FÓRMULAS INDUSTRIALIZADAS Patrícia Zamberlan Joice De Martino Benedini.
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Joice Lazzaris TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO Políticas de Recursos Humanos: um diagnóstico e avaliação na Cooperativa de Crédito Rural com Interação Solidária de Luís Alves/SC Administração de Recursos Humanos ITAJAÍ (SC) 2009
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Joice Lazzaris
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Políticas de Recursos Humanos: um diagnóstico e avaliação na Cooperativa de Crédito Rural com Inter ação
Solidária de Luís Alves/SC
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC) 2009
JOICE LAZZARIS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS: UM DIAGNÓSTICO E AVALIAÇÃO NA
COOPERATIVA DE CRÉDITO RURAL COM INTERAÇÃO SOLIDÁRIA DE LUÍS
ALVES/SC
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
Agradeço a todas as pessoas que fizeram
parte da minha vida, minha família, em
especial ao meu namorado Eder Caglioni
pelo seu companheirismo, dedicação e
fundamental apoio. A todos os meus amigos
e colegas da Cresol. A todos os professores
e em destaque a minha orientadora
Professora Justina da Costa Rodrigues.
“Nunca deixem que lhe digam que não valeu à pena acreditar num sonho que se tem. Ou que seus planos nunca vão dar certo, ou que você nunca vai ser alguém. Tem gente que machuca os outros, tem gente que não sabe amar. Mas eu sei que um dia a gente aprende. Se você quiser alguém, em quem confiar, confie em si mesmo. Quem acredita sempre alcança!”
Renato Russo, 2003.
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Joice Lazzaris
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Claudirene Costa Mittelmann - Presidente
d) Orientador de estágio
Profª. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Profº: Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Cooperativa de Crédito Rural com Interação Solidária de Luís Alves
b) Endereço
Rua Leopoldo Hess, 144 – Vila do Salto – CEP 89115-000 - Luís
Alves/SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Claudirene Costa Mittelmann – Presidente
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 14 DE JULHO DE 2009.
A Cooperativa de Crédito Rural com Interação Solidária de Luís Alves –
CRESOL LUÍS ALVES, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale
do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Supervisionado pela acadêmica JOICE
LAZZARIS.
__________________________________
Claudirene Costa Mittelmann
RESUMO
O brilho e a criatividade nas organizações dependem exclusivamente dos recursos humanos. São as pessoas que planejam, produzem, controlam, alocam recursos e estabelecem estratégias e objetivos. A administração de recursos humanos tem a finalidade de atrair e reter mão-de-obra especializada tornando-se um diferencial competitivo. Considerando este cenário, o presente trabalho tem como objetivo diagnosticar os procedimentos de recursos humanos adotados da empresa Cooperativa de Crédito Rural com Interação Solidária - Cresol Luís Alves, envolvendo a identificação dos pontos fortes e frágeis, dos procedimentos existentes, as políticas de recursos humanos, demonstrando o perfil da equipe e a sua percepção com relação aos procedimentos aplicados e finalmente apresentando o resultado da pesquisa e sugestões de melhorias. O estudo foi caracterizado como uma pesquisa-diagnóstico, com abordagem quantitativa e qualitativa. Participaram da pesquisa todos os funcionários da sede da Cresol Luís Alves incluindo a presidente e a responsável pela área de recursos humanos da organização. Os dados foram coletados por meio de entrevista não-estruturada, semi-estruturada, questionário e observação não participante. A pesquisa apontou resultados positivos como a equipe, os benefícios, treinamentos, segurança, mas também revelou alguns pontos que necessitam de atenção: a falta de divulgação das normas e regulamentos, integração, avaliação, feedback, valorização, remuneração, estresse. Estes resultados possibilitaram a apresentação de sugestões de ações para a melhoria das políticas de recursos humanos adotadas na cooperativa.
PALAVRAS-CHAVE: Pessoas, Políticas de Recursos Humanos, Equipe, Diferencial.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1. População da Pesquisa ............................................................................ 15
Quadro 2. Categorias de análise ............................................................................... 17
Figura 1. Teorias da administração. .......................................................................... 21
Quadro 3. Teorias da administração. ........................................................................ 23
Figura 2. Pirâmide das Necessidades. ...................................................................... 25
Figura 3. Políticas de Recursos Humanos. ............................................................... 31
Quadro 4. Campos de análise e seleção. ................................................................. 37
Quadro 5. Administração científica. ........................................................................... 39
Quadro 6. Competência x Motivação. ....................................................................... 43
Figura 4. Relação de Parceria ................................................................................... 45
Figura 5. Nível de Gestão de Pagamento. ................................................................ 46
Figura 6. Instâncias decisórias de uma singular ........................................................ 64
Quadro 7. Produtos oferecidos pela Cresol............................................................... 65
Quadro 8. Produtos oferecidos pela Cresol............................................................... 66
Quadro 9. Produtos e serviços da Cresol. ................................................................. 66
Figura 7. Organograma da Cresol Luís Alves. .......................................................... 68
Quadro 10. Pontos Fortes da área de recursos humanos da cooperativa. ............... 71
Quadro 11. Pontos Frágeis da área de recursos humanos da cooperativa. ............. 73
Quadro 12. Procedimento da empresa ..................................................................... 75
Quadro 13. Políticas de agregar pessoas. ................................................................ 76
Quadro 14. Políticas de aplicar pessoas. .................................................................. 77
Quadro 15. Políticas de recompensar pessoas. ........................................................ 79
Quadro 16. Políticas de desenvolver pessoas. ......................................................... 80
Quadro 17. Políticas para manter Pessoas. .............................................................. 80
Quadro 18. Avaliação da Chefia. ............................................................................... 82
Quadro 19. Sugestões da entrevistada. .................................................................... 82
Gráfico 1. Representação do sexo dos entrevistados. .............................................. 83
Gráfico 2. Representação da idade dos entrevistados. ............................................. 84
Gráfico 3. Estado civil dos entrevistados. .................................................................. 85
Gráfico 4. Representação dos entrevistados se possuem filhos. .............................. 85
Gráfico 5. Forma de moradia dos entrevistados. ....................................................... 86
Gráfico 6. Representação quanto ao primeiro emprego dos entrevistados ............... 86
Gráfico 7. Representação dos entrevistado que fazem atendimento ao público. ...... 87
Gráfico 8. Tempo de trabalho na Cresol. .................................................................. 87
Gráfico 9. Setor de trabalho do entrevistado. ............................................................ 88
Gráfico 10. Representação do entrevistado quanto a ocupação de cargo de
confiança. .................................................................................................................. 89
Gráfico 11. Grau de escolaridade. ............................................................................. 89
Gráfico 12. Representação de qual o motivo dos entrevistados não estar estudando.
.................................................................................................................................. 90
Gráfico 13. Forma de deslocamento até o local de trabalho ..................................... 91
Gráfico 14. Condição de saúde dos entrevistados. ................................................... 91
Gráfico 15. Representação do uso freqüente de medicamentos. .............................. 92
Gráfico 16. Forma de prática de esportes ................................................................. 92
Gráfico 17. Representação sobre a ocupação nas horas livres ................................ 93
Gráfico 18. Políticas e normas Administrativas ......................................................... 94
Gráfico 19. Políticas de agregar pessoas à organização .......................................... 96
Gráfico 20. Políticas à aplicar pessoas .................................................................... 97
Gráfico 21. Políticas para recompensar pessoas ................................................... 100
Gráfico 22. Políticas para desenvolver pessoas ...................................................... 101
Gráfico 23. Políticas de manter pessoas ................................................................. 102
Gráfico 24. Liderança .............................................................................................. 104
Gráfico 25. Fatores de insatisfação no trabalho ...................................................... 105
Quadro 20. Sugestões para melhorias .................................................................... 106
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11 1.1 Problema de Pesquisa .............................. ................................................. 12 1.2 Objetivos do Trabalho ............................. ................................................... 13 1.3 Aspectos Metodológicos ............................ ............................................... 13 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio. ........................................................ 14 1.3.2 Participantes da pesquisa ............................................................................. 15 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ...................................... 16 1.3.4 Tratamento e análise dos dados .................................................................. 18 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................... ....................................................... 20 2.1 Contextualização e Aspectos Conceituais da Administ ração ................ 20 2.1.3 Áreas da administração ................................................................................ 26 2.2 Administração de Recursos Humanos ............. ........................................ 28 2.2.1 Evolução da administração de Recursos Humanos ..................................... 30 2.2.2 Recursos Humanos em nível estratégico ..................................................... 30 2.3 Políticas de Recursos Humanos ................. .............................................. 31 2.3.1 Políticas de agregar pessoas ....................................................................... 32 2.3.2 Políticas de aplicação de Recursos Humanos .............................................. 40 2.3.3 Políticas de recompensar os Recursos Humanos ........................................ 44 2.3.4 Políticas de desenvolvimento dos Recursos Humanos ................................ 50 2.3.5 Políticas para manter os Recursos Humanos ............................................... 52 2.3.6 Monitoramento dos Recursos Humanos ....................................................... 54 2.4 Aspectos Determinantes na Administração de Recu rsos Humanos ..... 56 2.4.1 Motivação no trabalho .................................................................................. 56 2.4.2 Cultura organizacional .................................................................................. 57 2.4.3 Clima organizacional .................................................................................... 58 2.4.4 Liderança ...................................................................................................... 59 3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ........... ................................. 61 3.1 Caracterização da Organização ................. ............................................... 61 3.1.1 Produtos e serviços ...................................................................................... 65 3.1.2 Visão, Missão e valores ................................................................................ 66 3.1.3 Organograma ............................................................................................... 68 3.1.4 Clientes ......................................................................................................... 69 3.1.5 Concorrentes ................................................................................................ 69 3.1.6 Parceiros ...................................................................................................... 69 3.2 Resultados da Pesquisa ........................ .................................................... 69 3.2.1 Pontos fortes e frágeis na administração dos recursos humanos da empresa na visão da presidente da cooperativa ...................................................................... 70 3.2.2 Verificação das atuais políticas de Recursos Humanos da cooperativa ....... 74 3.2.3. Resultado da pesquisa com os funcionários ................................................ 83 3.2.4 Percepção dos funcionários em relação as políticas de Recursos Humanos ................................................................................................................... 94 3.2.5 Apresentação de sugestões de ações de melhorias .................................. 107 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ..................................................... 109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ............................................... 111 ANEXOS ................................................................................................................. 115 APÊNDICES ........................................................................................................... 127 DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ............... ................................ 134
11
1. INTRODUÇÃO
Na era da economia digital, da internet, do comércio eletrônico, o
relacionamento entre a organização e seus parceiros, o comportamento e
conhecimento humano surgem como estratégia para o alcance da qualidade e
produtividade. Constata-se que o diferencial e a principal vantagem competitiva das
organizações são as pessoas, que produzem, criam, gerenciam, vendem, atendem o
cliente, comunicam, geram inovação, transformam e constroem as organizações
para os objetivos e metas que o administrador deseja.
A concorrência entre as organizações tendem a aumentar gradativamente,
ficando o questionamento de como atender as expectativas do consumidor e
construir um futuro possivelmente certo? Este se fará com base na análise dos
dados que são transformados em informações e conhecimentos, dando significado
às coisas e revelando os desafios que as organizações enfrentarão inserindo este
conhecimento junto aos recursos humanos (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,
2006).
Estes desafios, gerados pela turbulência do mercado, transferem a
importância da administração das pessoas, na competição econômica global da
sociedade da informação, a capacidade de inovar a política da administração dos
recursos humanos constituirá o diferencial competitivo das organizações.
Faz-se necessário investir em longo prazo, substituindo o pensamento
imediato do lucro por planejamentos estratégicos e políticas que priorizem a
sobrevivência da organização e seus recursos, principalmente humanos. Percebe-se
a importância em tratar as políticas de recursos humanos adotadas como visão
estratégica, para que tornem uma vantagem competitiva para a organização.
As políticas de recursos humanos são meios adotados para administração e
gestão de pessoas. Alguns autores ressaltam que os empregados ou funcionários,
atualmente devem ser designados como colaboradores ou parceiros,
compreendendo estes, como parte fundamental à organização.
As políticas de recursos humanos consistem de várias atividades integradas
com os objetivos organizacionais, como descrição e análise cargos, planejamento,
recrutamento, seleção, orientação e motivação, avaliação de desempenho,
12
remuneração, benefícios, treinamento e desenvolvimento, relações trabalhistas,
segurança e saúde das pessoas.
As empresas que ainda não possuem práticas e políticas de recursos
humanos definidas percebem dificuldades na administração de seus colaboradores.
É necessário que as empresas estabeleçam práticas e políticas de recursos
humanos claras, sólidas, diretas e de conhecimento de todos os funcionários.
No presente trabalho foram abordados as seguintes políticas básicas de
gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.
Estas são relacionadas entre si, para que a organização obtenha vantagem sobre as
políticas adotadas, devendo interagir da melhor forma e garantir que estejam
caminhando juntos.
Considerando os conceitos, acima descritos, a Cooperativa de Crédito Rural
com Interação Solidária, uma cooperativa de crédito voltado ao pequeno agricultor,
situada não município de Luis Alves/SC há sete anos, sentiu a necessidade de rever
as políticas de recursos humanos adotadas.
O presente trabalho poderá contribuir para o desenvolvimento da
cooperativa com relação à área de recursos humanos, porque verificou aspectos
que interferem nos procedimentos de recursos humanos da Cooperativa Cresol Luis
Alves.
1.1 Problema de Pesquisa
Para que a cooperativa continue a melhorar na prestação de seus serviços é
preciso uma equipe de profissionais que esteja motivada e voltada para o seu
objetivo. E para que a melhoria ocorra conciliando o crescimento da cooperativa com
satisfação dos funcionários foi importante saber:
Que fatores estão interferindo nas políticas internas para melhoria na
Administração de Recursos Humanos da cooperativa CRESOL LUÍS ALVES?
A cooperativa contribuiu com a pesquisa, por ser o primeiro trabalho
realizado com este tema. Como também foi viável o acesso aos funcionários e as
demais informações.
Por tratar-se de um estudo de avaliação da área de recursos humanos,
proporcionou um aprimoramento e conhecimento para os interessados.
13
1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo geral deste trabalho consistiu em diagnosticar e avaliar com base
na percepção dos colaboradores as políticas de Recursos Humanos adotados pela
empresa Cooperativa de Crédito Rural com Interação Solidária – CRESOL Luís
Alves.
Com relação ao objetivo geral de um trabalho, a autora Roesch (2007, p. 96)
afirma que:
O objetivo geral define o propósito do trabalho. Num projeto, não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados [...] a formulação de um objetivo geral não é suficiente para dar uma idéia de como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral é formulado de forma genérica o suficiente para abranger vários objetivos específicos.
Considerando o objetivo geral apresentado acima e disposto pela autora
Roesch, definem-se os objetivos específicos que apresentam caráter mais sólido, e
que “tem função intermediária e instrumental, permitindo de um lado atingir o
objetivo geral e de outro, aplicá-lo a situações particulares” (LAKATOS; MARCONI,
2007, p.221). Assim foram definidos os objetivos específicos:
- Identificar os Pontos Fortes e Frágeis na administração dos funcionários;
- Verificar os procedimentos de Recursos Humanos existentes na
Cooperativa;
- Demonstrar o perfil atual da equipe de funcionários da Cooperativa;
- Identificar a percepção dos funcionários em relação aos procedimentos de
Recursos Humanos;
- Apresentar sugestões de melhorias se necessário.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item aborda a metodologia aplicada na pesquisa, como: a
caracterização, participantes, instrumentos de coletas e métodos de análise de
dados.
14
A metodologia é a arte de dirigir o espírito na investigação da verdade. É o
estudo dos métodos e especialmente os das ciências naturais em um conjunto de
técnicas e processos utilizados para ultrapassar a subjetividade do pesquisador e
atingir a obra literária. (ROESCH, 2007).
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio.
O presente trabalho utilizou para coleta e tratamento dos dados levantados
em campo, instrumentos vinculados à metodologia dos tipos de pesquisa qualitativa
e quantitativa, que serviram para o alcance dos objetivos e responder à pergunta de
pesquisa.
A qualitativa foi utilizada na pesquisa com a presidente e a responsável pela
função de Recursos Humanos na Cooperativa Cresol Luis Alves e a quantitativa na
coleta de dados com os funcionários.
O método qualitativo na percepção da autora Roesch (2007) difere em
princípio, do quantitativo à medida que não emprega um instrumento estatístico com
base do processo de análise de um problema e não pretende medir unidades ou
categorias.
A abordagem quantitativa considerando, a mesma autora deve buscar
descrever significados que são considerados como inerentes aos objetos e atos, por
isso é definida como objetiva. Tem como características permitir uma abordagem
focalizada, pontual e estruturada.
Quanto à tipologia de estágio empregada foi a pesquisa- diagnóstico. Porque
conforme a autora, propõe a levantar e explorar o ambiente e por meio do
diagnóstico analisar a viabilidade e/ou o levantamento de necessidades e então
como decorrência do diagnóstico efetuado apresentadas sugestões à empresa para
a resolução dos problemas levantados.
No caso do presente estudo a tipologia permitiu diagnosticar os
procedimentos utilizados pela cooperativa para administrar os seus colaboradores.
A natureza do trabalho foi exploratória descritiva, sendo que no início esteve
constituída principalmente a parte exploratória, por meio do conhecimento do
conteúdo e teoria.
15
A pesquisa descritiva busca informações necessárias para uma ação ou
predição. São levantamentos com o objetivo de obter informação sobre a população
pesquisada, considerando a mesma autora.
1.3.2 Participantes da pesquisa
Após o tipo de pesquisa diagnosticado para ser empregado, deve-se definir
a população alvo que é de interesse para a investigação, como enfatiza Roesch
(1999, p. 138): “uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa
entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
A população envolvida na pesquisa foram todos os colaboradores da sede
da cooperativa Cresol Luis Alves, caracterizando-se uma pesquisa censitária. Como
descreve Malhotra (2001, p 301) “um censo envolve a enumeração completa dos
elementos de uma população”.
A sede da cooperativa CRESOL LUIS ALVES, 38 (trinta e oito)
colaboradores fizeram parte da pesquisa como mostra o quadro 1 a seguir.
População da Pesquisa
Cargo N° Pesquisados
Diretoria e assessoria Supervisão Analista de Crédito Caixas Administrativo Informática TOTAL
04 03 05 06 18 02 38
Quadro 1. População da Pesquisa Fonte: Elaborado pela acadêmica
No quadro 1 estão relacionados os participantes da pesquisa agrupados em
seus respectivos cargos
Quanto aos dados da pesquisa relacionados à empresa os respondentes
foram a presidente da Cooperativa e a responsável pela função de recursos
humanos.
16
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
É a fase da pesquisa realizada com o intuito de reconhecer os meios para
recolher informações sobre o campo de interesse, buscando captar um volume
maior de informações para que auxilie a estruturar melhor as conclusões.
O autor Malhotra (2001, p. 127) afirma que
[...] o levantamento de dados referentes à pesquisa podem ser coletados especificamente através da documentação indireta, ou seja, em fonte secundária (documental), e em fontes primárias geradas por uma pesquisa com finalidade especifica.
Para esta pesquisa foram utilizadas fontes de dados primários e
secundários. Para Mattar (2006) os dados primários são coletados com o propósito
de atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento.
No caso, as fontes primárias foram captadas por meio dos colaboradores da
cooperativa e os dirigentes.
Quanto aos secundários, foram utilizados para caracterização da empresa
objeto do estudo.
A autora Roesch (2007), ressalta que na entrevista não estruturada, é
necessário uma lista de tópicos para a condução da entrevista, como foi o caso
deste trabalho que utilizou um roteiro com os aspectos relacionados com a
administração de recursos humanos, identificando os pontos fortes e frágeis das
políticas adotadas.
Para atender ao objetivo relacionado à identificação das políticas de
recursos humanos existentes na cooperativa a coleta dos dados foi realizada por
meio de entrevista semi-estruturada com a responsável pela função de Recursos
Humanos, como pode ser observado no apêndice “A”.
Na entrevista semi-estruturada para a mesma autora, são utilizadas
questões abertas, que permitem ao pesquisador compreender a perspectiva dos
participantes da pesquisa (apêndice “B”).
E para buscar as informações sobre o perfil dos funcionários e a percepção
dos funcionários com relação aos procedimentos de Recursos Humanos foi utilizado
a aplicação de questionário. O questionário, na visão dos autores Cervo e Bervian
(2002) é a forma mais usada para coletar dados, por possibilitar medir com melhor
exatidão as informações. Complementam os autores que é um meio de obter
17
respostas as questões por uma fórmula que o próprio informante preenche contendo
um conjunto de questões relacionadas à um problema central.
A autora Roesch (2007), ressalta que pesquisas com perguntas fechadas
possibilitam apenas saber os pontos fortes e fracos da situação em estudo, e que
muitas vezes podem ser de caráter superficial, mas as questões abertas podem
permitir o conhecimento sobre os aspectos desses pontos.
Para complementar as buscas dos dados, a acadêmica durante o
expediente da cooperativa, interagiu e interpretou os fatos com os pesquisados por
meio da observação não participante.
A observação, destaca Roesch (2007, p. 148) “é utilizada para entender
como indivíduos usam seu tempo em situação de trabalho, para estudar e revisar a
alocação de recursos ou para calcular a freqüência de atrasos”.
O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de pesquisa
considerou o autor Luz (2003) para o levantamento do perfil dos funcionários.
Quanto às categorias de análise para o alcance dos demais objetivos foram
baseadas em Celinski (1994), Prado e Souza (2002) e Chiavenato (2004) com as
categorias relacionadas no quadro 2 a seguir:
CATEGORIAS DE ANÁLISE
CATEGORIAS DEFINIÇÃO
Políticas de recurso s humanos e normas administrativas
Compreende a definição de planos ,objetivos, regulamentos, auditorias das políticas e prática, relacionados a administração dos funcionários.
Setor de RH Compreende a coordenação e as avaliações das atividades e programas de RH, os estudos motivacionais, inventário de talentos e controle da mão-de-obra.
Comunicação Interna Refere-se à forma de comunicação, divulgação de práticas de Recursos Humanos.
Administração de Cargos e Salários
Compreende a avaliação e classificação de cargos, a graduação de faixas salariais, plano de incentivos e enriquecimento de cargos.
Recrutamento e Seleção
Refere-se à previsão das necessidades de mão-de-obra, elaboração das políticas e práticas, mídia de recrutamento
Treinamento e Desenvolvimento
Compreende os programas de orientação e afinidade do trabalho, cursos externos, avaliação do desempenho e do potencial, convênios com escolas e faculdades, etc.
Avaliação do Potencial Humano
Compreende as avaliações do desempenho e potencial humano e a conduta da empresa quanto a estes resultados
Promoção e Carreira Referem-se aos estímulos promocionais, por aperfeiçoamento, as possibilidades de progresso, etc.
Segurança e Higiene no Trabalho
Compreendem Normas de Higiene de segurança no trabalho, investigação de acidentes, exames médicos, equipamento de proteção individual segurança pessoal.
Quadro 2. Categorias de análise Fonte: Adaptado de Celinski (1994); Prado e Souza (2002); Chiavenato (2004)
18
O quadro 2 apresenta a definição das categorias utilizadas como base para
a elaboração dos instrumentos de pesquisa.
Com relação à coleta de dados para o presente estudo com a empresa
ocorreu no período de 08/05/2009/ à 26/05/2009.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
O objetivo principal do tratamento e análise dos dados é permitir ao
pesquisador o estabelecimento das conclusões e conseqüentemente propor a
solução do problema de pesquisa proposto.
A autora Roesch (2007), considera que os métodos e coletas de dados
devem estar especificados para que, chegando o momento do estágio, saber como
realizá-lo, assim além da definição do porquê, quando, como, e quantas vezes os
dados serão coletados também é necessário um plano de como serão analisados, e
previsão dos demonstrativos como tabelas e gráficos.
A mesma autora sugere que ao possuir o material coletado o pesquisador
relaciona os dados obtidos, primeiramente agrupando e depois classificando em
qualitativo e quantitativo.
Os dados qualitativos foram interpretados com base nos conceitos da
análise de conteúdo, que, como ressalta Weber (1990 apud ROESCH, 2007, p. 170)
[...] usa uma série de procedimentos para levantar inferências
válidas a partir de um texto [...] cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes.
Na abordagem qualitativa, o pesquisador se depara ao final da pesquisa
com uma quantidade de anotações e textos, que terá que interpretar. A autora
Roesch (2007) enfatiza que para esta interpretação deverá ser adotada na análise
dos dados a construção de um conjunto de categorias de análise baseando-se no
referencial teórico do estudo e nos dados apurados com a pesquisa.
Os dados quantitativos foram interpretados por meio de técnicas estatísticas.
Como ressalta Diehl (2004), é possível computar freqüência, porcentagens,
permitindo extrair sentido dos dados por meio de hipóteses, comparação de
resultados entre outros, facilitando o próximo passo de tabular os dados para melhor
compreensão e interpretação de forma rápida.
No caso do presente estudo, utilizou-se estatística descritiva e freqüência.
19
Na visão de Roesch (2007) a pesquisa quantitativa normalmente utiliza-se a
análise estatística com auxílio de computadores por meio de planilhas para tabular
os dados. Neste estudo, os dados foram tabulados com o auxilio do software Excel.
Após a análise, os dados foram transcritos e apresentados em quadros,
gráficos e textos explicativos que possibilitaram a interpretação, permitindo chegar
ao objetivo dessa pesquisa.
20
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este item apresenta as informações referentes ao desenvolvimento através
da fundamentação teórica sobre a área da pesquisa em questão.
2.1 Contextualização e Aspectos Conceituais da Admi nistração
Nossa sociedade vivencia a era da informação. Uma época de
complexidades, mudanças, transformações e incertezas. Uma sociedade composta
por organizações com atividades voltadas para a produção de bens ou para a
prestação de serviços que são constituídas por recursos humanos e não-humanos.
A administração torna-se uma das mais importantes áreas da atividade humana
conduzindo as atividades de uma organização.
Para compreensão da administração é preciso saber qual o seu significado.
Griffin (2007) compreende que a administração é um conjunto de atividades, como
planejamento e tomada de decisão, organização, liderança e controle que são
direcionadas para a utilização de recursos de uma empresa, que são os recursos
humanos, financeiros, materiais e de informação, buscando atingir os objetivos e
metas da organização.
A origem da palavra Administração, conforme Chiavenato (2001, p. 09),
surgiu do “latim, ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou
obediência)”.
De acordo com os autores Chiavenato (2001), Griffin (2007) e Andreade e
Amboni (2007) administrar envolve quatro funções básicas: planejamento e tomada
de decisão, organização, liderança ou direção e controle das ações a fim de
alcançar os objetivos organizacionais. Como mostra a figura 1 a seguir.
21
Figura 1. Teorias da administração. Fonte: Adaptado de Montana e Charnov, (2003).
Conforme demonstra a figura 1, as funções da administração estão
envolvidas, entrelaçadas e dependentes umas as outras.
O significado e conteúdo da administração sofreram variações quanto à
ampliação, aprofundamento e abordagens ao longo das teorias, por meio dos
principais componentes básicos de estudo da administração, que como ressalta
Chiavenato (2001) são as variáveis: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia.
Frederick W. Taylor foi o primeiro e principal precursor dos estudos da
administração através da ênfase nas tarefas, com a administração Científica de
Taylor.
Taylor tinha por objetivo principal o emprego do método científico aos
problemas da administração, mediante uma abordagem sistemática, criando assim a
teoria geral da administração segundo ele existe uma maneira melhor para realizar
cada tarefa, uma ferramenta melhor para executar a tarefa e um tempo ideal para
ser cumprida a tarefa, assim o resultado seria uma economia de custos materiais e
humanos com uma produção quantitativa e qualitativamente perfeita (MUNIZ;
FARIA, 2001).
22
Considerando Montana e Charnov (2003), Frederick W. Taylor, pai da
administração científica, que examinou detalhadamente atividade por atividade e
dividiu cada atividade em tarefas componentes, em um processo chamado por ele
de fracionamento de atividades. Conseguiu melhorar radicalmente a eficiência do
trabalhador por meio do seu estudo de tempos e movimentos, transformando o
modo de realizá-las em “a única maneira correta”. Para Taylor, os elementos de
aplicação da administração científica estão descritos a seguir:
• Estudo de tempo e padrões de produção: princípio da exceção, classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
• Supervisão funcional: utilização da régua de caçulo e instrumentos para economizar tempo; delineamento da rotina de trabalho;
• Padronização de ferramentas e instrumentos: fichas de instruções de serviços;
• Planejamento de tarefas e cargos: Idéia de tarefa associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
Frederick Winslow Taylor, americano, desenvolveu a chamada escola da
administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por
meio, inicialmente, da racionalização do trabalho do operário.
Também na abordagem clássica um europeu, Henri Fayol, veio a
desenvolver a chamada teoria clássica, preocupada em aumentar a eficiência da
empresa por meio da sua organização, de seus componentes e das suas estruturas
(ANDRADE E AMBONI, 2007).
O autor divide a abordagem clássica da administração em administração
científica, criada por Taylor e que tem ênfase nas tarefas e administração clássica
criada por Fayol que tem ênfase na estrutura das organizações.
Na visão de Montana e Charnov (2003), a primeira abordagem da teoria
administrativa foi criada por gerentes, engenheiros e cientistas preocupados em
melhorar a eficiência do trabalhador, e o estudo iniciou-se nessa época pelo autor
Frederick W. Taylor, depois dos estudos tayloristas, surgiu o engenheiro Henri Fayol,
que contribuiu e muito para a administração. O mesmo dividiu as tarefas entre os
níveis de supervisão e de gerenciamento, fazendo com que a administração se
tornasse algo importante mais do que supervisionar funcionários.
23
Os mesmos autores indicam que estes foram os primeiros e principais
autores, seguiram após, outros autores que abordaram novas técnicas e
teorias,conforme demonstrado no quadro 3.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ÊNFASE
ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Também é conhecida como Pesquisa Operacional, onde os autores Frederik Winslow Taylor e Henry Ford afirmam que a produtividade pode ser melhorada e a eficácia organizacional aumentada por meio do método científico e do uso de modelos matemáticos.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Elton Mayo e seus colaboradores concluíram através da experiência de Hawthorne que, além dos aspectos físicos do trabalho, outros fatores podem melhorar a produção. Esses fatores referem-se às inter-relações entre os trabalhadores e a psicologia individual do trabalhador e foram chamados de fatores de relações humanas.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Essa abordagem não defende um método universalmente correto para a solução de problemas de administração, mas afirma que problemas diferentes exigirão soluções diferentes. Ela é eclética e permite ao seu adepto que faça um exame e uma escolha, dentre as técnicas gerenciais disponíveis para a solução do problema.
ESCOLA DO COMPORTAMENTALISTA
Douglas M. McGregor estudou pontos de vista diferentes às abordagens acima. Ele juntou as filosofias dos outros autores, e rotulou de Teoria X a de Taylor e de Teoria Y a de Mayo. Onde a Teoria X força o funcionário a fazer exatamente aquilo que a organização pretendende independentemente de sua opinião; Já na Teoria Y o trabalha pode ser uma fonte de satisfação e recompensas. A teoria Z é um modelo de administração participativa. A hierarquia da necessidades de Maslow: através das necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização. A teoria dos fatores motivacionais e higiênicos formulada por Herzberg representa que diz respeito sobre as condições de trabalho e o conteúdo e natureza das tarefas.
Quadro 3. Teorias da administração. Fonte: Adaptado de Montana e Charnov, (2003) e Andrade e Amboni (2007).
A administração não é uma coisa mecânica, por isso o conhecimento teórico
é importantíssimo e indispensável, mas depende da personalidade e do modo de
agir do administrador. A tarefa de administrar consiste em tornar decisões sobre os
objetivos a serem alcançados pela organização por meio de seus recursos.
A administração como relatam Andrade e Amboni (2007) é considerada uma
ciência, por ocorrerem fenômenos complexos e diferenciados que muitas vezes o
administrador terá que buscar e aprimorar o seu conhecimento para compreendê-
los. Assim é considerada uma ciência inexata, já que o administrador toma decisões
com base nas informações que são novas a todo o momento, por serem os negócios
mutáveis e circunstanciais. Também pode ser considerada como arte, por liderar e
24
gerir recursos dentro da organização frente a instabilidade e imprevisibilidade
atuando como artista, para poder improvisar e reinventar para alcançar os objetivos
pretendidos.
Já a teoria das relações humanas, considerando o autor Chiavenato (2001)
nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho
surgida com a aplicação de métodos rigorosos constituídos na abordagem clássica
da Administração.
O mesmo autor identifica que com a experiência de Hawthorne, conduzida
por Elton Mayo que buscava determinar a relação entre a intensidade da iluminação
e a eficiência dos operários, medida por meio da produção, iniciou-se estudos que
verificavam as ligações do meio externo e o s recursos humanos.
Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e
mantêm-se em uma constante interação. Para poder explicar e justificar o
comportamento humano nas organizações a teoria das relações humanas passou a
estudar este comportamento. Cada pessoa tem uma personalidade totalmente
diferente que pode influenciar na atitude e no comportamento do restante do grupo,
assim como este pode ser influenciado.
Por meio da teoria das relações humanas as organizações passam a ser
consideradas como um sistema social, como ressaltam Muniz e Faria (2001, p. 35):
Não é um simples sistema econômico, uma pluralidade e indivíduos racionalmente organizados para a produção, mas um conjunto de indivíduos e de relações de interdependência que estes mantêm entre si, em função de normas, valores, crenças e objetivos comuns e de uma estrutura tecnológica subjacente.
As conclusões da experiência de Hawthorne permitiram o delineamento dos
princípios básicos da escola das relações humanas.
Entre as principais conclusões considerando o autor Chiavenato (2001) está:
o nível de produção, resultante da integração social, o comportamento do indivíduo
se apóia totalmente no grupo, o comportamento dos trabalhadores está
condicionado a normas e padrões sociais, a organização social é composta de
diversos grupos sociais informais, os indivíduos dentro da organização participam de
grupos sociais, descobriu-se também a importância do conteúdo do cargo e ainda os
elementos não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano
influenciam a produção.
25
Com a teoria das relações humanas passou-se a estudar a influência da
motivação no comportamento das pessoas. A motivação se refere à satisfação que é
causada mediante a realização de objetivos e necessidades do indivíduo.
As necessidades obedecem a uma hierarquia que na percepção dos autores
Andrade e Amboni (2007), que correspondem as necessidades primárias, e
secundárias visualizadas através da pirâmide de Maslow na figura 2.
Figura 2. Pirâmide das Necessidades. Fonte: Andrade e Amboni (2007).
A figura 2 representa a pirâmide de Maslow, demonstrando as necessidades
primárias do ser humano e as necessidades secundárias, com os itens que
interferem na motivação.
A teoria burocrática desenvolveu os estudos de poder e de autoridade como
componentes integrantes do cargo e da estrutura organizacional. Weber preocupou-
se apenas com as relações formais entre os elementos da burocracia, ignorando a
organização informal e os fatores humanos e sociais do comportamento, gerando
26
dessa forma o “Homem Burocrata”, cujo comportamento é padronizado, previsto e
informal. Max Weber desenvolveu seu trabalho sobre três aspectos: aceitação da
validade das idéias em que repousa a autoridade racional-legal, organização
fundamental necessária para o exercício da autoridade racional -legal e exercício da
autoridade racional- legal no quadro administrativo. (MUNIZ; FARIA, 2001).
A administração depende da personalidade do administrador e de suas
habilidades sejam técnicas, humanas ou conceituais. Pode também ser focada a
partir da subdivisão de áreas, como administração da produção, organização
sistemas e métodos, administração financeira, de marketing ou de recursos
humanos. (CHIAVENATO, 2001).
2.1.3 Áreas da administração
A administração considerando os autores Montana e Charnov (2003)
pressupõem seis áreas assim definidas:
Administração da produção: com o desenvolvimento das máquinas a
administração da produção começou com base no setor industrial.
Produção é a geração de produtos que podem ser desde ferramentas e
máquinas até bens e serviços. Através da administração da produção que pode
permitir progressos substanciais através do gerenciamento para a melhoria da
produção (MONTANA; CHARNOV ,2003).
Organização, sistema e métodos : para os mesmos autores são os
sistemas organizacionais que formam estruturas, isto é, maneiras de apresentar o
relacionamento entre os diversos órgãos, o andamento das decisões e das
informações, as subordinações, as linhas de autoridade e de poder, etc. Essas
estruturas são as mais diversas, muitas delas rígidas e já ultrapassadas, outras de
caráter moderno e flexível.
Estrutura é o arranjo dos elementos (diretorias, departamentos, gerências,
seções...) que compõem a organização ou a empresa. É a forma pela qual estão
integrados esses elementos (CHIAVENATO, 2001).
Administração financeira : a geração de lucros é o principal objetivo de
toda organização com fins lucrativos. O administrador financeiro tem funções
27
específicas como: análise, planejamento, controle, tomadas de decisão de
investimentos e financiamentos, políticas de crescimento e contabilidade.
Para a administração financeira o objetivo econômico das empresas é a
maximização de seu valor, pois assim aumentará a riqueza de seus proprietários.
Na visão de Silva (2006), o objetivo básico implícito nas decisões de
administração financeira é a maior rentabilidade possível, sobre o investimento
efetuado por indivíduos ou instituições caracterizados como proprietários acionistas
ordinários, no caso de uma sociedade anônima.
Administração de materiais: A gerência de materiais é um conceito vital
que pode resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de
uma organização de produção, quando é adequadamente entendida e executada. É
um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organização.
Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista,
pesquisador e programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um
organismo viável a todos que dela participam (DIAS, 2006).
Administração de marketing: o estudo do mercado surgiu das
necessidades dos industriais em administrar a nova realidade oriunda da Revolução
Industrial, que causou uma transformação no mercado de vendedores para um
mercado de compradores. O marketing teve como preocupação inicial a logística e a
produtividade, para a maximização dos lucros.
Marketing é um processo social por meio do qual, pessoas e grupos de
pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços de valor (KOTLER; KELLER, 2006).
Administração de Recursos Humanos; o movimento das relações
humanas, na década de 20, trouxe um desafio extremo á função de chefe de
pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de
mudança a relação entre empregadores e empregados. O momento era o de pensar
nos trabalhadores como forças humanas para continuação das tarefas, como relata
Marras (2005, p. 23): “enquanto a escola clássica operava à base de força e do
autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação
dos conflitos e seus respectivos custos”, estava na hora de conceber o homem como
ser pensante e que se os operários ou funcionários trabalhassem sem conflitos a
produtividade poderia aumentar.
28
Nesse novo modelo administrativo de gerir a relação entre empregadores e
empregados a função que antes era de chefe de pessoal sofre uma grande pressão,
com uma total inversão de seu papel. A ordem é se preocupar com o indivíduo, com
suas necessidades e outras variáveis com as quais ninguém havia se preocupado
antes.
2.2 Administração de Recursos Humanos
Com a Revolução industrial o novo modo de trabalhar em escala com
divisão de trabalho necessitou administrar pessoas em um contexto organizacional,
o capital humano transformou-se em um referencial para a gestão nas organizações
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
A administração de recursos humanos surgiu primeiramente a partir desta
necessidade de contabilizar as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, os
descontos e as faltas dos colaboradores.
Atualmente as organizações vivem constantes mudanças, como causa
principal de todas essas mudanças encontra-se a globalização da economia e a
abertura dos mercados, ocasionando uma concorrência acirrada entre produtos e
preços a partir da década de 90. Assim a nova situação obrigou as organizações a
rever os seus conceitos e paradigmas (MARRAS, 2005).
Os administradores estão despertando para posição estratégica dos
Recursos Humanos dentro da empresa, para sua função de agregar valor e
diferencial aos negócios.
O foco das organizações que era para o capital financeiro passou a ser o
capital humano, que é o que detêm as informações, o conhecimento e a criatividade,
fatores importantes e fundamentais para as empresas conquistarem seus clientes e
alcançarem a melhor fatia de mercado possível. Como colocam Milkovich e
Boudreau (2000, p. 19):
Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é praticamente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.
29
Este está sendo o principal papel do administrador de R.H., agregar valor a
organização por meio das pessoas. Para isso é preciso contratar pessoas
capacitadas e qualificadas, mas também é necessário mantê-las motivadas e
comprometidas com a organização.
Os autores Montana e Charnov (2003, p. 196) destacam que “as pessoas
trazem para a organização diferentes talentos, níveis de expectativa, contribuições
e, em certos casos, problemas”.
É essencial ao profissional desta área que não só tenha formação na área
de Recursos Humanos, mas principalmente esteja dotado de uma empatia profunda
para estabelecer boas relações tanto com os executivos da empresa como os
trabalhadores operacionais.
As funções do administrador de recursos humanos é o de selecionar
pessoas qualificadas, analisar, conhecer e solucionar problemas, organizar e alocar
recursos, comunicar, dirigir e motivar as pessoas, negociar, tomar decisões e
adaptar os funcionários que já trabalham na organização e estão com algum
problema. A maioria das organizações reconhece no setor de recursos humanos
uma função organizacional estratégica, voltada efetivamente para a gestão de
pessoas e equipes (CHIAVENATO, 2001).
O profissional de recursos humanos consiste no nível gerencial e deve incluir
competências nas áreas de desenvolvimento de recursos humanos. Nas funções e
atividades do administrador de R.H. planejamento, recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação de desempenho, competências e potencial, desenvolvimento
gerencial, cargos e salários, benefícios, relações trabalhistas e administração de
pessoal.
Compreende-se então que, Administração de Recursos Humanos é uma
série de decisões que formam as relações de trabalho e que sua qualidade
influencia diretamente na capacidade de atingir os objetivos e metas da organização
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
30
2.2.1 Evolução da administração de Recursos Humanos
Selecionar, formar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar como
uma verdadeira equipe, com os objetivos definidos para produzir resultados. Este é
o principal objetivo da Administração de Recursos Humanos.
Os novos métodos adotados pela administração preocupam-se
essencialmente com a administração do capital humano, o administrador de
Recursos Humanos simplesmente não recebe ordens e metas para serem atingidas
num prazo determinado como ressaltam Lacombe e Heiborn (2003, p. 21): “A área
de recursos humanos terá de participar intensamente na formulação e
implementação das estratégias da empresa, pois elas dependem cada vez mais das
pessoas em todos os níveis”.
Os desafios de qualidade e competitividade contribuem para que a função
de Recursos Humanos busque sua identidade. A administração de Recursos
Humanos vive novos cenários, tem o desafio de conhecer e integrar elementos do
ambiente externo com a alta velocidade das informações, produtividade, qualificação
continua, emprego com vínculos de fidelidade transitória entre tantos outros
(FRANÇA, 2007).
2.2.2 Recursos Humanos em nível estratégico
A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e
outras variáveis com as quais até o momento ninguém estava absolutamente
preparado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal
(MARRAS, 2005).
Enquanto as empresas se preocupam em ser mais competitivas, os
empregados buscam a compensação do estresse causado pela busca frenética por
resultados. É preciso que o administrador perceba que o recursos humanos deve ser
especializado, com capacidade para acompanhar as decisões e os objetivos da
organização.
As empresas cada vez mais irão estar distante do mercado por essas
constantes e velozes mudanças que ocorrem, é preciso que estejam atentas, pois os
Recursos Humanos de ontem mudou. É o que retrata Orlickas (2001, p. 28): ”A
31
empresa que quiser crescer, ou mesmo continuar no mercado, precisará evoluir.
Soltar-se das amarradas, mudar sua cultura, adaptar-se a essa constante mudança.”
2.3 Políticas de Recursos Humanos
Considerando o autor Chiavenato (2004) as organizações para administrarem
os seus recursos devem agrupar as atividades da área de Recursos Humanos por
blocos de políticas, como mostra a figura 3:
Figura 3. Políticas de Recursos Humanos. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
Observando a figura 3, percebe-se que as organizações, para administrar
seus Recursos Humanos, devem criar políticas e procedimentos estabelecendo
critérios para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as
pessoas.
O autor Sant’anna (2008), contribui ressaltando que em nível organizacional,
tem sido comumente a relevância de as empresas se prepararem para enfrentar a
competição nos padrões da nova configuração do mundo dos negócios, por meio da
adoção de estruturas, estratégias, políticas e práticas de gestão que favoreçam a
formação de conteúdos culturais que estimulem um comportamento competente.
32
2.3.1 Políticas de agregar pessoas
São as políticas que envolvem as rotas de ingresso das pessoas na
organização. É a atividade de Recursos Humanos que tem por finalidade a captação
de pessoas com características e competências que se ajustam as características da
organização.
Nesta política são desenvolvidas as atividades relacionadas ao
planejamento, mercado de trabalho, recrutamento e seleção de pessoas.
2.3.1.1 Planejamento de Recursos Humanos
As turbulências do mercado fazem com que o departamento de recursos
humanos esteja também atento as informações que surgem no mercado para
perceber a necessidade de seu cliente, sendo o funcionário ou mesmo o presidente
da empresa.
Pode-se então diagnosticar que ao estar atento, será possível reconhecer
quando existe a necessidade de uma nova contratação, ou mesmo quando um
colaborador necessita de algo que pode contribuir para a sua participação na
organização.
A organização enfrenta um grande paradoxo, enquanto o futuro é incerto ela
precisa definir alternativas para garantir o seu desenvolvimento, não somente por
meio do seu desempenho presente, mas também da competência e da capacidade
de seus profissionais para enfrentar os desafios futuros (ORLICKAS, 2001).
Para os autores Milkovich e Boudreau (2000, p. 31),
[...] as atividades de planejamento de RH concentram-se na fixação de objetivos. O planejamento envolve o estabelecimento de como uma organização pode mudar de um cenário existente de RH para outro desejado.
Complementando o pensamento dos autores, o autor Pontes (2000) ressalta
que o planejamento permite estimar as necessidades futuras dos colaboradores,
para que a empresa possa cumprir suas estratégias. Este planejamento de recursos
humanos é iniciado a partir do planejamento estratégico, planos anuais e
orçamentos que resultam na previsão anual do número de pessoas necessárias
para a execução das ações, metas e objetivos da organização.
33
Reafirmam os autores Montana e Charnov (2003) que no planejamento de
recursos humanos, os especialistas avaliam as necessidades da empresa e criam os
planos necessários. Esses planos são responsáveis por facilitar a realização dos
objetivos organizacionais.
2.3.1.2 Mercado de Recursos Humanos
As ações da administração de RH são profundamente influenciadas por
condições do lado de fora da empresa. As condições podem ser variadas, mas
existem algumas constantes como a crescente pressão de competição e o
desenvolvimento tecnológico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Essas condições remetem ao que relatam os autores Hanashiro, Teixeira e
Zaccarelli (2007), que atualmente, a configuração do mercado de trabalho ganhou o
impacto da globalização, provocando profundas reestruturações. O mercado de
trabalho, com o advento da internet, tornou-se um verdadeiro mercado aberto, não
controlado pelas empresas e nem restrito por áreas geográficas. A análise do
mercado de trabalho ganha novas anuanças e se amplia enormemente.
Todas as empresas compreendidas em uma área geográfica concorrem por
uma oferta limitada de mão-de-obra, algumas vezes existem muitos candidatos por
vaga, mas outras, quando o cargo é altamente técnico e especializado a empresa
pode enfrentar muitas dificuldades para encontrar pessoal qualificado.
O administrador deve estar constantemente alerta a mudanças nos fatores
da oferta e demanda, e essa tarefa não é fácil. Para isso, existem algumas diretrizes
e informações úteis para melhor analisar, medir e se possível, prever as mudanças.
Por meio de conversa com colegas de outras empresas, atenção aos
comentários dos funcionários, análise das taxas salariais anunciadas nos
classificados de procura de empregados, participação e contribuição em pesquisas
sobre ordenados e salários do setor é possível perceber quais são as rotas que
estão sendo percorridas (MONTANA; CHARNOV, 2003).
34
2.3.1.3 Recrutamento de Recursos Humanos
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e procedimentos usados
para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais, criadas a partir da
necessidade interna da organização.
O que traz a necessidade em realizar um serviço de recrutamento e seleção,
na percepção do autor Marras (2005, p. 66) é um dos seguintes acontecimentos: “a
rotatividade, o aumento de quadro planejado e aumento de quadro circunstancial”
criando a necessidade de uma nova contratação. O setor que apresenta uma vaga
em aberto requisita ao setor de recursos humanos e este por sua vez, deverá
recrutar um novo integrante para a organização baseado no perfil indicado pelo
requisitante.
Recrutamento de pessoal, considerando o mesmo autor, é uma atividade de
responsabilidade do sistema de administração de recursos humanos que tem por
finalidade a captação de pessoal interna e externamente à organização objetivando
municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes
internos da empresa.
O autor Lacombe (2005) ressalta ainda que a maioria das empresas mantém
um cadastro de futuros candidatos para ocupar as vagas que possam vir a surgir,
que é constantemente alimentado por ofertas espontâneas, indicações,
apresentações, e outros meios. A primeira coisa a se fazer ao surgir uma vaga na
organização é a pesquisa nesse cadastro, com base nas características que se
deseja para a pessoa que vai ocupar o cargo.
O recrutamento, como abordam os autores Fidelis e Banov (2007), é o
processo que comunica, divulga e torna pública a vaga existente em uma
organização, e tem como objetivo captar os candidatos cujo perfil seja o mais
adequado ao posto de trabalho.
Para obter êxito no processo de recrutamento a empresa deve possuir o
perfil bem definido. Para a definição do perfil é preciso saber quais as
responsabilidades e ações que o candidato deverá exercer. Além disso, para
definição do perfil ideal é preciso conhecer a cultura da empresa, seus valores e sua
ética. O candidato deve possuir perfil condizente com os valores e expectativas da
empresa.
35
As fontes de recrutamento podem ser internas ou externas. O recrutamento
interno privilegia os próprios recursos da empresa. Além de otimizar tempo, porque a
velocidade do processo de recrutamento é mais rápida, também dispensa toda uma
bateria de testes, que seriam exigidos. No caso de um recrutamento interno, a
motivação do funcionário e dos que o rodeiam pode aumentar gradativamente, além
de criar perspectivas de crescimento para os colaboradores, como ressaltam
Lacombe e Heiborn (2003, p. 245):
Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em geral, motiva todos os empregados e mostrando a intenção de criarem perspectivas de carreira.
Já a autora França (2007), salienta que apesar desse aspecto positivo sobre
motivação, crescimento e desenvolvimento profissional, adotar essa técnica requer
cuidados de gerenciamento de expectativas já que essas vagas podem ocasionar
competição interna e até mesmo frustrações, para tanto, se faz necessário que o
recrutamento tenha normas definidas e transparentes.
Se a organização pretende adotar a prática de recrutamento interno de
forma sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento,
promover um bom treinamento e possuir um sistema adequado de avaliação das
qualificações de potencial de pessoal (GIL, 2006).
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens, considerando
o autor Lacombe (2005).
Com relação as vantagens – Mais econômico, rápido, fonte de motivação,
aproveitando os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.
Quanto as desvantagens - Limitação de criatividade e visão, conflito de
interesses, no caso de substituição é necessário que o candidato tenha condições
de igualar-se ao antigo ocupante do cargo.
O recrutamento externo por sua vez busca por pessoas para preencher
vagas com candidatos que estejam fora da organização.
Este recrutamento para França (2007, p. 33) “tem vantagens que devem ser
ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a empresa está inserida
naquele momento”, pode trazer benefícios para a empresa com inclusão de novos
talentos e inovação.
36
O recrutamento externo por estar buscando colaboradores de fora da
organização traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e percepções,
que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa (LACOMBE;
HEIBORN, 2003).
Complementando, o autor Lacombe (2005) ressalta que o recrutamento
externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e percepções, que
podem cooperar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a
administração para o ambiente externo e o mercado.
Este tipo de recrutamento pode ser realizado por meio de banco de dados
internos, de indicações, cartazes internos e externos, entidades, diversas
consultorias, agencias de emprego, na mídia entre outros meios.
O mesmo autor identifica que o recrutamento externo também apresenta:
- Vantagens – traz “sangue novo” e experiências novas, renovando e
enriquecendo a organização.
- Desvantagens – mais caro, e demorado do que o recrutamento interno,
também menos seguro, por serem candidatos desconhecidos, frustra o pessoal
interno.
E como relatam Lacombe e Heiborn (2003, p. 245) o recrutamento externo
pode ser: “aberto, indica quem está recrutando, ou fechado que não indica quem
está recrutando”.
2.3.1.4 Seleção e integração
A seleção de pessoal é a atividade que tem por finalidade escolher,
candidatos ao emprego que passaram pelo recrutamento, Lacombe e Heiborn
(2003, p.251) “uma vez obtido um universo relativamente amplo para a escolha de
um bom empregado, inicia-se a seleção”. O futuro da empresa depende de seu
processo de seleção.
Selecionar é uma tarefa que deve ser executada com o máximo de precisão
e competência possível, para que a escolha possa suprir as necessidades da
organização. O erro pode significar o comprometimento das relações podendo
resultar em atividades mal executadas.
37
Para a seleção do candidato é necessária a avaliação das exigências do
cargo e as características, como demonstra o autor Marras (2005) no quadro 4 a
seguir.
Exigências do Cargo Características do Candidato
São características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas
Quadro 4. Campos de análise e seleção. Fonte: Marras (2005)
Para possibilitar essa análise o entrevistador dispõe de dois instrumentos: a
entrevista de seleção e os testes diversos para análise do candidato. Sobre os
instrumentos, Araujo (2006, p. 25) comenta: “este procedimento consiste em
escolher, dentre estas pessoas, as que melhor se adaptam à cultura da
organização”.
Contribuindo com o autor citado, os autores Fidelis e Banov (2007),
ressaltam que na seleção de pessoal procura-se levantar a qualificação do
candidato (ou competência), o que realmente domina, qual é o seu diferencial. No
processo devem ser consideradas as diferenças individuais, o cargo e a cultura
organizacional, que combinadas, tentam ajustar o individuo à organização.
A seleção pode ter vários métodos e testes a serem adotados pela
organização, como: a triagem pelos currículos, as entrevistas, informações coletadas
através de pessoas confiáveis, testes técnico-profissionais, testes psicológicos,
dinâmicas de grupo e também informações cadastrais. (LACOMBE; HEIBORN,
2003).
A empresa pode desejar analisar os candidatos mediante seleção e, como
coloca Coelho (2008, p.215) “conhecer as expectativas do candidato, seus planos
futuros, sua capacidade de raciocínio lógico e de argumentação, ou ainda sua
capacidade de liderança ou de trabalho em grupo” dependendo do método adotado
pela organização.
Já o autor Lacombe (2005), ressalta que uma boa seleção deve priorizar aos
candidatos que possuam habilidades, atitudes e comportamentos requeridos pela
empresa e que são difíceis de serem adquiridos por meio de treinamento, como a
habilidade de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de não
38
perder o controle e o conhecimento de si próprio, das suas limitações e dos seus
pontos fortes.
A seleção como ressalta Griffin (2007), constitui-se em reunir informações as
quais se possa prever seu desempenho e depois contratar aqueles que tenham o
perfil mais adequado à função e a organização.
Ressalta o autor Daft (2005), que a seleção é responsável pelo processo
para determinar talentos, habilidades e outros atributos que uma pessoa necessita
para desempenhar um trabalho específico.
Para que a seleção desse candidato torne-se um fator relevante na
organização o comprometimento do mesmo deve ser avaliado. Fatores que podem
indicar a dedicação e comprometimento do colaborador são o absenteísmo e a
rotatividade, que estão descritos a seguir.
2.3.1.5 Absenteísmo
Nas organizações atuais as preocupações da área de recursos humanos
são principalmente as faltas, atrasos ou saídas antecipadas, que caracterizam o
índice de absenteísmo, este índice pode representar falta de interesse e dedicação
pela empresa e analisa as tendências de horas perdidas de trabalho.
Os autores Fidelis e Banov (2007) descrevem que o absenteísmo é a
relação entre as expectativas de horas produtivas no mês e a quantidade de horas
em que o trabalhador fica ausente do seu posto de trabalho entre atrasos ao
trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. As faltas e
atrasos injustificados são as grandes preocupações da área de Recursos Humanos,
porque denotam a falta de interesse por parte do trabalhador na organização.
O levantamento do absenteísmo tem como objetivo, segundo os autores
citados, auxiliar as horas perdidas de trabalho e os prejuízos causados pelas
mesmas, auxiliar num possível diagnóstico de problemas, como insatisfação no
trabalho, injustiças, oportunidade que surgem no mercado entre outros, e buscar por
soluções através destes dados.
O autor Marras (2005, p. 191) relata que:
39
Uma vez obtido o índice de absenteísmo (...) para identificar os ‘focos’ onde se originam os problemas, baseando-se nas análises dos dados que o provocaram, é preparado um plano de ação propondo medidas que objetivam neutralizar as respectivas causas.
O mesmo autor sugere como quantificar o absenteísmo mediante fórmula do
quadro 5 que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de
horas planejadas.
Ia= Nhp
X100 NhP
Quadro 5. Administração científica. Fonte: Marras (2000)
Onde: Ia = índice de absenteísmo Nhp= número de horas perdidas NhP= número de horas planejadas
Este índice pode ser calculado mensal, trimestral, semestral e anualmente,
dependendo da prioridade estabelecida pela empresa e de sua cultura
organizacional.
A seguir o índice que representa a saídas e entradas de novos
colaboradores na organização.
2.3.1.4 Rotatividade de pessoas nas organizações
Além do absenteísmo, outro índice que causa preocupação para o setor de
recursos humanos é o da rotatividade nas organizações.
A rotatividade para o autor Robbins (2002) é a permanente saída e entrada
de pessoal da organização, voluntária ou involuntariamente. O alto índice de
rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e
treinamento.
Este impacta no planejamento estratégico das organizações, por ocorrer
demissões na qual saem os conhecimentos tácitos que o funcionário adquiriu no
período em que esteve empregado e com a admissão, para a substituição, incorrem
despesas para a organização.
40
Para os autores Fidelis e Banov (2007) o planejamento estratégico é afetado
na relação entre as demissões e admissões e as substituições por provocar um
custo elevado para as empresas pela demissão, o estresse gerado pela saída de um
trabalhador, os investimentos aplicados e o novo custo de recrutamento, seleção,
socialização organizacional e treinamento ao novo integrante do posto de trabalho.
As causas da rotatividade nas empresas estão diretamente ligadas à política
salarial adotada, benefícios, oportunidade de progresso profissional oferecida pela
empresa, tipo de supervisão, política disciplinar, condições físicas e ambientais de
trabalho e motivação de pessoal (CHIAVENATO, 2004).
Os autores Fidelis e Banov (2007), contribuindo com o autor citado
ressaltam que além destas variáveis internas, as variáveis externas também
influenciam a rotatividade por meio de oferta de trabalho como novas perspectivas
de desenvolvimento profissional, proximidade com a residência, e da conjuntura
econômica, mercado favorável.
Para o autor Spector (2002), um fator que interfere no índice de rotatividade
é o desemprego. Quando a taxa de desemprego é baixa e as alternativas de
trabalho são muitas, aumenta a rotatividade. Porém, quando a taxa de desemprego
é alta e as oportunidades de trabalho são raras existe uma previsão de rotatividade
com expectativas pequenas demonstra-se assim que mesmo insatisfeita com o
trabalho a pessoa só o deixará quando o mercado de trabalho for favorável.
2.3.2 Políticas de aplicação de Recursos Humanos
São as políticas ou procedimentos para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho, por
meio do desenho organizacional e análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação do desempenho.
2.3.2.1 Análise e descrição de cargos
A análise de cargos é de fundamental importância para a organização ao
ingressar o novo funcionário. O autor Griffin (2007), ressalta que a descrição de
cargos lista os deveres, as condições de trabalho e as ferramentas, os materiais e
41
os equipamentos usados pelo ocupante do cargo. A especificação do cargo listam a
habilidade, a capacitação entre outros.
Um programa de gestão de cargos e salários na percepção do autor Marras
(2005) é preciso ser formado de seis fases:
• Análise da função: é o estudo inicial das atividades exercidas pelo
empregado, a clara definição de suas atribuições e das principais exigências de
ordem mental, de responsabilidades, de conhecimentos e demais requisitos exigidos
pelo cargo;
• Descrição de cargos: é o processo de sintetização das informações
recebidas da análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a
permitir um rápido e fácil acesso a cada um dos cargos da empresa.
• Avaliação de cargos: a fase de montagem da avaliação de cargos
exige do especialista em salários, bons conhecimentos matemáticos e estatísticos, a
fim de poder utilizar metodologias adequadas à obtenção dos resultados finais do
plano.
• Pesquisa de salários: possibilita conhecer as práticas e os valores
salariais médios praticados num determinado mercado;
• Política de remuneração: é o instrumento pelo qual a empresa
determina os parâmetros que deseja, fixando condições e normas a serem seguidas
por toda a estrutura organizacional.
• Construção da estrutura salarial: é um conjunto formado por diversas
faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no
interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados
matematicamente, para atender a uma política previamente planejada.
O autor Chiavenato (2004) contribui ressaltando que a análise de cargos
comporta os seguintes requisitos de avaliação:
� Requisitos mentais – escolaridade, iniciativa, complexidade,
criatividade, julgamento, capacidade de análises entre outros.
� Requisitos físicos – habilidade manual, esforço físico, concentração,
estresse, etc.
� Responsabilidades – por pessoas, por dinheiro, por materiais,
produtos, dados confidenciais, etc.
� Condições de trabalho – riscos, monotonia, ambiente de trabalho, etc.
42
Determinando pesos de cada fator e tratamento estatístico – cada fator
possui um determinado peso.
Esta analise pode ser realizada por meio de softwares objetivando o peso
atribuído a cada fator estabelecendo o tratamento estatístico, e correlacionando os
dados externos e determinando os salários a serem pagos e as respectivas faixas
salariais (FIDELIS; BANOV, 2007).
Determinação de faixas salariais: são categorias ou disposições de salários
em ordem crescente que servem para contratação em experiência inicial,
promoções, enquadramento entre cargos, desenvolvimento de carreiras.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o tipo de trabalho
desenvolvido pelo empregado e o nível hierárquico do cargo ocupado é que
determinam o nível salarial, porque diferentes trabalhos exigem diferentes tipos de
habilidades, que por sua vez têm valor diverso para a organização. A organização
deve possuir critérios definidos de remuneração de seus empregados, procurando
deixar transparentes para todas as eventuais diferenças existentes e os motivos que
as determinam.
As descrições de um cargo contem um conjunto de funções, quase sempre
correlatas, que mantém coerência com os níveis de responsabilidade e escolaridade
do seu ocupante. Um conjunto de cargos, dispostos em seqüência crescente, define
uma carreira.
2.3.2.3 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em período e área específicos, promovendo um crescimento profissional e pessoal,
bem como melhor desempenho. França (2007, p.116), destaca que “essa é a
principal razão da avaliação: retorno sobre a qualidade melhora o desempenho.
Trata-se do ponto central no gerenciamento moderno”.
A avaliação de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o
desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na
organização e especificamente para medir seu nível de CHA (conhecimentos
Habilidades e Atitudes), mas também para fazer frente às necessidades surgidas no
âmbito do controle da administração (MARRAS, 2005).
43
Sobre a avaliação de desempenho Montana e Charnov (2003, p. 272)
colocam que:
Na avaliação de desempenho, o desempenho medido é comparado com o conjunto de padrões de desempenho. O resultado produz informações úteis que realimentam a organização e indicam que são necessárias medidas corretivas. O uso eficaz de feedback é uma ferramenta gerencial poderosa para o controle e desempenho do trabalho.
A avaliação de desempenho fornece à administração de Recursos Humanos
informações importantes para as decisões que serão tomadas, como o nível de
salário, promoções, demissões, necessidades de treinamento e planejamento de
carreira. Toda avaliação de desempenho possui seu retorno, que deve ser divulgado
ao funcionário, esse resultado tem papel motivacional e proporciona também o
crescimento e desenvolvimento do colaborador (FRANÇA, 2007).
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 288), destacam que “a gestão do
desempenho humano pode ser analisada por meio de três dimensões: expectativas,
recursos e motivação”.
O quadro 6 sintetiza a relação com o conhecimento e as dimensões a serem
analisadas:
EXPECTATIVAS
� SABER
RECURSOS �
PODER
MOTIVAÇÃO �
QUERER A pessoa sabe o que é esperado como resultado de seu trabalho? Como está se saindo em suas atividades?
O “poder” está relacionado à habilidade, competência, autonomia e conhecimento. A pessoa tem o “poder”, condições de realizar a atividade que lhe foi atribuída?
A pessoa quer realizar as atividades que lhe foram atribuídas? A pessoa está motivada para desempenhar essas atividades?
Quadro 6. Competência x Motivação. Fonte: Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 289)
Vários sistemas de avaliação podem ser realizados, França (2007) indica
que a organização deve perceber qual é o principal objetivo para identificar o melhor
sistema de avaliação, pois cada um possui suas peculiaridades:
• Avaliação da experiência;
• Escala gráfica;
• Escolha forçada;
• Revisão da avaliação de atividades;
• Pesquisa de campo;
• Incidentes críticos;
44
• Comparação aos pares;
• Frases descritivas;
• Auto avaliação;
• Avaliação por resultados;
• Avaliação por objetivos;
• Padrões de desempenho;
• Sistemas de graduação;
• Avaliação de potencial;
• Avaliação 360°.
Os autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p.310), afirmam que:
A condução de um programa de avaliação de desempenho depende dos propósitos da empresa. Estes vão nortear qual é a vertente que será adotada como princípio de avaliação que, por sua vez, faz a opção pelo método.
Avaliar o desempenho remete a medir os comportamentos e seus resultados
em termos de grau de sua contribuição para o alcance dos objetivos e metas da
organização.
2.3.3 Políticas de recompensar os Recursos Humanos
Os empregados são responsáveis por parte substancial dos custos
operacionais de uma organização. O enfoque na avaliação dos níveis salariais e do
número de empregados tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos
das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um
estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
As políticas de recompensar são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, incluindo, recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais.
45
2.3.3.1 Remuneração e administração de salários
O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação de
trabalho. Existem também os benefícios, que somam ao salário e compõem a
chamada remuneração.
Para Dutra, “a remuneração pode ser entendida como a contrapartida
econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa” (apud FRANÇA,
2007 p. 65).
Existem várias maneiras para definir o termo salário, como enfatiza Marras,
(2000, p. 92) “dependendo da forma de aplicação, ou como se apresenta ao
empregado ou ao empregador, alguns deles são: salário nominal, salário efetivo,
salário compressivo, salário profissional, salário relativo e ainda salário absoluto”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (apud ARAUJO, 2006 p.47) entendem e
definem que a remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe
em contrapartida pela prestação de um serviço, e esclarecem um fato curioso: a
maioria das empresas brasileiras ainda utiliza o sistema ortodoxo de remuneração,
que é composto por salário base, adicionais legais, horas extras e benefícios.
A gestão da remuneração é uma das tarefas mais importantes e complexas
da gestão de pessoas e é por isso que precisa ser bem administrada acarretando
um bom relacionamento entre a empresa e o empregado (FRANÇA, 2007).
Contribuindo para a afirmação da autora, Hanashiro, Teixeira e Zacarelli
(2007, p.174) comentam que “a importância da remuneração vai além de seu caráter
instrumental e transacional da relação de trabalho. Mas é uma ferramenta que
esclarece uma relação de parceria”.
Na figura 4, identifica-se a lógica da remuneração:
Figura 4. Relação de Parceria Fonte: Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2007, p.175)
Como demonstra a figura 4, as recompensas organizacionais são retornos
oferecidos aos funcionários em troca do trabalho prestado.
Pessoas ����
Trabalho
���� Resultado
46
A empresa traduz quais são seus objetivos estratégicos e o que necessita
para realizá-los e as pessoas alcançar os objetivos e a remuneração é o elo que
sustenta essa integração.
Montana e Charnov (2003, p. 211), traduzem bem a utilização do termo
remuneração definidos em dois tipos: “a remuneração monetária, que se refere a
salários, e não monetária que inclui todos os demais benefícios recebidos pelo
funcionário”.
Com base na figura 5, demonstra-se como se compõe o nível de gestão de
pagamento:
Figura 5. Nível de Gestão de Pagamento. Fonte: Adaptado de França (2007, p.66). A demonstração da composição do pagamento na figura 5 é verificada
através dos pagamentos de salário, remuneração e as recompensas.
Milkovch e Boudreau (2000, p. 379) complementam a definição e os objetivos da remuneração:
Os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados.
2.3.3.2 Benefícios
Os benefícios foram inicialmente criados para atender as necessidades
básicas da maioria dos empregados, mas com o tempo tornaram-se um mecanismo
de atração e retenção de pessoas talentosas (FRANÇA, 2007).
Um programa de benefícios deve atender a dois objetivos: o da organização
e o dos indivíduos.
Porque com os benefícios as empresas podem garantir o atendimento das
necessidades básicas do colaborador e, portanto, auxilia na manutenção de baixos
índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados redução
Recompensas: (elogios, promoções eventos...)
Remuneração: (salário + remuneração não monetária)
Salário: (remuneração monetária)
47
de estresse, entre outros. Além de beneficiar o colaborador fornecendo um valor
agregado para a sua contratação. (MARRAS, 2005).
Para que o colaborador compreenda os benefícios que a empresa oferece,
os administradores “devem mostrar aos funcionários o valor dos programas de
remuneração não monetária de suas organizações” sugerem Montana e Charnov
(2003, p.211).
Os benefícios podem ser assistenciais, no qual visam promover segurança e
suporte para casos imprevistos; recreativo, que proporciona lazer, diversão e cultura;
e ou serviços, que oferecem facilidades para melhorar a qualidade de vida do
colaborador (FRANÇA, 2007).
Um plano de benefícios pode atender a dois tipos de necessidades: as
intrínsecas e as extrínsecas.
Os benefícios podem ser subdivididos em benefícios compulsórios e
espontâneos. Os benefícios ainda podem ser flexíveis, no qual o colaborador
escolhe o que tem maior necessidade conforme ressalta a autora Fonseca (2008).
2.3.3.3 Plano de carreira
Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa
ao longo de sua vida profissional. O desenvolvimento de carreira é um processo
formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos
funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados, pressupõe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e
complexos (PONTES, 2000).
Uma empresa pode ter várias carreiras em seu plano, como demonstram os
autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) no exemplo a seguir:
Carreira: apoio administrativo:
Cargos: auxiliar administrativo, ajudante administrativo, assistente
administrativo;
Carreira: engenharia de manutenção:
Cargos: engenheiro de manutenção Junior, engenheiro de manutenção
sênior, engenheiro de manutenção pleno.
Os tipos de carreiras segundo o autor Pontes (2000) estão descritos a
seguir:
48
Carreira por linha hierárquica - a mais comum e mais rígida, cargos
gerenciais no topo da estrutura, a premissa é que os cargos gerenciais são os mais
importantes da organização, prejudica os especialistas e os técnicos da
organização.
Carreira em y (carreira paralela) – tem como pressuposto a mobilidade e a
ascensão profissional do funcionário pelo exercício de funções gerenciais e de
ocupações na sua área de especialidade.
Carreira por linha generalista – propicia o crescimento do funcionário através
do conhecimento prático em áreas diferentes.
Carreira por linha especialista – fornece ao funcionário um plano de
desenvolvimento em sua área de atuação.
Carreira mista ou gestão integrada - adoção de vários tipos de carreira.
Os autores Fidelis e Banov (2007), ressaltam que as qualificações atributos
e conhecimentos, que viabilizam crescimento para a organização, são competências
que as empresas buscam nos colaboradores e por meio desse conjunto de atributos
é desenvolvida a sua carreira.
2.3.3.3 Remuneração estratégica
A remuneração estratégica é um modelo de compensação atrelado a uma
certa forma de avanço, de movimento, de desenvolvimento de médio e longo prazos
em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição
para o sucesso do negócio (MARRAS, 2005).
Na visão de Wood Jr. e Picarelli Filho (apud FRANÇA, 2007 p. 78) a grande
tendência “é a utilização dos sistema de remuneração estratégica, que, ao contrário
do tradicional, faz uso de todos os componentes do composto remuneratório
(salário, benefícios, remuneração variável) de forma mais equilibrada”.
Entre os vários modelos de remuneração estratégica praticados, os
principais são:
• Remuneração por habilidades ou competências (CHA): a avaliação
para tal remuneração a ser paga o que importa é o grau de complexidade da entrega
esperada do colaborador.
49
Para os autores Milkovich e Boudreau (2000, p. 402) “as competências se
referem geralmente ao trabalho gerencial e profissional, enquanto que as
habilidades são usadas para avaliar as funções técnicas e operacionais”.
As competências são mais estáveis e estão ligadas aos objetivos e
estratégias organizacionais, criando um escopo em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) a serem adquiridos. A pessoa só é avaliada como
tendo determinada competência se conseguir mostrar os resultados esperados pela
organização (FRANÇA, 2007).
• Participação acionária: ações de longo prazo por vincular o colaborar á
obter resultados por determinado período para que obtenha ações da empresa.
A participação acionária é uma forma complexa e sofisticada que pode gerar
grandes benefícios a médio e longo prazo (FRANÇA, 2007).
• Distribuição de lucros: é fração do lucro obtido pela empresa e
repassado para os funcionários, França (2007, p. 77) apresenta ressalva sobre este
tipo de remuneração por nem sempre ser claro e sofrer interferências “o que
enfraquece o papel motivador do desempenho desse tipo de remuneração variável”.
Pela mesma colocação da autora, os autores Hanashiro, Teixeira e
Zaccarelli (2007, p. 192) recomendam “a participação nos resultados como
estratégia mais eficaz de remuneração variável”.
• Remuneração por resultados: França (2007, p. 76) diz que a
remuneração por resultados “vincula o pagamento ao atendimento de metas
previamente negociadas entre empresa e os funcionários”.
A remuneração variável proporcionada pela participação nos lucros ou
resultados dos trabalhadores pode ser uma fonte de vantagem competitiva para as
empresas por reduzir custos fixos, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade
dos produtos (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
• Benefícios Flexíveis: por meio de alternativas oferecidas pela empresa
o profissional pode escolher a totalidade ou parte dos benefícios atendendo as suas
necessidades (FRANÇA, 2007).
Os autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) ressaltam que é preciso
reconhecer que os empregados valorizam certos benefícios. Oferecer além de um
determinado nível não necessariamente resultará em satisfação, desempenho ou
produtividade mais elevado.
50
2.3.4 Políticas de desenvolvimento dos Recursos Humanos
O desenvolvimento dos funcionários pode acontecer de várias maneiras,
algumas formais e outras muito informais para isso o Desenvolvimento de Recursos
Humanos aborda uma série de atividades organizadas realizadas em um período
específico para produzir algum tipo de mudança comportamental (MONTANA;
CHARNOV, 2003).
2.3.4.1 Treinamento de Recursos Humanos
Com as constantes mudanças macroambientais, competição por nichos e
segmentos de mercado, é um consenso nas organizações à importância do
treinamento em todos os níveis empresariais. Pessoas preparadas poderão produzir
melhor e sentirem-se autoconfiantes (FRANÇA, 2007).
O treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à qualificação no trabalho.
Os programas de treinamento no início do século passado tinham como
objetivo enquadrar as pessoas aos processos produtivos e administrativos,
atualmente busca a aquisição e o aperfeiçoamento do conhecimento e habilidades
para o desempenho em curto prazo (HANASHIRO, TEIXEIRA E ZACCARELLI,
2007).
A compreensão do treinamento pelos funcionários deve ser mais que uma
série de cursos ou eventos. A expectativa da organização conforme França (2007, p.
88) é que o treinamento contribua “para melhor capacitação dos empregados,
visando a um aumento de moral, de eficiência, de eficácia, de produtividade e
melhoria do ambiente de trabalho e da própria empresa”.
Os objetivos mais importantes da área de treinamento na visão de
Chiavenato (apud FRANÇA 2007, p. 96) “destaca-se a formação profissional, que
prepara o homem para a profissão; a especialização, aperfeiçoamento da profissão
e a reciclagem, rever conceitos e práticas de trabalho”.
Os gastos com treinamento cada vez mais tem sido considerados
investimentos estratégicos, ele é vital para a obtenção de competitividade, pois o
51
programa de desenvolvimento das pessoas assegura que o aprendizado necessário
para a execução da tarefa seja realizado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A avaliação é parte fundamental do processo de treinamento, e para que os
resultados obtidos nos treinamentos sejam positivos os administradores devem ser
criativos e flexíveis no uso das informações, pois o treinamento é parte fundamental
na preparação e atualização dos colaboradores e este pode ser o diferencial da
empresa para destacar-se no mercado, como diz Milkovich e Boudreau (2000), os
princípios de treinamento e aprendizado terão um papel ainda mais destacado no
futuro das organizações, ainda que possa ficar cada vez mais difícil diferenciar as
atividades de treinamento das demais atividades de recursos humanos.
2.3.4.2 Desenvolvimento de Recursos Humanos
Desenvolvimento na percepção de Marras (2005, p. 167) “oferece ao
treinando uma macrovisão do business, preparando-o para vôos mais altos, a
médios e longos prazos”.
Já Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 260) compreendem
desenvolvimento como sendo “a capacitação do empregado para alcançar novas
posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados cada
vez mais abrangentes”.
O que se busca ao desenvolver um colaborador é o despertar de suas
potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de
resultados a fim de tornar os empregados em futuros membros valiosos da
organização. Para os autores Montana e Charnov (2003, p. 218), “as atividades de
desenvolvimento geralmente visam aumentar o conhecimento do trabalho e
melhorar as habilidades interpessoais e o entendimento da organização”.
O desenvolvimento, assim como o treinamento, se compõe de quatro
atividades: levantamento das necessidades, planejamento e programação, execução
e avaliação dos resultados, essas etapas que devem ser seguidas para a melhor
execução das atividades e treinamento e desenvolvimento (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
Milkovich e Boudreau (2000, p. 32) dizem que as atividades de
desenvolvimento são um meio poderoso para aumentar a eficiência e a justiça
52
interna da organização, especialmente quando integradas a outras atividades de
Recursos Humanos.
2.3.5 Políticas para manter os Recursos Humanos
O processo de manter pessoas é utilizado para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção sindicais.
2.3.5.1 Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Todos os empregados e administradores querem um ambiente de trabalho
saudável e seguro, para a diminuição dos riscos de acidentes a principal estratégia
alternativa é a prevenção.
Algumas empresas têm buscado o envolvimento de equipes de empregados
em projetos de reestruturação das funções para ajudar a evitar doenças específicas
do trabalho, quanto aos riscos para a segurança que é o ambiente de trabalho que
têm potencial de causar um acidente imediato, e os riscos à saúde, que são aqueles
aspectos que vagarosamente levam à deterioração da saúde (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Para a boa qualidade de vida dos colaboradores, vários são os fatores que
devem ser estudados nas organizações atuais como a responsabilidade da empresa
diante do assédio moral, como ressaltam Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli, (2007,
p.90): “é necessário entre outros aspectos, que o abuso do poder seja evitado para
que não se cometa assédio moral” e do bem estar do colaborador em relação a sua
família, outro ponto que os mesmos autores destacam para um bom relacionamento
entre empresa e família (p.93): “para que um programa de balanceamento entre
trabalho e família seja efetivamente praticado, é necessário que os valores que o
suportam estejam incorporados na cultura da organização”.
A área de higiene e segurança no trabalho corresponde à questões ligadas a
saúde ocupacional do trabalhador, como ergonomia, insalubridade, toxicologia e
controles clínicos, entre outros. Como doenças causadas pelo trabalho em função
do exercício, a DORT (doença osteomusculares esquelética relativa ao trabalho),
53
uma das patologias provenientes da DORT, é a LER ( lesão por esforço repetitivo,
conhecida principalmente por usuários de computador, e causada por posturas,
métodos e condições inadequadas de trabalho (MARRAS, 2005).
É difícil imaginar o quanto era inseguro o local de trabalho cem anos atrás,
por isso constantemente são realizadas pesquisas para proteção do trabalhador,
desenvolvendo padrões de segurança (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Os autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli, (2007, p. 97) destacam que:
Uma empresa com preocupações em responsabilidade social com relação a seus funcionários deve, portanto, cumprir a legislação referente à saúde e segurança e,indo mais longe, deve englobar temas ligados à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Toda empresa deve se preocupar com a segurança e os riscos para a
saúde. Os riscos para a segurança são aspectos do ambiente de trabalho que
proporciona acidentes imediatos a um empregado, como perda de audição ou visão,
cortes, hematomas, cheques elétricos. Para a saúde são aspectos no ambiente de
trabalho que, vagarosamente levam a deteriorização da saúde, como a exposição de
substancias tóxicas e as condições estressantes de trabalho (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Pode se compreender a segurança, considerando o autor Ribeiro (2005)
como um conjunto de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médica e
psicológicas, empregadas para a prevenção de acidentes.
2.3.5.2 Relações trabalhistas
As relações trabalhistas tratam das regras, regulamentos e procedimentos
relativos ao modo de gerenciar o comportamento e o desempenho dos funcionários,
assim como deve ser a relação do empregador e o empregado. Milkovich e
Boudreau (2007, p.456) afirmam que:
Relações trabalhistas referem-se ao relacionamento contínuo entre um grupo definido de empregados (representados por uma associação ou sindicato) e o empregador. Tanto os sindicatos como os empregadores vêm adotando novas abordagens para seu relacionamento e fixando novos objetivos.
Com o surgimento de organizações trabalhistas nos anos 1930, várias leis e
decretos surgiram no mundo todo e também no Brasil. Essas leis tiveram importante
54
influência na maneira como as organizações administram seus programas de
recrutamento, seleção, remuneração, desenvolvimento e rescisão. A legislação
possui poderes regulamentadores definidos e que promulgam normas e
regulamentos obrigatórios para as empresas, com penalidades em caso de não
cumprimento (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Sindicatos são organizações permanentes de pessoal formalmente
destinados a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto das
pessoas filiadas mediante negociações com as empresas e o estado, pressões
políticas e outros meios de atuação (RODRIGUES apud ARAUJO, 2006)
Os sindicatos são organizações de trabalhadores formadas para defender os
interesses de seus filiados, e possuem vários procedimentos que adotam sobre
queixas ou mesmo desacordos nas condições de trabalho, para Montana e Charnov
(2007, p.220) alguns são: “documentação, se não estiver por escrito não existe;
etapas e estágios; envolvimento de pessoas de fora do departamento do queixoso;
prazos, determi na o prazo de uma audiência, ou resposta”.
As relações trabalhistas são determinantes para que a empresa alcance
suas metas, por depender do bom convívio e do relacionamento adquirido com seus
funcionários para que os objetivos traçados sejam bem executados, Milkovich e
Boudreau (2000, p.32) também registram sua importância:
Essas, portanto, são as maiores atividades de Recursos Humanos listadas na abordagem diagnóstica: adequação de funções, desenvolvimento, remuneração e relações com empregados e sindicatos.
A função do sindicato é garantir e defender os interesses dos empregados.
Os sindicatos procuram reivindicar melhores remunerações e benefícios e boas
condições de trabalho (LACOMBE, 2005).
2.3.6 Monitoramento dos Recursos Humanos
São políticas utilizadas para acompanhar e manter controle sobre as
pessoas e a organização, como banco de dados e sistemas de informações.
55
2.3.6.1 Banco de Dados
As organizações dependem de informações de alta qualidade para
desenvolver seus planos estratégicos, identificar problemas e interagir com outras
organizações. A comunicação é a principal fonte para os processos administrativos e
de todas as atividades organizacionais. E para isso ocorrer é necessário a
organização possuir um banco de dados com informações úteis e de alta qualidade.
Para estar informações possuírem este perfil o autor Daft (2005) destaca que estas
devem se encaixar em três categorias amplas:
Tempo: informações fornecidas quando necessário e atualizadas;
Conteúdo: informações livres de erros, completas e adequadas as
necessidades do usuário;
Forma: informações de fácil interpretação, com clareza e detalhadas.
Para que as informações possuam estas definições o banco de dados da
empresa tem fundamental importância.
O significado de banco de dados é “local de armazenamento de dados”. Os
dados são pontos soltos que precisam ser conectados para serem úteis na
administração. O autor Daft (2002, p. 484) define banco de dados como “um
depósito de fatos corporativos coerentemente organizados para que atendam as
necessidades de informação”. Deste modo os dados importantes podem ser
classificados para gerarem informações relevantes para a organização.
O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e
acumulação dos dados disponíveis para processamento e obtenção de informação.
(CHIAVENATO, 2004).
O mesmo autor ainda ressalta que a gestão de pessoas necessita de
diversos bancos de dados relacionados entre si para a obtenção e o
armazenamento de diferentes atividades, através dos dados pessoais dos
colaboradores, dados sobre os salários, consultas, admissões, demissões,
programas de treinamento, sobre novos candidatos a emprego, entre outros.
2.3.6.2 Sistemas de informações gerenciais
A informação é necessária aos negócios modernos porque ela proporciona
uma importante vantagem competitiva. Organizações de negócios que não tomam
56
medidas efetivas para adquirir e usar informações estão correndo os risco de
extinção. Os sistemas de informação precisam ser flexíveis para se adaptarem à
mudança nas circunstâncias (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Os sistemas de informação são sistemas que proporcionam informações e
apoio a tomada de decisão administrativa eficaz.
Depois dos dados serem transformados em informações, a organização
poderá possuir um sistema de informações que na percepção de Milkovich e
Boudreau (2000), é um artifício sistemático para coletar, armazenar, manter,
recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus
colaboradores, atividades desenvolvidas e características da unidade da
organização.
Com a melhoria dos processos e da tecnologia a extração de informações
pode ser reduzida a ponto de que os gerentes visualizem somente as informações
realmente necessárias, sem desperdiçarem o tempo com informações não
relevantes para as tomadas de decisões.
2.4 Aspectos Determinantes na Administração de Recu rsos
Humanos
Para administrar e gerenciar as pessoas dentro da organização as políticas
principais são os fatores a serem analisados, porém o administrador não pode
ignorar alguns aspectos que são determinantes para a administração, retenção e
atração de talentos como a motivação, a cultura organizacional, o clima
organizacional e a liderança.
2.4.1 Motivação no trabalho
Para entender o processo motivacional, várias teorias foram criadas. Entre
elas estão a teoria de Maslow, que identifica que a motivação dos indivíduos objetiva
satisfazer certas necessidades, partindo das primárias, ou fisiológicas, as
necessidades de segurança, social, de estima e de auto-realização.
Já Herzberg criou a teoria dos dois fatores, que destaca que o primeiro fator
causa satisfação e motivação, mas a sua falta não necessariamente causa
57
insatisfação ou desmotivação, estes são os fatores motivacionais. E os fatores
higiênicos, são aqueles que não motivam, sua presença não necessariamente causa
satisfação, enquanto que sua ausência causa a insatisfação. (CHIAVENATO, 1994).
Considerando o autor pode-se destacar então que há três ações básicas que
a administração estratégica de recursos humanos deve programar para trabalhar o
campo motivacional:
• Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e
profissionais;
• Não desmotivá-los com ambientes, condições e políticas inadequadas.
• Proporcionar condições financeiras, físicas e psicológicas a ponto de
permitir um nível médio de qualidade de vida muito próximo do desejado.
A ARH deve fazer com que uma tarefa, uma responsabilidade ou o trabalho
como um todo seja mais valorizado pelo empregado, que aplicará nele todas as
suas forças motivacionais. Quanto mais o seu empregado vê o seu trabalho
recompensado, mais ele estará comprometido em cumprir as metas que lhe são
estabelecidas.
A motivação, a criatividade e a participação não podem ser buscadas
através de cursos e seminários de técnicas gerenciais, a eficácia do comportamento
competente e motivado só será alcançada se as relações de trabalho forem mais
democráticas.
2.4.2 Cultura organizacional
Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o
conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e valores.
Para o autor Marras (2005, p. 289), “é pela sua cultura que uma empresa
fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles
que o formam”.
Ao estar numa empresa em que a cultura organizacional é difundida e os
valores e as crenças são pontos de referência claros e compartilhados entre todos,
há um acordo tácito entre os colaboradores e a empresa.
O trabalho e a forma de sua organização são vitais para a administração de
Recursos Humanos. As habilidades e as experiências requeridas para o
58
desempenho de uma função orientam o tipo de educação e treinamento que as
pessoas procuram. Muitas pessoas encontram no trabalho sua realização pessoal e
seu status social (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
O papel da administração de Recursos Humanos é fundamental não só pela
implementação de um programa formal de identificação e fixação de uma cultura
organizacional, mas principalmente pela sua manutenção ao longo do tempo para
que todos os funcionários concebam qual são a visão e missão da empresa para
que eles também compartilhem e vivenciem a busca pela continua otimização de
resultados e alcance os objetivos propostos pela organização.
Como ressalta o autor Souza-Silva (2009), se em uma organização existem
valores e crenças que orientam práticas sociais em que as pessoas se sentem
capazes confortáveis e seguras para negociar suas experiências e conhecimentos
pressupõe-se que elas, cada vez mais, criem disposições e desejos de se
aprofundar nesse processo, para contribuir com a organização.
Ao mudar a maneira como os funcionários trabalham, na estrutura da
organização ou na tecnologia utilizada para as novas adaptações ao mercado
através das oportunidades surgidas para melhoria de seus produtos e serviços,
ocorre a mudança no comportamento da organização o que cria o desenvolvimento
organizacional (MONTANA; CHARNOV, 2003).
2.4.3 Clima organizacional
Compreende-se como clima organizacional, como ressaltam Teixeira et al
(2005), um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou
situação.
O clima organizacional pode ser utilizado como diagnóstico para verificar
como está a gestão de pessoas na organização. Os mesmos autores definem que:
O clima organizacional é um fenômeno tipicamente psicossocial e mutável. Difere da cultura que as pessoas têm da organização na qual trabalham, em determinado momento ou numa dada situação. Como assinalam Fleury e Sampaio (2002, p. 291), “a idéia do clima organizacional remete à noção de clima meteorológico e retrata um estado momentâneo da organização.
59
Através da avaliação do clima organizacional, os administradores podem
verificar quais são os problemas que solucionados podem contribuir para a geração
de colaboradores motivados e voltados para alcançar os objetivos da organização.
Enquanto as mudanças na cultura requerem estratégias e ações de médio à
longo prazo, no clima elas podem ocorrer com uma intervenção localizada, um
evento, uma notícia e em curto prazo.
Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), relatam que o clima
organizacional trata-se da qualidade do ambiente institucional que é percebida ou
experimentada pelos membros da empresa e influencia o comportamento dos
mesmos.
A qualidade de vida no trabalho é um dos propósitos da empresa moderna, o
clima organizacional, além de propiciar satisfação dos funcionários, aumento na
produtividade e melhorias no atendimento ao cliente, formula também um ambiente
mais criativo e inovador.
2.4.4 Liderança
A liderança deve ser formada por meio da influência, sem imposições para
moldar os objetivos do grupo ou da empresa, motivar o comportamento para a
realização destes objetivos e ajudar a definir a cultura da organização.
O autor Daft (2005) define que importância para liderar com eficácia , o líder
deve buscar cultivar os tipos de atitudes que estão associados com o alto
desempenho, como a satisfação e o compromisso com a organização.
O foco central da liderança é conseguir que as coisas sejam realizadas pelas
pessoas. Neste sentido Lacombe e Heiborn (2003) enfatizam que liderar é conduzir
um grupo de pessoas influenciando seus comportamentos e ações para atingir
objetivo e metas de interesse comum desse grupo.
O líder é uma pessoa que consegue orientar outras pessoas para um
caminho que acredita certo o mais correto a seguir. Sobre o tema, os autores
Lacombe e Heilborn (2003, p. 350) ainda colocam que “administrar é assumir
responsabilidade, fazer acontecer, liderar é influenciar, guiar em direção”.
A liderança é o fator fundamental nas empresas, pois ajuda a empresa a
conduzir seus recursos humanos para os objetivos desejados. Por isto os lideres
60
devem ter capacidade de atrair, observando e analisando todas as pessoas que
envolvem no contexto da empresa.
61
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo aborda o resultado da pesquisa de campo realizada na
cooperativa de crédito rural com interação solidária - Cresol Luis Alves (sede),
destacando a caracterização da empresa e os objetivos do trabalho.
3.1 Caracterização da Organização
Como enfatizado pelo autor Búrigo (2007), os movimentos sociais e as
organizações populares, como resultado de suas reflexões e lutas nos anos 1980 e
1990, contribuíram na construção do Cooperativismo de crédito com Interação
Solidária em contrapartida da falta de crédito para a agricultura familiar.
Nesse contexto, nasce o Sistema CRESOL, uma instituição financeira,
amparada por lei federal e autorizada pelo Banco Central do Brasil, mantida pelos
próprios cooperados. Em 1995 foram constituídas as cinco primeiras cooperativas,
que abriram as portas em 1996 no estado do Paraná.
Em 2000, foi constituída a primeira Central de Crédito que abrigava todas as
cooperativas filiadas.
Em janeiro de 2001, o sistema Cresol já havia se expandido para os três
estados da região sul do país, com cerca de 15,5 mil agricultores familiares
associados, organizados em 33 cooperativas. No dia 16 de fevereiro do mesmo ano,
realizou-se a Assembléia Geral, com 25 cooperados, para fundar a Cresol Luís
Alves, tendo iniciado as suas atividades, efetivamente, em 09 de julho daquele
mesmo ano.
Para Melchioretto (2007), a idéia de criar uma cooperativa surgiu da
necessidade de agricultores terem acesso ao crédito rural, porque quando
necessitavam acessar esta linha de financiamento, precisavam procurar em um dos
municípios vizinhos.
A iniciativa da entidade coube à organização de um grupo de agricultores
que com o apoio do sindicato e entidades, nasceu à discussão de uma cooperativa
de crédito rural. Para consolidar esta idéia, foi realizada uma visita a cidade de
Francisco Beltrão (PR), para conhecer a Central do SISTEMA CRESOL.
Entusiasmados com o resultado da visita, reuniram-se 25 agricultores com o mesmo
62
interesse e, mediante uma Assembléia Geral, formalizaram mais uma etapa do
anseio dos mesmos.
Em 2004, houve uma cisão na Central de Crédito, onde originaram duas
centrais que utilizam a mesma Marca Cresol, sendo uma denominada Cresol
Central , com sede em Chapecó/SC e outra Central Cresol Baser , com sede em
Francisco Beltrão- PR, onde está vinculada a Cresol de Luis Alves.
Devido a estes crescimentos, foi formalizada a hierarquia das cooperativas,
a descrita com base no caderno Infocos (2009).
• Cooperativa Central: Central Cresol Baser:
A cooperativa Central de Crédito Rural com Interação Solidária – Central
Cresol Baser, é um órgão de crédito, de representação política e de serviços. Foi
criada por orientação do Banco Central do Brasil, para que os sistemas cooperativos
a organizarem-se por centrais de crédito. Funções básicas da central:
- Contabilidade – padronização, coordenação e normatização;
- Auditoria Interna;
- Crédito Rural: acompanhamento do MCR – manual do Crédito Rural,
Plano Safra, análise socioeconômica;
- Negociação de recursos com BNDES – Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social, BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento
do Extremo Sul, Banco do Brasil, MDA – Ministério do Desenvolvimento Agrária,
Governos Estaduais, Organizações de Agricultores Familiares e ONGs –
Organizações Não Governamentais;
- Informática – Desenvolvimento e atualização do Software;
- Comunicação e Marketing;
- Recursos humanos – cargos, funções e salários;
- Programa dos Agentes Comunitários de Desenvolvimento e Crédito.
• Cooperativas Regionais: Bases
São cooperativas de serviço, agregando cooperativas singulares por
proximidade. A Cresol Luís Alves esta vinculada a Base Litoral, estabelecida no
município de Luís Alves/SC As Bases tem responsabilidade de organizar e oferecer
serviços de:
- Informática – manutenção do software e equipamentos;
- Contabilidade-Execução e análise do Balanço contábil,
63
acompanhamento e gestão;
- Constituição de novas cooperativas, desmembramento, assembléias e
atas;
- Negociação com governos municipais, órgãos públicos regionais,
Superintendências Regionais dos Bancos, ONG’s e movimentos pulares;
- Normativos específicos para as cooperativas da região;
- Recursos Humanos – processos seletivos e avaliação dos funcionários;
- Formação – Coordenação do programa dos agentes comunitários de
desenvolvimento e crédito; Cursos para Caixa, Comitê de crédito, Funcionários e
conselho de administração e fiscal.
• Cooperativas Singulares: Cresol Luis Alves:
São cooperativas de primeiro grau que atuam diretamente com o público
alvo do Sistema Cresol – os agricultores e agricultoras familiares.
Tem como objetivo facilitar o acesso ao crédito rural e a serviços bancários,
buscando a viabilização da agricultura familiar e contribuindo para um projeto de
desenvolvimento local sustentável, através da operacionalização, controle,
acompanhamentos de créditos da Organização do quadro social, liberação e
deferimento de créditos (pessoal e rural), análise de projetos de crédito e
investimento, gerenciamento da carteira de crédito, controle administrativo e
gerencial, gestão do resultado (buscar crescimento), arquivos e compensação,
controle de contas, segurança, aplicações financeiras, e execução do programa dos
agentes comunitários de desenvolvimento de crédito.
• Postos de Atendimento Cooperativos: PAC’s
Os Postos de Atendimento Cooperativo - Pac´s, tem como objetivo estender
o atendimento ao quadro social, que reside distante da sede da cooperativa, ou em
outro município, e que esteja dentro da área de abrangência da Cooperativa Sede.
A gestão do PAC é de responsabilidade do Conselho de Administração da
Singular a qual ele pertence e é este Conselho quem determina quais os produtos e
serviços que poderão ser oferecidos nos referidos PACs, dependendo da estrutura e
política da Cooperativa.
Atualmente a Cresol Luís Alves tem sete PACs, sendo eles em
Massaranduba, São João do Itaperiú, Ilhota, Guaramirim, Imbituba, Corupá e
64
Joinville.
As singulares, como a Cresol Luis Alves têm o importante papel de contato
direto com o cooperado e tem as principais tomadas de decisões voltadas para o
atendimento das necessidades dos mesmos. Na figura 6 descrevem-se as
instâncias decisórias de uma cooperativa singular.
Figura 6. Instâncias decisórias de uma singular Fonte: Infocos (2009).
Na figura 6 percebe-se que as decisões tomadas pela cooperativa
dependem exclusivamente das decisões originadas nas assembléias que são
pleiteadas pelos próprios cooperados.
65
Os cooperados são a razão da existência da Cooperativa. São eles que
possuem as necessidades e potencialidades que deverão se transformar em ações
pelo princípio da cooperação.
As instâncias decisórias de uma cooperativa, considerando, Infocos (2009),
estão caracterizadas no anexo “A”.
3.1.1 Produtos e serviços
Os produtos e serviços oferecidos pela empresa podem ser visualizados nos
quadros 7, 8 e 9.
CONTA CORENTE Movimentação financeira com menos burocracia no atendimento e mais rapidez nas operações;
DEPÓSITOS A PRAZO Aplicação com rendimento diário ou mensal, jeito seguro de poupar e garantir um futuro tranqüilo;
CHEQUE Pagamento facilitado de compras no comércio em geral com cheque Cresol, aceito em todos os estabelecimentos do Brasil;
CRÉDITOS COM RECURSOS PRÓPRIOS Financiamento de eletrodomésticos, computadores, telefonia rural, celulares, terras, veículos e casa própria;
RECEBIMENTO DE TÍTULOS E CONTAS Recebimento de títulos e convênios (água, luz, telefone, IPVA, dentre outros);
PAGAMENTO DE APOSENTADOS Pagamento de benefícios do INSS com atendimento especial;
Quadro 7. Produtos oferecidos pela Cresol. Fonte: Dados secundários.
O quadro 7 representa os produtos oferecidos de nível direto e recursos
próprios.
CUSTEIO AGRÍCOLA Repasses de crédito de recursos próprios para o custeio da safra, com juros especiais e atendimento técnico especializado;
INVESTIMENTO AGRÍCOLA Crédito através de recursos próprios e com juros especiais para investimento nas propriedades rurais;
MICROCRÉDITO Crédito rápido, fácil e sem burocracia para as necessidades do dia-a-dia;
HABITASOL Programa de financiamento para a Habitação Rural que oportuniza melhoria na qualidade de vida no campo;
PRONAF Repasse de custeio e investimento agrícola com recursos de instituições financeiras que operam no PRONAF (Programa Nacional de
66
Fortalecimento da Agricultura Familiar);
CRÉDITO AGROECOLÓGICO Baseado nos princípios da agroecologia, com o objetivo de apoiar práticas ambientais e economicamente sustentáveis;
Quadro 8. Produtos oferecidos pela Cresol. Fonte: Dados secundários.
O quadro 8 relata os produtos oferecidos que são obtidos de recursos
provenientes de linhas do governo federal.
Os produtos que estão ligados indiretamente estão descritos no quadro 9 a
seguir.
CARTÃO DE CRÉDITO
Forma fácil, segura e rápida para pagar ou financiar suas compras. Contamos com uma rede de aproximadamente mil estabelecimentos conveniados no Paraná e Santa Catarina;
SEGURO Proteção para a família, patrimônio, produção e investimento, através do Programa Superproteção da Corretora Cresol Seguros;
RECARGA DE CELULARES Recarga de celulares pré-pagos de todas as operadoras que atuam no estado do Paraná e de Santa Catarina;
CONVÊNIOS Parcerias com Unimed e Uniodonto para atender os cooperados.
JORNAL Jornal Abla Cresol Notícias, entregue mensalmente a todos os cooperados da Cresol Luís Alves;
Quadro 9. Produtos e serviços da Cresol. Fonte: Dados secundários.
O quadro 9 demonstra a diversificação de produtos que a Cresol oferece a
seus cooperados.
3.1.2 Visão, missão e valores
Na visão dos autores Teixeira, et al (2005 p. 88) a missão é
... declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a razão de ser da instituição. Identifica o escopo de suas operações em termos de linhas de serviço, público alvo e condições essenciais de desempenho.
Já o autor Chiavenato (2004, p. 36), a missão “define o papel da organização
dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser e de existir”.
67
Seguindo este preceito a missão da empresa é “Oportunizar o
desenvolvimento sustentável dos cooperados através do crédito e serviços,
superando suas expectativas”.
O mesmo autor compreende a visão como o que a organização deseja ser no
futuro, esta é fortemente inspiradora e explica porque as pessoas se dedicam para o
sucesso da organização. Quanto mais alinhada aos interesses dos parceiros mais
pode atender a seus propósitos, para isso é preciso comunicar a pretensão futura e
a perspectiva de prazo como também onde pretende-se chegar para todos os seus
parceiros. Para isso estes parceiros precisam sentir fazendo parte e com uma visão
clara, motivando e estimulando para a alcançar os objetivos organizacionais.
Percebendo a importância de planejar o futuro a Cresol Luis Alves tem como
sua visão “ser uma referência no cooperativismo de crédito rural, gerando
oportunidades e contribuindo para a construção de um sonho comum”.
Os valores, considerando Teixeira et al (2005) podem ser categorizados de
acordo com o contexto em que surgem ou são aplicáveis. Desse modo, existem
desde os valores mais elevados e transcendentais, que são aqueles relacionados
com nossas concepções filosóficas de vida e de mundo, até os valores utilitários. Os
valores são os princípios que orientam ao planejamento e o caminho que a
organização deverá seguir para obterem os resultados que buscam através da
missão e visão.
Os mesmos autores complementam que quando se fala em valor no plano
social, quase sempre se tende a pensar em coisas transcendentais, implacáveis.
Sem dúvida, há valores com essas características nas organizações como a lisura
nos negócios ou a ética. Mas há valores bem mais concretos, passiveis de serem
medidos, como é o caso da eficácia e da efetividade social e outros similares,
importantes no mundo da economia e da administração. A Empresa objeto do
estudo cultiva os seguintes valores:
• ÉTICA: atitudes são íntegras, coerentes e imparciais.
• CREDIBILIDADE: domínio e segurança nas informações transmitindo
confiança.
• COMPETÊNCIA: gerando resultados positivos para o crescimento
cooperativo, de forma assertiva e eficaz.
• COMPROMISSO SOCIAL: ações que contribuem para desenvolvimento
social, ambiental de forma sustentável.
68
• FOCO NO COOPERADO: antecipando e superando as expectativas do
cooperado com credibilidade.
• ESPÍRITO DE EQUIPE: pensar e agir objetivando o coletivo, participando e
comprometendo-se na busca de resultados.
• RESPEITO PELO OUTRO: Quando respeito às diferenças individuais,
buscando o bom relacionamento, saudável e permanente.
• OUSADIA: Quando temos coragem de inovar melhorias nos processos
gerando produtos e serviços.
3.1.3 Organograma
O organograma, como ressalta o autor Chiavenato (2001), é o gráfico que
representa a estrutura formal da empresa e define quanto à hierarquia, órgãos,
canais de comunicação e cargos que o compõe.
A seguir, na figura 7, o organograma da cresol:
Figura 7. Organograma da Cresol Luís Alves. Fonte: Dados secundários
A figura 7 mostra o organograma da Cresol, como do tipo Clássico e de
69
autoridade de linha, que é mais utilizado dentre os tipos por apresentar as
características mais relevantes da estrutura organizacional, conferindo ao superior
as ordens, considerando o mesmo autor.
3.1.4 Clientes
Os clientes são os próprios cooperados, que são a razão da existência da
Cooperativa e possuem as necessidades e potencialidades que deverão se
transformar em ações pelo princípio da cooperação, justiçando a existência da
empresa.
3.1.5 Concorrentes
Os concorrentes que a cooperativa enfrenta são outros modelos de sistemas
de cooperativistas de crédito, que já atuam ou podem adentrar na região de atuação
da Cresol, como Sicred, Sicoob, Viacred, Unicred, ou mesmo Bancos Privados como
Banco do Brasil, Bradesco, Itaú, Santander entre outros.
3.1.6 Parceiros
A empresa considera com seus parceiros a entidades de classe como:
Sindicatos dos Trabalhadores Rurais, Epagri, Prefeituras, Grupo de Estudo Pesquisa
e Extensão (GEPEX), Associação Integrada dos Cooperados da Cresol Luís Alves
(AICLA), Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Banco Regional de
Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE), Banco Safra, Bradesco, Banco do Brasil.
3.2 Resultados da Pesquisa
A seguir apresenta-se o resultado da pesquisa aplicada na Cooperativa
Cresol Luis Alves, com o objetivo de diagnosticar as políticas de recursos humanos
adotados pela empresa visando elaborar sugestões de melhorias para a área.
70
Atendendo os objetivos deste estudo, que foram: identificar os pontos fortes
e fracos da área de recursos humanos; as atuais políticas de recursos humanos da
cooperativa; identificar o perfil e a percepção dos funcionários em relação às atuais
políticas de recursos humanos.
3.2.1 Pontos fortes e frágeis na administração dos Recursos Humanos
da empresa na visão da presidente da cooperativa
Este item responde ao primeiro objetivo específico do presente trabalho, por
meio de entrevista não estruturada, aplicada com a Presidente da cooperativa, como
pode ser observado no quadro 10, que apresenta os pontos levantados.
Para ampliar a sensibilidade do conjunto de pessoas envolvidas na gestão
da organização é preciso analisar as características internas sob os conceitos de
força ou pontos fortes que na visão de Teixeira, et al (2005), é uma condição interna
à organização, capaz de auxiliar o seu desempenho ou o cumprimento da missão e
dos seus objetivos.
PONTOS FORTES POSSÍVEIS CAUSAS
MARCA RECONHECIDA NA REGIÃO
Um ponto que faz com que o crescimento da cooperativa seja tão intenso e atraia funcionários é ser uma marca reconhecida pelo trabalho realizado. “A marca cresol já é referência na região, muito mais que outros bancos”.
DESENVOLVIMENTO DA ÁREA DE R.H. A empresa está desenvolvendo e investindo na área de recursos humanos para acompanhar o crescimento da cooperativa.
PLANEJAMENTO DE CARGOS E SALÁRIOS
A empresa já percebeu a necessidade do planejamento de cargos e salários, mas por ser responsabilidade de sua central, ainda não foi implantado mas está sendo estruturado e em breve implantado. “Será bom para a reestruturação da equipe e chegar a uma remuneração mais justa e caracterizar cada função com os planos de carreira”.
BENEFÍCIOS OFERECIDOS AOS FUNCIONÁRIOS
A empresa conta com diversos benefícios para seus colaboradores o que torna mais atraente a proposta de emprego na organização e faz com que se atraem funcionários. “Considero os melhores oferecidos em comparação as outras empresas. Inclusive a quantidade de currículos enviados é principalmente por estes benefícios”
EQUIPE DE TRABALHO
“Por ser uma equipe jovem estão sempre dispostos a buscar novos horizontes, a crescer, são mais flexíveis a mudanças e possuem maior disponibilidade. Também são mais motivados em
71
busca dos objetivos da cooperativa”
TREINAMENTOS
Considerados um diferencial no trabalho da cooperativa. “São extremamente importantes para adquirir profissionalismo” e para adequar e integrar a equipe para alcance dos objetivos da organização.
ABSENTEÍSMO/ROTATIVIDADE
Os índices de absenteísmo ou mesmo de rotatividade, são baixos e não atingem diretamente a produtividade o que traz a percepção de comprometimento da equipe.
Quadro 1. Pontos Fortes da área de recursos humanos da cooperativa. Fonte: Dados primários
A por meio da análise do quadro 10, pode ser observado que a cooperativa
apresenta 07 pontos fortes e devem ser conservados e valorizados por serem
fatores que podem contribuir para o desenvolvimento de programas motivacionais
aos colaboradores.
Estes pontos podem ressaltar como a empresa está em relação às outras
organizações da região, podendo assim utilizar estes fatores de maneira favorável e
estratégica no momento das admissões e até mesmo para a respectiva valorização
dos benefícios oferecidos.
Observando o relato da entrevistada percebe-se que a marca da
organização é um destaque na região o que pode ser um fator de atração de
funcionários.
A área de recursos humanos na cooperativa está em crescimento e
desenvolvimento, para atender a demanda de funcionários com maior exatidão e
comprometimento.
A entrevistada colocou como maior ênfase destacando como principais
pontos fortes os benefícios e os treinamentos oferecidos pela cooperativa.
A equipe é de fundamental importância que trabalhe em harmonia e que
esteja empenhada para o alcance dos objetivos e metas da organização e como
ressalta a entrevista, uma equipe jovem, normalmente, está com maior disposição
para comprometer-se com os objetivos e projetos que a cooperativa organiza.
Com relação aos benefícios, que são espontâneos, pede-se perceber como
ressalta o autor Marras (2005) que a empresa os oferecem com o objetivo de
atender as necessidades dos colaboradores, ou de tornar o perfil da remuneração
atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos
colaboradores quanto para manter os atuais.
72
Como coloca a entrevistada os benefícios que a empresa oferece podem ser
um dos motivos para atração de funcionários.
Os treinamentos oferecidos pela cooperativa são de fundamental
importância, percebe-se que com a implantação de treinamentos motivacionais, e
seguidamente operacionais, ocorreram grandes mudanças comportamentais, o que
contribuiu para a melhoria dos trabalhos desenvolvidos e do trabalho em equipe.
O autor Gasalla (2007) justifica que no momento que várias pessoas se
inter-relacionam para unir esforços a fim de atingir um objetivo comum, a forma de
agir eficientemente exigirá uma forma processual de fazê-lo. O sucesso de toda a
organização é o objetivo final dessa operação coordenada. Este é o motivo dos
treinamentos, contribuírem para as ações das equipes de trabalho.
A colocação da Presidente coincide com a opinião dos funcionários,
conforme o gráfico 22, considerado que a maioria respondeu positivamente ao que
se refere aos benefícios e aos treinamentos oferecidos.
Em relação ao índice de absenteísmo e rotatividade, a presidente o
identifica como um ponto insignificante, o que remete a mais uma vez a
compreensão de que a equipe está disposta e orientada para a organização.
A pesquisa procurou identificar também os pontos fracos relacionados com a
administração de recursos humanos, os apontados pela entrevistada podem ser
visualizados no quadro 11.
Os pontos frágeis ou fraquezas na visão de Teixeira et al (2005), é uma
condição interna à instituição capaz de dificultar substancialmente o seu
desempenho ou o cumprimento da sua missão e seus objetivos.
PONTOS FRÁGEIS POSSÍVEIS CAUSAS
EQUIPE DE TRABALHO JOVEM
“Percebo que a equipe sendo nova não possui apenas vantagens, como desvantagem é a falta de profissionalismo e imaturidade para manter um bom relacionamento e padrão de responsabilidade para com o trabalho”.
ERROS DOS TRABALHOS PRESTADOS
Acredita-se ser o maior causador de problemas relacionados aos serviços o sistema que é utilizado no momento “Os erros ocorrem principalmente por motivo do sistema em funcionamento que opera muitas vezes com falhas e falta de controle”.
RECLAMAÇÕES RELACIONADAS AOS FUNCIONÁRIOS
“Considero o índice de reclamações pequenas correlacionadas à quantidade de atendimentos”. Acredita-se que a falta de atenção e protocolos de serviços são as possíveis causas para
73
algumas reclamações, mas principalmente pelo sistema operacional utilizado.
CONFLITOS NO TRABALHO
Os conflitos gerados por falta de uma comunicação direta ou mesmo conflitos de relacionamento são prejudiciais para o bom desempenho da equipe e estes são resolvidos por meio do contato direto com a presidente “Chamo as pessoas envolvidas para conversarmos na minha sala para saber o que está acontecendo e quando sinto a necessidade solicito a responsável pelo RH para verificar os motivos ou conflitos existentes’’.
Quadro 11. Pontos Frágeis da área de recursos human os da cooperativa. Fonte: Dados primários
Como demonstra o quadro 11, apesar de a cooperativa possuir pontos fortes
que contribuem para o seu crescimento, existem pontos frágeis na organização que
devem ser tratados com fundamental importância para não serem causadores de
possível desmotivação e contribuir para redução dos pontos fortes.
Ao levantar os pontos frágeis, percebe-se que mesmo estes sendo com
baixa intensidade, deve-se tomar precauções.
Podendo ser perceptível que a maioria dos acontecimentos está interligada
ao fato da equipe ser ainda jovem e está adaptando-se ao mundo do trabalho. O
resultado da pesquisa demonstra que a maioria dos colaboradores não ultrapassam
os 25 anos, índice demonstrado pelo gráfico 2. A autora Fonseca (2008), afirma que
os membros da geração Y, que são os nascidos após 1980, esperam treinamento,
orientação profissional e planejamento de carreira fantástico como parte do
emprego, o que pode justificar a percepção da empresa.
Percebe-se que é necessário que a organização fique atenta ao fato dos
erros que são cometidos ou mesmo reclamações em decorrência do sistema, sendo
este um dos principais motivos de preocupação do bom andamento da cooperativa.
Contribuindo com a resposta da presidente a responsável pelo Recursos Humanos
também colocou com grande ressalva que o sistema utilizado atualmente é um dos
causadores de grandes transtornos e estresse no trabalho, percebendo este um
ponto crítico.
Vale ressaltar que a cooperativa já está em processo de desenvolvimento de
um novo software para melhorar seu atendimento, mas que até o momento não está
sendo executado, e ainda sabe que este poderá ser um novo causador de estresse
ou conflitos pelo motivo da transação dos dados e a demora que isto irá ocorrer.
74
Mesmo considerando que a equipe possui um comprometimento com a
organização é necessário a continuação de intervenções junto á equipe para
ressaltar que o bom relacionamento e que a confiança traz melhorias para a vida
profissional.
Para os autores Fischer e Novelli (2008), os desafios à interação com os
demais membros da equipe pode estar relacionado aos aspectos como necessidade
de melhor conhecimento das pessoas, desenvolvimento de ambiente de troca de
idéias e informações, gestão da diversidade, estabelecimento de objetivos comuns,
aperfeiçoamento da comunicação, aperfeiçoamento do relacionamento com a
equipe e habilidades em lidar com pessoas cada vez mais qualificadas sendo a
confiança um fator que impulsiona a transformação da organização.
3.2.2 Verificação das atuais políticas de Recursos Humanos da
cooperativa
Com o objetivo de verificar as atuais políticas Recursos humanos da empresa
foi realizada uma entrevista semi-estruturada com a responsável pela área de
administração de funcionários da cooperativa, tendo como referencial teórico os
autores Celinski (1994), Prado e Souza (2002) e Chiavenato (2004), para classificar
as atividades das políticas de recursos humanos e definição das categorias de
análise.
Apresentam-se no quadro 12 as respostas da entrevistada, relacionadas com
as políticas da cooperativa. Entende como políticas de recursos humanos
considerando Chiavenato (2004), regras estabelecidas para governar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
PROCEDIMENTOS DA EMPRESA RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
Quais as prioridades e objetivos da cooperativa? Como são transferidos para os funcionários?
“Atender os cooperados através das suas necessidades e melhorar a qualidade de vida dos mesmos. No momento da contratação e na visão da cooperativa está explicito as prioridades da Cresol”
Como os funcionários sabem quais são as atribuições do seu cargo? E a quem devem dirigir-se?
“No momento da entrevista e contratação e no período de experiência. E sabem a quem deve dirigir-se que é seu supervisor imediato.
Como o crescimento da empresa abre possibilidades de progresso ao colaborador?
“Não está ainda bem estruturado, mas com a implantação do plano de cargos e salários ficará mais claro”.
75
De que forma as normas e regulamentos são repassados aos funcionários?
“Através do manual operacional do sistema Cresol e através da entrevista de contratação”.
Quadro 22. Procedimento da empresa Fonte: Dados primários.
Para que a cooperativa demonstre suas prioridades e objetivos, como está
compreendido na resposta quanto as prioridades e objetivos da cooperativa é
necessário a divulgação dos mesmos como ressalta o autor Ribeiro (2005), as
políticas básicas da empresa devem ser explicadas ao novo funcionário, para ajudá-
lo a se adaptar mais rapidamente ao ambiente.
Para uma boa execução das tarefas a serem realizadas é necessário que o
funcionário compreenda quais são as atribuições do seu cargo e á quem deve dirigir-
se. A responsável pelo RH coloca que no momento da entrevista e no período de
experiência é repassado ao novo funcionário. Como indica o autor Marras (2005)
que o colaborador deve receber informações referentes à empresa e ao cargo a ser
preenchido, assim como sobre o perfil daquele que será o superior imediato do
cargo a ser preenchido.
A pesquisa aponta que em relação aos procedimentos adotados pela
cooperativa ainda existem algumas deficiências que já estão sendo tratadas, como é
o caso da administração de cargos e salários, que na entrevista com a presidente
também foi constatado esta pertinência. O autor Chiavenato (2004), ressalta que
para a organização o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais, e para a pessoa constitui uma das maiores fontes de motivação na
organização. Denota-se assim a importância e o interesse que a cooperativa tem em
concluir o plano de cargos e salários.
Em relação aos regulamentos e normas da Cresol, são repassados aos
funcionários por meio do manual operacional e no decorrer da entrevista de
contratação. Este é um importante fator que deve ser revisado pela organização,
sendo o manual operacional um documento que está há muito tempo sem
atualização e por ser extenso pode contribuir para que muitos dos funcionários não o
leiam, ainda, o mesmo apenas remete ao uso do sistema operacional.
Com relação às políticas em agregar pessoas para a organização as
respostas da entrevistada podem ser visualizadas no quadro 13 a seguir:
76
POLÍTICAS DE AGREGAR PESSOAS RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
Como a Cresol identifica a necessidade de uma nova contratação?
“Quando percebe a sobrecarga de trabalho e/ou aumento de demanda, ou mesmo quando surge uma nova função”.
Que procedimento é realizado? Como é feito o recrutamento e seleção de pessoal?
“Primeiramente verifica-se a possibilidade de recrutamento interno, através de uma conversa para a possibilidade de contratar o funcionário com perfil adequado a função, caso contrário é realizada uma pré seleção de currículos, dos já existentes, com perfil adequado à função, estes são chamados para uma entrevista prévia para fazer uma triagem, juntamente com uma avaliação para identificação das habilidades de acordo com o perfil. Após é selecionada a ou as pessoas que serão apresentadas à presidente que tomará a decisão final da contratação”.
No caso de recrutamento interno como é realizado?
“Quando surge a necessidade ou uma nova vaga é avaliado o funcionário com perfil mais adequado à função. Mas o próprio colaborador pode requisitar uma mudança de cargo o que será analisado no caso de surgir uma nova vaga”.
Que tipo de treinamento é oferecido ao novo funcionário? Quem apresenta e orienta ao novo funcionário sobre a utilização de equipamentos e
material necessário para o trabalho?
“É oferecido um estágio na área durante um mês. O coordenador e a responsável pelo RH, e o funcionário indicado para o acompanhamento ficam responsáveis pelo treinamento, e desempenho”. Sente a necessidade de uma padronização e plano de estágio por setor, e que já está buscando desenvolver.
Quadro 33. Políticas de agregar pessoas. Fonte: Dados primários.
Conforme Fonseca (2008), um recrutamento planejado permite verificar a
existência de uma vaga a ser preenchida e oferece oportunidade de reavaliar o
cargo. Como a pesquisa identificou que não é realizado um planejamento para
preenchimento de possíveis vagas, estas são preenchidas quando se percebe a
necessidade de uma nova contratação por motivo de demanda e sobrecarga, ou
mesmo uma nova função.
O recrutamento e seleção é um importante fator para obter uma contratação
que esteja alinhada com os pensamentos da organização e perfil desejado, nota-se
que a empresa tem um procedimento elaborado para que obtenha o melhor
resultado em uma nova contratação.
Por receber muitos currículos, a empresa não realiza nenhuma divulgação
de vaga, mas consulta seu histórico de currículos para avaliação, quando esta vaga
não pode ser preenchida por algum funcionário interno. O Autor Ribeiro (2005)
salienta que durante o recrutamento deve-se levar em conta a quantidade e
qualidade de profissionais, situação do mercado de trabalho, referente ao o que a
77
empresa oferece para satisfazer as necessidades básicas e sociais e aspirações dos
trabalhadores.
Por meio do gráfico 19, percebe-se com relação ao recrutamento, que 22%
colaboradores indicaram que quase sempre, ou raramente conhecem. O que
provavelmente deve-se ao fato de o recrutamento interno ser realizado de forma
individual.
Pode-se perceber que existe uma concordância entre a resposta da
entrevistada pelo setor e a dos colaboradores relacionando às questões de
treinamento oferecido ao novo colaborador indicando uma deficiência. Faz-se
necessária total atenção para este item, por serem processos que devem possuir o
mínimo de erros possíveis, compreendendo que os associados devem perceber a
cooperativa como uma organização segura e confiável para estarem trabalhando e
somente terão esta percepção mediante a total confiança no funcionário e este no
seu processo de trabalho.
Destaca-se que no âmbito da organização, uma necessidade de treinamento
é qualquer comportamento ou falta de habilidade que obstrui a conquista dos
objetivos corporativos, por exemplo, falta de habilidade no atendimento ao cliente,
que prejudique a empresa (FONSECA, 2008).
Estão citadas no quadro 14, a seguir, as respostas da entrevistada
referentes às políticas de aplicar pessoas na organização.
POLÍTICAS DE APLICAR PESSOAS RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
Como é realizada a avaliação de pessoal? O funcionário tem conhecimento desta avaliação? Quem realiza?
“A avaliação ocorre através das reuniões semanais através das metas divulgadas a equipe, e a avaliação 360° realizada com cada colaborador”.
Como o funcionário recebe feedback da avaliação do trabalho?
“Hoje não existe um padrão e já percebeu a falta deste feedback. Mas a Responsável pelo RH coloca aos coordenadores nas reuniões semanais para que estes busquem realizar este trabalho de retorno para os colaboradores”.
De que forma ocorre a valorização do trabalho dos funcionários?
“Através da bonificação ao final do ano sobre o alcance das metas. Festa de integração da Cresol Luis Alves, e da Cresol Baser. Presente de final de ano. E considera ainda os treinamentos realizados em lugares diferentes e “especiais” como valorização, pois proporcionam conhecimento e crescimento”.
Como os funcionários são informados das atribuições de seu cargo?
“Através da pessoa que o acompanha no período de estágio, assim como seu coordenador”.
Quadro 44. Políticas de aplicar pessoas. Fonte: Dados primários.
78
A autora Fonseca (2008), foca que o objetivo da avaliação passou de rígida
avaliação para a melhoria de desempenho e desenvolvimento do profissional.
Pela entrevista constata-se que a empresa recorre a dois tipos de avaliação,
mediante o alcance das metas envolvendo toda a equipe, realizada semanalmente e
a avaliação 360° que foi realizada com todos os fun cionários.
A avaliação, conforme a autora, incluem oportunidades como rever o
desempenho, planejar o trabalho e função futura, reforçar e ampliar ou identificar as
necessidades.
Sobre a avaliação 360°, para a mesma, é uma avaliaç ão por escrito sobre os
supervisores, subordinados bem como uma auto-avaliação.
Para Ribeiro (2005) para um programa de feedback, é necessário levar um
tempo, planejar, definir pontos chaves, ter respostas para questões relevantes e
saber quais resultados deseja alcançar.
É de extrema importância que os colaboradores recebam feedback pelo
trabalho realizado, e isso também a responsável pelo RH nota quando afirma que
não existe hoje um padrão para realizar o feedback, mas que repassa ao
supervisores e coordenadores para que estes realizem este retorno para seus
subordinados.
A valorização do colaborador se faz por meio de gratificações como as
bonificações ao final de ano mediante o alcance das metas, festas de integração dos
colaboradores e os treinamentos valorizando o colaborador para que sinta parte da
cooperativa e fundamental para a organização.
O cargo que o novo funcionário terá é demonstrado através do colaborador
que vai acompanhá-lo no período de treinamento de um mês, como também pelo
seu superior imediato, que detém as informações necessárias para tirar dúvidas
pertinentes aos assuntos do operacional e funcionamento da cooperativa.
Quanto às políticas de recompensar pessoas as respostas da entrevistada
podem ser visualizadas no quadro 15 a seguir:
POLÍTICAS DE RECOMPENSAR PESSOAS RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
Como a empresa tem conhecimento que os salários dos colaboradores são iguais, ou melhores do que os praticados pelo mercado?
“Dentro do sistema Cresol o nosso piso é um dos maiores. O obtenção do valor corresponde através de informações informais sobre salários adotados na região”.
79
Quais os benefícios oferecidos pela Cresol? E, de que forma são repassados aos colaboradores?
São vários os benefícios, como vale transporte, cursos, bolsa de estudos, participação nos resultados, plano de saúde, alimentação, brinde de natal. A responsável pelo RH quando faz a apresentação do novo colaborador e repassa a ele os benefícios, mas ressalta que por não existir um padrão (que já está sendo planejado) ela pode esquecer-se de falar algum benefício.
Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação aos benefícios oferecidos?
“Não possuímos nenhum indicador para isso , mas sabe-se informalmente que os funcionários gostam dos benefícios prestados”.
Quadro 55. Políticas de recompensar pessoas. Fonte: Dados primários.
Como ressalta a autora Fonseca (2008), a importância do salário é o tema
mais explosivo nas relações entre funcionários e empresa.
A autora indica que a oferta de benefícios tem a implicação de custos
significativos que podem ser geralmente ignorados pelos funcionários, o que dificulta
a eficiência de benefícios como instrumento de retenção e lealdade.
Mesmo com a afirmação da entrevistada, que o salário é superior ao
aplicado sistema e que na região está de acordo com os oferecidos, os funcionários
discordam em 17%, conforme o gráfico 21, afirmando que raramente a remuneração
está de acordo com outras empresas do mesmo ramo. Este índice pode ter ocorrido
por que hoje a cooperativa não realiza comparação com outras cooperativas de
outros sistemas, ou mesmo outros Bancos.
A relação que se pode fazer com os benefícios, que mesmo com a
entrevistada detectando algumas deficiências no decorrer da divulgação dos
benefícios, este é um item que demonstra que 69% dos funcionários afirmam que
sempre consideram os benefícios como boas opções e 64% de repostas afirmando
que sempre conhecem os benefícios oferecidos, indicado no gráfico 21. Este fato
pode ser influenciado pela maioria dos colaboradores serem estudantes
universitários (33% - gráfico 11) e utilizarem o benefício da bolsa de estudos.
As respostas da entrevistada relacionadas às políticas de desenvolver
pessoas estão descritas no quadro 16:
POLÍTICAS DE DESENVOLVER PESSOAS RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
“treinamentos motivacionais, operacionais e estratégicos (para áreas específicas, como oratória, liderança, administração de tempo, e planejamento estratégico)”.
Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento?
“Na percepção do cotidiano, e também questionamento aos funcionários sobre suas
80
necessidades”.
Como a Cresol estimula seus colaboradores a aperfeiçoarem seus estudos?
“Através do benefício de bolsa de estudos, incentivo informal através de conversas, no momento da contratação, já se verifica se a pessoa estuda ou tem intenção, e outros treinamentos que surgem específicos para as áreas”.
Quadro 16. Políticas de desenvolver pessoas. Fonte: Dados primários.
Os treinamentos são considerados pontos estratégicos para o
desenvolvimento da equipe, como considerado pela presidente e positivamente pela
entrevistada. Isto pode ser confirmado pelos tipos de treinamentos oferecidos, como
curso de liderança e oratória, que são específicos e de grande importância.
Os levantamentos de necessidades de treinamentos, como são realizados
pela empresa, é importante que para não ocorrer desperdício de tempo e dinheiro
em cursos que não são de necessidade do colaborador, enquanto sente a
necessidade de outros tipos que podem ser mais relevantes para a sua função.
O fator de estimulação ao aperfeiçoamento deve ter total atenção para este
item por a entrevistada destacar que há incentivo para o aperfeiçoamento
profissional e os colaboradores consideraram (44%) que quase sempre são
estimulados e ainda (14%) raramente, como demonstrado no gráfico 22, o que pode
manifestar o não conhecimento sobre este estímulo ou não considerar como tal.
O quadro 17 demonstra a seguir as políticas para manter pessoas na
organização adotadas pela cooperativa por meio das respostas da entrevista:
POLÍTICAS DE MANTER PESSOAS RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
Como a Cresol tem preocupação em manter boas condições de trabalho físicas e psicológicas?
“Através da ginástica laboral com uma profissional de educação física, uma psicóloga, enfermeira e nutricionista que ficam a disposição dos funcionários.
De que modo é observado o ambiente de trabalho. É confortável?
“No momento o ambiente físico é pequeno o que gera um estresse. Além do sistema que também é um fator perturbador”. Problemas que já estão encaminhados para serem solucionados.
Como é organizada a segurança? Como você avalia a segurança da empresa?
“Existe uma empresa responsável e um grande investimento na parte de segurança. E para os funcionários será realizado uma conversa para que os funcionários saibam como proceder a uma eventualidade”.
Quadro 67. Políticas para manter Pessoas. Fonte: Dados primários.
81
A empresa tem a preocupação em oferecer segurança e boas condições aos
colaboradores, o que pode ser constatado pelas pessoas contratadas para oferecer
melhores condições, como a ginástica laboral, que é importante por o trabalho ser
repetitivo e realizado na mesma posição durante muito tempo. Atitude que não era o
habitual de muitos colaboradores, por serem filhos de agricultores, normalmente
contribuem nos afazeres da propriedade dos pais. Destaca-se que estas pessoas
responsáveis pela boas condições de trabalho também prestam outros serviços à
cooperativa, conferindo que não estão em período integral nas ações relacionadas
a segurança.
O ambiente físico de trabalho é constado nas três pesquisas realizadas, com
a presidente; a responsável pelo RH e os colaboradores (gráfico 25); que é o fator
de maior desconforto na organização atualmente. O causador deste desconforto
pode ser pelo local de trabalho não atender as necessidades dos colaboradores por
ser um local pequeno para a quantidade de funcionários.
Toda empresa deve desenvolver suas próprias políticas de segurança, como
relata Fonseca (2008), de acordo com as necessidades do pessoal e do tipo de
instalações que dispõem.
A cooperativa percebe a importância que tem a segurança na realização de
um trabalho que tem movimentação com valores monetários constantes. Assim
mantém um esforço constante na segurança, com equipamentos e uma empresa
especializada para a monitoração da organização.
A autora identifica que a pressão é motivadora, estimulante e energizante,
mas, quando ultrapassa o limite que o indivíduo consegue suportar, penetra-se na
esfera do estresse.
O que ressalta a autora, condiz com a opinião da entrevista, que afirma que
o local de trabalho físico e o sistema, que em primeira instância pode não ser
perturbadora, mas com a continuação constante são geradores de estresse. O que
se constata na opinião dos colaboradores afirmando (44%) que quase sempre
sente-se pressionado ou algum nível de estresse. E uma preocupante porcentagem
(19%) afirma que sempre sente alguma pressão ou estresse, demonstrado no
gráfico 23. É necessário que a organização esteja atenta e que busque os principais
causadores destes níveis, pois remetem um problema que deve ser tratado com
urgência.
82
Com base nas respostas da entrevista referente à avaliação da chefia
obteve as informações que estão dispostas no quadro 18.
AVALIAÇÃO DA CHEFIA RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
Como considera o clima que a presidente proporciona aos funcionários? Ela reconhece o trabalho dos funcionários? De que forma?
“Por não estar tão presente efetivamente e pelo seu perfil, os funcionários sentem-se retraídos e remetem em sua maioria para a responsável do RH”.
Os coordenadores/ supervisores atendem as necessidades dos colaboradores?
“Nas áreas operacionais, considero que eles suprem as necessidades. E quanto a área motivacional e humana, é repassado à responsável pelo RH”.
Quadro 78. Avaliação da Chefia. Fonte: Dados Primários.
O autor Carlzon (2005), ressalta que o líder deve ter consciência de quanto a
comunicação não verbal pode vir a ilustrar o estilo que as pessoas na empresa
devem seguir a personalidade do líder é absorvida e copiada pela organização.
É importante a verificação de qual a imagem que os lideres estão repassando
aos colaboradores, por identificação da entrevistada que os colaboradores, não se
sentem à vontade na presença da presidente.
A seguir, apresentam-se no quadro 19, as respostas da entrevistada, como
sugestão para melhorias na organização.
SUGESTÕES RESPOSTAS DA ENTREVISTADA
O que seria necessário para melhorar as condições de trabalho na empresa?
“Espaço. Reorganização de alguns setores (avaliação sobre o trabalho, funções, sobrecarga)’.
Quadro19. Sugestões da entrevistada. Fonte: Dados Primários.
Na obtenção de sugestões percebe-se a necessidade de espaço, que já está
para ser solucionado com a inauguração da nova sede. E reorganização de alguns
setores, verificando que a existência de sobrecarga em algumas tarefas o que pode
ocasionar posteriormente estresse e conflitos no trabalho.
83
3.2.3. Resultado da pesquisa com os funcionários
Para realizar os objetivos do trabalho como já exposto foram feito pesquisas
com os funcionários da empresa como podem ser visualizas a seguir conforme
categorias de Chiavenato (2007) e Luz (2003).
3.2.3.1 Identificação do perfil dos funcionários
Com o objetivo de identificar o perfil dos funcionários, foi aplicado um
questionário com perguntas relacionadas aos dados pessoais, funcionais e sociais,
considerando Luz (2003).
A identificação do perfil permitirá a organização direcionar ações com base
no resultado da pesquisa. Como ressalta o autor Gasalla (2007), a visão do futuro
deve ser cada vez mais integrada. Para isso deve-se mudar o método de trabalho
com base em paradigmas que elavam a fragmentação e especialização (cada um
fechado em seu cubículo e sem querer saber nada dos outros) para manter um alto
nível de competitividade, faz-se necessário “visualizar” o todo aproximando-se da
realidade.
A seguir, os gráficos 1, 2 e 3, apresentam os dados pessoais dos
funcionários, relacionados à: sexo, idade e estado civil, respectivamente.
Gráfico 1. Representação do sexo dos entrevistados. Fonte: Dados primários.
Analisando os dados coletados, no gráfico 1 percebe-se que o percentual de
homens e mulheres que trabalham na cooperativa está homogêneo.
84
Este resultado está relacionado ao fato da cooperativa acreditar que homens
e mulheres podem alcançar os objetivos propostos e dependem apenas do perfil e
não do sexo o alcance destes resultados, que independem de esforço físico.
A seguir, o gráfico 2, corresponde a idade dos colaboradores.
Gráfico 2. Representação da idade dos entrevistados . Fonte: Dados primários.
Em relação a faixa etária, a predominância está entre 16 à 30 anos, mais
especificamente entre 21 e 25 anos (35%), um dos fatores que justificam a maioria
dos colaboradores sendo solteiros (58%), indicado no gráfico 3. Outra justificativa
deve-se ao estudo que segue nas próximas análises que caracteriza que a maioria
está ainda estudando e normalmente mora com os pais.
No gráfico 3, a seguir, mostra o estado civil dos funcionários.
85
Gráfico 3. Estado civil dos entrevistados. Fonte: Dados primários.
Como pode ser analisado no gráfico 3, comparando com a faixa etária dos
funcionários, remete-se à análise do gráfico da representação do estado civil,
indicando que a maioria dos funcionários são solteiros com 58% das respostas.
Com relação à pesquisa sobre a família dos colaboradores percebe-se no
gráfico 4 a quantidade de filhos dos colaboradores e a moradia.
Gráfico 4. Representação dos entrevistados se possu em filhos. Fonte: Dados primários.
Contribuindo com o gráfico 4, correspondente à idade; faixa etária e estado
civil justifica que a maioria dos funcionários não possuem filhos e os que
responderam positivamente, obteve-se sete respostas declarando possuir um filho,
duas respostas com dois filhos, uma com três filhos e uma com sete filhos.
O gráfico 5 mostra o resultado da pesquisa em relação ao tipo de moradia.
86
Gráfico 5. Forma de moradia dos entrevistados. Fonte: Dados primários.
Em relação à moradia nota-se a predominância de colaboradores que reside
com sua família (85%), fator que pode ser justificado pela maioria dos funcionários
serem solteiros, fator demonstrado anteriormente no gráfico 5.
No gráfico 6, pode ser observado as informações relacionadas a
empregabilidade.
Gráfico 6. Representação quanto ao primeiro emprego dos entrevistados Fonte: Dados primários.
Nota-se que mesmo a maioria dos colaboradores sendo jovens, são apenas
quatro respostas positivas correspondente a (11%) os que possuíram como primeiro
emprego a Cresol.
No gráfico 7, que segue, é demonstrado sobre o atendimento ao público.
87
Gráfico 7. Representação dos entrevistado que fazem atendimento ao público. Fonte: Dados primários.
Percebe-se que 67% dos funcionários realizam algum tipo de atendimento
ao público. Já que a cooperativa presta serviços bancários além de outros como
assistencia técnica, e poucos são as funções que não estão entrelaçadas ao
atendimento público.
Informações acerca do trabalho dos funcionários podem ser visualizadas nos
gráficos 8, 9 e 10.
O gráfico 8 apresenta há quanto tempo o colaborador trabalha na
cooperativa.
Gráfico 8. Tempo de trabalho na Cresol. Fonte: Dados primários.
88
Pode-se perceber que a maioria dos colaboradores está na cooperativa
entre um a dois anos (22%). Mas pode-se destacar que no período de até seis
meses há um alto índice (17%), o que se reflete pelo aumento da cooperativa nos
últimos anos. Estes índices podem ser preocupantes, se a cooperativa não repassar
aos colaboradores o funcionamento correto da organização, mas deve-se verificar
que a cooperativa é significativamente “nova” com apenas sete anos de existência
em Luis Alves. O que também pode justificar o pouco tempo de trabalho dos
colaboradores.
Em relação à área de trabalho, o gráfico 9 demonstra os resultados da
pesquisa.
Gráfico 9. Setor de trabalho do entrevistado. Fonte: Dados primários.
Pode-se constatar que a quantidade de pessoas que trabalham na área
administrativa realizando serviços como telefonia, recepção, almoxarifado, e serviços
gerais que podem ser o serviço de limpeza. Mas pela quantidade de respostas
podem estar representando outros serviços. O que representa a grande demanda
destes serviços assim como o de crédito caixas e assistência técnica, pode ser
explicado pelo modelo de sistema que a cooperativa trabalha, que busca não
89
somente o atendimento básico de um sistema financeiro, e sim melhorar a vida do
produtor e cooperado.
A seguir o gráfico 10 representa a percepção dos funcionários quanto á
exercer um cargo de confiança.
Gráfico 10. Representação do entrevistado quanto a ocupação de cargo de confiança. Fonte: Dados primários.
Destaca-se que a maioria (75%) dos colaboradores considera que exerce
um cargo de confiança na cooperativa. Isto se deve principalmente por lidar com
dados confidenciais referentes aos cooperados, como saldo bancários e
movimentações.
Quanto a escolaridade dos colaboradores os gráficos 11, 12, 13 demonstram
os resultados das pesquisas.
A escolaridade dos colaboradores está descrita no gráfico 11, a seguir.
Gráfico 11. Grau de escolaridade. Fonte: Dados primários.
90
Por a cooperativa incentivar desde a contratação e com o benefício da bolsa
de estudos é comum que os colaboradores estejam estudando ou mesmo já são
formados. Na cooperativa a maioria dos colaboradores está cursando o ensino
superior com 33%, vale demonstrar que ainda 25% estão com o superior completo.
No gráfico 12 é demonstrado os motivos que contribuem para que os
funcionários não estejam estudando.
Gráfico 12. Representação de qual o motivo dos entr evistados não estar estudando. Fonte: Dados primários.
Os funcionários que não estão estudando justificam que um dos principais
motivos é o horário de trabalho, porém ainda uma porcentagem relevante não tem
interesse de dedicar-se ao estudo neste momento.
O transporte utilizado para os funcionários irem a cooperativa está descrito
no gráfico 13 a seguir.
91
Gráfico 13. Forma de deslocamento até o local de tr abalho Fonte: Dados primários.
Destaca-se que a maioria dos colaboradores utiliza-se de carro para o
deslocamento até a cooperativa, por morarem longe e não possuir ônibus circular
esta é uma das possíveis causas. Ainda é possível salientar que 28% dos
funcionários vêem até a cooperativa a pé, por morarem nas redondezas da
cooperativa.
A saúde dos funcionários dos colaboradores está descrito no gráfico 14.
Gráfico 14. Condição de saúde dos entrevistados. Fonte: Dados primários.
A saúde dos colaboradores é de fundamental importância para a
organização. Se a equipe é saudável toda a organização trabalha com empenho e
energia. O que condiz com a cooperativa, obtendo como resposta ao
questionamento das condições de saúde, 94 % dizem ter boa saúde. E das
respostas que não tem boa saúde, obteve-se uma resposta que tem renite e duas
que tem bronquite.
92
Para análise do uso de medicamentos, ainda no tema da saúde, os
funcionários responderam obtendo-se o gráfico 15.
Gráfico 15. Representação do uso freqüente de medic amentos. Fonte: Dados primários.
Como a saúde é um destaque positivo na equipe, a maioria dos
colaboradores não utilizam medicamentos periódicos. Uma importante ressalva
deve-se ter ao verificar que 5% dos funcionários, utilizam remédios para stress, o
que é um fator preocupante para a organização.
Os tipos de esportes que os colaboradores e sua intensidade, está
demonstrado no gráfico 16.
Gráfico 16. Forma de prática de esportes Fonte: Dados primários.
93
O gráfico 16 demonstra que a maioria dos funcionários não pratica esportes,
o que pode gerar ou aumentar o estresse, além de contribuir para a ociosidade e má
disposição para o trabalho.
A seguir, o gráfico 17 demonstra o que os colaboradores realizam nos
períodos livres.
Gráfico 17. Representação sobre a ocupação nas hora s livres Fonte: Dados primários.
A representação do gráfico 17 demonstra que os colaboradores valorizam a
família e amigos, o que pode representar uma estabilidade na vida afetiva
contribuindo para formação de uma equipe unida e comprometida. O segundo maior
índice identificado foi o item descansar, com 13%. O segundo maior índice, pode
representar um cansaço no decorrer da semana o que pode ocorrer devido a maioria
(33% segundo o gráfico n° 15) dos colaboradores alé m de trabalharem, ainda
estudam. Identifica-se ainda que são poucos (5%) os que praticam esportes
confirmando o gráfico n° 20 onde 31% afirmaram não praticar esportes, o mesmo
índice é constatado nas afirmações quanto ao fato da leitura, um índice que remete
a cultura e a formação da equipe. Conforme a autora Grubbs-West (2007, p. 51) os
livros “apresentam novas idéias e abordagens para a solução de problemas, modos
diferentes de pensar e conceitos valiosos que podem ser aplicados em toda a
empresa”.
94
3.2.4 Percepção dos funcionários em relação as políticas de Recursos
Humanos
Este item apresenta a percepção dos colaboradores em relação as políticas
de recursos humanos na cooperativa.
Para esta identificação, utilizou-se um questionário com perguntas
relacionadas às políticas e normas administrativas, recrutamento e seleção dos
funcionários, reconhecimento, benefício e remuneração, treinamentos,
relacionamento e condições de trabalho e relação com as lideranças, utilizando-se
como referencial teórico Celinski (1994) e Chiavenato (2004).
O gráfico 18 apresenta o conhecimento dos colaboradores quanto às
normas administrativas da cooperativa.
Gráfico 18. Políticas e normas Administrativas Fonte: Dados primários
O gráfico 18 relaciona às normas administrativas, demonstra que a maioria
dos colaboradores afirmam que sempre ou quase sempre conhecem os objetivos e
prioridades da Cresol. Mas a empresa deve ficar atenta a uma porcentagem
significativa (14%) que responderam que raramente conhecem os objetivos e
prioridades.
95
A compreensão destes objetivos e prioridades da organização devem ser de
conhecimento de todos os funcionários, se estes possuem dúvidas quanto aos
objetivos e prioridades é provável, que não estejam voltados para o cumprimento
das metas ,que a cooperativa deseja alcançar. O autor Ribeiro (2005), afirma que a
ambientação do novo funcionário, através da explicação das políticas básicas da
empresa, se faz necessária para a rápida adaptação do novo colaborador ao
ambiente da organização.
Identifica-se no gráfico 18, com relação aos planos de trabalho que estão
relacionados às atividades de cada colaborador, que 93% afirmam positivamente,
relatando que é de seu conhecimento sempre, ou quase sempre, os planos
relacionados ao seu trabalho. O que demonstra ser um ponto positivo à cooperativa.
pode designar que por algum motivo algumas decisões sobre o trabalho a ser
desenvolvido não estão sendo repassadas aos colaboradores.
Quanto à percepção dos colaboradores em relação as oportunidades de
crescimento profissional a maioria dos respondentes identificam que a Cresol
sempre ou quase sempre, oferece oportunidades. Identificando que a cooperativa
proporciona este crescimento, e a compreensão de que está em plena expansão
pode contribuir para este resultado.
A maioria dos colaboradores afirma que sabe a quem dirigirem-se quando
enfrenta algum problema, mesmo este percentual aparentemente alto, é necessária
a identificação dos 3% que afirmam que nunca sabem a quem se dirigir e ainda os
6% que raramente sabem.
Perante este percentual de respostas torna-se indispensável à verificação
para que os colaboradores sintam que possuem responsabilidades mas que também
sabem a quem são subordinados ou mesmo a quem se dirigir em eventual
problema. É possível que estas respostas possam corresponder a funcionários
recém contratados.
Quanto às normas e regulamentos, ocorreu a menor porcentagem positiva
em relação às Políticas e normas administrativas, apenas 28% afirmam como
sempre são conhecidos as normas e regulamentos da cooperativa. Este índice é
reforçado pela resposta da entrevistada da área de recursos humanos que coloca
que não existe um manual de integração para o novo funcionário, mas que está
sendo projetado.
96
A seguir o gráfico 19 apresenta os dados referentes as políticas de agregar
pessoas.
Gráfico 19. Políticas de agregar pessoas à organiza ção Fonte: Dados primários
Conforme o gráfico 19, quanto as políticas de agregar pessoas, com relação
ao questionamento do conhecimento do sistema de recrutamento dos funcionários
internos e externos, apenas 22% respondeu que sempre conhecem os sistemas de
recrutamento, mas a maior porcentagem das respostas está relacionada com a
categoria quase sempre. Um fator relevante e que deve ser considerado é que,
obteve-se um percentual significativo (22%) para a categoria raramente e ainda 6%
afirmam que nunca conheceram o sistema de recrutamento. O que pode contribuir
para possível desmotivação.
Como ressalta a autora França (2007), o processo de recrutamento (interno)
pode estimular o aperfeiçoamento devido à possibilidade de mudança e de
relacionamento com outros setores e pessoas, além de criar um sentimento de
valorização pelo oferecimento de oportunidades.
Ao referir-se aos exames médicos que são realizados, a maioria afirma
positivamente que são realizados estes exames, mas deve-se verificar que uma
pequena porcentagem respondeu que raramente são realizados exames médicos, a
organização deve estar atenta a este fator o que pode acarretar problemas futuros
para a empresa se realmente ocorre a falta destes exames.
No item sobre o treinamento do novo funcionário a maioria das respostas
correspondem positivamente, mas uma porcentagem significativa (14%) indica que
97
raramente são realizados treinamentos corretos para o novo colaborador. A
organização deve ter total atenção à esta fase de iniciação do novo funcionário, ela
representa um fator crucial ao funcionamento correto da cooperativa. O que pode
ser identificado através da entrevista com a responsável pela área de Recursos
Humanos, e identificou a necessidade de uma padronização e plano de estágio por
setor, e que já está buscando desenvolver.
A pesquisa que aponta quanto as políticas à aplicar pessoas nas
organizações podem ser visualizados a seguir, no gráfico 20.
Gráfico 20. Políticas à aplicar pessoas Fonte: Dados primários
Observa-se nas respostas referentes as políticas de aplicar pessoas nas
organizações, o item que é questionado se a organização possui um plano de
avaliação de desempenho, ocorrem contradições nas respostas obtidas, verificando
que apenas uma pequena porcentagem indica a categoria sempre, mas a maioria
das respostas remete positivamente, respondendo que quase sempre existe a
avaliação, ainda um percentual expressivo de 36% responderam que raramente
ocorrem e 6% negam a existência de um plano de avaliação.
98
A empresa precisa ficar atenta para este fato, para verificar esta divergência
de opiniões, apesar da entrevistada da área de recursos humanos enfatizar que são
realizadas as avaliações. O ponto a ser revisto pode ser o período que foi realizado
estas avaliações, podendo ter interferido nas respostas.
Porém ao que ressalta o autor Dutra (2006), a avaliação de desempenho
divide-se em três dimensões que são desenvolvimento, esforço e comportamento. E
pelo relatado pela entrevistada existe apenas a avaliação pelo cumprimento das
metas, remetendo-se a avaliação da equipe, e não do desempenho individual e a
avaliação 360° para avaliar o comportamento.
Observando o gráfico identifica-se que quase sempre o colaborador sabe
quem avalia seu resultado de trabalho, respondendo positivamente ao
questionamento, mas ainda deve-se ressaltar que uma porcentagem significativa
afirma que raramente conhece quem são seus avaliadores, e ainda uma pequena
porcentagem que nega totalmente este conhecimento. É importante a organização
ficar atenta a este fator, por estar diretamente ligado ao primeiro questionamento e
verificar meios para que os colaboradores conheçam seus avaliadores para poder
saber a quem dirigir-se.
Com relação ao item sobre o feedback resultante dos trabalhos realizados,
verifica-se que o os colaboradores dificilmente recebem feedback, sendo que a
maior parte das respostas está na variável raramente. Fato que se justifica com as
respostas obtidas da responsável da área de recursos humanos, que apontou que
realmente não possui uma formalização para a realização desse retorno aos
colaboradores.
Sendo assim percebe-se a necessidade da organização estar analisando de
modo especial esta situação. A avaliação pode fornecer a empresa informações que
auxiliem no enquadramento dos colaboradores e torna-os mais motivados tendo o
conhecimento que estão sendo avaliados e principalmente recebendo o retorno
desta avaliação. Como descreve a autora França (2007), a avaliação fornece para a
organização informações para a tomada de decisão como nível de salário,
bonificação, promoções, demissões entre outros e para o colaborador proporciona
desenvolvimento e crescimento por saber como está se saindo no trabalho.
Mediante ao questionamento sobre a valorização dos funcionários, a maioria
das respostas foram quase sempre. Porém uma porcentagem significante coloca
que raramente reconhece que a Cresol utiliza algum meio para valorizar o trabalho
99
dos funcionários, o que entra em discordância com relação a entrevistada da área
de recursos humanos, afirmando que existe uma valorização e descrevendo os
meios. É de fundamental importância que a empresa esteja atenta para esta
situação, por revelar que os colaboradores podem não estar interpretando os meios
utilizados pela organização como valorização, o que pode prejudicar a relação do
colaborador com a organização.
Revelando um dos maiores índices negativos da pesquisa, o item que
demonstra o conhecimento dos colaboradores sobre os critérios para a promoção,
obteve-se 11% de respostas da variável nunca, o que retrata um ponto negativo da
organização.
É importante que a empresa analise esse fator tendo em vista que as
pessoas precisam conhecer estes critérios para motivarem-se e alcançar os seus
objetivos, contribuindo com desenvolvimento da organização. Como ressalta o autor
Marras (2005), os profissionais estão cada vez mais preparados e competitivos e em
busca de posições de destaque nas empresas, as organizações devem verificar a
seleção, os processos avaliativos que devem ser cada vez mais exigentes para o
desenvolvimento e retenção desses talentos.
Quanto aos questionamentos se os funcionários estão aptos para
assumirem maiores responsabilidades, as respostas que correspondem
positivamente equivalem a 94%, o que revela que a equipe pode oferecer mais do
que atualmente, assim como pode não estar sentindo-se valorizada, quanto ao seu
potencial.
Este é um item que a organização poderá usufruir para buscar novas
iniciativas para o alcance de seus objetivos.
A seguir, apresenta-se o gráfico 21, sobre as políticas para recompensar
pessoas.
100
Gráfico 21. Políticas para recompensar pessoas Fonte: Dados primários.
Observa-se no gráfico 21 referente a remuneração, os colaboradores
consideram positivamente ao comparar a remuneração de outras organizações.
Ainda deve-se verificar que uma pequena porcentagem identifica com ponto
negativo a remuneração.
Quanto a observação referente aos benefícios, destaca-se a afirmação
presidente da Cresol que os benefícios representam um diferencial da cooperativa,
confirmando com os índices dos funcionários que também afirmam em sua maioria.
Mas deve-se observar que ocorreram índices negativos expressivos. O pode
identificar que nem todos os colaboradores conhecem os benefícios oferecidos pela
cooperativa. É preciso que a empresa observe este item, sendo que as respostas
dos funcionários foram negativas, mostrando que apesar da empresa dispor de
vários benefícios, muitos dos colaboradores não têm conhecimento sobre eles.
Ainda com relação aos benefícios, os colaboradores indicam que
consideram os benefícios oferecidos como boas opções, o que é um ponto positivo
para a organização.
É apresentado no gráfico 22, a seguir, as informações referentes as políticas
para desenvolver pessoas:
101
Gráfico 22. Políticas para desenvolver pessoas Fonte: Dados primários.
Em relação aos treinamentos oferecidos, observa-se que as respostas da
presidente e a da responsável pelo R. H. ficaram equilibradas. Correlacionando com
as respostas dos funcionários percebe-se que a maioria dos colaboradores tem
interesse nos treinamentos, o que torna os treinamentos como estratégias. Mas uma
pequena parte salienta que raramente tem interesse nos treinamentos.
É preciso perceber a necessidade de treinamentos como destaca Fonseca
(2008), podem surgir no âmbito da organização, da atividade ou do indivíduo.
Quanto às necessidades atendidas mediante treinamentos, é importante
destacar que uma porcentagem razoável identifica que raramente são atendidas as
suas expectativas. O que retoma ao item anterior, que retrata que os colaboradores
gostam dos treinamentos, mas nem sempre atingem os seus objetivos.
Quando perguntados se sente estimulado ao aperfeiçoamento profissional,
novamente um percentual (14%) indica que raramente são estimulados ao
aperfeiçoamento profissional. De acordo com as informações adquiridas nas
entrevistas com a presidente e a responsável pela área de RH, este índice não
deveria existir, porque a cooperativa, investe nos seus profissionais, contribuindo
com bolsas de estudos na formação e novos cursos que os próprios colaboradores
podem sugerir serem realizados. Portanto a empresa deve investigar para tomar
conhecimento dos motivos que levaram a esta resposta.
O gráfico 23, a seguir, apresenta as informações referente as políticas de
manter pessoas.
102
Gráfico 23. Políticas de manter pessoas Fonte: Dados primários
A maioria dos colaboradores, como pode ser observado, no gráfico 23
identifica que o bom relacionamento entre eles é de fundamental importância para
um ambiente de trabalho, o que remete como um ponto positivo para a organização.
Ao considerar o reconhecimento recebido pelo trabalho, a principal variável a
apresentar-se é a variável quase sempre. O que deve deixar a organização atenta
para este fator que pode transformar-se em pontos negativos se não forem
realizados esses reconhecimentos. O autor Dutra (2006) ressalta que a organização
103
tem várias formas de recompensar, como o reconhecimento, por meio de um elogio,
de uma carta de um prêmio, um aumento salarial ou mesmo, promoções com
desafios maiores.
Contribuindo com o questionamento realizado no processo de aplicar
pessoas, o item que considera o aproveitamento profissional, pode-se observar que
os colaboradores quase sempre admitem que seu potencial é aproveitado
adequadamente, e que como ressalva deve-se lembrar que uma pequena
percentagem, ainda afirma que raramente seu potencial é todo absorvido.
Este item identifica que a organização deve estar atenta ao fato de que o
colaborador pode não sentir parte do todo, e de não contribuir nas decisões.
Com relação a autonomia dos colaboradores, pode verificar que a maioria
responde positivamente, o que lhe permite tomar decisões que podem beneficiar as
prestações de serviços e produtos oferecidos.
A segurança, como a entrevista da área de R. H. relata, tem fundamental
importância para a cooperativa, o que remete as respostas sobre sentir-se seguro na
Cresol, a maioria das respostas são positivas.
Considerando as condições de trabalho, pode-se observar que ocorre um
índice maior na variável quase sempre, mas que ainda deve ser considerado como
um fator relevante, uma percentagem indicando que nunca as condições de trabalho
permitem a conclusão de suas tarefas.
Este fator representa um ponto negativo para organização que precisa ficar
atenta para não ocasionar uma sobrecarga e a possível perda de um profissional.
Remetendo ainda ao ambiente de trabalho, 55% dos colaboradores afirmam
que há uma preocupação com ambiente de trabalho. Ocorreram respostas negativas
perante este questionamento, o que pode ser sugerido, o colaborador analisou o
imóvel onde a cooperativa está organizada, que o espaço físico é precário.
O que ainda representa o gráfico com relação a pressão e estresse no
trabalho, identifica que o maior índice está afirmando com a variável quase sempre
(44%), destacando a importância da organização verificar este índice que é um fator
a ser imediatamente revisto, por ocasionar problemas junto a equipe como também
o atendimento ao público. O que pode estar diretamente ligado pode ser o ambiente
de trabalho, espaço físico que atualmente não atende as necessidades, bem como o
sistema operacional utilizado.
104
O estilo de liderança identificado pela pesquisa está disposto no gráfico 24, a
seguir.
Gráfico 24. Liderança Fonte: Dados primários
Ao observar o gráfico 24, verifica-se que a comunicação com os
supervisores se faz de maneira positiva. Porém quando há a necessidade de
atender as reclamações dos colaboradores, e auxilio nas dificuldades, quase sempre
estas são atendidas, o que não representa um fator relevantemente positivo, mas
sim que por algum momento as expectativas dos colaboradores perante o seu
superior não estão sendo devidamente tratadas. É necessário que a organização
verifique quais os motivos desta dificuldade.
O gráfico 25, que segue, demonstra a insatisfação dos colaboradores,
identificado por primeiro fator e segundo fator de insatisfação.
105
Gráfico 25. Fatores de insatisfação no trabalho Fonte: Dados primários
O gráfico 25 demonstra os fatores que trazem insatisfação na realização do
trabalho na cooperativa.
O índice com maior porcentagem e identificado como primeiro fator de
insatisfação encontra-se a sobrecarga de trabalho, o que é preocupante, quando se
observa que outro índice de preocupação e indicado como primeiro fator é a falta de
reconhecimento. Estes dois pontos podem contribuir para a desmotivação dos
funcionários para a realização de novos projetos, ou mesmo contribuir para o melhor
andamento da cooperativa e ainda ser um gerador de estresse no trabalho.
Como salienta a autora Fonseca (2008), quando o individuo não consegue
lidar com a pressão diária do trabalho é necessário identificar as fontes de estresse
para elaborar um plano de ação para minimizar ou eliminar o excesso de pressão.
Fatores de insatisfação que podem ser percebidos no gráfico e que devem
receber atenção são o salário e o ambiente físico. Estes fatores, já foram
106
observados pela administração que está realizando um plano de cargos e salários,
assim como a mudança para um novo prédio.
Um fator a ser descrito ainda é que 5% das respostas correspondentes ao
primeiro fator de insatisfação está relacionado ao relacionamento com a chefia, o
que deve ser avaliado pela organização para que o líder torne um aliado aos
colaboradores. Conforme o autor Carlzon (2005), o líder deve estabelecer um
ambiente de trabalho seguro que favorece a flexibilidade e a inovação,uma pessoa
expressiva e inspiradora capaz de criar a atmosfera certa para o colaborador
assumir responsabilidades.
É necessária a verificação e avaliação dos outros fatores que remetem a
insatisfação dos colaboradores, para o aumento da motivação dos mesmos.
A aplicação da pesquisa ainda propôs a opinião dos colaboradores para a
melhoria dos resultados do trabalho realizado, como pode ser observado no quadro
20, a seguir:
SUGESTÕES DOS FUNCIONÁRIOS
• Espaço Físico • Treinamentos motivacionais e específicos • Espírito de equipe • Reconhecimento • Organização e comprometimento nas tarefas • Detalhamento e padronização das tarefas • Sobrecarga • Autonomia • Colocar em prática os conhecimentos obtidos nos treinamentos • Melhoria do sistema operacional
Quadro 80. Sugestões para melhorias Fonte: Dados primários.
O quadro 20 demonstra que os funcionários apresentam sugestões que
podem contribuir para a melhoria do seu trabalho. De acordo com estas sugestões e
os problemas apontados na pesquisa pôde ser apresentado sugestões e ações de
melhorias para a organização, para que a administração e as políticas de recursos
humanos da cooperativa se torne um diferencial positivo.
107
3.2.5 Apresentação de sugestões de ações de melhorias
Este item apresenta sugestões como melhorias nas ações, com base no
resultado da pesquisa realizada na empresa objeto do estudo.
• Reformular o programa de integração dos colaborador es
repassando a entrega do manual de integração do funcionário (já criado,
mas necessita de alguns ajustes) o manual das normas internas da cooperativa,
atualizado. Com a apresentação do organograma.
• Padronização do treinamento para a função do novo c olaborador.
Entrega do manual operacional da Cresol, atualizado e resumido para
facilitar a leitura e captação. Treinamento fora da área de atuação, através de uma
palestra sobre as principais dúvidas dos iniciantes. Elaboração de um cronograma
do treinamento operacional, para que no período de um mês (que já é realizado)
todos os novos integrantes tenham as mesmas informações.
• Reavaliar a divulgação dos benefícios oferecidos pe la cooperativa.
Demonstrando e informando àqueles que não conhecem e que possuem
dúvidas, ou mesmo não compreendem alguns benefícios como tal. Este poderá ser
inserido no manual de integração, bem como utilizar os treinamentos para repassar
as informações quanto aos benefícios oferecidos comparando-os com outras
empresas da região para demonstrar a valorização da empresa aos funcionários.
• Implantação do plano de cargos e salários, que já é um projeto
que está sendo realizado .
Solicitar a Central (responsável pelo projeto) agilidade para a conclusão e
implantação do mesmo.
• Mudança do espaço físico.
Esta constatação foi percebida anteriormente pela organização e no decorrer
do trabalho ocorreu a mudança para a nova construção sede, que possui amplo
espaço.
• Melhoria do sistema operacional.
A avaliação do sistema operacional hoje utilizado, já evidenciou um novo
sistema que deverá ser implantado nos próximos meses para teste.
• Criação de um programa de avaliação.
108
Para avaliar e mensurar o desempenho dos colaboradores, oferecendo um
feedback aos mesmos.
• Treinamentos específicos para as áreas .
Para a diminuição de erros e melhorias no atendimento, sugere-se a criação
de treinamentos que apontem as dificuldades que cada setor possui.
• Treinamento para o desenvolvimento da relação líder es-liderados
Para o bom relacionamento entre lideres e liderados, e salientar a
importância do líder dentro da organização.
• Re-avaliação das tarefas para evitar a sobrecarga
Para verificar as tarefas realizadas e os motivos de sobrecarga de trabalho.
Definindo e identificando as atividades desenvolvidas atualmente redistribuindo
quando necessário.
• Identificar os motivos pontuais do estresse
Através de conversas realizadas com a psicóloga, para a identificação e
possíveis soluções.
109
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações enfrentam um momento em que a otimização dos
processos deixa de ser um diferencial para competitividade e se transforma em
requisito básico de sobrevivência.
Em encontro a este paradigma contemporâneo as pessoas tornam-se o
principal catalisador da inovação e maior foco na elaboração do planejamento
estratégico da empresa.
Porém para que a organização mantenha um quadro de colaboradores
verdadeiramente comprometidos com seus objetivos e metas é preciso que os
mesmos tenham conhecimento dos processos e políticas utilizadas com o intuito de
ter uma equipe totalmente integrada.
A clareza e formalização das políticas de recursos humanos se faz
necessária para o entendimento de toda a organização obtendo-se assim, eficácia
na comunicação.
Neste sentido surgiu o interesse do presente estudo que teve como objetivo
geral diagnosticar as políticas de recursos humanos da cooperativa Cresol de Luis
Alves. Para cumprir o objetivo geral foram elaborados os seguintes objetivos
específicos: Identificar os pontos fortes e frágeis da área de Recursos Humanos;
Identificar as políticas existentes na cooperativa; Identificar o perfil dos funcionários;
Identificar a percepção dos funcionários em relação as políticas de recursos
humanos e apresentação de sugestões de melhorias.
Quanto aos aspectos metodológicos, caracterizou-se como pesquisa-
diagnóstico, com abordagem quantitativa e qualitativa. Por meio deste método, foi
possível alcançar as respostas necessárias para o resultado da pesquisa.
A empresa tem consciência que há falhas em determinadas políticas, mas
que podem ser solucionadas. No decorrer da elaboração do trabalho pode-se
perceber que a mesma está trabalhando para essas melhorias estruturando políticas
de cargos e salários, criação de um novo sistema operacional e mudança para a
nova sede como se relatou por meio da entrevista aplicada com a responsável pela
área de recursos humanos e a presidente da organização.
Na fundamentação teórica, foram abordados assuntos referentes a
contextualização da administração, administração de recursos humanos e sua
110
evolução e nível estratégico de recursos humanos, políticas de recursos humanos
entre outros, desta forma pode-se obter maior conhecimento,assim relacionando
com maior nitidez a teoria com a pratica, o que se fez de extrema importância para
elaboração das sugestões apresentadas a empresa.
Com o presente trabalho pode ser identificadas as políticas que são
necessárias melhorias por meio dos Pontos frágeis e negativos verificados.
E as políticas que podem contribuir para o aumento da motivação junto aos
colaboradores, verificadas por meio dos Pontos Fortes e positivos.
Do ponto de vista Organizacional, este trabalho permitiu à empresa, a
oportunidade de conhecer a opinião de seus funcionários e reconhecer os aspectos
que estão prejudicando seus processos e políticas de RH.
E para a acadêmica, considerando que a mesma trabalha na empresa, foi
possível fazer uma relação entre os fundamentos teóricos organizacionais nesta
pesquisa com a realidade na organização, trazendo benefícios tanto para a empresa
quanto profissional, proporcionando o aprimoramento e aprofundamento dos
conhecimentos adquiridos no decorrer da faculdade especialmente na área de
recursos humanos, podendo colocá-los em prática e analisá-los dentro da
organização.
111
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115
ANEXOS
116
Anexo – A. Instâncias decisórias de uma cooperativa , considerando, Infocos (2009). - Assembléia Geral Ordinária e Extraordinária
Na Assembléia Geral são tomadas todas as decisões de interesses da
cooperativa e dos associados, inclusive a eleição do Conselho de Administração e
do Conselho Fiscal e destinação das sobras do exercício contábil anterior. Porém,
se, formalmente a Assembléia Geral é o órgão mais importante para a participação
dos (as) associados (as) na gestão da cooperativa, na prática, o que geralmente
ocorre é que as decisões da Assembléia Geral ficam limitadas á eleição dos
conselheiros e á aprovação das ações da diretoria anterior.
Para se contrapor a tais características, é preciso que as direções das
cooperativas de crédito tenham em conta que a intensidade e a qualidade da
participação dos associados são resultado, entre outras iniciativas, da forma como
são divulgadas e organizadas as Assembléias. Deve-se evitar, por exemplo, que a
participação dos associados fique restrita a votação, dando-lhes condições de tirar
dúvidas e discutir os temas a serem votados, mesmo considerando-se que a
Assembléia Geral tenha uma pauta particularmente definida pólos órgãos
reguladores.
Para isso é de vital importância a participação dos cooperados nas pré-
assembléias, pois são em menor escala, organizadas por município ou comunidades
com menor numero de amplitude podendo então o cooperado ter maior
oportunidade para incluir a discussão de temas relacionados ao rumo da
cooperativa, de forma geral, ou mesmo particularidades (problemas e soluções) da
cooperativa em sua região.
- Conselho Administrativo
O Conselho de Administração é procurador do quadro social, eleito em
Assembléia Geral Ordinária- AGO. Cabe a ele atender os interesses do quadro
social; Analisar, discutir, aprovar ou reprovar sócios; Analisar, aprovar, e cobrar
créditos juntamente com o Comitê de Crédito; Cumprir exigências legais do BACEN,
da Central e da Base; Manter a gestão democrática e participativa da cooperativa,
para atingir os resultados desejados pelo quadro social; Receber fiscalização do
Conselho Fiscal.
117
- Conselho Fiscal
É o órgão responsável pela fiscalização dos atos administrativos da
cooperativa, devendo exercer assídua vigilância sobre o todo da mesma, em nome
de todos os associados; Participar em todas as reuniões Mensais; Deliberar por
maioria simples; Registrar as ocorrências em ata; Examinar e emitir parecer sobre as
contas; Podem inclusive convocarem Assembléia.
- Comitê de Crédito
Tem a função de acompanhar e auxiliar no controle e na boa aplicação do
crédito para os associados. Estes comitês definem as prioridades de linhas de
financiamento e auxiliam na definição dos associados contemplados por ordem de
prioridade, devendo analisar, aprovar ou reprovar solicitações de créditos; Participar
em todas as reuniões que forem convocadas para analise de créditos; Registrar
todas as aprovações e ocorrências em ata; Examinar e emitir parecer sobre as
solicitações de crédito, se necessário; Assinar todas as solicitações de crédito
aprovadas.
- Funcionários
Realizar com eficiência os trabalhos pertinentes a sua função e participar
das reuniões de equipes, saber trabalhar em equipe; Manter os princípios do
cooperativismo na ação cotidiana, garantindo o bom atendimento ao associado e o
pleno conhecimento da prática cooperativa operacional.
- Agentes Comunitários de Desenvolvimento e Crédito
Como um diferencial no sistema, eles interagem diretamente com o
cooperado, em sua comunidade ou região, pois estão presentes diretamente no
cotidiano dos cooperados, são agricultores que vivenciam as mesmas experiências
locais.
As principais atividades dos Agentes Comunitários de Desenvolvimento e
crédito são:
• Contribuir no processo de debate, construção e uso do crédito e das
microfinanças, como ferramentas de desenvolvimento dentro dos projetos de
vida das famílias e das comunidades rurais;
118
• Motivar e viabilizar condições para a participação dos associados na gestão
(política, administrativa e operacional) das cooperativas e das entidades;
• Potencializar a formação de lideranças comunitárias, entre outros debates.
- Da Gestão Financeira
Garantir a gestão participativa e democrática da Cooperativa,
proporcionando um monitoramento financeiro constante.
- Da Carteira de Crédito
Promover a gestão de políticas estratégicas e operacional da carteira de
crédito da Cooperativa visando a sustentabilidade financeira da mesma, bem como
de seus associados (as); Realizar planejamento com a participação da Base
Regional.
- Da Gestão Operacional
Promover a gestão política e operacional da Cooperativa. Para isto, realizar
o planejamento com a participação e assessoria da Base Regional; Realizar o
monitoramento operacional e de pessoal, visando a melhor eficácia dos trabalhos
internos, e melhor atendimento ao quadro social.
Vale ressaltar ainda, que para se tornar cooperado de uma singular da
Cresol, segue-se alguns procedimentos:
Podem se filiar a CRESOL Luis Alves todos os agricultores (as) familiares, maiores
de 18 anos, ou menores emancipados, que desenvolvam sua atividades
agropecuárias e/ou agro-industriais, que residam na propriedade ou em vila/cidade
próxima; que explorem sua atividade produtiva com mão-de-obra familiar, podendo
ter mão-de-obra contratada de forma permanente e que atenda a pelo menos dois
dos quatro critérios seguintes:
1. Possua vínculo associativo local;
2. Possua qualquer título, área menor ou igual a 12 (doze) módulos fiscais
na área de atuação;
3. Possua renda líquida agrícola monetária não superior a R$ 150.000,00;
4. Tenha vínculo com o cooperado, mesmo não sendo agricultor, ou seja,
pais, filhos e cônjuges, desde que residam na área de atuação da cooperativa.
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Anexo – B. Fotos da sede da Cresol Luís.
Foto 1. Nova sede da Cresol Luís Alves, inaugurada no dia 09/07/2009 Fonte: Fotógrafo João de Souza, 2009
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Foto 2. Nova sede da Cresol Luís Alves, inaugurada no dia 09/07/2009 Fonte: Fotógrafo João de Souza, 2009
Foto 3. Colaboradores da Cresol Luis Alves Fonte: Arquivo Cresol Luis Alves, 2008
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Anexo C – Imagem de Campanhas de Produtos e Serviço s
Fonte: Arquivo da Cresol Luís Alves
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APÊNDICES
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Apêndice A - Roteiro da entrevista semi-estruturada aplicada com a
responsável do setor de Recursos Humanos da Organiz ação para verificar a
percepção da empresa em relação às dimensões das Po líticas de Recursos
Humanos
PROCEDIMENTOS DA EMPRESA:
� Quais as prioridades e objetivos da empresa? Como são transferidos para os funcionários?
� Como os funcionários sabem quais são as atribuições do seu cargo? E a quem devem dirigir-se?
� Como o crescimento da empresa abre possibilidades de progresso ao colaborador?
� Através de que forma as normas e regulamentos são repassadas aos funcionários?
POLÍTICAS DE AGREGAR PESSOAS
� Como a Cresol identifica a necessidade de uma nova contratação?
� Que procedimento é realizado?
� Como é feito o recrutamento e seleção de pessoal?
� No caso de recrutamento interno como é realizado?
� Que tipo de treinamento é oferecido ao novo funcionário?
� Quem apresenta e orienta ao novo funcionário sobre a utilização de equipamentos e material necessário para o trabalho?
POLÍTICAS DE APLICAR PESSOAS
� Como é realizada a avaliação de pessoal? O funcionário tem conhecimento desta avaliação? Quem realiza?
� Como o funcionário recebe o feedback da avaliação do trabalho?
� De que forma ocorre a valorização do trabalho dos funcionários?
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� Como os funcionários são informados das atribuições de seu cargo?
POLÍTICAS DE RECOMPENSAR PESSOAS
� Como a empresa tem conhecimento que os salários dos colaboradores são iguais, ou melhores do que os praticados pelo mercado?
� Quais os benefícios oferecidos pela Cresol?
� Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação aos benefícios recebidos?
POLÍTICAS DE DESENVOLVER PESSOAS
� Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
� Como é feito o levantamento das necessidades dos treinamentos?
� Como a Cresol estimula seus colaboradores a aperfeiçoarem seus estudos?
POLÍTICAS DE MANTER PESSOAS
� Com a Cresol tem preocupação em manter boas condições de trabalho físicas e psicológicas?
� De que modo é observado o ambiente de trabalho, é confortável?
� Como é organizada a segurança? Como você avalia a segurança da empresa?
AVALIAÇÃO DA CHEFIA
� Como considera o clima que o Chefe proporciona aos funcionários? Ele reconhece o trabalho dos funcionários? De que forma?
� O que seria necessário para melhorar as condições de trabalho na empresa?
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Apêndice B - Questionário aplicado aos funcionários da Organizaç ão para
identificação do perfil e percepção sobre as políti cas de Recursos Humanos
� PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
I – DADOS PESSOAIS 1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 3. Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Separado ( ) Divorciado ( ) Viúvo ( ) outros 2. Idade: ( ) 16 a 20 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 46 a 50 anos ( ) 21 a 25 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) acima de 51 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 41 a 45 anos II – FAMÍLIA 14. Possui filhos? ( ) Não ( ) Sim. Quantos?________ 5. Você mora: ( ) Sozinho ( ) Com a família ( ) Outros____________ ( ) Com parentes ( ) Com amigos III – TRABALHO 6. Este é o seu primeiro emprego? ( ) Não ( ) Sim 7. Você faz atendimento ao público? ( ) Não ( ) Sim 8. Há quanto tempo você trabalha na cooperativa? ( ) até 6 meses ( ) de 2 a 3 anos ( ) de 6 meses a 1 ano ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 1 a 2 anos ( ) de 5 a 7 anos 9. Em qual área você trabalha? ( ) Crédito ( ) Caixas ( ) Administrativo ( ) Supervisão /coordenação ( ) Serviços Gerais ( ) Outra Qual? _______________ 10. Você exerce algum cargo de confiança? ( ) Não ( ) Sim
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IV - EDUCAÇÃO 11. Escolaridade ( ) 1° grau incompleto ( ) superior i ncompleto (parado) ( ) 1º grau completo ( ) superior incompleto (cursando) ( ) 2º grau incompleto ( ) superior completo ( ) 2º grau completo ( ) pós-graduação ( ) curso técnico 12. Se atualmente você não está estudando qual o motivo? ( ) horário de trabalho ( ) salário ( ) idade ( ) Não tenho interesse ( ) Outro motivo ___________________________________ V – TRANSPORTE 13. Qual o meio de transporte utilizado para ir ao trabalho? ( ) a pé ( ) moto ( ) carro ( ) outro. ( ) bicicleta ( ) ônibus ( ) carona Qual?______________ VI – SAÚDE 14. Você tem boas condições de saúde? ( ) Sim ( ) Não Por que?__________________________________ 15. Você faz uso de medicamentos para algumas das doenças abaixo? ( ) diabetes ( ) depressão ( ) renite ( ) enxaqueca ( ) coração ( ) coluna ( ) stress ( ) outros ( ) não VII- LAZER/ATIVIDADES SOCIAIS/CULTURAIS 16. Qual esporte você pratica? ( ) vôlei ( ) futebol ( ) ginástica ( ) caminhada ( ) não pratico ( ) outros________ 17. Em seu tempo livre, o que gosta de fazer? ( ) Praticar atividades físicas ( ) Descansar ( ) Sair com amigos ( ) Ler ( ) Visitar amigos ou parentes ( ) Passear ( ) Pescar ( ) Ouvir música ( ) Ficar com a família ( ) Viajar ( ) Ir ao cinema ( ) Outros__________ ( ) Participar de programas sociais/voluntários
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� PERCEPÇÃO SOBRE AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Nas questões que segue, assinale apenas uma das opções de resposta, de acordo com a seguinte legenda: 1 - SEMPRE 2 - QUASE SEMPRE 3 – RARAMENTE 4 - NUNCA N.° QUESTÕES 1 2 3 4
POLÍTICAS E NORMAS ADMINISTRATIVAS 1 Você conhece os objetivos e prioridades da Cresol?
2 Os planos de trabalho relacionados às suas atividades são de seu conhecimento?
3 A Cresol oferece oportunidades de crescimento profissional?
4 Ao surgir algum problema ou necessidade você sabe a quem se dirigir?
5 As normas e regulamentos da Cresol são de conhecimento de todos os colaboradores?
POLÍTICAS AO AGREGAR PESSOAS
6 Você conhece o sistema de recrutamento dos funcionários internos e externos?
7 A empresa realiza exames médicos admissionais, periódicos e demissionais?
8 O treinamento para o novo funcionário é feito de forma correta?
POLÍTICAS À APLICAR EM RECURSOS HUMANOS
9 Existe na empresa um plano de avaliação de desempenho?
10 Você conhece quem avalia o resultado do seu trabalho?
11 Você recebe feedback dos resultados da avaliação do seu trabalho?
12 Você reconhece que a Cresol utiliza algum meio para
valorizar o trabalho dos funcionários?
13 Conhece os critérios para promoção dos colaboradores?
14 Sente-se apto para assumir maiores responsabilidades do que as que possui atualmente?
POLÍTICAS PARA RECOMPENSAR PESSOAS
15 A sua remuneração está de acordo com outras empresas do mesmo ramo?
16 Você conhece todos os benefícios que a Cresol oferece?
17 Você considera os benefícios oferecidos como boas opções?
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N.° QUESTÕES 1 2 3 4 POLÍTICAS PARA DESENVOLVER PESSOAS
18 Você gosta e tem interesse nos treinamentos da Cresol?
19 O treinamento que a empresa costuma oferecer atende as suas necessidades?
20 É estimulado ao aperfeiçoamento profissional?
POLÍTICAS PARA MANTER PESSOAS
21 Considera que o bom relacionamento entre os
colaboradores torna o ambiente de trabalho mais agradável?
22 É reconhecido pelo trabalho que apresenta?
23 Seu potencial profissional tem sido aproveitado adequadamente?
24 Tem autonomia para fazer o que é necessário para proporcionar um bom serviço ao cliente?
25 Você sente-se seguro ao trabalhar na Cresol?
26 As condições de trabalho que vivencia permitem concluir suas tarefas?(sobrecarregado)
27 Há uma preocupação quanto as condições do
ambiente de trabalho como iluminação, limpeza, equipamentos de segurança?
28 Você sente-se pressionado ou algum nível de estresse no decorrer de seu trabalho?
LIDERANÇA 29 Há boa comunicação com seu supervisor? 30 Suas reclamações são atendidas pelos supervisores?
31 Você é auxiliado de maneira adequada pelo seu
supervisor quando encontra dificuldades no desenvolvimento de seu trabalho?
32 Sua opinião é ouvida pelo supervisor ou diretor? 33. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho. Coloque número 1 no fator que mais gera insatisfação e número 2 no segundo maior fator de insatisfação. ( ) Falta de reconhecimento ( ) Salário ( ) Trabalho que realizo ( ) Falta de treinamento e desenvolvimento ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Sobrecarga de trabalho ( ) Falta de autonomia ( ) Ambiente de trabalho(físico) ( ) Outros. Qual?___________________________ 34. Em sua opinião o que seria necessário para contribuir para melhorar os resultados do seu trabalho? _____________________________________________ ___________________________________________________________________
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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Cooperativa de Crédito Rural com
Interação Solidária de Luís Alves – CRESOL LUÍS ALVES declara, para os devidos
fins, que a estagiária Joice Lazzaris, aluna do Curso de Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, de 1° de Março a 30 de Junho de 2009, cump riu a carga horária de estágio
prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou as normas internas.
ITAJAÍ, 14 DE JULHO DE 2009.
__________________________________
Claudirene Costa Mittelmann
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
___________________________
Joice Lazzaris Estagiária
____________________________ Claudirene C. Mittelmann
Supervisora de campo
____________________________ Justina da Costa Rodrigues
Orientadora de estágio
_____________________________ Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
