Siap 2009 5 Ciencia De Servicos 2 Pessoas E MáQuinas

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal

Sistemas de Informação da Administração Pública

5 - Os novos serviços públicosna Era do Conhecimento

“Services Science”Homwns e Máquinas:

Uma nova relação

Luís Vidigal

http://egovernment.no.sapo.pt


Áreas da Ciência de Serviços Uma nova Política para a Sociedade do Conhecimento

• Estratégia• Processos• Pessoas• Tecnologia

Planear

Pilo

tar e

m te

mpo

real

Arquitecturasco-optadas


Uma ciência?

• Compreensão limitada da complexidade da dinâmica do negócio

• Não determinismo e aspectos humanos do negócio• Dificuldade em conduzir experimentação controlada

em áreas funcionais do negócio• Dependência do sucesso da estratégia do negócio

na execução e de outros factores e variáveis externas


Normaspara interagir com os eco-sistemas

• RosettaNet para a Electrónica• Accord para os Seguros• Society for Worldwide Interbank Financial

Telecommunication (SWIFT) para a Banca• Health Level Seven (HL7) para a Saúde


Qualidades do Serviço

• Responsiveness - Receptividade• Variability - Adaptabilidade• Resiliency - Fiabilidade• Focus - Focagem


Inovação Mercadoria(Comodity)Zo

na d

eD

ifere

ncia

ção Zona de

Eficiência de C

ustos

IN OUTZona de

Serviços Partilhados

Produtos Soluções


Relação entre a estrutura e a racionalidade

ModelosNão

EstruturadosModelos

Estruturados

RacionalidadeQualitativa

e Visual

Computaçãoe Análise

Quantitativaou Semântica

PrevisãoQuantitativaou Lógica

Referenciaispara a

Estratégia de Negócio


Mapa das Componentes do NegócioComponent Business Model (CBM) map

Dirigir

Controlar

ExecutarNív

el d

e A

ctiv

idad

e

Gerir Conceber Comprar Fazer Vender

Processos da Cadeia de Valor

Componentes de Negócio


Scorecard para serviços de TIrelativamente às alternativas

Vale a pena comparar com alternativas de Outsourcing

Custo / Eficiência Nível de Serviços Maturidadedos Processos


Categorias de despesa em TIe valor para o negócio

• Transformação do negócio: Gastos em TI que suportam as principais transformações do negócio. As TI podem substituir os processos tradicionais, suportar novas linhas de negócio, novos produtos e serviços e novos modelos de negócio

• Crescimento do negócio: Gastos em TI dedicados ao crescimento das actividades do negócio, suportam o crscimento orgânico do negócio – tipicamente preenchido pelo aumento da procura dos utilizadores

• Manter o negócio: Gastos em TI para manter o negócio, inclui o suporte de TI às operações do dia-a-dia, para garantir a operacionalidade das funções core do negócio

Gartner – Junho 2007


Categorias de despesa em TIe valor para o negócio

Gartner – Junho 2007


Novos ValoresNovas FunçõesNovos Papeis

Novas OrganizaçõesNovas Lideranças

Novos Relacionamentos


Homens e máquinas

Uma nova relação


Será que vou ficar desempregado?


Sociedade da Informação

Problema

Solução

Desocupação

Novos EmpregosOcupações Remuneradas


Problema e Solução

OcupaçãoRemunerada Ociosidade


Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Espiral das “commodities” (HBR -Maio 2003)

• 70 a 90% dos gastos em TI são feitos em infra-estrutura indiferenciada e este valor vai continuar a subir à medida que a standardização vai invadindo cada vez as áreas do software

• Há cada vez menos empresas a diferenciar-se através das TIC


Inovar ou consumir?

Tecnologia Infra-estrutural“Doesn’t matter”

Mais estávelMais maleávelMais flexível

Mais estandardizada“Overbooting”

(banalização para além das necessidades)

Tecnologia Estratégica“Really matters”

Forçastecnológicas,competitivas

e económicas

Zona dePoupança

Outsourcing

Zona deInovação e

CompetitividadeSoberania

Utilidadepartilhada

Inspirado em Nicholas Carr


Competências Músculos e Reflexos

Actividades EstratégicasAlta Competição Exclusividade

Fundações

Reagir Improvisar Inovar

Partilha Partilha


Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Consequências para a gestão

• “Idade do mainframe” (60s – 70s)• “Idade do cliente-servidor” (80s – 90s)• “Idade das utilities” (futuro)

Não se trata de quanto se gastamas de como se gasta


As TI em 2012 (Gartner)

• Estarão entre os 3 maiores factores deSucesso

• Estarão entre os 3 maiores factores deFracasso

Factor Crítico


• Sonhar• Imaginar• Criar• Fantasiar• Decidir

InformaçãoConhecimento

DaveDave

2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick - 1968)

EnergiaDados

Novo Trabalhadordo Conhecimento

• Procura• Recolha• Cópia• Comparação• Ordenação• Cálculo• Medida• Verificação• Armazenamento

http://ins5.inetstrat.com/hal/hal.jpg


Energia

+


Informação

+


Energia Informação

Hk ff dfh khff fdFadsffhf f f f f dfkfadfF dff f afah f akfdf

F fdffj fjf dfjdfjaf lj fafd


ActividadeEnergética

ActividadeCriativa

Luis Vidigal


Novo Taylorismo?

Sociedade Industrial MáquinaSociedade da Informação Rede


RedeComunidade

InteracçãoContexto

Processos orgânicosComplexidade

FluxoMudança

MáquinaIsolamento

Ausência de contextoRotina

Mecanização


Os 5 elementos da Mudança

Líderes

Bóias(Estruturas)

Pessoasafectadas

Alavancas

Imperativo para Mudar


Pessoas Afectadas:Novos valores do trabalhador

Persseguir a Opulência

• Carreira• Lucro

• Sucesso• Lealdade ao empregador• Recompensas financeiras

• Promoção• Emprego para toda a vida

Antes

• Aprendendo

• Tempo e distracção

• Satisfação interior

• Lealdade a si próprio

• Recompensas pessoais

• Crescimento pessoal

• Agenciamento livre

Perseguir o Significado

Agora


Pessoas Afectadas:Organização e valores sociais

Foco:Transparencia

AberturaConhecimento

ContextoRelacionamentos

ValoresEmergentes

Bottom-Up/ Outside-In

OrganizaçãoVirtual


Liderança: Transformação pessoal

Consciência

Central Distribuído

Consciente

Inconsciente

Intuitiva

Controlo

Absolutismo Liderançapara Servir

AbdicaçãoIncompetênciaInconsciente


Pirâmide Hierárquica


Pirâmide Invertida


Liderança: Paradigma Servidor

HierárquicoMembros

Líder

• Dirigir

• Controlar

• Delegar

• Dar Informação

• Suster a iniciativa

Paradoxo: Desistir de Controlar ...

Participativo

Líder

Membros

•Treinar

• Mentalizar

• Facilitar

• Partilhar Informação

• Suster a Cultura

… paraGanhar

Controlo


Lideres para os KWs

Trabalhadordo

Conhecimento

Inspiração

Orientação Contexto

Objectivos

Aprendizagem Experiências

PapeisOportunidades

Relações

Imaginação e Empenho


Alavancas:Estrutura e Relacionamentos

Contratarpara

AjustarTM

InformaçãoPartilhada

Estruturaratravés deEquipas

Alinhar o

Sistema EstratégiaCulturade Valores

Investirnas

Pessoas

Premiar eReconhecer

Liderançajusta


Alavancas:Sistemas e Processos

GestãoEstratégica

Práticas dasPessoas

Gestão do Ciclo de Vida dos Circuitos

Integrados

Gestão doConhecimento

Gestão daInovação

Core


Alavancas: Ferramentas e Tecnologias centradas nas Pessoas

Gestão doConhecimento

Aprendizagemao Longo

da Vida

Gestão daPropriedadeIntelectual

Colaboraçãoem Trabalho

de Grupo

Business Intelligence

Flexibilidade: Trabalhar em qualquer lugare a qualquer hora


A mudança psicológica do Trabalho• Comando e controlo• Trabalho focado no

trabalhador• Influência através da

organização• Gerir o fluxo da informação

• Gestores como peritos

• Estabilidade de Trabalho• Trabalho = Rendimento

• Empregador = Planificador de Carreiras

• Fronteiras claras• Perspectiva interna• Relacionamentos por

proximidade

• Liderança activa• Trabalho em projectos

colaborativos• Influência através de

Comunidades• Fluxo de informação não

estruturado• Trabalhadores de

conhecimento como peritos• Empregabilidade• Trabalho = enriquecimento

pessoal e rendimento• Cada indivíduo define a sua

carteira de experiências• Nenhumas fronteiras• Perspectiva externa• Relacionamentos através de

redes


LiderançaPercepção Externa

Compreensão

do Processo do Negócio

Os Trabalhadores do Conhecimento perseguem a Empregabilidade

Versatilidade

de PapeisConhecimento

LocalAptidãoTécnica

Contexto

Empregabilidade


As origens das novas formas organizacionais

• 1961 – Burns and Stalker –Orgânica• 1968 – Bennis and Slater –Flexível e Adaptativa• 1970 – Toffler – Adhocracia• 1973 – Galbraith – Matricial• 1979 – Mintzberg – Orgânica e Adhocracia• 1986 – Miles and Snow – Em Rede• 1989 – Handy – Federal• 1990s - Virtual

TIC


Os F das novas organizações

• Virtual – Fit(adaptada / ajustada)

Free

•Orgânica – Flexível

•Rede – Fluida

•Adhocracia – Fickle(versátil / inconstante)


As organizações orgânicas implicam

• Tarefas flexíveis• Relações não hierárquicas• Controlo, autoridade e comunicação

através de redes sociais• Cultura que exalta os valores

profissionais

Flexibilidade


As organizações em rede partilham

• Objectivos• Perícias• Trabalho• Decisões• Recompensas• Tempo• Responsabilidade

Integração


As organizações ad hoc implicam

• Papeis vagos e ambíguos• Coordenação intensiva• Ajustamento mutuo de indivíduos e equipas• A informação é o recurso principal• Comunicação informal• Socialização não prescrita mas aprendida• Limites difusos entre o público e o privado• Controlo exercido pelos pares e não pelos

gestores• A partilha de informação aumenta a coesão

Transformismo


As organizações virtuais implicam

• Personalização instantânea dos produtos

• Interfaces permeáveis e mutantes• Reformulação constante dos

espaços• Fronteiras difusas com clientes,

fornecedores e empregados• Redes sofisticadas de informação• Confiança Perenidade


Novo ambiente para libertar

todo o potencial do KW


CriatividadeAprendizagem

PartilhaRespeito

Confiança


CriaçãoCaptura

DistribuiçãoReutilização doConhecimento


HierarquiaComo se controla um KW?

Informação


Âmbito Relacionamentos

Definição do papel dos KW

Ambigui-dade

Comple-xidade Mudança


Ambientes de Trabalhopara os KW

Objectivos

Comunidadesde Significado

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