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Roteiro de Atividades

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERPCENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)Curso Tecnologia Em Gesto De Recursos HumanosPolo. Aquidauana

Administrao de Cargos, Salrios eBenefcios Trabalhistas

Aquidauana - MSOutubro/2014

RA: 000000 A......................,RA: 000000 A......................,RA: 000000 A......................,RA: 000000 A......................,RA: 000000 A......................,Disciplina: Administrao de Cargos, Salrios e Benefcios Trabalhistas.Tutor Presencial: Tutor a Distancia: Tutor a EAD:

Administrao de Cargos, Salrios eBenefcios Trabalhistas

Relatrio apresentado como atividade avaliativa da disciplina de Administrao de Cargos, Salrios e Benefcios Trabalhistas, no curso de Tec. gesto de Recursos humanos.

Aquidauana - MSOutubro/2014

Sumario

Introduo..............................................................................................................................4Histrico da empresa.............................................................................................................6Organograma.........................................................................................................................6Descrio dos cargos Modelo disponibilizado no manual de Elaborao .......................... 7A importncia do Planejamento de carreira......................................................................... 9Remunerao Moderna....................................................................................................... 10Conceito.............................................................................................................................. 10Remunerao Estratgica.................................................................................................... 11Proposta de Melhoria Para Reteno de Talentos................................................................11Consideraes Finais............................................................................................................13Referencia Bibliografica.......................................................................................................14

Etapa 01- Passos 1e2IntroduoAfinal Salrio Fator Motivador? O salrio no fator de motivao quando analisado isoladamente. A troca fria de produo por salrio no gera satisfao ao empregado, apenas recompensa justa pelo seu trabalho e o empregado busca a garantia de sua sobrevivncia.A empresa deve ver o salrio como funo agregada de motivao e procurar utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais. E o salrio fator de motivao quando o ponto principal a ser analisado sua carreira. Quando a remunerao feita corretamente, os empregados tm mais probabilidade de estar satisfeitos e motivados para com os objetivos organizacionais.As pessoas creem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro. Desde que as pessoas creiam haver ligao entre diferenas de remunerao e de desempenho, o salrio poder ser um excelente motivador.Associando a teoria de Maslow e Herzberg sobre a questo de salrio, como fator de motivao, observamos que, indiretamente, o salrio contribui, o pano de fundo, podemos compreender que o salrio est to intimamente ligado satisfao das necessidades humanas.As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no s a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. A motivao depende do trabalho em si e no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no satisfao.Teorias motivacionais de Maslow, Herzberg e MacClellandPara AbrahamMaslow as necessidades humanas podem ser divididas em cinco: Fisiolgicas, segurana, social, autoestima, auto realizao dentro de uma escala na qual a partir do momento em que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator motivador. Para FrederickHerzberg divide os benefcios em: Higinicos e Motivacionais.Sendo os higinicos os benefcios como: ambiente de trabalho, relacionamento com superiores, benefcios scias e salario, j os motivadores esto relacionados com o cargo ocupado como: responsabilidade exigida, reconhecimento, habilidades necessrias.Para David McClelland, atravs da Teoria da motivao pelo xito e/ou medo, destaca trs motivos que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado a seguir.- Realizao - competir como forma de auto avaliao;- Afiliao - relacionar-se cordial e afetuosamente;- Poder - exercer influncia.Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio, tender a repeti-lo para a soluo de outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos comprovados cientificamente.Justificando a importncia da motivao para a satisfao e realizaes profissionais relatam que a motivao uma fora interior que ocorre dentro de cada pessoa que se modifica a cada momento durante toda nossa vida e direciona todos os nossos objetivos.A motivao dentro das organizaes muito importante, pois profissionais motivados conseguem atingir melhor suas metas, as organizaes nos dias de hoje buscam profissionais que esto felizes consigo mesmos porque esses tm uma fora propulsora que os auxiliam a atingir seus objetivos.Muitas empresas atualmente preocupam-se com o nvel de motivao de seus funcionrios, e muitas das empresas j adotaram fazer pesquisas de clima organizacional, criar canais de comunicao, criao de eventos que aproximem os familiares dos funcionrios com a empresa, cursos motivacionais, palestras, dinmicas em grupo, e etc tudo isso para extrair a essncia de cada colaborador e detectar possveis falhas existentes no processo organizacional, alm de reforar a realizao profissional de cada ser existente dentro do ambiente de trabalho.

Etapa 01- Passos 4Histrico da empresaPerfil da empresa escolhidaNome: Casas Bahia Via Varejo s.aLocalizao: Rua Teodoro rondonSegmento em que atua: Varejo Porte/tamanho: Grandemisso: Fornecer servios inovadores e flexveis, que atendam com qualidade nossos clientes.viso :Ser uma empresa reconhecida pela qualidade de seu servio e pelo respeito aos seus colaboradores.valores: Simpatia, Respeito, Dedicao, Dignidade, Responsabilidade, Inovao, Eficincia, Cidadania, Humanidade.Nome e Cargo do Contato da pessoa na empresa: Rafael Ferrari ( Gerente).Casas Bahia uma rede de varejo brasileira especializada em mveis e eletrodomsticos, focada principalmente nas classes C, D e E. O principal apelo da rede para atrair esse pblico especfico a possibilidade de parcelamento das compras em inmeras parcelas de baixo valor, possibilitando a compra de bens que, de outra forma, no poderiam ser adquiridos por um pblico de baixo poder aquisitivo.

Setor entregaOrganograma da Empresa:

Gerente

Setor CrediarioSetor vendas Setor caixa

Setor de entrega e entregador

Limpeza

Etapa 02 passo 3Descrio dos cargos Modelo disponibilizado no manual de Elaborao(01)Titulo do Cargo: VendedorUnidade: Setor de vendasDescrio sumria: Oferecer produtosDescrio detalhada: Oferecer produtos e facilitar a negociao de vendasEspecificao:1. Instruo:Ensino medio2. Conhecimento: cursos de capacitao3. Experincia: 5 anos4. Complexidade / Iniciativa:?5. Responsabilidade por mquinas e equipamentos: sim aqueles que oferece6. Responsabilidade por erros: sim7. Esforo Fsico: no, mental8. Esforo Visual: sim9. Ambiente de trabalho:?10.Responsabilidade por trabalho de terceiros: simData da Elaborao: 03/10/2014 Reviso

(02) Titulo do Cargo: CaixaUnidade: Setor de recebimentoDescrio sumria: CaixaDescrio detalhada: recebimentos de carne, fechamento de caixaEspecificao:1. Instruo: Ensino medio2. Conhecimento: cursos de capacitao e desenvolvimento caixa 3. Experincia: 3 meses4. Complexidade / Iniciativa:5. Responsabilidade por mquinas e equipamentos: computadore, calculadora6. Responsabilidade por erros: valores recebidos7. Esforo Fsico: mental8. Esforo Visual: sim9. Ambiente de trabalho:10.Responsabilidade por trabalho de terceiros: noData da Elaborao: 03/10/2014 Reviso

(03) Titulo do Cargo: crediarioUnidade: setor de crediarioDescrio sumria: crediaristaDescrio detalhada: liberao de credito, e negociao Especificao: ?1. Instruo: ?2. Conhecimento: cursos capacitao3. Experincia: 1 ano4. Complexidade / Iniciativa: ?5. Responsabilidade por mquinas e equipamentos: sim, impressora,6. Responsabilidade por erros:7. Esforo Fsico:nao8. Esforo Visual:sim9. Ambiente de trabalho:adequado10. Responsabilidade por trabalho de terceiros:naoData da Elaborao: 06/10/2014 Reviso

(04) Titulo do Cargo: EntregaUnidade: setor de entregaDescrio sumria: entregadorDescrio detalhada: faze entrega de mercadoriasEspecificao: carregamento e entrega de mercadorias1. Instruo: ensino medio2. Conhecimento: sobre mtodos de armazenagem3. Experincia: 6 anos4. Complexidade / Iniciativa: ?5. Responsabilidade por mquinas e equipamentos: sim, caminhao6. Responsabilidade por erros: sim7. Esforo Fsico: sim8. Esforo Visual: sim9. Ambiente de trabalho: setor externo10.Responsabilidade por trabalho de terceiros: simData da Elaborao: 06/10/2014 RevisoEtapa 03- Passos 1e2A importncia do planejamento de carreiraPatrcia BispoFormada em Comunicao Social - Habilitao em Jornalismo, pela Universidade Catlica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Poltica, especificamente na Cmara Municipal do Recife e na Assemblia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsvel pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. + textos de Patrcia BispoO planejamento especfico surge em dois momentos distintos. Primeiro: pode ser realizado como forma preventiva, para todos os colaboradores, atravs da realizao de reunies de discusso de carreira e de feedback de desempenho. Isso vale destacar, poder gerar discusses positivas sobre o assunto, durante a permanncia do profissional na organizao. Segundo: quando o funcionrio est sendo desligado da empresa e, nesse caso, consiste em oferecer um programa de recolocao em um momento delicado de transio de profissional.Outro fator relevante que ao oferecer um programa de recolocao como um benefcio extra no momento de resciso de contrato, a organizao passar a mensagem aos colaboradores de respeito e cuidado, a preocupao com a carreira, com as melhorias para um prximo emprego e tudo isso poder minimizar as possibilidades de uma ao trabalhista.Os benefcios de planejamento de carreira tambm pode trazer reduo de custo com consultorias de seleo e de investimento em treinamentos iniciais para novos funcionrios, diminuir o risco de uma contratao errada e manter um fluxo saudvel de crescimento dentro da organizao. Somam-se a esses, outros benefcios que podem ser gerados s organizaes: aumento da motivao dos funcionrios e favorecimento atratividade de candidatos potenciais. Os objetivos da Implantao de um Plano de Carreiras so: a valorizao e humanizao do profissional por meio da reestruturao das carreiras; criao de vinculo entre as carreiras e o planejamento estratgico das instituies; propagao de novos conceitos: avaliao de desempenho, promoo por escolaridade adicional, capacitao, dentre outros.O plano de carreira tem benefcios, para o colaborador, essa prtica traz um maior alinhamento e segurana por sentir que h um interesse genuno da empresa por sua carreira; e para a organizao de forma geral ganha maior fidelizao do funcionrio com a empresa, comprometimento e melhora no clima organizacional.

Remunerao modernaRemunerao o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.As empresas buscam adequar os seus sistemas tradicionais de Remunerao ao novo conceito de Remunerao Estratgica, onde a remunerao passa a focar o indivduo e no mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus nveis hierrquicos, visando conceder maior autonomia aos colaboradores, e assim conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de deciso.Podemos definir como Remunerao Estratgica, um mix de todas as ferramentas que possumos atualmente, ou seja, a prpria remunerao funcional, salrios indiretos, remunerao por habilidades e competncias, remunerao varivel, participaes acionrias e outras diversas formas de se remunerar.ConceitosPlano de Carreira: instrumento de gesto que consiste na reunio de princpios, diretrizes e normas que regulam o desenvolvimento dos funcionrios na carreira.Carreira: conjunto de cargos afins, dispostos em posies ordenadas segundo uma trajetria evolutiva crescente de variao das exigncias requeridas para ascenso.Cargo: conjunto de atribuies, deveres e responsabilidades, algo de uma remunerao especifica, que o particulariza frente aos demais.Participao nos Lucros ou Resultados - a questo do comprometimento dos trabalhadores passa a ter papel fundamental na medida em que h uma emergente exigncia no perfil de trabalho, e outras formas de ao que requerem disposio para participar.Bnus e Prmio E a importncia que o empregado recebe diretamente do empregador, a titulo de pagamento pelo servio realizado. Comisso: a retribuio em base de percentuais sobre os negcios que o vendedor efetua.Gratificao: pode ter duas origens distintas: pode ser ajustada contratualmente e pagamento por liberalidade.Participao acionria: Consiste em distribuir ou subsidiar aes da empresa para os funcionrios.Distribuio de ganho ou plano de incentivos: praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, podendo variar em funo das necessidades especficas das empresas ou dos resultados pretendidos.O aumento: pode vir na forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiao no monetria, tais como viagens, utenslios pessoais.Remunerao por Competncias e Habilidades: um sistema no qual o funcionrio progride financeiramente em funo do desenvolvimento de seu nvel de habilidade.Etapa 04-passo 01Remunerao estratgicaA remunerao estratgica deve representar um elo entre o funcionrio e a nova realidade das organizaes. Ela deve se adequar a as caractersticas da empresa e levar em conta o seu planejamento para o futuro, o funcionrio deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da organizao e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa consegue uma maior aproximao com seu funcionrio. A remunerao estrategica pode ser: - Remunerao Funcional: aplicada em empresas que crescem muito rpido em um curto espao de tempo, onde a freqente certa desorganizao. Esse sistema gera um equilbrio com os salrios praticados no mercado e promove uma igualdade de salrios dentro da empresa. - Remunerao Indireta: so formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistncia medica ou complementao de aposentadoria. - Remunerao Por Habilidades: tem o objetivo de valorizar os funcionrios por sua capacidade e o aperfeioamento deles. Nesse tipo de remunerao o que vale no o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho.Proposta de Melhoria Para Reteno de TalentosO mercado um negcio aberto em todos os sentidos e profissionais vem e vo, por isso, cabe empresa criar mecanismos para a chamada reteno de talentos, com propostas bem definidas e srias que favorecem ambos. O assunto muito amplo e complexo, mas desta vez, quero focar na contratao visando captar os melhores.A melhor forma elaborar, planejar o processo de recrutamento e seleo, onde se pensa e realizam as aes atravs de vrias etapas que vo desde a descrio de cargos, perfil desejado, adequao da remunerao de acordo com o mercado, perspectiva de crescimento mdio e longo prazo. Se quisermos os melhores precisamos oferecer as melhores condies de trabalho e realizao profissional, requer maior investimento em alguns casos, porm traz maior responsabilidade e comprometimento.A prpria definio por si s j identifica o processo: SELEO. Este mecanismo inclusive ameniza a questo tica de mercado, pois se um funcionrio do concorrente se inscreve para participar da seleo no h nada contra quem seleciona, j que livre iniciativa de quem se oferece para ser selecionado. Assim, cada vez mais comum o surgimento de iniciativas com o objetivo de empregar com efetividade os recursos que as empresas j possuem internamente e que normalmente so subutilizados. E a nica forma de obter esse diferencial definitivo atraindo-os, por meio de processo adequado de seleo, e retendo-os, por meio da criao de ambiente agradvel onde eles se sintam respeitados e motivados a oferecerem o que cada um tem de melhor, conforme suas capacidades e diferenas individuais.Apenas a legitimao das pessoas como seres humanos com suas diferenas, seus pontos fortes e pontos fracos, suas necessidades especficas e suas formas prprias de ver o mundo, pode fazer com a organizao obtenha, por doao, o melhor que cada individuo tem a oferecer.

Consideraes FinaisAo concluirmos esse desafio, compreendemos que o uso destas tcnicas essencial dentro das organizaes, sendo um processo que pode definir o sucesso, que da certa vantagem competitiva, e um recurso muito valioso, por isso cresce a implantao dessas novas tcnicas, e aplicado de acordo com a necessidade de cada empresa. A organizao para manter os seus colaboradores motivados e engajados, de suma importncia implantao de um Plano de Cargos e Salrio, bem como a remunerao varivel como: participao nos lucros e resultados, bnus, comisses, metas, prmios etc.Para enfrentar os desafios de um ambiente de negcios cada vez mais competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinmico e voltil faz-se necessrio pensar e agir estrategicamente com ateno no dia-a-dia e foco nas tendncias, perspectivas, possibilidades e hipteses de negcio que o futuro pode nos apresentar, sendo assim a valorizao do ser humano ser o diferencial para que a organizao possa ser realmente competitiva. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional menos importante, para se tornar o parceiro principal da organizao e do negcio.

Referncias Bibliogrficas - Silva, Reinaldo O. Da Teorias Da Administrao. 1. Ed. So Paulo: Pioneira, 2001. - Bowditch, James L., Buono, Anthony F. Elementos De Comportamento Organizacional 1. Ed. So Paulo: Pioneira, 1992. -BECKER, Grace Vieira and. Ruas, Roberto Lima Estratgias de comprometimento e planos de participao nos lucros: tendncias recentes. Rev. Adm. Contemp., Dez 1997, - CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, benefcios e relaes do trabalho: como reter talentos na organizao. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 2003. - MARRAS, Jean Pierre: Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 13. Ed. So Paulo Saraiva, 2009.p.33 a 38. - PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios: Carreira e remunerao. 12. Ed. So Paulo: TLR, 2007. - ZIMPECK, B G. Administrao de salrios. Sete ed. So Paulo: Atlas, 1990.- Afinal Salrio Fator Motivador? Disponvel em:. Acesso em: 01outubri2014material de consulta disponvel em:- . Acesso em: 01 outubro 2014.Elaborar a descrio dos cargos coletados no Passo 2, utilizando o modelo disponvel em:- . Acesso em: 06.outubro 2014

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