Adm. cargos e salarios

CENTRO UNIVERIÁRIO CELSO LISBOAADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

I. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS

A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los.

Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH, é essa área a mais expressiva em relação às demais. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e insumos que oferecem não só as demais áreas, como também a gestão e a política de ARH.

É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, etc. portanto, é através da analise, da avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas atividades essenciais.

Devido à divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos, se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.

Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso.

Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem dimensionada, como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mão de obra.

1.1 CONCEITO

1.1.1 CARGO É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto

de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações

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entre o cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização.

Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”.

Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele (cargo) definidas.

1.1.2 FUNÇÃO É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira

sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo, o papel ou tipo de colaboração que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientização de uma atividade relativa a um órgão.

1.1.3 AVALIAÇÃO DE CARGOS A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de

fatores comuns, em obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.

O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se esses fatores em Reais ou Salário-base.

Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A Classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliação mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar. A avaliação (que parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliação não indica, especificamente, qual o salário a ser atribuído ao cargo, porque o salário atribuível é resultante de três variáveis:a) situação do mercado de salários;b) recursos financeiros da empresa;

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c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).

A avaliação consiste, em traduzir em números o valor do cargo, resultando disso que, na seqüência do processo, a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. Isso se obtém através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. No Manual relaciona-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos.

Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o cargo e, portanto, é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos cargos, isto é, a importância de cada cargo em relação aos outros.

Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de marcado. Essas organizações, logicamente, nunca resolverão plena e satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. Em primeiro lugar, só se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informação de mercado está sujeita a erros de comparação e de cálculos. Portanto, se a organização não dispuser de um ordenamento internos dos cargos, ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá avaliar se esses dados são confiáveis.

1.1.4 CLASSIFICAÇÃO DE CARGOSÉ uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e/ou

hierárquica do elenco de cargos, adotado por uma organização.A classificação de cargos é um trabalho de natureza

especializada que exige, como as demais técnicas de Administração de Pessoal, conhecimento de métodos e processos que lhe são peculiares.

Essa técnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleção e o recrutamento, a avaliação do mérito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administração Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administração, ela, por si só, evidentemente não basta para dar solução à grande maioria dos problemas administrativos de uma organização.

A classificação de cargos não é um fim em si mesma, mas tão-somente um dos meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas de administração.

1.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOExistem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos:

Método do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquização dos cargos, com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise

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de cargos. Qualquer que seja o método de análise , a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento:

- Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento;

- Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do critério escolhido.

Método das categorias predeterminadas, através do qual os cargos são comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base escala de valores definida, para medir as diferenças entre os mesmos. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: cargos mensalistas (de supervisão; de execução) e cargos corista (especializado, qualificados e não qualificados ou braçais).

Método da comparação de fatores, é uma técnica que engloba o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genéricos, a saber: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho.

O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após análise de cargos: escolha dos fatores de avaliação, definição do significado de cada um dos fatores de avaliação, escalonamento dos fatores de avaliação, avaliação nos cargos de referencia.

A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator. Método de avaliação por pontos, criado pelo americano Merrill R.

Lott, rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoamento e utilizado dos métodos. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos).

O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho); ponderação dos fatores de avaliação; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; delineamento da curva salarial.

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1.3 BENEFICIOS DA AVALIAÇÃO DE CARGOSa) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma

organização;b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das

atribuições e responsabilidades de cada cargo;c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento,

seleção, treinamento, avaliação, desempenho etc.;d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial;e) Promove a motivação da mão de obra nos planos psicológicos e

produtivos.

1.4 DETERMINAÇÃO SALARIALEm relação a determinação salarial as organizações desenvolvem

a sua política de salário segundo as sua disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída a política de remuneração da mão de obra.

Em relação a esse item a componente política é replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero e outras nacionalidades diferentes.

Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial.

Em termos políticos toda a organização procura determina salário “justo e compensador”. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro componente que motive a mão de obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível.

E um organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro e relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquico e em diferentes setores de especialidades, a administração de salários é u assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto d normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de a salários eqüitativas e justa na organização. Essa estrutura de salários deverão ser eqüitativas e justas com relação: aos salários em relação os demais cargos da própria organização, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários.

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O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salários. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.

Convém lembrar que, o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo, indivíduo, como já foi visto na teoria da experiência. Enquanto que para o empregador o salário constitui um centro de custo, para o empregado constitui uma fonte de renda.

Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.Salário é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização.Remuneração é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo.Salário Direto é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.Salário Indireto são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionários, etc.Salário Nominal é o salário bruto sem os devidos descontos.Salário Real é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.

1.4.1 SALÁRIO NOMINALCaracterísticas:

- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.

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- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofra erosão.

1.4.2 REMUNERAÇÃOCaracterísticas:O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela

do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.

A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqüência do trabalho que ele desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário, espécie.

1.5 CONTRIBUIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS PARA A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de maior importância, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma política mais correta e justa, dentro da organização.

É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funções, atribuições e tarefas devidas e consequentemente remuneração compatíveis.

A grande remuneração da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos, consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorção possíveis.

A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes, análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos de análise de cargos são observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento, preparação e execução. No fundo, a descrição e análise de cargos representa a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsídio para o recrutamento e seleção das pessoas para os cargos, treinamento, administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e

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segurança do trabalho, além de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já que a descrição e análise de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

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II. RECRUTAMENTO

Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procura atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou não, de acordo com as necessidades organizacionais.

II.1 CONCEITORecrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que

visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidade de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado.

O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificação e atração da mão de obra. O processo de atração é decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter determinada mão de obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. O mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa forma de atuação não implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação.

Em relação ao processo de identificação, existe atualmente no mercado, profissionais identificados como “HEAD HUNTERS” ou “CAÇADORES DE TALENTOS”, cuja função é localizar outros profissionais que possam prestar serviços a organização.

O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as quais possivelmente, aquelas necessárias para a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. Neste sentido o recrutamento é uma atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia. Mais ainda, é uma atividade da comunicação com o ambiente externo.II.2 DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DE MÃO DE OBRA

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases: o

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que a organização precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização em relação as suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazos. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos portes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providencias dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem do serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso.

II.3 TIPOS DE RECRUTAMENTOO mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de

candidatos, que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em algumas empresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou disponíveis pode ser tanto reais, que estão procurando emprego o pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que não estão interessados em procurar emprego. Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o externo.

O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos. O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos.

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Recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. Alias, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria prima (quando) para seu funcionamento.

2.3.1 RECRUTAMENTO INTERNOO recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a

empresa procura preenchê-la traves do remanejamento de sues empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver:- Transferencia de pessoal;- Promoções de pessoal;- Transferencia com promoções de pessoal;- Programas de desenvolvimento de pessoal;- Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras).

Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas.1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleção a que

se submete quando de seu ingresso na organização;2- Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de

que participou o candidato interno;4- Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo

que está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários.

5- Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado.

6- Condições de promoção do candidato interno (se está n ponto de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).

Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige interna coordenação do órgão de recursos humanos com os demais órgãos.

DadosBásicos

Resultados dos testes de

seleção14


2.3.1.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO É mais econômico evita despesas com anúncios em jornais ou

honorários de empresas de recrutamento; É mais rápido dependendo da possibilidade de o empregado ser

transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras freqüentes do recrutamento externo;

Apresenta maior índice de validade e de segurança o candidato já é conhecido, e avaliado durante certo período de tempo e substituído à apreciação dos chefes envolvidos;

É uma forte poderosa de motivação para os empregados desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças as oportunidades oferecidas aqueles que apresentam condições para a sua futura promoção.

Aproveita os investimento da empresa em treinamento pessoal que, muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

Desenvolve em sadio espírito de competição entre o pessoal tende em vista que as oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente demonstra condições de merecê-los.

2.3.1.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Exames dos planos de carreira

Verificação das cind, de

promoção e substituição

Exame das análises e

descrições de cargos

Resultados das Avaliações de desempenho

Result. programas de

Trein. e aperfeiçoame

nto

Decisão quanto ao

recrutamento interno

Processo

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Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e motivação suficiente para chegar lá;

Pode gerar conflito de interesse, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou não realizam aquelas oportunidades;

Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização;

Não pode ser feito em ternos globais dentro da organização. A idéia de que quando o presidente se afasta, a organização pode admitir uma aprendiz de escritório promover todo mundo já foi enterrada há muito tempo. Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado à medida que os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos.

2.3.2 RECRUTAMENTO EXTERNOO recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora.

Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados e outras organizações e pode envolver uma ou mais seguintes técnicas de recrutamento: Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em

outros recrutamentos; Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associações de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais,

diretórios acadêmicos, centros de integração empresa escola, etc.; Conferência e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em

termos de cooperação mútua; Anúncio em jornais, revistas, etc. Agências de recrutamento; Viagens para recrutamento em localidades.

As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de comunicação.

Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importante na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja,

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quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.

2.3.2.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A

entrada de recursos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo e a par do que ocorre em outras empresas;

Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitira pessoa; com gabarito igual ou melhor do que já existente na empresa;

Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo.

2.3.2.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O

período de tempo despendido com escolha e mobilização das

EMPRESA

ESCOLAS E

UNIVERSIDADES

A PROPRIA EMPRESA

OUTRAS EMPRESAS

OUTRAS FONTES

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técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento , atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão, não é pequeno;

É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.;

Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são desconhecidos, provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão;

Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional;

Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

2.3.3 RECRUTANMENTO MISTONa prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento

externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se é substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre um posição a ser preenchida através do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno,

caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias;

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b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo;

c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferencia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.

2.3.4 FONTES DE RECRUTAMENTOO recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de

recursos humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo miúdo. O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos.

A fase preliminares do recrutamento de pessoal é a identificação, escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização.

2.3.5 VEÍCULOS DE RECRUTAMENTOO recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e de função de staff. A rigor, toda organização deve estar enganjada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhadas nem todas as áreas e em todos os níveis. Contudo, na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o órgão de recrutamento recebe, por delegação, a incumbência de prestar serviços e consultoria par os demais órgãos.

2.4 TAXA DE ROTATIVIDADE

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É usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certos período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou mais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo.

A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas), para diminuir as operações, reduzindo os resultados.

2.5 CONTRIBUIÇÃO DO RECRUTAMENTO PARA A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

O órgão de recrutamento, como vimos anteriormente, é o órgão responsável pelo abastecimento de mão de obra para a organização, seguindo os passos e técnicas compatíveis para a realização de um recrutamento correto e desta forma reduzindo ao máximo a hipótese de erros.

Assim o órgão de recrutamento é vital importância para a política de RH, pois é através dele que todo o processo é iniciado, ou seja, uma boa política de RH inicia-se através do órgão de recrutamento.

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III. SELEÇÃO

A seleção, tanto quanto o recrutamento, apresenta a finalidade de obter e colocar à disposição do processo produtivo, elemento que apresentem um certo perfil compatíveis com as necessidades definidas. Porém, tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de produção. Na prática, podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleção.

A nível técnico e cientifico, o processo seletivo é fundamentado na exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial. São eles:]- Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não;- Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do

candidato e sua capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à sociabilidade, à ética, à adaptação, ao ajustamento e a interação do candidato;

- Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas específicas.

III.1CONCEITOA seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente

como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:a) adequação do homem ao cargo;b) eficiência do homem no cargo.

Todo critério fundamenta-se em dados e informações baseadas na análise e especificação do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo.

Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar, a seleção poderia ser desprezada. Contudo, há uma enorme diferenças individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, força, ect.) como psicológicos (temperamento, caráter, aptidão, etc.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de forma diferente e a desempenharem diferentemente maior ou menor sucesso nas ocupações da organização. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como

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no nível de realização da mesma após a aprendizagem. A estimação aprioristica dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. De um modo geral, o processo seletivo deve fornecer não só um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis.

Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo, e, do outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleção passa a ser configurada com um processo basicamente de comparação e da decisão.

III.2MODALIDADES DO PROCESSO SELETIVOO ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em

dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleção passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparação e processo de decisão.

3.2.1 SELEÇÃO COMO UMPROCESSO DE COMPARAÇÃOA fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do

ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil da características dos candidatos que se apresentam a primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação de técnicas de seleção. Seja a primeira variável x e a segunda variável y. Quando x é maior do que y, dizemos que o candidatos não tem condições de ocupar o cargo pretendido. Quando x e y são iguais dizemos que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. Quando mais x for menor que y, dizemos que o candidatos tem mais condições do que exigidas pelo cargo. Logicamente, essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variáveis, mas admite uma faixa de aceitação, isto é, alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal. Geralmente, essa comparação exige que a analise e a descrição do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo.

A comparação é tipicamente uma função de staff, desenvolvida, especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com especialistas, notadamente psicológicos para tal tarefa, com o

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intuito de tomar a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente definidas. Por intermédio da comparação, o órgão de seleção (staff) recomenda ao órgão requisitante determinado(s) candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão requisitante ou a seu superior.

No fundo a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção de controle de qualidade utilizada na recepção de produtos, matérias primas ou materiais em determinadas industrias. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor, se os produto ou matérias primas fornecidas estão de acordo com o padrão ou próximo dele, dentro de um certo nível de tolerância, serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante, se porém, as medidas e as especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos produtos e as matérias primas serão rejeitados e, portanto, desenvolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar qualidade.

3.2.2 SELEÇÃO COMO UM PROCESO DE DECISÃOUma vez feita a comparação entre características exigidas pelo

cargo e a s oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado).

O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos, por meio d estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros.

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição.

Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.

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Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vaga para candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

3.2.3 MÉTODOS DE SELEÇÃOComo a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada

de decisão, deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. O ponto d partida do processamento de seleção é a obtenção de informação sobre o cargo a preencher.

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de: Análise do cargo, que é o levantamento dos aspectos intrínsecos

(conteúdo do cargo) e extrínseco (requisito que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante dos cargos deverá possuir. Assim, o processo de seleção concentra-se-á na pesquisa na avaliação desse e requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem.

Aplicação da técnica dos incidentes críticos, que consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as caraterísticas desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz a inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável.

Características desejáveis Afabilidade no trato com pessoas; Facilidade no relacionamento; Vontade de agradar ao cliente; Resistência a frustração; Verbalização fácil; Facilidade em trabalhar com a

equipe; Boa memória; Concentração visual e mental; Facilidade em lidar com números.

Características indesejáveis Irritabilidade fácil; Introversão; Impaciência; Pouco controle emocional; Dificuldade de expressão; Dificuldade no relacionamento; Pouca memória; Dispersão mental; Dificuldade em lidar com

números. 24


Análise de descrição de empregado, que consiste na verificação dos dados contidos na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo deverá possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema da análise de cargos, o fomulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados.

Colheita de informação sobre o cargo

Escolha das técnicas de seleção do ocupante

Análise do cargo

Técnicas dos

incidentes críticos

Requisiçõesde

emprego

Análise do cargo

no mercado

Hipótese de

trabalho

Ficha de especificação ou profissiográfica

Entrevistas

Provas ou testes de conhecim

ento

Testes psicomé

tricos

Testes de

personalidades

Testes de

simulação

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Análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nehuma definição, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características do seus ocupantes.

Hipótese de trabalho caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hipotese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial.

3.3 ANÁLISE PROFISSIOGRÁFICAA partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido,

o órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformados em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo considerado.

Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as tácnicas de seleção mais adequadas ao caso.

A ficha profissiográficas é um resumo da análie profissiográfica. Em sentido mais amplo, análie profissiográfica é o sinômino de análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entende-se os fatores humanos, intrumento, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.

Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleção de pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo.

A ficha profissiográfica representa uma especie de codificação das características que o ocupante do cargp deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

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3.3.1 ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO1) ENTREVISTA DE SELEÇÃO:

É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grades, médias e pequenas empresas. Embora careça de base cientifica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inúmeras outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc.. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar é, provavelmente o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista.

Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se assemelhas a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações (saídas) e, como isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

2) PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADEAs provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos

para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo da prática e do exercício. Procuram mediar o grau de conhecimento profissionais ou técnicas exigidos pelo cargo (noção de contabilidade, de informática ect.), como também o grau de

FICHA PROFISSIOGRÁFICA

Cargo:_____________________________________Seção:_____________________________________Descrição do cargo:_________________________________________________________________________________________________________________Equipamentos de trabalhos:_______________________________________________________________Escolaridade:________________________________Relacionamento Humano:____________________________________________________________________________________________________________Tipo de atividade:____________________________Características psicológicas do ocupante :____________________________________________________Características físicas do ocupante:_________________________________________________________Testes ou provas a serem aplicados:_________________________________________________________

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capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou da empilhadeira, perícia do digitador, da telefonista, etc,). Em função disto, há uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razão pela qual costumamos classificá-los quanto à maneira , quanto área abordada e quanto à forma.

Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e

respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas.

Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos.

Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, etc..

Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos: Provas gerias: são as provas que afetam noções de cultura geral ou

de generalidade de conhecimentos. Provas especificas: são as provas que pesquisam os conhecimentos

técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: Prova tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo.

Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossa escolas nas provas bimestrais ou semestrais.

Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivos, cuja a aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas – também denominadas teste – envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais itens de testes são:

- Teste de alternativas simples (certo – errado, sim – não), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso.

- Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para preencher)

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- Teste de múltiplas escolhas (com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso)

- Teste de ordenação ou conjugação de pares (como vários países numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado)

Os testes permitem medir extensão a abrangências de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil como sua aferição (que também é rápida, fácil e objetiva). Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas

dissertativas com itens em forma de testes.

3) Teste psicométricosO termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a

pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos, etc.. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis – papel. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação profissional, etc. Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisa estatísticas.

CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO E XERCÍCIO OU PRÁTICA

O resultado do teste psicométricos de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em percentis. Os testes psicométricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.

Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas que podem ser físicas, intelectuais tomadas como padrão de comparação. Assim , os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as estatísticas de resultados, recebendo valores em percentis em ralação ao padrão de comparação.

Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de uma pessoa, os teste psicométricos enfatizam as aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. Aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a pré disposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A aptidão pode ser inata, pode passar

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despercebida pela pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. Assim, aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.

Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. É habilidade da pessoa.

Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.

4) Teste de personalidadeServem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam

eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-las das demais.

Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como PMK – psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de Apercepção Temática, o teste da árvore de Koch.

Os teste de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

5) Técnicas de simulação

APTIDÃO Predisposição natural para determinada

atividade ou tarefa; Existe sem exercício prévio, sem treino

aprendizagem; É avaliada por meio de comparações; Permite prognosticar o futuro do

candidato no cargo; Transforma-se em capacidade por meio

de exercícios ou treinamentos; É a predisposição geral ou especifica para

aperfeiçoamento no trabalho; Possibilita o encaminhamento futuro para

determinados cargos; É estado latente e potencial de

comportamento.

CAPACIDADE Habilidade adquirida para realizar

determinada atividade ou oferta; Surge depois do treinamento ou do

aprendizado; É avaliado pelo rendimento do trabalho; Permite diagnosticar o presente: refere-se à

habilidade atual do indivíduo; É o resultado da aptidão depois de

exercitada ou treinada; Possibilita a colocação imediata em

determinado cargo; É estado atual e real de comportamento.

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As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento.

As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos candidatos e sua interações com pessoas, situações e desafios. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnótico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroação devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.

3.3.2 O PROCESSO DE SELEÇÃOA seleção de pessoal funciona como um processo composto de

várias etapas ou fases sequenciais pelas quando passam os candidatos. Nas etapas iniciais estão as técnicas mais simples e econômicas, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.

Fase 9: Decisão final de admissão

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Fase 8: Aplicação de técnicas de simulaçãoFase 7: Entrevista de seleção com o gerenteFase 6: Aplicação de testes de personalidadeFase 5: Aplicação de teste psicométricosFase 4: Entrevista de seleçãoFase 3: Aplicação de provas de conhecimentoFase 2: Entrevista de triagemFase 1: Recepção preliminares dos candidatos

3.4 CONTRIBUIÇÃO DA SELEÇÃO PARA A POLÍTICA DE RHA seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão

de obra, vindo logo após o recrutamento. O processo de seleção, assim como o recrutamento devem ser tomados com duas fases de um processo, isto é, a introdução de RH na organização.

Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH, complementado o recrutamento, selecionando a mão de obra, de forma correta, sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de seleção não for.

O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que o alimentam, se esses sub-sistemas não funcionarem de forma correta, não haverá cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH, também não funcione.

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IV. TREINAMENTO

A palavra “Treinamento” tem muitos significados. Alguns especialistas em administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.

IV.1CONCEITOSA atividade de treinamento é caracterizada por uma área

especifica de RH representa por toda e qualquer organização, no momento de decisão no que diz respeito as expectativas atuais ou futuras.

É dentro desse contexto de classificamos o treinamento como sendo de caráter positivo e corretivo.

No plano conceitual, entende-se como treinamento, um conjunto de atividades, um processo ou ainda um conjunto de sistemas orientado e dirigido para a capacitação da mão de obra.

As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação a nível de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão de obra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças de comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de obra em geral.

A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos à saber: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários, etc.

Em termos de capacitação o treinamento pode ser dirigido a melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos).Treinamento é o processo educacional de curtos prazos aplicados de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.IV.2DETERMINAÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnósticar e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e

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agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todo as decições referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:

1) Avaliação do desempenho – através da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento.

2) Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebrar de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda excessiva de matéria prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, turnover elevado, etc.

3) Questionários – pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.

4) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

5) Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.

6) Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de assuntos administrativos.

7) Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas.

8) Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.

9) Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que várias deficiências da organização, passíveis de correção venham à superfície.

10) Análise de cargos

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11) Relatórios periódicos da empresa ou de produção.

4.2.1 INDICAÇÕES DE NECESSIDADESAlém dos meios acima relacionados existem alguns indicadores

de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a prioridade) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicações a posterioridade).

A.Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a prioridade são:

Admissão de novos empregados; Redução do número e empregados; Mudança de métodos e processos de trabalho; Substituição ou movimentação de pessoal; Faltas, licenças e férias do pessoal; Expansão dos serviços; Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; Modernização do maquinário; Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

B.Indicadores a posterioridade: são os problemas provocados por necessidade de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagóstico de treinamento:

1. Problemas de produção Baixa produtividade; Avarias freqüências em equipamentos e instalações; Comunicações defeituosas; Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; Excesso de erros e desperdícios; Elevado número de acidentes; Pouca versatilidade dos empregados; Mau aproveitamento do espaço disponível.

2. Problemas de pessoal Relações deficientes entre o pessoal; Número excessivo de queixas; Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; Falta de cooperação; Faltas e substituições em demasia; Dificuldades na obtenção de bons elementos; Tendência a atribuir falhas aos outros; Erros na execução de ordens.

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IV.3MÉTODOS DE TREINAMENTOA escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de

treinamento, tem o objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro.

Técnicas de Treinamento quanto ao uso:1) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas

para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audivisuais, instrução programada e instrução assistida por computador. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais.

2) Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão interpessoal, consciência de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc.

3) Técnicas de treinamento mista – através das quais se transmite informação, e se procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job, treinamento no cargo, e veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the job), estão a instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc.

Técnicas de treinamento quanto ao tempo1) Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a

adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação sistemática. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. É o chamado Programa de Integração ou Programa de Indução. Esse programa contém informações sobre: a empresa – história, desenvolvimento e

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organização, o produto ou serviço, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados – benefícios e serviços, as normas e regulamentos internos, as noções sobre a proteção e segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários, oportunidades de promoção, o supervisor do novo empregado – apresentação, as relações do cargo com os outros cargos e a descrição detalhada do cargo.

O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no su trabalho e permite vantagens, como: o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido, redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes penalidades advindas de sua violação, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização , o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar.

Métodos de Treinamento

4.3.1 EXECUÇÃO DO TREINAMENTOA execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X

aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Porém também pode haver ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada.

Métodos de treinamento

No cargo OutrosSimulaçãoMétodos de classe

Demonstração

Vestibular

Conferência Estudo de casos

Instrução Programada

Dramatização

Leitura

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A execução de treinamento depende dos seguintes fatores: Adequação do programa de treinamento às necessidades da

organização – a decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.

A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução, objetiva a facilitar a compreensão pela utilização de recursos audivisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.

A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos, além de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa inativa.

A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade.

A qualidade dos aprendizes – a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.

4.3.2 PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTOUma vez que o diagnostico do treinamento, segue-se a terapeuta,

ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se então à sua programação.

A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento.1. Qual a necessidade?2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?3. Ocorre em outra área ou setor?4. Qual é a causa?5. É parte de uma necessidade maior?6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras?7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?

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8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais?

9. A necessidade é permanente ou temporária?10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?11. Qual o tempo disponível para o treinamento?12. Qual o custo provável do treinamento?13. Quem irá executar o treinamento?

O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento:

O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

4.3.3 TIPOS DE TREINAMENTOO treinamento quanto ao tipo, pode ser realizado no local de

trabalho ou fora do local de trabalho. Treinamento no local de trabalho – pode ser ministrado através de

funcionários, supervisores ou especialista se staff. Não requer acomodações ou equipamento especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamento necessários aos empregados. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira.

Treinamento fora do local de trabalho – a maioria dos empregados de treinamento processados fora do local de trabalho não é diretamente relacionada ao trabalho: geralmente é suplementar ao treinamento no local de trabalho. A vantagem que oferece é possibilitar ao treinamento a dedicação de toda atenção ao treinamento, o que não é possível quando mesmo está envolvido nas tarefas do cargo. As principais de treinamento fora do trabalho são:

- Aulas expositivas:- Filmes, dispositivos (slides), vídeo:- Método do caso (estudo do caso);- Discurssão em grupo, painéis, debates/- Dramatização;- Simulação e jogos;- Instrução programada, etc.

IV.4AVALIAÇÃO DE TREINAMENTOA etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos

resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com

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qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais:- Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as

modificações desejadas no comportamento dos empregados;- Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com

a consecução das metas da empresa.

Além dessas duas questões básicas, será necessário se as técnicas de treinamento empregados são m,ais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção das operações de produção.

1) Avaliação ao nível organizacional:Ao nível organizacional, o treinamento é um dos meios de

aumentar a eficácia organizacional. Neste nível, o treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Aumento da eficácia organizacional;b) Melhoria da imagem da empresa;c) Melhoria do clima organizacional;d) Melhor relacionamento empresa X empregado;e) Facilidade nas mudanças e na inovação;f) Aumento da eficiência; etc.

2) Avaliação ao nível dos recursos humanosAo nível dor recursos humanos, o treinamento deve proporcionar

resultados, como:a) Redução da rotação de pessoal;b) Redução do absenteísmo;c) Aumento da eficiência individual dos empregados;d) Aumento das habilidades das pessoas;e) Elevação do conhecimento das pessoas;f) Mudança de atitude e de comportamento das pessoas.

3) Avaliação os níveis das tarefas e operaçõesAo nível das tarefas e operações o treinamento pode

proporcionar resultados como:a) Aumento de produtividade;b) Melhoria da qualidade doe produtos/serviços;c) Redução no fluxo da produção;d) Redução de tempo no recrutamento;e) Redução do índice de acidentes;f) Redução do índice de manutenção de máquinas e

equipamentos.

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IV.5CONTRIBUIÇÃO DO TREINAMENTO PARA A POLÍTICA DE RHO desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento

para um cargo específico – é de interesse crescente para o departamento de pessoal. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de pessoal reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa. As promoções e transferências também mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um empregado. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operações e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma.

O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizações. Estes desafios incluem obsolescência do empregado, mudanças sociotécnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios, o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma força de trabalho efetiva.

O processo de treinamento contribui para a política de RH, no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua posição dentro da organização.

O treinamento procura transmitir informações, para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e aplicado, a contribuição para a política de RH são ilimitadas, pois treinamento, além de possibilitar o crescimento do funcionário, também a motivos para o desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuições para a organização.

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V. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHONo mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando

o desmpenho de coisas e de pessoas que nos cercam.As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde

que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e beneficio.

Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a focalizar o homem

V.1 CONCEITOÉ uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no

cargo e o su potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional. Alguns desses conceitos são intercambiáveis. Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informal, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas se supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc.

V.2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃOOs principais métodos de avaliação de desempenho são:

1) Método das Escalas Gráficas – é o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples. Sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pre-julgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados. É muito criticado, quando reduz os resultados as distorções de ordem pessoal dos avaliadores.

2) Método da Escolha Forçada – esse método de avaliação de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante Segunda guerra mundial, para a escolha de oficiais das forças armadas americanas que deveriam ser promovidas. O método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Esse método consiste em avaliar o desmpenho dos individuos por intermedio de frase descritivas de alternativas de tipos de

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desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Daí a denominação de “Escolha Forçada”.

3) Método de pesquisa de campo – é um método de avaliação com base em entrevista de um especialista em avaliação como o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.

4) Método dos incidentes críticos – esse método baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos, sucesso ou negativos, fracassos. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o superior imediato observar e registrar os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados.

5) Método de comparação aos pares – é um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, podem-se também utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário é ocupar por um fator de avaliação de desempenho.

6) Método de frases descritas – este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado, e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

5.2.1 ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS1) Vantagens/Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:

Vantagens do Método das Escalas Gráficas:a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil

entendimento e aplicação simples;b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação,

ou seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e situação de cada empregado diante delas;

c) Proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente.

Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:

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a) Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliador;

b) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao efeito de esteotipação. O efeito de esteotipação leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos;

c) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;d) Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para

corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores, tende apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados;

2) Vantagens/Desvantagens do Método da Escolha Forçada:Vantagens do Método da Escolha Forçada:

a) Proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o feito de generalização;

b) Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores;

Desvantagens do Método da Escolha Forçada:a) Sua elaboração e montagem é complexa, exigindo um

planejamento muito cuidadoso e demorado;b) É um método fundamental comparativo e discriminativo e

apresenta resultados globais, discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;

c) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH, necessita de uma complementação de informação sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.;

d) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que fixa respeito de seus subordinados.

3) Vantagens/Desvantagens do Método de Pesquisa de CampoVantagens do Método de Pesquisa de Campo:

a) Quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias, permite ao supervisor um profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua

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responsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;

b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal;

c) Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando causas de comportamento e as fontes de problemas;

d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;

e) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreira e demais áreas de atuação da ARH;

f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal;

g) É o método mais completo de avaliação.

Desvantagens do Método de Pesquisa de Campoa) Custo operacional elevado, pela atuação de uma especialista em

avaliação;b) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um

a respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor.

V.3 ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS AVALIADOR E O VALIADO:

AVALIADOR:Conforme a política de RH adotada pela organização, a

responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuídas ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação.

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de gestão de pessoal que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem o conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de pessoas entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados

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por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

AVALIADO:Um programa de avaliação de desempenho, quando bem

planejado, coordenar e desenvolvimento traz benefícios a curto, médio, longo prazos. Os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.

O papel do avaliado e aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiara-se do mesmo, almejando através dele uma posição melhor na organização.

Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionários, conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho a seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe, conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho, programa de treinamento, estágios, etc, e as que ele próprio – subordinado – deve tomar por conta própria, autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc, fazer auto-avaliação e autocrítica quanto aos seu auto-desenvolvimento e autocontrole. 5.3.1 TIPOS DE AVALIAÇÃO

A avaliação de desempenho irá depender da política adotada pelo órgão de recursos humanos, ele poderá ser de sete tipo a saber:1) Avaliação feita pelo gerente – na maior parte das organizações, cabe

ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com assessoria do órgão de gestão de pessoal que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem conhecimentos especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de pessoas entre com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

2) Avaliação feita pelo próprio indivíduo – na organização mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto à sua performa-se, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou organização.

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3) Avaliação feita pelo indivíduo e por seu gerente – modernamente, as organizações estão adotando um avançado e dinâmico esquema de administração de desempenho. Essa nova política é essencialmente democrática, participativa, envolvente e fortemente motivadora, onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliação.

4) Avaliação feita por uma equipe de trabalho – outra alternativa consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providências necessárias para melhorá-las cada vez mais. Neste caso, a equipe se torna responsável pela avaliação de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas.

5) Avaliação feita pelo órgão de gestão de pessoal – trata-se uma alternativa comum em organização mais conservadoras, mas que está sendo abandonada, por seu caráter extremamente centralizador e burocrático. Neste caso, cabe ao órgão de gestão de pessoal a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de gestão de pessoal.

6) Avaliação feita por uma comissão de avaliação – em algumas organizações, a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios.

7) Avaliação feita por avaliador 360º - trata-se de uma recente inovação de desempenho. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantém alguma forma de integração ou intercâmbios participam da avaliação de seu desempenho.

V.4 CONTRIBUIÇÃO PARA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOSDe acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação

de desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH às necessidades da organização.

A avaliação de desempenho só será satisfatório se não se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado, é preciso descer a um nível maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.

A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento um meio ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico,

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melhorar os resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação de desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários.

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BIBLIOGRAFIA

- Recursos Humanos – Chiavenato, IdalbertoEd. 6º Atlas

- Administração de Cargos e Salários – Paschoal, Luiz

- Seleção e Colocação de Pessoal – Dunnentte, MartinEd. Atlas

- Apostila dos Correios

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Índice

I. ADMINISTRAÇÃO DE CARGO 041.1. Conceito 051.1.1.Cargo 051.1.2.Função 051.1.3.Avaliação de Cargo

051.1.4.Classificação de Cargo 061.2. Métodos de Avaliação de Cargo

071.3. Benefícios da Avaliação de Cargos 081.4. Determinação Salarial 081.4.1 Salário Nominal 101.4.2.Salário Real

101.4.3.Remuneração 101.5. Contribuição da Administração de Cargos para a Política de RH

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II. RECRUMENTO 122.1. Conceito 122.2. Determinação das Necessidades de Mão de Obra

132.3. Tipos de Recrutamento 132.3.1.Recrutamento Interno 142.3.1.1.Vantagens de Recrutamento Interno

162.3.1.2.Desvantagens do Recrutamento Interno

162.3.2.Recrutamento Externo 172.3.2.1.Vantagens de Recrutamento Externo

182.3.2.2.Desvantagens de Recrutamento Externo

182.3.3.Recrutamento Misto 192.3.4.Fontes de Recrutamento

202.3.5 Veículos de Recrutamento 202.4. Taxa de Rotatividade 212.5. Contribuição do Recrutamento para a Política de RH 21

II. SELEÇÃO3.1. Conceito 223.2. Modalidades do Processo Seletivo 22

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3.2.1.Seleção como um Processo de Comparação23

3.2.2.Seleção como um Processo de Decisão23

3.2.3.Métodos de Seleção 243.3. Análise Profissiográfica 253.3.1.Escolha das Técnicas de Seleção 283.3.2.Processo de Seleção 293.4. Contribuição de Seleção para a Política de RH 3434III. TREINAMENTO 364.1. Conceito 364.2. Determinação das Necessidades de Treinamento

374.2.1.Indicações Necessidade

384.3. Métodos de Treinamento

394.3.1.Execução do Treinamento 414.3.2.Programação de Treinamento

424.3.3.Tipo de Treinamento 434.4. Avaliação de Treinamento 434.5. Contribuição do Treinamento para a Política de RH

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IV. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 465.1. Conceitos 465.2. Métodos de Avaliação 465.2.1.Algumas Vantagens e Desvantagens de Alguns Métodos

475.3. Elementos da Avaliação de Desempenho Avaliador e Avaliado

505.3.1.Tipos de Avaliação

515.4. Contribuição para a Política de RH 52

BIBLIOGRAFIA 53

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