizações, com o potencial não apenas para influenciar, mas para dirigir

a estratégia corporativa.

E agora?

Tem havido muito debate sobre como ajudar a integrar o RH a processos de negócio

e alinhar a gestão de pessoas com a estratégia de negócio. No entanto, na prática,

isso tem se traduzido apenas em articular o valor do RH e em construir ligações entre

a função de RH e a alta gestão – e em muitos casos, o RH ainda não encontrou sua

alavanca para estar presente na agenda estratégica.

Embora existam sinais de que nos últimos anos a função de RH tentou posicionar-se

como um valoroso parceiro de negócio, está claro que ainda há muito trabalho para fa-

zer. Hoje – e daqui para frente – as organizações precisam de uma função de RH ágil e

coesa, propositadamente integrada, não apenas como uma área ou conjunto de áreas,

mas dentro do esqueleto da organização como um todo.

O RH tem um papel importante a desempenhar na condução dos resultados e agre-

gando valor ao negócio, mas deve encontrar melhores formas de contribuir

para a estratégia organizacional. A abordagem tradicional para o RH terá mudanças:

uma mentalidade profundamente técnica, processual e burocratizada não será sufi-

ciente e, em muitos casos, está segurando as organizações a não alcançarem seu

potencial completo.

136 • capítulo 5

Tem se dito com muita frequência, mas o RH terá muitas dificuldades para desenvolver

uma estratégia impactante se não adotar uma abordagem mais holística para a gestão

de pessoas. Na nova realidade, o RH deve alavancar seus sistemas e processos para

um potencial completo se quiser resolver seus desafios de negócio. É crítico que todas

áreas de RH sejam integradas em um quadro comum – e que haja uma convergência

de pensar nas questões de gestão de pessoas.

Em essência, a execução bem sucedida de qualquer organização depende de ter as

pessoas certas, nos cargos certos, fazendo o trabalho certo para entregar a estratégia

de negócio – é por isso que entender o trabalho e compreender as pessoas deve estar

no centro da próxima geração de RH estratégico.

LEITURA

5 passos-chave para identificar e gerenciar potencial


Em síntese, nós vemos cinco principais maneiras de obter melhores resultados nos negó-

cios a partir da identificação e gerenciamento de potencial:

1. Saiba o que você precisa das pessoas.

Comece com a estratégia. Use a estratégia para definir quais comportamentos e qualida-

des você precisa da pessoa e quais são as funções mais cruciais para executar tal estratégia.

2. Identifique o potencial de longo prazo por meio dos fatores de crescimento

– não apenas pelas habilidades para uma função específica ou por desempenho

anterior.

Inclua as seguintes características de potencial de longo prazo

• Pensamento além dos limites

• Curiosidade e ansiedade para aprender

• Entendimento social e empatia

• Equilíbrio emocional

capítulo 5 • 137

3. Potencial – para quê?

Não confunda desempenho que indica potencial com potencial para promoção imediata.

Faça distinção entre potencial de liderança de longo prazo e potencial de curto prazo para

uma função específica. Lembre-se que ser uma “estrela” em desempenho é um estado (de

boa adequação a um determinado trabalho), mas não uma característica permanente. Algu-

mas vezes, uma pessoa com grande potencial e habilidades específicas para desenvolver

bem um determinado papel, mas sem a experiência e o conhecimento exatos, irá demorar

mais para atingir o ritmo esperado, mas no final produzirá melhores resultados. Por outro

lado, ser uma grande “estrela” de desempenho hoje não é garantia de que a pessoa está

pronta para uma promoção imediata. Ao invés disso, pense cuidadosamente sobre o que é

exatamente necessário para o próximo cargo e pergunte-se se seu candidato possui essas

características.

4. Realização do potencial.

Isto é crucial – apenas promover altos potenciais ou a rotatividade dos mesmos por

meio de indicações não é o bastante; eles precisam de cuidados significativos e atenção no

desenvolvimento para garantir que suas promessas sejam cumpridas. As organizações pre-

cisam assumir riscos para ajudar as pessoas a crescerem, promovendo o desenvolvimento

por meio de movimentos de carreira, coaching e treinamento. Isto implica em minimizar a

cumplicidade da organização no desvio da carreira. Deve ser parte da responsabilidade dos

gerentes imediatos, e não apenas do RH.

5. Criar sistemas que permitam a gestão eficaz de talentos.

Processos precisam ajudar a achar e a promover diamantes escondidos e ser mecanis-

mos que injetam dados objetivos nos processos de tomada de decisão em torno do melhor

desenvolvimento do talento. Por meio de bons sistemas de talentos, as organizações podem

assegurar que seus funcionários colocarão em prática o seu potencial e contribuirão para

o sucesso futuro da organização. Esses sistemas também precisam estar alinhados com

outros impulsionadores, tais como recompensas.

Matriz de papéis de liderança

Ao pensar sobre o potencial - para quê? É importante ter clareza sobre o nível geral do

trabalho em questão ou o tipo específico de função nesse nível.

138 • capítulo 5

TIPO DE LIDERANÇA PAPÉIS OPERACIONAIS PAPÉIS COLABORATIVOS PAPÉIS CONSULTIVOSES

TRAT

ÉGIC

OLiderança Empresarial Global

Principais líderes de grandes e complexas organizações interna-cionais, geralmente de capital aberto.

Não aplicável Não aplicável

Liderança Empresarial

Lideram todos os aspectos do negócio para gerar resultados. Tipicamente, o mais alto nível de liderança em uma empresa com múltiplas unidades de negócios, linhas e mercado.

Não aplicável Não aplicável

FormaçãoEstratégica

Focados na realização de resultados globais ou de objetivos críticos. São as funções de um cargo mais complexo de um gerente geral ou de vendas.

Desenvolvem e en-tregam programas de importância estratégica que são fundamentais para da realização da missão da organização, por meio da coorde-nação e direção de di-versos recursos sobre os quais não exercido controle direto.

Focados em alinha-mento integração de estratégias uma vez que é um importan-te estimulardor do sucesso do negócio. São parceiros no estabelecimento da estratégia de negócio e fornece o aconselha-mento estratégico que serve de base para a realização de objetivos e negócios críticos.

Alinhamento Estratégico

Focados na realização de resultados nos quais o desenvolvi-mentos de produtos e mercado exigem mu-danças significativas às atuais capacidades do negócio. São as funções típicas de um cargo de gerente geral ou de vendas.

Definem e entregam programas de longo prazo e resultados específicos e men-suráveis por meio de uma complexa rede de recursos e parcerias sobre os quais não é exercido controle direto.

Focados em alinha-mento integração de política em uma área de importância estraté-gica e distinta. Fornece aconselhamento e orientação para apoiar a realização dos obje-tivos de negócios mais importantes. Interna-mente, são vistos como líderes do pensamento estratégico.

capítulo 5 • 139

TIPO DE LIDERANÇA PAPÉIS OPERACIONAIS PAPÉIS COLABORATIVOS PAPÉIS CONSULTIVOS

TÁTIC

OImplementação Estratégica

Integra e fornece equilibrio a recursos operacionais ou de vendas para expandir capacidades atuais de negócios de forma assegurar as deman-das do mercado sejam atendidas em curto e médio prazo.

Entregam resultados específicos e mensu-ráveis para uma área ampla e complexa, por meio de uma rede de recursos diversos e parcerias sobre as quais não é exercido um controle direto.

Focados na tradução e aplicação de políticas em áreas distintas, porém geralmente relacionadas.

Implementação Tática

Controla recursos defi-nidos para assegurar a realização de objetivos claramente específica-dos, tais como volume, custo, qualidade e serviço para atender a programação e as exigências do cliente.

Entregam resultados específicos e mensu-ráveis para uma área distinta e definida, por meio de uma rede de recursos e parcerias internas e externas sobre os quais não é exercido um controle direto.

Focados na tradução e aplicação de políticas em áreas funcional específica.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,

2009.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,

2002.

PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: carreira e remuneração. 12 ed. São Paulo: LTr,

2007.

SOUZA, M. Z. A. et al. Cargos, Carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São

Paulo: Atlas, 2004.

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Administração de Cargos e Salarios

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