UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO

Por: Zuleide Rosendo Santana Figueiredo

Orientador

Profª. Adélia Maria Oliveira de Araujo

Rio de Janeiro

2005

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO

Por: ZULEIDE ROSENDO SANTANA FIGUEIREDO

Trabalho monográfico apresentado ao corpo docente do Projeto Vez do Mestre – Universidade Cândido Mendes como parte dos requisitos para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão Estratégica e Qualidade.

3 AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus familiares e amigos que me

ajudaram de alguma forma para realização deste

trabalho acadêmico.

4 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido Eduardo.

5 RESUMO

O trabalho busca demonstrar a qualidade e seu emprego no setor bancário.

Para tanto, o assunto será abordado em capítulos de forma abrangente.

No capitulo I, demonstra-se as diversas fases pela qual a qualidade

(conceito) passou explicada por diversos autores.

Os produtos e serviços são definidos no capitulo II, expondo-se suas

diferenças de maneira a proporcionar o entendimento sobre o emprego do

conceito de qualidade.

A exposição sobre a qualidade nos serviços bancários foi feita no capitulo III

buscando-se traçar um paralelo entre o desejo do cliente e o conceito de

qualidade praticado nos bancos.

No capitulo IV, a Caixa Econômica Federal, com sua diversidade de

produtos/serviços, é citada como um exemplo de instituição que investe na

qualidade e na realização do atendimento social.

6 METODOLOGIA

A pesquisa realizada foi bibliográfica e fruto da observação do

cotidiano na agência da Caixa Econômica Federal.

Foi utilizado material didático do curso para uma melhor metodologia

na realização da pesquisa.

Utilizaram-se pesquisas em paginas da internet, inclusive do

mencionado banco, para atualização de dados coletas na pesquisa

bibliográfica.

7 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I – EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 10

CAPITULO II – PRODUTOS E SERVIÇOS – CONCEITOS E

DIFERENÇAS BÁSICAS 28

CAPITULO III – QUALIDADE EM SERVIÇO BANCÁRIO 31

CAPITULO IV - A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 39

CONCLUSÃO 48

BIBLIOGRAFIA 50

8 INTRODUÇÃO

A partir de meados do século XX, surge a chamada sociedade pós-industrial,

caracterizada pela ampliação dos serviços (setor terciário). É iniciada a

dependência do desenvolvimento de técnicas de informação e comunicação.

A sociedade passa a acompanhar e a exigir o atendimento de suas

expectativas, despertando nas organizações a necessidade de repensar

seus conceitos e a investir em qualidade, até então vista simplesmente como

a capacidade de um produto estar em conformidade com as especificações.

Como conseqüência, surge a necessidade de se perseguir vantagem

competitiva sustentável que se apresenta como questão de sobrevivência.

No contexto das instituições financeiras do Brasil, pode-se observar que

diversos fatores contribuíram de forma direta para a reavaliação de seus

conceitos em serviços. A entrada dos bancos estrangeiros no mercado

brasileiro, fusões e incorporações, além da estabilização financeira são

apenas alguns desses fatores.

Com a acirrada concorrência, torna-se fundamental uma revolução nos

métodos e práticas da atividade bancária. Nota-se que os produtos

(serviços), considerados inovadores quando do lançamento, em pouco

tempo são facilmente copiados, provocando a necessidade de se buscar um

diferencial que possa ser agregado.

Partindo do princípio de que “todos” os bancos encontram-se, basicamente,

em um mesmo nível quanto aos produtos tecnológicos, o foco para se

diferenciar passa a ser: o atendimento personalizado, os recursos humanos

disponibilizados, a transformação da agência em ponto de relacionamento, a

consultoria especial quanto aos investimentos, dentre outros.

Direcionar a organização/instituição para satisfação do cliente pode

significar, em linhas claras, entender a qualidade do ponto de vista do cliente

9 o que dificulta estabelecer um parâmetro de qualidade; a avaliação feita pelo

cliente é individual.

A Caixa Econômica Federal, com a diversidade de produtos/serviços,

inclusive de cunho social, disponível a seus clientes efetivos e transitórios,

tem no preparo e treinamento constante de seus funcionários a solução para

implementação de seu processo de qualidade.

Este trabalho procura apresentar, de forma objetiva, alguns conceitos de

qualidade desenvolvidos por diversos “gurus” da administração, permitindo

ao leitor, ao analisar a situação da instituição financeira, procurar

desenvolver projetos que auxiliem no desenvolvimento do processo de

qualidade, entendendo tratar-se de uma atividade dinâmica carente de

constante atualização à realidade do mercado e da instituição.

Buscar o ponto de equilíbrio que atenda as expectativas dos clientes e

necessidades das instituições pode ser, em alguns casos, considerada a

principal barreira enfrentada pelo gestor da qualidade.

10

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

11 1.1- Histórico

O conceito de qualidade foi inicialmente associado à definição de

conformidade às especificações, evoluindo para a visão de satisfação do

cliente. Naturalmente que esta é a forma simples para falar do “movimento

iniciado na Pós-revolução industrial”.

A qualidade em serviços provém de alguns países da Europa como

Inglaterra e Suécia e ainda não possui um conjunto de métodos de

condução própria, porém observa alguns conceitos exclusivos como “o

momento da verdade”1 e “o ciclo do serviço”2.

1.1.1- Qualidade na Indústria

A manufatura, considerada uma arte nobre era um ofício passado aos

descendentes ou aprendizes, que atuavam ao lado dos mestres.

No século XIX, pós-revolução industrial, o projeto de confecção foi

transferido para as fábricas, que subdividiu o negócio em tarefas múltiplas e

especializadas, tornando os artesãos ultrapassados.

Gerenciar o processo de qualidade, na época era tarefa exclusiva da

produção, cabendo aos trabalhadores, supervisores e inspetores a

responsabilidade e garantia da qualidade.

1.1.2- Qualidade no Japão Após a II Guerra Mundial, estava devastado com sua indústria fabril

totalmente destruída; a população não possuía moradia ou alimentação

adequadas.

1 Todo e qualquer momento de contato entre o tomador e o prestador de serviço. 2 Conjunto, na seqüência, de todos os momentos da verdade.

12 O Plano Marshall significou grande mudança, investindo na orientação

técnica especializada com o objetivo de recuperar a grande defasagem

existente e implantar modernas técnicas de gestão, com ênfase na

qualidade.

Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova era de

controle de qualidade; influenciou as mudanças sobre a qualidade a medida

que substituiu as atividades relacionadas à qualidade baseadas nos

aspectos tecnológicos das fábricas, para ser trabalhada de forma global e

holística.

1.1.3- Qualidade Hoje

(...) o padrão de vida dos consumidores e o sucesso dos negócios das empresas dependem do desempenho confiável e consistente dos produtos e serviços, sem que sejam permitidas tolerâncias para com perdas de tempo e custos de falhas. Hoje em dia, a qualidade se tornou a estratégia fundamental para a competitividade (...)

Armand V. Felgenbaum

A qualidade hoje já faz parte do jargão das organizações, entretanto deixou

de ser um diferencial para “o mínimo esperado”.

A grande diferença entre a abordagem inicial, difundida no início do século

XX , e a atual trata-se apenas que agora a qualidade está relacionada às

necessidades e as expectativas dos clientes.

1.2 – Conceitos Básicos

A qualidade, ao longo dos anos, tem sofrido transformações ou

aperfeiçoamentos com foco das atenções voltado para o cliente ou na

satisfação de suas necessidades.

13 A relação entre a expectativa que o cliente desenvolve e a realidade que ele

experimenta pode-se dar o nome de qualidade no atendimento. Se a

realidade ficar abaixo da expectativa, o cliente considerará o atendimento

ruim. Se forem equivalentes, considerará o atendimento adequado. Se

superar, o cliente ficará encantado.

Buscar o conceito de qualidade torna-se tarefa difícil. Para cada ramo de

atividades costuma-se atrelar a qualidade. Desta forma, para uma

montadora de automóveis, qualidade seria falha zero na linha de montagem.

Já para a revendedora, o significado de qualidade poderia estar intimamente

ligado a venda do automóvel com todas as facilidades e garantias

necessárias ao cliente.

“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa

mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o

crescimento e para os lucros”.

JACK WELCH, Presidente da General Electric.

Qualidade entende-se o fazer bem-feito desde a primeira vez. Ter zelo e cuidado naquilo que se faz, sabendo com clareza para que serve, a quem se destina e quais os níveis de controle indispensáveis para que se alcance o máximo de resultados com menor esforço, atingindo metas, objetivos e finalidades.

MARQUES e MIRSHOWKA.(1993:134)

Albrecht (1993:66), em uma definição operacional, define qualidade como

uma medida de extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma

necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém.

Qualidade como nível de excelência que a empresa escolheu alcançar para

satisfazer à sua clientela-alvo, é a definição apresentada por Horovitz

(1993:21). De acordo com esta definição o nível de excelência seria atingido

14 quando um serviço correspondesse à demanda de um alvo. Cada nível de

excelência deve corresponder a certo valor que o cliente se dispõe a pagar

em função de seus desejos e necessidades.

Seja que for o conceito, definição ou entendimento sobre qualidade, o

importante é ter consciência de que o cliente é o analista de qualquer

programa ou processo. Como as exigências do cliente ou consumidor

encontram-se em constante mudança, as especificações de qualidade

devem ser freqüentemente motivo de reavaliação.

Alguns especialistas da qualidade desenvolveram linhas de pensamento que

contribuem expressivamente para o desenvolvimento dos processos de

qualidade nas organizações:

FEIGENBAUM

Foi o criador da expressão Qualidade Total. Conferencista internacional

contribuiu de forma significativa, com estudos sobre qualidade e

produtividade, durante o período pós-guerra, sempre defendendo a

qualidade relacionada à mobilização dos funcionários.

Linha Básica de Pensamento:

- Qualidade deve ser a forma principal de se administrar uma

organização;

- A qualidade total deve envolver todos os e áreas da empresa da

mesma forma, intensidade e importância com que se concebe e

comercializa um produto ou serviço;

Propõe o conceito da Qualidade Total como:

- QT não é à busca da perfeição de produtos e serviços, e sim a total

mobilização dos funcionários para a qualidade.

15 TAGUCHI

O, mas “cartesiano” de todos os cientistas da qualidade.

Linha básica de pensamento

- Ênfase e atenção na falta da qualidade como perda monetária.

Propõe a utilização da metodologia Projeto Experimento, na qual a empresa

avalia seus produtos e serviços, ainda na fase do projeto e concepção, para

obter a garantia da qualidade e a conformidade com o que a sociedade se

propôs a pagar.

JURAN

Considerado o “Mestre da qualidade” no Japão, juntamente com W.E.

Deming. Orientou os japoneses quanto ao conceito moderno da qualidade,

relacionando-a com as expectativas do cliente.

Linha básica de pensamento:

- Qualidade é a expectativa do cliente.

Seu maior destaque é para o planejamento da qualidade em que adota a

quebra de barreiras (paradigma) como desafio constante.

ISHKAWA

Criador do movimento Círculos de Controle da Qualidade, em 1962.

Linha básica de pensamento:

16 - Filosofia preponderante comportamental, com ênfase no trabalho em

equipe (círculos de controle da qualidade).

- Propõe o envolvimento de todos os colaboradores em grupos de

estudo coordenados pelos supervisores imediatos, com uso interno

de técnicas estatísticas simples, conhecidas como SEVEN TOOLS.

São elas: Gráfico de causa e efeito (diagrama de Ishikawa); check list

(planilha de verificação); Diagrama de Pareto; Estratificação; catas de

controle; histograma e diagrama de diagrama de dispersão.

IMAI

Sua Maior especialização, juntamente com o Kaizen, é a filosofia japonesa

de administração e estudos de métodos americanos de gestão. Dentre

vários livros de sua autoria, destacam-se o Kaizen – A estratégia para

sucesso competitivo, Nunca aceite sim como resposta e 16 maneiras de

evitar dizer não.

Linhas básicas de pensamento:

- Defende a implantação de estratégica do Kaisen (contínuo

melhoramento), adotando a chamada prática do “Guarda-chuva”.

Nesta prática, o melhoramento é a função de um Conjunto de

estratégicas que mantém o processo ininterrupto de melhoria. Dentre

as estratégicas propostas pelo guarda-chuva Kaisen, destacam-se:

Círculo de qualidade, Zero defeito, Automação, Uso das sete

ferramentas, etc.

Diferencia o Kaisen da Inovação da Seguinte forma:

O Kaisen é um processo contínuo de pequenas e simples modificações e

melhorias, enquanto a inovação é, geralmente, um fenômeno momentâneo.

17 CROSBY

Para qualidade, Crosby faz novos conceitos agregados, dentro de uma visão

menos técnica, e com ênfase na importância das pessoas no processo.

Linha básica de pensamento:

- Ressalta a preocupação e necessidade de eliminação dos chamados

custos de má-qualidade, os principais responsáveis pela falta de

competitividade das empresas.

Defende o princípio zero defeito, alegando que fazer certo pela primeira vez

é a maneira preventiva para não se adotarem erros.

MASING

Linhas básicas de pensamento:

- Associa a qualidade à curva de fidelidade do cliente e delega a

responsabilidade da qualidade à alta administração da organização;

- Propõe a linha orientadora para o chamado “triângulo mágico da

qualidade” (qualidade – custo – prazo).

DEMINIG

É considerado o “Pai da segunda revolução industrial”.

Linha básica de pensamento:

- Adepto da política empresarial inovadora e de longo prazo. Destaca a

importância da atuação gerencial, consolidada em seus 14 princípios.

18 Principio 01 – Estabelecer a constância de finalidade para melhorar o

produto ou serviço.

Principio 02 – Adotar a nova filosofia.

Principio 03 – Acabar com a dependência da inspeção em massa.

Principio 04 – Cessar o processo de fazer negócios com bases

específicas no preço.

Principio 05 – Melhore constantemente o sistema de produção e

serviços.

Principio 06 – Instituir o treinamento.

Principio 07 – Afaste o medo no ambiente de trabalho.

Principio 08 – Eliminar barreiras entre as áreas.

Principio 09 – Instituir liderança.

Principio 10 – Elimine metas, cotas numéricas e até a gerência por

objetivos.

Principio 11 – Elimine a avaliação de desempenho.

Principio 12 – Crie um vigoroso programa de educação e automelhoria.

Principio 13 – Elimine slogans.

Principio 14 – Crie uma estrutura na alta gerência para executar a

mudança.

Os especialistas da qualidade possuem alguns pontos convergentes das

linhas de pensamento:

- Esforço na prevenção:

Todos os especialistas ressaltam a importância da adoção de ações ou

processos preventivos que levem a organização ao mínimo de não-

conformidades.

- Importância da função gerencial:

É pensamento unânime aos especialistas que o gerente (ou similar) é o

grande catalisador na obtenção dos resultados. A função gerencial é

encarada por todos como uma estratégica muito importante no êxito dos

movimentos da qualidade.

19 - Importância do fator humano:

Todos, sem exceção, destacam o valor das pessoas no processo da

qualidade. Cada especialista está convicto, em suas linhas de

pensamento, de que não há qualidade de as pessoas não estiverem

motivadas e capacitadas.

1.3 – Métodos e Ferramentas

A gestão pela qualidade inclui um sistema composto por princípios, técnicas,

métodos e ferramentas.

Para utilizar as ferramentas básicas para melhorias da qualidade em uma

organização, há necessidade de conhece-las melhor. Somente desta forma

poderá obter sucesso nas propostas.

Toda melhoria, aplicando a “filosofia” da qualidade, tem nos colaboradores

os principais responsáveis, pelo sucesso ou não do processo posto em

prática de dentro para fora.

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de

Deming, e seus desdobramentos normalmente representam a filosofia de

melhoramento contínuo, a fim de alcançar ou superar as expectativas do

cliente é um método que tem por objetivo a manutenção e a melhoria dos

processos.

Fases do ciclo PDCA:

1ª Fase – Plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e metas,

para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para

alcança-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento

estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e

características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam

20 os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem

as metas.

2ª Fase – Do (execução). É preciso fornecer educação e treinamento para a

execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da

execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de

verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando

desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser

necessário.

3ª Fase – Check (verificação) – É quando se verifica se o planejamento foi

consistentemente alcançado através da comparação entre as metas

desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usam-se para isso

ferramentas de controle e acompanhamento como cartas de controle,

histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante ressatar que

essa comparação deve ser baseada em fatos e dados e não em opiniões ou

intuição.

4ª Fase – Act (agir corretamente) – Nessa fase tem-se duas alternativas. A

primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a

repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançados as

metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na

primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.

Utilizando o ciclo PDCA, obtém se previsibilidade nos processo e aumenta a

competitividade organizacional.

Para cada fase utiliza-se diversas ferramentas denre as quais podem ser

relacionadas:

21 a) Brainstorming e variações

Entende-se por brainstorming (tempestade de idéias) o processo de grupo

em que indivíduos manifestam livremente idéias, sem críticas, no menor

espaço de tempo possível. Tem como propósito lançar e detalhar idéias;

busca alcançar uma diversidade de opiniões a partir de um processo de

criação em grupo. Pode ser vista como uma ferramenta que contribui para o

desenvolvimento de equipes.

Características apresentadas pelo brainstorming:

- liberdade de expressão, sem restrições. Aquilo que merece ser falado

vale a pena ser ouvido;

- criatividade livre;

- multidisciplinaridade harmônica;

- sem pré-julgamento;

- delimitação do tempo;

- desenvolvimento ou aperfeiçoamento da capacidade de síntese;

- todos os envolvidos ficam em um mesmo patamar hierárquico.

Fases do brainstorming

- clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou

delimitação;

- geração e documentação das idéias;

- análise e seleção.

O brainstorming fechado (brainwriting), é uma variação que apresenta como

diferença às idéias serem manifestadas de forma escrita, não havendo

exposição oral na fase de geração e de documentação das idéias, reduzindo

o risco de críticas ou inibições.

22 b) Cartas de controle

É um tipo específico de gráfico de controle que serve para acompanhar a

variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns e

especiais.

As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema

enquanto as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de

controle.

Para construção da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o

limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a média

(M) de um processo.

Os dados dentro dos limites caracterizam que o processo está estável; fora

desses limites caracterizam ocorrências indesejáveis.

c) Diagrama de causa e efeito

Também conhecido como DIAGRAMA DE ISHIKAWA3 ou DIAGRAMA

ESPINHA DE PEIXE, é uma ferramenta de representação das possíveis

causas que levam a um determinado efeito.

Técnica criada por Ishikawa em 1943, é uma ferramenta de valor

indispensável, pois permite conhecer os problemas cada vez mais a fundo.

Pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prática por

pessoas de qualquer nível dentro da empresa. Embora possa ser utilizada

individualmente, a principal qualidade do diagrama é sua capacidade de

“focalizar” discussão em grupo, estimulando a participação mútua e

direcionando o conhecimento individual no sentido de identificar as causas

ou fatores responsáveis por um dado problema ou situação. Existem três

tipos de diagrama causa-e-efeito, definidos por Ishikawa: análise de

dispersão, classificação de processo e enumeração de causas.

3 Criador do movimento círculos de controle da qualidade em 1962. O Dr. Ishikawa faleceu em 16/04/1989.

23 Em linhas gerais, são as seguintes as etapas de elaboração do diagrama:

- discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu

processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;

- descrição do efeito no lado direito do diagrama;

- levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por

categorias no diagrama;

- análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a

freqüência de ocorrência das diferentes causas.

d) Estratificação

Consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento

ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para

determinar sua composição.

Tem como objetivo auxiliar na análise e na pesquisa para

desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que

possibilita a visualização da composição real dos dados por seus

estratos.

e) Fluxograma

Representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um

processo. Apresenta a seqüência lógica e de encadeamento de

atividades e decisões, de modo à de obter uma visão integrada do fluxo

de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a

realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades

de melhorias. Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a

representação dos processos.

24 f) Gráfico de pareto

Gráfico de barras construído a partir de um processo de coleta de dados,

e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas

relativas a um determinado assunto.

Resumidamente, o que o diagrama de Pareto sugere é que existem

elementos críticos e a eles deve-se prestar total atenção. Usa-se assim

um modelo gráfico que os classifica em ordem decrescente de

importância, a partir da esquerda.

g) Histograma

Inventado em 1833 pelo estatístico francês A. M. Guerry, durante um

estudo de ocorrências criminais, baseia-se na idéia de que cada

fenômeno tem um jeito próprio de variar. Então, pode-se visualizar esta

variação, obtendo muita informação útil sobre o fenômeno.

Consiste em um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por

categorias. Fornece uma “fotografia” da variável num determinado

instante.

Representa uma distribuição de freqüências agrupadas estatisticamente

na forma de classes, nas quais se observa a tendência central dos

valores e sua variabilidade.

h) Matriz GUT

É a representação de problemas, ou riscos potenciais, por meio de

qualificações que buscam estabelecer prioridades para aborda-los,

visando minimizar os impactos.

Os problemas são analisados sob os aspectos de gravidade (G),

urgência (U) e tendência (T). Geralmente atribui-se um número inteiro

25 entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 à

maior intensidade e o 1 à menor, e multiplicam-se os valores obtidos para

G, U, T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco

analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior

pontuação serão tratados prioritariamente.

i) 5W2H

Utilizada, principalmente, no mapeamento e padronização de processos,

na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de

procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente

gerencial buscando o fácil entendimento através da definição de

responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

As iniciais têm origem nas palavras de língua inglesa why (por que), what

(o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how

much (quanto custa).

Outras ferramentas que podem ser disponibilizadas:

- análise PDPC;

- diagrama de afinidade;

- diagrama de árvore;

- diagrama de flechas;

- diagrama de matriz.

Existe também um conjunto de ferramentas de cunho estatístico que são

utilizados no controle e monitoramento de processos. Incluem-se capacidade

de processo, tabela de amostragem, confiabilidade, teste de hipótese,

análise de regressão, análise multivariada, análise de variância, dentre

outras.

Todo processo de qualidade passa antes de tudo por um processo de

gestão das empresas/instituições. Neste cenário, alguns métodos

específicos de gestão surgem, conforme a necessidade, para auxiliar a

26 administração e conseqüentemente podem se tornar norteadores do

processo de qualidade.

Dentre os métodos específicos podem ser destacados:

j) 5S

Filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores, por meio da

implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação

de desperdícios, arrumação de salas e limpeza.

A denominação tem origem na primeira letra das palavras japonesas SEIRI,

SEITON, SEISON, SEIKETSU e SHITSUKE. Tem como objetivo principal

mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a fim de que procurem ter

um comportamento melhor em toda a vida profissional e pessoal.

k) QFD – o desdobramento da função qualidade

A abreviatura QFD refere-se a Quality Function Deployment.

O termo Quality não tem significado de qualidade, mas de atributos ou

características; Deployment assume o sentido de desenvolvimento e difusão.

Conseqüentemente, “desdobramento da função qualidade” não se faz a

tradução exata do termo QFD, por não refletir de forma completa todo o seu

significado.

Seja qual for o entendimento, o importante é associar o QFD à

transformação de dados coletados dos clientes.

Principais objetivos: reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos,

reduzir o número de alterações nos projetos, reduzir os custos, aumentar a

satisfação dos clientes e ampliar a base de conhecimento dos participantes

do projeto de QFD.

27 l) Benchmarking

Segundo Rodrigues, é um processo sistemático e contínuo de medir e

comparar os resultados (de bens, serviços ou processos) de uma

organização em relação aos de outras empresas, com o objetivo de obter

informações que possam ajudar a melhorar o próprio desempenho. Na

medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato

constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser

explorada. É preciso identificar os referenciais de excelência (benchmark) e

realizar as devidas comparações com esses referenciais (benchmarking).

Assim, é possível saber como uma empresa se encontra em relação aos

concorrentes diretos e aos de melhor desempenho em atividades similares.

28

CAPÍTULO II

PRODUTOS E SERVIÇOS – CONCEITOS E

DIFERENÇAS BÁSICAS

29 Para que não haja dúvidas sobre o assunto, passa-se a considerar produtos

como bens. Tal medida deve-se ao fato do resultado de um serviço em

algumas ocasiões ser chamado de produto final.

Lobos (1993), faz algumas considerações quanto aos bens e serviços de

forma abrangente:

Bens – tangíveis

Serviços – intangíveis

Uma amostra do serviço não pode ser enviada com antecedência ao cliente,

para aprovação; nem o seu valor é necessariamente proporcional aos

“custos de produção”.

Toledo apud Reis (1998), afirma que “a intangibilidade dos serviços pode

provocar relações indeterminadas entre o comprador e o vendedor, tornando

problemático o controle efetivo do desempenho dos serviços com base neles

mesmos”.

A imaterialidade do serviço favorece a influência das referências intangíveis

e, por conseqüência, a maneira como o cliente julga a qualidade do serviço.

Analisando sob os aspectos tangíveis e intangíveis pode-se constatar que há

exceções. Não se pode provar ou ver, por exemplo, o conteúdo de uma lata

de leite ou de uma caixa de sabão em pó.

Bens – transportáveis

Serviços – instantâneos

Um serviço, na sua versão final é “produzido” no mesmo instante em que é

fornecido ao cliente. Fornecedores dos serviços (é que) são transportáveis.

Bens – impessoal

Serviços – pessoal

Os serviços, salvo em caso de automação total, possuem um componente

social determinante. Quanto maior o número de fornecedores de serviço

30 com que o cliente interagir pessoalmente, maior o risco de não ficar

satisfeito.

Rathwell (1974) apud Levitt (1990) afirma que “os bens são produzidos, os

serviços são desempenhados”.

Muitas outras características poderiam ser mencionadas para estabelecer as

diferenças entre bens e serviços tais como: os bens podem ter sua produção

padronizada. Serviços, ao contrário, também são caracterizados pela

heterogeneidade, salvo se executados por máquinas. Outra característica

poderia ser o fato dos bens serem armazenáveis e os serviços serem

perecíveis.

Apenas quando se depara com a definição de qualidade proposta por

Campos (1999) pode-se observar semelhança entre a qualidade de serviços

e qualidade de produtos. “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma

segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Normann (1993:67) esclarece as diferenças ressaltando que um produto

físico pode ser claramente descrito em termos de seus atributos – tamanho,

materiais e outros. Já um serviço não pode ser tão facilmente especificado

ou totalmente demonstrado antes da compra.

Ratificando os conceitos de serviço, observa-se as características especiais

das operações de serviços apontadas por Gianesi e Corrêa (1996:32):

- A intangibilidade dos serviços;

- A necessidade da presença do cliente ou um bem de sua

propriedade;

- E o fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente, não ocorrendo portando o estoque dos serviços.

31

CAPÍTULO III

QUALIDADE, A DIFERENÇA ENTRE OS BANCOS

Nunca deixe que seus padrões caiam abaixo do excelente.

Irving Thaberg

32 “A importância do segmento de serviços na sociedade

pode ser demonstrada pela posição que o mesmo

ocupa na economia, quer pela participação no produto

interno bruto4 ou pela geração de empregos, e pela

análise das tendências e transformações da economia

mundial”.

GIANESI E CORRÊA (1996:17)

Albrecht (1996), faz a seguinte afirmação: “Se você não está servindo o

cliente, sua função é servir a alguém que esteja”.

Diante da afirmação de Albrecht, pode-se refletir sobre a questão do

excesso de normatização nas agências bancárias, projetando uma série de

atividades internas que está fora da compreensão ou interesse do cliente

final.

A evolução do sistema bancário deu-se de forma complexa, influenciando e

sendo influenciado pelas variáveis econômicas. As alternâncias de captação

e emprego dos recursos promovem, diretamente, o desenvolvimento

econômico-social.

Diversas atividades foram incorporadas aos bancos, dentre as quais pode-se

citar a apresentação de tributos e taxas, pagamentos de benefícios e folhas

de pagamento das instituições de serviços públicos.

Para Fortuna (1995:9), dificilmente poderá ser indicada à data em que os

bancos iniciaram as funções de grandes prestadores de serviços. Contata-se

apenas que o excesso de prestação de serviços burocrático-administrativos

têm causado nos bancos a necessidade de criação e manutenção de

atividades de controle.

4 Produto interno bruto (PIB) é a soma de todos os bens e serviços gerados num determinado período, porém dentro das fronteiras.

33 Incontestavelmente as atividades de cobrança, ordens de pagamento,

câmbio e outras demonstram de forma transparente a importância do setor

para a sociedade.

Todo cliente tem seu valor; Albrecht (1993:105), estabelece valores em

quatro níveis hierárquicos para os clientes:

Básicos – aqueles atributos absolutamente essenciais da experiência

tangível ou intangível;

Esperados – correspondências que o cliente faz com sua experiência

acumulada;

Desejados – o cliente conhece e aprecia o valor agregado conseguido na

negociação. Ter um empregado do banco atuando como seu consultor

particular, propondo opções, é um bom motivo de fidelização, mesmo

havendo propostas mais rentáveis;

Inesperados – atributos surpresas que vão além das expectativas ou desejos

normais. Redução nas tarifas de empréstimos ou premiação por fidelidade

são bons exemplos de serviços bancários.

Quanto à qualidade no serviço, se perguntado, os clientes não saberão

definir, mas conseguem exemplificar o que causa insatisfação.

Lobos (1993) define: “Antecipar, atender e exceder continuamente os

requisitos e as expectativas dos clientes”.

As expectativas são variáveis, influenciadas por diversos fatores como a

mídia, amigos e experiências anteriores, fazendo total diferença quanto à

satisfação ou não do cliente. LOBOS, relaciona as expectativas a três

fatores de qualidade em serviço: desempenho, atendimento e custo.

Analisando por tais fatores, a falta de qualquer item caracterizaria a

qualidade incompleta, ou seja, serviço de “má qualidade”. De acordo com

REIS (1998), a ausência de qualidade custa às empresas entre 20% e 30%

do seu faturamento bruto. Desta forma, todos os fatores devem ser

considerados importantes.

34 Verificar-se que o fator desempenho muito se relaciona com a razão de ser

do serviço ou si exemplificando-se com um banco, o cliente ao fazer um

depósito espera que a quantia esteja disponível para realização de um

saque ou para “cobrir” a emissão de um cheque. Por outro lado, se for

verificado que para realizar o depósito o cliente aguardou horas na fila, num

ambiente barulhento e sujo, com caixas mal educados e descontentes, neste

caso teria de se associar ao fator recursos humanos a falta de qualidade.

Para KOTLER e ARMSTRONG (1993), qualidade em serviço significa muito

mais do que meramente ter uma seção de reclamações, oferecer muitos

sorrisos e atenção aos clientes. As organizações que se distinguem pela

qualidade dos seus serviços estabelecem elevados padrões e desenvolvem

esforços, às vezes considerados absurdos, para atingi-los. Tomam o

máximo de cuidado para empregar as pessoas certas e treina-las.

Ainda, segundo os autores, um serviço excepcional deixa de ser apenas um

conjunto de políticas ou procedimentos para se tornar uma atitude que

abrange toda a organização, incorporando-se à cultura geral da instituição.

3.1 – Monitoramento da qualidade em serviço

Medir a qualidade ou desempenho efetivo dos processos, comparando-o

com o que se tem idéia ser desejável, é fundamental para satisfazer as

necessidades do cliente.

REIS (1998), no caso dos bancos, denomina de “qualidade operacional” e

“qualidade estratégica” o que LOBOS (1993) chama de desempenho e

atendimento, respectivamente.

Ainda, conforme REIS, qualidade operacional “é o aspecto da qualidade

considerado como básico na atividade bancária e descreve a situação

normal de um banco. É este o tipo de qualidade normalmente percebida pelo

35 cliente e através da qual ele faz a sua avaliação” e qualidade estratégica “é o

aspecto da qualidade responsável pela diferença entre os bancos. Este tipo

de qualidade influencia decisivamente a qualidade operacional (...)”.

Nota-se que conforme as definições de REIS, o fator desempenho pode ser

visto como a razão de ser do serviço em si. Entende-se que um cliente, por

exemplo, ao depositar seu dinheiro em uma conta no banco espera que ao

precise a quantia esteja a sua disposição, não tenha que ficar hora na fila e

que os empregados atendam com simpatia e cortesia.

LOBOS estabelece sete dimensões de qualidade para o fator desempenho:

- validade;

- disponibilidade;

- precisão;

- rapidez;

- respeito às normas;

- solução de problemas;

- confiabilidade.

O fator atendimento, por sua vez pode ser subdividido em:

- ambiente físico;

- comunicações;

- disposição para servir;

- segurança;

- personalização.

Quanto ao fator custo, LOBOS também o chama de preço. Considera que,

em se tratando de serviços, os custos não são transparentes ou

matematicamente demonstráveis como nas organizações manufatureiras.

Outras variáveis afetam a percepção dos clientes como a sua própria

experiência com aquele tipo de serviço, sem mencionar os prestadores que

36 rebaixam os preços sem preocupação com a qualidade, apenas para

sobreviverem no mercado.

Ao se determinar um preço LOBOS sugere que seja ponderado o seguinte:

- que o preço seja acessível;

- que o preço seja competitivo;

- que o preço seja justo;

- o custo de oportunidade.

3.2 – Indicadores

Para que se possa “visualizar” os indicadores de qualidade em serviço e os

padrões de desempenho LOBOS (1993), apresenta certas situações:

Digamos que uma pesquisa aponte que os clientes de um banco considerem

como mais importantes duas das dimensões da qualidade em serviços,

referentes ao fator desempenho: (1) precisão (realizar exatamente o que se

propõe) e (2) rapidez (no menor tempo possível). Os indicadores, neste

caso, seriam: na primeira “quantidade de erros” e no segundo “minutos”. Os

indicadores podem ser expressos em unidades numéricas – horas, metros,

vezes – ou em alternativas de respostas – satisfeito, insatisfeito, bom, ruim –

A perguntas sobre a opinião dos clientes quanto a qualidade percebida do

serviço nas suas diversas dimensões. Cada indicador de qualidade deve ter

um padrão de desempenho estabelecido. Por exemplo: uma oficina

mecânica conclui que os clientes atribuem muita importância à dimensão

“eficácia”. Estabelecer então, a ser medido, o requisito que denomina “sem

retorno”. O indicador, no caso, seria o “número de retornos” e o padrão de

desempenho igual a zero.

Em outro exemplo, um banco pode estar com problemas oriundos da

demora na entrega de cartões magnéticos para os clientes. Estabelece

como requisito à “mínima permanência dos cartões na agência antes de

37 serem entregues aos clientes” e o padrão de desempenho, estabelecido em

conjunto com os executores do serviço, uma quantidade mínima possível de

dias.

Os padrões de desempenho devem ser estabelecidos para que sejam

regularmente medidas, não podendo ser confundido indicadores de

desempenho com metas de natureza gerencial ou orçamentária.

LOBOS, estabelece indicadores de desempenho como expressões de

qualidade desejada, enquanto as metas de natureza gerencial são os

objetivos de negócio.

Normalmente, nos bancos os serviços são oferecidos aos clientes em

formas de “pacotes”. Segundo Gianesi e Corrêa (1991:57-131), o pacote de

serviços é dividido nos seguintes elementos:

- Instalações de apoio – recursos físicos, instalações e equipamentos,

necessários à prestação dos serviços;

- Bens físicos facilitadores – materiais que são consumidos, adquiridos

ou fornecidos ao consumidor do serviço;

- Serviço explícito – benefícios que são prontamente percebidos pelos

sentidos e que são considerados características essenciais do

serviço;

- Serviço implícito – benefícios psicológicos ou características

acessórios do serviço.

3.3 – Ouvir o cliente

Que o cliente deve ser o foco das atenções em todo programa de qualidade,

isto pode ser fato. Contudo, ainda há uma pergunta a ser respondida: o

cliente está sendo ouvido quanto ao que deseja. Qual e como gostaria que

lhe fosse prestado serviços?

38 Conhecer o cliente requer um trabalho constante. O grande problema talvez

resida no breve contato entre as partes. Pode se verificar, como exemplo a

situação dos bancos onde percebe se, na maioria, troca freqüente de seus

gerentes, admitindo que fiquem no máximo três anos em cada agência. Isto

faz com que precisem apresentar, à curto prazo, resultados.

Sejam quais forem os motivos para a rotatividade de gerentes nas agências

bancárias, apresenta como conseqüência a busca pelo cumprimento de

metas gerenciais ou orçamentárias impostas pelos superiores hierárquicos,

em detrimento de metas de qualidade, ou seja, necessidades dos clientes. O

período gerencial, neste caso, é marcado pela ênfase nos resultados em

curto prazo e falta de continuidade de propósitos.

Para conhecer o cliente, supor, imaginar ou adivinhar não resolve. Uma das

formas e perguntas diretamente ao próprio cliente quais seriam suas

expectativas em relação aos serviços oferecidos. Existem outras formas de

se obter as informações necessárias tais como:

- Relatórios de pesquisas elaborados por instituições públicas e

privadas (IBGE, IBOPE, ...) as quais o acesso pode ser gratuito ou

pago, conforme o caso. Estas pesquisas podem antecipar tendências,

descrever cenários, fornecendo informações abrangentes e altamente

significativas.

- Pesquisa estruturada feita pela própria Organização / Instituição ou

encomendada a terceiros, aplicando-se “in-loco” ou por mala direta.

- Entrevistas realizadas pessoalmente ou por telefone.

39

CAPITULO IV

A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

40 4.1 – Histórico e missão social

Fundada em 1861, na cidade do Rio de Janeiro pelo Imperador Dom Pedro

II, com o objetivo de incentivar a poupança popular, a caixa passou a ter

congêneres a partir de 1874, com a mesma denominação (Caixa

Econômica) em outras províncias do então império do Brasil, o que teve

continuidade na República. Sua criação teve maior motivação social e

política do que propriamente econômica, pois era restrito o âmbito de sua

atuação como entidade de crédito.

A denominação Caixa Econômica Federal data de 1969, quando pelo

Decreto-Lei 759 reuniu-se as 22 instituições Autônomas.

Hoje com o nome de CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, não é somente um

órgão que recolhe a poupança popular, mas sim uma instituição financeira,

sob a forma de empresa pública federal, vinculada ao Ministério da Fazenda,

que atua em todo o território nacional, como uma instituição financeira

múltipla, visto que não se restringe apenas as atividades de um banco

comercial. É uma grande executora de programas das políticas do governo

federal. Sua atuação pode ser dividida em três áreas fundamentais:

desenvolvimento urbano, transferência de benefícios e serviços financeiros:

§ desenvolvimento urbano – atua como o maior agente do

governo na promoção de melhoria e qualidade de vida da

população, financiando a habitação, o saneamento básico e a

infra-estrutura urbana. Nesse campo, a CAIXA desenvolve

produtos de relevante mérito social como a realização de parcerias

com governos estaduais, empresas e entidades de classe,

associações de moradores e ONGs, visando atender

necessidades das populações carentes.

§ transferências de benefícios – exerce a função de agente

executor de políticas sociais como o pagamento de benefícios do

Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS, do programa de

41 Integração Social-PIS, do Seguro Desemprego, bem como

administradora do Fundo de Compensação de Variações Salariais

– FCVS, e ainda, como administradora e operadora do

Financiamento Estudantil – FIES, Bolsa Escola, Fome Zero,

dentre outros.

§ serviços financeiros – atua na captação de recursos sob a

forma de depósitos e fundos de investimentos e na sua aplicação

em empréstimos e financiamentos. Arrecada tributos e tarifas de

concessionárias de serviços públicos e realiza serviços de

cobrança em geral.

Inegavelmente, pela imagem percebida da Caixa junto aos clientes

(consumidores), deixa claro trata-se de uma instituição financeira destinada

prioritariamente ao desempenho de um papel social.

Em 1961, as loterias federais começaram a ser operacionalizadas pela

CAIXA, o que representou um importante passo na execução dos programas

sociais do Governo, tendo em vista que parte da sua arrecadação é

destinada à Seguridade Social, Fundo Nacional de Cultura, ao

desenvolvimento e incentivo do esporte nacional e outros.

Outra mudança significativa ocorreu em 1986, quando da extinção do Banco

Nacional da Habitação – BNH, pelo Decreto-Lei n.º 2291, a CAIXA assumiu

seu patrimônio e atribuições, passando a ser, então, a maior agência de

desenvolvimento social da América latina, administrando o FGTS e FCVS

tornando-se o principal órgão na execução das políticas de desenvolvimento

urbano, habitação e saneamento. Independentemente da política

econômico-financeira dos sucessivos Governos, quer no império ou sob a

República, a CAIXA jamais se afastou de sua destinação social. Em todos os

anos de existência o seu funcionamento contínuo e abrangente, sedimentou-

se como Banco Social, sem, contudo, perder sua identidade financeira. Em

todo esse período, ela vem se expandindo e mantendo o seu compromisso

42 com o desenvolvimento social e econômico do Brasil. Sua atuação voltada

para o bem estar da população brasileira tem como missão social:

“promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social, tendo como valores fundamentais:

§ direcionamento de ações para o

atendimento de expectativas da sociedade e dos clientes;

§ busca permanente de excelência na qualidade dos serviços;

§ equilíbrio financeiro em todos os negócios; § conduta ética pautada exclusivamente nos

valores da sociedade ; § respeito e valorização do ser humano”

Nos últimos anos, a CAIXA vem passando por um processo de

modernização de gestão visando adequar-se às exigências mercadológicas

e às necessidades de seus clientes, passando pela reformulação de suas

instalações, bem como pela disponibilização de serviços integrados e

automatizados ao trabalhador que se traduzem pela busca da agilidade e

competitividade na prestação de serviços.

4.2 – O cliente

Se estamos analisando, numa empresa, qual o melhor

procedimento a ser seguido para satisfazermos as

necessidades dos clientes, é necessário, a priori,

saber o que o cliente pretende.

Gianesi

43 O perfil do cliente da Caixa Econômica Federal é variado pelo tipo de serviço

requerido, dificultando a padronização em seu atendimento. Verificando-se

que muitas vezes assuntos importantes para alguns não tem qualquer

importância para outros. Exemplo disto é que o sistema de cobrança que

interessa a um empresário que se utiliza deste serviço, não desperta o

mesmo interesse para o trabalhador que comparece para receber seu FGTS

ou mesmo a um mutuário da casa própria.

Todavia, nota-se que mesmo com a diversidade, os clientes possuem em

comum o desejo de serviços que atendam suas expectativas. Neste ponto a

qualidade dos recursos humanos, que passa a conhecer o cliente, é

indispensável.

4.2.1 – A política de atendimento

O atendimento ao cliente da Caixa Econômica Federal é tratado como

assunto da mais alta prioridade. Toda política de atendimento, estruturada a

partir da segmentação dos clientes, tem como objetivo disponibilizar aos

clientes, de acordo com suas necessidades, atendimento qualificado e

padronizado por intermédio de canais integrados.

A política de atendimento, norteada pelo foco no cliente, passou a ser

baseada na linha cliente/produto/canal, substituindo o modelo anterior de

produto/canal/cliente seguido enquanto os esforços eram direcionados para

o produto.

44 4.3 Os Serviços e Investimentos Sociais

4.3.1 Loterias da Caixa

Quase metade das arrecadações vai para programas sociais do Governo

Federal; são os chamados repasses sociais. Como exemplo pode-se

verificar que em 2003, de uma arrecadação de 3,5 bilhões, mais de R$ 1,7

bilhões foi destinado a áreas prioritárias do país, constituindo uma

importante fonte de recursos para o desenvolvimento social.

Dentre os principais setores beneficiados destacam-se:

- A seguridade social

- FIES

- Secretaria Nacional de Esportes

- Comitês Olímpicos e Paraolímpicos brasileiros

- Fundo Nacional da Cultura

- Fundo Penitenciário Nacional

4.3.2 Desenvolvimento Urbano

4.3.2.1 Cartas de Créditos

A CAIXA possui uma linha de crédito específica para famílias que possuem

renda familiar até R$ 4.500,00, para aquisição de casa própria. Com a Carta

de Crédito FGTS Individual, você usufrui de taxas de juros especiais e

prazos especiais para pagar o financiamento.

4.3.2.2 Construcard

É uma linha de financiamento habitacional destinada à compra de material

de construção e/ou armários sob medida a serem utilizados na construção,

reforma e/ou ampliação de imóvel residencial urbano.

45 4.3.3 Serviço ao Cidadão

4.3.3.1 Auxílio-Gás

Para compensar as famílias de baixa renda pelo fim do subsídio ao preço do

gás de cozinha, o Governo Federal, por intermédio do Ministério de Minas e

Energia, instituiu o programa Auxílio-Gás.

Trata-se de um benefício de R$ 7,50, pago a cada 2 meses, destinado às

famílias, cuja renda per capita mensal não ultrapasse meio salário mínimo

(R$ 90,00).

A CAIXA é responsável pela operacionalização do Auxílio-Gás, distribuindo

cartões magnéticos e disponibilizando sua rede de atendimento para o

pagamento dos benefícios.

4.3.3.2 Bolsa Alimentação

O Programa Bolsa-Alimentação tem como objetivo a nutrição básica de

crianças na faixa crítica, de 6 meses a 6 anos e 11 meses de idade, além de

gestantes e nutrizes. Cada família terá direito a até 3 Bolsas-Alimentação, ou

seja, de R$ 15,00 a R$ 45,00 por mês.

Como agente operador do Programa, a CAIXA mais uma vez cumpre o seu

papel com a sociedade, ajudando a resgatar a cidadania e promovendo a

inclusão social. Ela será responsável pela entrega dos cartões magnéticos

para o saque dos benefícios, o cadastramento de senhas e o seu

pagamento.

4.3.3.3 Cartão do Cidadão

Todo trabalhador brasileiro tem direito ao seu Cartão do Cidadão, que desde

junho de 2000 substitui o antigo Cartão do Trabalhador, ele garante mais

46 segurança na sua identificação e fornece informações do FGTS, Abono

Salarial, Rendimentos e Quotas do PIS, acompanhamento do FIES, Bolsa

Escola, Bolsa Alimentação dentre outros benefícios que a Caixa fornece.

Atualmente você já pode receber alguns benefícios pelos canais alternativos

de atendimento.

O cartão pode ser solicitado gratuitamente em qualquer agência da CAIXA.

4.3.3.4 Seguro Desemprego

O Seguro-Desemprego é um benefício que permite a assistência financeira

temporária em razão de demissão sem justa causa para trabalhadores

formais e domésticos, para os pescadores artesanais durante o período de

defeso, e para o trabalhador resgatado do regime de trabalho forçado ou da

condição análoga à de escravo.

As parcelas podem ser retiradas em qualquer Agência da CAIXA, nas Casas

Lotéricas ou Correspondentes Bancários CAIXA Aqui mediante o uso do

Cartão do Cidadão e sua respectiva senha cadastrada.

4.3.3.5 Bolsa Escola

A educação garantida a todos é sinônimo de um Brasil melhor, mais

produtivo e mais qualificado. E para colaborar com a solução desse

problema, o Governo Federal criou o Programa Bolsa Escola.

A Bolsa Escola garante uma ajuda mensal de R$ 15,00 para as crianças de

6 a 15 anos, que freqüentam e assistem às aulas. Mas atenção, o programa

cobre no máximo 3 crianças por família, e a renda familiar, dividida pelo

número de pessoas que a compõem, não pode ser superior a R$ 90,00.

Assim, está-se trabalhando para reduzir os índices de repetência e evasão

escolar, contribuindo para o progresso educacional do País. O Programa

47 Bolsa-Escola foi inspirado em experiências bem sucedidas, desenvolvidas

por Estados e Municípios em diversas regiões do Brasil, a partir de 1995.

48 CONCLUSÃO

A qualidade, mesmo com tantas transformações ou evoluções de seus

conceitos e definições, ainda mantém como principio básico o atendimento

ao cliente de forma a satisfazer suas necessidades.

A implantação de um processo de qualidade requer profundas mudanças

estruturais. No setor de serviços as mudanças se tornam mais “visíveis” pelo

simples fato de não haver condições de separa o “produto” de seu executor.

Nota-se que o consumo é imediato, sendo posto à prova em “tempo real”.

Não se pode esperar que determinados métodos e ferramentas de

qualidade, propostos para serem empregados nas organizações, resolvam

os problemas detectados sem a participação de todos (diretores e

funcionários) integralmente. É necessário que haja uma pré-disposição para

melhorar continuamente, buscando e levar o nível de qualidade em todas as

atividades.

A qualidade seja de produtos ou serviços é vista como uma única coisa; para

o cliente, o que importa é se está em conformidade com suas expectativas,

cada vez mais exigentes. Dentre outras coisas quer também produtos e

serviços com níveis de produtividade e custo competitivo.

Um grande erro, para não considerar o maior, seria ver a qualidade como

resultado de ações isoladas, sem a participação interna e externa. Todo

sistema de qualidade bem sucedido e fruto de um processo sem ter por base

a ação humana.

No contexto das instituições financeiras (bancos), a qualidade pode ser o

diferencial uma vez que estão, tecnicamente, ao mesmo nível tecnológico e

oferecem produtos e serviços semelhantes.

49 A Caixa Econômica Federal pode ser vista como um exemplo de instituição

financeira que investe na qualidade. Esta observação deve-se ao

treinamento de seu quadro funcional que assumem total responsabilidade

junto ao cliente, assegurando o melhor serviço em qualquer canal, tornando

o sucesso sustentável. Com sua política de atendimento, baseada na

segmentação do mercado, procura conhecer o perfil de seus clientes para

que possa atender suas necessidades básicas.

Quando as instituições tiverem plena consciência sobre a qualidade, talvez

se possa explicar porque existem algumas organizações que atingem

expressivo crescimento enquanto outras, atuando no mesmo setor,

amargam profundas perdas.

Por mais que se tente explicar, conceituar e definir, pela percepção do

sentido de qualidade individual, atribuído por cada cliente, sempre haverá

condições de se perguntar: afinal, o que é qualidade ?

50 BIBLIOGRAFIA

BROCKA, Bruce e BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo: MACGRAW-HILL, 1994. CHIAVENATTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagem Prescritivas e Normativas da Administração. Vol 1, 5ª ed. São Paulo: Makron Books, 1997. DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques – Saraiva. 1990. EQUIPE GRIFO. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1998. HOROVITZ, Jacques. Qualidade de Serviço: A batalha pela conquista de cliente. São Paulo: Nobel, 1993. JUAN, J. M. A. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Siqueira, 1992. KOTLER, Philip e ARMSTRONG Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice/Hall do Brasil, 1993. LOBOS, Julio. Encantando o cliente externo e interno. 9. Ed. Revisada; São Paulo: J.Lobos, 1993. ___________. O cliente encantado. São Paulo: Hamburg, 1995. NATALI, M. Praticando o 5S: na indústria, comércio e vida pessoal. São Paulo: Editora STS, 1995. 101p.

OLIVEIRA, Maeco Antônio (org.) Mitos e realidades da qualidade no Brasil. São Paulo: Nobel, 1994. OSADA, Takashi. 5S's- Cinco Pontos-Chaves para o Ambiente da Qualidade Total. IMAM, São Paulo/SP, 1992

RIBEIRO, H. 5S - A Base para a Qualidade Total: um roteiro para uma implantação bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade. 1994. 115p.

RODRIGUES, Marcus Vinícius. Processos de melhorias nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

51 SILVA, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática: 5S. Fundação Christiano Ottoni,1996.

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empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

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http:// www.qualidade.com/conc-01.htm, acessado em 01-12-2004.

http:// www.qualidadetotaladm.com.br, acessado em 11-12-2004.

http:// www.observadordaqualidade.com.Br/monografia, acessado em 11-

12-2004.

52 INDICE

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I – EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 10

1.1 Histórico 11

1.1.1 Qualidade na indústria 11

1.1.2 Qualidade no Japão 11

1.1.3 Qualidade hoje 12

1.2 Conceitos básicos 12

1.3 Métodos e ferramentas 19

CAPITULO II – PRODUTOS E SERVIÇOS – CONCEITOS E

DIFERENÇAS BÁSICAS 28

CAPITULO III – QUALIDADE EM SERVIÇO BANCÁRIO 31

3.1 Monitoramento da qualidade em serviço 34

3.2 Indicadores 36

3.3 Ouvir o cliente 37

CAPITULO IV - A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 39

4.1 Histórico e missão social 40

4.2 O cliente 42

4.2.1 A política de atendimento 43

4.3 Os serviços e investimentos sociais 44

4.3.1 Loterias da Caixa 44

4.3.2 Desenvolvimento urbano 44

4.3.2.1 Cartas de crédito 44

53 4.3.2.2 Construcard 44

4.3.3 Serviço ao cidadão 45

4.3.3.1 Auxílio gás 45

4.3.3.2 Bolsa alimentação 45 4.3.3.3 Cartão cidadão 45 4.3.3.4 Seguro desemprego 46 4.3.3.5 Bolsa escola 46

CONCLUSÃO 48 BIBLIOGRAFIA 50

54 FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Latu Sensu”

Título da Monografia: QUALIDADE NO ATENDIMENTO

BANCÁRIO

Autor: ZULEIDE ROSENDO SANTANA FIGUEIREDO

Data da entrega: 29/01/2005

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: