Administração de Cargos e Salarios Quase Pronto

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERPCURSO: GESTO EM TECNOLOGIA DE RECURSOS HUMANOS.DISCIPLINA: ADM. DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS TRABALHISTAS.PROFESSOR EAD: PROF. MA. ROSEMEIRE FARIAS.PROFESSOR TUTOR: JEAN CHARLES.ALUNOS: ANDYARA VIEIRA DA SILVA RA: 362754 JURANDY COELHO DAMASCENO FILHO RA: 397050 MAYRON SANDRO EVANGELISTA PEREIRA RA: 392986 ROSSANNA KELLY RODRIGUES DA SILVA RA: 400837 WANDERLIA NEVES DA SILVA RA: 388858

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA DEADMINISTRAO DE CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS TRABALHISTAS.

CAXIAS-MANOVEMBRO/2013

SUMRIO

INTRODUO

A palavra motivo vem do latimmotivusque significa aquilo que se movimenta, que se move, faz andar. Salrio uma demonstrao objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionrio e tambm uma recompensa justa pelo seu trabalho, dessa forma contribuindo para a satisfao das suas necessidades.Considerando as teorias motivacionais modernas, dentro da Teoria Bahaviorista, que podemos considerar um aperfeioamento da Teoria das Relaes Humanas, encontramos duas teorias que so extremamente importantes para compreendermos o mecanismo de motivao do ser humano, so elas: a "Hierarquia das Necessidades", de Maslow, e os "Fatores de Higiene-Motivao", de Herzberg.Associando a teoria de Maslow e Herzberg nossa questo de salrio, como fator de motivao, observamos que, indiretamente, o salrio contribui, o pano de fundo, podemos compreender que o salrio est to intimamente ligado satisfao das necessidades humanas.As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no s a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao.Portanto, o dinheiro um meio e no um fim. O salrio no fator de motivao quando analisado isoladamente. A troca fria de produo por salrio no gera satisfao ao empregado, apenas recompensa justa pelo seu trabalho e o empregado busca a garantia de sua sobrevivncia.Diante disso, a empresa deve ver o salrio como funo agregada de motivao e procurar utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais.Para ter pessoas integradas, produtivas e ambiente motivador na organizao so necessrios planos adequados de Recursos Humanos. Considero como plano bsico, o carro-chefe, o PLANO DE CARGOS E SALRIOS, porque sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.Sabemos que salrio no o nico componente remuneratrio de contraprestao do trabalho. Existem tambm os benefcios, que acabam se somando e compondo a chamada remunerao, bem como podero existir outras verbas de crdito como, por exemplo, remunerao varivel, bnus, gratificaes etc.Vale a pena lembrar o pensamento de William B. Werther - "Quando a remunerao feita corretamente, os empregados tm mais probabilidade de estar satisfeitos e motivados para com os objetivos organizacionais".Surpreendentemente muitos empregados e empregadores pouco sabem a respeito de planejamento de carreira.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Abraham Maslow: Teoria da Hierarquia das Necessidades de MaslowA famosahierarquia de necessidades de Maslow, proposta pelo psiclogo americanoAbraham H. Maslow, baseia-se na idia de que cada ser humano esfora-se muito para satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. um esquema que apresenta uma diviso hierrquicaem que as necessidades consideradas de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Segundo esta teoria, cada indivduo tem de realizar uma escalada hierrquicade necessidades para atingir a sua plena auto-realizao.A hierarquia de necessidades de MaslowPara tanto,Maslowdefiniu uma srie de cinco necessidades do ser, dispostas na pirmide abaixo e explicadas uma a uma a seguir:

Onde existem asnecessidades primrias(bsicas) que so as fisiolgicas e as de segurana e asnecessidades secundrias, que so as sociais, estima e auto-realizao. Abaixo a explicao de cada uma delas:1 Necessidades fisiolgicas:So aquelas que relacionam-se com o ser humano como ser biolgico. So as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relaes sexuais, etc.No trabalho: Necessidade de horrios flexveis, conforto fsico, intervalos de trabalho etc.2 Necessidades de segurana:So aquelas que esto vinculadas com as necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurana, de conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estvel, plano de sade, seguro de vida etc.No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remunerao, condies seguras de trabalho etc.3 Necessidades sociais:So necessidades de manter relaes humanas com harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relaes, ter superiores gentis etc.4 Necessidades de estima:Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades por ns mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequao. Em geral a necessidadede sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestgio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as necessidades de auto-estima.No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoes ao longo da carreira, feedback etc.5 Necessidades de auto-realizao:Tambm conhecidas como necessidades de crescimento. Incluem a realizao, aproveitar todo o potencial prprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independncia e o auto controle.

Frederik Herzberg: Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais de Herzberg.ATeoria dos dois fatoresfoi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as consequncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho.Fatores Higinicos: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desepenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc.So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustenta-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados.

Fatores Motivacionais: Ou fatores extrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autoreavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na prodio de satisfao profissional ram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la.Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes interpessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio.

David MacClelland: Teoria da Motivao pelo xito e/ou medo de MacClelland.David McClelland (20 de Maio de 1917 - 27 de Maro de 1998), psiclogo americano, Apresentou 3 necessidades (ou motivos) como os responsveis pelo comportamento humano. A essa teoria chamou deTeoria da Motivao pelo xito e / ou Medo. Para ele os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter a sua satisfao eram:NecessidadeMeio para obter a Satisfao

RealizaoCompetir como forma de auto-avaliao

AfiliaoRelacionar-se cordial e afetuosamente

PoderExercer influncia

A Teoria de McLelland afirma que cada pessoa tem um nvel de necessidade diferente da outra. Mas, essas necessidades nunca so nulas, ou seja, sempre haver um trao dessa necessidade, por menor que seja, principalmente a "Realizao", que a primeira necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida.A base da Teoria afirma que quando um indivduo consegue algo atravs de algum motivo, o mesmo meio ser utilizado para para resolver outros problemas. Isto caracteriza o estilo da pessoa.Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos nveis mais altos da pirmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.Os trs tipos de necessidades podem, melhor, ser entendidos a seguir: Necessidades de Realizao: Desejo de alcanar algo difcil exige um padro de sucesso, domnio de tarefas complexas e superao de outras (gostam de assumir responsabilidades; gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so motivados por dinheiro em si). Os indivduos com este tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual, fulcral obterem feedback positivo no grupo. Necessidades de Afiliao: Desejo de estabelecer relacionamentos pessoais prximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades; uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas (motivados por cargos que exigem interao freqente com colegas), tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, as pessoas so mais importantes que a produo de outputs. Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsvel por outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas. (procuram por posies de liderana);Segundo McClelland todas as pessoas possuem um pouco destas necessidades, em graus diferentes, contudo uma ser caracterstica da pessoa em causa. Atualmente a teoria de McClelland utilizada para medir o Clima Organizacional de uma empresa.

DESCRIO DA EMPRESA

Fundada em por Reginaldo e Van Carvalho em Teresina no estado do Piau, a partir de um pequeno comrcio, em sede alugada, instalada no centro de Teresina, onde at hoje funciona uma de suas filiais. Aps isso, vieram as lojas na zona leste da capital (zona nobre).O Grupo Carvalho uma empresa de comrcio varejista e atacadista no setor de alimentos, bebidas, limpeza e higiene. uma empresa genuinamente piauiense, fundada e com matriz na cidade de Teresina capital do Estado do Piau. O Grupo Carvalho foi fundado em 23 de setembro de 1986, a partir de um pequeno comrcio, em sede alugada, instalada no centro de Teresina, onde at hoje funciona uma de suas filiais. O Grupo foi fundado a partir da capacidade e viso empreendedora de Reginaldo Carvalho, seu atual presidente, e sua esposa Van Carvalho, atual diretora Administrativa e financeira.Hoje, atuando na capital e interior do Piau e no vizinho Maranho, o Grupo Carvalho vem reforando e ampliando sua relao com o consumidor, a partir da instalao de filiais em praticamente todos os bairros de Teresina e tambm nas cidades do interior, onde a viabilidade constatada. A filosofia do Grupo Carvalho ser acessvel a todas as camadas sociais, com clara e inabalvel convico de que os preos mais baixos so o principal atrativo ao consumidor, aliado a prazos, qualidade no atendimento e oferta de produtos que atendam aos pr-requisitos de procedncia.PERFIL CORPORATIVO GRUPOCARVALHO

MISSOSatisfazer as necessidades e desejos dos nossos clientes, oferecendo produtos e servios de qualidade, com variedade e preos justos. VISOSer a maior rede regional desupermercados do Norte/Nordeste. VALORESSatisfazer nossos clientes: Os nossos clientes so a razo de tudo que fazemos, e por isso a nossa dedicao integral a eles.Conduta tica: Nossas aes so pautadas em atitudes de transparncia, respeito e integridade na conduo do nosso negcio, mantendo uma postura de empresa cidad, conciliando os interesses de todos: sociedade civil, clientes, fornecedores e colaboradores, respeitando o meio ambiente.Compromisso com a nossa gente: Buscamos ter e manteras melhores pessoas, dando a elas oportunidade de crescimento e desenvolvimento.Liderana presente: Estamos presente onde as coisas acontecem, junto as nossas pessoas e aos nossos clientes, pois acreditamos que para liderar preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados..

DESCRIO DOS CARGOSCargo: Gerente Administrativo FinanceiroTtulo do cargo: Gerente Administrativo FinanceiroDepartamento: Administrao / RHDescrio Sumria: Gerenciar, planejar, controlar e acompanhar as atividades inerentes rea Financeira da Empresa, desenvolvendo o controle sobre as variveis que possam interferir no resultado almejado, identificando problemas e trabalhando proativamente em sua soluo, revendo os modelos de Gesto adotados pelo mercado e aperfeioando-os realidade da Empresa.Descrio Detalhada: Gerenciar, planejar, controlar e acompanhar as atividades inerentes rea Financeira da Empresa.- Orientar a equipe de trabalho e sanar dvidas relacionadas ao trabalho.- Planejar e controlar o fluxo de transferncia dos ativos financeiros.- Acompanhar o Sistema de Oramento/Custos utilizado pela organizao, realizando analises e propondo melhorias.- Estabelecer Plano/Poltica de Pagamentos aos Fornecedores, Desembolsos e Recebimentos.- Estabelecer rotinas do departamento financeiro, canalizando o trabalho da equipe em acordo ao foco da empresa, e extinguindo esforos desnecessrios e custos onerosos.- Promover, acompanhar, desenvolver, e envolver em comprometimento os membros da equipe.-Consolidar informaes, acompanhar a evoluo, e denunciar desvios, por meio de relatrios gerenciais.- Prestar suporte Diretoria em assuntos relacionados sua rea.- Emitir relatrios gerenciais, visando manter a Diretoria informadaEspecificao: Escolaridade: Nvel Superior em Administrao/Economia e Ps-GraduaoExperincia/conhecimento: Conhecimentos sobre gesto estratgica, relaes empresariais, recursos humanos e macroeconomia e outro idiomaHabilidade: Pr-atividade, concentrao, habilidade para trabalhar sob presso, relacionamento interpessoal, organizao e flexibilidade mudana. Organizao e flexibilidade mudana.

Cargo: Supervisor FinanceiroTtulo do cargo: Supervisor FinanceiroDepartamento: AdministraoDescrio Sumria: Atuar e orientar nas atividades da rea Administrativa e financeiras da empresa, coordenando os trabalhos bem como efetuando anlises dos sistemas de controles e mtodos administrativos e financeiros em geral. Participar do planejamento, organizao e controle de fluxos de trabalhos, objetivando racionalizar e otimizar a eficcia as atividades funcionais.Descrio Detalhada: Analisar o fluxo de caixa, fazer simulaes, visando identificar problemas e oportunidades para melhorar o desempenho econmico-financeiro da empresa; Acompanhar o comportamento das previses em relao s realizaes das premissas do fluxo de caixa, visando identificar e discutir as ocasionais distores; Preparar e apresentar projees e simulaes estratgicas visando antecipar os resultados da empresa, permitindo aes corretivas se for o caso; Apurar a analisar os custos dos produtos da empresa, identificado oportunidades de reduo destes, visando alteraes planejadas para melhorar os lucros. Elaborar estudos de viabilidade econmica planejadas para melhorar os lucros. Desenvolver outros trabalhos no mbito econmico- financeiro de interesse da empresaEspecificao: Escolaridade: Nvel Superior em Administrao ou CursandoExperincia/conhecimento: Conhecimentos sobre planejamentos financeirosHabilidade: Pr-atividade, concentrao, habilidade para trabalhar sob presso, relacionamento interpessoal, organizao e flexibilidade mudana.

Cargo: Analista FinanceiroTtulo do cargo: Analista FinanceiroDepartamento: AdministraoDescrio Sumria: Atuar e orientar nas atividades da rea Administrativa e financeiras da empresa, coordenando os trabalhos bem como efetuando anlises dos sistemas de controles e mtodos administrativos e financeiros em geral. Participar do planejamento, organizao e controle de fluxos de trabalhos, objetivando racionalizar e otimizar a eficcia as atividades funcionais.Descrio Detalhada: Analisar o fluxo de caixa, fazer simulaes, visando identificar problemas e oportunidades para melhorar o desempenho econmico-financeiro da empresa; Acompanhar o comportamento das previses em relao s realizaes das premissas do fluxo de caixa, visando identificar e discutir as ocasionais distores; Preparar e apresentar projees e simulaes estratgicas visando antecipar os resultados da empresa, permitindo aes corretivas se for o caso; Supervisionar a elaborao de tabelas de preos de Venda e acompanhar o cronograma fsico-financeiro das obras.Apurar a analisar os custos dos produtos da empresa, identificado oportunidades de reduo destes, visando alteraes planejadas para melhorar os lucros. Elaborar estudos de viabilidade econmica planejadas para melhorar os lucros. Elaborar anlises de mercado visando acompanhar a distribuio das vendas(por produto, cliente,regio,mix de compra,preos)Desenvolver outros trabalhos no mbito econmico- financeiro de interesse da empresaEspecificao:Escolaridade: Nvel Superior em Administrao ou CursandoExperincia/conhecimento: Conhecimentos sobre planejamentos financeirosHabilidade: Pr-atividade, concentrao, habilidade para trabalhar sob presso, relacionamento interpessoal, organizao e flexibilidade mudana.

Cargo: Assistente FinanceiroTtulo do cargo: Assistente FinanceiroDepartamento: AdministraoDescrio Sumria: Coordenar as atividades do setor de contas a pagar, visando a pontualidade no pagamento dos compromissos financeiros da empresa.Descrio Detalhada: -Verificar a exatido de toda a documentao relativa a pagamentos, conforme as normas e procedimentos estabelecidos;-Preparar as previses de pagamentos dirios, semanais, mensais ou conforme necessidade;-Emitir cheques e preparar borders para pagamento de ttulos;-Preparar relatrios sobre a posio financeira da empresa, para efeito de aplicao/resgate,verificando a movimentao diria;-Efetuar as aplicaes de recursos financeiros disponveis, conforme poltica da empresa;-Controlar os contratos de prestao de servios, visando efetuar os pagamentos nos prazos estabelecidos;-Efetuar os lanamentos relativos a movimentao da tesouraria, como cheques emitidos,borders de pagamentos e valores recebidos;-Classificar as notas fiscais de fornecedores, para efeitos contbeis, de fluxo de caixa e custos;-Controlar todas as obrigaes contratuais fixas da empresa, como aluguis,IPTU,IPVA,etc.Especificao: Escolaridade: Ensino Mdio Habilidade: Pr-atividade, concentrao, habilidade para trabalhar sob presso, relacionamento interpessoal, organizao e flexibilidade mudana.

PLANEJAMENTO DE CARREIRAPlanejar a carreira uma deciso individual e racional, que determina um caminho nico para cada profissional. A empresa e os gestores, porm, podem ser grandes parceiros nesse processo. As vantagens so muitas, para subordinados e gestores, e ambos podem atingir excelentes resultados. O primeiro passo pensar no futuro e ter a conscincia de que o sucesso profissional, e at mesmo as futuras promoes, dependem de experincias vividas no dia a dia.O principal objetivo de um plano de carreira reter talentos presentes nas corporaes. Isso possibilita programar o tempo necessrio para alcanar objetivos e avaliar os conhecimentos para realizao de projetos. Uma carreira bem sucedida deve ser organizada atravs de um planejamento cuidadoso e ainda ajuda o profissional a ter controle sobre sua vida evitando perda de tempo, conhecimento e energias que no apresentaro os resultados esperados.Se a pessoa tiver disciplina, determinao, pacincia e abrir mo das facilidades pensando em seus objetivos, o planejamento funciona, sem dvidas.Os benefcios que a empresa ganha auxiliando seu colaborador so inmeros, por isso, importante que ela tenha um estrutura para acompanhar, motivar e orientar o plano de carreira de seus funcionrios, tornando mnima as possibilidades de erros nas promoes. Em contrapartida, aqueles que possuem o planejamento se tornam mais focados em seus objetivos, agem mais rpido, so mais dedicados, buscam maior conhecimento e trabalham melhor em equipe.

REMUNERAO MODERNA A autora do texto sugerido afirma que o planejamento de carreira uma ferramenta sendo bem elaborada que promove oportunidades para a organizao reter talentos, tambm dando condies para o colaborador crescer no mercado de trabalho.A remunerao estratgica um mtodo de beneficiar os colaboradores das empresas, essa remunerao pode ser aplicada de varias maneiras, proporcionando maior estabilidade para os benefcios deixando que os mesmos sintam-se bem recompensados.O mtodo de remunerar para estabelecer parceria entre as aes das pessoas e os objetivos estratgicos da organizao, tambm permitindo que os funcionrios compartilhem das conquistas do seu trabalho atreves de varias formas de remunerao.O processo de remunerar faz com que as organizaes busquem pontos positivos de seu recurso, ou seja, vantagens competitivas, deixando de lado o modo hierrquico rgido e sim o modo hierrquico mais flexvel, no sentido de compreender os propsitos da empresa em geral.Hoje a remunerao passa por novos conceitos, essa ferramenta agora tem mais foco no individuo e assim esquecendo o cargo, isso cresce o estimulo no trabalho em grupo, trazendo qualidade e mais produtividade, diminuindo os custos, concede maior autonomia aos colaboradores assim aumentando a flexibilidade nas tomadas de decises. A Remunerao Estratgica se define atualmente como uma remunerao funcional, por exemplo: salrios indiretos, remunerao por habilidades, remunerao varivel, participaes acionrias, prmios, comisso, bnus, benefcios fixos e outrosSUGESTO PREMIADAA forma de remunerao varivel atravs de sugestes premiadas surgiu a partir das caixas de sugestes premiadas.A ideia foi a de estimular a participao dos trabalhadores e dessa forma obter melhorias principalmente nos processos que levem a reduo nos custos da empresa ou aumentos de produtividade.Parte das redues de custos, algo em torno de 20%, obtidas com a sugesto, no primeiro ano de aplicao, o prmio pago ao colaborador autor da ideia. uma forma de estimular a criatividade do colaborador e faz-lo refletir sobre os processos no sentido de sempre buscar melhorias. Para que a caixa de sugestes no se transforme em caixa de reclamaes, algum ganho ou incentivo deve existir para o autor da ideia.

PARTICIPAO ACIONARIA uma forma de remunerao varivel de reflexos em longo prazo, diferencialmente de bnus, prmios e participaes em resultados que constituem forma varivel de remunerar em curto prazo.Para WagnerIII e Hollenbeck (2006) os proprietrios das empresas que optam pela participao acionria para recompensar os colaboradores buscam criar a percepo de vinculo entre o desempenho global da organizao com o bem--estar econmico do individuo.

BNUS No h previso legal que regulamenta a concesso desta parcela.Regra geral so pagos em razo de fatores de ordem pessoal do empregado como assiduidade, produo, qualidade, eficincia etc...

COMISSO Comisso uma forma de remunerao varivel, normalmente utilizada para pessoal de vendas, por exemplo: vendedores, representantes e televendas. Normalmente constitui-se de um percentual sobre os valores vendidos. Existem tambm organizaes que esto associadas comisso a outros indicadores qualitativos das vendas, como, a lucratividade da venda, novos clientes, fidelidade dos clientes existentes, entre outros. A comisso deve ser estudada conforme o ramo de negcios da empresa, no h padro nesse caso. importante que a comisso seja atraente e sem a menor duvida deve gerar ambio por melhor desempenho dos profissionais envolvidos.Para o pessoal de vendas pode ser desenvolvida uma combinao de remunerao varivel entre comisso e bnus, o que pode levar a melhor qualidade do processo de vendas. Vale lembra que a comisso sujeita a todos os encargos trabalhistas, como os salrios.

PRMIOSOs prmios so institudos quando se deseja uma melhora em certos processos das companhias. Uma das formas mais comuns so os prmios institudos para o pessoal de produo em funo de ganhos de produtividade ou qualidade. Ha modelos que estimulam a uma competio saudvel ,como a distribuio de um certo valor monetrio entre oscolaboradores de uma clula com melhor desempenho nos indicadores de produo e qualidade.O formato de remunerao varivel atravs de prmios pode ser mais amplamente utilizado, para incentivo da melhoria do desempenho individual, como por exemplo, a premiao do melhor profissional de vendas ou do melhor funcionrio atravs de indicadores previamentecombinados ou ainda para estimulas certos comportamentos, ausncia de faltas, atrasos e acidentes de trabalho.Os prmios podem ser pagos em unidades monetrias ou em objetos, como aparelhos eletrodomsticos, viagens, entre outras modalidades

PROPOSTA PARA MELHORIAS E RETENO DE TALENTOS

Muitas coisas envolvem a motivao dos funcionrios, depende muito, tambm, do nvel de instruo do mesmo. Mas h alguns pontos importantes, como: salrio, benefcios, ambiente de trabalho, possibilidade de crescimento. A verdade que as empresas devem tratar os funcionrios to bem quanto se devem tratar os clientes. No a toa que tambm que chamamos os funcionrios de clientes internos. Observando tambm que os funcionrios tambm precisam estar alinhados com a cultura da empresa. Pois tanto o funcionrio tem que ser interessante para a empresa, como vice-versa.Se, por um lado, a empresa necessita manter salrios competitivos para atrair pessoas capacitadas para seus quadros, por outro lado, os salrios representam parcela significativa nos custos, representando um grande dilema. E como manter salrios competitivos sem que eles interfiram nos custos. Oferecendo riscos competitividade da empresa? Tendo uma poltica de poucos, bons e bem remunerados. Mas somente isso no suficiente: ainda, necessrio cuidar do equilbrio salarial interno, oferecer oportunidades de crescimento profissional e repensar a forma de remunerao.O equilbrio interno adquirido pela forma correta da avaliao dos cargos, mantendo uma hierarquia. muito importante porque os colaboradores, na maioria das vezes, julgam a equidade de suas remuneraes, comparando-as com as dos demaiscolaboradores. Muitas vezes a insatisfao com a remunerao advm da diferena de remunerao entre cargos e pessoas, quando no visvel, maior a complexidade, ou a responsabilidade, o conhecimento, a capacidade e a produtividade.O equilbrio externo adquirido com a adequao salarial da organizao diante do mercado de trabalho. importante porque os colaboradores julgam a equidade de suas remuneraes, comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizaes, quando no tem esse equilbrio externo fica difcil para a organizao manter seus talentos profissionais. Para que os equilbrios interno e externo sejam mantidos, necessrio o desenvolvimento de um programa de cargos e salrios.E por todos esses motivos que deve se implantar um Programa de Cargos e Salrios onde desenvolvido uma poltica interna na empresa levando em conta a capacidade, necessidade e o planejamento tanto da empresa quanto de seus colaboradores.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINI,Ceclia Whitaker.Motivao nas organizaes.4.ed.,So Paulo: Atlas,1997.SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.OLIVEIRA, Aristeu de, Manual de Descrio de Cargos e Salrios. 3 Edio. So Paulo: Atlas, 2011.CHIAVENATO, Recursos Humanos na empresa. So Paulo: 1 edio, Editora Atlas, 1991.CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O Capital Humano das organizaes - 9 Edio.6