UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” PROJETO VEZ DO MESTRE

A NEGOCIAÇÃO DENTRO DO MERCADO VAREJISTA:

COMO UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA

AUTOR: CRISTINA CUNHA DE FIGUEIREDO ORIENTADOR: PROF. ANA CRISTINA ENTREGA: JANEIRO/2005

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” PROJETO VEZ DO MESTRE

A NEGOCIAÇÃO DENTRO DO MERCADO VAREJISTA:

COMO UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA

OBJETIVOS:

Mostrar a importância da negociação

no Mercado, relatar experiências

empresariais que mostrem fatores de

sucesso quando a negociação é bem

feita e analisar suas etapas.

3

AGRADECIMENTOS

A todo corpo docente do Projeto “A Vez do

Mestre”, aos colegas e amigos de turma que

contribuíram para a confecção desse trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais e

meu marido. Eles que sempre

acreditaram no meu potencial e

incentivaram a minha vida acadêmica,

mesmo nos momentos mais difíceis.

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RESUMO

O mercado vive em constante transformação, seja pelos produtos novos que

são lançados, seja pelas novas exigências requeridas pelos clientes. Com o advento

da Revolução Industrial, operou-se uma grande transformação na relação

fornecedor-cliente, já que as empresas passaram a produzir em larga escala. Nessa

fase, o importante era produzir muito a fim de baratear os custos e atender à

demanda crescente. Não havia a preocupação em atender às necessidades dos

clientes, individualmente, e sim, genericamente. Com o passar do tempo, os

empresários começaram a perceber que eles precisavam ter uma relação mais

próxima com os clientes a fim de atender melhor a seus anseios. Atualmente, as

empresas atuam em um mercado globalizado, onde a concorrência é muito grande.

Para se manterem competitivas, elas utilizam-se das mais variadas estratégias, com

o intuito de fazerem com que seus clientes permaneçam e novos sejam

conquistados. Há uma preocupação muito grande de se atender, na medida do

possível, às mais variadas necessidades dos clientes. Na conquista do cliente, as

empresas precisam descobrir qual o perfil deste. Há clientes que priorizam o preço,

ou seja, escolhem o produto a ser consumido em função do preço a ser pago.

Outros preferem pagar um pouco mais pela qualidade e conforto. Para clientes que

consomem determinado produto porque ele é que tem o menor preço, é possível

tentar manter o preço ou diminui-lo, retirando-se serviços que são oferecidos com

ele. Quanto aos clientes que estão dispostos a pagar mais pelo algo mais que é

oferecido, compete ao fornecedor mostrar quais os benefícios que ele está

adquirindo ao pagar mais caro. A negociação é uma arma fundamental nesse

mercado varejista moderno. Diversos são os estilos de negociadores. Dentre eles

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estão: negociadores duros, que se utilizam de estratégias coercitivas para atingir

seus fins; os suaves, que objetivam chegar a um acordo, sem gerar muita tensão.

Toda negociação envolve uma preparação prévia, para que quando sentarem à

mesa de negociação, os negociadores otimizem a discussão e consigam chegar,

sem mais delongas, a um acordo vantajoso para ambas as partes. No decorrer das

negociações algumas situações podem gerar impasses. Entre elas, tem-se: quando

um negociador é intransigente; quando existe alguma dúvida sobre a relação de

confiança entre as partes etc. Mas os impasses, quando existirem, devem ser

contornados pelos negociadores através de suas habilidades pessoais. Para o

desenvolvimento de uma boa negociação, alguns princípios devem ser seguidos.

Dentre eles, tem-se: ser um ouvinte ativo, estimular a conversa, ser paciente e

flexível, ter senso de humor e manter-se sensível. A negociação contém cinco

passos a serem seguidos no seu desenvolvimento, quais sejam: preparação e

planejamento; definição das regras básicas; esclarecimentos e justificativas;

barganha e solução de problemas; conclusão e implementação. Várias são as

estratégias utilizadas pelas empresas para se manterem competitivas no mercado

varejista. Estratégia consiste nos planos dos executivos para alcançarem

satisfatoriamente seus objetivos. Todas as estratégias e negociações desenvolvidas

pelos negociadores visam sempre a conquista e manutenção de clientes, a fim de

garantir a sobrevivências das empresas no mercado varejista moderno.

Palavras-chave: mercado varejista, negociação, estratégia, relacionamento e

cliente.

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METODOLOGIA

Considerando o problema levantado neste projeto, o estudo será conduzido

como pesquisa explorativa, uma vez que neste modelo busca-se utilizar pesquisa

envolvendo o levantamento bibliográfico.

Alguns autores defendem que, para que se desenvolva uma boa negociação,

é necessário o aprendizado das teorias e técnicas sobre o tema, a fim de que se

possa efetivamente fazer uso dessa ferramenta. Outra corrente visualiza a

negociação como uma atividade que só pode ser aprendida na prática, ou seja, com

as experiências do dia-a-dia.

Conforme define Robbins (2002, p.386) “Que negociação é. o processo pela

qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as

vantagens dessa troca para elas”.

Já conforme Kotler (2000, p.657) “A negociação envolve a preparação de um

plano estratégico antes da reunião com a outra parte e a tomada de boas táticas

durante as sessões de negociação”. Assim a negociação exige do bom negociador

uma preparação prévia. É importante que o negociador saiba aonde quer chegar,

que se comprometa com metas específicas e justificáveis e conheça seu adversário,

inclusive utilizando-se de empatia.

Sendo assim este estudo possibilita identificar algumas definições sobre o

referido tema, considerando bibliografias, artigos, Internet, entre outras fontes hoje

disponíveis.

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I…………………………………….…………………………………...10

NEGOCIAÇÃO................................................................................................10

CAPÍTULO II …………………………………….………………………………...25

ETAPAS DE NEGOCIAÇÃO......................................................................26

CAPÍTULO III …………………………………………………………………….…34

NOVO MOMENTO DO MERCADO VAREJISTA...................................34

CAPÍTULO IV …………………………………………………………….…… ...47

ESTRATÉGIA...................................................................................................47

CAPÍTULO V ……………………………….....……………………………….……57

CLIENTES…......................................................................................................57

CAPÍTULO VI ……………………………………………………..…………..…….69

CASOS......................................................................................................... ......69

CAPÍTULO VII …………………………………………………………………….....75

CONCLUSÃO....................................................................................................75

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................78

ÍNDICE …………………………………………………………………………………80

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INTRODUÇÃO

Este trabalho, que não tem a pretensão de esgotar o assunto, é baseado em

pesquisa bibliográfica, e mostra que, no mercado varejista, as empresas buscam um

relacionamento de longo prazo como uma estratégia para as negociações. Muitas

são as variáveis que compõem o mercado varejista, que devem ser avaliadas

minuciosamente pelos negociadores. As empresas buscam uma melhoria constante

da sua performance, para garantir que o seu principal objetivo, que nada mais é do

que a manutenção dos seus clientes atuais e a busca constante por novos, seja

atingido.

O capítulo um trata da negociação, abordando o conceito, tipos de

negociação e estilos de negociadores. As estratégias de negociação também são

abordadas neste capítulo, assim como as técnicas para contornar impasses e os

princípios para a negociação.

O capítulo dois aborda as etapas da negociação, que consistem em:

preparação e planejamento; definição das regras básicas; esclarecimentos e

justificava; barganha e soluções de problemas, incluindo os tipos de barganha e,

finalmente, conclusão da etapa da negociação e sua implementação.

O mercado está em constante transformação e o capítulo três nos dá uma

noção de como se encontra o mercado varejista nos dias de hoje.

Para se desenvolver uma negociação satisfatória, é importante a elaboração

cuidadosa de uma estratégia. Assim, no capítulo quatro, encontramos dicas de como

isso pode ser feito, através da análise dos conceitos e tipos de estratégia para,

finalmente, conseguir implementá-la.

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O desenvolvimento da negociação e o aprimoramento das estratégias têm

como um dos principais objetivos a atração de novos clientes e a manutenção dos

atuais, conforme demonstrado no capítulo cinco. Ainda neste capítulo, é abordada a

importância do relacionamento entre as partes envolvidas numa negociação.

Diante de todo o tema desenvolvido, o capítulo seis nos apresenta alguns

casos que ocorreram recentemente no cenário mundial, indicando quais os

resultados práticos e a importância da negociação no mundo moderno.

Por fim, o capítulo sete traz a conclusão do tema desenvolvido nos capítulos

anteriores.

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CAPÍTULO I

Negociação

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Negociação1 é uma ferramenta democrática, da qual as empresas se utilizam

para buscar um acordo por meio do diálogo. Para que ela ocorra, é preciso que as

partes tenham algo a oferecer. É através da negociação que os negociadores

tentam chegar a um acordo satisfatório para ambos os lados. Mas para que este

seja satisfatório, é necessário que os negociadores que não possuam habilidades

em negociar, desenvolvam suas habilidades a fim de garantir o melhor acordo

possível, e que atenda plenamente os interesses das partes.

1.1. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

O mercado moderno é extremamente competitivo, pois a população mundial

está vivendo a era da globalização, onde produtos e serviços estão disponíveis no

mercado global2, ou seja, estes podem ser comercializados entre vários países, o

que vem acirrando acentuadamente a concorrência, tornando difícil a sobrevivência

das empresas. Estas, por sua vez, buscam diversas alternativas para se manterem

no mercado frente aos concorrentes globais, que cada vez mais estão presentes no

dia-a-dia das corporações. Para atingir seus objetivos, as empresas vêm buscando a

aproximação com os clientes,e uma ferramenta de grande valor utilizada por elas é a

negociação.

De acordo com Kotler (2000, p.657) “A negociação é apropriada sempre que

há uma zona de concordância. A zona de concordância existe onde há resultados

aceitáveis para ambas as partes”. A negociação é um processo que envolve o

1 A origem latina da palavra “negotiatus” significa cuidar dos negócios. 2 Mercado Global – produtos e serviços são comercializados entre países do mundo todo.

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intercâmbio de garantias e propostas seguras, freqüentemente, por escrito, e de

comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.

Para que possa haver a celebração de um acordo, deve existir uma ZAP

(Zona de Acordo Possível), o negociador tem elaborar propostas que satisfação as

condições da ZAP, pois é a área onde poderá ser celebrado um acordo favorável

para as partes.

A ZAP, ou Zona de Acordo Possível, trata-se da área ou faixa dentro da qual pode-se chegar a um consenso que satisfaça a ambas as partes. Em outras palavras, é o conjunto de acordos capazes de agradar aos dois lados. (WATKINS, 2004, p.39)

Entre as recentes alterações econômicas e sociais, que vêm aumentando a

importância das habilidades de negociação, podem ser citadas: a globalização dos

mercados, o excepcional ganho de importância experimentado pelo setor de

serviços em nível mundial, a grande diversificação da força de trabalho e a grande

fase de reestruturação pela qual vêm passando algumas empresas, desde a década

passada, com as fusões, aquisições, franquias, entre outros.

Nestes últimos anos foram desenvolvidos conceitos e teorias sobre

negociação que se tornaram base para o assunto. Vários estudiosos se propõem a

conceituar a negociação entre eles Kotler, que define os profissionais de marketing

que se encontram em situações de barganha precisam de certas qualidades para

serem eficazes. As mais importantes são as habilidades de preparação e

planejamento, o conhecimento sobre o assunto em questão e a capacidade de

pensar com clareza e rapidez quando estiver indeciso ou sob pressão, além de

capacidade de verbalizar pensamentos, habilidade de ouvir atentamente, julgamento

e compreensão geral, integridade, capacidade de persuasão e paciência.

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Alguns autores defendem que, para que se desenvolva uma boa negociação,

é necessário o aprendizado das teorias e técnicas sobre o tema, a fim de que se

possa efetivamente fazer uso dessa ferramenta. Outra corrente visualiza a

negociação como uma atividade que só pode ser aprendida na prática, ou seja, com

as experiências do dia-a-dia. É fato que quanto mais conhecimentos os

negociadores tiverem, mais fáceis se tornam as negociações. Existem negociadores

com habilidades naturais, que nunca treinaram e nem estudaram nada a respeito do

assunto, e são excelentes negociadores. Mas aqueles que não têm facilidade em

negociar, podem obter êxito através de estudo e treino.

A negociação em seu nível mais fundamental pode ser definida como o

processo em que duas ou mais partes compartilham idéias, informações e opções

para atingir um acordo mutuamente aceitável. Conforme define Robbins (2002,

p.386) “Que negociação é. o processo pela qual duas ou mais partes trocam bens ou

serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas”.

1.2. PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA NEGOCIAÇÕES:

Ü Ser um ouvinte ativo. Quanto mais a outra parte fala, mais informações

o negociador terá para por conseguir elaborar uma proposta satisfatória; isto é,

Em sua forma mais simples, ouvir é entender exatamente tudo que a outra parte está comunicando. Ouvir ativamente envolve todos os sentidos e muitos mecanismos de observação. Em sua forma mais sofisticada, é fazer com que a outra parte se abra, passe mais informações e expresse idéias mais claramente do que faz a conduta normal.(DONALDSON, 1999, p.136)

Ü Estimular a conversa, para maximizar o volume de informações

obtidas, o que permitirá um desenvolvimento pleno da negociação;

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Ü Evitar enquadrar o problema como um assunto a ser discutido, logo de

início, pois é necessário, primeiramente, estabelecer um relacionamento de

confiança, criando, assim, um ambiente mais adequado à discussão do problema

principal. Segundo Watkins (2004, p.77) “Ao abrir as negociações, não comece com

números. Pelo contrário, fale e ouça”;

Ü Manter-se sensível ao que o outro lado está procurando, uma vez que

é possível a utilização de gestos ou formulações indiretas para fornecer informação,

que pode se mostrar importante; isto é,

À medida que for tomando conhecimento das preocupações e dos interesses da outra parte, não se apresse a fazer uma proposta; uma oferta prematura não se beneficiaria de informações obtidas durante o processo de negociação em si.(WATKINS, op. cit., p.77)

Ü Entrar em recesso ou dar uma pequena pausa na negociação, se for

necessário. O contato continuado é de grande importância, embora possa se

mostrar cansativo. Por outro lado, a interrupção total das conversações pode acabar

com oportunidades que poderiam se apresentar durante a negociação. Logo, deve

ser evitada, pois restabelecer as negociações é difícil e leva tempo. Então, para se

equilibrar a situação, é bom dar pequenos intervalos.

Apertar o botão de pausa lhe dá a oportunidade de analisar todo o processo de negociação e de verificar se não está deixando nada de fora. Evita situações difíceis. Apertando o botão de pausa, você impede que suas emoções dominem (e arruínem) a negociação. (DONALDSON, op. cit., p.104)

Ü Ser paciente é importante, pois no desenrolar da negociação, o acordo

pode não ser alcançado, num primeiro momento, devendo, assim, haver outros

encontros para se chegar a um acordo satisfatório. Conforme Donaldson (op.

16

cit.,p.324) “Se não for bem-sucedido na primeira tentativa, tente mais uma vez, tente

novamente”.

Ü Usar a empatia3 é fundamental para o negociador estabelecer um

processo de comunicação ideal.

Ü Respeitar-se mutuamente é essencial para que haja uma negociação

bem-sucedida, o que gera um clima de confiança para o relacionamento. Segundo

Donaldson (op. cit., p.323) “O respeito é recíproco nas negociações: se você

respeita, é muito mais provável que seja respeitado”.

Ü Ser flexível é uma das mais importantes qualidades que o negociador

deve ter. Ela é fundamental para que se possa chegar a um acordo satisfatório para

ambas as partes. De acordo com Donaldson (op. cit., p.325) “Flexibilidade é a

habilidade satisfatória e prontamente com novas situações e dificuldades”.

Ü Ter senso de humor é uma habilidade de suma importância. Nunca se

sabe como será o humor do próximo negociador.

O negociador pode se deparar com um oponente, que durante toda a

negociação, conte diversas piadas, até mesmo piadas desagradáveis, que geram

um desconforto para o negociador. Porém, o negociador deve fazer uso inteligente

do bom senso e do senso de humor para contornar esta situação.

Conforme Donaldson (op. cit., p.325) “Ter senso de humor significa buscar a

qualidade cômica em uma situação aparentemente séria a habilidade de perceber,

apreciar ou expressar o divertimento e cômico”.O senso de humor pode quebrar o

gelo, em uma situação de impasse, pode estabelecer um ambiente agradável

durante a negociação, propiciando um clima de confiança.

3 Empatia é a habilidade de participar dos sentimentos e idéias de outra pessoa, de se colocar no lugar do outro.

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1.3. TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

A negociação pode ser dividida em dois tipos: as bilaterais ou multilaterais.

Ü As Negociações Bilaterais são aquelas que incluem somente os dois

pólos principais. A etapa que precede a negociação é de importância singular nas

negociações bilaterais porque é nesse momento que as partes identificam seus

pontos fortes, fazem uma avaliação de seus interesses e trabalham objetivando

compreender o contexto geral da negociação.

Ü As Negociações Multilaterais são as que envolvem três ou mais partes.

Normalmente essas negociações se mostram bem complexas. Toda vez que uma

nova parte entra no debate, traz consigo novos assuntos, interesses,

posicionamentos e prioridades. Por isso é de fundamental importância o

gerenciamento cuidadoso dos debates, para garantir que ao final seja alcançado um

acordo satisfatório para todas as partes. Todos os assuntos discutidos devem ser

entendidos, e os pontos mais relevantes identificados. As potencias alianças devem

ser avaliadas.

Como, inicialmente, não é conhecido que rumo a negociação poderá tomar,

os negociadores devem prever as diversas situações possíveis e,

conseqüentemente, elaborar deferentes estratégias, a fim de que a negociação

possa ser proveitosa.

1.4. ESTILOS DE NEGOCIADORES

No desenvolvimento da negociação é fundamental saber quem é o seu

oponente. O negociador deve estar preparado para o debate, para que possa se

antecipar, traçando estratégias adequadas, e não ser surpreendido pela discussão.

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Cada negociador tem seu estilo próprio, que pode se tornar decisivo ao longo da

negociação. Existem diversos tipos de negociadores:

Ü Os negociadores duros são aqueles que fazem uso de estratégias

coercitivas4 para alcançar seus objetivos, compelindo assim, o outro interessado a

fazer concessões. Há uma tendência das partes assumirem posições extremas e

tentarem coagir a outra parte, somente se importando com seus próprios interesses.

A parte contrária, de modo geral, tende a responder também com estratégias duras,

o que pode levar os negociadores à exaustão, gerando, muitas vezes, impasses

intransponíveis, prejudicando um possível acordo.

Ü Os negociadores suaves são aqueles que procuram chegar a um

acordo evitando as tensões e conflitos, o que faz com que as concessões sejam

mais facilmente obtidas. Normalmente, é mais comum encontrar esses negociadores

em negociações interpessoais. Visando não colocar em risco a relação, eles

desenvolvem suas habilidades de ouvinte, o que possibilita uma visão geral das

questões envolvidas no debate. Procuram um acordo que gere o mínimo de perda

para o outro lado, pois querem construir e fortalecer os relacionamentos.

Ü Os negociadores que trabalham com base em princípios (padrões

objetivos) decidem sobre os assuntos com base em seus méritos e procuram, na

medida do possível, ganhos mútuos.

Conforme pesquisa realizada por Roger Fisher e Willian Ury (apud Kotler, 2000) chegaram a quatro pontos para conduzir as negociações com base em princípios: 1) Separar as pessoas do problema; 2) Focalizar interesses, não posições; 3) Inventar opções para ganhos mútuos; 4) Insistir em critérios objetivos.

4 Estratégias Coercitivas são voltadas para constranger a outra parte, a fazer o que negociador quer.

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Ü O negociador que tem o estilo caloroso apresenta como características

principais ser: apoiador, compreensivo, colaborador e orientado para as pessoas.

Esses negociadores desenvolvem suas habilidades de ouvinte, o que permite uma

visão geral das questões envolvidas. Procuram ajeitar a situação e evitar perdas

para parte contrária.

Ü O negociador que adota o estilo dos números, tem como

características principais ser: conservador, reservado e orientado para as questões.

Ele é organizado e previsível. Sabe qual será o desfecho da reunião, ou seja, sabe

que as questões fundamentais serão solucionadas. Uma vez estabelecidos os

preceitos, estes devem ser seguidos e caso seja necessária alguma mudança, esta

só se dará após um longo período de ajuste.

Ü Aquele negociador que apresenta o estilo negociador é reconhecido

pelas características que apresenta de ser flexível, compromissado, integrado e

orientado para os resultados. Faz parecer que a negociação é um encontro um

encontro social, de distração.

1.5. ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

Elaborar uma estratégia de negociação, é preparar-se para a discussão com

a outra parte e criar de um caminho para alcançar seus objetivos, conseguindo, pois,

chegar a um acordo satisfatório.

Conforme Kotler (2000, p.657) “A negociação envolve a preparação de um

plano estratégico antes da reunião com a outra parte e a tomada de boas táticas

durante as sessões de negociação”. Assim a negociação exige do bom negociador

uma preparação prévia. É importante que o negociador saiba aonde quer chegar,

20

que se comprometa com metas específicas e justificáveis e conheça seu adversário,

inclusive utilizando-se de empatia.

Existem diversas variáveis, que envolvem pessoas e o ambiente da

negociação. Logo não se pode prever que rumo a negociação vai tomar, e assim

não existe uma estratégia perfeita. De acordo com Kotler (op. cit., p.657) “Uma

estratégia de negociação é um comprometimento com uma abordagem geral que

tem boa chance de alcançar os objetivos do negociador”.

A estratégia mais utilizada nas negociações em geral é a chamada de

tradicional. Essa estratégia é parte fundamental dentre as ferramentas dos

negociadores duros. A utilização dessa ferramenta, num primeiro momento, pode

parecer eficaz, no sentido de acelerar o desfecho de um acordo, mas só atende os

interesses de uma das partes, o que pode gerar um impacto negativo nas relações

entre os negociadores, deteriorando o relacionamento a longo prazo. É uma relação

de ganha-perde.

Os negociadores tradicionais têm como pontos para sua estratégia:

Ü Discussão dos assuntos de sua parte primeiro. Os negociadores

insistem que os assuntos importantes que são do seu interesse sejam discutidos

primeiro, a fim de conseguir um resultado favorável quanto a esses assuntos;

Ü Concessões conciliatórias, devido a interesses pessoais, fazem

concessões facilmente, desde que se trate de assuntos que são importantes para a

outra parte mas que têm pouca importância para seus objetivos. Com isso, objetiva-

se adquirir mais controle num primeiro momento, para pressionar firmemente em

outros assuntos, que serão abordados mais adiante, que são mais importantes.

Cede primeiro para pleitear concessões mais na frente;

21

Ü Persuasão, quando os negociadores procuram influir sobre o

entendimento do que a outra parte considera um resultado desejável. Isso inclui

técnicas de persuasão como fornecimento de informação, argumentos e

interpretações que influenciam na avaliação de um resultado;

Ü Evasivas, essa tática implica em negar-se a ceder em alguns temas

para forçar a outra parte a fazer concessões. Essa é uma tática que traz como

resultado longos atrasos, ultimatos e, acaba gerando uma falta de autoridade para

aceitar qualquer proposta que se apresente;

Ü Ataques, com o intuito de fragilizar e desestabilizar o negociador da

parte contrária em sua habilidade de negociar eficazmente, o adversário ataca as

suas propostas, sua credibilidade, seu status e sua autoridade.

Ü Criação de um fato consumado. A parte mais habilidosa manipula uma

situação que lhe é mais favorável para fazer com que a parte contrária não tenha

alternativa a não ser aceitá-la.

Na estratégia para Ganhos Mútuos, os negociadores utilizam outras bases:

Ü Formato dos assuntos. Há dois pontos básicos para trabalhar os

assuntos relacionados na agenda de negociação: fracionamento e empacotamento.

A primeira estratégia promove a organização da discussão dos assuntos.

Começa-se pelo mais fácil até, gradativamente, atingir o mais difícil. É feito dessa

maneira, para que desde o início, se estabeleça uma atmosfera de confiança e

cooperação, o que facilitará, num segundo momento, o atingimento de um acordo,

quando as negociações ficarem mais difíceis.

22

Quando se trabalha com assuntos organizados em pacotes, amplia-se o

número de assuntos tratados num espaço de tempo delimitado, permitindo uma

troca em relação aos acordos;

Ü Gerenciamento de informação imperfeita. Um dos principais obstáculos

para se chegar a uma solução é não entender todos os fatores que motivam as

partes. Por isso, é tão importante compartilhar todas as informações e ter

conhecimento do que a parte oposta deseja, para se chegar a caminhos, que

viabilizem a celebração de acordos. A dificuldade em compartilhar informações está

em saber até que ponto é aconselhável chegar, de maneira que não sejam

fornecidas informações em excesso, a ponto de se expor e ficar vulnerável;

Ü Gerar opções sem comprometer-se com elas. É bem mais fácil discutir

informalmente possíveis propostas, que ainda não foram apresentadas oficialmente.

As partes se envolverão no processo mais facilmente, se tiverem a garantia de que

não estarão, naquele momento, se comprometendo, e poderá se ter uma idéia

prévia de como aquela proposta seria recebida se apresentada oficialmente.

1.6. CONTORNANDO IMPASSES

Ao longo da negociação, as informações particulares de ambas as partes vão

sendo conhecidas, para que possa ser efetivado um acordo. Em muitos casos, as

partes conseguem chegar a um consenso e celebram o acordo. Porém, nem sempre

é tão simples chegar a esse desfecho. A qualquer momento, a negociação pode

tomar um rumo que a leve na direção de um impasse. É neste momento que o

negociador tem de utilizar suas habilidades, a fim de contornar as possíveis

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resistências que surgirem, possibilitando a aceitação de um acordo, em vez de se

negar a fazê-lo. Há algumas situações que podem gerar impasses, tais como:

Ü Quando um dos negociadores só pensa nos seus próprios interesses, a

fim de alcançar seus objetivos, não considerando o que a outra parte pensa a

respeito. Espera que as concessões só venham da parte contrária para alcançar um

acordo favorável, o que faz com que a negociação acabe se tornando extremamente

desconfortável para o outro negociador.

De acordo com Watkins (2004, p.104) “Eles estão por toda à parte: os

negociadores intransigentes, para os quais cada negociação é uma prova de

vontades e uma batalha por cada fragmento de valor”.Nesta situação, o negociador

deve se mostrar firme, e demonstrar claramente quais são as suas condições para

um possível acordo e deixar claro que se o acordo não for satisfatório para ambos os

lados, não será celebrado nenhum acordo. É importante que não se revele nenhuma

informação, que pode ser usada contra o negociador. Devem ser colocadas várias

alternativas para se chegar a um consenso.

O negociador deve reconhecer as táticas que o seu oponente está usando.

Ao identificar uma tática que pode gerar um impasse, deve elaborar uma estratégia

que contorne o problema, chegando assim a um acordo favorável para ambas as

partes. Segundo Watkins (op. cit, p.104) “Reconheça o jogo de seu interlocutor e

não se deixe abalar por ele”;

Ü Quando existe alguma dúvida sobre a relação de confiança, torna-se

difícil o acordo. Conforme Watkins (op. cit, p.107) “É difícil chegar a um acordo se

não houver confiança mútua”; nessa situação o negociador deve criar atrativos para

que seja cumprido o acordo e insistir para que ele se mantenha transparente. Como

podemos ver no caso seguir.

24

A importância da confiança foi citada por Dominick Missini, aposentado da

polícia de Nova York negociador de reféns, na Harvard Business Review. A

confiança, segundo ele, começa com civilidade e respeito: ao lidar com um criminoso

armado, por exemplo, minha primeira regra é, simplesmente, ser educado. (...)

Muitas vezes, as pessoas com quem trato são extremamente agressivas _ por causa

de seu altíssimo nível de ansiedade. Um sujeito armado e entrincheirado dentro de

um banco encontra-se em estado de “luta ou fuga”. Para amenizar a situação, tenho

de tentar entender o que se passa em sua mente. A primeira providência para isso é

mostrar-lhe respeito, o que demonstra a minha sinceridade e confiabilidade. Assim,

antes que o bandido faça qualquer exigência, eu sempre lhe pergunto se ele está

precisando de alguma coisa.

Ü A falta de informações relevantes, sobre a outra parte, torna difícil o

entendimento entre as partes. Quais são os interesses do outro? O que ele tem a

oferecer? Do que dispõe a trocar?

Neste caso os negociadores não querem se arriscar a revelar informações

importantes. Caso os dois lados permaneçam em silêncio, ambos sairão perdendo e

nenhum tipo de acordo será celebrado.

A solução viável para haver o aproveitamento mútuo é compartilhar

cautelosamente, reciprocamente e crescentemente as informações, o que pode

gerar um clima de confiança, e, naturalmente, favorecer a divulgação de mais dados.

Deve-se, também, reduzir o ritmo de conversação para revisar a discussão até esse

ponto.

Para que as partes possam esclarecer melhor as informações colhidas com o

debate, devem fazer perguntas esclarecedoras, tentando descobrir os detalhes

25

sobre a posição da parte contrária. É preciso tentar desarmar suas atitudes

defensivas, escutando o que as outras partes têm a dizer, permitindo-lhes manifestar

suas queixas ou falar sobre os motivos pelos quais atribuem tanto valor a um

determinado assunto.Logo,

Os negociadores encontram dificuldades para consolidar seus vínculos quando não têm acesso a informações relevantes sobre os interesses de seus interlocutores. Na falta de informações esclarecedoras, eles passam uns pelos outros como navios vagando na escuridão. (WATKINS, op. cit, p.109)

Ü Os problemas de comunicação também podem criar obstáculos. As

informações obtidas durante o diálogo servem de base para a elaboração das

estratégias. Por isso, é importante que a comunicação seja clara e objetiva para que

haja o entendimento mútuo. Logo, é importante que se escolha um porta-voz que

seja comunicativo. Conforme Watkins (op. cit, p.116) “A comunicação é o meio de

negociação. Não se pode avançar sem ela. Uma comunicação falha torna o que é

simples, traiçoeiro e o difícil, impossível”.

O diálogo é a ferramenta fundamental para trazer à discussão as dificuldades

que se encontravam anteriormente ocultas, sanar qualquer impasse que ocorra entre

partes, durante a negociação e, conseqüentemente, estreitar um relacionamento.

26

CAPÍTULO II

Etapas da Negociação

27

A negociação profissional segue procedimentos que o auxiliam durante a

negociação. Mesmo que de forma instintiva, todo o negociador deve conhecer suas

próprias metas e saber como atingi-las, assim como, deve conhecer seu oponente.

Segundo Robbins (2002, p.388) ”Negociação compreende cinco passos:

preparação e planejamento, definição das regras básicas, esclarecimentos e

justificativas, barganha e solução de problemas, conclusão e implementação.” É

importante que o negociador tenha em mente que deve aproveitar as fases iniciais

da negociação para construir laços de confiança e familiarizar-se com as outras

partes. As etapas do processo de negociação são demonstrados na figura 1.

Figura 1 Processo de Negociação

FONTE: (ROBBINS, op. cit, p.388)

Preparação e planejamento

Definição das Regras básicas

Barganha e solução de problemas

Esclarecimentos e justificativas

Conclusão e implementação

28

2.1. PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO

É importante que o negociador se prepare previamente, para que possa

conhecer melhor o seu oponente e os assuntos que envolvem a negociação: o que

será negociado, o porquê, como, quando, com quem, quais são as metas e de que

maneira serão alcançados os objetivos. E também deve conhecer, dentro do

possível a outra parte, o que ela pretende alcançar, como, quando, etc. Conforme

Robbins (2002, p.389) “Quando tiver levantado as informações necessárias, você as

utilizará para elaborar uma estratégia”.

Orientação e busca dos fatos. Nesta etapa, tenta-se diagnosticar a situação,

colhendo informações, organizando e ponderando sobre elas. A informação pode

tornar-se uma fonte de poder. Trata-se, provavelmente, do estágio mais crítico de

uma negociação, e nem sempre é dada a ele a devida atenção. Deve-se identificar o

estilo, os padrões seguidos e o poder de negociação da outra parte. Segundo

Robbins (op. cit., p.389) “Quando você consegue antecipar a posição de seu

oponente, está mais bem preparado para contra-argumentar com fatos ou números

que embasem sua posição”.

De acordo com Watkins (2004, p.29) “Saiba qual é a sua MAANA antes de

entrar em qualquer negociação; do contrário, você não vai saber se determinado

acordo será proveitoso ou se é melhor desistir”. Determinar sua BATNA5 (Best

Alternative to a Negotiated Agreements) ou MAANA (Melhor Alternativa à

negociação de um acordo), como define Roger Fisher e Willian Ury, para que o

negociador possa barganhar até um ponto aceitável, evitando assim que o

negociador feche um acordo ruim, menos favorável do que poderia ser. Qualquer

oferta que esteja acima da BATNA ou MAANA, será melhor que um impasse.

5 BATNA- Sigla em inglês para a melhor alternativa para um acordo negociado;a valor mais baixo aceitável para um individuo negociar um acordo.

29

Contudo, é válido ressaltar que para que a negociação seja um sucesso, para

ambos os lados, deve-se oferecer a outra parte uma proposta mais atraente que a

BATNA dela. Sendo feita a preparação adequada, é possível traçar a estratégia para

uma negociação de sucesso.

2.2. DEFINIÇÃO DAS REGRAS BÁSICAS

Durante esta fase serão apresentadas as propostas ou demandas das partes,

e assim, serão definidas as regras e procedimentos que irão guiar as negociações.

Nesta fase, é importante que as regras para a negociação fiquem claras e, se

possível, sejam transcritas, a fim de evitar futuros impasses. Caso haja alguma

dúvida, este é o momento para esclarecê-las.

Neste momento, deve-se colocar todas as suas exigências na mesa

negociação, para que as partes tenham conhecimento de como será a negociação.

Não se deve omitir nenhum termo para celebração do acordo. Caso isso aconteça,

pode haver quebra na confiança, tornando o fechamento da negociação mais

complicado.

2.3. ESCLARECIMENTOS E JUSTIFICATIVA

Neste momento, as partes aproveitam para explicar e informar sobre as

questões e sua importância. Explicam, amplificam, esclarecem, reforçam e justificam

as propostas.

À medida que os esclarecimentos são feitos, as estratégias vão sendo

reformuladas, revisadas, o que deve ser feito continuamente, ao passo que se

30

absorve novos dados e informações, que com certeza poderão mudar os caminhos

da negociação. Procura-se gerar idéias e decidir o que fazer, sempre lidando com os

quatro questões básicas:

Ü De que modo se pode lidar com os problemas das pessoas?

Ü Quais são os interesses mais importantes a serem atendidos?

Ü Que objetivos são efetivamente realistas?

Ü Como gerar opções adicionais?

É importante utilizar ao máximo a criatividade, usar o brainstorming6 para

desenvolver o maior número de alternativas, a fim de que a decisão mais acertada

seja tomada.

2.4. BARGANHA E SOLUÇÕES DE PROBLEMAS

É o momento no qual a barganha é colocada no processo. Ambas as partes

tentam chegar a um acordo, fazendo concessões para alcançarem seus objetivos.

Na verdade, essa é a essência da negociação, com o objetivo de chegar a um bom

acordo. Segundo Kotler (2000, p.658) ”Em muitos casos, a empresa não busca uma

venda imediata, e sim a construção de um relacionamento fornecedor-cliente de

longo prazo”.

Etapa da resistência, os negociadores não se devem deixar abalar com a

resistência que eventualmente encontram. Quando a outra parte resiste, tem-se a

certeza de que há interesse na negociação por parte do outro lado. Conhecendo-se

o motivo dessa resistência, pode-se trabalhar para superar as objeções.

6 Brainstorming – processo destinado à geração de idéias, sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os limites e paradigmas dos membros da equipe.

31

2.4.1. Tipos de Barganha

Os principais tipos de barganha são a distributiva e a integrativa. Nenhuma

negociação é puramente distributiva ou integrativa. A tendência natural é que as

negociações busquem uma relação de ganha-ganha, a fim de melhorar as

negociações futuras, porém nem sempre é possível atender a todos interesses da

outra parte, cada tipo de barganha tem suas características, conforme é observado

no quadro 1.

Enquanto Robbins (2002, p.386) “Barganha distributiva é a negociação que

busca a divisão de uma quantidade fixa de recursos, situação de perda e ganho”.

Nesta relação, os pontos, que as partes querem atingir são bem divergentes, o

objetivo de cada lado é conseguir ficar com a maior parcela que puder, esta situação

gera uma solução ganha-perde e uma das partes deixa a negociação sentindo-se

perdedora. Com isso, a negociação se torna muito complicada. As partes têm que

ceder, com o objetivo de chegar a uma conciliação, que nem sempre é satisfatória

para as duas partes. Geralmente, uma das partes consegue convencer a outra parte

a concordar com o seu ponto-alvo, ou a chegar o mais próximo possível.

Em situações em que não seja necessário um relacionamento a longo prazo,

quanto menos informações a outra parte conseguir sobre as fraquezas do

negociador e suas reais preferências, e quanto mais perceber o poder de barganha,

em melhor posição estará. Nesta situação, o objetivo perseguido pelo negociador é

conseguir o preço mais alto possível, enquanto o da outra parte é exatamente o

contrário.

Pontos importantes para uma negociação distributiva:

Ü A primeira oferta pode constituir uma âncora psicológica forte, capaz de

definir a amplitude da negociação;

32

Ü Não revelar nenhum dado significativo sobre a sua situação;

Ü Informações sobre a outra parte podem beneficiá-lo;

Ü Explorar o conhecimento adquirido sobre a outra parte no momento de

fazer sua primeira oferta ou exigência;

Ü Nunca dar um passo maior do que as pernas. Não ser ganancioso ou

agressivo em sua reenvidicação.

Conforme Robbins (op. cit., p.388) “Barganha integrativa é uma negociação

que busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha”. Na

barganha integrativa, as partes buscarão convergir suas metas, para que ambas

ganhem e saiam da negociação com o sentimento de vitória. É importante que

ambos tenham sensibilidade em relação aos outros e se mostrem flexíveis,

facilitando a negociação. Este tipo de barganha constrói um relacionamento a longo

prazo, facilitando negociações futuras. Logo, Rackham (apud Kotler, 2000, p.658)

Sugere que as empresas – especialmente aquelas que vendem produtos ou serviços complexos – devem fazer com que seus vendedores abandonem as abordagens preliminares para investigar os problemas e as necessidades do cliente potencial, demonstrar as capacidades superiores do fornecedor e depois obter um compromisso de longo prazo. Essa abordagem reflete o interesse crescente de muitas empresas em desistir de perseguir uma venda imediata para desenvolver um relacionamento de longo prazo com o cliente.

Numa negociação integrativa as partes competem para dividir o valor e, ao

mesmo tempo, cooperam entre si para obter o máximo de benefícios, conjugando

seus interesses. As partes tendem a fazer concessões para conseguir aquilo que

valorizam mais, abrindo mão de outros fatores menos importantes.

Numa negociação integrativa as partes tendem a:

Ü Fornecer informações satisfatórias;

33

Ü Colocar os motivos para celebração do acordo;

Ü Abrir seus reais interesses ou restrições empresariais;

Ü Revelar preferências sobre suas opções;

Ü Revelar à outra parte, possíveis opções, que poderão ser incluídas no

acordo.

Quadro 1 Barganha Distributiva x Barganha Integrativa

Características da Barganha

Característica da distributiva

Característica da Integrativa

Recursos Disponíveis

Quantidade fixa de recursos a serem divididos

Quantidade variável de recursos a serem divididos

Motivações Primárias Eu ganho, você perde Eu ganho, você ganha

Interesses Primários Oposição um ao outro Convergência ou

Congruência com o outro

Enfoque do Relacionamento Curto Prazo Longo Prazo

FONTE:(ROBBINS, op. cit., p.387)

2.5. CONCLUSÃO DA ETAPA DA NEGOCIAÇÃO E SUA IMPLEMENTAÇÃO

É o fechamento formal da negociação, é momento que são combinados todos

os detalhes da implementação do acordo. Essa é a etapa onde são tratados os

detalhes que comporão o acordo final, e deve haver compreensão mútua para que

ambos cumpram as condições do mesmo e não se achem prejudicados no futuro.

Segundo Donaldson (1999, p.1) “Uma negociação é toda negociação na qual se

tenta obter a aprovação, acordo ou atitude da parte do outro”.

34

Após o fechamento do acordo, é importante que seja feito um

acompanhamento da implementação do acordo, os negociadores devem aproveitar

a fase de acompanhamento do acordo para estreitar o relacionamento, junto a seu

cliente, preparando o terreno para acordos futuros e, também garante a execução do

acordo vigente.

35

CAPÍTULO III

Novo momento do Mercado Varejista

36

As relações comerciais vêm se modificando de forma contínua e as empresas

têm que se adequar às mudanças ocorridas no mercado. Elas ocorrem através de

intermediários. Este modelo começa a mostrar suas falhas, pois os fornecedores têm

seus objetivos e estratégias, já os intermediários têm os seus próprios objetivos que,

na maioria das vezes, não estão alinhados com dos fabricantes.

O mercado vem mudando radicalmente, como resultado de grandes forças:

como o avanço tecnológico, globalização e desregulamentações. O cliente está cada

vez mais exigente, buscando qualidade nos produtos e melhores serviços.

Percebem menos diferença entre produtos e tendem a ficar menos fiéis às marcas.

Compram de maneira mais racional, pois obtêm muitas informações sobre produtos

através da Internet7 e outras fontes. Mostram-se sensíveis ao preço mas se o

produto for de grande valor, se propõem a pagar por mais. Visto que,

As forças da competição global fizeram com que as empresas operassem melhorias substanciais em seus custos, qualidade e resposta aos clientes. Esses esforços de melhoria levaram ao estabelecimento de iniciativas estratégicas visando à eficácia de custos, qualidade total, serviço ao cliente e concorrência baseada em tempo.(GALBRAITH e LAWLER, 1995, p.XXII)

Dentro de um mercado aberto, todas as empresas estão sujeitas a

compartilhar esse mercado com novos concorrentes, que a cada dia surgem com

produtos ou serviços bem competitivos. A concorrência inclui todas as ofertas e

substitutos rivais reais e potenciais que um comprador possa considerar.

Os atacadistas e os grandes distribuidores reinavam entre as pequenas redes

varejistas e sobre os varejos independentes pelo Brasil, fazendo com que estes

tivessem que adquirir produtos acrescidos do preço desta intermediação, visto que

as pequenas redes e lojas independentes, não eram atrativas para as indústrias 7 Internet é a rede mundial de Informações.

37

efetuarem vendas diretas. Quem pagava a conta, como sempre, era o consumidor,

conforme figura 2.

Figura 2 O sistema de Marketing e o ambiente

FONTE: (ROCHA e CRISTENSEN, 1999, p.31)

Os governos procuram cada vez mais, consolidar alianças comercias pelo

mundo, com países que têm interesse no nosso mercado consumidor e em nossas

matérias-primas.

Os países seguem uma tendência mundial e querem comercializar produtos

já beneficiados, que possuem um valor agregado melhor. Com a tendência do livre

comércio se espalhando pelo mundo, torna-se inevitável a entrada de novos

produtos com tecnologia de ponta e extremamente competitivos. Com isso, as

empresas nacionais buscam novas estratégias considerando os concorrentes atuais

e futuros.

Ambiente externo

FORNECEDORES

FABRICANTES

CONSUMIDORES

INTERMEDIÁRIOS

Fluxo de dinheiro Fluxo de bens e serviços

38

Segundo Rocha e Cristensen (op. cit., p.30) “O termo mercado, do ponto de

vista de marketing, pode ser visto de várias formas: mercado potencial e mercado

existente; mercado do ponto de vista estratégico e sob o ponto de vista tático”. O

mercado torna-se cada vez mais atrativo para as empresas. Porém deve-se

observar a diferença do consumidor de hoje para o de alguns anos atrás. Agora ele

está mais informado, e com isso possui um conhecimento maior sobre produtos e

serviços, tornando-se mais exigente. E também, com a entrada de novos

concorrentes, as empresas buscam estratégias para não só se manterem no

mercado como também, ampliarem o seu mercado já existente. Isto é,

Dois critérios para definir operacionalmente mercado. Um refere-se à necessidade específica do consumidor, deve incluir aqueles produtos que atendam à mesma necessidade específica do consumidor, o outro se refere ao grau de substitutibilidade entre as diferentes ofertas existentes no mercado. (ROCHA e CRISTENSEN, op.cit., p.31)

O ambiente de distribuição de produtos da indústria para o consumidor final

no Brasil, está em plena evolução. Esta evolução está sendo causada por vários

fatores, e está provocando mudanças e preocupações nos diversos setores da

cadeia de abastecimento (Supply Chain8) em face da mudança de poder que

estamos vivenciando.

Um dos efeitos da competição global foi o redirecionamento do poder para as mãos do comprador.(...) O cliente continuará a penetrar cada vez mais na organização; assim, numa escalada progressiva, será a solicitação do cliente, e não a ordem do chefe, que dirigirá a atividade da empresa. (GALBRAITH e LAWLER, op. Cit., p.XXIV)

A indústria, há alguns anos atrás, detinha em suas mãos o poder de ditar as

regras do mercado brasileiro. Naquela época, que antecedeu o processo de

8 Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos-é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos.

39

abertura, que inseriria o Brasil no mercado internacional, a indústria que aqui estava

era protegida pelas restrições às importações. Portanto, elas é que determinavam o

preço.

Na negociação de algum produto, prevalecia a venda casada, provocando

prejuízos aos varejistas e atacadistas, que em função desta prática, estavam

obrigados adquirir junto com produtos campeões de vendas, aqueles que eram de

pouca saída. Como havia um processo inflacionário significativo, os consumidores

viam o varejo exercer um grande poder sobre eles. Em época de inflação alta, os

consumidores não fixavam os preços, que mudavam todos os dias. No entanto, os

varejistas, que possuíam os estoques altos, auferiam lucros estratosféricos. As

liquidações, que eram freqüentemente anunciadas, mascaravam um prévio

aumento, para depois baixar o preço, e parecer que o cliente estava fazendo um

grande negócio.

Mas veio a abertura comercial, quando houve uma redução dos impostos

para a importação, o que possibilitou que o consumidor brasileiro tivesse acesso aos

mais variados produtos, muito deles só conhecido por quem viajava à Europa ou

Estados Unidos da América. Até produtos que anteriormente eram proibidos de

serem importados, passaram a estar disponíveis nas prateleiras. De acordo com

Kotler (2001, p.16) “A desregulamentação tem lugar em muitas economias.

Empresas protegidas, normalmente monopólios, de repente se vêem diante de

novos concorrentes”.

Os produtos importados conquistaram um grande espaço no mercado

nacional, já que os produtos, fabricados no Brasil, além de possuírem qualidade

infinitamente inferior, possuíam, de modo geral, preços mais caros do que os

produtos estrangeiros. Segundo Galbraith e Lawler (op. cit., p.49) “À medida que as

40

organizações se redefinem e se reinventam a fim de dar conta da concorrência

mundial, os staffs9 também precisam mudar.”

As empresas podem utilizar-se de campanhas promocionais para conquistar

novos clientes. É importante que as promoções sejam traçadas de acordo com o

perfil de cada grupo de clientes.

Tendo em vista a concorrência cada vez mais acirrada, as empresas vêm

buscando estratégias promocionais de vendas, mais agressivas, atendendo cada

cliente de uma forma diferenciada, o que leva os negociadores a reavaliarem suas

estratégias de negociação.

A facilidade ao acesso aos produtos, que veio com a globalização dos

mercados, vem empurrando os preços para baixo, logo a definição dos preços deve

ser avaliada cuidadosamente, a fim de garantir o melhor preço e assegurar a

lucratividade da empresa, o negociador deve agregar o máximo de valor possível no

momento da negociação, com serviços e benefícios a longo prazo, garantindo assim

a satisfação do cliente.

As empresas precisam conhecer o mercado no qual pretender atuar, saber

quem são seus concorrentes, para poder estabelecer as estratégias de negociação

a serem utilizadas.

Para atender às reclamações dos consumidores, na década de noventa,

entrou em vigor no ordenamento jurídico brasileiro o Código de Defesa do

Consumidor, para por fim à era em que o consumidor comprava, pagava, mas não

conseguia reclamar da qualidade do produto, pois não tinha a quem recorrer.

9 Staffs acessória, consultoria e apoio.

41

Na luta pela defesa do consumidor, o PROCON 10 (Proteção e Defesa do

Consumidor) passou publicar informações sobre empresas que ignoravam os

direitos do consumidor.

A televisão e a imprensa escrita passaram a veicular reportagens sobre a

qualidade de produtos, servindo como fonte de informações aos consumidores.

Esta mudança de cenário também teve a contribuição altamente importante

da estabilidade monetária, com os índices de inflação se estabilizando em

patamares de um dígito, permitindo que os consumidores conseguissem fixar em

sua mente os preços dos produtos que lhe interessavam, o que contribuiu para a

redução das diferenças entre os preços dos diversos varejistas.

Além dos produtos, empresas estrangeiras também ingressaram no segmento

varejista nacional, principalmente, no setor de supermercados. Trouxeram a técnica

de utilizar marcas próprias e negociar mais duramente com fornecedores, para

comprarem a preços mais baixos, a fim de oferecerem produtos a preços menores.

É interessante ressaltar também que, nos últimos anos, as pequenas redes

ou lojas começaram a se unir, para fazerem compras em grandes volumes, a fim de

conseguirem descontos significativos e comprarem mais barato.

Com essa abertura, a indústria nacional, a fim de ser competitiva, se viu

obrigada a melhorar a produtividade e a qualidade de suas mercadorias e isso fez

com que os produtos nacionais ficassem mais acessíveis aos consumidores. A partir

daí, começou a existir uma competição efetiva no Brasil. E as empresas começaram

a se transformar conforme mostra o quadro 2.

10 PROCON é o Órgão que trabalha em proteção e defesa do consumidor

42

Quadro 2 Empresas Comerciais em Transição

FONTE: (KOTLER, 2001, p.18)

Tais movimentos, associados aos ganhos de qualidade e produtividade

ocorridos na indústria brasileira, nos últimos anos, fizeram com que os produtos

nacionais ficassem mais acessíveis aos consumidores, com um grande salto de

Antes Agora

Faz tudo na própria empresa Compra mais de fora (terceirização)

Melhora por si mesma Melhora por comparação com os concorrentes

Vai adiante sozinha Colabora em rede com outras empresas

Opera com departamentos divididos por função

Gerencia processos de negócios com equipes multidisciplinares

Foco doméstico Foco global e local

Voltado para o produto Voltado para o mercado e o cliente

Produtos padronizados Produtos adaptados e/ou personalizados

Prática de marketing de massa Prática de marketing direcionado

Foco no produto Foco na cadeia de valor

Encontra vantagem competitiva sustentável Continua inventando vantagens

Desenvolve novos produtos vagarosa e cuidadosamente

Acelera o ciclo de desenvolvimento de novos produtos

Utiliza muitos fornecedores Utiliza poucos fornecedores

Gerencia de cima para baixo Gerencia para cima, para baixo e transversalmente

Opera no mercado físico Opera, também, no mercado virtual

43

qualidade, se comparado o que antes era oferecido ao consumidor. Todos os

elementos da cadeia de suprimentos tiveram que reduzir suas margens e a

competição começou realmente a existir no Brasil. Conforme Kotler (2001, p.17) “À

medida que o ritmo de mudanças se acelera, as empresas não podem mais confiar

em suas práticas de negócios para manter a prosperidade”.

O consumidor, a cada dia que passa, torna-se cada vez mais exigente, pois

tem muita facilidade em adquirir produtos, seja porque há muitas lojas bem

próximas, seja pela compra virtual pela Internet. Ele quer comprar a qualquer hora

do dia ou da noite.

O consumidor moderno tem diversas opções na falta de uma marca de

produto ou estabelecimento. Se não encontrar o produto que deseja na sua marca

preferida, facilmente ele escolhe o produto desejado na marca concorrente. Como os

produtos apresentam qualidade semelhante, o fator preço é preponderante na sua

escolha, os preços competitivos, fruto da concorrência, são uma exigência do

consumidor moderno, prudente e seletivo.Isto é,

As forças da competição global fizeram as companhias melhorar substancialmente seus custos, sua qualidade e a reação dos consumidores. Esses esforços de melhoria levaram ao estabelecimento de iniciativas estratégicas em toda a empresa para concorrer na redução dos custos, na qualidade total, no atendimento ao consumidor e no fator tempo. (GALBRAITH e LAWLER, op. cit., p.50)

O que se vê, hoje em dia, é uma inversão de poder. Quem agora detém o

poder é consumidor final, que quer ver as suas necessidades atendidas. Para

conquistá-lo, as empresas, sejam da indústria ou do comercio, têm que encontrar

maneiras de atender aos anseios deles. Mas como fazê-lo? Eis algumas maneiras:

44

Ü Produtos inovadores devem ser lançados, freqüentemente, com

fornecimento just-in-time11, em pequenas quantidades e com reduzida manipulação

nas centrais de distribuição ou nos pontos de venda, fazendo com que existam

estoques cada vez mais reduzidos;

Ü Integração total de suas áreas logísticas com o amplo uso da

informática e das negociações a longo prazo;

Ü União no desenvolvimento do trabalho de publicidade, de promoção de

vendas e de marketing de relacionamento com seus consumidores finais;

Ü Um custo total cada vez mais baixo;

No decorrer da negociação são agregados valores a produtos e serviços,

sendo possível o estabelecimento de um relacionamento com a outra parte, criando

assim um clima de confiança que acaba por favorecer o processo de tomada de

decisão.

Para sobreviverem com lucratividade, as empresas devem se adaptar a esse

novo momento vivido pelo mercado. Nos últimos tempos, tem-se notado um grande

esforço das empresas no sentido de melhorar a qualidade da prestação de seus

serviços aos clientes. Elas vêm se aproximando cada vez mais deles, diminuindo as

distâncias existentes, com o objetivo de construírem um Marketing de

Relacionamento12.

Os grandes fornecedores não se preocupavam com as relações

estabelecidas com as médias e pequenas empresas. Atualmente, eles começaram a

ver com outros olhos estes clientes, visto que os concorrentes estão ocupando um

11 Just-in-Time ou JIT é atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção. 12 Marketing de relacionamento é deixar de se concentrar em transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos, (Kotler, 2000, p. 49).

45

espaço cada vez maior do mercado. Percebe-se que os grandes fornecedores vêm

lutando para se aproximar dos pequenos clientes. Assim,

A Competência Organizacional na parceria começa pela adoção de uma abordagem estratégica da liderança. Esse é apenas o primeiro passo. O que vamos evoluir é um processo de parceria orgânica, pelo qual uma parceria com consultoria Anderson Consultim, um empreendimento farmacêutico como a Astra Merck forma aprende e desenvolve alianças com um estilo de vida, no intento de reter em casa apenas as competências principais que realmente as diferenciam no mercado. Essas organizações e seus executivos constituíram a competência não apenas ao criar o valor das alianças, mas ao fomentar a aliança contínua.(DRUCKER, 2000, p.132)

Os fornecedores, há alguns anos, passaram toda a operação logística e de

vendas aos grandes distribuidores. As relações comerciais, a partir de então,

passaram totalmente para as mãos dos distribuidores. Porém, estes distribuidores

atendem ao mesmo tempo a diversos fornecedores, visando seus próprios objetivos.

Na área farmacêutica, os grandes fornecedores já vêm adotando uma nova postura

na relação com os clientes e distribuidores. Atualmente, algumas empresas utilizam-

se dos distribuidores como operadores logísticos e utilizam suas próprias equipes de

vendas para relações comercias com seus clientes.

A organização de futuro está pautada na premissa da flexibilidade. Ela se compromete a avançar, adaptar-se e mudar de acordo com as exigências das mudanças nos clientes. A organização-camaleão não se sente ameaçada pela mudança, ela a persegue avidamente. (DRUCKER, op. cit., p.150)

De acordo com Drucker (op. cit., p.56) “Hoje a mudança é um fato indiscutível.

Ela se torna a ordem natural de tudo”. O mercado varejista vem ao longo dos últimos

anos sofrendo mudanças bruscas, devido às evoluções que a sociedade vem

alcançando, tanto tecnológicas, como sociais.

46

Nos dias atuais as empresas estão sendo pressionadas em relação a seu

comprometimento com a responsabilidade Social, isto é, um dos fatores que vem

interferindo nas relações comercias. Mas a abertura dos mercados nacionais, traz,

conseqüentemente, novos concorrentes ao mercado e com isso as relações

comercias tornam-se cada vez mais importante. A nova era da comunicação é outro

fato que estreita ainda mais as relações comercias. Com advento da internet, todos

têm acesso as informações mundiais quase que instantaneamente.

Com todas estas mudanças os fornecedores têm que adotar uma nova

postura em relação aos seus clientes. Assim,

A ética do trabalho conjunto naturalmente necessita se estender para além das fronteiras tradicionais da organização, atingindo a cadeia de valor das organizações aliadas a das equipes. Tais alianças incluem os responsáveis pelo desenvolvimento de produtos, fornecedores, fabricantes, distribuidores, comerciantes, serviços e até clientes que, juntos corporificam a empresa estendida (ou parceria) que atende ao consumidor final. (DRUCKER, op. cit., p.96)

Neste novo momento, os fornecedores tendem a adotar uma nova estratégia,

estratégia esta que muda de acordo com as tendências que surgem a cada dia, para

não perderem espaço no mercado, e tentam se aproximar dos seus clientes para

buscar uma negociação, a fim de assegurar condições boas para ambas às partes.

Conforme Kotler (2001, p.15) “A estratégia vitoriosa de ano anterior pode ser hoje o

caminho mais certo para o fracasso. Como alguém observou, há dois tipos de

empresas: aquelas que mudam e aquelas que desaparecem”.

A mudança das estratégias do mercado farmacêutico, que há alguns anos

atendiam somente aos distribuidores e grandes redes, e hoje, também estão

atendendo aos pequenos clientes (farmácias independentes), utilizando os

47

distribuidores como operadores logísticos dentro da cadeia de suprimentos,

conforme é mostrado na figura 3.

Figura 3 Cadeia de suprimentos da área farmacêutica

FONTE: (R A E, 1998, p.22)

Fornecedores de matérias-primas

Fabricantes (laboratórios)

Farmácias (redes e

independentes) Distribuidores

Mercado Institucional

(hospitais, centros de saúde)

Consumidor Final

Paciente

48

CAPÍTULO IV

Estratégia

49

Em um mercado extremamente competitivo, as empresas buscam novos

caminhos para alcançar suas metas. Sendo que, nessa busca, são considerados os

fatores internos e externos, que influenciam a empresa.

Para otimizar as habilidades de negociação é preciso delinear um plano-

mestre, ou seja, elaborar uma estratégia para alcançar as metas traçadas.

4.1. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

As empresas têm se adaptado ao novo momento do mercado. Com isso, as

empresas vêm se mostrando mais flexíveis para responder rapidamente às

alterações competitivas e do mercado. Avaliam a si e fazem comparações com os

rivais (benchmarking13) para obter maior eficiência e evoluir continuamente.

Segundo Kotler (2000, p.102) “Hoje, a concorrência é capaz de copiar rapidamente a

empresa operacionalmente eficaz, fazendo uso do benchmarking e de outras

ferramentas”.

Há alguns anos, a estratégia era considerada peça fundamental para se obter

sucesso, mas, nos dias atuais, esta afirmação não é válida, por ser demasiada

estática face às mutações dos mercados e das tecnologias. As empresas podem

facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as vantagens

competitivas são temporárias, mas continuam sendo de estrema importância, as

estratégias tem que ser adaptadas de acordo com as mudanças que ocorrem no

mercado. Ou seja,

Cada empresa que compete em uma indústria tem uma estratégia competitividade seja explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter

13 Não mais depender do auto aperfeiçoamento e passar a estudar’o desempenho de empresas de classe mundial´e adotar as ‘melhores práticas’.

50

sido desenvolvida explicitamente através de um processo de planejamento como pode ter evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa.(PORTER, 1989, apud, ROCHA e CRISTENSEN, 1999, p.248)

As barreiras à entrada de novos competidores tendem a cair à medida que as

leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. Visto que,

Cinco forças que determinam a natureza e o grau de competição em um setor: a entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; a rivalidade entre os concorrentes existentes. (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1998, p.53)

Cada vez mais, as empresas procuram ser mais independentes e ágeis.

Contudo, em muitas indústrias, o que uns chamam de hiper-concorrência não é o

resultado inevitável de uma mudança de paradigma competitivo. As empresas

devem estar atentas para não caírem num processo de competição destrutiva.

Assim,

O planejamento estratégico orientado para mercado é o processo gerencial de desenvolvimento e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de mercado em contínua mudança.O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento. (KOTLER, op. cit., p.86)

Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar

resultados consistentes, sem se desviar da missão e dos objetivos gerais da

organização. Conforme Rocha e Cristensen (op. cit., p.248) “estratégia é o processo

pelo qual se escolhe o futuro da empresa e os meios para alcançá-los”. Pode ser

implementada em qualquer estágio em que a organização se encontra, até mesmo

no estágio inicial onde são determinados a missão e os objetivos da organização no

contexto de seus ambientes externo e interno.

51

4.2 . TIPOS DE ESTRATÉGIA

Vários são os tipos de estratégias, tais como: as cooperativas (de ajuste ou

de negociação, de cooptação e de coalizão); as estratégias competitivas

(defensivas, ofensivas, analíticas e reativas). De acordo com Chiavenato (2000,

p.115) “a estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de

guiar e orientar o comportamento em longo prazo”.

Estratégia denfesiva, adotada por empresas que possuem domínios definidos de produtos/mercados que pretendem manter ou defender da ação do concorrente. Estratégia ofensiva, adotada por empresas que, de maneira constante, buscam novas oportunidades de mercado e experimentam regularmente reagir com respostas potenciais às tendências emergentes do meio ambiente. Estratégia analítica, é uma estratégia compartimentada adotada por empresas que operam em dois tipos de domínio produto-serviço/mercado um estável outro mutável. Estratégia reativa, reage com atraso às ocorrências do ambiente, (despreparada e improvisada). (CHIAVENATO, 2000, p.121).

As estratégias competitivas:

Ü Defensivas são geralmente utilizadas por empresas tradicionais que

desejam manter o mercado que já possuem, ou seja, esta estratégia tem objetivo de

fazer a manutenção de mercado;

Ü Ofensivas são geralmente implementadas por empresas atualizadas

que adotam uma política agressiva. Geralmente, elas querem ganhar mais mercado

e lançam idéias e produtos novos, incomodando os concorrentes;

Ü Analíticas têm por finalidade a manutenção do domínio de produtos e

clientes já conquistado e, também, procuram ganhar mercado, identificando novas

oportunidades de ampliação de mercado e produtos;

52

Ü Reativas consistem em elaborar estratégias para recuperar o mercado

perdido para os concorrentes. Os gestores tentam recuperar o espaço perdido.

4.3. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Estratégia pode ser vista como uma série de passos os quais a alta

administração deve realizar, como:

Ü Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no

ambiente externo;

Ü Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente externo;

Ü Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

Ü Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os

objetivos gerais da organização sejam atingidos. Assim,

O conjunto dos principais objetivos, propósitos e metas, e as políticas e planos essenciais para alcançar essas metas, estabelecidas de tal forma que definam em que classe de negócios a empresa está ou quer estar e que classe a empresa é ou quer ser.(ROCHA e CRISTENSEN, 1999, p.247)

Ü Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de

negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos

fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;

implementar as estratégias; A figura 4 apresenta o processo de planejamento

estratégico.

53

Figura 4 Processo de planejamento estratégico de negócios

FONTE: (KOTLER, 2000, p.98)

Segundo Kotler (2000, p.86) “As organizações desenvolvem declarações de

missão que devem ser compartilhadas com gerentes, funcionários e em muitos

Análise SWOT

Missão do negócio

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente interno

Formulação de estratégia

Formulação

de metas

Formulação de programa

Implementação

Feedback e

controle

54

casos clientes”. Para a definição da estratégia devem ser considerados todos os

fatores que podem ter algum tipo de influência sobre a empresa. Na definição da

missão e visão da empresa, deve ser observada também a análise ambiental e

organizacional da empresa SWOT14 (Sgtrgths, Weaknesses, Oportuites, Threats).

Devem ser considerados os recursos disponíveis da empresa. E a partir dessas

informações deve ser feita uma adequação para que possa ser aproveitado o melhor

resultado.

Uma empresa deve adaptar-se às forças particulares de seu setor para

sobreviver e prosperar e desse modo seu desempenho financeiro será determinado

pelo setor em que ela compete. Setores com estruturas ou forças favoráveis

oferecem a oportunidade de altos retornos, enquanto o oposto é verdadeiro para

empresas que atuam em setores com forças menos favoráveis. Isto é,

A Análise ambiental, análise das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações, continências, desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental; Análise organizacional, análise de condições atuais e futuras da empresa, recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologia) potencialidade, forças e franquezas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competência; Formulação da estratégia, a tomada de decisões globais e abrangentes que produzirão efeitos no futuro de empresa dentro de um determinado horizonte estratégico, dentro de um determinado horizonte de tempo situado a longo prazo. (CHIAVENATO, 2000, p.116)

A definição das metas faz parte da preparação da estratégia. Nessa fase, são

determinados os objetivos e prazos. As metas indicam o que a organização quer ou

onde deseja chegar. É importante que as metas sejam realistas, observando-se

forças e oportunidades da empresa. Os objetivos devem ser consistentes e sempre

que possível devem ser estabelecidos quantitativamente. De acordo com Kotler (op.

14 Segundo (Kotler. 2000, p 98) A avaliação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaçadas é denominada análise SWOT.

55

cit., p.101) “A transformação de objetivos em metas mensuráveis facilita o

planejamento, a implementação e o controle”.

Segundo Chiavenato (op. cit., p.114) “A estratégia pode ser definida como a

mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir

objetivos a longo prazo”. As decisões estratégicas envolvem um longo período de

tempo, algo entre alguns anos até uma década. Em conseqüência, as decisões

estratégicas são orientadas para o futuro, com ramificações em longo prazo. Em

outras palavras, as decisões estratégicas requerem comprometimento.

A formulação da estratégia é um plano de como atingir as metas estipuladas.

Para que seja bem elaborada, é importante que a empresa faça a adequação do

projeto aos recursos disponíveis, a fim de obter o melhor resultado. Logo,

A formulação da estratégia é o processo pelo qual se escolhe o futuro da empresa e os meios para alcançá-lo. A implementação da estratégia é o conjunto de ações executivas que requer os movimentos da empresa em direção ao futuro escolhido.Tática é o detalhamento da estratégia em ações específicas a serem realizadas. O objetivo é a descrição da situação futura desejada. E as políticas são normas sobre como atingir os objetivos.(ROCHA e CRISTENSEN, op. cit., p.248)

A implementação da estratégia é colocar em prática todo o planejamento.

Nesse momento, o fator humano é essencial para o sucesso da estratégia. Todos os

passos desse processo são altamente inter-relacionados, pois qualquer alteração

em um dos estágios, poderá prejudicar o sucesso da estratégia.

Ao longo da implementação da estratégia é fundamental que se proceda às

modificações necessárias para acompanhar as mutações das condições ambientais

ou organizacionais, que, naturalmente, irão ocorrer. Não é possível saber em

detalhes, qual será a mudança ao longo da implementação. O que se sabe é que

elas advirão. Embora não seja provável, a alta administração pode desenvolver um

56

plano estratégico de longo prazo e implementá-lo por vários anos, sem qualquer

necessidade de modificação.

A determinação da estratégia empresarial é de responsabilidade direta do

CEO15(Chief Executive Offier), embora este se apóie em muitos outros indivíduos,

incluindo o conselho de administração, vice-presidentes e vários administradores de

linha e de assessoria. Em sua forma final, a decisão estratégica é moldada a partir

de fluxos de insumos, decisões e ações de muitas pessoas.

Administrar a estratégica consiste em tomar decisões e praticar ações

administrativas a fim de assegurar que a organização formule e mantenha

adaptações benéficas com seu ambiente. Os gestores avaliam suas empresas

identificando pontos fortes e fracos. Mantêm um ajuste compatível entre o negócio e

seu ambiente, o que é necessário para a viabilidade competitiva. Tanto o ambiente

quanto a organização modificam-se com o passar do tempo. Essas modificações

são de extrema relevância.

As empresas concorrentes em um mesmo setor operam de modo

relativamente homogêneo. Uma empresa deve desenvolver estratégia ou

competência operacional superiores, mas sua singularidade terá vida curta.

Empresas com menor sucesso podem imitar a empresa de alto desempenho

comprando os recursos, competências ou o talento administrativo que fizeram a líder

tão lucrativa. As estratégias empresariais poderiam não apenas afetar as estratégias

das empresas rivais, mas também modificar a estrutura do setor. Conforme

Longenecker e Moore (1998, p.52) “Uma vantagem competitiva existe quando uma

empresa tem uma idéia de marketing que é considerada por sua fatia de mercado

como melhor que a idéia de um concorrente”.

15 CEO ou presidente ou EXECUTIVO principal é o responsável final pela administração estratégica de uma organização.

57

Uma empresa que possua vantagens únicas dentro de um ambiente

evolucionário poderá continuar a competir eficazmente, realizando melhorias

incrementais sobre sua base de recursos. Os recursos que proporcionam à empresa

vantagem competitiva dentro de um ambiente revolucionário não se tornam

irrelevantes em cenários recém-criados.

A estratégia é definida pelo nível institucional, e é desenvolvida pelos demais

níveis. O nível intermediário é responsável pelos planos táticos. Caberá ao nível

operacional a execução dos planos operacionais. Logo se observa que todos os

níveis têm que estar comprometidos com a estratégia para que a empresa alcance o

sucesso esperado.

Para administrar a adequação entre os aspectos do ambiente (variáveis externas) e os aspectos da empresa (variáveis internas), a estratégia empresarial requer a articulação de todos os níveis da empresa, a saber: nível institucional, intermediário e operacional. Segundo (CHIAVENATO, op. cit., p 119)

Todos os níveis da organização têm que participar das decisões estratégicas,

que além de envolverem mais de uma área da organização, geralmente, necessitam

de recursos dimensionados humanos, organizacionais e físicos.

Segundo Kotler (op. cit., p.105) “À medida que implementa sua estratégia, a

empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos

nos ambientes interno e externo”. A Administração estratégica é um processo

contínuo. Uma vez que a estratégia seja implementada, geralmente irá requerer

modificações, conforme as condições ambientais ou organizacionais se modifiquem.

Como essas mudanças são freqüentemente difíceis, ou mesmo impossíveis de se

prever, uma estratégia pode, com o passar do tempo, ser tão modificada que lembre

apenas de relance a estratégia organizacional inicialmente pretendida. A estratégia

realizada é o resultado de eventos não previstos externos ou intermos, que

requerem modificações na estratégia pretendida pela organização.

58

CAPÍTULO V

Clientes

59

Com a revolução industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou

rapidamente pelo mundo, modificando a estrutura social e comercial da época, as

empresas passaram a fabricar produtos de forma maciça, com pouca diversificação,

e os consumidores tinham que comprar estes produtos, pois, praticamente, não

havia opções. As empresas estavam voltadas para a sua capacidade de produção.

Com o decorrer dos anos, foram surgindo novos produtos e concorrentes. As

empresas começaram a disputar os mercados e, com isso, começar a fabricar

produtos que atendessem às necessidades dos consumidores. Nos últimos anos,

devido à concorrência acirrada entre as empresas, elas consideram o cliente como a

função controladora e o marketing como a função integradora da empresa.

5.1. SERVIÇOS AO CLIENTE

As empresas trabalham intensamente para conquistar seus clientes,

procurando descobrir suas necessidades e desejos. Porém esta tarefa não é

simples, pois além da descoberta, é preciso a satisfação dos mesmos.

De acordo com Kotler (2000, p.58) “satisfação consiste na sensação de

prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)

percebido de um produto em relação às expectativas do comprador”. É importante

ressaltar, que qualquer falha nos produtos e serviços podem abalar o

relacionamento com os clientes. Talvez esta seja a maior preocupação das

empresas. A empresa investiu durante um período de tempo neste relacionamento

para conseguir fidelizar o cliente. Caso o cliente escolha outro concorrente, este

investimento será todo perdido. Assim,

Os clientes de hoje segundo Kotler: Os clientes estão ficando mais sofisticados e mais sensíveis a preços; Dispõem de pouco tempo e querem

60

mais conveniência; Vêem maior equiparação entre os fornecedores; Estão menos sensíveis à marca do fornecedor e mais abertos a marcas de revendedores e marcas genéricas; Têm altas expectativas quanto a serviços e atendimentos; São menos fiéis aos fornecedores.(KOTLER, 2001, p.23)

Segundo Kotler (2001, p.19) “Todos nós queremos bom atendimento. Mas os

clientes o definem de diferentes formas”. Os clientes de hoje são mais inteligentes,

conhecem os preços, têm à sua disposição vários fornecedores do mesmo artigo ou

serviço, com ofertas iguais ou melhores, tornando-se cada vez mais exigentes. Com

isso, são difíceis de serem agradados.

Conforme Kotler (2001, p.35) “Em mercados altamente competitivos, todos os

departamentos têm de se encontrar na conquista de preferência do cliente”.

Conforme figura 5. É importante satisfazer o cliente alvo. As vendas são

provenientes de novos clientes e os que compraram anteriormente. Isto é,

Um dos clichês mais populares em marketing, hoje, é dizer que uma empresa vitoriosa é aquela que está sempre superando a expectativa dos clientes. Atender às expectativas do cliente irá apenas satisfazer os clientes; muito mais probabilidade de continuar cliente.(KOTLER, 2001, p.21)

As empresas que procuram estabelecer junto a seus clientes um

relacionamento a longo prazo, buscam estratégias que consigam encantar ou

satisfazer plenamente seus clientes TCS (Total Custemer satisfaction)16, a fim de

estabelecer uma aliança que dificilmente será desfeita. De acordo com Kotler (2000,

p.58) “Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um vínculo emocional com a

marca, não apenas uma preferência racional. O resultado é o alto grau de fidelidade

do cliente”.

16 TCS satisfação total do cliente

61

Há alguns anos as empresas colocavam seus produtos e serviços no

mercado, e o cliente tinha sua escolha restrita a poucas opções existentes, com o

decorrer do tempo, o papel do cliente dentro de uma organização se tornou

essencial, sendo o cliente o centro das atenções e partindo dele todas as

informações que se mostram nas empresas modernas. Veja figura 5.

Figura 5 Organograma tradicional versus organograma de

empresa moderna orientada para o cliente

Cliente

FONTE: (KOTLER, 2000, p.45)

5.2. ATRAÇÃO DE NOVOS CLIENTES

Muitas empresas querem atrair novos clientes potenciais, e, para isso,

investem uma quantidade de recursos consideráveis em pesquisas,

desenvolvimento de novos produtos, campanhas publicitárias etc. Tudo isso, em

busca do crescimento de seus lucros.

Alta Admi-

nistração

Gerência deNível médio

Pessoal de linha de frente

Clientes

Alta Admi- nistração

Gerência de Nível médio

Pessoal de linha de frente

Clientes

Clientes

Organograma Tradicional Organograma de empresa moderna voltada para o cliente

62

As grandes empresas têm muita habilidade tanto para obter novos clientes

como para mantê-los. Para isso, são necessários alguns procedimentos, tais como:

Ü Localização de clientes potenciais;

Ü Primeira venda para eles;

Ü Manutenção e crescimento das compras por parte do cliente.

Para se localizar clientes potenciais, é necessário avaliar o mercado. Se eles

forem em número reduzido, a tarefa pode se tornar árdua. Mas se houver falta do

produto ou serviço no mercado, estará formado o cenário perfeito para se conquistar

novos clientes.

Infelizmente, no mercado globalizado, o que se tem hoje é um excesso de

fornecedores e marcas, e uma escassez de clientes.

A tarefa de conquistar novos clientes em muitas empresas ainda está a cargo

dos seus vendedores. Mas outras já entenderam que se agirem assim, estarão

tendo um custo muito alto e os vendedores que deveriam vender, terão que dedicar

parte considerável do seu tempo à busca de novos clientes. Então, várias empresas

assumiram para si a responsabilidade da geração de indicações, pois conseguem

encontrar clientes em potencial a custo mais baixo, e permitem que seus vendedores

se dediquem inteiramente à sua tarefa primordial, que é a arte de vender.

De possa desta lista de indicações, o vendedor está apto a conquistar novos

clientes.

5.2.1. Venda a Clientes Potenciais

Na era da informática, a venda envolverá cada vez menos a presença do

vendedor nos escritórios dos compradores, pois com o computador os resultados

63

são alcançados com maior rapidez e custo menor. Com ele é possível acessar as

informações a respeito dos clientes com rapidez e precisão, facilitando, assim, o

trabalho.

5.3. RELACIONAMENTO

É sabido, que o mais importante, nos dias atuais, é tentar manter o

relacionamento com sues clientes por longos anos. Hoje, por exemplo, as empresas

não colocam seus fornecedores uns contra os outros para conseguirem o melhor

negócio. Elas os vêem como parceiros de longo prazo. Assim,

Ao contrário de muitas situações em que os negociadores procuram maximizar os resultados a seu favor, há ocasiões em que o relacionamento com a outra parte tem tanta ou mais importância, principalmente a longo prazo.(WATKINS, 2004, p.138)

De acordo com Kotler (2001, p.31) “Os clientes estão cada vez mais

escolhendo fornecedores com base em valor de longo prazo, e não em uma história

longa”. As empresas buscam relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo

prazo, ganhando e retendo as preferências de seus clientes. Geralmente, as

empresas se comprometem a fornecer produtos e serviços de alta qualidade a

preços justos, por um longo período. Conforme Donaldson (1999, p.2) “Acreditamos

no desenvolvimento de relacionamentos duradouros que possam gerar maior

satisfação a cada ano”.

Segundo Kotler (2001, p.154) “O paradigma mudou. Produtos vêm e vão. A

unidade de valor, hoje, é o relacionamento com o cliente”.

Tem que existir uma sinergia entre os parceiros, para que a empresa

assegure que os produtos e serviços, fornecidos a seus clientes, tenham o padrão

64

de qualidade desejado. Assim asseguram a continuidade do relacionamento.

Conforme Kotler (2000, p.68) “Além de melhorar suas relações com seus parceiros

na cadeia de suprimentos, muitas empresas estão se concentrando no

desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais”.

Na tentativa de manter bons relacionamentos, há uma tendência de, ao se

exigir valor, as medidas mais extremadas serem evitadas, prevalecendo as mais

moderadas. Watkins aponta três motivos para isso:

1)A previsão de transações futuras, de valor real: pecar por excesso de cobiça hoje implicaria risco de perder essas transações valiosas; 2)Espera-se reciprocidade por parte do outro lado: damos um pouco nesta transação na expectativa de que a outra parte nos ajude no futuro; 3)Um bom relacionamento cria confiança: a confiança reduz o custo de se monitorar o cumprimento do acordo nos mínimos detalhes.(WATKINS, op. cit., p.140)

É importante salientar que diante de um impasse, empresas que dão valor a

seu relacionamento negociarão diferentemente daquelas que não lhe dão valor. Isto

significa que, quando se quer preservar o relacionamento, as medidas adotadas são

menos agressivas, e possibilitam um melhor desfecho das negociações para ambos

lados.

Mas é interessante observar outros aspectos também, tais como:

Ü A forte probabilidade de que ambas as partes não atribuam o mesmo

valor ao relacionamento;

Ü A impossibilidade de qualquer dos lados ser capaz de quantificar o

valor que atribui ao relacionamento, assim como o desconhecimento de como o

outro o valora. Logo,

65

Ao longo dos anos, escreveu Ertel17, “pedi a centenas de executivos que refletissem sobre seus relacionamentos de negócios e se perguntassem para que tipo de clientes fazem mais concessões e mais favores dispendiosos e, de maneira geral, cedem mais valor”.(WATKINS, op. cit., p.144)

A maioria das respostas indicou que as concessões eram feitas para clientes

mais difíceis e menos valiosos, na tentativa de melhorar o relacionamento e mantê-

lo.

São varias as situações em que as empresas não buscam uma venda

imediata mas a construção de um relacionamento de longo prazo.

Os clientes de hoje buscam fornecedores que auxiliem em suas dificuldades,

que possam atender às suas necessidades operacionais.

O marketing de relacionamento busca estabelecer com seus clientes

lucrativos um relacionamento de longo prazo, garantindo, assim, uma carteira de

clientes lucrativos.

As empresas que buscam estabelecer um programa de Marketing de

relacionamento conseguem mostrar seu diferencial e, assim, estarão aptos a

conquistarem cada vez mais clientes.

Portanto, ao preparar uma negociação, é de grande importância avaliar até

que ponto o valor do relacionamento deve interferir nos objetivos e táticas da

mesma, e mais, até que ponto ele é importante para a parte com quem se está

negociando. Deve-se ter em mente que a manutenção do relacionamento não pode

ser obtida a qualquer preço, sob pena de, a longo prazo, manter-se um

relacionamento que não mais proporciona lucro.

17 Danny Ertel é especialista em negociações

66

5.4. MANUTENÇÃO DE CLIENTES

A alguns anos, achava-se que o mais importante para o profissional de

marketing era conseguir novos clientes, que eram extremamente bem tratados,

diferentemente dos clientes já conquistados. Segundo Kotler (2001, p.155)

“Marketing é ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver

relacionamentos lucrativos com eles”.

Hoje, a filosofia mudou. O mais importante é manter os clientes atuais e

desenvolver com eles um bom relacionamento. Não se pode esquecer que um

cliente perdido representa não só a perda da próxima venda, mas também de todas

as compras que futuramente aquele cliente faria. Ademais, não se pode esquecer

que o custo para adquirir um novo cliente é muito maior do que o para mantê-lo,

girando em torno de cinco vezes mais. E para que um novo cliente consuma a

mesma quantidade do que o antigo, é necessário alguns anos.

Logo, é interessante e menos custoso se empenhar em manter os clientes já

conquistados, monitorando a sua satisfação, com os produtos e serviços fornecidos,

e, acima de tudo, não acreditar que sem esforço de manutenção, os clientes de hoje

estarão garantidos para todo o sempre.

As empresas modernas abandonaram aquela visão antiga, de serem apenas

vendedoras de produtos, para serem criadoras de clientes lucrativos. O profissional

de marketing quer conquistar o cliente, a tal ponto que ele se torne fiel.

Normalmente, ele persegue a participação do cliente, ou seja, não só é o único

fornecedor do produto, como quer fornecer tudo o que puder dentro do que o cliente

consome.

Esse também é o objetivo do marketing de afinidade, isto é, a empresa elege

um grupo alvo e fornece o máximo de produtos e serviços para atender o melhor

possível a todas as necessidades daquele grupo.

67

Até atingir a fidelidade total, o cliente passa por vários estágios: comprador,

cliente eventual, cliente regular, defensor, associado, parceiro e co-proprietário.

As organizações investem na atração de novos clientes, e procuram manter

um bom relacionamento, com seus clientes atuais, a fim de fidelizá-los. Tudo isso é

feito com o intuito de atingir o nível mais elevado possível de satisfação do cliente.

Perder clientes lucrativos pode afetar drasticamente os lucros da empresa e a

chave para retenção dos clientes é o Marketing de Relacionamento. Segundo Kotler

(2000, p.45) “A retenção de clientes é, portanto, mais importante do que a atração

de clientes”.

Modernamente, há um grande questionamento sobre se vale a pena reter

todo e qualquer cliente.

O moderno, hoje, é dizer: Os clientes vêm em primeiro lugar. Stu Leonard, que opera um dos supermercados mais lucrativos do mundo, advoga duas regras a seus funcionários: Regra um: O cliente tem sempre razão. Regra dois: Se o cliente estiver errado, volte à Regra um.(KOTLER, 2001, p.173)

Para Stu Leonard (apud Kotler, 2001), quando se percebe a insatisfação de

um cliente, tudo é feito para resolver o problema dele, já que um cliente perdido

representa um enorme prejuízo em vendas potenciais.

Embora a maioria das empresas acredite que todos os clientes sejam

importantes, admitem também que uns são mais importantes do que outros.

É necessário avaliar o tipo de cliente que se tem. Num primeiro momento,

pode-se achar que os clientes maiores proporcionam mais lucro do que os menores.

Mas, isso é um engano. Pois, além daqueles serem mais exigentes, recebem mais

descontos por comprarem grandes volumes.

Logo, a análise dos clientes deve ser criteriosa para não redundar em

conclusões equivocadas.

68

As empresas têm clientes que geram muito lucro, mas também têm os que

são menos lucrativos. E o problema surge quando tem que se decidir sobre o que

fazer com aqueles que são não-lucrativos. Alguns entendem que as empresas

devem se livrar deles, liberando-os para irem para os concorrentes. Outros acham

que é necessário achar uma fórmula para tentar transformá-los em clientes

lucrativos.

Fato é que não vale a pena manter todo e qualquer cliente, principalmente,

aquele que não pode ser transformado em lucrativo.

Existem três maneiras de uma empresa fornecer mais valor ao seu produto do que seus concorrentes:cobrando um preço menor;ajudando o cliente a reduzir seus custos;acrescentando benefícios que tornem o produto mais atraente.(KOTLER, 2001, p.178)

Não é só o preço que faz o cliente. No mundo moderno, que é extremamente

competitivo, é muito importante ter produtos diferenciados do dos concorrentes.

5.4.1. Vencendo com o Menor Preço

Uma das políticas mais utilizadas, na busca de clientes, é a oferta de preço

baixo a clientes dispostos a abrir mão de alguns serviços. Quando a exigência dos

clientes é por preços mais baixos, a saída é convencê-los a abrir mão de algum

serviço que esteja incluso no preço, como por exemplo, instalação ou entrega. E ao

reduzir o preço porque o serviço não está mais sendo fornecido com o produto, a

empresa ainda aumenta o seu lucro, pois a redução do preço é menor do que o

custo do serviço retirado.

Mas a estratégia de preços baixos, com o passar do tempo, torna-se cada vez

mais difícil de se manter vitoriosa.

69

Quando uma empresa quer praticar preços baixos, procura reduzir seus

custos, por exemplo, mudando o local da sua produção. Mas com o passar do

tempo, esse local de produção passa a ter mão-de-obra mais cara, e torna mais

dispendiosa a produção das mercadorias, obrigando a empresa a mudar novamente,

e assim sucessivamente.

Logo, essa política de preços baixos tende, a longo prazo, a se tornar menos

confiável.

5.4.2. Auxiliando os Clientes a Reduzir seus outros Custos

Há duas maneiras de se auxiliar o cliente a reduzir seus custos:

Ü Mostrar que embora o preço praticado pela empresa seja maior, o

custo total do cliente a longo prazo será menor;

Ü Convencer o cliente a reduzir os seus outros custos.

Mas há ainda a possibilidade de ganhar mercados através do oferecimento de

maiores benefícios ao cliente, tais como: serviços mais rápidos; garantia

extraordinária; mais e/ou melhores serviços; orientação, treinamento ou consultoria;

associação a um programa de benefícios (que consiste em manter e aumentar o

relacionamento com os clientes, recompensando-os por serem fiéis).

70

CAPÍTULO VI

Casos

71

6.1. CANADIAN PACIFIC HOTELS

A Canadian Pacific Hotels (CP Hotels) tem procurado colocar sua marca em todos

os aspectos de seus relacionamentos com os clientes. Primeiro, a empresa buscou

as pessoas que viajam a negócios. A CP Hotels propôs um acordo com esses

clientes: “Entre para o nosso clube de hóspedes e diga-nos o que você quer”, até

mesmo pequenos detalhes, como desejar, ou não, um travesseiro antialérgico em

sua cama, o Toronto Globe and Mail em sua porta ou o refrigerante Mountain Dew

em seu frigobar. Cumprir o prometido aos clientes não era tarefa fácil. Pequenas

melhorias, como oferecer ligações locais gratuitas ou descontos nas lojas de hotéis,

exigiram novos investimentos em tecnologia. Mesmo assim, os detalhes acabaram

por resultar em algo muito maior. Em mil novecentos e noventa e sete, a

participação da CP Hotels em viagens de negócios no Canadá saltou quinze por

cento, embora o mercado como um todo tenha aumentado apenas três por cento.

Um quarto dos membros do clube de hóspedes da CP Hotels deixou de se hospedar

em outros hotéis.

Conforme podemos observar, a CP HOTELS utilizou uma estratégia, visando

estabelecer um relacionamento duradouro com os seus clientes, de fornecer um

produto diferente do que estava disponível no mercado. Negociou com possíveis

clientes o que eles precisavam e não encontravam no mercado. Passou a oferecer

um serviço que atendia a todas as necessidades do cliente, previamente levantadas

junto a estes, ampliando, consideravelmente, a fatia do mercado que já lhe

pertencia, registrando um aumento na sua participação cinco vezes maior do que o

registrado no mercado como um todo.

72

6.2. DELL COMPUTER CORPORATION

Cliente configurado: como a Dell Computer Corporation ‘clica’ com

clientes

“Pense cliente” diz cartaz enorme no saguão da Dell #3, um dos três prédios

ocupados pela Dell Computer Corporation na divisão de Round Rock, no Texas. A

mensagem parece até redundante, porque é exatamente isso que a Dell Computer

Corporation passou a simbolizar desde seus primórdios no dormitório da Michel Dell,

em mil novecentos e oitenta e três. Em vez de permitir que revendedores de

computadores intermediassem o relacionamento entre a empresa e o cliente, a Dell

deu inicio a um modelo de negócios completamente diferente para uma empresa de

alta tecnologia; vender computadores diretamente aos clientes e oferecer-lhes

suporte técnico direto. “Temos um modelo de negócios tremendamente claro”, diz

Michel Dell, o fundador de trinta e três anos. “Não há nenhum mal-entendido sobre

qual a proposta da empresa, o que ela oferece e porque é boa para os clientes. É

uma coisa muito simples, mas tem grande poder e atratividade.” E também gera

lucros enormes para a empresa. Em mil novecentos e noventa e oito a receita da

Dell, que apresenta uma taxa de crescimento de cinqüenta e dois por cento ao ano,

foi doze bilhões e trezentos milhões de dólares. Recentemente, ela ultrapassou a

IBM e se tornou a segunda maior empresa de computadores nos Estados Unidos e

está rapidamente alcançando a Compaq.

A Dell está dando um baile na concorrência porque o modelo de negócios direto com

os clientes permite que a empresa seja altamente pró-ativa. Como seus

computadores são montados sob encomenda, permitindo o corte drástico de

estoques e a manutenção de custos baixos, a Dell pode determinar preços para

73

seus produtos de dez a quinze por cento menores que os de seus concorrentes. A

Dell atualmente entrega os componentes minutos antes deles serem necessários.

Em sua fábrica em Austin, no Texas, um PC Dell pode ser montado, e ter o software

instalado, ser testado e embalado em oito horas _ uma redução em relação às dez

horas anteriormente necessárias. Entretanto, a velocidade é apenas uma parte da

equação Dell. O atendimento é a outra. A empresa criou uma capacidade de

atendimento, baseado na visão Dell, que afirma que um cliente “deve ter uma

experiência de qualidade e ficar encantado, não apenas satisfeito”.

Na verdade, foi por ter se afastado de seu bem sucedido modelo de negócios que a

empresa descobriu a importância do atendimento ao cliente. Em mil novecentos e

noventa e três a empresa começou a tentar vender a grandes varejistas, como a

rede Wall-Mart, principalmente porque todo mundo fazia isso. Os clientes não

ficaram satisfeitos porque as lojas Wall-Mart não ofereciam o mesmo tipo de

atendimento ao cliente. A Dell acabou por abandonar o canal varejista; mais

importante ainda, Michael Dell concluiu que “havia coisas que teríamos que fazer

além de montar o micro”. Dell chegou à conclusão de que sua empresa tinha dois

tipos de clientes: o comprador empresarial e o consumidor. Enquanto o consumidor

comprava levando em conta principalmente o preço, o computador empresarial

exigia um relacionamento cuidadosamente desenvolvido. Como a maioria das

empresas de sucesso, a Dell aplicou a maior parte de seus recursos na construção

de relacionamentos com seus clientes mais lucrativos.

Clientes empresariais representam noventa por cento do volume de negócios da

Dell, e a empresa gerencia suas contas empresariais com uma equipe de vendas de

primeira linha. A Dell atualmente também instala softwares personalizados e

acompanha os estoque de clientes empresariais. Seus esforços têm atraído muitos

74

grandes clientes empresariais dos concorrentes, incluindo a Ernst & Young, que

começou a comprar micros da Dell esporadicamente em mil novecentos e noventa e

dois. Hoje, ela compra servidores da Compaq, laptops multimídia da IBM e quase

todos os seus computadores desktop e laptop convencionais da Dell.

A ferramenta mais inovadora da Dell para promover relacionamentos com clientes é

a internet. Uma das primeiras empresas a alcançar lucro com vendas on-line, a Dell

realiza uma crescente parcela de seus negócios pela Web. A internet logo se tornou

uma extensão óbvia do modelo de negócios diretos com o cliente da Dell. Por meio

das Premier Pages, páginas Web customizadas no site da Dell, a empresa criou um

sistema de pedidos que funciona vinte e quatro horas por dia. Grandes clientes

como a Shell Oil ou a Boeing, que compram mil micros por semana, podem entrar no

site e receber informações relativas a suas preferências e necessidades. O site pode

ser acessado mundialmente por qualquer subsidiária das empresas e _ é nisso que

está a beleza do negócio _ os funcionários, e não apenas os compradores, podem

utilizar as Premier Pages para comprar computadores de acordo com uma política

automatizada. “é a rede definitiva”, diz Michael Dell, “É uma maneira fabulosa de

interagir com nossos clientes.”

Premier Pages da Dell: por meio dessas páginas Web customizadas, a Dell

transformou a Internet em uma extensão de seu modelo de negócios diretos com o

cliente.

Observou-se no caso acima, que a Dell se utilizou de uma estratégia de

oferecer um produto diferenciado também. Fornece o produto e os serviços que

estão vinculados a ele, oferecendo todos os serviços que o cliente necessita,

75

fazendo com que ela seja, praticamente, a única fornecedora de todos os

produtos e serviços que aquele cliente precisa.

Além disso, buscando um melhor relacionamento com o cliente, ela diminuiu a

distância existente entre eles, descobrindo quais as reais necessidades que

deveriam ser satisfeitas, dando um atendimento personalizado, de qualidade e a

preço baixo.

Faz amplo uso da Internet, o que possibilita atendimento rápido e mais barato.

76

CAPÍTULO VII

Conclusão

77

O mercado varejista tem passado por profundas transformações ao longo do

tempo. Mas, de uns anos para cá, estas mudanças têm ocorrido numa velocidade

cada vez maior.

No mundo moderno, em que as distâncias estão sendo encurtadas e há uma

tendência à queda das fronteiras comerciais, vem crescendo o número de

fornecedores de produtos, o que torna cada vez mais acirrada a concorrência e

dificulta a sobrevivência das empresas. Para conseguir se manter no mercado e

ampliar constantemente a sua clientela, as empresas têm que oferecer um produto

ou serviço diferenciado daquele que seus concorrentes fornecem. Têm que usar

todas as suas habilidades para conseguirem um relacionamento duradouro com os

seus clientes. É muito importante que os gestores tenham em mente que o fato de

alguns dos seus clientes estarem com eles há muito tempo, não significa que eles

continuarão comprando os seus produtos para sempre. É necessário que para que

isso ocorra, haja uma constante renovação da atenção dada a esses clientes, já que

é sabido que é mais caro conseguir um cliente novo do que manter o que já existe.

O empresário tem que ser criativo a fim de manter o interesse do cliente em

relação aos seus produtos. Para conseguir criar e manter uma rede de clientes, as

empresas devem elaborar diversas estratégias. Uma delas, que é de fundamental

importância, é a negociação, seja no sentido de conseguir melhores preços junto

aos fornecedores ou de demonstrar aos clientes as vantagens deles se manterem

consumidores do seu produto. É importante que as empresas tenham negociadores

habilidosos, para que a negociação seja sempre satisfatória Para se chegar a um

consenso, mais facilmente, tem-se verificado uma tendência da negociação ser do

tipo barganha integrativa, ou seja, chega-se a um acordo onde ambas as partes

78

ganham e saem plenamente satisfeitas, facilitando o relacionamento a longo prazo

entre esses negociadores.

Muito se tem escrito a respeito das transformações do mercado globalizado.

Mas, devido à velocidade com que as coisas se alteram, sempre surge um fato novo

que merece ser apreciado, a fim de dar suporte às empresas que pretendem se

manter lucrativas no mercado.

Logo, o mais importante é que os empresários tenham consciência de que

assim como o mundo evolui, eles não podem ficar estagnados, devendo seguir o

ritmo das mudanças, sob pena que comprometer a sobrevivência de suas empresas.

Devem estabelecer estratégias e revisá-los e adaptá-los pelo menos uma vez a cada

ano. Conseguindo se antecipar, oferecendo produtos inovadores antes de seus

concorrentes, sem prejuízo da qualidade, as empresas estarão trilhando um ótimo

caminho para se manterem competitivas no mercado.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e prática. 3. ed. São

Paulo: Markrons Books, 2000, 416 p.

DONALDSON, Michel Técnicas de Negociação. Rio de Janeiro: Campus, 1999,

389 p.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Organização do futuro: como preparar hoje as

empresas de amanhã. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000, 428 p.

GALBRAINT, Jay R; LAWLER, Edward E. III e Associados. Organizando para

competir no futuro. São Paulo: Markrons Books, 1995, 287 p.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall,

2000, 764 p.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI.Como criar, conquistar e dominar

Mercados. 10 ed. São Paulo: Futura, 2001, 305 p.

LONGENECKER, Justin Gooderl; MOORE, Carlos W; PETTY, J. William.

Administração de pequenas empresas. Tradução Maria Lucia G. L. Rosa. São

Paulo: Makron, 1998, 868 p.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9 ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2002, 637 p.

ROCHA, Ângela; CRISTENSEN, Carl. Marketing: Teoria e Prática no Brasil. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 1999, 284 p.

WATKINS, Michael. Negociação: Harvard Business Essentials. Rio de Janeiro:

Record, 2004, 206 p.

80

ÍNDICE

CAPÍTULO I………………………………………………………………………...10

NEGOCIAÇÃO...............................................................................................10

1.1. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO....................................................................11

1.2. PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA NEGOCIAÇÕES .........................................13

1.3. TIPOS DE NEGOCIAÇÃO............................................................................16

1.4. ESTILOS DE NEGOCIADORES...................................................................16

1.5. ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................18

1.6. CONTORNANDO IMPASSES.......................................................................21

CAPÍTULO II ………………………………………………………………………25

ETAPAS DE NEGOCIAÇÃO....................................................................26

2.1.PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO............................................................27

2.2.DEFINIÇÃO DAS REGRAS BÁSICAS..........................................................28

2.3.ESCLARECIMENTOS E JUSTIFICATIVA....................................................28

2.4.BARGANHA E SOLUÇÕES DE PROBLEMAS.............................................29

2.4.1.Tipos de Barganha.....................................................................................30

2.5.CONCLUSÃO DA ETAPA DA NEGOCIAÇÃO E SUA IMPLEMENTAÇÃO.32

CAPÍTULO III ………………………………………………………………………34

NOVO MOMENTO DO MERCADO VAREJISTA...................................34

CAPÍTULO IV …………………………………………………………….………...47

ESTRATÉGIA..................................................................................................47

4.1.CONCEITOS DE ESTRATÉGIA....................................................................48

4.2.TIPOS DE ESTRATÉGIA..............................................................................50

4.3.IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA..........................................................51

81

CAPÍTULO V ……………………………….....…………………………………...57

CLIENTES........................................................................................................57

5.1.SERVIÇOS AO CLIENTE..............................................................................58

5.2.ATRAÇÃO DE NOVOS CLIENTES .............................................................60

5.2.1.Venda a Clientes Potenciais......................................................................61

5.3.RELACIONAMENTO.....................................................................................62

5.4. MANUTENÇÃO DE CLIENTES................................ ..................................65

5.4.1.Vencendo com o Menor Preço..................................................................67

5.4.2.Auxiliando os Clientes a Reduzir seus outros Custos................................68

CAPÍTULO VI ……………………………………………………..……………….69

CASOS..............................................................................................................69

6.1.CANADIAN PACIFIC HOTELS.....................................................................70

6.2.DELL COMPUTER CORPORATION............................................................71

CAPÍTULO VII ……………………………………………………………………...75

CONCLUSÃO..................................................................................................75

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................78

ÍNDICE ………………………………………………………………………………80

82

83