SUPRIMENTOS DE MATERIAIS DE MANUTENÇÃO...

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SUPRIMENTOS DE MATERIAIS DE MANUTENÇÃO VEICULAR: UM ESTUDO DE CASO NA SOCIEDADE DE ÔNIBUS UNIÃO LTDA

VANESSA SOUZA DOS SANTOS

Alvorada

2012/2

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SUPRIMENTOS DE MATERIAIS DE MANUTENÇÃO VEICULAR: UM

ESTUDO DE CASO NA SOCIEDADE DE ÔNIBUS UNIÃO LTDA

VANESSA SOUZA DOS SANTOS

Artigo Científico como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos

Professor Orientador: Silvio Roberto Souza de Souza Alvorada

2012/2

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Processo de solicitação de materiais ao Almoxarifado/compras urgentes............................................................................................................17 Figura 2: Veículos existentes na empresa em funcionamento.........................23

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Nível de serviço.................................................................................14

Tabela 2: Total geral das compras urgentes no período...................................21 Tabela 3: Itens com maior índice nas compras urgentes no período................22 Tabela 4: Veículos existentes na empresa........................................................23

LISTA DE QUADROS

Quadro : Nomes das famílias de peças para manutenção veicular..................21

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RESUMO

A questão central em empresas que lidam com bens físicos é a imprecisão das informações de materiais. É imprescindível que as organizações tenham seus processos bem mapeados e gerenciados, uma vez que quer evitar perdas e custos desnecessários. Não ter um material quando mais se necessita por motivo de falha humana é um problema relativamente fácil de ser solucionado, através de treinamento de pessoal e de tecnologias disponíveis. O presente artigo trata do excessivo número de compras urgentes na empresa SOUL, oriundos de solicitações do setor de Manutenção Veicular. Tem por objetivo identificar as principais causas e sugerir ações de melhoria, para que se possa diminuir o prejuízo da empresa quanto a estas falhas e aumentar a satisfação dos funcionários envolvidos no processo. Durante a pesquisa, evidenciou-se que o atual processo controle de estoque utilizado na empresa dá margem a erros, diminuindo o índice de acuracidade do estoque, e levando a altos índices de compras urgentes. Neste conjunto, o expressivo número de compras urgentes, proveniente do atual processo de requisição de materiais anda de encontro ao crescimento da empresa, diminuindo o poder de barganha nas compras e gerando altos custos para a empresa. Para minimizar estas deficiências, propôs-se a adoção de treinamentos internos aos funcionários do almoxarifado, voltado ao conhecimento técnico das peças solicitadas para evitar erros, bem como o domínio do sistema disponibilizado e padronização da sua frota. Sugeriu-se que a empresa adote indicadores de qualidade para o setor de Almoxarifado e Manutenção Veicular, para o acompanhamento dos resultados obtidos e para nortear a tomada de decisão. Palavras-chave: Acuracidade. Estoque. Compras urgentes. Custos. Qualidade.

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INTRODUÇÃO

Estoques existem para proteger as empresas das imprevisibilidades das demandas nas quais estão envolvidas. Níveis elevados ou precários de estoques são oriundos de equívocos e geralmente as causas destes não são identificadas e/ou atacadas, de forma analítica.

Manter um nível adequado da acuracidade das informações dos estoques é um aspecto importante e fundamental para o atendimento da demanda dos materiais.

Uma empresa que depende de seu estoque para dar continuidade aos processos de uma determinada operação, não pode se abster das informações de entrada e saída no estoque. Toda a movimentação do estoque deve ser imediatamente registrada no sistema disponível para não haver informações incorretas provocando a necessidade das compras urgentes, o que com certeza gera custos adicionais.

O setor de Manutenção Veicular depende constantemente do estoque, pois a função de reparar veículos avariados exige uma grande diversificação de peças. O processo de requisição destas peças atualmente é muito lento na empresa SOUL, ou seja, há excessiva demora entre o “solicitar a peça” e esta chegar até onde há necessidade. Com a lentidão do processo de manutenção a liberação e o retorno do veículo à frota é postergado, refletindo-se na qualidade da prestação do serviço de transporte e na insatisfação dos clientes. É necessário ter precisão nas informações dos estoques e um sistema de liberação de materiais que vá de encontro às necessidades da demanda.

A pesquisa realizou-se no setor de Suprimentos e Almoxarifado, que tem um papel importante na empresa, pois é o responsável pelo abastecimento de materiais e serviços necessários ao seu funcionamento. As operações no setor de compras correspondem a 35% do faturamento da empresa. O setor de Almoxarifado - onde atualmente possui a quantidade aproximada de 5.000 itens, sendo 95% destes para atender as necessidades do setor de Manutenção Veicular - é o responsável pelo recebimento, guarda e controle de materiais adquiridos. Vale ressaltar que o setor, onde funcionam a parte de chapeação e oficina mecânica para os ônibus, também atende aos veículos da VAL – Viação Alvorada Ltda.

A reposição do estoque é realizada através do ponto de ressuprimento, que leva em consideração o consumo médio e o estoque de segurança. A margem de erro do estoque atualmente é próxima a 15% - pois no último inventário realizado pela empresa foi constatado o nível de acuracidade em 86,97% - portanto o processo de reposição de materiais fica prejudicado, o que causa um número expressivo de compras urgentes, e reduz o poder de barganha da empresa no processo de negociação das compras. Atualmente, o nível destas compras urgentes é de 30%. Percebe-se frequentemente: falta de materiais; demora no atendimento à oficina, todos diretamente ligados ao processo de reposição de peças.

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O processo de solicitação de materiais necessários à oficina é bastante burocrático, ou seja, a peça não chega imediatamente na hora em que se precisa dela, o que retarda a entrega de um ônibus de volta à frota. Além disso, também é afetada a acuracidade do estoque, pelo fato de que a solicitação de materiais ao Almoxarifado ocorre através do processo manual.

A questão-problemática é: Como otimizar o processo de requisição de materiais ao Almoxarifado para atender o setor de Manutenção Veicular de forma adequada reduzindo as compras urgentes?

Para atender esta questão, como objetivo geral da pesquisa, foram sugeridas ações no processo de requisição de materiais pelo setor de Manutenção Veicular, com o objetivo proporcionar rapidez e assegurar o suprimento adequado das necessidades. Porém, estas ações foram atingidas através das etapas identificadas nos objetivos específicos da pesquisa:

Mapear o atual processo de requisição e suprimento de materiais para a manutenção veicular;

Identificar as variáveis que contribuem para o alto índice de compras urgentes;

Segregar e analisar as variáveis de maior impacto nas compras urgentes;

Sugerir ações para obter o controle correto e um fluxo adequado do processo de suprimentos;

Recomendar a adoção de indicadores de desempenho.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Processos

Define-se processo como uma série de tarefas que recebem insumos e geram produtos com valor agregado, usado para seus determinados fins (CURY, 2009). Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa realiza, em princípio, deve integrar um processo.

As decisões ligadas a processos devem favorecer os objetivos de uma empresa em longo prazo. A tomada de decisões referente a este assunto deve ser focada no controle de prioridades competitivas como qualidade, flexibilidade, tempo e custo (KRAJEWSKI, 2009).

É necessário que se veja uma organização em termos dos processos realizados, buscando a otimização destes através da união de forças de todos os departamentos relacionados, orientando a produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente.

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2.1.1 Racionalização de processos

Conforme Carreira (2009), racionalização de processos, ou redesenho de processos, é uma técnica utilizada para viabilizar o modo de produção da empresa. Sua razão é criar processos racionais, lógicos e estruturados.

Ainda seguindo o conceito de Carreira (2009): Processo: é uma série de atividades decompostas em tarefas, que, por

sua vez, são decompostas em operações que são responsáveis pela produção de bens e serviços.

Atividade: conjunto de tarefas, como por exemplo: comprar materiais de consumo é uma atividade do processo de compras.

Tarefa: conjunto de operações pertencentes a uma atividade, realizadas por uma entidade (funcionário, cliente, fornecedor ou um computador), de forma lógica, racional e estruturada.

Operação: é a ação pertencente a uma tarefa realizada por uma entidade de cada vez. A digitação de uma ordem de pedido (O.P) só pode ser realizada por um digitador, assim como um pedido de compras só pode ser feito através de um funcionário do setor de suprimentos.

2.1.2 Fluxograma

O fluxograma de processo é essencial para a padronização e entendimento do processo. Ele facilita a identificação dos produtos produzidos, dos clientes e fornecedores internos e externos do processo, das funções, das responsabilidades e dos pontos críticos. O fluxograma traça o fluxo de informação, pessoas, equipamentos ou materiais através das várias partes do processo. A simbologia utilizada no fluxograma é a mesma do mapa de processos (CARREIRA, 2009).

Pode ser criado para vários níveis da organização. Por exemplo, no nível estratégico de uma empresa, pode-se mostrar os processos centrais e suas interações. Neste caso, o fluxograma não teria muitos detalhes, porém eles dariam uma visão geral do processo. Esta identificação do núcleo do processo é muito útil para posterior análise.

De acordo com Cury (2009),há três tipos de fluxogramas: Fluxograma vertical: serve para levantamento e análise de rotinas. Possui

um formulário pré-impresso, facilitando a padronização e seu preenchimento. Evita distorções, divergências e incoerências. Tem maior utilidade para os trabalhos de levantamento de dados.

Fluxograma de rotinas de trabalho: precede e utiliza-se dos mesmos símbolos do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado com alguns recursos técnicos que permitem uma maior compreensão da rotina. Auxilia na pesquisa de fluxos de trabalho e permite identificar falhas.

Fluxograma global ou de colunas: conforme sua denominação oferece uma visão global do fluxo de trabalho. É feito com base no fluxograma de

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rotinas e sua utilização é mais apropriada para se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organização.

2.2 Compras

A função Compras é um segmento essencial do departamento de suprimentos, sua finalidade é suprir as necessidades de materiais ou serviços, com a qualidade correta, no tempo em que se necessita e com as quantidades planejadas e o preço adequado. Compras é uma operação vital entre as que compõem o processo de suprimento (DIAS, 2010).

Para Ballou (2006, p.356) “as compras envolvem a aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes para o conjunto da organização”.

2.2.1 Objetivos da função Compras

Segundo Dias (2010), para se manter um nível de vendas na organização e um perfil competitivo no mercado, gerando lucros satisfatórios, deve prevalecer a estratégia de minimização dos custos, principalmente aos materiais utilizados, que representam de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto.

O parâmetro mais importante para o efetivo funcionamento de compras e alcance de seus objetivos, é a previsão das necessidades de suprimentos. É imprescindível que haja as informações corretas quanto a quantidades, das qualidades e dos prazos que se necessita para operar. É com essas informações que o comprador irá executar seu trabalho corretamente, devendo compras e produção negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.

Conforme Gonçalves (2010), dentre as atividades de compras, onde se incluem os processos de planejamento da aquisição, licitação, julgamento e contratação de fornecedores, destacam-se características organizacionais para os processos de compra, como realização de licitações, cotações de preços, estudo do mercado fornecedor, avaliação de fornecedores, etc.

Em muitas organizações, a atividade de compra envolve desde pesquisa das fontes de suprimentos, procedimentos para aquisição de materiais, negociações dos contratos de fornecimento e se estende até a verificação do recebimento do material e a respectiva autorização para pagamento das faturas ao órgão responsável pelo pagamento.

2.2.2 Organização de compras

Textualiza Dias (2010), utiliza-se a organização de compras por divisão de grupos quando as seções de maior tamanho e suas atribuições são entregues a compradores individuais. Seus itens são especificados de acordo com a origem, necessidade e valor do material.

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2.2.3 Planejamento de compras

Segundo Martins (2009), o planejamento de compras tem como principais funções: oferecer suporte aos requisitantes internos sobre os procedimentos de compras, realização de triagem sobre as solicitações, demonstração atualizada do saldo orçamentário das Unidades, controle diário dos empenhos gerados a partir de cada solicitação de compra, acompanhamento acerca da necessidade de suprimentos. Fornece mecanismos para o gerente de processo identificar quais necessidades podem ser mais bem atendidas através da compra de produtos e serviços, e quais podem ser atendidas com recursos internos.

O ponto principal do planejamento de compras é decidir o que será comprado e o que será feito internamente. O resultado do planejamento de compras é proposto por (MARTINS, 2009):

Plano de suprimentos, descrevendo tudo o que deverá ser comprado ou produzido internamente;

Definição dos tipos de contrato que serão utilizados: regime de preço ou regime de custo;

Definição dos critérios de avaliação de fornecedores: tempo de experiência, certificações, parcerias, referências de clientes e outras que forem relevantes para o produto ou serviço que está sendo comprado;

Análise dos riscos envolvidos na decisão de fazer ou comprar;

Descrição das etapas de compra até o encerramento do processo: documentação dos requisitos do produto ou serviço a ser contratado; identificação de fornecedores e convite para o processo de avaliação; recebimento, avaliação e equalização das propostas; negociação dos preços e condições de pagamento e assinatura do contrato.

2.2.4 Sistemas de Compras

A cada ano que se passa, a área de compras sofre mudanças em sua

estrutura, onde são introduzidas alterações com características básicas para ocorrerem melhores compras e encorajar novos e eficientes fornecedores. Conforme passa o tempo, este sistema vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução e o progresso do mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem os mesmos (DIAS, 2010).

Entre essas características, segundo Dias (2010) pode-se destacar: a) Sistema de compras a três cotações: parte de um número mínimo de

cotações para encorajar novos competidores. Evita a perda de tempo com um grande número de fornecedores, dos quais a maioria não tem condições de fazer um bom negócio.

b) Sistema de preço objetivo: deve-se saber o preço justo a pagar por determinada peça. Além de auxiliar na decisão do comprador, proporciona verificação dupla no sistema de cotações. Mostra, ainda, aos fornecedores que suas bases não são reais e que seus preços estão fora de concorrência, tornando-os competitivos.

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c) Duas ou mais aprovações: duas pessoas se envolvem em cada decisão da escolha do fornecedor. Defende os interesses da empresa pela garantia de melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar a revisão de sua decisão.

d) \Documentação complementar: documentação anexada ao pedido que permite revisar todas as fases da negociação. Essa documentação, como pedido de compra, contratos, dentre outras, é digitalizada em um sistema informatizado de controle e acompanhamento.

2.2.5 Solicitações de Compras

Por meio da solicitação de compras o comprador manifesta a sua necessidade de executar um pedido. Neste documento constam as informações básicas para a compra: o que se deve comprar a quantidade, o prazo e local de entrega (MARTINS, 2009).

Conforme Dias (2011) as solicitações de compras servem para a aquisição de materiais produtivos ou improdutivos, podendo ser para uma linha de produção, um projeto em desenvolvimento ou abastecimento geral da empresa.

2.2.6 Processo de Compras

Conforme Baily (2011) enquanto a alta administração assume grande parte da culpa pela atividade ineficaz de compras, cabe também ao próprio pessoal da área a responsabilidade. Presume-se que se a função de compras é vista como de grande importância para operações em longo prazo de uma empresa, funcionários relevantes estariam envolvidos no nível correto. O envolvimento no planejamento de compras necessita do domínio de toda a operação, bem como de um entendimento claro dos relacionamentos internos complexos da empresa em relação aos materiais, às informações exigidas e às pessoas envolvidas.

Baily (2011) destaca que, para um planejamento de compras integrado ser eficaz, é necessário ter conhecimento dos seguintes tipos de informações: ambiente externo, mercado, estratégia de suprimentos, ciclo de vida do produto, seleção de fonte de suprimentos. A partir destas informações, devem ser levantadas questões pertinentes à área de compras. As amplas implicações da tarefa e seus inter-relacionamentos com outras funções demandam que muitas outras questões podem ser levantadas. É também muito importante que os compradores estejam cientes das ações dos fornecedores.

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2.2.7 Contratos de compras

A relação entre compradores e fornecedores envolve sempre uma

transação comercial: compra e venda. A relação contratual formalizada entre empresas por meio de seus compradores e vendedores é uma relação que tem força de lei, que rege o acordo bilateral formado entre as partes. As autorizações firmadas por ambas as partes estão vinculadas às empresas, uma vez que as autorizações foram realizadas por delegação (GONÇALVES, 2010).

Não basta negociar bons preços. É preciso saber que um contrato de fornecimento de um bem ou serviço é um ato jurídico e, como tal, envolve a necessidade de uma assessoria especializada.

2.2.8 Relações comerciais entre as partes

Normalmente, a formalização de um contrato implica a aceitação do comprador e do fornecedor. Assim, efetuada a oferta com a qual o comprador concorde, passa a ser, efetivamente, um contrato a partir do momento da sua intenção de contratar da materialização. É importante salientar que o fechamento de um contrato não se realiza de forma instantânea, visto que é dado certo prazo para que a outra parte se manifeste quanto á aceitação integral das cláusulas estipuladas na oferta do fornecedor. Todos os contratos, antes de sua formalização, devem ser objeto de negociações, em que se discutem preços, prazos, condições de pagamento, garantias, custos (GONÇALVES, 2010).

Ainda seguindo o conceito de Gonçalves (2010) todo contrato começa com uma proposta de fornecimento do bem ou serviço. Como o propósito de contratar vai implicar uma declaração final de vontade (contrato), o simples convite para apresentar uma oferta não cria nenhum tipo de vínculo. Outro aspecto relevante refere-se ao prazo de validade de oferta que, após sofrer as negociações de praxe, explicita as condições finais. Normalmente, os fornecedores estabelecem prazos fixos para a validade de suas ofertas.

2.2.9 Compras de emergência

Conforme Dias (2010), o tempo é essencial para que se possa efetuar uma boa compra com entregas no prazo e com os preços no orçamento. Para que isso aconteça efetivamente, o tempo de reposição deve ser determinado para cada item, verificando o tempo entre a solicitação de compras e o recebimento do material na empresa. Uma compra de emergência é aquela cujo tempo de compra é menor que o tempo de reposição. O efeito dessa prática sobrecarrega o Setor de Suprimentos, diminuindo o poder de barganha sobre os fornecedores, não sendo possível uma negociação tão boa quanto uma que fosse feita em tempo hábil. Calcula-se o índice de compras urgentes através dos seguintes parâmetros:

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ICE= Índice de compras de emergência Os parâmetros incluídos devem ser calculados com base no mesmo

período de tempo, e não se pode afirmar que compras com diferença de um dia do tempo de reposição são de emergência. Compra de urgência é aquela cujo tempo de reposição solicitado for 50% menor ou igual ao definido pelo setor de Compras.

2.3 Estoques

2.3.1 Ponto de ressuprimento

O modelo que se encarrega de definir o momento da emissão de ordens

de reposição é o modelo por ponto de pedido (ou ponto de ressuprimento). Diferente dos modelos que se baseiam no MRP (Material Requirement Planning), que emprega o conceito de dividir os itens de demanda dependente e demanda independente, no modelo do ponto de ressuprimento não há esta divisão, isto é, todos os itens são considerados independentes dos demais (TUBINO, 2000).

Segundo Dias (2010, p.45),

Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque mínimo é o tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa.

Este tempo pode ser dividido em até 4 partes: emissão do pedido,

preparação do pedido, tempo do fornecedor e transporte. Conforme Tubino (2000), O modelo de controle dos estoques pelo ponto

de ressuprimento serve para estabelecer uma quantidade de itens em estoque que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição dos itens em uma quantidade estabelecida previamente. O estoque fica dividido em duas partes: uma parte é para ser usada totalmente até a data da encomenda de um lote de reposição, e a outra parte é para ser utilizada entre a data da encomenda e a data de recebimento do lote.

A segregação do estoque é feita apenas nos registros, porém algumas empresas separam também os estoques físicos em duas partes e, por este motivo, este modelo também é chamado de “duas gavetas”. A determinação da quantidade de estoque mantida no ponto de pedido deve ser suficiente para atender à demanda do item durante seu tempo de ressuprimento, mais um nível de estoque de segurança ou reserva, que serve para absorver variações na demanda durante o tempo de ressuprimento (TUBINO, 2000).

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Este tempo de ressuprimento deve ser determinado de modo mais realista possível, para evitar a alteração da estrutura do sistema de estoques. Os materiais e/ou fornecedores nem sempre estarão disponíveis à demanda da empresa (DIAS, 2010). Verifica-se que determinado item necessita de suprimento quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual aquele determinado pelo ponto de pedido.

Para o cálculo do estoque disponível, deve-se considerar:

Estoque físico;

Os fornecimentos em atraso;

Os fornecimentos que ainda estão por vir (ainda em prazo de entrega).

Na prática, agrupa-se estes dois últimos itens como saldo de fornecedor. Este estoque disponível normalmente é chamado de estoque virtual, que é:

Estoque virtual=estoque físico+saldo de fornecimento Uma nova reposição de estoque é feita quando o estoque virtual estiver

abaixo ou igual à quantidade predeterminada. O ponto de pedido é representado pelo saldo de itens em estoque, sendo determinado pela seguinte fórmula: PP = C x TR+E.Mn

Onde: PP = ponto de pedido TR = tempo de reposição C = consumo médio mensal E.Mn = estoque mínimo Conclui-se então, que o ponto de pedido é um indicador, e quando o

estoque virtual alcançá-lo, deve-se repor os materiais, sendo que a quantidade ainda em estoque suportaria o consumo durante o tempo de reposição.

2.3.1 Estoque de segurança

Os estoques de segurança existem pela necessidade de se manter itens em reserva para atender a casos como aumento de consumo ou atrasos na entrega de pedidos já efetuados. Este tipo de estoque diminui os riscos de não-atendimento dos pedidos dos clientes, sejam internos ou externos (MARTINS, 2009).

Também conhecido como estoque isolador, seu propósito é compensar as incertezas quanto a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operação de varejo não teria como prever sua demanda, pois esta varia constantemente. Ela vai encomendar bens dos seus fornecedores de modo que sempre haja uma quantidade considerável da maioria dos itens em estoque. Este nível mínimo irá cobrir a possibilidade de a demanda aumentar durante o tempo de reposição dos bens (SLACK, 2009).

O estoque de segurança é o método mais utilizado para se proteger das incertezas, e para se fazer necessário depende dos seguintes fatores (ARNOLD, 1999):

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Variabilidade da demanda durante o lead time1.

Frequência de novos pedidos.

Nível de atendimento desejado.

Extensão do lead time. Quanto maior o lead time, mais estoque de segurança deve ser mantido para oferecer um nível específico de atendimento aos clientes.

A determinação do nível de serviço de um determinado item é função de

quantas faltas podem ocorrer durante o período de planejamento como aceitável para tal, isto é, se admitirmos que um item com reposição semanal (52 reposições) possa ter 4 faltas, estaremos impondo um nível de serviço de 92% (TUBINO, 2000). Ou seja

Nível de serviço = 1- 4/52 = 0,92 = 92% Tubino (2000) analisa que, considerando que a demanda durante o tempo

de ressuprimento segue uma distribuição normal, relacionam-se os níveis de serviço com o número de desvios padrões a serem cobertos pelos estoques de segurança. O estoque de segurança (Qs) é a parcela adicional (k), expressa em termos de desvios padrões (σ) associado a determinado risco, que devemos manter de itens em estoque para suportar uma demanda máxima (dmax) superior a demanda média (d). Logo:

Qs = k * σ

Onde: Qs = estoque de segurança k = número de desvios padrões σ = desvio padrão Conforme o nível de serviço desejado para o item, temos um número de

desvios padrões a considerar, segundo a Tabela 1:

Tabela 1 – Nível de serviço

Nível de serviço k

80% 0,84 85% 90% 95% 99% 99,99%

1,03 1,28 1,64 2,32 3,09

Fonte:Tubino, 2000

De acordo com Tubino (2000), para um item com demanda média de 200 unidades por mês e desvio padrão de 15 unidades, e pretende-se dar um nível de serviço de 85%, o estoque de segurança seria:

Qs = k * σ = 1,03 * 15 = 15,45 ou aproximadamente 16 unidades

1 Lead time, Slack (2009): tempo entre o pedido e a entrega real do material no estoque.

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Estas 16 unidades irão garantir flutuações na demanda até 216 unidades

(200=16). Caso o nível de serviço suba para 99%, o estoque de segurança se amplia para 36 unidades, suportando demandas de até 236 unidades. Ou seja:

Qs = k * σ = 2,32 * 15 = 35,25 ou aproximadamente 36 unidades Para calcular os estoques de segurança, pode-se também considerá-lo

como uma porcentagem da demanda durante o tempo de ressuprimento. Ou também, em vez de considerar a segurança em unidades, considerá-la como tempo, isto é, planejamos o recebimento do item com um tempo de segurança como forma de garantir que o item chegará a tempo para consumo. Desta forma não haverá produção acima das necessidades, e os estoques se mantém por mais tempo.

3. METODOLOGIA Vergara (2010) admite que há várias classificações de tipos de pesquisa,

conforme os critérios utilizados pelos autores. Ela, porém propõe dois critérios básicos:

Quanto aos fins, como forma de alcançar os objetivos propostos, foi aplicada a pesquisa do tipo: a) explicativa, pois demonstra os processos e fatores envolvidos nas solicitações de materiais pelo setor de Manutenção Veicular ao Almoxarifado; b) descritiva, para que se possa evidenciar como ocorrem atualmente os fluxos e os processos envolvidos na solicitação de materiais e c) exploratória, porque serão justificados os conceitos e estratégias que podem melhorar o processo de requisição de materiais e evitar o alto nível de compras urgentes.

Quanto aos meios, o presente projeto aborda as seguintes formas de pesquisa: a) de campo, pois necessitará investigar os processos de solicitação e entrega de materiais, bem como a área responsável pelo envio de materiais requisitados ao Almoxarifado e, principalmente, a área responsável pela compra dos suprimentos; b) bibliográfica, pois a pesquisa foi subsidiada em obras de autores consagrados que escrevem sobre Processos, Compras e Estoques, buscando identificar seus conceitos e principais características; c) estudo de caso, pois o trabalho descreve o problema encontrado em três áreas afins da empresa e d) documental, devido à necessidade de identificar e analisar os documentos existentes na empresa sobre requisição de materiais e compras. O foco foi identificar os principais fatores que levam à formação do problema e todos os atores nele envolvidos.

Referente ao Universo pesquisado, os setores analisados representam um total de 15 funcionários, composto de Supervisores, encarregados e funcionários operacionais. Sendo que serão entrevistados os envolvidos diretamente no processo de requisição de materiais provenientes do setor de manutenção e veicular, bem como os envolvidos no processo de compras.

Esta pesquisa adotou o tipo de amostra não probabilística por acessibilidade.

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Segundo Vergara (2010) na coleta de dados o pesquisador deve informar o instrumento utilizado para obter os dados necessários para responder à questão problema. Utilizou-se apenas um instrumento de coleta de dados, ou seja, a obtenção de dados se dará através de:

Questionário: foi apresentada aos respondentes uma série de questões, fechadas e também algumas questões com respostas livres. O questionário aplicou-se aos funcionários já citados anteriormente, para facilitar a tabulação e o diagnóstico dos possíveis problemas.

Os dados foram tratados de forma qualitativa, e apresentados em gráficos, tabelas e planilhas a fim de facilitar o entendimento sobre a pesquisa.

Quanto às limitações do método, conforme afirma Vergara (2010), todo método tem possibilidades e limitações. Nesta pesquisa as limitações são a disponibilidade das pessoas, e a veracidade das informações, pois por um motivo ou outro, podem haver distorções nas respostas, no entanto estas dificuldades não comprometeram o resultado da pesquisa.

4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo, será apresentada a descrição do processo de solicitação de materiais pelo setor de Manutenção Veicular ao Almoxarifado, e, por conseguinte, o processo de compras urgentes, como também os dados coletados durante a pesquisa, e sua análise.

4.1 Descrição do processo de solicitação de materiais e compras urgentes

O processo se inicia com a chegada do veículo avariado ao setor de Manutenção Veicular, neste momento é analisado pelo mecânico e seus auxiliares.

Se, no andamento do conserto houver necessidade da reposição de alguma peça, o mecânico faz a solicitação da mesma através de uma requisição manual, onde nela, irá identificar o material necessário. Após a verificação dos materiais solicitados, obtém a autorização do Líder de Manutenção, e encaminha o documento para o setor de Almoxarifado, onde aguarda o recebimento do material solicitado para dar continuidade ao reparo do veículo.

No setor de Almoxarifado, o processo de recebimento da solicitação de materiais para a manutenção veicular ocorre da seguinte maneira: o auxiliar de almoxarifado recebe a solicitação, localiza a peça em estoque e a entrega para o funcionário solicitante. Após a entrega, realiza a baixa do material no sistema, e o documento de requisição é arquivado, para eventuais consultas futuras.

Caso o material solicitado não conste em estoque, é iniciado o processo de solicitação de compra urgente, onde: o Almoxarife solicita, via sistema, a compra do material necessário, que automaticamente, irá gerar um número-chave de solicitação de compra urgente. Imediatamente, informa ao setor de Compras (via e-mail) o número da solicitação de compra urgente. Através da

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inserção deste dado no sistema, o comprador poderá visualizar os itens que necessita adquirir e então, inicia o processo de compra. Seleciona fornecedores previamente cadastrados para cotação, avalia qualidade, disponibilidade de entrega e preço, respectivamente. Após a tomada de decisão, emite ordem de compra e solicita o material ao fornecedor que na maioria das vezes, efetua a entrega em um prazo máximo de até 02 horas.

Na chegada do material solicitado, o funcionário do almoxarifado confere o pedido (ordem de compra) com a nota fiscal, avalia o serviço prestado pelo fornecedor através de documento interno (denominado avaliação de fornecedores críticos), insere os dados da nota fiscal no sistema. Se houver alguma não conformidade por parte do fornecedor, sistema automaticamente desconta pontos pela deficiência da entrega/atendimento do mesmo.

Através da análise dos dados coletados nos questionários e através de entrevista realizadas com o Supervisor de Suprimentos, foi possível elaborar o fluxograma do processo de solicitação de materiais e de compras urgentes, apresentado na Figura 1.

Figura 1: Processo de solicitação de materiais ao Almoxarifado/compras urgentes. Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.

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4.4 Coleta e Análise dos Dados

4.4.1 Coleta obtida através da aplicação do questionário

A seguir, são textualizados e evidenciados os resultados da aplicação do questionário com o propósito de compreender o problema de pesquisa. Os resultados obtidos permitirão atender os objetivos deste artigo que pretende otimizar o processo de requisição de materiais ao almoxarifado pelo setor de Manutenção Veicular, visando diminuir o expressivo número de compras urgentes. Também foram utilizados, além dos questionários, dados históricos e análise documental para permitir a conclusão da pesquisa.

O questionário aplicado para todos os funcionários envolvidos no processo foi construído com base nos objetivos propostos. Foram realizadas perguntas abertas e fechadas, para que pudessem contribuir para o alcance dos propósitos da pesquisa. Os setores com o maior número de respondentes são o Almoxarifado e o setor de Manutenção Veicular, representando 75% da amostra. Com relação ao tempo de empresa, há bastante variabilidade entre os setores, sendo que o tempo mediano está situado entre 0 (zero) a 02 (dois) anos, aproximadamente, mas também nota-se que 38% dos funcionários têm mais do que 05 (cinco) anos de empresa, sendo estes distribuídos entre os três setores em estudo. Este fato demonstra que há funcionários mais e menos experientes nas atividades desenvolvidas, revelando uma população heterogênea em termos de tempo de empresa.

Através da Questão 04 aplicada, verifica-se que nenhum dos respondentes possui grau de instrução com Ensino Superior Completo, sendo que 25% respondeu que estão com o curso em andamento, porém não foi questionado qual curso. Com a Questão 05 compreende-se que todos os funcionários (100%) têm conhecimento de quantos setores solicitam materiais ao Almoxarifado, que no total são mais de 10, envolvendo toda a empresa. Porém, o setor que solicita materiais com mais frequência é o de Manutenção Veicular.

Na Questão 06 nota-se que a maioria dos funcionários (60%) tem conhecimento da forma de controle de estoque realizado, que se trata do ponto de pedido, ou ponto de ressuprimento, baseado no histórico de consumo do ano anterior. Buscou-se também identificar, com a Questão 07, se os colaboradores têm conhecimento se a empresa adota indicadores de controle do estoque, onde, a maioria (75%) respondeu que há indicadores, porém, conforme as resposta dos funcionários do setor de suprimentos os indicadores adotados na empresa para controle dos estoques são, especificamente: peças com estoque sem movimentação, valor, giro e cobertura do estoque, e acuracidade do estoque.

Quando questionados sobre o valor médio aproximado do estoque, verificou- se que grande parte dos respondentes (62%) não tem noção desta informação. Obteve-se o dado correto com o Supervisor de Suprimentos, onde informou que o valor total do estoque é de R$ 900.000,00, sendo em torno de R$ 540.000,00 somente em peças para manutenção veicular. Os funcionários também foram questionados se a empresa adota estoque de segurança para todos os itens, onde 50% responderam afirmativamente, 25% informou que a empresa não adota estoque de segurança, e 25% não soube responder. Aos

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que responderam que a empresa não adota estoque de segurança para todos os itens, foi solicitado que especificassem para quais tipos de peças é adotada esta medida, no entanto, não souberam responder, o que leva a crer que a resposta da questão anterior foi respondida sem conhecimento prévio. Ainda complementando a Questão 09, foi questionado qual o critério utilizado no cálculo do estoque de segurança, e mais da metade dos funcionários participantes da pesquisa (56%) não soube informar.

Considera-se importante para os objetivos da pesquisa identificar se a empresa adota normalmente algum tipo de planejamento de compras. O resultado para esta questão foi praticamente unânime, onde 94% dos respondentes afirmaram existir este planejamento. A Questão 11 vem de encontro à questão anterior, pois nela contém a informação de 88% dos funcionários confirmando que há normalmente um volume significativo de compras urgentes, apontando como principal motivo para tal a falta de peças por erro nas informações do estoque.

Ao serem interrogados de que maneira poderia se tornar mínimo o número de compras urgentes, houve um consenso entre 38% dos respondentes, sendo a principal sugestão foi manter o mais elevado possível o nível de exatidão das informações do estoque, apenas 06% sugeriu que seja adotado o sistema de código de barras para controle de saída dos materiais, e 56% optaram por não contribuir com sugestões de melhorias.

A pesquisa revelou também, através da Questão 14 que o tempo necessário para uma requisição chegar à área de compras é de até 30 minutos, conforme 50% das respostas, e o restante dos funcionários não soube informar o tempo estimado, pois não realizam esta tarefa. Além disso, na Questão 15, 50% dos questionados informam que as requisições de materiais são solicitadas com antecedência para que, se não houver em estoque possam ser compradas com prazo adequado, e os demais 50% se opõem a esta informação.

Para que os funcionários possam executar seu trabalho corretamente, é necessário que possuam o conhecimento de suas tarefas, e por esse motivo, na Questão 15, buscou-se identificar os passos para a solicitação de uma peça para o setor de Manutenção Veicular, e 69% (sendo do setor de manutenção e almoxarifado) responderam corretamente. Com a Questão 16, buscou-se saber se a empresa trabalha com banco de fornecedores aprovados, e 88% dos funcionários confirmou a informação.

Para que se possa ter um embasamento do motivo das compras urgentes, foram realizadas perguntas que pudessem nortear este problema. Na Questão 17, buscou-se saber a frequência da realização dos inventários, onde, 69% respondeu corretamente a informação, que é a cada 4 meses e 31%, informou que os inventários são realizados a cada 3 meses. Pressupõe-se o equívoco desta resposta ao pouco tempo de empresa de alguns colaboradores.

Dando continuidade ao objetivo proposto, na Questão 18 foi solicitado que apontassem os principais erros que ocorrem na movimentação dos estoques, e obteve-se as seguintes respostas: 50% informou que os erros ocorrem pelo motivo da quantidade/código de saída incorreta no sistema de materiais solicitados pelo setor de Manutenção Veicular, 31% respondeu que o erro se dá quando da informação incorreta da quantidade/ou código de entrada no sistema de materiais recebidos dos fornecedores, e os demais 19%

20

respondeu que os erros se dão por falta de atenção dos funcionários, ou seja, não é conferido se as demais informações inseridas no sistema estão corretas.

Complementando, com a Questão 19 procurou-se saber os principais motivos que geram os erros citados anteriormente, e 44% informou sendo o fator principal a falha na conferência de entrada/saída de materiais, e também a dificuldade dos funcionários para identificar os materiais (31%). As demais respostas não souberam apontar motivos para os erros que acontecem na movimentação do estoque.

Visando verificar se a empresa já adota alguma ação de melhoria para aumentar o nível de acuracidade do estoque, foi questionado, na Questão 20 se, quando detectadas divergências no saldo do estoque, são tomadas ações que visem corrigir as informações, e 100% respondeu que a empresa adota medidas para a correção dos erros, sendo esta medida, a contagem de materiais nos finais de semana. Foi solicitado que informassem o nível de acuracidade do estoque (Questão 21.1), 88% dos funcionários respondeu que o nível atual é acima de 80%. Conforme informações da empresa, no ultimo inventário realizado, o mesmo encontra-se em 86,97%.

Tendo em vista a contribuição das respostas do questionário aos objetivos da pesquisa, na Questão 23 procurou-se saber como poderiam ser eliminadas as principais causas de falta de acuracidade do estoque, e 38% dos funcionários, acredita que melhorando o índice de atenção, seguido de implantação de leitor de código de barras nas operações de entrada e saída dos materiais (19%), são ações que venham a contribuir para que não haja tamanha divergência nas informações. Além disso, apenas um respondente (6%) sugeriu a requisição de materiais via sistema, e 37% preferiu não opinar.

4.4.2 Resultado da entrevista aplicada aos mecânicos

Através da entrevista, obteve-se a informação de que os veículos da

marca Volkswagen são os que costumam ter manutenção com maior frequência, nas seguintes peças: freio, embreagem, turbina e caixa de câmbio. As peças costumam serem trocadas frequentemente com as duas marcas existentes na empresa (Mercedes e Volkswagen).

Ao serem questionados a partir de quantos anos de uso os veículos costumam ter manutenção com maior frequência, os funcionários informaram que não há como mensurar essa informação, pois há manutenção preventiva em todos os veículos a cada 15.000 km rodados, e a cada 100.000 km são trocadas as principais peças, tais como: bomba d’água, bomba de óleo e embreagem. Ambas as marcas utilizam duas carrocerias diferentes: Comil e Marcopolo.

A entrevista procurou perceber se a redução da diversificação de marcas de veículos contribuiria para a simplificação do processo de manutenção. A resposta dos entrevistados nega que as atividades seriam de simples execução caso houvesse essa diminuição.

21

4.4.3 Coleta de dados com base em documentos da empresa

A Tabela 2 apresenta os itens adquiridos em caráter de urgência classificados em quatro grandes grupos, destacando-se as peças de manutenção, que atingem R$ 2.478.882,91 em 5.207 compras urgentes.

Tabela 2 – Total geral das compras urgentes no período Tipo de item Quantidade total

de itens Valor Solicitações de

compra urgente % Peças para manutenção

41.497 R$ 2.478.882,91 5.207 84,22

Ferramentas 806 R$ 5.307,48 236 3,81 Óleos 93 R$ 952,96 08 0,29 Diversos 4184 R$ 222.616,52 731 11,82 TOTAL 46.580 R$ 2.707.759,87 6.182 100

Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.

Pode-se observar, através do Quadro 1, apenas parte do total de itens adquiridos em caráter de urgência. Percebe-se através da análise da lista total de compras urgentes que há uma grande diversificação de itens. No Quadro 1, apresenta-se apenas o nome principal de cada peça, porém, no documento fornecido pela empresa, evidencia-se que cada família de itens possui cerca de dez especificações alternativas. Essa diversificação se dá em função da falta de padronização dos veículos utilizados na frota.

Abraçadeiras Calço Embreagem Mancal Retentor

Aço Câmara Engrenagem Mangueira Retrovisor

Adaptador Cano Esfera Massa Roda

Alavanca Cantoneira Espelho Mecanismo emerg. Rolamento

Alçapão Capa Farol Módulo Sanfona

Algema Carcaça Ferro Mola Sapata

Alternados Castanha Filtro Motor Sede válvula

Amortecedor Catraca Flange Nipel Selo

Anel Chapa Flexível Painel Semi-eixo

Arruela Chave Freio Palheta Sensor

Assento Chicote Fusível Para-brisa Servo embreagem

Banjo Cilindro Gaiola Parafuso Sinaleira

Barra Colarinho Garfo Passadeira Sincronizador

Batente Comando Grampo Pega-mão Soquete

Bateria Compressor Haste Perfil Suporte

Bico Cone Intercambiador Pino Tambor

Biela Conector Intercooler Pista Tampa

Bloco Conexão Interruptor Pistão Terminal

Bomba Conjunto Jogo Placa Transmissão

Borracha Correia Junta Pneu Tubo

Braço Cotovelo Kit Polia Tucho

Bronze Coxim Lacre Ponteira União

Bronzina Cruzeta Lamina Porca Válvula

Bucha Cubo Lâmpada Radiador Vareta

Bujão Cuíca Lanterna Rebite Vidro

Bulbo Defletor Latão sextavado Relé Virabrequim

Cabeçote Disco Lente Relógio Volante

Cabo Eixo Lona freio Reparo

Caixa câmbio Eletrodo Luva Reservatório d'água

Quadro 1 – Nomes das famílias de peças para manutenção veicular Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.

22

As compras urgentes realizadas para o setor de manutenção veicular representam 84,22% do total de compras citadas no relatório, onde o total de compras realizadas nesta forma no período analisado é de R$ R$ 2.707.759,87.

Ficou constatado durante a pesquisa, segundo análise das Questões 18 e 19 aplicadas no questionário, que as principais causas que contribuem para o alto número de compras urgentes são: dificuldade da identificação dos materiais por parte dos funcionários, isto é, há certa dificuldade em identificar a especificação de cada peça, e também falha na conferência das operações de entrada e saída dos materiais, pois o que ocorre, conforme respostas do questionário, é que ao cadastrar uma entrada ou saída de materiais no sistema, há muitos erros de informação de quantidade de peças, ou código cadastrado errado e não conferido. Durante a análise, também fica evidente a reincidência do número de compras urgentes para determinados itens, havendo mais de uma solicitação por semana, conforme as informações contidas na Tabela 3.

Através da Tabela 3 apresenta os itens com maior índice de compras urgentes no período. Nesta tabela, tratam-se de peças únicas de determinados modelos de veículos, não podendo ser utilizadas peças similares de outros modelos. Percebe-se, através dos valores apresentados, uma grande desvantagem da empresa em termos de negociação, apesar de já ter contrato firmado com os fornecedores.

Nota-se ainda, através dos itens segregados na Tabela 3, que todos tratam-se de peças de veículos da marca Volkswagen, o que nos mostra, através da análise do relatório de compras urgentes que a grande maioria das peças de manutenção dos veículos também são desta mesma marca, porém, com especificações distintas, pelo fato de haverem diversos modelos/ano de veículos.

Tabela 3 – Itens com maior índice nas compras urgentes no período

Item Qtd. de solicitações de compras urgentes

Qtd. de itens adquiridos

Valor

Radiador VW 16210 77 94 R$ 27.706,01 Intercooler VW 16210 67 80 R$ 26.871,00 Bico Injetor 17210 EOD Volks 60 366 R$ 92.364,10 Servo Embreagem VW 17210/17230 EOD 59 72 R$ 16.589,00 Anel p/bico injetor VW 17210 54 442 R$ 1.203,24 Esfera da válvula p/ bico injetor VW 17210 46 417 R$ 1.486,52 Válvula admissão motor VW 16180 44 350 R$ 5.700,53 Anel de vedação p/ bico injetor 17210 41 211 R$ 381,12 Cabeçote VW EOD 41 258 R$ 25.360,00 Motor partida VW 41 49 R$ 15.870,00 Selo 22,2mm latão VW 41 1175 R$ 4.538,62

TOTAL 570 3514 R$ 218.070,93


Foram obtidas informações quanto à quantidade de veículos/marcas/modelos existentes na empresa, a fim de relacionar o período em que a frota é renovada, e assim surgindo uma possibilidade da padronização dos veículos e a redução da diversificação de itens estocados

23

para manutenção veicular. Contribuindo naturalmente para a redução das compras urgentes.

Na Figura 02 pode-se observar que, apesar do grande número de veículos, não há uma alta diversificação quanto ao modelo.

Figura 2: Veículos existentes na empresa em funcionamento. Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.

A combinação de marcas/modelos e idade dos veículos identificadas na Tabela 4 provoca uma significativa variedade de itens de manutenção, gerando dificuldades adicionais na gestão das mesmas. Portanto somente ações em nível estratégico poderão contribuir para minimizar a diversificação existente permitindo a adoção de controles mais adequados.

Tabela 4 – Veículos existentes na empresa

Ano de fabricação Quantidade Marca 1995 01 Mercedes 1998 02 Volkswagen 2000 20 Volkswagen 2001 01 Mercedes 2002 10 Volkswagen 2003 10 Volkswagen 2004 27 3 Volkswagen / 24Mercedes 2005 30 15 Mercedes / 15 Volkswagen 2006 40 Volkswagen 2007 20 Volkswagen 2008 26 23 Volkswagen / 3 Mercedes 2009 2010

25 75

Volkswagen 55 Volkswagen / 20 Mercedes

TOTAL 287


De acordo com as informações repassadas pelo Supervisor de

Suprimentos, todos os veículos listados continuam em funcionamento, e não há nenhuma legislação vigente na cidade que possa estipular o tempo médio de funcionamento de um veículo. Segundo o Supervisor, é renovada cerca de 10% da frota a cada ano, e a empresa adota a média de 5 anos de uso para cada ônibus, apesar de verificarmos, nas informações obtidas, que há veículos com 17 anos de funcionamento e observado que 50% dos veículos possuem mais de 5 anos.

287 veículos

Mercedes Benz = 64 4 modelos

Volkswagen = 223 4 modelos

24

Percebe-se que a frota de 287 veículos distribuídos em duas marcas, Mercedes e Volkswagen, aliadas a idade da frota promovem naturalmente uma diversificação elevada de diferentes itens. Este fato aliado à grande variedade de peças utilizadas atualmente e a falta de conhecimento técnico da equipe acerca dos materiais utilizados na manutenção veicular, conforme respostas obtidas nas questões 18 e 19 do questionário aplicado.

Também o sistema atual de controle de estoque não contribui para a acuracidade das informações dos materiais.

A idade média dos veículos contribui para a frequente e sistemática operação de manutenção e ainda provoca necessidade de uma grande diversificação de peças.

Tais fatos indicam que se houvesse a padronização dos veículos, e consequentemente, a padronização das peças, o mesmo modelo de peça poderia ser utilizada em mais de um veículo, não havendo assim a necessidade demasiada de compras urgentes. Consequentemente, a diversificação de peças em estoque seria reduzida, o que facilitaria o entendimento dos funcionários e redução dos erros nas solicitações de materiais.

Ficou constatado que as principais causas que contribuem para o alto número de compras urgentes são: a falta de conhecimento dos funcionários quanto à diversidade de peças de manutenção, a falta de atenção no momento de registro de entrada/saída de informações do sistema, e a não padronização dos veículos na empresa.

Diante dos dados coletados e analisados, permitiu identificar que a empresa necessita tomar ações imediatas para a redução de compras urgentes e otimização do processo de solicitações de materiais provenientes do setor de manutenção veicular. Estas ações devem ser aplicadas tanto na capacitação dos funcionários, quanto ao modelo atual de solicitação de materiais. Para impactar no controle das excessivas compras e minimização de erros, seria prudente adotar:

Treinamentos aos funcionários do almoxarifado, voltado à mecânica, visando agilidade no atendimento à manutenção veicular e redução de erros no sistema;

Aumentar inicialmente o atual do estoque de peças críticas e de uso constante, para o período de implantação de outras ações;

Possibilitar que as requisições de materiais ao almoxarifado sejam realizadas através de um sistema integrado, proporcionando agilidade no pedido;

Um plano estratégico para obter a padronização sistemática dos veículos existentes na empresa, para que se possa ter em estoque peças padronizadas em quantidades suficientes para atender a qualquer emergência, e visando a redução da diversificação em estoque.

Inventários sistemáticos para obter o controle dos estoques e um índice adequado da acuracidade.

Eliminar estoque de itens inservíveis. A empresa poderia adotar o sistema de loja in-company para

obter disponibilidade de peças de forma imediata e possibilitar a redução dos estoques.

25

4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao entendermos que a excelência no funcionamento dos veículos, depende exclusivamente de dois setores que trabalham em conjunto, é indispensável a adoção de um fluxo contínuo dos serviços realizados.

Através da pesquisa realizada na empresa, houve a percepção de que o modelo atual de solicitação de materiais ao almoxarifado, aliado às demais variáveis já apresentadas, enfatizando a quantidade de compras urgentes, apresentam um alto custo para a empresa. Por outro lado, não há a percepção da adoção de práticas para o controle das compras urgentes, visto que não é um problema recente na empresa.

De acordo com a revisão bibliográfica e através dos dados coletados, os objetivos da pesquisa foram alcançados, pois foi possível identificar através dos questionários e entrevistas aplicadas, do mapeamento do processo de requisição e da compilação dos dados do relatório de compras urgentes a falta de controle das compras, fato agravado também pelo atual controle de estoque utilizado atualmente, segundo Questão 11.1 aplicada no questionário.

Considera-se que as principais causas das falhas do processo de requisição de materiais estão relacionadas à falta de conhecimento técnico da equipe do almoxarifado, e aos erros nas informações de entrada e saída de peças no sistema, a ausência de inventários sistemáticos e a falta de padronização dos veículos e materiais.

Sugere-se que a empresa adote treinamentos periódicos para os funcionários do setor de Almoxarifado, pois depende única e exclusivamente destes a inserção correta de dados no sistema. Este treinamento seria destinado tanto ao conhecimento do sistema, quanto ao conhecimento técnico das peças do estoque solicitadas pela oficina. Redução do número de compras em caráter urgente e aumento da acuracidade das informações estão inclusas nas metas deste treinamento.

Recomenda-se que a empresa utilize fluxogramas, que poderão representar o fluxo normal de qualquer operação ou movimentação de materiais, evidenciando desde a origem até o destino final da informação da atividade.

São necessárias modificações no sistema de controle de estoque, através da adoção de controle por código de barras para operação de entrada e saída de materiais. É de grande importância que para amenizar a quantidade de compras urgentes atual, mantenham-se em estoque e em quantidades suficientes as peças com maior criticidade, conforme Tabela 3.

Aconselha-se também que a empresa adote indicadores de desempenho para o setor de Almoxarifado e Manutenção Veicular, uma vez que este já é adotado para o controle de compras, para que se possa visualizar se as medidas adotadas surtirão efeito positivo nos processos.

É preciso que a empresa reduza a idade média dos veículos havendo assim a padronização dos mesmos, pois como visto na análise, atualmente há veículos em uso com 17 anos de existência, o que leva à grande diversificação das peças de manutenção, e contribui para as excessivas compras urgentes. Havendo a padronização dos veículos, é indispensável que sejam retiradas do estoque as peças de uso específico em modelos de veículos que foram

26

eliminados. O fato de padronizar a frota e eliminar peças que não mais serão utilizadas com certeza irá gerar custos para a empresa, mas em curto a longo prazo estes custos serão menores do que o custo que a empresa vem tendo atualmente com as compras urgentes.

Para que se possa visualizar a urgência da padronização da frota, é necessário que se faça um levantamento da criticidade dos veículos quanto ao seu tempo de uso, isto é, quanto a empresa consome em termos de valores com manutenção dos veículos, e ordenar estas informações por ordem crescente da idade dos mesmos.

De acordo com os dados coletados na entrevista com os mecânicos, sabe-se que a empresa não possui processos padronizados e controlados na manutenção preventiva dos veículos. Ou seja, não é armazenado nenhum dado quanto às manutenções realizadas, sejam informações de itens utilizados, principais danos do veiculo, etc. Sugere-se que esta prevenção continue sendo realizada, porém de forma eficiente, com ferramentas que possam identificar e prevenir um possível retrabalho, além de gerar indicadores para controle da manutenção.

A partir dos resultados da pesquisa, também se identificou a necessidade da empresa instalar, através de contratos com seus fornecedores, uma loja in-company, onde tendo somente os materiais estratégicos, de maior necessidade e uso constante, quem ficará responsável por manter em estoque o equivalente ao consumo médio é o próprio fornecedor, reduzindo assim, o tempo de espera a cada veículo em caso de compra urgente, e mantendo o preço fixo dos materiais.

As sugestões têm como objetivo proporcionar ao setor de suprimentos condições para que se assumam ações estratégicas, propiciando um menor tempo para a realização de negociações e disponibilizando os itens necessários quando da real necessidade.

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REFERÊNCIAS

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert.Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO

1. Qual o seu setor de trabalho? ( ) Compras ( ) Estoque ( ) Manutenção Veicular 2. Que cargo você ocupa? 3. Qual seu tempo de empresa? 4. Qual seu grau de instrução? ( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Superior ( ) Outros:____________________________________________________ 5. Quantos setores solicitam materiais? Quais solicitam com maior frequência? 6. Qual a principal forma de controle de estoque utilizada? ( ) Estoque Mínimo ( ) Demanda do período anterior ( ) Previsão da demanda através de cálculos estatísticos ( ) Outros:____________________________________________________ 7. A empresa adota indicadores de controle dos estoques? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei 7.1. Caso positivo, quais indicadores são adotados? 8. Qual o valor médio aproximado do estoque? 9. A empresa adota estoques de segurança para todos os itens? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei 9.1. Caso negativo indique para qual família de itens é adotado o estoque de segurança:

A1

2

9.2. Qual o critério de cálculo do Estoque de Segurança? 10. A empresa adota normalmente o planejamento de compras? 11. Há normalmente um volume significativo de compras urgentes? 11.1. Você sabe apontar os motivos de haverem compras urgentes? 12. Você possui alguma sugestão para minimizar o volume de compras urgentes? 13. Qual o tempo necessário para uma requisição de material chegar à área de compras? 14. Todas as requisições de materiais são realizadas com antecedência para que, se não houver estoque sejam compradas em prazo adequado? 15. No setor de Manutenção Veicular, quais são os passos para a solicitação de uma peça, e o tempo normal para recebimento da mesma? 16. A empresa trabalha com banco de fornecedores aprovado? 17. Com que frequência são realizados os inventários de estoque? ( ) Quinzenal ( ) Mensal ( ) Trimestral ( ) Outros:_____________________________________________________

A2

18. Quais os principais erros que ocorrem na movimentação dos estoques? ( ) entrada incorreta da quantidade/código no sistema dos materiais recebidos dos fornecedores ( ) Saída incorreta da quantidade/código no sistema de materiais solicitados ( ) Outros:_____________________________________________________ 19. Quais os principais motivos que geram os erros acima citados? ( ) Dificuldade para identificar os materiais ( ) Dificuldade para identificar o código correto de cada produto ( ) Falha na conferência de entrada/saída de materiais ( ) Outros:_____________________________________________________ 20. Quando identificada uma divergência no saldo do estoque são tomadas ações que visem corrigir as informações? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 21. É realizado o cálculo da acuracidade, após a conclusão dos inventários? 21.1. Qual o nível de acuracidade dos estoques? 22. É realizada alguma ação para melhorar o índice de acuracidade desse estoque? 23. Como poderiam ser eliminados os principais erros de falta de acuracidade no estoque? 24. No setor de Manutenção Veicular, qual o tempo médio que um veículo permanece parado por falta de peças?

A3

4

25. Na Manutenção Veicular, quantos veículos em média param por mês para serem reparados? Quais tipos de peças comumente faltam com maior frequência? 26. Quais suas sugestões para evitar a falta de peças na área de manutenção veicular?

A4

APÊNDICE B – TABULAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS

Pergunta Resposta Qtd Respostas %

1. Qual o seu setor de trabalho?

Compras 4 25%

Estoque 6 38%

Manutenção Veicular 6 38%

Total de Respostas 16 100%

2. Que cargo você ocupa?

Supervisor Suprimentos 1 6%

Líder de Manutenção 1 6%

Analista Suprimentos 1 6%

Trainee 1 6%

Comprador 1 6%

Auxiliar Administrativo 1 6%

Almoxarife 1 6%

Aux. Almoxarifado 5 31%

Mecânico 2 13%

Aux. Mecânico 2 13%


3. Qual seu tempo de empresa?

Até 2 anos 7 44%

De 3 a 5 anos 3 19%

Mais de 5 anos 6 38%


4. Qual seu grau de instrução?

Ensino Médio em andamento 2 13%

Ensino Médio Completo 10 63%

Ensino Superior (em andamento) 4 25%


5. Quantos setores solicitam materiais? Quais solicitam com maior frequência?

Mais de 8 setores (manutenção) 8 50%

Mais de 10 setores (manutenção) 8 50%


6. Qual a principal forma de controle de estoque utilizada?

Estoque mínimo 5 33%

Demanda do período anterior 1 7%

Previsão da demanda através de cálculos estatísticos 0 0%

Outros (Ponto de Pedido) 9 60%


7. A empresa adota indicadores de controle dos estoques?

Sim 12 75%

Não 0 0%

Não sei 4 25%


A5

6

7.1. Caso positivo, quais indicadores são adotados?

De acordo com os funcionários do setor de suprimentos, os principais indicadores são: controle do estoque, estoque parado, itens urgentes e orçamento de compras

8. Qual o valor médio aproximado do estoque?

mais de R$ 750.000,00 1 6%

R$ 800.000,00 2 13%

R$ 900.000,00 3 19%

Desconheço 10 62%


9. A empresa adota estoques de segurança para todos os itens?

Sim 8 50%

Não 4 25%

Não sei 4 25%


9.1. Caso negativo indique para qual família de itens é adotado o estoque de segurança:

0 0%

0 0%

0 0%


9.2. Qual o critério de cálculo do Estoque de Segurança?

Curva ABC 1 6%

Consumo 3 19%

Ponto de Pedido 3 19%

Não sei 9 56%


10. A empresa adota normalmente o planejamento de compras?

Sim 15 94%

Não 0 0%

Não sei 1 6%


11. Há normalmente um volume significativo de compras urgentes?

Sim 14 88%

Não 1 6%

Não sei 1 6%


11.1. Você sabe apontar os motivos de haverem compras urgentes?

Falta de peças por erro das informações do estoque 11 69%

Outros 3 19%

Não sei 2 13%


12. Você possui alguma sugestão para minimizar o volume de compras urgentes?

Aumentar a acurácia do estoque 3 19%

Manter as informações do estoque corretas 3 19%

Controle de saída de materiais por código de barras 1 6%

Não 9 56%


A6

13. Qual o tempo necessário para uma requisição de material chegar à área de compras?

Até 30 minutos 8 50%

Até 1 hora 0 0%

Até 1 dia 0 0%

Não respondeu 8 50%


14. Todas as requisições de materiais são realizadas com antecedência para que, se não houver estoque sejam compradas em prazo adequado?

Sim 8 50%

Não 8 50%


15. No setor de Manutenção Veicular, quais são os passos para a solicitação de uma peça, e o tempo normal para recebimento da mesma?

Preenchimento da requisição, aprovação da chefia e entrega ao almox 11 69%

Não sei 5 31%


16. A empresa trabalha com banco de fornecedores aprovado?

Sim 14 88%

Não 0 0%

Não sei 2 13%


17. Com que frequência são realizados os inventários de estoque?

Quinzenal 0 0%

Mensal 0 0%

Trimestral 5 31%

Outros (Quadrimestral) 11 69%


18. Quais os principais erros que ocorrem na movimentação dos estoques?

Entrada incorreta da quantidade/código no sistema dos materiais recebidos dos fornecedores 5 31%

Saída incorreta da quantidade/código no sistema de materiais solicitados 8 50%

Outros 3 19%


19. Quais os principais motivos que geram os erros acima citados?

Dificuldade para identificar os materiais 5 31%

Aumento do estoque de peças com maior rotatividade 0 0%

Dificuldade para identificar o código correto de cada produto 1 6%

Falha na conferência de entrada/saída de materiais 7 44%

Outros 3 19%


A7

8

20. Quando identificada uma divergência no saldo do estoque são tomadas ações que visem corrigir as informações?

Sim 16 100%

Não 0 0%

Às vezes 0 0%


21. É realizado o cálculo da acuracidade, após a conclusão dos inventários?

Sim 12 75%

Não 0 0%

Não sei 4 25%


21.1. Qual o nível de acuracidade dos estoques?

Acima de 80% 14 88%

Não sei 2 13%


22. É realizada alguma ação para melhorar o índice de acuracidade desse estoque?

Sim 13 81%

Não 3 19%

Não sei 0 0%


23. Como poderiam ser eliminados os principais erros de falta de acuracidade no estoque?

Melhorar índice de atenção 6 38%

Leitor de código de barras 3 19%

Requisição de material online/via sistema 1 6%

Não sei 6 38%


24. No setor de Manutenção Veicular, qual o tempo médio que um veículo permanece parado por falta de peças?

2 horas 3 19%

1 dia 5 31%

Mais de 1 dia 1 6%

Não sei 7 44%


25. Na Manutenção Veicular, quantos veículos em média param por mês para serem reparados? Quais tipos de peças comumente faltam com maior frequência?

Grande parte dos respondentes não souberam a resposta para esta pergunta. Há apenas duas respostas, apontando a média de 40 a 60 veículos por mês. A empresa não apura esta informação. Entre as peças que comumente faltam, dois funcionários da oficina responderam: Bomba d'água, bomba do óleo e válvula termostática

A8

26. Quais suas sugestões para evitar a falta de peças na área de manutenção veicular?

Eficácia do planejamento de manutenção e estoque. 1 6%

Aumentar estoque mínimo de peças de uso corriqueiro

1 6%

Capacitação do pessoal; movimentações instantâneas de entrada e saída, gestão no controle das peças mais utilizadas.

1 6%

Mão de obra qualificada, treinamentos, melhorias de sistema 1 6%

Programação eficiente 1 6%

Implementar um sistema de controle dos estoques através de código de barras 1 6%

Não deixar faltar no estoque 1 6%

Antes de faltar a peça, comprar mais p/ estoque

1 6%

Mais rapidez na cotação de preços

1 6%

Um acompanhamento maior dos almoxarifes e uma maior comunicação entre os requisitantes e os entregadores.

1 6%

Não respondeu 6 38%


A9

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APÊNDICE C – RESUMO DO RELATÓRIO DE COMPRAS URGENTES

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SUPRIMENTOS DE MATERIAIS DE MANUTENÇÃO...

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