Siap 2009 5 Ciencia De Servicos 2 Pessoas E MáQuinas

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal

Sistemas de Informação da Administração Pública

5 - Os novos serviços públicosna Era do Conhecimento

“Services Science”Homwns e Máquinas:

Uma nova relação

Luís Vidigal

http://egovernment.no.sapo.pt

Áreas da Ciência de Serviços Uma nova Política para a Sociedade do Conhecimento

• Estratégia• Processos• Pessoas• Tecnologia

Planear

Arquitecturasco-optadas

Uma ciência?

• Compreensão limitada da complexidade da dinâmica do negócio

• Não determinismo e aspectos humanos do negócio• Dificuldade em conduzir experimentação controlada

em áreas funcionais do negócio• Dependência do sucesso da estratégia do negócio

na execução e de outros factores e variáveis externas

Normaspara interagir com os eco-sistemas

• RosettaNet para a Electrónica• Accord para os Seguros• Society for Worldwide Interbank Financial

Telecommunication (SWIFT) para a Banca• Health Level Seven (HL7) para a Saúde

Qualidades do Serviço

• Responsiveness - Receptividade• Variability - Adaptabilidade• Resiliency - Fiabilidade• Focus - Focagem

Inovação Mercadoria(Comodity)Zo

ção Zona de

Eficiência de C

IN OUTZona de

Serviços Partilhados

Produtos Soluções

Relação entre a estrutura e a racionalidade

ModelosNão

EstruturadosModelos

Estruturados

RacionalidadeQualitativa

e Visual

Computaçãoe Análise

Quantitativaou Semântica

PrevisãoQuantitativaou Lógica

Referenciaispara a

Estratégia de Negócio

Mapa das Componentes do NegócioComponent Business Model (CBM) map

Dirigir

Controlar

ExecutarNív

Gerir Conceber Comprar Fazer Vender

Processos da Cadeia de Valor

Componentes de Negócio

Scorecard para serviços de TIrelativamente às alternativas

Vale a pena comparar com alternativas de Outsourcing

Custo / Eficiência Nível de Serviços Maturidadedos Processos

Categorias de despesa em TIe valor para o negócio

• Transformação do negócio: Gastos em TI que suportam as principais transformações do negócio. As TI podem substituir os processos tradicionais, suportar novas linhas de negócio, novos produtos e serviços e novos modelos de negócio

• Crescimento do negócio: Gastos em TI dedicados ao crescimento das actividades do negócio, suportam o crscimento orgânico do negócio – tipicamente preenchido pelo aumento da procura dos utilizadores

• Manter o negócio: Gastos em TI para manter o negócio, inclui o suporte de TI às operações do dia-a-dia, para garantir a operacionalidade das funções core do negócio

Gartner – Junho 2007

Categorias de despesa em TIe valor para o negócio

Gartner – Junho 2007

Novos ValoresNovas FunçõesNovos Papeis

Novas OrganizaçõesNovas Lideranças

Novos Relacionamentos

Homens e máquinas

Uma nova relação

Será que vou ficar desempregado?

Sociedade da Informação

Problema

Solução

Desocupação

Novos EmpregosOcupações Remuneradas

Problema e Solução

OcupaçãoRemunerada Ociosidade

Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Espiral das “commodities” (HBR -Maio 2003)

• 70 a 90% dos gastos em TI são feitos em infra-estrutura indiferenciada e este valor vai continuar a subir à medida que a standardização vai invadindo cada vez as áreas do software

• Há cada vez menos empresas a diferenciar-se através das TIC

Inovar ou consumir?

Tecnologia Infra-estrutural“Doesn’t matter”

Mais estávelMais maleávelMais flexível

Mais estandardizada“Overbooting”

(banalização para além das necessidades)

Tecnologia Estratégica“Really matters”

Forçastecnológicas,competitivas

e económicas

Zona dePoupança

Outsourcing

Zona deInovação e

CompetitividadeSoberania

Utilidadepartilhada

Inspirado em Nicholas Carr

Competências Músculos e Reflexos

Actividades EstratégicasAlta Competição Exclusividade

Fundações

Reagir Improvisar Inovar

Partilha Partilha

Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Consequências para a gestão

• “Idade do mainframe” (60s – 70s)• “Idade do cliente-servidor” (80s – 90s)• “Idade das utilities” (futuro)

Não se trata de quanto se gastamas de como se gasta

As TI em 2012 (Gartner)

• Estarão entre os 3 maiores factores deSucesso

• Estarão entre os 3 maiores factores deFracasso

Factor Crítico

• Sonhar• Imaginar• Criar• Fantasiar• Decidir

InformaçãoConhecimento

DaveDave

2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick - 1968)

EnergiaDados

Novo Trabalhadordo Conhecimento

• Procura• Recolha• Cópia• Comparação• Ordenação• Cálculo• Medida• Verificação• Armazenamento

Energia

Informação

Energia Informação

Hk ff dfh khff fdFadsffhf f f f f dfkfadfF dff f afah f akfdf

F fdffj fjf dfjdfjaf lj fafd

ActividadeEnergética

ActividadeCriativa

Luis Vidigal

Novo Taylorismo?

Sociedade Industrial MáquinaSociedade da Informação Rede

RedeComunidade

InteracçãoContexto

Processos orgânicosComplexidade

FluxoMudança

MáquinaIsolamento

Ausência de contextoRotina

Mecanização

Os 5 elementos da Mudança

Líderes

Bóias(Estruturas)

Pessoasafectadas

Alavancas

Imperativo para Mudar

Pessoas Afectadas:Novos valores do trabalhador

Persseguir a Opulência

• Carreira• Lucro

• Sucesso• Lealdade ao empregador• Recompensas financeiras

• Promoção• Emprego para toda a vida

• Aprendendo

• Tempo e distracção

• Satisfação interior

• Lealdade a si próprio

• Recompensas pessoais

• Crescimento pessoal

• Agenciamento livre

Perseguir o Significado

Pessoas Afectadas:Organização e valores sociais

Foco:Transparencia

AberturaConhecimento

ContextoRelacionamentos

ValoresEmergentes

Bottom-Up/ Outside-In

OrganizaçãoVirtual

Liderança: Transformação pessoal

Consciência

Central Distribuído

Consciente

Inconsciente

Intuitiva

Controlo

Absolutismo Liderançapara Servir

AbdicaçãoIncompetênciaInconsciente

Pirâmide Hierárquica

Pirâmide Invertida

Liderança: Paradigma Servidor

HierárquicoMembros

Líder

• Dirigir

• Controlar

• Delegar

• Dar Informação

• Suster a iniciativa

Paradoxo: Desistir de Controlar ...

Participativo

Líder

Membros

•Treinar

• Mentalizar

• Facilitar

• Partilhar Informação

• Suster a Cultura

… paraGanhar

Controlo

Lideres para os KWs

Trabalhadordo

Conhecimento

Inspiração

Orientação Contexto

Objectivos

Aprendizagem Experiências

PapeisOportunidades

Relações

Imaginação e Empenho

Alavancas:Estrutura e Relacionamentos

Contratarpara

AjustarTM

InformaçãoPartilhada

Estruturaratravés deEquipas

Alinhar o

Sistema EstratégiaCulturade Valores

Investirnas

Pessoas

Premiar eReconhecer

Liderançajusta

Alavancas:Sistemas e Processos

GestãoEstratégica

Práticas dasPessoas

Gestão do Ciclo de Vida dos Circuitos

Integrados

Gestão doConhecimento

Gestão daInovação

Alavancas: Ferramentas e Tecnologias centradas nas Pessoas

Gestão doConhecimento

Aprendizagemao Longo

da Vida

Gestão daPropriedadeIntelectual

Colaboraçãoem Trabalho

de Grupo

Business Intelligence

Flexibilidade: Trabalhar em qualquer lugare a qualquer hora

A mudança psicológica do Trabalho• Comando e controlo• Trabalho focado no

trabalhador• Influência através da

organização• Gerir o fluxo da informação

• Gestores como peritos

• Estabilidade de Trabalho• Trabalho = Rendimento

• Empregador = Planificador de Carreiras

• Fronteiras claras• Perspectiva interna• Relacionamentos por

proximidade

• Liderança activa• Trabalho em projectos

colaborativos• Influência através de

Comunidades• Fluxo de informação não

estruturado• Trabalhadores de

conhecimento como peritos• Empregabilidade• Trabalho = enriquecimento

pessoal e rendimento• Cada indivíduo define a sua

carteira de experiências• Nenhumas fronteiras• Perspectiva externa• Relacionamentos através de

LiderançaPercepção Externa

Compreensão

do Processo do Negócio

Os Trabalhadores do Conhecimento perseguem a Empregabilidade

Versatilidade

de PapeisConhecimento

LocalAptidãoTécnica

Contexto

Empregabilidade

As origens das novas formas organizacionais

• 1961 – Burns and Stalker –Orgânica• 1968 – Bennis and Slater –Flexível e Adaptativa• 1970 – Toffler – Adhocracia• 1973 – Galbraith – Matricial• 1979 – Mintzberg – Orgânica e Adhocracia• 1986 – Miles and Snow – Em Rede• 1989 – Handy – Federal• 1990s - Virtual

Os F das novas organizações

• Virtual – Fit(adaptada / ajustada)

•Orgânica – Flexível

•Rede – Fluida

•Adhocracia – Fickle(versátil / inconstante)

As organizações orgânicas implicam

• Tarefas flexíveis• Relações não hierárquicas• Controlo, autoridade e comunicação

através de redes sociais• Cultura que exalta os valores

profissionais

Flexibilidade

As organizações em rede partilham

• Objectivos• Perícias• Trabalho• Decisões• Recompensas• Tempo• Responsabilidade

Integração

As organizações ad hoc implicam

• Papeis vagos e ambíguos• Coordenação intensiva• Ajustamento mutuo de indivíduos e equipas• A informação é o recurso principal• Comunicação informal• Socialização não prescrita mas aprendida• Limites difusos entre o público e o privado• Controlo exercido pelos pares e não pelos

gestores• A partilha de informação aumenta a coesão

Transformismo

As organizações virtuais implicam

• Personalização instantânea dos produtos

• Interfaces permeáveis e mutantes• Reformulação constante dos

espaços• Fronteiras difusas com clientes,

fornecedores e empregados• Redes sofisticadas de informação• Confiança Perenidade

Novo ambiente para libertar

todo o potencial do KW

CriatividadeAprendizagem

PartilhaRespeito

Confiança

CriaçãoCaptura

DistribuiçãoReutilização doConhecimento

HierarquiaComo se controla um KW?

Informação

Âmbito Relacionamentos

Definição do papel dos KW

Ambigui-dade

Comple-xidade Mudança

Ambientes de Trabalhopara os KW

Objectivos

Comunidadesde Significado

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Education

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