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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ THOMPSON BITTENCOURT ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) DA EMPRESA A. BITTENCOURT MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA. Balneário Camboriú 2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
THOMPSON BITTENCOURT
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) DA
EMPRESA A. BITTENCOURT MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA.
Balneário Camboriú
2010
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THOMPSON BITTENCOURT
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) DA
EMPRESA A. BITTENCOURT MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA.
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientadora: Profa. MSc Luzia Fröhlich
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THOMPSON BITTENCOURT
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) DA
EMPRESA A. BITTENCOURT MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 07 de julho de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. Luzia Fröhlich
Orientadora
___________________________________
Prof. MSc Lorena Schröder
Avaliadora
___________________________________
Prof. MSc. Osmundo M. Saraiva Junior
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Thompson Bittencourt
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: MSc Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Celso Bittencourt
Professor(a) orientador(a): MSc Luzia Fröhlich
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: A. Bittencourt Materiais de Construção LTDA.
Endereço: Rua Reinaldo Schimithausen, 2199 – Cordeiros, 88310-000 Itajaí/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Celso Bittencourt
Carimbo do CNPJ da Empresa:
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2010.
A Empresa A. Bittencourt Materiais de Construção LTDA., pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Thompson Bittencourt.
___________________________________
Celso Bittencourt
6
“A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo.”
Nelson Mandela
7
“A minha mãe Maria Eliete e ao meu pai
Celso”.
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, pela oportunidade de realizar o curso superior e
pelo incentivo e apoio em todos os momentos.
À minha irmã Camila que apoiou na realização do deste trabalho.
À professora Luzia, que não me deixou desistir deste trabalho.
A todos os professores que contribuíram para minha formação.
Aos amigos que fiz durante o período do curso.
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RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo analisar a qualidade de vida no trabalho da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção LTDA. Para o diagnostico da qualidade de vida no trabalho, foi realizado uma analise documental, utilizando como base a pesquisa de clima organizacional já realizada pela empresa no ano de 2008, contendo a percepção de todos os colaboradores, sobre questionamentos relacionados à QVT. A analise de dados da pesquisa ocorreu de duas formas, primeiro foi traçado um perfil dos funcionários da empresa e depois foi feito uma analise, utilizando os oitos critérios propostos por Walton (1973), para medir a qualidade de vida no trabalho. Os resultados apresentados foram satisfatórios, foi constatado que segundo a percepção dos entrevistados a empresa é um bom lugar para se trabalhar, onde existe uma boa relação interpessoal e um ambiente de trabalho adequado. Para os pontos em que a analise da pesquisa identificou como fracos, foram propostas sugestões de melhorias, tais como: benefícios sociais para agregar ao salário, aprimoramento do feedback em relação ao desempenho dos colaboradores, além da reestruturação das políticas e do departamento de recursos humanos. Palavras chave: Qualidade de Vida no Trabalho, Administração de Recursos Humanos, Clima Organizacional.
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ABSTRACT
The present study aimed to examine the quality of working life (QWL) of the company A. Bittencourt Materiais de Construção LTDA. To the diagnose of quality of work life, a documentary analysis was conducted using as base the organizational climate survey made by the company in 2008, containing the perception of all employees on questions related to QWL. The analysis of research data occurred in two ways, first was drawn to the profile of the company employees and then an analysis was done using the eight criteria proposed by Walton (1973), to measure the quality of work life. The results were satisfactory; it was found that the perception of the company interviewed is a good place to work where there is a good interpersonal relationship and an appropriate work environment. For the points where the analysis of research identified as weaknesses, suggestions for improvements were proposed, such as social benefits to add to earnings, improve the feedback regarding the performance of employees, restructuring of policy and human resources department. Key words: Quality of work life (QWL), Human Resources Management, Organizational Climate.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Organizações............................................................................
Quadro 2 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas.................................................................................................
Quadro 3 – Atividades gerenciais segundo Fayol....................................
Quadro 4 – As três etapas de gestão de pessoas....................................
Quadro 5 – Os processos básicos de gestão de pessoas.......................
Quadro 6 – Fontes de recrutamento..........................................................
Quadro 7 – Principais métodos utilizados para seleção..........................
Quadro 8 – Principais tipos de salários.....................................................
Quadro 9 – Categorias conceituais de qualidade no trabalho – QVT....
Quadro 10 – Relação entre os critérios de Walton e as perguntas
utilizadas na análise de dados...................................................................
Quadro 11– Variáveis das respostas das questões de múltipla
escolha..........................................................................................................
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1– As funções administrativas e suas características.........................
Figura 2 – Processos de treinamento.................................................................
Figura 3 – Organograma da empresa.................................................................
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Idade dos colaboradores...................................................................
Gráfico 2: Estado civil..........................................................................................
Gráfico 3: Filhos...................................................................................................
Gráfico 4: Escolaridade.......................................................................................
Gráfico 5: Salário justo versus trabalho............................................................
Gráfico 6: Remuneração versus metas..............................................................
Gráfico 7: Carga de trabalho...............................................................................
Gráfico 8: Preocupação quanto ao bem estar, segurança e satisfação dos
colaboradores.......................................................................................................
Gráfico 9: Materiais disponíveis para a realização do trabalho.......................
Gráfico 10: Ambiente de trabalho.......................................................................
Gráfico 11: Feedback...........................................................................................
Gráfico 12: Conhecimento sobre o trabalho exercido......................................
Gráfico 13: Interesse em conhecer outras funções na empresa.....................
Gráfico14: Mudar de função dentro da empresa...............................................
Gráfico 15: Futuro na empresa...........................................................................
Gráfico 16: Multifuncionalidade..........................................................................
Gráfico 17: Reconhecimento...............................................................................
Gráfico 18: Relação entre os colaboradores.....................................................
Gráfico 19: Amizades dentro da empresa..........................................................
Gráfico 20: Padrão de relacionamento...............................................................
Gráfico 21: Tratamento com igualdade..............................................................
Gráfico 22: Ajuda dos colegas para resolver problemas inesperados...........
Gráfico 23: Transmissão de informações nas equipes....................................
Gráfico 24: Carteira assinada..............................................................................
Gráfico 25: Condições de participar da equipe dando idéias..........................
Gráfico 26: Facilidade de dialogar sobre os conflitos......................................
Gráfico 27: Horas extras......................................................................................
Gráfico 28: Percepção dos familiares................................................................
Gráfico 29: Percepção do colaborador quanto a qualidade do
serviço/produto....................................................................................................
Gráfico 30: Satisfação dos funcionários............................................................
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Gráfico 31: Satisfação dos funcionários em relação ao trabalho que realiza
Gráfico 32: Satisfação da equipe........................................................................
Gráfico 33: Pós venda..........................................................................................
Gráfico 34: Comunicação com o cliente............................................................
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 17
1.1 Tema: .................................................................................................................. 17
1.2 Problema: ........................................................................................................... 18
1.3 Objetivo Geral: ................................................................................................... 18
1.3.1 Objetivos Específicos: ................................................................................... 18
1.4 Justificativa: ...................................................................................................... 19
1.5 Contexto do ambiente de estágio: ................................................................... 19
2.1 As organizações e as pessoas ......................................................................... 21
2.1.1 As pessoas ..................................................................................................... 21
2.1.2 As organizações ............................................................................................. 23
2.1.3 As pessoas e as organizações ...................................................................... 25
2.4. Administração .................................................................................................. 26
2.4.1 Administração geral ....................................................................................... 26
2.4.2 Definição das funções do administrador. .................................................... 28
2.5 Administração de Recursos Humanos ............................................................ 29
2.5.1 Histórico de ARH ............................................................................................ 30
2.5.2 Conceitos de ARH e gestão de pessoas ...................................................... 33
2.5.3 Subsistemas de Recursos Humanos............................................................ 36
2.5.3.1 Recrutamento de Pessoal ........................................................................... 37
2.5.3.2 Seleção de Pessoal ..................................................................................... 39
2.5.3.3 Remuneração e benefícios ......................................................................... 41
2.5.3.4 Higiene e segurança do trabalho. .............................................................. 42
2.5.3.5 Treinamento e desenvolvimento ................................................................ 43
2.6 Clima organizacional......................................................................................... 44
2.6.1 Pesquisa de clima organizacional ................................................................ 46
2.7 Qualidade de vida .............................................................................................. 47
16
2.7.1 Qualidade de Vida no trabalho ..................................................................... 48
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 52
3.1 Tipologia de pesquisa: ...................................................................................... 52
3.2 Sujeito de estudo: ............................................................................................. 53
3.3 Instrumentos de pesquisa: ............................................................................... 53
3.5 Limitações da pesquisa: ................................................................................... 54
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .............................................................. 55
4.1 Perfil dos colaboradores. ................................................................................. 56
4.2. Análise da pesquisa com base no modelo de Walton .................................. 59
4.2.1 Compensação justa e adequada. .................................................................. 62
4.2.2 Condições de trabalho. .................................................................................. 64
4.2.3. Uso e Desenvolvimento de Capacidades .................................................... 67
4.2.4. Oportunidade de Crescimento e Segurança ............................................... 68
4.2.5 Integração Social na Organização ................................................................ 72
4.2.6 Constitucionalismo ........................................................................................ 76
4.2.7 O Trabalho e o Espaço Total de Vida ........................................................... 78
4.2.8 Relevância Social da Vida no Trabalho ........................................................ 80
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 84
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 86
17
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como proposta analisar a Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção LTDA, com base na
pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa.
O capitulo que segue expõe o tema do estágio, problemas que levaram a
necessidade de estudo, os objetivos e a contextualização do ambiente de estágio.
1.1 Tema:
Com a globalização, novos produtos chegando ao mercado e o poder de
compra das pessoas aumentando proporcionou para que os consumidores
tornassem mais exigentes, buscando sempre a qualidade dos produtos. Desta
forma, as empresas tiveram que se adaptar e melhorar a qualidade dos seus
serviços, preços e produtos, sendo estes requisitos determinantes para a conquista
do cliente. No entanto, para alcançar essa excelência nos serviços, as empresas
precisam de equipes de profissionais, integradas, motivadas e treinadas, bem como
também, um ambiente de trabalho propicio para execução das tarefas com de
melhor forma. O sucesso de uma organização é resultado de estratégias bem
definidas, que tem como um dos elementos fundamentais seu pessoal, peça-chave
para o alcance dos seus objetivos.
O investimento das organizações no fator humano e na qualidade de vida
do trabalho tem tornando as empresas mais competitivas. Segundo Conte (2005
apud GOMES, 2009) funcionários motivados, que recebem bom treinamento e boa
remuneração, tendem a apresentar um rendimento acima da média. Para os
administradores, fazer com que isso torne realidade, transformando o ambiente de
trabalho mais agradável, produtivo e motivado é uma tarefa difícil, pois é necessário
que se tenha um local onde os funcionários se sintam bem, onde seja agradável, se
tenha incentivos de remuneração, treinamentos e integração das equipes.
A necessidade da empresa está na focalização da abordagem da Qualidade Total, que vê os seres humanos como elemento essencial e fundamental para o processo de mudança organizacional. O êxito alcançado por uma organização na consecução de seus objetivos quanto a qualidade e o
18
desempenho depende cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursos humanos (MOREIRA, 2000, p.23).
Nas organizações essencialmente de serviços, o papel do fator humano é
mais evidenciado na percepção dos clientes, neste sentido, acompanhar e
desenvolver pessoas é um processo vital para empresa, pois eles são o laço entre o
cliente e a organização.
Dentro da administração de recursos humanos (ARH) a pesquisa de clima
organizacional é uma ferramenta que avalia o ambiente interno da empresa,
diagnosticando os fatores acima citados, dando ao gestor, dados a serem
estudados, para que sejam tomadas decisões para melhorar o clima organizacional
e a QVT.
Diante desse contexto, o estudo pretende abordar como tema, clima
organizacional e qualidade de vida no trabalho, com objetivo de propor melhorias na
organização estudada e proporcionar meios para que se melhore o clima
organizacional dentro da empresa.
1.2 Problema:
Quais as melhorias poderiam ser realizadas para tornar o clima
organizacional da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção LTDA, mais
agradável e produtivo?
1.3 Objetivo Geral:
Analisar a qualidade de vida no trabalho da empresa A. Bittencourt
Materiais de Construção LTDA.
1.3.1 Objetivos Específicos:
Descrever a estrutura e políticas de Recursos Humanos da empresa.
Analisar a pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa.
19
Identificar a satisfação dos colaboradores da empresa.
Sugerir ações para melhorar a qualidade de vida no trabalho da
empresa.
Correlacionar os itens da pesquisa com o modelo metodológico.
1.4 Justificativa:
Clima organizacional é um tema com grande relevância nos tempos atuais,
pois é um indicador de satisfação para a empresa, ele mede como os funcionários
estão se sentindo dentro da organização em relação a motivação dos colaboradores,
a satisfação e aos tipos de liderança existentes na empresa, comunicação interna,
políticas de recursos humanos, e até mesmo remuneração, mensurando assim, a
qualidade de vida no trabalho (QVT) que a organização oferece. Fatores de análise
de QVT são determinantes para o sucesso da empresa e de seus colaboradores,
pois, os consumidores estão exigentes em relação à qualidade dos serviços
prestados e dos produtos oferecidos. Entretanto, as organizações estão cada vez
mais exigindo dos seus funcionários, produtividade e resultados para agradar seus
clientes.
O presente estudo será de grande importância para a empresa A.
Bittencourt materiais de construção LTDA, pois a empresa não conta com uma
política de recursos humanos bem estabelecida, auxiliando assim, que os gestores
de adéqüem a certos tipos de procedimento para que se tenha um melhor clima
organizacional dentro da empresa. Desta forma, este estudo irá apontar possíveis
mudanças para elevar o padrão de competência profissional, sugerindo aos
diferentes estratégias de atuação de clima organizacional na QVT, proporcionado
assim a qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos funcionários.
1.5 Contexto do ambiente de estágio:
A empresa analisada neste estudo será uma empresa de gestão familiar
que surgiu há mais de 30 anos na cidade de Itajaí, SC no ramo de materiais de
construção e móveis. Sua criação deu-se em 1978, pelo fundador Antonio
20
Bittencourt, que percebeu o baixo valor do frete dos produtos em comparação com
as vendas da época.
Suas primeiras mercadorias foram: cal, cimento e conexões em PVC.
Atualmente a empresa atua na comercialização de produtos voltados a construção
civil, com toda linha de materiais de construção incluindo acabamentos, além de
decoração e móveis.
A empresa possui uma frota própria de caminhões, para facilitar a entrega
dos produtos vendidos, bem como, a retirada de produtos nas indústrias para serem
revendidos ao consumidor final, que segundo os seus administradores passa a ser
uma vantagem competitiva.
Sua matriz fica localizada na Rua Reinaldo Schimithausen, 2199, no bairro
Cordeiros, Itajaí- SC, a empresa conta com mais três lojas em Itajaí, uma no
município de Navegantes- SC, e outra em Porto Belo- SC. Sua missão é
comercializar produtos e serviços com excelência, para atender e satisfazer, as
necessidades dos clientes, colaboradores e fornecedores; assegurando resultados
que permita a expansão e o aprimoramento das atividades.
Os principais concorrentes na atividade de comercialização de materiais de
construção e acabamentos nas cidades da região são: Casa d’Água, Cassol,
Hidroart, Baraloti, e NaPiso.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capitulo serão abordados os principais temas para fundamentar as
políticas relacionadas à gestão pessoas, administração, impacto da relação com a
qualidade de vida no trabalho (QVT) e clima organizacional.
2.1 As organizações e as pessoas
A relação entre organização e pessoas é uma relação de mútua
dependência nas quais os benefícios são recíprocos. As organizações são
constituídas por pessoas que delas necessitam para atingir seus objetivos. E, para
as pessoas, as organizações são um meio de alcançar seus objetivos pessoais, que
não poderiam ser alcançados de maneira isolada. (CHIAVENATO, 2005).
2.1.1 As pessoas
As pessoas são o coração e cérebro de todas as organizações, não há
organização sem pessoas. Quando dentro de uma empresa existem pessoas que
possuem capacidade de comunicação, espírito de equipe, percepção em relação ao
cliente, vontade, a empresa só tem a crescer e se destacar no mercado de trabalho,
pois são estas que são responsáveis pelo o sucesso.
No período de 1960, os colaboradores foram reconhecidos como os
recursos fundamentais que movem as organizações e são responsáveis pelo seu
sucesso. Desta forma, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos
que, apesar de envolver todos os processos de gestão de pessoas, ainda parte do
princípio de que as elas devem ser planejadas e administradas pela própria
organização (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Kwasnicka (2004, p. 177), “a Administração de Recursos
Humanos (ARH) tem sido descrita como a função de planejar, coordenar e controlar
a obtenção da mão-de-obra necessária à organização. O homem certo, no lugar
certo e no momento certo é um conceito clássico de Recursos Humanos”.
22
Conforme Chiavenato (2005), a gestão por pessoa se baseia em três
aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, isto é, dotados de
personalidade própria e diferentes entre si; as pessoas como ativadores inteligentes
de recursos organizacionais, ou seja, como elementos impulsionadores da
organização, capazes de dotá-las de talentos e inteligências e por fim, as pessoas
como parceiras da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso
Devido às mudanças do papel das pessoas dentro do ambiente de trabalho
e o mercado cada vez mais exigente, as organizações vêm percebendo à
necessidade de administrar as relações como pessoas e não como recursos. A
década de 80 marcou o início da reflexão e do aprendizado na forma de gerir
pessoas, culminando em um novo modelo de gestão de pessoal que vem ganhando
legitimidade no mercado atual (DUTRA, 2001).
As organizações bem-sucedidas deram conta da importância das pessoas
dentro das organizações e da forma como são administradas, desta forma,
começaram a tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores
de competência e não mais como simples empregados. Antes desta percepção de o
foco era na tecnologia do produto, nos processos e recursos financeiros. Os
empregados como parceiros para o sucesso organizacional, contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que
dinamizam a organização. (CHIAVENATO, 2005; LACOMBE 2005).
Para Ribeiro (2006) o profissional de recursos humanos deve considerar as
“pessoas como pessoas” e não como meros recursos da organização, desta forma,
nos dias atuais é utilizado o termo Administração de Pessoas, sendo que o foco não
é, tão somente, gerir as pessoas, mas sim, administrar com as pessoas, sendo estas
consideradas como agentes proativos, dotadas de inteligências, criatividade e de
habilidades mentais.
As afirmações dos autores (CHIVENATO, 2005; LACOMBE, 2005;
RIBERO, 2006) levam em conta que no mundo competitivo e moderno as empresas
passaram ser mais profissionais, apresentando produtos e serviços de qualidade
para se destacar entre a concorrência e conquistar o consumidor. Para que isso seja
possível é necessário que os responsáveis pelo setor de administração de pessoal,
dê a sua devida importância com os colaboradores, pois são estes que fazem o
sucesso organizacional. Para Chiavenato (2004) as pessoas e seus conhecimentos,
habilidades e competências passaram as ser a principal base da nova organização.
23
A seleção, capacitação, orientação são processos levados cada vez mais a
sério pelas empresas, principalmente pelas grandes e modernas, que possuem uma
maior preocupação com este assunto e dispõem de mais recursos para que isto
aconteça, pois estão cada vez mais cientes que para que são processos importantes
para ter um melhor rendimento (SILVA, 1996).
É impossível renovar uma empresa sem revitalizar as pessoas, reconhecer e otimizar suas capacidades e habilidades. A área de Recursos Humanos nas organizações do futuro pressupõe redirecionamento nas questões relacionadas às políticas de gestão de Recursos Humanos. As organizações deverão ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades e autoconfiança necessárias para um ambiente em mutação” (KWASNICKA, 2004, p. 178).
O trabalho faz parte da vida das pessoas, sem ele talvez não fosse
possível alcançar os objetivos pessoais e realizar os sonhos, de criar laços com a
sociedade e fazer amigos. Para Lacombe (2005) o trabalho é parte essencial da vida
do homem.
2.1.2 As organizações
Um homem sozinho tem a capacidade de fazer múltiplos trabalhos e
chegar a muitos objetivos, mas isso acontece, quando se tem parcerias, onde
capacidade de fazer muitas coisas e chegar a objetivos, se torna muito maior. Ao
longo da história o ser humano, sempre se juntou a outras pessoas formando grupos
e fazendo coisas que sozinho jamais faria. Nesse contexto, é que surgem as
organizações sociais, que com o passar dos tempos foram se desenvolvendo até
chagarem ao estágio moderno de evolução e complexidade que caracteriza a
sociedade de hoje. (CHIAVENATO, 2010).
Uma organização é um conjunto estruturado de pessoas e tecnologia na
busca de objetivos comuns, desde princípio de nossas vidas somos membros
componentes de uma organização, nascemos em um hospital, vamos para escola.
Cada organização desta possui sua forma de administrar e seus princípios pessoais.
Nascemos dentro de uma organização e passamos toda nossa vida, dependendo
delas. A sociedade é composta pro diversos tipos de organizações, tais como,
universidades, hospitais, escolas, partidos políticos, creches, associações de
culturais, cooperativas, organizações não governamentais, corporações militares,
24
empresas industriais ou prestadoras de serviços, entre outras. Portanto, quase tudo
que dependemos para a sobrevivência, são realizados por organizações. Todas
essas, independente da sua forma ou atividade, partilham algumas características,
têm propósitos, finalidades e são formadas por pessoas. (SOBRAL, 2008;
LACOMBE, 2005; CHIAVENATO, 2010).
Stoner; Freeman (1999) definem organização como duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico ou
um conjunto deles. Já Silva (2007) cita que organização é o processo administrativo
que visa a estruturação da empresa, reunindo pessoas e equipamentos, de acordo
com o planejamento efetuado. Já Magro (2005, p.18) conceitua organização como:
[...] uma combinação intencional de pessoas e de tecnologias para atingir um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão, um departamento ou seção dentro de uma organização maior. Pessoas, dinheiro e materiais compõem os recursos que ingressam na organização. Bens e serviços saem das organizações. Entre estas entradas e saídas, recursos são transformados para criação de excedentes.
Gibson, Ivancevich e Donnelly Jr (1981 apud Magro 2005, p.18)
apresentam as três características comuns a todas as organizações:
comportamento, estrutura e processos conforme o Quadro 1.
As organizações O que São O que Têm O que Fazem
Têm
Pessoas
Comportamento Humano
Satisfazem necessidades; Desenvolvem atitudes; Motivam; Comandam; Desenvolvem grupos
São Organizadas Estrutura Crescem; Ampliam-se; Alteram-se; Combinam-se; Dividem-se
Fazem Pessoas exercendo alguma atividade
Processos Comunicam; Tomam decisões
Quadro 1: Organizações Fonte: Adptado de Gibson, Ivancevich, Donnelly Jr (1981 apud Magro 2005, p.19)
As organizações de hoje são diferentes das de ontem e provavelmente,
apresentarão, diferenças ainda maiores no futuro. Não existem organizações
semelhantes, existem organizações de diversos tamanhos, ramos de atividades e
25
estruturas organizacionais, que produzem a mais variedade de produtos e serviços,
que são vendidos e distribuídos de maneira diferentes aos mais variados tipos de
mercados (CHIAVENATTO, 2004).
2.1.3 As pessoas e as organizações
As organizações e as pessoas estão diretamente interligadas, onde, uma
depende da outra para alcançar os objetivos. Os objetivos das organizações e os
objetivos individuais são apresentados no quadro 2.
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado
Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização
Quadro 2: Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas Fonte:Adaptado de Chiavenato (2004, p. 6).
[...] as organizações também são co-responsáveis pela qualidade de vida de seus empregados. Para isso, é imprescindível cuidado com ambiente de trabalho, tanto físico como psicossocial, bem como com estilo de liderança, política social, condições de trabalho, clima organizacional, oportunidades de crescimento e reconhecimento, desafios, estímulos, metas a serem cumpridas e índices de produtividade exigidos. Moscovici (2001 apud Moreira 2006, p.18)
Todas as organizações costumam dizer que as pessoas são o maior ativo
da empresa. No entanto poucas praticam o que pregam e nem sempre acreditam
verdadeiramente nisso. A maioria dá sua devida importância, embora talvez não
conscientemente, naquilo que os empregados do século XIX acreditavam: as
pessoas precisam mais de nós do que nós delas. Mas na verdade, as organizações
precisam comercializar a própria admissão de seus integrantes, tanto quanto seus
produtos e serviços – e talvez até mais. Elas precisam atrair pessoas, manter as
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pessoas, reconhecer e recompensá-las, motivá-las, atende-las e deixá-las
satisfeitas. (DRUCKER, 2001)
Apesar dos seres humanos precisarem ser administrados pelas
organizações como recursos humanos não se podem perder de vista que elas são
pessoas, que possuem diferentes necessidades e têm personalidades específicas,
que querem ser felizes e ter qualidade de vida. Que elas possuem outros vínculos
além, dos colegas de trabalho e que seus objetivos nunca coincidem integramente
com os da organização, ainda que possa ter muitos pontos em comum. (LACOMBE,
2005)
Para Chiavenato (1999) as organizações nunca existiram sem as pessoas,
pois, são elas responsáveis por dar vida, dinâmica, impulso, criatividade e
racionalidade à organização. Onde cada parte depende da outra, ou seja, uma
relação de mutua dependência onde há benefícios recíprocos.
2.4. Administração
Por administração se entende o conjunto integrado e coerente de
conhecimentos de diferentes áreas da atividade humana (recursos humanos,
recursos materiais, recursos financeiros, tecnologia e informação) utilizada nas
organizações, visando o alcance de objetivos organizacionais com eficiência e
eficácia e também o alto grau de satisfação das pessoas que fazem o trabalho e o
cliente que recebe. (MASIERO, 2007; CHIAVENATO, 2004).
2.4.1 Administração geral
Conforme Chiavenato (2000, p.3) “A palavra Administração tem sua origem
do latim, Ad = direção para, tendência, minir = comparativo de inferioridade, e o
sufixo ter = subordinação ou obediência. Isto é, aquele que realiza a função abaixo
do comando de outrem”.
Já para Lacombe; Heilborn (2003) administração, em sua conceituação
tradicional, é definida como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo
27
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar esforços de um grupo de indivíduos
que se associam para atingir um resultado em comum. Que praticamente são as
funções definidas pela primeira vez por Henri Fayol que são utilizadas até hoje,
apesar das mudanças do mercado. A seguir, as caracterizações de FAYOL no
século XX continua prevalecendo, conforme quadro 3.
ATIVIDADES GERENCIAIS SEGUNDO FAYOL
1. Planejar 2. Organizar 3. Comandar 4. Coordenar 5. Controlar
POCCC
Quadro 3 Atividades gerenciais segundo Fayol Fonte: Adaptado de Lacombe; Heilborn (2003; p.46)
Stoner; Freeman (1999); Megginson et al (1998) corroboram quando dizem
que o conceito de administração, é como o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos
disponíveis da organização para alcançar o objetivo, ou objetivos, da organização”.
Segundo Maximiano (2004, p. 26), “administrar é o processo de tomar e
colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. O autor
complementa que o processo administrativo abrange quatro tipos de funções: a)
função de planejamento que é o processo de definir objetivos, atividades e recursos;
b) a função de organização que se refere ao processo de definir o trabalho a ser
realizado e as responsabilidades pela realização, bem como o processo de distribuir
os recursos disponíveis estabelecendo um critério; c) função de execução que é o
processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos
envolvendo também, outros processos, como o de direção, para acionar os recursos
que realizam as atividades e objetivos; d) função de controle que se refere ao
processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de
modificá-los.
Para Drucker (2002, p. 5), estabelece uma relação entre as abordagens
supracitadas e define que:
A administração é desincumbência de tarefas. A administração é uma disciplina de estudo. Mas é também gente. Cada realização da administração é realização de um administrador. Cada deficiência é deficiência de um administrador. São pessoas que administram e não “forças”, nem “fatos”. É o descortínio, a dedicação e a integridade dos
28
administradores que determinam se existe administração ou dês administração.
Considerando o que foi visto pode-se sintetizar o conceito em uma única
frase: “administrar é o ato de trabalhar com e por meio das pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto dos seus membros” (LACOMBE; HEILBORN,
2003, p. 49).
2.4.2 Definição das funções do administrador.
As conceituações anteriores utilizam os termos usados por Fayol e
aperfeiçoados por outros autores para designar as funções dos administradores.
Segundo Daft (2005) muitos teóricos em administração trazem funções
administrativas adicionais, como; comunicação, tomada de decisão, entre outras.
Todas essas funções adicionais podem se incluir dentro das 4 funções
administrativas básicas que são: planejar, organizar, liderar e controlar. O autor
conceitua cada uma delas abaixo:
Planejamento: define onde a organização quer estar no futuro e como
chegar até lá. Definição de metas para o desempenho organizacional futuro e
decisões de tarefas e uso de recursos necessários para chegar ao objetivo.
Organização: função administrativa envolvida com a atribuição de tarefas,
agrupamento de tarefa em departamentos e destinação de recursos para os
departamentos.
Liderança: função administrativa que envolve o uso de influencia para
motivar os funcionários a alcançarem as metas da organização
Controle: função administrativa que envolve monitorar as atividades dos
funcionários, mantendo a organização no trilho em direção as suas metas e fazer as
correções necessárias.
Já, Silva (2005, p.10) demonstra as funções da administração, conforme
figura 2 abaixo;
29
Figura 1: As funções administrativas e suas características. Fonte: Adaptado de Silva (2005; p.10)
Cada uma das funções tem seu significado específico, um conceito próprio,
o que as torna independente umas das outras, embora, na prática, elas possuem
uma forte ligação, o que as torna interdependentes. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Administração geral apresenta ramificações aplicadas a áreas especificas
como, por exemplo: administração de recursos humanos, administração de
materiais, administração sociológica, administração de marketing, entre outras,
contudo, nessa pesquisa iremos focar na administração de recursos humanos
(ARH).
2.5 Administração de Recursos Humanos
A ARH está despontando como um diferencial que resulta em uma
importante vantagem competitiva para as empresas. Não basta ter recursos,
financeiros, tecnológicos ou produtos e serviços de qualidade. È necessário dispor
de talento humano capaz de transformar todos os demais recursos em resultados.
Em todas as áreas da atividade organizacional é fundamental saber lidar com
30
pessoas, pois além do conhecimento técnico o sucesso da organização depende
cada vez mais das pessoas. (CHIAVENATO, 2010).
Selecionar, formar integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para
trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos,
fazendo com que cada pessoa saiba seu papel e colabore com os demais, e que,
“vista a camisa” para produzir resultados com qualidade é a responsabilidade mais
importante do administrador. O futuro da empresa depende muito da escolha das
pessoas que nela vão trabalhar.(LACOMBE, 2005)
2.5.1 Histórico de ARH
Fischer (2002 p.20) traz um resgate histórico e conceitual dos modelos de
gestão de pessoas, “a ideologia organizacional dominante no inicio do século XX, a
administração cientifica, era bastante compatível com um departamento de pessoal
voltando para eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados às
tarefas cientificamente ordenadas”. Já na década de 1920, a teoria e a prática
começam a se separar, com o advento das escolas marcadas pela influência da
psicologia humanista. Essas escolas questionam o pressuposto mecanicista e
determinam uma nova fase na história da gestão de pessoas.
Surge como ciência a psicologia organizacional promovida por Mayo (1933)
com o objetivo de facilitar a compreensão e a intervenção na vida dentro das
empresas, onde o enfoque passa ser o comportamento das pessoas, dando origem
a escola behaviorista que predominou até a década de 1940, quando Maslow, em
1943 inicia o período que a psicologia humanista passaria a interferir decisivamente
na teoria organizacional. Na década de 1960 surge outra escola da psicologia, a das
relações humanas, que traz o gerente de linha como intermediador na relação entre
pessoas e a empresa, com ênfase nas relações interpessoais. (FISCHER, 2002).
Foi a partir da década de 60 que começaram a serem percebidas as falhas
nos modelos de administração de recursos humanos centrados no paradigma
taylorista, ou seja, métodos científicos, onde as pessoas foram reconhecidas como
os recursos fundamentais que movem as organizações e são responsáveis pelo seu
sucesso. Neste período, passa-se a chamar Administração de Recursos Humanos
que, apesar de envolver todos os processos de gestão de pessoas, ainda parte do
31
princípio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas pela organização
Porém apenas na década de 70 que as críticas são mais estruturadas, gerando as
bases para uma ruptura com os princípios que sustentavam as políticas e práticas
da administração de recursos humanos (DUTRA, 2002; CHIAVENATO, 2010)
A valorização das pessoas nas organizações teve inicio nos anos 70, com
o desenvolvimento do conceito do capital humano, o objetivo era inverter a visão da
gestão de recursos humanos focada na otimização de custos para a valorização de
ativos. A partir daí surge o modelo de gestão de recursos humanos em sua
concepção mais moderna, onde o objetivo da organização é administrar suas
relações com as pessoas , concretizando os interesses, buscando a maximização de
lucros da organização e a motivação e satisfação dos interesses dos empregados.
(FISCHER, 2002.)
Nascendo na década de 70 como campo teórico e pratica social, a
administração de recursos humanos (ARH), utiliza as tradições da psicologia
industrial, das teorias organizacionais, da abordagem sócio técnica , da dinâmica de
grupos, entre outras, com base nos modelos teóricos do behaviorismo
organizacional anglo-saxão e da psicologia comportamentalista dos Estados Unidos
com expectativas de encontrar formas de administrar o capital humano nas
organizações e com o objetivo de maximizar os benefícios econômicos advindos do
alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresariais. A ARH
diferencia-se de outros campos conexos por explicar e facilitar a influencia da gestão
sobre o comportamento das pessoas, resultando-se em um funcionamento eficaz e
eficiente da organização. (BRABET, 2003 apud DAVEL; VERGARA, 2001, p. 33).
Para Brasil (2006) a ARH é uma das áreas que tem se transformado ao
longo do tempo. O conceito sobre suas funções sofreram uma grande
transformação, bem como as atividades e objetivos. Atualmente, a visão sobre essa
área é bastante diferente da sua configuração inicial. Devido a essa evolução, a
denominação da área também sofreu algumas alterações passando por:
Departamento Pessoal, Relações Industriais, Administração de Recursos Humanos
e, agora, mais recentemente, Gestão de Pessoas.
Chiavenato (1999) explica essas mudanças e transformações que a função
de RH sofreu ao longo do século XX na três eras – industrialização clássica,
neoclássica e era da informação, onde todas elas trouxeram abordagens diferentes
de como lidar com as pessoas na organização. Nesse período a área de RH passou
32
por etapas distintas, como as relações industriais, recursos humanos e gestão com
pessoas, cada uma delas está ajustadas ao padrão da sua época e a necessidade
das organizações sendo as diferenças descritas abaixo:
Pessoal/relações industriais: na abordagem da industrialização clássica
surgem os antigos departamentos de pessoal e posteriormente, os departamentos
de relações industriais, esses departamentos eram responsáveis por atividades
operacionais e burocráticas, orientados pelas instruções recebidas da cúpula
organizacional. As pessoas eram consideradas, fornecedoras de esforço físico,
predominando o conceito de mão-de-obra.
Recursos Humanos: Neste período da industrialização neoclássica, surgem
os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos
de relações industriais, além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados
DRH (Departamentos de Recursos Humanos) desenvolvem funções operacionais e
táticas como prestadores de serviços especializados, nestes casos incluíssem;
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene, segurança,
relações trabalhistas e sindicais.
Gestão de Pessoas: Na era considerada da informação surgem as equipes
de gestão com pessoas, que substituem o departamento de recursos humanos.
Tarefas operacionais de burocráticas são terceirizadas, as atividades táticas são
delegadas aos gerentes de linha de toda a organização, os quais passam a ser
gestores de pessoas. As equipes de RH passam a prestar consultorias internas,
para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando
o futuro e destino da organização e seus membros. As pessoas passam a ser
consideradas parceiras da organização. “Na era da informação, lidar com pessoas
deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações.”
(CHIAVENATO, 1999, p.34)
O quadro 4, apresentado a seguir, sintetiza claramente essas mudanças e
transformações.
Eras: Era da Industrialização
Clássica
Era da Industrialização
Neoclássica
Era da Informação
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1999
Estrutura
organizacional
predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralizadora,
rígida e inflexível. Ênfase nos
Mista, matricial, com ênfase na
departamentalização por
produtos ou serviços ou
Fluida, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de equipes
33
órgãos unidades estratégicas de
negócios
multifuncionais
Cultura
organizacional
predominante
Teoria X. Foco no passado,
nas tradições e nos valores
conservadores. Ênfase na
manutenção do status quo.
Valor à tradição e experiência
Transição. Foco no presente e
no atual. Ênfase na adaptação
ao ambiente. Valorização da
renovação
Teoria Y. Foco no futuro e no
destino. Ênfase na mudança e
na inovação. Valor ao
conhecimento e criatividade
Ambiente
organizacional
Estático, previsível, poucas e
gradativas mudanças. Poucos
desafios ambientais
Intensificação e aceleração das
mudanças ambientais
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes e
intensas mudanças
Modos de lidar com
as pessoas
Pessoas como fatores de
produtos inertes e estáticos.
Ênfase nas regras e controles
rígidos para regular as
pessoas
Pessoas como recursos
organizacionais que devem ser
administrados.
Ênfase nos objetivos
organizacionais para dirigir as
pessoas
Pessoas como seres humanos
proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e no
comprometimento para motivar
as pessoas
Administração de
pessoas
Relações industriais Administração de recursos
humanos
Gestão de Pessoas
Quadro 4: As três etapas da gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 44).
“O corpo de conhecimento da ARH foi rebatizado varias vezes e cada nova
denominação reflete o ajustamento de uma certa evolução” (DAVEL; VERGARA,
2001, p. 34).
2.5.2 Conceitos de ARH e gestão de pessoas
Chiavenato (2005) afirma que a ARH ajuda o administrador a desempenhar
todas as funções administrativas, como o administrador não pode realizar todas
essas funções sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe, com essa
equipe que o administrador executa as tarefas para alcançar as metas e objetivos.
Com base na afirmação acima vamos abordar alguns conceitos de vários
autores sobre ARH e Gestão de Pessoas.
Por administração de recursos humanos (ARH) entende-se uma serie de
decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos. (MILKOVICH; BOUDREAU; 2000, p. 19)
Para Gil (2001, p.21.) a ARH pode ser baseada numa abordagem
sistêmica, sendo que para o autor sistema pode ser determinado como um conjunto
34
de elementos unidos por alguma forma interação ou interdependência, tal como
também pode ser subtendido como um conjunto de elementos matérias ou ideais.
Para Dutra (2002), gestão de pessoas pode ser compreendida como: um
conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. O
foco deixou de ser no controle das pessoas e passou a ser o desenvolvimento das
pessoas baseado em três pilares principais:
1. Criar uma cultura voltada à aprendizagem, para que a organização seja
capaz de responder mais rapidamente à dinâmica do mercado;
2. Considerar a individualidade das pessoas;
3. Empregar o conceito de competências como instrumento de gestão das
pessoas em todos os seus processos.
Hoje, utiliza-se o termo Administração de Pessoas, sendo que o foco não é,
tão somente, administrar as pessoas, mas sim, administrar com as pessoas, sendo
estas consideradas como agentes proativos, importante dotadas de inteligências,
criatividade e de habilidade mentais, permitindo assim o sucesso organizacional.
A ARH está preocupada em fazer com que o relacionamento entre empresas e pessoas seja excelente. Isso significa fazer com que a empresa crie um contexto no qual as pessoas se sintam bem, ao mesmo tempo em que se faz com que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a empresa alcance os resultados pretendidos pela sua administração. (CHIAVENATO, 2010, p.7)
Conforme Kwasnicka (2004, p. 177) “a ARH tem sido descrita como a
função de planejar, coordenar e controlar a obtenção da mão-de-obra necessária à
organização” A mesma autora, cita 11 princípios que poderiam ser utilizados pelos
profissionais da área de recursos humanos em soluções de problemas e tomada de
decisão. Eles são:
1. Princípio da justiça: toda organização deve buscar o balanceamento das
necessidades e dos direitos, não favorecendo mais um lado do que outro.
2. Respeito: o administrador de recursos humanos deve demonstrar
consideração e sensibilidade em relação ao ponto de vista de outras pessoas.
3. Alinhamento organizacional: as decisões da organização devem ser
tomadas considerando o impacto no sistema global.
35
4. Serviço: o trabalho desempenhado pela área de recursos humanos deve
ser contributivo para toda a vida da organização.
5. Advocacia: os recursos humanos devem dar apoio total e completo aos
empregados em qualquer situação.
6. Autoridade: a autoridade da área de recursos humanos deveria ser
originada mais da influência e menos do comando.
7. Razão: os procedimentos, práticas e políticas devem sempre ter uma
razão para existir, relacionadas com as necessidades da empresa.
8. Papel de Recursos Humanos: a administração de recursos humanos
atua em base reativa e não proativa, devido à complexidade de seu trabalho, que vai
desde um trabalho burocrático de suporte, passando por integração da estratégia
organizacional, atenção às relações de trabalho, até a oferta de serviços
demandados pela regulamentação ou leis trabalhistas.
9. O todo versus parte: todas as áreas são essenciais e significativas para
a administração de recursos humanos, visto que apóia a ligação entre serviços e
programas.
10. Mediação e não-arbitragem: os conflitos deveriam ser tratados por meio
da mediação, pois esta promove compromisso e reconciliação, enquanto a
arbitragem envolve impor uma decisão a uma das partes.
11. Facilitadores de mudança: nova função dos profissionais da
administração de recursos humanos.
É impossível renovar uma empresa sem revitalizar as pessoas, reconhecer e otimizar suas capacidades e habilidades. A área de Recursos Humanos nas organizações do futuro pressupõe redirecionamento nas questões relacionadas às políticas de gestão de Recursos Humanos. As organizações deverão ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades e autoconfiança necessárias para um ambiente em mutação (KWASNICKA, 2004, p. 178).
Os objetivos e funções da ARH são assim definidos por Chiavenato (2010):
Proporcionar à empresa talentos e competências mais adequadas ao seu
funcionamento, desenvolvê-los e mantê-los a longo prazo na organização;
Proporcionar as pessoas trabalho e ambiente propicio a fazer que os funcionários se
sintam motivados e dedicados; Proporcionar condições de alinhamento entre
objetivos empresariais e individuais dos colaboradores.
36
Para atingir esses objetivos o autor comenta que a ARH deve dedicar-se às
seguintes funções principais: Suprir a empresa dos talentos e competências
necessárias por meio do recrutamento e seleção do pessoal; Manter na empresa, as
pessoas necessárias por meio de remuneração, benefícios sociais e da higiene e
segurança no trabalho e por fim desenvolver as pessoas com potencial na empresa
por meio de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Desta forma, o autor cita que para que sejam perfeitamente atendidas, a
administração de recursos humanos deve dedicar-se também a outras funções mais
abrangentes, como:
Criar entre as pessoas – desde os diretores até as pessoas de um nível mais baixo – uma atitude favorável ao relacionamento interpessoal e um clima propício ao entrosamento social; Criar condições para cada supervisor administre seus subordinados de acordo com as normas e critérios – políticas de pessoal – definidos pela empresa (CHIAVENATO, 2010, p.8)
Os desafios da atual abordagem da gestão de pessoas foca-se em buscar
que as organizações se adaptem as mudanças e transformações que as
organizações empresariais estão passando, incorporando-as ao seu comportamento
e estrutura organizacional, permitindo assim, adequados meios para o trabalho,
bem como buscar gerenciar a convivência entre pessoas e organização, assim
permitindo novas práticas de administração de pessoal mais eficiente e eficaz.
2.5.3 Subsistemas de Recursos Humanos
Chiavenato (2004) enumera cinco processos básicos da gestão de
pessoas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de
pessoas. O quadro 5, apresentado abaixo, sintetiza os objetivos e as atividades
envolvidas em cada processo.
PROCESSO OBJETIVO ATIVIDADES ENVOLVIDAS
PROVISÃO Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas
APLICAÇÃO O que as pessoas farão na organização
Integração das Pessoas Desenho dos cargos Descrição e analise de cargos Avaliação de desempenho
37
MANUTENÇÃO Como manter as pessoas trabalhando na organização
Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais
DESENVOLVIMENTO Como preparar e desenvolver as pessoas
Treinamento Desenvolvimento organizacional
MONITORAÇÃO Como saber o que são e o que fazem as pessoas
Banco de dados/Sistemas de Informação Controle – Freqüência – Produtividade – Balanço Social
Quadro 5: Os cincos processos básicos na gestão de pessoas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004; p. 134.)
Todos esses processos são interdependentes entre si e se influenciam
reciprocamente. A natureza de cada um deles varia com o passar do tempo e podem
ser diferentes em cada empresa, dependendo dos objetivos específicos, condições
organizacionais e externas. Cada processo tende a favorecer ou a prejudicar os
demais, quando bem ou mal utilizados. Dentro de uma visão sistêmica, esses cinco
processos podem ser abordados como subsistemas de um processo maior.
(CHIAVENATO, 2004; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; MARRAS, 2000).
Para Chiavenato (2004 p. 135) “Os cinco subsistemas formam um
processo global e dinâmico através do qual as pessoas são captadas e atraídas,
aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização desenvolvidas e monitoradas
pela organização.”
2.5.3.1 Recrutamento de Pessoal
Para Marras (2000), o que faz acionar a necessidade de acionar um
serviço de recrutamento na organização é:
a) Rotatividade (turn-over) são as saídas ou perdas de recursos humanos,
ou seja, o número de funcionários desligados da empresa num período.
b) Aumento de quadro planejado: quando ocorre uma necessidade
planejada de recursos humanos.
c) Aumento de quadro circunstancial: através de variáveis não controláveis,
como mudanças repentinas no mercado, concorrência, entre outras, que devem ser
atendidas de forma emergencial.
O termo recrutamento tem sua origem na área militar, que é a convocação
obrigatória de todo cidadão que atinge uma determinada idade. No âmbito das
38
empresas o recrutamento é um convite, neste caso, sem o comparecimento
obrigatório do candidato, Mais do que isso, o recrutamento é um sistema de
informação das empresas que constituem o mercado de trabalho, destinado aos
candidatos que constituem o mercado de recursos humanos para divulgar as ofertas
de emprego, assim, o recrutamento é um processo de localização, identificação e
atração de candidatos para a organização. (CHIAVENATO, 2010).
Para Ribeiro (2005) a função do recrutamento é suprir a seleção de
pessoas de pessoal de matéria prima básica, ou seja, candidatos ao emprego.
Milkovich e Boudreau (2000 p.162) trazem o conceito de recrutamento
como “o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos entre os
quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o
emprego”.
Marras (2000, p.69), conceitua recrutamento de pessoal como:
Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente a organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu entendimento aos clientes internos da empresa.
Ainda para o autor as formas de recrutamento mais utilizadas, nas
empresas estão citadas no quadro 6;
Tipos de fontes de recrutamento
1. Funcionários da própria empresa
2. Banco de dados interno
3. Indicações
4. Cartazes (internos e externos)
5. Entidades (sindicatos, associações, etc.)
6. Escolas, universidades, cursos, etc.
7. Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)
8. Consultorias de outplacement ou replacement
9. Agências de empregos
10. Mídia
11. Consultorias
12. Headhunters
Quadro 6: Fontes de recrutamento. Fonte:Adaptado de Marras (2000 p. 71.)
39
Ribeiro (2005, p.59) afirma que “o recrutamento interno é o primeiro meio
de recrutamento” e costuma envolver promoções, transferências, promoções com
transferências, programas de desenvolvimento pessoal e plano de carreira.
Quase todas as empresas que tem resultados financeiros muitos acima da média dão prioridade ao recrutamento interno dão prioridade ao recrutamento interno e possuem gerentes que conhecem melhor a empresas. Além disso, a experiência tem demonstrado que, na média, as pessoas recrutadas internamente têm mais chances de ficar mais tempo na empresa. (LACOMBE, 2005, p.70)
O recrutamento interno é mais econômico, é mais rápido, apresenta maior
índice de validade e de segurança, é uma fonte poderosa de motivação, aproveita os
investimentos da empresa em treinamento de pessoal e desenvolve um sadio
espírito de competição entre os colaboradores. (CHIAVENATO, 2004; RIBEIRO,
2006).
O recrutamento externo acontece quando o candidato é escolhido fora da
organização, ou seja, no mercado de recursos humanos, para suprir uma
necessidade da empresas no seu quadro de efetivos. A sua principal vantagem é
trazer pessoas novas, com novas idéias e novas experiências a empresa. O
recrutamento externo exige uma variedade de técnicas de recrutamento. (MARRAS,
2000; RIBEIRO, 2006; CHIAVENATO, 2010).
2.5.3.2 Seleção de Pessoal
Para Milkovick e Boudreau (2000), logo após que o recrutamento externo
gerou um grupo de candidatos, é provável que tenha mais candidatos que o número
disponível de vagas, terá então que ser tomada uma decisão de qual candidato
escolher para preencher a vaga. Ainda para Milkovick e Boudreau (2000, p.208) , a
seleção externa “é o processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos
recrutados externamente para escolher quais deles receberão propostas de
emprego.”
40
Orlickas (2001 p.24), a seleção é um conjunto de ações técnicas que
objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma organização, sendo parte
de um sistema mais amplo, subordinado a área de recursos humanos, sempre com
foco na atração dos melhores profissionais do mercado. “A seleção tem o objetivo de
pesquisar, suprir e identificar profissionais qualificados que colaborem para a
superação dos resultados organizacionais, com o aprimoramento e a realização
pessoal”.
Para Gil (2001, p. 93), “o mais importante, na maioria dos casos não é a
qualificação atual do candidato, mas seu potencial para a função aliado a sua
vontade de trabalhar e aprender”
Lacombe (2005) enumera os principais métodos utilizados para a seleção
de pessoas:
Principais métodos utilizados para a seleção.
- Triagem preliminar de currículos – Entrevista na unidade de seleção – Informações de pessoas
confiáveis – Testes técnico-profissionais – Testes psicológicos – Dinâmica de grupo – Entrevistas
pelas chefias futuras – Informações de empregos anteriores – Informações cadastrais – Exame
médico
Quadro 7: Principais métodos utilizados para a seleção Fonte: Adaptado de Lacombe (2005p. 87).
Segundo Carvalho (1997, p.138), “a entrevista é um instrumento vital em
matéria de seleção de RH” Já para Marras (2000), a entrevista é atualmente entre
todos os demais instrumentos utilizados pelo selecionador, considerado de mais
importância, pois detecta informações e dados dos candidatos ao emprego. Uma
entrevista de seleção pode ser:
Estruturada: método previamente planejado de entrevista, norteando
assim o selecionador no decorrer da entrevista.
Não estruturada: não há um planejamento prévio e não sege um padrão
pré-determinado.
As técnicas utilizada na seleção variam de acordo com a complexidade dos
cargos a serem preenchidas, em uma vaga mais simples apenas uma ou duas das
técnicas talvez já bastam para atingir o objetivo, porem, para as vagas mais
complexas talvez seja necessário usar todas as técnicas de seleção. A pesar de a
41
seleção ter seus custos, na verdade significa um poderoso investimento para a
empresa. (CHIAVENATO, 2010).
2.5.3.3 Remuneração e benefícios
Para Chiavenato (2004), “a organização viável é aquela que não apenas
capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os matem na
organização”
A remuneração é um tópico de grande interesse das organizações, pois é o
maior componente de custo operacional, impacta no sucesso das estratégias de
negócio e constitui-se em uma ferramenta motivacional poderosa. A remuneração e
a ferramenta que estabelece uma relação de parceria entre a organização e o
colaborador. A empresa sinaliza os objetivos e o colaborador engaja-se nesses
objetivos. A recompensa é uma das pontes que sustenta essa relação.
(HANASHIRO et al., 2007.)
Marras (2000) traz a definição de salário de diversas formas, dependo da
sua aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou empregados,
conforme o quadro 8:
Tipo de Salário Principais definições de salário
1. Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os
documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês e etc.
2. Salário efetivo È o valor efetivamente pago ao empregado e já são descontadas as obrigações
legais (INSS, IR etc.).
3. Salário complessivo È aquele que vem inserido em seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora
extra etc).
4. Salário profissional É aquele que o valor está expresso em lei, sendo destinado a determinadas
profissões (médico, engenheiro, etc.).
5. Salário relativo É aquele de comparação entre o salário e outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos e que
determina seu orçamento.
Quadro 8: Principais tipos de salário Fonte: Adaptado de Marras (2000).
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização são os
salários pagos para seus colaboradores. O nível de salário é um elemento essencial
tanto na posição competitiva da organização no mercado do trabalho como sai
42
relação com seus colaboradores. A compensação financeira dividi-se em três
etapas; direta, indireta e não financeira, na qual a direta representa-se através de
pagamento que cada funcionário recebe na forma de salários, bônus, prêmios e
comissões, já a compensação financeira indireta significa o salário indireto
decorrente de clausulas de convenção coletiva do trabalho e planos de benefícios e
serviços sociais oferecidos pela empresa, como, férias, gratificações, adicionais,
hora extra, participações no resultado, etc. A compensação não financeira, oferece,
auto-estima, orgulho, reconhecimento, segurança no emprego, etc. (CHIAVENATO,
2004).
Para Chiavenato (2010) Os benefícios sociais proporcionam apoio e
suporte aos funcionários com o objetivo de facilitar a vida do funcionário dentro e
fora do trabalho. A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que
muitos funcionários desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras
empresas.
Para Hanashiro (2007), os benefícios também chamados de remuneração
indireta, pois, são concedidos como condição de emprego e não se relacionam
diretamente ao desempenho.
2.5.3.4 Higiene e segurança do trabalho.
É necessário que a força de trabalho seja preservada e protegida do das
possíveis ameaças que atrapalhem o desempenho. A missão da higiene e
segurança do trabalho é proteger e preservar os funcionários, garantindo condições
ambientais e pessoais adequadas, garantindo assim a saúde física e mental e
condições saudáveis de bem estar. A parte relacionada a higiene do trabalho
compete a higiene e a medicina do trabalho, enquanto a parte relacionada a
segurança do trabalho, compete a segurança do trabalhador, contribuindo assim
para a qualidade de vida no trabalho (QVT). (CHIAVENATO, 2004; 2010).
A segurança no trabalho no Brasil é redigida pela própria CLT no artigo
163, que obriga a constituição da comissão interna de prevenção de acidentes
(CIPA), na qual, o ministério do trabalho regulamentará as atribuições, composição e
funcionamento da CIPA. (MARRAS, 2000).
43
2.5.3.5 Treinamento e desenvolvimento
Treinamento é o processo educacional de assimilação cultural em curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionadas, para o desempenho de seus cargos, adquirindo novas competências.
(MARRAS, 2000; CHIAVENATO, 2010).
Para Marras (2000 p.146) o treinamento produz um estado de mudança no
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que modifica a “bagagem”
particular de cada um. “Eventuais diferenças ou carências de CHA em relação as
exigências do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio de treinamento.”
Para Hinrichs(1976 apud Chiavenato 2004), o processo de treinamento se
assemelha a um modelo de sistema aberto, onde os componentes são:
1.Entradas, como treinados, recursos organizacionais, informação,
conhecimento etc.
2.Processamento, como processos de ensino, aprendizagem individual,
programas de treinamento etc.
3.Saídas, como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso
ou eficácia organizacional etc.
4. Retroação, como avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento.
Chiavenato (2004), afirma ainda que o treinamento envolve um processo
composto por quatro etapas: levantamento; programação; implementação e
avaliação, as quatro etapas formam o processo de treinamento representado pela
figura 2;
44
Figura 2: Processo de treinamento. Fonte: Chiavenato (2004, p. 406)
O treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem o processo de
aprendizagem, porém, a diferença eles é que o treinamento é uma orientação para o
presente em curto prazo com o objetivo de melhorar o conhecimento, habilidade e
atitudes para o cargo atual, enquanto o desenvolvimento está relacionado com a
educação e com a orientação para o futuro em longo prazo, buscando o
aperfeiçoamento das pessoas para um desempenho superior em cargos futuros.
(HANASHIRO et al., 2007; CHIAVENATO, 2004).
2.6 Clima organizacional
Lacombe (2005); Chiavenato (2002), corroboram quando afirmam, que o
clima organizacional reflete o grau de satisfação das pessoas com ambiente interno
da organização, vinculado a motivação , lealdade, identificação com a empresa,
colaboração entre as pessoas, ao relacionamento interno, as sentimentos e
emoções e integração das equipes.
Chiavenato (2004) descreve seis dimensões do clima organizacional,
sendo que cada pode determinar a motivação para um determinado comportamento:
45
1. Estrutura organizacional: refere-se às ordens, restrições e limitações
impostas aos indivíduos no trabalho como, por exemplo, regras, procedimentos e
autoridade. A estrutura organizacional pode impor limites à liberdade de ação das
pessoas;
2. Responsabilidade: correspondem ao grau de autoridade que é
repassado as pessoas na tomada de decisão. Esta atitude pode coibir ou incentivar
o comportamento das pessoas por meio de dependência do superior, negação da
iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais, entre outros. Para o clima
organizacional, quanto mais incentivada a responsabilidade dos indivíduos maior,
mais importantes eles irão se sentir dentro dos processos da empresa.
3. Riscos: diz respeito aos novos e diferentes desafios assumidos, sendo
que quanto maior a situação de trabalho impulsiona a assumir riscos, aumenta os
índices de melhor o clima;
4. Recompensas: refere-se ao quanto à organização estimula recompensas
e incentivos pelo alcance de resultados, sendo que o método de trabalho fica a
critério de cada indivíduo. Quanto mais se estimula recompensas e incentivos,
melhor fica o clima dentro da organização, pois as pessoas se sentem mais
motivadas para o trabalho.
5. Calor e apoio: quanto mais a organização cria calor humano e apóia à
iniciativa pessoal e grupal, melhor o clima;
6. Conflito: refere-se à posição da organização em relação aos conflitos. A
organização pode estabelecer regras de procedimentos para evitar choques de
opiniões ou pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos
decorrentes. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, melhor o maior o
clima organizacional.
Luz (1995) afirma que clima organizacional é o reflexo do estado de
espírito ou animo das pessoas, que predomina numa organização em um
determinado período.
Para Luz (2003), há nove sinais que podem ser indicadores do clima
organizacional:
Turnover
Absenteísmo
46
Pichações de banheiros
Programa de sugestões
Avaliação de desempenho
Greves
Conflitos interpessoais e interdepartamentais
Desperdício de materiais
Queixas no serviço médico
Lacombe (2005) resume clima organizacional como o reflexo da qualidade
do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas na empresa.
2.6.1 Pesquisa de clima organizacional
Luz (2003 p.24), afirma que “a pesquisa de clima é um método formal de se
avaliar o clima de uma empresa, é um instrumento importante para fornecer
subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho”. A pesquisa
de clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim
transformar efetivamente os principais focos de problemas, assim contribuindo para
um melhor clima no ambiente de trabalho.
A análise do clima organizacional se faz necessária aos administradores para que estes possam desenvolver suas atividades de forma a ter sempre em mente o comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados da importância de seus recursos humanos e do clima de suas organizações (MAGRO, 2005, p.36).
De acordo com Luz (2006), dentre as principais contribuições da pesquisa
de clima organizacional, podemos destacar:
1.Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa:
influência do comportamento das pessoas não é fruto apenas de memorandos e
comunicados internos, mas consiste em uma cultura organizacional.
2.Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos
colaboradores: além de se preocupar com os resultados da organização, esta deve
se preocupar também com os resultados individuais.
47
3.Integrar is diversos processos e área funcionais: além do crescimento
individual, há o crescimento do coletivo, não somente dentro da equipe de trabalho
ou grupo, mas em toda a empresa, integrando as áreas funcionais e atividades
divergentes, como as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas ao
processo produtivo.
4.Otimizar a comunicação: conhecer as particularidade dos colaboradores
a organização pode elaborar um plano de comunicação mais eficiente, que permita
uma maior troca de informações entre as pessoas das diferentes unidades
organizacionais.
5.Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento
pessoal/gerencial e de educação empresarial: Este item é muito importante, pois é
necessário de todos dentro da organização passem por processos de
desenvolvimento e capacitação profissional para que a organização possa melhorar
seus processos e se adaptar as mudanças que o mercado está exigindo.
6.Organizar e flexibilizar as atividades da organização: O acompanhamento
dos resultados da pesquisa de clima organizacional e aperfeiçoamento individual e
geral de cada índice é uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e
permitir que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as
mudanças causam impacto direto na gestão.
Hoje, se faz necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas
ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas
organizações. Para o autor (2006) a pesquisa de clima organizacional torna-se,
fundamental e indispensável como processo para avaliação da satisfação e bem
estar dos funcionários, e isso traz benefícios para a empresa, pois vai ela vai ter
ferramentas para medir como os colaboradores estão se sentindo, assim podendo
melhorar e aperfeiçoar os processos organizacionais.
Para Luz (2005), de todas as estratégias para avaliação do clima, a mais
completa é a pesquisa de clima organizacional, pois permite identificar pontos fortes
e fracos, além da satisfação dos colaboradores em relação a vários aspectos da
empresa.
2.7 Qualidade de vida
48
Minayo et al (2000 apud Silva 2007), “qualidade de vida é uma noção
eminentemente humana, que tem sido aproximada ao grau de satisfação encontrado
na vida familiar, amorosa, social e na própria estética da existência”.
Qualidade de vida é um termo muito utilizado no cotidiano das pessoas,
sendo esta, alvo de estudo e pesquisa em áreas da educação, psicologia, saúde,
economia, sociologia, entre outras. Conforme Chiavenato (2004, p.348) qualidade de
vida implica em “criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas
condições físicas, higiene e segurança, seja nas condições psicológicas e sociais”.
Esta afirmativa remete a um ambiente de trabalho agradável e amigável e leva a
melhora da qualidade vida das pessoas na organização e fora dela.
Qualidade de vida é a percepção que a própria pessoa tem sobre o seu
bem-estar, sendo este o parâmetro para avaliar a eficácia das ações dos programas
de qualidade de vida.
Especialistas no assunto afirmam que em torno de 53% dos fatores que favorecem a longevidade saudável são determinados por hábitos, crenças e valores, ou seja, pelo estilo de vida das pessoas. Outros 20% seriam determinados pelas condições do meio ambiente, 17 % por fatores genéticos ou hereditários e 10% por fatores atribuídos à assistência médica. Essa estatística sustenta o fato de que uma das formas de alcançar um nível adequado de bem-estar é facilitando as escolhas de atitudes positivas perante situações adversas como um mecanismo para o enfrentamento do estresse do dia-a-dia . (CANIZARES 2008, p.1)
Qualidade de vida nos remete a uma visão ampla e complexa, ou seja,
uma combinação de fatores que moldam e diferenciam o cotidiano do ser humano:
estado de saúde, longevidade, satisfação no trabalho, renda familiar, lazer, relações
familiares, prazer e espiritualidade, pressupondo o atendimento das necessidades
humanas fundamentais. (SILVA, 2007)
2.7.1 Qualidade de Vida no trabalho
Para Limongi-França (2004, p.24), “a base da discussão sobre o conceito
de qualidade de vida encerra escolhas de bem-estar e percepção do que pode ser
feito para atender às expectativas criadas tanto por gestores como por usuários de
ações de qualidade de vida na empresa”
49
Chiavenato (2004, p.448) assegura que “a QVT tem sido utilizada como
indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das
pessoas que desempenham o trabalho.”
Ainda para Chiavenato (2004), a QVT implica profundo respeito pelas
pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade as pessoas
precisam de motivação, para participarem ativamente dos trabalhos executados e
sejam recompensadas adequadamente por isso.
A QVT é determinada pela atuação sistema das características individuais
e organizacionais, vários autores apresentam modelos de QVT, entre os mais
importantes está o modelo de Walton.
Para Walton (1973, apud AYRES, 2004) A expressão qualidade de vida,
vem sendo usada com freqüência para descrever valores ambientais e humanos,
deixados de lado, pelas sociedades industriais, em favor da produtividade e
crescimento econômico.
Walton (1973, apud AYRES, 2004) descreve ações visando a obtenção da
qualidade de vida no trabalho, o modelo de QVT de Walton inclui questões
elementares da situação do trabalho como importante para QVT, incluindo fatores
higiênicos, condições físicas, aspectos relacionados à segurança e também à
remuneração, sem, no entanto, descuidar dos demais. Os oito fatores propostos por
Walton para o estudo QVT são:
1. Compensação justa e adequada - A adequação da compensação
recebida é um conceito relativo, podendo ser focalizada sob ângulos distintos, seja
relacionando o salário com o esforço físico ou mental, com as habilidades requeridas
para a atividade, com a experiência do trabalhador, com a responsabilidade do
cargo, procurando estabelecer uma relação de proporcionalidade entre os diversos
níveis de compensações na empresa, ou ainda uma relação entre os padrões
salariais dessa com o mercado de trabalho setorial ou geral. A remuneração
adequada é aquela necessária para as pessoas atenderem suas necessidades
pessoais e os padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vivem.
Deve estabelecer o equilíbrio entre equidade interna e equidade externa.
2. Condições seguras e saudáveis de trabalho - O nível de satisfação do
trabalhador em relação a este critério poderia ser melhorado através do
estabelecimento de horários razoáveis, de condições físicas de trabalho que
reduzam consideravelmente o risco de doenças e danos físicos, ou da imposição de
50
limites de faixa etária quando o trabalho é prejudicial ao bem-estar das pessoas
acima ou abaixo de uma certa idade. A avaliação do nível de satisfação do
trabalhador quanto a exigências físicas, restritas à jornada de trabalho razoável e
ambiente físico seguro e saudável que resguarde a saúde e a vida, com a ausência
da insalubridade, foi estabelecida através de observações no meio mais evoluído e
favorável à realização das atividades em geral.
3. Oportunidade imediata de uso e desenvolvimento das capacidades
humanas – inclui, autonomia, significado da tarefa, identidade da tarefa, variedade
da habilidade requerida, feedback. Porém, as contingências, principalmente o grau
de maturidade, a formação do trabalhador e sua capacidade de tomar iniciativa é
que determinarão em que profundidade essas dimensões serão consideradas,
admitindo que em muitas situações o que o trabalhador requer pode ser um trabalho
fracionado, que exija poucas atividades e que seja firmemente controlado.
4. Oportunidade de contínuo crescimento e segurança - A oportunidade de
carreira e as dificuldades que o trabalhador enfrenta face às suas limitações
próprias, principalmente as relacionadas à educação formal, que impedem ou
dificultam o seu crescimento, são enfatizados neste critério. Assim, é preciso que se
avalie a expectativa do trabalhador quanto ao uso de conhecimento e habilidades
recém adquiridas, o nível em que as atividades de trabalho atuais contribuem para
manter e expandir sua capacidade, de maneira que se evite a obsolescência, a
avaliação das oportunidades de progredir em termos organizacionais ou de carreiras
reconhecidas pelas pessoas de seu convívio, com colegas, amigos e familiares e,
por fim, a segurança de emprego ou renda decorrente do trabalho.
5. Integração social na organização do trabalho - Inclui: igualdade de
oportunidades, qualidade nos relacionamentos, senso comunitário. A natureza das
relações interpessoais é fundamental para medir o grau de identidade do trabalhador
com a empresa e seu nível de satisfação quanto à qualidade de vida. Pode ser
avaliada pela ausência de preconceitos, de símbolos, de status ou diferenças
hierárquicas muito marcantes, pela possibilidade de acesso na hierarquia em função
da capacidade e potencial e pela existência de apoio mútuo e senso comunitário,
deixando o trabalhador integrado a um grupo e à empresa.
6. Constitucionalismo na organização do trabalho - Engloba: cumprimento
dos direitos trabalhistas, privacidade pessoal, liberdade de expressão, normas e
rotinas. Os fatores mais importantes para que haja uma elevada qualidade de vida
51
são: o direito à privacidade pessoal, a liberdade de diálogo e o direito de posicionar-
se e de receber tratamento justo em todos os aspectos.
7. Congruência do trabalho com o espaço total da vida - Considera o
equilíbrio entre a jornada de trabalho, exigências da carreira, viagens e convívio
familiar. A experiência de trabalho de uma pessoa pode afetar positiva ou
negativamente as demais esferas de sua vida, incluindo as relações familiares ou
seu meio social, motivo pelo qual se recomenda a busca do equilíbrio através de
esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoção. A relação
tempo/energia que o trabalhador dedica à empresa e as deficiências que podem
acarretar na sua relação familiar devem ser questionadas.
8. Relevância social da vida de trabalho - Consiste na percepção do
empregado em relação a organização, responsabilidade social da organização em
relação a comunidade, prestação de serviços, qualidade dos produtos. A empresa
agindo de forma irresponsável afeta diretamente a auto-estima do trabalhador da
empresa.
Conte (2005 apud GOMES, 2009), afirma que a qualidade de vida no
trabalho resulta em maiores oportunidades de se obter qualidade de vida pessoal,
social e familiar, mesmo sendo fatores diferentes.
52
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo identificar a metodologia empregada para
a execução deste trabalho. A metodologia é a base ferramental para análise dos
estudos científicos que tem como proposta ajudar a atingir os objetivos propostos
pelo trabalho.
3.1 Tipologia de pesquisa:
O presente trabalho foi elaborado em base de estudos qualitativos,
constituindo-se em um estudo de caso avaliativo. Para Roesch (2007) este tipo de
pesquisa é bastante utilizado em trabalhos acadêmicos de conclusão de curso e
teses de mestrados em administração, pelo fato, dos estudantes focarem suas
pesquisas em ambientes definidos por uma ou poucas organizações e por não
contar com uma equipe para desenvolver a pesquisa de campo.
A abordagem de pesquisa será qualitativa, com base na analise de dados
ou documentos já existentes.Para Roesch (2007), Em alguns casos, é possível
trabalhar apenas com dados secundários, que foram coletados para outros
propósitos que não o presente estudo.
A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar de produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos (RICHARDSON, 1999, p.90)
Para Malhotra (2006) a pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e
compreensão do contexto do problema, já a pesquisa quantitativa procura quantificar
dados e normalmente aplica alguma forma de análise estatística.
Para Hartley (1994 apud ROESCH, 2007) o estudo de caso é amplamente
usado em sociologia industrial e em relações indústrias, com o objetivo de analisar
processos de conflitos e cooperação nas organizações. Ainda para o autor na área
de comportamento organizacional, utiliza o estudo de caso para o entendimento da
inovação e mudança, moldada por forças internas ou externas.
53
Yin (1981 apud ROESCH, 2007), afirma que estudo de caso consiste em
uma estratégia de pesquisa, cujo objetivo é examinar um fenômeno contemporâneo
dentro do seu contexto.
Para Gil (2002, p.54), estudo de caso consiste:
No estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento […] Seus resultados, de modo geral, são apresentados em aberto, ou seja, na condição de hipóteses, não de conclusões. […] É encarado como o delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno e o contexto não são claramente percebidos.
O estudo de caso com uma estratégia de pesquisa pode ser utilizado de
modo exploratório, visando levantar questões e hipóteses para futuros estudos, por
meio de dados qualitativos. (ROESCH, 2007).
Yin (1981 apud ROESCH, 2007) afirma que um estudo de caso
exploratório consiste em: a) uma tradução precisa dos fatos; b) a consideração de
explicações alternativas destes fatos; c) uma conclusão baseada naquela explicação
que parece ser a mais congruente com os fatos.
3.2 Sujeito de estudo:
O sujeito de estudo deste trabalho, trata-se de analise de documentos,
pois, foi utilizada a pesquisa de clima organizacional, realizada na empresa no ano
de 2008, onde todos os 98 funcionários responderam os questionários contendo
perguntas de relacionadas ao clima organizacional e qualidade de vida no trabalho.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
A pesquisa foi realizada por uma consultoria a pedido da empresa A.
Bittencourt Materiais de Construção LTDA. e até o presente momento a empresa
não tinha analisado os resultados, nem aplicado na empresa. A abordagem da
pesquisa foi qualitativa e quantitativa.
Utilizou-se a escala Likert para analise de algumas questões. Para
McDaniel e Gates (2004, p 304) “a escala Likert consiste em uma serie de
54
afirmações que expressam uma atitude favorável ou desfavorável em relação ao
conceito de estudo”. Likert criou essa escala para que o pesquisador possa observar
uma pontuação totalizada e dizer se a atitude de uma pessoa em relação a um
conceito é positiva ou negativa.
Para Mattar (1996) a escala Likert, mede a intensidade das concordâncias
e discordâncias e atitudes, a amplitude da respostas apresenta informação mais
precisa da opinião do respondente.
3.5 Limitações da pesquisa:
Os dados utilizados tiveram como base uma pesquisa já realizada
anteriormente pela empresa, que apresentou limitações quanto às bases conceituais
utilizados pelo modelo de Walton.
Tornou-se outra dificuldade para análise dos dados, somente uma visão de
uma determinada empresa, pois não há uma possibilidade de comparação, para
mensurar os resultados em modelos de negócios diferentes.
Pela base de dados já estar elaborada, alguns dos critérios de Walton para
medir a QVT, utilizados para analisar não foram contemplados de uma maneira
ampla pela pesquisa, restringindo a análise do modelo.
55
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A empresa A. Bittencourt matérias de construção LTDA, possui atualmente
mais de 100 colaboradores, por se tratar de uma empresa familiar o administrativo
da empresa é composto por seus sócios-proprietários, conforme o figura 4;
Figura 3: Organograma da empresa. Fonte: Dados secundários.
Toda a gestão administrativa da empresa esta centrada em seus
fundadores, que possui uma política de gestão familiar. Os proprietários entendem
que a empresa precisa ser bem administrada, quer que tudo seja organizado, que a
família faça parte deste contexto, sem criar desacordos. Dentro da visão dos atuais
administradores, que querem que a empresa seja a segunda casa dos seus
colaboradores, onde todos se sintam bem e felizes com o que estão fazendo nela,
que venham trabalhar com prazer e sigam as orientações para o bom funcionamento
de tudo. Os administradores demonstram serem pessoas empreendedoras, que
pensam a frente de seu tempo, com gosto pelos negócios e paixão pelo que
construiu.
A missão da Antônio Bittencourt é “comercializar, com excelência, produtos
e serviços para atender e satisfazer as necessidades dos clientes, colaboradores e
Sócios-proprietários
Gerente
Operacional
Gerentes
Filiais
Vendedores
Caixas
Almoxarifado
Gerente Financeiro
Controladoria
56
fornecedores, a fim de assegurar resultados que permitam a expansão e
aprimoramento das nossas atividades”. Através da missão, nota-se a preocupação
que a empresa possui com seus clientes.
Apesar de toda organização e crescimento, a empresa não tem uma
política definida e clara de recursos humanos. A gestão de recursos humanos é feita
pelo administrador da empresa e pela controladoria, que dividem as funções de
gestão da organização e gestão dos colaboradores, ou seja, não existe um cargo
que cuide exclusivamente de recursos humanos e não há uma estrutura definida de
departamento de RH, o que traz atrasa o processo de crescimento da empresa.
A análise dos dados será apresentada em duas divisões: num primeiro
momento será apresentado o perfil dos funcionários da empresa e na segunda
divisão será apresentada uma analise da pesquisa com base nos conceitos de
analise da QVT apresentado por Walton.
4.1 Perfil dos colaboradores.
O perfil dos colaboradores de todas a unidades da empresa objeto de
estudo está descrito abaixo, com base na pesquisa realizada em 2008, que serviu
para análise deste estudo para avaliar o perfil profissional atual na empresa. O perfil
pode identificar expectativas diferentes no que se refere à satisfação com o tipo de
trabalho, expectativas de desenvolvimento de carreira e conseqüentemente a
qualidade de vida no trabalho.
O Gráfico 1, a seguir apresenta o perfil de idade dos colaboradores onde
mostra que 27% dos colaboradores têm entre 17 e 20 anos, 21% dos entrevistados
tem de 21 a 24 anos, 10% tem de 25 a 28 anos, 16% dos funcionários tem entre 29
e 32 anos, 10% tem entre 40 e 45 anos e 6% dos colaboradores tem de 48 a 52
anos. Percebe-se que a idade dos funcionários da empresa é bastante variada, mas
tem uma predominância de pessoas com a idade de 17 a 24 anos o que possibilita a
organização desenvolver estes jovens para uma melhor adequação em um mercado
competitivo.
57
Gráfico 1: Idade dos colaboradores Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 2 refere-se ao estado civil dos colaboradores da empresa. A
pesquisa mostra que 51% são solteiros e 41% casados e outros 8% dos
colaboradores são separados, tem união estável ou são viúvos.
Gráfico 2: Estado civil Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 3 refere-se se os colaboradores possuem filhos. Pode-se notar
que 49% dos colaboradores da empresa não têm filhos, 28% dos entrevistados tem
27%
21%
10%
16%
10%
10%
6%
17 a 20 anos
21 a 24 anos
25 a 28 anos
29 a 32 anos
34 a 38 anos
40 a 45 anos
48 a 52 anos
51%41%
3%
4%
1%
solteiro
casado
separado
união estável
viúvo
58
um filho, 17% tem dois filhos, 3% três filhos e outros 3% dos colaboradores tem 4
filhos.
Gráfico 3: Filhos Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 4 refere-se se sobre o grau de instrução dos colaboradores da
empresa. Pode-se notar que 44% dos entrevistados possuem ensino médio
completo, para alguns cargos da empresa não é exigida escolaridade, nota-se
também que uma parte considerável está procurando qualificação.
Quanto à experiência no cargo a pesquisa mostrou que a grande maioria
dos funcionários, entrou na empresa sem ter experiência no cargo em que iria
desenvolver e recebeu treinamento de colegas de para o desenvolvimento da
função. A análise de dados traz também que há uma grande rotatividade de
funcionários, nos cargos que apresentam menor remuneração.
49%
28%
17%
3%
3%
nenhum
1 filho
2 filhos
3 filhos
4 filhos
59
Gráfico 4: Escolaridade Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
4.2. Análise da pesquisa com base no modelo de Walton
A analise da pesquisa foi realizada com base modelo criado por Walton em
1973 para medir a QVT, no seu modelo estão dispostos oito critérios que contribuem
para a QVT.
O quadro 9 sintetiza os oitos critérios abordado por Walton para a analise
da QVT.
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
1. COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha de ganhos de produtividade
2. CONDIÇOES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
3. USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informações sobre o processo total do trabalho
4. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E Possibilidade de carreira
12%
20%
44%
11%
1% 11%
1%Ensino fundamental completo
Ensino fundamental incompleto
Ensino médio completo
Ensino médio incompleto
Ensino superior completo
Ensino superior incompleto
Ensino técnico
60
SEGURANÇA Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego
5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitário
6. CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção ao trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7. O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família
8.RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de emprego
Quadro 9: Categorias conceituais de qualidade de vida no trabalho – QVT Fonte: Walton (1973 apud Vasconcelos, 2001, p. 27).
Cada subtítulo, abordado na análise da pesquisa trata-se de um critério de
Walton para medir a QVT, as perguntas da pesquisa de clima organizacional,
realizada em 2008 na empresa, foram relacionadas no atual trabalho com os oito
critérios de QVT.
O quadro 10 faz a relação entre os critérios de Walton e as perguntas da
pesquisa utilizada na análise dos dados.
CRITÉRIOS DE WALTON PERGUNTAS DA PESQUISA
1. COMPENSAÇÃO JUSTA E
ADEQUADA
Para o trabalho que você realiza acha o salário justo?
Você está satisfeito por parte da sua remuneração ser feita através de
metas?
2. CONDIÇOES DE
TRABALHO
Como você definiria sua carga de trabalho?
Como você vê a preocupação da empresa pelo bem estar, segurança e
satisfação dos colaboradores?
Alguma vez aconteceu de faltar materiais, equipamentos e produtos para
realizar o trabalho?
Como é seu ambiente de trabalho, quanto aos aspectos, limpeza/higiene,
61
temperatura, ruídos, ventilação e espaço físico?
3. USO E
DESENVOLVIMENTO DE
CAPACIDADES
Você recebe retorno sobre o seu desempenho no trabalho?
Como você definiria os conhecimentos sobre o seu trabalho?
4. OPORTUNIDADE DE
CRESCIMENTO E
SEGURANÇA
Você tem interesse em conhecer ou realizar outras funções na empresa?
O que você acharia se pudesse mudar de função?
Você acha que tem futuro trabalhando nesta empresa?
O seu trabalho influencia em conhecer ou realizar outras funções na
empresa?
Você acha que a empresa reconhece o valor do seu trabalho?
5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA
ORGANIZAÇÃO
Como você acha que são as relações entre as pessoas na organização?
Você tem feito boas amizades na empresa?
Quais os padrões de relacionamento entre as pessoas na empresa?
Na equipe as pessoas são tratadas com igualdade?
Você pode contar com a ajuda de seus colegas para resolver problemas
inesperados?
Como são transmitidas as informações nas equipes?
6. CONSTITUCIONALISMO Funcionários com carteira assinada
A equipe oferece condições de você participar dando idéias?
É fácil dialogar sobre os conflitos que surgem no trabalho?
7. O TRABALHO E O ESPAÇO
TOTAL DE VIDA
Precisa fazer horas extras para realizar o seu trabalho?
Como é a empresa que você trabalha, na opinião da sua família?
8.RELEVÂNCIA SOCIAL DO
TRABALHO NA VIDA
O que você acha da qualidade dos serviços/produtos oferecidos pela
empresa?
Você gosta do trabalho que faz?
Você gosta de trabalhar na empresa?
Como você vê a satisfação da equipe?
Existe alguma forma de relacionamento com o cliente após a negociação de
venda para mantê-lo fiel a empresa?
Como se dá a comunicação com o cliente?
O que a empresa representa para você?
Quais os principais pontos positivos da empresa?
Quadro 10: Relação entre os critérios de Walton e as perguntas utilizadas na análise de dados. Fonte: do autor.
As perguntas que geraram a pesquisa utilizaram como base a escala de
Likert. As respostas para as questões foram apresentadas em tabelas, variando da
seguinte forma:
62
1 2 3 4 5
Muito Bastante Mais o menos Muito pouco Nada
Sempre Quase sempre Às vezes Raramente Nunca
Ótimo Bom Razoável Ruim Péssimo
Quadro 11: Variáveis das respostas das questões de múltipla escolha. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
Para McDaniel e Gates (2004, p 304) “a escala Likert consiste em uma
serie de afirmações que expressam uma atitude favorável ou desfavorável em
relação ao conceito de estudo”. Likert criou essa escala para que o pesquisador
possa observar uma pontuação totalizada e dizer se a atitude de uma pessoa em
relação a um conceito é positiva ou negativa.
4.2.1 Compensação justa e adequada.
Este fator aborda renda, equidade interna e equidade externa, que é o
equilíbrio da renumeração dentro da organização e no mercado de trabalho.
(WALTON, 1973 apud CHIAVENATO, 2004).
O Gráfico 5, relata a percepção que os funcionários tem em relação ao
salário recebido. Em relação ao tema a pesquisa mostra que 37% dos
colaboradores, responderam raramente e nunca a essa questão e estão insatisfeitos
com o salário recebido em relação ao trabalho exercido, 30% dos entrevistados se
mantiveram neutros respondendo as vezes e outros 33% responderam sempre e
quase sempre e consideram o salário justo.
63
Gráfico 5: Salário justo versus trabalho Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O gráfico 6, traz a relação da remuneração em relação as metas. Neste
quesito, remuneração versus metas, considerando as respostas muito e bastante
como sim, 23% dos colaboradores estão satisfeitos com o plano de remuneração
através de metas estipuladas, outros 24% responderam mais o menos e levando em
conta as respostas muito pouco ou nada como não, 30% dos empregados não
concordam com a remuneração através de metas.
Gráfico 6: Remuneração versus metas Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
13%
20%
30%
16%
21%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
6%
17%
24%
6%
47%
muito
bastante
mais o menos
muito pouco
nada
64
4.2.2 Condições de trabalho.
Neste item se aborda as condições atuais do ambiente de trabalho, no que
envolve jornada e carga, materiais disponibilizados para a execução das tarefas e
ambiente saudável, todas as condições reais oferecidas ao colaborador para exercer
o trabalho a qual foi contratado. (VASCONCELOS, 2001)
O Gráfico 7, mostra a percepção dos colaboradores quanto a carga de
trabalho a que são submetidos. Quando questionados quanto sobre este tema, 60%
dos entrevistados acreditam que a carga é satisfatória, 17% dos entrevistados
apontam a carga como excessiva, 13% como razoável e 8% como grande. Percebe-
se que a maioria dos funcionários está satisfeitos com o horário de trabalho e sua
carga.
Gráfico 7: Carga de trabalho. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 8, traz a percepção dos entrevistados quanto a preocupação da
empresa, quanto ao bem estar, segurança e satisfação dos colaboradores. Para
análise desta questão deve-se levar em conta que as respostas “bastante” e “muito”
significam sim, ou seja, que a empresa tem preocupação quanto o bem estar
segurança e satisfação dos colaboradores. Neste aspecto, 11% dos entrevistados
acreditam que a organização se preocupa com esses fatores, outros 43% se
2%
13%
60%
8%
17%
pouco
razoável
satisfatoria
grande
excessiva
65
mantêm neutros, 46% considerando “muito pouco” e “nada” com não acreditam que
a empresa não tem preocupação com esses fatores.
Gráfico 8: Preocupação quanto ao bem estar, segurança e satisfação dos colaboradores. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 9, traz as respostas quanto a falta de materiais disponíveis para
a realização do trabalho. Quando questionados da falta de materiais, equipamentos
ou produtos para a realização do trabalho, 53% dos entrevistados responderam
“nunca” e “raramente”, que corresponde a não. Estes dizem não ter problemas com
falta de equipamentos, materiais ou produtos para a realização do trabalho, 25%
considerando o “sempre” e “quase sempre” como sim, acreditam que há falta de
produtos, equipamentos ou materiais para a realização do trabalho e 22%
responderam “às vezes” faltam produtos, equipamentos ou materiais.
2%
9%
43%32%
14%
muito
bastante
neutro
muito pouco
nada
66
Gráfico 9: Materiais disponíveis para a realização do trabalho. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 10 abaixo refere-se a percepção dos colaboradores quanto o
ambiente de trabalho, nos quesitos, espaço físico, ventilação, ruídos, temperatura, e
limpeza / higiene. A maioria dos funcionários considera o ambiente de trabalho bom
nos quesitos, espaço físico, ventilação, ruídos, temperatura, e limpeza / higiene.
Para a empresa este dado é importante pois mostra sua preocupação com o
ambiente de trabalho no aspecto físico.
Gráfico 10: Ambiente de trabalho Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
44%
9%
22%
6%
19%
nunca
raramente
as vezes
sempre
quase sempre
0 10 20 30 40 50 60 70
espaço físico
ventilação
ruídos
temperatura
limpeza/higiene
ótimo
boa
razoável
ruim
péssima
67
4.2.3. Uso e Desenvolvimento de Capacidades
Para Vasconcelos (2001 p.26) “o fator uso e desenvolvimento de
capacidades implica o aproveitamento do talento humano, ou capital intelectual.”
Autonomia, incentivo a utilização da capacidade de cada individuo no desempenho
das funções e feedback em relação aos resultados obtidos.
O Gráfico 11, mostra a freqüência em que ocorre o feedback, sobre o
desempenho do funcionário em relação a função Os entrevistados que responderam
“raramente” e “nunca” somam 63% da população, os que responderam “sempre” e
“quase sempre” somam 20% da população e para 17% dos colaboradores
responderam que apenas as vezes tem o retorno do trabalho exercido. É de grande
importância que a empresa dê feedback das atividades realizadas para seus
funcionários, pois desta maneira pode-se elogiar uma trabalho quando está sendo
executado de forma correta, assim incentivando o colaborador e também alertar
sobre possíveis falhas durante o processo.
Gráfico 11: Feedback Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 12, mostra o conhecimento dos funcionários quanto ao trabalho
exercido. Quando questionado aos colaboradores sobre o conhecimento que sobre
o trabalho que exercem, 70% dos entrevistados responderam muito ou bastante, o
que pode ser considerando como sim, 23% dos colaboradores responderam neutro
7%
13%
17%
19%
44%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
68
e apenas 7% dos entrevistados respondeu que possuem muito pouco conhecimento
para o trabalho exercido. Isso mostra que a maioria dos colaboradores possui
conhecimento necessário para exercer suas funções dentro da empresa.
Gráfico 12: Conhecimento sobre o trabalho exercido. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
4.2.4. Oportunidade de Crescimento e Segurança
A quarta categoria do modelo de Walton, leva em consideração o
desenvolvimento, crescimento e segurança dos empregados, possibilidade de
crescimento pessoal e segurança no emprego, neste modelo, pode se notar o
respeito e a valorização dos colaboradores (VASCONCELOS, 2001).
O Gráfico 13 abaixo reflete o interesse dos funcionários em conhecer
outras áreas da empresa, 54% dos colaboradores responderam que sim, que
possuem interesse em conhecer outros departamentos e funções dentro da
empresa, o que pode indicar a vontade de crescimento profissional dentro da
organização, já 46% dos entrevistados responderão não a essa questão, ou seja,
não tem interesses em conhecer outras funções, ou estão acomodados na função
exercida.
12%
58%
23%
7%
0%
muito
bastante
neutro
muito pouco
nada
69
Gráfico 13: Interesse em conhecer outras funções na empresa. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 14, representa as respostas dos entrevistados, sobre a mudar de
função dentro da empresa. Considerando as respostas “ótimo” e “bom” como sim,
58% dos colaboradores concordariam em mudar de função, 34% dos entrevistados
responderam ruim e péssimo, indicando que não concordariam em mudar de função,
outros 8% dos colaboradores responderam razoável. A maioria das respostas indica
que grande parte dos colaboradores, não estão satisfeitos na sua posição dentro da
empresa.
Gráfico14: Mudar de função dentro da empresa. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
54%
46% sim
não
24%
34%8%
14%
20%
ótimo
bom
razoável
ruim
péssimo
70
O Gráfico 15, representa a respostas dos colaboradores quanto ao futuro
trabalhando na empresa. Considerando as respostas “muito” e “bastante” como sim
44% dos entrevistados, acreditam no seu futuro trabalhando na empresa, 34% dos
colaboradores responderam que não tem futuro, considerando as respostas dadas
como “nada” e “muito pouco” e outros 22% tem dúvidas quando ao futuro na
empresa e responderam a essa questão “mais ou menos”. Percebe-se que a maioria
dos colaboradores pretende ter uma carreira dentro da organização.
Gráfico 15: Futuro na empresa Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 16 abaixo representa a influencia do colaborador em conhecer
ou realizar outras funções na empresa. Neste quesito, 83% dos colaboradores
consideram que precisam conhecer ou realizar outras funções dentro da empresa
para conseguir realizar suas atividades estipuladas, outros 17% acham que não é
necessário realizar ou conhecer as funções de outras áreas para realização do
trabalho.
8%
36%
22%
22%
12%
muito
bastante
mais o menos
muito pouco
nada
71
Grafico 16: Multifuncionalidade Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 17 analisa as repostas dos entrevistados quanto ao
reconhecimento da empresa quanto ao trabalho exercido por eles. Considerando as
respostas “sempre” e “quase sempre” como sim, 41% dos entrevistados consideram
o seu trabalho reconhecido pela empresa, 32% responderam “às vezes” o que indica
que apenas em algumas situações a empresa reconhece o trabalho e considerando
“raramente” ou “nunca” como não 27% dos colaboradores acreditam que a empresa
não reconhece o seu trabalho. A maioria dos entrevistados responderam que sim, o
que mostra que a empresa está adotando uma política de reconhecimento para com
o seu funcionário.
Gráfico 17: Reconhecimento Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
83%
17%
sim
não
13%
28%
32%
19%
8%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
72
4.2.5 Integração Social na Organização
Para Vasconcelos (2001) essa categoria é responsável por igualdades de
oportunidades, independente da orientação sexual, classe social, idade e outras
formas de discriminação, bem como o cultivo ao bom relacionamento.
O Gráfico 18 representa percepção dos colaboradores quanto à relação
social entre os membros da organização. Sobre este tema, 55% dos colaboradores
responderam que se sentem aceitos e sabem que dependem dos outros, seguidos
por 28% que se aproximam de quem os apóiam, ou seja, dentro do seu local de
trabalho os colaboradores têm uma boa relação entre si, com aceitação e
compreensão de todos e 17% acreditam na formação de grupos fechados, onde não
há integração. A maioria dos trabalhadores se sentem aceitos o que é um tópico
importante para se medir o alto índice clima organizacional da empresa, mas é
necessário rever algumas situações para que se aumente a proporção de
funcionários integrados dentro da organização.
Gráfico 18: Relação entre os colaboradores. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 19, demonstra a percepção dos colaboradores quanto “às boas
amizades” criadas dentro da empresa. Quando questionados sobre este assunto, os
entrevistados responderam: considerando “sempre” e “quase sempre” como sim,
92% dos funcionários consideram que tem feitas boas amizades dentro da empresa,
0%
17%
28%55%
Permanecem isoladas umas das outras
Formam grupos fechados
Aproxima-se e se abrem com as quem as apoia
Sentem-se aceitas e sabem que dependem umas das outras
73
7% responderam “às vezes” e considerando “raramente” e nunca com não apenas
1% considera que não tem feito boas amizades na empresa. Percebe-se que existe
um alto grau de companheirismo dentro da organização o que deduz boa relação de
trabalho dentro e fora da empresa.
Gráfico 19: Amizades dentro da empresa Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 20 mostra a percepção dos funcionários quanto ao padrão de
relacionamento no grupo. Para 52% dos entrevistados todos na organização se
relacionam facilmente, o que representa uma boa integração com a equipe, 30% dos
entrevistados se relaciona com quem confiam 13% dos colaboradores relacionam-se
com quem lhes interessam e 5% dos funcionários se relacionam apenas para manter
o emprego. Esta análise demonstra que a maioria dos funcionários consegue se
relacionar de maneira fácil.
77%
15%
7%
1%0%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
74
Gráfico 20: Padrão de relacionamento. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 21, representa o tratamento de igualdade entre os colaboradores.
Para 71% dos entrevistados que responderam “sempre” e “quase sempre”, pode-se
concluir que grande parte dos colaboradores acredita que o tratamento dentro das
equipes de trabalho ocorre de maneira igual a todos.
Gráfico 21: Tratamento com igualdade. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 22, demonstra a percepção dos entrevistados quanto a ajuda dos
colegas de trabalho para resolver problemas inesperados. 82% dos entrevistados
5%
13%
30%
52%
Relacionam-se para manter o emprego
Só se relacionam com a quem lhes interessam
Relacionam-se com quem confiam
Todos se relacionam facilmente
43%
28%
14%
15%
0%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
75
responderam que sim, considerando “sempre” e “quase sempre” como resposta
positiva, o que significa confiança e entrosamento da equipe de trabalho.
Gráfico 22: Ajuda dos colegas para resolver problemas inesperados. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 23, representa a percepção dos colaboradores quanto a
transmissão das informações na equipe. Para 40% dos entrevistados as informações
são transmitidas “adequadamente” para todos, 35% consideram que as informações
são transmitidas “ocasionalmente” e “incompletas” e 21% acreditam que as
informações são transmitidas “obedecendo as normas estabelecidas” pela empresa.
Gráfico 23: Transmissão de informações nas equipes Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
52%
20%
16%
6%6%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
35%
21%
4%
40%
ocasionalmente e incompletas
obedecendo as normas estabelecidas
detalhadamente
adequadamente para todos
76
4.2.6 Constitucionalismo
Mede o grau em que os direitos dos empregados são cumpridos, inclui
neste fator, respeito aos direitos trabalhistas, privacidade pessoal, liberdade de
expressão. (VASCONCELOS, 2001).
Com base no respeito dos direitos trabalhistas o Gráfico 24, demonstra a
porcentagem de empregados de carteira assinada na empresa. A pesquisa
demonstrou que 98% dos entrevistados são registrados isso demonstra a
preocupação e respeito da empresa quanto aos direitos dos trabalhadores e a
preocupação da própria organização em se resguardar quanto a problemas com
pessoas não registradas.
Gráfico 24: Carteira assinada. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
No que diz respeito à liberdade de expressão o Gráfico 25 a seguir, mostra
a percepção dos entrevistados quanto às condições de participar da equipe e dando
suas idéias. Considerando “sempre” e “quase sempre” como sim, nota-se que 62%
dos colaboradores consideram que podem participar da equipe dando idéias, outros
21% responderam “às vezes” e apenas em determinados casos, podem participar
dando idéias, raramente e nunca somam 17%. É muito importante que os
funcionários colaborem dando idéias, pois eles estão lidando diariamente com as
98%
2%
sim
não
77
reivindicações dos clientes, e tem possibilidade de ajudar numa melhor tomada de
decisão da empresa.
Gráfico 25: Condições de participar da equipe dando idéias. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
Ainda no quesito liberdade de expressão o Gráfico 26, apresenta a percepção
da população quanto à facilidade de dialogar sobre os conflitos que surgem no
trabalho. Somando as repostas “sempre” e “quase sempre”, 55% dos entrevistados
consideram ser fácil, conversar sobre os conflitos que surgem no trabalho, 23% dos
colaboradores responderam “às vezes”, apenas em determinados casos é fácil
conversar, mas não em todos, e 22% dos funcionários responderam “raramente” e
“nunca” e acreditam ser difícil dialogar sobre os conflitos que surgem no ambiente de
trabalho. Discutir sobre os conflitos gerados permite o debate de idéias,
proporcionando um aperfeiçoamento dos processos, novos meios de execução dos
serviços, assim melhorando o desempenho organizacional.
40%
22%
21%
14%
3%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
78
Gráfico 26: Facilidade de dialogar sobre os conflitos Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
4.2.7 O Trabalho e o Espaço Total de Vida
Considera o equilíbrio entre a jornada de trabalho, exigências da carreira,
viagens e convívio familiar. A experiência de trabalho de uma pessoa pode afetar
positiva ou negativamente as demais esferas de sua vida, incluindo as relações
familiares ou seu meio social. (WALTON 1973, apud AYRES, 2004).
Levando em consideração a jornada de trabalho, o Gráfico 27 traz a
freqüência de hora extra, segundo os entrevistados. Quanto às horas extra,
considerando as respostas “sempre” e “quase sempre” como sim, 18% dos
entrevistados, apontam a necessidade de hora extra, 56% dos entrevistados
responderam “nunca” e “raramente” e acreditam que não há necessidade de hora
extra para o desenvolvimento da função, outros 26% dos colaboradores
responderam “às vezes” para esta questão.
35%
20%
23%
10%
12%
sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
79
Gráfico 27: Horas extras. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 28, aponta a percepção dos colaboradores quanto à opinião das
suas famílias à empresa. Nota-se que 57% dos entrevistados acreditam que a sua
família consideram que o entrevistado está trabalhando em uma empresa boa,
outros 29% responderam que a família acha a empresa ótima. Neste quesito, a
empresa foi bem classificada no mercado pela família do funcionário, o que traz um
bom reconhecimento da mesma no mercado.
Gráfico 28: Percepção dos familiares Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
8%
10%
26%
21%
35% sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
29%
57%
12%
2% 0%
ótima
boa
razoável
ruim
péssima
80
4.2.8 Relevância Social da Vida no Trabalho
Consiste na percepção do empregado em relação a organização,
responsabilidade social da organização em relação a comunidade, prestação de
serviços, qualidade dos produtos. (WALTON 1973, apud AYRES, 2004).
O Gráfico 29 mostra a percepção do entrevistado quanto a qualidade do
produto e serviço servido pela empresa. Nota-se que 55% dos entrevistados
consideram que a qualidade dos produtos ou serviços servidos pela empresa é boa,
outros 22% acreditam que a qualidade é boa, 16% responderam razoável para a
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa e apenas 7%
consideram ruim.
Gráfico 29: Percepção do colaborador quanto a qualidade do serviço/produto. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 30, traz a satisfação dos funcionários em trabalhar na empresa.
Nota-se que 84% dos colaboradores responderam que gostam “muito” ou “bastante”
de trabalhar na empresam e 16% dos entrevistados responderam “mais ou menos”,
o que indica que as pessoas estão satisfeitas de trabalhar na organização.
22%
55%
16%
7%
0%
ótima
boa
razoável
ruim
péssima
81
Gráfico 30: Satisfação dos funcionários Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 31, expõe a respostas dos colaboradores quando questionados
se estão satisfeitos com o trabalho que realizam. Somando as respostas “muito” e
“bastante”, 78% dos entrevistados consideram-se satisfeitos em relação ao trabalho
que realizam.
Gráfico 31: Satisfação dos funcionários em relação ao trabalho que realiza. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
Quanto à satisfação da equipe, o Gráfico 32 a seguir, apresenta a opinião
dos colaboradores quando a satisfação da equipe. Nota-se que 49% dos
entrevistados responderam “mais ou menos” e vêem a satisfação da equipe como
neutra. Os que responderam “bastante” e “muito” somam 29% dos entrevistados e
34%
50%
16%
0% 0%
muito
bastante
mais ou menos
muito pouco
nada
31%
47%
22%
0% 0%
muito
bastante
mais ou menos
muito pouco
nada
82
24% responderam “muito pouco” e “nada”. Grande parte dos colaboradores não está
satisfeito com as equipes em que convivem, o que remete um conflito de opiniões
pois no Gráfico 20 a maioria respondeu que tem boa convivência com as pessoas.
Gráfico 32: Satisfação da equipe. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
O Gráfico 33, expõem a percepção dos colaboradores quanto ao
relacionamento com o cliente após a venda realizada. Somando as respostas 45%
dos entrevistados consideram que não existe uma forma de relacionamento com o
cliente no pós venda para mate-lo fiel. É muito importante que se mantenha a
fidelização do cliente em um mercado tão competitivo.
Gráfico 33: Pós venda. Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
2%
27%
49%
10%
12%muito
bastante
mais o menos
muito pouco
nada
12%
20%
23%
14%
31% sempre
quase sempre
as vezes
raramente
nunca
83
O Gráfico 34, mostra a percepção dos colaboradores quando a
comunicação com o cliente. Para os entrevistados, 87% deles consideram que a
comunicação com o cliente é “ótima” ou “boa”, outros 13% acreditam que é
“razoável”.
Gráfico 34: Comunicação com o cliente Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2008.
Através de uma pergunta qualitativa onde os entrevistados foram
questionados sobre o que a empresa representava para eles, grande parte das
respostas, seguiram um padrão e variaram entre “aprendizado para entrar no
mercado de trabalho”, “oportunidade e sustento pessoal”.
Nesta mesma linha foram questionados sobre o os pontos positivos da
empresa onde se obteve a maioria das respostas positivas tal como: empresa
estruturada, bom relacionamento entre funcionários e oportunidade no mercado de
trabalho.
31%
56%
13%
0% 0%
ótima
boa
razoavel
ruim
péssima
84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo geral, analisar a QVT na empresa A.
Bittencourt Materiais de construção LTDA, que por se tratar de uma empresa de
gestão familiar, onde não há uma estrutura de recursos humanos definida, despertou
o interesse do autor em conhecer o clima organizacional e a QVT que a empresa
oferece aos colaboradores, para isto, a empresa disponibilizou uma pesquisa de
clima organizacional, realizada por terceiros no ano de 2008, mas que ainda não
tinha sido avaliada, nem utilizada para aplicar melhorias.
Com base nesta proposta, buscou-se na literatura da área de ARH, o
embasamento teórico necessário para o desenvolvimento e compreensão dos fatos
abordados pela pesquisa, nos temas de ARH, QVT e clima organizacional, que
apesar de serem temas bastante complexos, resultou em uma visão ampla do clima
organizacional e da QVT na A. Bittencourt Materiais de construção LTDA.
Para atender ao objetivo geral, foram desenvolvidos objetivos específicos,
na qual, o primeiro objetivo específico deste trabalho, foi descrever a estrutura e
políticas de recursos humanos, que foi atendido realizando visitas in loco na
empresa e reuniões com os gestores, que destacaram a necessidade da
estruturação de um departamento de recursos humanos, bem como a criação de
políticas de recursos humanos, pois, todas as rotinas de RH são divididas entre o
administrador da empresa e área de controladoria, limitando-os de desenvolver
programas para gerir pessoas com qualidade.
O segundo objetivo específico deste trabalho propôs analisar a pesquisa
clima organizacional realizada pela empresa no ano de 2008, o que levou o autor a
uma analise detalhada da pesquisa, usando como base da analise os oitos critérios
de Walton, que resultou no índice de satisfação dos funcionários, quanto aos itens
estudados, remetendo assim, ao objetivo específico de identificar a satisfação dos
colaboradores da empresa, onde se notou que os fatores relacionados à
remuneração, enquadrados dentro do critério compensação justa e adequada, de
Walton, foram os que resultaram em menor satisfação por parte dos colaboradores.
A pesquisa também mostrou a insatisfação dos entrevistados quanto ao
feedback, incluso no terceiro critério de Walton, uso e desenvolvimento de
capacidade, onde grande parte dos entrevistados apontou não receber nenhum
retorno quanto ao trabalho realizado.
85
O oitavo critério de Walton, relevância social da vida no trabalho, foi o que
obteve maior número de respostas positivas, ou seja, o maior índice de satisfação,
onde 84% dos colaboradores responderam que estão satisfeitos em trabalhar na
empresa e 78% estão satisfeitos com o trabalho que realizam, nesse critério
analisou-se a satisfação em trabalhar na empresa, a qualidade do produto e serviço
oferecido pela empresa, o pós vendas e satisfação do cliente.
Como sugestões para a empresa, outro objetivo específico do trabalho,
foram apresentadas melhorias para elevar os menores índices de satisfação, na
analise da pesquisa, bem como, aumentar a qualidade de serviço prestado pela
empresa, sugere-se o desenvolvimento de um método para melhorar o feedback aos
funcionários quanto ao trabalho realizado, a adição de benefícios sociais no salário
para atender as necessidades dos colaboradores, a estruturação das políticas de
recursos humanos para atender as necessidades da empresa e do seu quadro
funcional. Sugere-se também que a empresa analise o perfil dos funcionários a
serem contratados, adequando-os ao perfil da empresa e a realidade de negócio e
por último sugere-se uma análise atualizada dos dados que vise buscar as
expectativas dos colaboradores quanto às melhorias.
86
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