ANÁLISE DO PROCESSO DE RESSARCIMENTO DE...
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FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS ANÁLISE DO PROCESSO DE RESSARCIMENTO DE DESPESA: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA BETA S.A. CAROLINE MARSARO Alvorada 2011/2
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FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS
ANÁLISE DO PROCESSO DE RESSARCIMENTO DE DESPESA: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA BETA S.A.
CAROLINE MARSARO
Alvorada
2011/2
FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS
ANÁLISE DO PROCESSO DE RESSARCIMENTO DE DESPESA: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA BETA S.A.
CAROLINE MARSARO
Artigo científico como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos
Professor (a) orientador (a): Rita Corrêa
Alvorada, Dezembro, 2011.
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RESUMO
A Beta S.A. é a empresa escolhida para a realização deste estudo, a mesma atua na recuperação judicial de ativos e possui como clientes as maiores instituições financeiras do país. A organização vem conquistando mercado e seu crescimento é expressivo, fruto do intenso trabalho de negociação. Em contrapartida, a empresa tem apresentado dificuldades em seu principal processo, o de reembolso de custas. Esse processo é destinado ao ressarcimento de valores dos serviços prestados aos clientes. Como objetivo geral, o presente trabalho propõe melhorias no processo da empresa analisada. Os objetivos específicos buscam analisar, identificar e segregar os erros encontrados, tudo, com a finalidade de oferecer serviços de qualidade e proporcionar satisfação aos clientes da empresa analisada. Quanto a metodologia do presente trabalho, o mesmo se utilizou: Quanto aos fins, das pesquisas exploratórias, descritivas e explicativas; Quanto aos meios, das pesquisas bibliográficas, documentais e de campo. O universo e amostra do trabalho foram realizados através do tipo não probabilístico. Os sujeitos foram os funcionários dos departamentos envolvidos. A coleta de dados foi realizada por questionário e através de documentos internos da organização. As limitações foram referentes ao tempo e às aplicações de mecanismos da coleta de dados.
Palavras-chave: Processo, Qualidade e Satisfação. INTRODUÇÃO
Toda e qualquer organização, ao prestar um serviço ou oferecer um produto, se utiliza de um processo organizacional. Os processos organizacionais são uma sequência de tarefas ou atividades utilizadas para a fabricação de um determinado bem ou serviço.
Na atualidade, as empresas estão em constante pressão para o uso adequado de ofertas e oportunidades de mercado. Qualquer erro no fluxo de processos pode comprometer o desempenho da organização como um todo, principalmente, quando relacionado à concorrência.
A concorrência é acirrada e privilegia empresas mais ágeis e atentas às mudanças contínuas de mercado. As empresas, para poder competir, precisam obter o melhor desempenho possível em seus negócios, isso somente através do bom funcionamento dos seus processos organizacionais.
Os fluxos de processos, quando ajustados, são essenciais para fornecer conjuntos de dados ou informações que auxiliam nas tomadas de decisão. Também, fornecem bases para se definir metas de aperfeiçoamento e avaliação de resultados. São fatos importantes que ajudam na construção de uma estrutura adequada para fornecer produtos e serviços de qualidade aos clientes.
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A empresa analisada, Beta S.A. é especialista na recuperação de créditos e possui uma carteira de clientes que reúne as maiores instituições financeiras do país. Essa organização, fundada em 2000, surgiu para complementar os serviços de cobrança, associar os acordos amigáveis e facilitar as negociações com mais agilidade e eficiência. Em pouco tempo de existência a organização conquistou mercado e hoje possui uma filial para cada estado brasileiro. O sucesso adquirido pela empresa priorizou altos investimentos em recursos humanos, tecnologias e processos, tudo para proporcionar os melhores resultados.
Nesse pensamento, a proposta deste artigo era identificar as reais dificuldades enfrentadas pela empresa Beta no processo de reembolso de custas, ou seja, no processo destinado ao ressarcimento de despesas decorrentes de serviços prestados aos clientes. Esses ressarcimentos ocorrem na medida em que os documentos são entregues aos clientes, no caso, aos bancos com suas respectivas regras de reembolso, com dados completos e não contendo rasuras e/ou incorreções, o que de fato, não ocorre. Embora esforços estejam sendo realizados para conter as devoluções de documentos incorretos, a empresa não consegue visualizar no todo onde e porque os erros ocorrem. As falhas são detectadas no final do processo, por vezes, pelo cliente, prejudicando a imagem da empresa.
Houve a necessidade de evitar durante as etapas do trabalho atividades que não agregam valor e causam disfunções em etapas subsequentes. Esses retrabalhos geram custos desnecessários e obrigam, em tese, a empresa, a gerar mais receita para cobrir os desperdícios causados. São etapas inconsistentes que tem por objetivo filtrar documentos incorretos, porém, os mesmos seguem no fluxo normal de reembolso, quando encaminhados ao departamento de custas (responsável pelo envio de documentos ao banco), é verificada a falha e solicitado a troca, alguns casos sem possibilidade de reembolso são encaminhados diretamente para despesa da empresa.
Os documentos incorretos que não foram retidos, e por consequência, foram encaminhados aos bancos para reembolso, são devolvidos pelos clientes e processados novamente pelo setor de custas, gerando mais custos. Em alguns casos, há bancos que permitem apenas o envio de duas planilhas semanalmente com valores específicos, ou seja, valores que não ultrapassam uma quantia determinada. Quando ocorrem as devoluções, as planilhas inteiras são enviadas de volta à empresa, mesmo contendo documentos corretos. No setor de custas, os volumes e as quantias (valores) em documentos se aglomeram e a situação fica alarmante, já que os valores devolvidos entram novamente no sistema e o custo do setor se eleva periodicamente, isso, até que a situação seja resolvida.
Diante do exposto, esse estudo pretendeu responder ao seguinte questionamento: Qual o modelo de processo que a empresa necessita adotar para que sejam minimizadas ou eliminadas as devoluções e/ou incorreções nos documentos encaminhados para reembolso?
Contudo, para solucionar as dificuldades apresentadas, esta pesquisa tem por objetivo geral propor um novo modelo para o processo de ressarcimento de despesas realizadas quando da prestação de serviços aos clientes da Beta S.A. Os objetivos específicos, por sua vez, buscam: Analisar o
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processo atual adotado para o ressarcimento de despesas correspondentes aos serviços realizados ao cliente, identificando cada etapa do processo, identificar, segregar e analisar os principais motivos que os clientes justificam para as devoluções de cobrança de ressarcimento e sugerir ações alternativas de melhorias para minimizar as devoluções dos processos de cobrança. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Análise administrativa A análise administrativa exerce um importante papel na administração, tem como função estabelecer uma diretriz para a resolução de problemas e planejar mudanças, sobretudo, buscando aperfeiçoamento das práticas de trabalho, bem como, uma renovação organizacional (CURY, 2000). Para Cury,
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais de causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho (2000, p.273).
A análise administrativa pode ser empregada no desenvolvimento de uma variedade de atividades, possui um vasto campo de aplicações, entre outros objetivos, que pode ser utilizado para, conforme Cury (2000, p.276):
Aprovar uma estrutura organizacional seja de uma empresa, departamento ou de um setor;
Permitir uma reorganização estrutural-funcional;
Desenvolver equipes, fortalecendo características de trabalho em grupo, identificações de políticas da organização e atividades afins;
Implantar novas técnicas gerenciais, operacionais e afins;
Levantar necessidades de treinamentos; a fim de permitir as adaptações às mudanças processadas;
Contribuir na implementação de práticas administrativas;
Melhorar os instrumentos do trabalho, redesenhar processos empresariais;
Elaborar e/ou rever manuais normativos diversos, como manuais, normas, instrução, rotinas;
Planejar quadros de pessoal;
Levantar dados para trabalhos de análise, classificação de cargos, passagem de rotinas não mecanizadas.
Quanto à implementação da análise administrativa, a maior dificuldade encontrada é o não envolvimento do público interno na realização dos diagnósticos e na participação ativa do projeto. Para que as mudanças ou qualquer tipo de intervenção tenham êxito, é necessário atingir os colaboradores, ou seja, atingir os grupos sociais dentro da organização.
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Os grupos sociais necessitam resolver duas principais dificuldades: a convivência com as pessoas que fazem parte do grupo e a adaptação ao mundo exterior. Uma das formas de solucionar tais questões é através da análise da cultura, para se integrar em um grupo social é preciso conhecer e adotar seus padrões culturais (MAXIMIANO, 2005). A cultura organizacional está ligada diretamente com propriedades percebidas pelos funcionários e pode ser entendida e determinada como:
Padrão típico do comportamento dos seus membros [...]. Está ligada a natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e políticos do grupo, aos fatores de ambientação do trabalho, ao nível de interação da empresa com o ambiente externo, ao porte da organização ou seu tempo de existência e a seu nível e tipo de crescimento (CHINELATO, 2001, p. 6).
A cultura consiste em vários elementos, “o conteúdo específico de cada cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas, de adaptação ao meio ambiente e de convivência interna” (MAXIMIANO, 2005, p. 451). 2.1.1 Gestão de pessoas
A gestão de pessoas é considerada dentro de uma organização como uma área muito sensível, da qual pode ser denominada como situacional. Uma área situacional, segundo Chiavenato (1999, p.6), depende de vários aspectos, são eles: “a cultura que existe em uma organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos”, entre outras variáveis. Atualmente, as organizações estão sofrendo constantes transformações, em muitos casos, ampliando sua visão e atuação estratégica, devido às mudanças contínuas de mercado e a acirrada competitividade. Embora tais questões sejam importantes para o sucesso organizacional, todo processo produtivo depende exclusivamente da participação ativa ou conjunta de diversos parceiros, dos quais, contribuem com algum recurso (CHIAVENATO, 1999). Os parceiros, como denominamos, são responsáveis pelo abastecimento de matéria-prima, insumos básicos, serviços e tecnologia (fornecedores), são os que contribuem com capital e investimentos (acionistas), os que nos auxiliam na tomada de decisões, contribuindo com o conhecimento, capacidades e habilidades (colaboradores), e aqueles que contribuem com a organização ao adquirir seus bens ou serviços colocados no mercado (clientes). A responsabilidade da empresa, no entanto, é criar vínculos com esses parceiros a fim de consolidar seus negócios e possibilitar a expansão de suas fronteiras (CHIAVENATO, 1999).
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2.2. Curva ABC A Lei de Pareto, ou Curva ABC como é conhecida, foi criada no século XIX pelo italiano Vilfredo Pareto. O princípio 80/20 afirma que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por um número pequeno de causas, ou seja, que 80% das consequências em cada fenômeno é equivalente a 20% de suas causas. Obviamente, a relação entre causas e efeitos não representa exatamente 80/20, mas é um referencial. Essa teoria ganhou força por representar um desequilíbrio, seja entre causas e efeitos, esforços e resultados ou ações e objetivos, dos quais podem ser observados em diversas outras relações do cotidiano, como por exemplo, na empresa, na carreira ou até mesmo, na vida pessoal (BATTISTI, 2002). 2.3 Definição e análise de processos
As organizações são constituídas de conjuntos de processos interligados que buscam um objetivo em comum, a fabricação de um produto/serviço. Cury (2000, p.305) refere-se a processo como “um grupo lógico de atividades necessário ao funcionamento da empresa”, já Cruz (1998, p.84) define: “processo é a forma pela qual um conjunto de atividades se cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes”. Embora se obtenha muitas definições para processo, todas possuem a mesma finalidade, transformar de forma organizada entradas (inputs)1 em saídas (outputs)2 com valor agregado. Existem três tipos de processos empresariais: Os processos de negócios (ou de cliente), os processos organizacionais (ou integração organizacional) e os processos gerenciais (MANGANOTE, 2001). Segundo Manganote (2001, p. 12), os processos de clientes “são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo”. Os organizacionais, para Manganote (2001, p. 12) “são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos do negócio”. Essa categoria de processos produz resultados pouco vistos pelos clientes externos, porém, são fundamentais para a gestão efetiva do negócio. Por fim os processos gerenciais, Manganote (2001, p. 13) esclarece, “são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização”, ou seja, incluem as ações que a cúpula da organização necessita realizar para agir como suporte nos processos de negócio.
1 Inputs: São os insumos utilizados para a fabricação de determinado produto/serviço. Exemplo:
Informações, energia e materiais. (CHIAVENATO, 1993, p.700) 2 Outputs: É o resultado final, o produto acabado. (CHIAVENATO, 1993, p.700)
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As categorias de processos organizacionais e gerenciais são processos destinados, basicamente, a informação e decisão. Nesse contexto, a informação disponibilizada é suporte para a tomada de decisões. As organizações são constituídas de fluxos de trabalho organizados e processos definidos que determinam a capacidade e o desempenho da produção. Esses fluxos são essenciais para atingir resultados objetivos e gerar ganhos econômicos. Para Araújo (2005, p.65), “processo é formado pelos movimentos de papéis entre pessoas e unidades da organização e tem, sempre, um início e um fim claramente delimitados”, porém, em algumas empresas essa realidade se contradiz. Conforme Cruz (1998, p.83), “ainda hoje, encontramos um número muito grande de empresas sem qualquer organização ou documentação do processo que possuem”, o que torna a situação insustentável em longo prazo. Essa desorganização gera frequentes atrasos na linha de produção, criando dificuldades e afetando, principalmente, o prazo para a entrega de pedidos. Quando o problema é identificado somente no final do processo produtivo pelos clientes, a imagem da empresa também é afetada, Cruz (1998, p.83) salienta que “cada erro corresponde a uma posição ganha pelos concorrentes”, deveras, é necessário que as organizações atentam-se as disfunções ocorridas e que as solucionem de modo eficiente e eficaz, a fim de que o erro não persista e não prejudique a empresa perante o mercado. Ao analisar qualquer empresa, é necessário pensar separadamente em todos os processos que constituem o produto/serviço final. Segundo Cury (2000, p. 316) “alguns especialistas [...] costumam decompor os macroprocessos em processos e subprocessos” para uma análise mais detalhada, porém, é necessário cuidado para não ocorrer confusões a respeito desse assunto. Cruz (1998, p. 85) menciona, “um dos erros mais frequentes é o de confundir procedimentos com processos, do qual eles fazem parte através das atividades que formam o processo” ou “confundir métodos de produção com processos. [...] Enquanto método de produção define a técnica pela qual se produz algo, processo define a forma pela qual essa técnica é empregada”. Cury (2000, p. 317) segue, “uma vez delimitados os processos e escolhidos aqueles que, prioritariamente, devem ser objeto de melhoria, passamos a fase de redesenho do processo”, onde é necessário “compreender o que é processo, mapear [...] e aprimorar os fluxos de trabalho nos processos”. 2.4 Documentação do processo
Para Cruz (1998), o processo pode ser documentado em duas fases. Na primeira fase será realizado o levantamento de cada atividade envolvida no processo e na segunda fase será documentada, através de formulários apropriados, cada uma das atividades levantadas na fase anterior. Na primeira fase, será realizado o levantamento das atividades, fase crítica do trabalho de análise e redesenho, pois permite visualizar e conhecer a realidade do processo estudado. As principais etapas utilizadas para essa verificação, segundo Cury (2000 p. 281), são:
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Revisão da literatura;
Questionário;
Entrevista;
Observação pessoal. Ao término de todos os levantamentos, é elaborado um relatório detalhado, apresentando pontos positivos e negativos, além, de outros essenciais ao estudo. Com as informações, resultado de um bom levantamento, é registrado o método atual que a empresa se desenvolve, permitindo uma base para exame e discussão, o fortalecimento de boas ideias já existentes, a avaliação de um sistema em comparação com outro, a redução da não percepção de atividades importantes e o auxilio na redução de manuais de procedimentos (CURY, 2000). Segundo Cruz (1998 p. 92), após o levantamento de todas as informações necessárias para documentar o processo, é iniciada a segunda fase do estudo. A segunda fase é estabelecida em:
Documentar o processo;
Documentar as funções que fazem parte do processo;
Listar as atividades que fazem parte do processo;
Documentar as informações de identificação da cada atividade;
Documentar as informações de procedimentos de cada atividade;
Documentar as entradas e saídas das atividades de um processo; Desenhar o fluxograma do processo.
2.5 Fluxogramas
Nas organizações, a técnica mais recomendada e empregada para a realização de estudos nos processos administrativos é a de elaboração de fluxogramas. Os fluxogramas são “a representação gráfica do movimento e operação de pessoas, documentos ou materiais entre as diversas unidades da organização” (CHINELATO, 2001, p.60), de forma mais complexa, pode ser estabelecido como “uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como a análise e redesenho” (D’ASCENÇÃO, 2001, p. 110). Os gráficos de procedimentos, ou simplesmente, fluxogramas, têm por finalidade evidenciar o caminho das informações dentro do contexto chamado de organização, desde a origem até o destino. Além, representa um instrumento da compreensão, pois possibilita visualizar de maneira nítida a sequência de operações de um determinado sistema. Araújo (2005, p. 65) diz, “a seqüenciação de passos conduz, com certa facilidade, à compreensão dos pontos iniciais e finais do processo”.
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3. METODOLOGIA
Nesse artigo foram consideradas, quanto aos fins, as pesquisas exploratória, descritiva e explicativa, quanto aos meios, as pesquisas bibliográfica, documental e de campo. A amostra do trabalho foi realizada através do tipo não probabilístico por acessibilidade. Os sujeitos foram os funcionários das áreas, jurídico, financeiro e departamento de custas, que forneceram os dados para equacionar o problema da pesquisa. A coleta de dados foi através da verificação de documentos da empresa e da aplicação de questionário. A coleta de informações foi realizada através de sistema, com o auxilio da contabilidade, como também, através da análise de planilhas devolvidas pelos clientes. O questionário foi aplicado somente aos colaboradores envolvidos no processo de reembolso de custas, que no todo, abrangerá vinte e quatro (24) pessoas, sendo quatro (4) do setor jurídico, sete (7) do financeiro e treze (13) da área de reembolso. O método utilizado são os de procedimentos não estatísticos, ou seja, os qualitativos, que podem ser codificados e analisados de forma mais estruturada, possibilitando uma análise através de gráficos e tabelas. Contudo, relacionado às limitações do estudo, o presente trabalho pode apresentar falhas quando as respostas dadas no questionário não forem sinceras e claras, por representarem erros pertinentes às pessoas objeto da pesquisa. Também, um fator importante foi o tempo disponibilizado e destinado a realização deste estudo, que limita o assunto quanto à profundidade, fazendo com que haja uma dedução de algumas informações. No entanto, tais limitações apresentadas não influenciaram no resultado final da pesquisa. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES Para a realização deste trabalho foi necessário o levantamento dos dados e das informações pertinentes a situação atual da empresa estudada. Nesse levantamento, foram coletados e analisados documentos internos da organização, bem como, pesquisas realizadas no sistema da empresa. Esse sistema é utilizado para controle de transações financeiras e fechamento da contabilidade, além, de possibilitar análises de faturamento, custos envolvidos e despesas geradas no decorrer de um período, seja este mensal ou anual. Realizou-se aplicação de questionário com os colaboradores das áreas envolvidas na pesquisa desse estudo, com o intuito de identificar os motivos que levam as devoluções de documentos na visão de quem executa o trabalho, posteriormente, possibilitando análises de desconexões nos fluxos do processo de reembolso. Também, foi necessário o desenho e redesenho de fluxogramas, no software BIZAGI, para uma visualização das etapas de cada processo, possibilitando uma melhor análise das causas que possam estar impactando na devolução de documentos. Esta pesquisa envolve o período de Janeiro de 2010 à Dezembro de 2010.
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4.1 Mapeamento e Redesenho de processos
Para a realização do presente estudo de caso, adotamos parcialmente a base metodológica de referência Rummler-Brache, destacamos o termo parcialmente, porque a metodologia completa é composta de diversos elementos que não farão parte deste trabalho devido ao espaço curto de tempo e, também, porque para adotar a metodologia na íntegra, seria necessário envolver diretamente a equipe que trabalha no processo (não apenas através de entrevistas e questionários), mas uma participação direta, que costumamos chamar de “sala de guerra”. Quando aplicamos na íntegra, devemos definir o objetivo, escopo e cronograma do projeto, devemos identificar os participantes, que chamamos de equipe fixa, fazemos um treinamento inicial explicando à forma de trabalho, a profundidade, as responsabilidades e papéis de cada um no projeto, juntamente com todas as áreas envolvidas. Esse treinamento é denominado como Seminário de Abertura ou Sensibilização.
Na etapa de Mapeamento, partimos da situação atual do processo que está sendo analisado, desenhamos exatamente como ele acontece na organização, sem nenhuma crítica ou correção. Após, levantamos as desconexões ou oportunidades de melhoria e a equipe do projeto faz visitas em outras empresas, buscando o que chamamos de Bechmarking (identificação das melhores práticas), munidos desse novo conhecimento, a equipe pode finalmente fazer o desenho do “Deveria”, onde busca sanar todas as desconexões apontadas e adotar as melhores práticas pesquisadas no mercado. Neste estudo de caso, o mapeamento, chamado de fluxo do “Como é” foi realizado através do levantamento das documentações obtidas na empresa (fluxogramas de pequenas atividades, manuais, observação e questionamentos diretos aos colegas que trabalham nas respectivas áreas). O levantamento das desconexões foi realizado pelos questionários aplicados a alguns colegas envolvidos no processo de Retomada de Bens, também, através da análise de documentos devolvidos pelos próprios clientes com justificativas das devoluções. Por fim, foi realizado o fluxo do “Deveria”, os quais sugerem alterações no processo e indicadores de medições, que podem trazer uma melhor qualidade nas informações e um ganho de produtividade devido à eliminação do retrabalho. Não houve oportunidade para fazer o Bechmarking. 4.2. Levantamento da situação atual
O presente estudo obteve como foco o setor de custas, pois esse departamento trata, exclusivamente, da captação de recursos gastos em decorrências de retomadas de bens pelos clientes da Beta S.A. Cada colaborador dessa área é responsável por uma carteira de clientes, onde reúne os documentos recebidos, pelas filiais e pelos setores financeiro e jurídico, e encaminha aos bancos para ressarcimento dos valores gastos. O trabalho
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nesse setor, portanto, é diretamente envolvido com a receita/faturamento da empresa. O faturamento total da Beta, no período que envolve essa pesquisa, foi de R$ 36.601.473,76. No Gráfico 1 visualizaremos o faturamento da empresa mensalmente:
Gráfico 1: Faturamento mensal empresa Beta S.A. Fonte: A autora, 2011. Com base no Gráfico 1, podemos verificar que os valores gerados com custas são muito elevados, e que qualquer erro ocasionado no processo de cobrança da empresa analisada pode se transformar em um problema grave, pois se a organização deixar de faturar 10% do total da receita (R$ 3.660.147,38), a mesma pode apresentar dificuldades financeiras, possibilitando uma fragilidade em relação ao mercado se o problema persistir com o decorrer do tempo. Essa comparação é possível, pois o faturamento da organização é totalmente envolvido com custas, ou seja, todas as despesas geradas são referentes à retomada de bens dos clientes da empresa Beta S.A. Como já mencionado nesse estudo, a maior dificuldade enfrentada pela organização com o processo de custas é a devolução de documentos. Nessa pesquisa foram analisadas somente as carteiras dos bancos “B” e “F”, que são os únicos responsáveis por essas devoluções, esses clientes juntos representam quase 30% do faturamento total da empresa, como podemos verificar no Gráfico 2:
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Gráfico 2: Faturamento total de todos os clientes. Fonte: A autora, 2011. Para a análise dos documentos internos da organização foi necessário o levantamento de informações pertinentes às devoluções dos clientes. Nessa análise, o banco “B” apresentou os seguintes resultados, observados no Gráfico 3:
Gráfico 3: Devoluções de documentos em valores – Banco “B”. Fonte: A autora, 2011. Ao observar o Gráfico 3, visualizamos a realidade da organização quando relacionado à devolução da documentação por parte do cliente. A coluna demonstrada no gráfico, indicada pela cor azul, representa os valores gastos com custas para a retomada de bens do cliente “B”, esses valores foram encaminhados ao banco em forma de documentos para o ressarcimento à
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empresa. No entanto, a coluna indicada pela cor vermelha no gráfico, representa, em valores, os documentos devolvidos pelo cliente, dos quais apresentaram algum problema, seja este relacionado com as planilhas ou documentos. Logo abaixo, no Gráfico 4, podemos verificar em porcentagem quanto que essas devoluções representam em cada mês do período analisado:
Gráfico 4: Devoluções de documentos em porcentagem - Banco “B”. Fonte: A autora, 2011. Com base no Gráfico 4, os meses que apresentam uma quantidade maior em devoluções são: Maio (60%), Setembro (46%), Outubro (94%), Novembro (80%) e Dezembro (90%). Um mês em especial, o de Abril, demosntra que todos os documentos encaminhados ao cliente para ressarcimento de valores voltaram à assessoria para ajustes e correções, ou seja, 100% de documentos devolvidos. No total, possuímos em valores encaminhados ao cliente o montante de R$ 6.334.913,52, já em devoluções temos o valor de R$ 2.894.503,64, ou seja, dos 100% de documentos enviados ao cliente, 46% deles são devolvidos por apresentar problemas. Embora esses resultados sejam alarmantes, a situação da organização se agrava quando observamos os valores correspondentes à segunda devolução do cliente, ou seja, os documentos que já foram devolvidos, sofreram ajustes, foram encaminhados ao cliente e novamente devolvidos para correções, nesse caso, o que podemos denominar como retrabalho. Os resultados para essa realidade podem ser verificados no Gráfico 5:
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Gráfico 5: Devoluções de documentos (Retrabalho) - Banco “B”. Fonte: A autora, 2011
Em comparação com o Gráfico 3 e 4, o Gráfico 5, demonstra que dos resultados obtidos com as primeiras devoluções, indicado pela barra de cor azul, ainda possuímos a segunda devolução, ou seja, os retrabalhos, estes representados pela barra de cor vermelha no gráfico. Nos meses de Janeiro, Março, Abril, Julho e Agosto houve a maior parte dos retrabalhos, no Gráfico 6 podemos verificar em porcentagem quanto que esses valores representam:
Gráfico 6: Valores de retrabalho em porcentagem - Banco “B”. Fonte: A autora, 2011 Em análise o Gráfico 6, obervamos que houve 29% de retrabalhos em Janeiro, 83% em Março, 22% em Abril, 48% em Julho e 31% em Agosto. Novamente, o mês de Abril demosntrou o resultado mais alarmante, apesar de não possuir o maior percentual de retrabalho, é o mês de maior número de devoluções de documentos, isso porque, já não basta-se os 100% de documentos devolvidos, houve mais 22% de retrabalho, ou seja, os
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documentos foram devolvidos, sofreram ajustes, foram encaminhados novamente ao cliente e retornaram a assessoria para novas correções. No total, com a soma de todos os meses do período analisado, nos deparamos com um montante de R$ 327.199,21 de segundas devoluções, o qual representa um percentual 11% dos 46% de devoluções dos clientes. Em virtude dos dados apresentados, podemos mencionar que os valores devolvidos representam a real dificuldade que a organização possui para executar as atividades corretamente, reforçando ao cliente apenas o que a organização não busca e afetando, principalmente, sua posição em relação ao mercado, hoje, tão competitivo e atento às mudanças. Já, quanto ao banco “F”, os resultados obtidos foram os seguintes, conforme demonstra o Gráfico 7:
Gráfico 7: Devoluções de documentos em valores - Banco “F”. Fonte: A autora, 2011.
Apesar dos valores não serem tão representativos em comparação com o banco “B”, a situação com o cliente “F” também é preocupante. Essa instituição financeira não aceita reajustes em documentação, portanto, os documentos encaminhados para o mesmo com problemas é devolvido à assessoria, e não retorna mais ao banco, sendo assim, a documentação é enviada diretamente para despesa da empresa. Logo abaixo, no Gráfico 8, podemos verificar os valores em porcentagem dessas únicas devoluções:
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Gráfico 8: Devoluções de documentos em porcentagem - Banco “F”. Fonte: A autora, 2011.
Ao analisar os gráficos 7 e 8, percebemos que nos meses de Junho (10%), Outubro (7%) e Dezembro (4%) ocorreram à maioria das devoluções. No total em documentos encaminhados ao cliente possuímos o montante de R$ 1.881.181,93, já em devoluções o valor é de R$ 54.416,80, ou seja, dos 100% de documentos enviados ao banco, 3% deles retornaram por apresentar problemas. Podemos pensar, nesse caso, que 3% é uma porcentagem razoável em comparação com a quantidade de documentos encaminhados ao cliente, ou seja, que essa é à margem de erro na linha de produção, porém, menciono que esses pensamentos estão totalmente equivocados. A realidade nas organizações mudou, hoje, as empresas trabalham para buscar a excelência da qualidade total, ou seja, a busca pelo defeito zero. A compreensão da qualidade está no “ponto de vista do aperfeiçoamento dos processos de trabalho, levando a organização a atingir níveis fantásticos de excelência” (ARAÚJO, 2006, p. 167), ou seja, trata da perfeição ao desenvolver determinado produto/serviço, não admitindo falhas provenientes de erros durante os fluxos de produção. De qualquer forma, se os problemas não serem solucionados de forma eficiente, os valores de devoluções só tendem a aumentar a medida em que a quantidade de documentos se eleva, isso proporcionalmente ou não. Com base nas informações obtidas através dos dados coletados de devoluções, foi necessário o levantamento dos motivos dados pelos clientes, para uma análise mais profunda da situação e possível solução do problema apresentado. Os dados coletados podem ser verificados nos Gráficos 9 e 10, logo a seguir:
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Gráfico 9: Motivos das devoluções de documentos – Cliente B. Fonte: A autora, 2011
Conforme observamos no Gráfico 9, a maioria dos motivos dados pelo cliente B para a devolução de documentos está relacionada com a falta de conhecimento ou simples falta de atenção das pessoas envolvidas no processo de cobrança. As principais justificativas de devolução são devido ao fato do documento constar com o nome do banco incorreto (18%), isso ocorre, porque o cliente exige que o documento seja descrito conforme a carteira em que o financiado/devedor está inserido, por exemplo, o devedor é referente à carteira Leasing, o documento deve constar com o nome “B Arrendamento Mercantil”, em contrapartida, quando o financiado pertencer às demais carteiras, o documento deve constar apenas com o nome “Banco B S.A.”. Outra situação que ocorre, é o financiado pertencer a outro banco e o documento constar como cliente do banco “B”, ou vice-versa, nesses casos, o erro é mais grave e deve ser evitado. Outro ponto a ressaltar, quando observamos o Gráfico 9, são os documentos que devem constar em nome da assessoria por exigência do cliente, esse foi o segundo maior motivo dado pelos mesmos para as devoluções, com 17%. Nesses casos, algumas despesas geradas pela retomada de bens, como guinchos e estadias, por exemplo, devem constar em nome do escritório e não em nome do banco, seja qual for à carteira em que o financiado está inserido. Essa diferença entre os documentos é unicamente relacionada para atender as necessidades dos clientes, dos quais, exigem diferentes regras e prazos para reembolsar as despesas geradas.
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Também, não podemos deixar de verificar a divergência na documentação, identificada no Gráfico 9 com 9% das justificativas de devolução. Esse erro é ocasionado quando não há a devida atenção necessária ao preencher os dados nos documentos, ou seja, há inconformidades quanto ao nome do banco, nome do financiado, CPF e/ou contrato. Já no Gráfico 10, pertencente ao cliente “F”, os resultados foram outros, a saber:
Gráfico 10: Motivos de devoluções de documentos – Cliente F. Fonte: A autora, 2011.
Conforme demonstra o Gráfico 10, observamos que os motivos dados pelo cliente para a maioria das devoluções são referentes a contratos cedidos para outras assessorias (28%), documentos sem autorização do banco (23%), despesas não reembolsáveis (16%) e documentos fora do prazo de reembolso (10%). Embora parece repetitivo ao mencionar, mas as dificuldades são as mesmas quanto comparado com o cliente “B”, os problemas ocorrem, simplesmente, pela falta de atenção dos colaboradores ao verificar o documento, se é que de fato isso realmente ocorre, pois erros como contratos cedidos somente serão encaminhados para reembolso quando não há conferência dos documentos, o mesmo ocorre com os sem autorização, não reembolsáveis e fora do prazo. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho buscou como principal objetivo estabelecer um novo fluxo para o processo de reembolso da empresa Beta S.A. Para tanto, foi necessário o levantamento das atividades desenvolvidas em cada etapa do processo, a
19
coleta de dados e análise de documentos internos da organização, bem como, a aplicação de questionário. Embora tais abordagens foram essenciais para buscar melhorias no funcionamento do processo analisado, os objetivos específicos foram os norteadores dessa pesquisa, e como tal, serão comentados um a um, iniciando pelo objetivo: Analisar o processo adotado para o ressarcimento de despesas correspondentes aos serviços realizados ao cliente, identificando cada etapa do processo, essa etapa foi realizada através de levantamento direto com as áreas envolvidas, dos quais relatavam suas atividades e responsabilidades pertinentes ao cargo ou função que exercem. Essa etapa do trabalho foi muito interessante, pois pode-se verificar junto com a equipe os momentos de rupturas no processo, onde ocorriam os retrabalhos;
Quanto ao objetivo Identificar os principais motivos que os clientes justificam para as devoluções de cobrança de ressarcimento, bem como, análise das dificuldades obtidas pelos colaboradores na realização de suas tarefas, houve após o levantamento do processo, a tabulação de documentos físicos e das informações via sistema dos volumes devolvidos e das suas justificativas. Os dois grandes clientes analisados, que representam quase 30% do faturamento total da empresa, demonstraram um volume significativo de devoluções, gerando um considerável prejuízo a imagem da empresa perante o mercado. Baseado na visão do cliente, a grande dificuldade é falta de atenção e de treinamento aos colaboradores da Beta S.A, pois os erros encontrados segundo os mesmos são primários, como por exemplo, a razão social do próprio cliente incorreta, a falta de documentos obrigatórios (autorizações de despesa), documentos rasurados, entre outros, ou seja, dificuldades que com a adoção do novo fluxo e implementação adequada das ações sugeridas podem ser sanadas sem dificuldade;
Já no objetivo Segregar e analisar os fatores mais freqüentes justificados pelos clientes e pelos colaboradores houve a análise dos fatores mais freqüentes dados pelos clientes, conforme já relatado no parágrafo anterior, e uma análise na visão também dos colaboradores pelos motivos de devoluções. Essa análise está baseada nos questionários aplicados, onde foi possível identificar um alinhamento com a visão do cliente, ou seja, há uma grande necessidade de treinamento, de padronização das tarefas, e principalmente, da figura de um “validador ou conferente” que possa revisar o processo de reembolso antes dos mesmos serem enviados aos clientes, minimizando as devoluções existentes;
Para finalizar, no objetivo Sugerir ações alternativas de melhorias para minimizar as devoluções dos processos de cobrança, houve a elaboração de um plano de ação, onde as diversas análises e comparações realizadas foram apresentadas, também, nesse documento houve a necessidade de cruzar tanto as informações levantadas nos questionários, quanto os motivos tabulados das devoluções dos clientes, e principalmente, demonstrar as oportunidades de melhoria que verificamos com o redesenho do processo. Segue tabela 1 com as sugestões de melhorias:
20
Causa O que Quando Por que Onde Quem Como Quanto
Nome do
banco
incorreto,
documentos
sem cadastro
no sistema,
divergência
nas
informações,
contrato
cedido,
contrato
encerrado e
pagamentos
indevidos
Adotar
procedimento
de verificação
ao utilizar o
sistema pela
primeira vez
Imediatamente
Para se adotar
uma
padronização em
relação as
atividades e
evitar
inconformidades
Núcleo
Gestor
da
área
Reunião com
as equipes
para adoção
do novo
procedimento
R$
-
Documentos
em nome da
assessoria ao
invés do
banco,
documentos
em nome do
banco ao invés
da assessoria,
documentos
em nome de
outro banco e
documentos
fora do prazo
de reembolso
Adotar
manual
prático das
normas e
regras de
reembolso de
cada cliente e
consultá-lo
antes de
solicitar
documentos
(fazer a
inclusão via
sistema),
também, criar
rotina de
conferência
ou criar
função/cargo
de conferente
Imediatamente
Para evitar a
troca da
documentação e
o envio incorreto
ao cliente
Núcleo
Gestor
da
área
Reunião com
as equipes
para
elaboração e
uso do
manual
(também,
divulgação
via e-mail) e
treinamento
(tanto de
terceiros
como da
pessoa que
exercerá o
cargo de
validador)
à
combinar
Documento
rasurado,
recibo
inválido e
documento
ilegível
Aplicar
treinamento
às pessoas
envolvidas
com
documentação
no fluxo do
processo de
reembolso
Imediatamente
Para evitarmos
problemas
relacionados a
documentação e
possível
problema
contábil
Todos os
setores
envolvidos
Gestor
da
área
Aplicar
treinamento
com a
utilização de
vídeo
conferência,
quando tratar
de filiais
R$
-
Inconsistência,
documentos
não
relacionados
na planilha e
planilhar
separadamente
algumas
despesas
Adotar
procedimento
de verificação
antes de
encaminhar
documentos
ao cliente
Imediatamente
Para evitar o
envio incorreto
ao cliente e
agilizar o
processo de
reembolso
Custas
Gestor
da
área
Reunião com
as equipes
para adoção
do novo
procedimento
R$
-
21
E-mail de
autorização
incompleto,
autorizações
sem
especificação
do serviço,
autorização de
despesa
incorreta e
documentos
sem
autorização do
banco
Adotar um
novo
procedimento
em que se
obtem as
autorização
após verificar
o melhor
local para
entrega
Imediatamente
Melhorar o fluxo
e facilitar o
desenvolvimento
das atividades
Núcleo
Gestor
da
área
Modificar o
quadro
funcional e
aplicar
treinamento
aos
envolvidos
na atividade
à
combinar
Despesa não
autorizada
pelo banco e
despesa não
reembolsável
pelo cliente
Adotar
manual
prático das
normas e
regras de
reembolso
(fazer a
inclusão via
sistema),
também, criar
rotina de
conferência
ou criar
função/cargo
de conferente
Imediatamente
Evitar que
despesas da
empresa sejam
encaminhadas
ao cliente
Núcleo
Gestor
da
área
Reunião com
as equipes
para
elaboração e
uso do
manual,
(também,
divulgação
via e-mail), e
aplicação de
treinamento
para a pessoa
que exercer o
cargo de
validador
à
combinar
Documentos
sem
descrições do
serviço
Aplicar
treinamento
aos terceiros e
as pessoas
envolvidas
com
documentação
Imediatamente
Evitar retrabalho
com devoluções
de documentos
Núcleo
Gestor
da
área
Aplicar
treinamento
com as
equipes e
terceiros
à
combinar
Falta de
documentação
e documentos
sem
determinação
judicial
Criar o hábito
da
conferência e
adotar manual
de regras e
prazos de
reembolso de
cada cliente
(fazer
inclusão via
sistema)
Imediatamente
Evitar demora
na recepção de
complementos
para a
documentação
que deve ser
enviada aos
clientes
Núcleo
Gestor
da
área
Reunião com
as equipes
para a
elaboração e
o uso do
manual
(também,
divulgação
via e-mail)
R$
-
Tabela 1: Plano de ação. Fonte: A autora, 2011.
Após a análise dos dados e apresentação do plano de ação, as recomendações deste estudo se resumem em:
Adoção de novos procedimentos para verificação de dados, autorizações e futuro encaminhamento de documentos ao cliente;
Aplicação de treinamento aos envolvidos no processo, incluindo os terceiros;
22
Adoção de manual prático de normas e regras de reembolso, como sua implementação no sistema da empresa (intranet);
Criação do cargo/função conferente ou validador;
Implementação do novo processo conforme redesenho do fluxograma. Sendo assim, mesmo com tantas dificuldades relativas à distância, terceirização, comunicação, entre outros, é possível reverter esse quadro de devoluções e aperfeiçoar significativamente o processo, eliminando alguns retrabalhos, como também, melhorar a utilização dos recursos já disponíveis pela organização, como por exemplo, o capital humano para as novas posições de conferência que foram sugeridas no plano de ação, ou seja, a empresa tem condições de implantar o novo processo, sem aumento de custo, apenas redistribuindo seus recursos humanos. Contudo, este artigo servirá de base para desenvolver outros projetos e aperfeiçoar as práticas de trabalho, reduzindo gastos e gerando lucros para a organização.
23
REFERÊNCIAS:
ARAUJO, Luis Cesar G. Organização, Sistemas e Métodos: As tecnologias de gestão organizacional. 1.Vol. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
BATTISTI, Júlio. O princípio 80/20 e o foco nos resultados. Eletrônicos. Disponível em: <http://www.juliobattisti.com.br.html>. Acesso em: 10 Jun. 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria da administração. 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHINELATO, João Filho. O&M Integrado à informática. 11.ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização e Métodos: Estudo integrado das novas tecnologias de informação. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
CURY, Antonio. Organização e métodos uma visão holística: Perspectiva comportamental e abordagem contingencial. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos: Análise, redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2001.
MANGANOTE, Edmilson Jose Tonelli. Organizações, Sistemas e Métodos. 2.ed. São Paulo: Alínea, 2001.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2005.
APÊNDICE:
APÊNDICE A: Questionário. 1. Quais são as dificuldades encontradas na realização das atividades
executadas por você durante o fluxo do processo de reembolso? Liste três.
a.______________________________________________________________
b.______________________________________________________________
c.______________________________________________________________
2. Cite três erros, mais freqüentes, encontrados nos documentos recebidos
pelos setores (financeiro/jurídico) envolvidos no processo de custas:
a.______________________________________________________________
b.______________________________________________________________
c.______________________________________________________________
3. Cite três motivos, mais freqüentes, dados pelos clientes na devolução de
documentos:
a.______________________________________________________________
b.______________________________________________________________
c.______________________________________________________________
4. Quais as razões para a ocorrência de devoluções de documento que você
observa?
a. (___) Falta de treinamento adequado as pessoas que realizam o serviço
b. (___) Falta de comunicação entre as áreas envolvidas no processo
c. (___) Falta de atenção na elaboração dos documentos
d. (___) Todas as alternativas
e. (___) Outras: Por quê? __________________________________________
_______________________________________________________________
5. Na sua opinião, o treinamento dado para as pessoas de cada filial, quando
relacionado ao processo de reembolso de custas, são suficientes? Justifique
sua resposta.
(___) Sim
(___) Não
Por quê?________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Na sua opinião, o treinamento dado para as pessoas dos setores financeiro
e jurídico, quando relacionado ao processo de reembolso de custas, são
suficientes? Justifique sua resposta.
(___) Sim
(___) Não
Por quê?________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. A comunicação entre os setores e filiais são falhas, referentes às alterações
de procedimentos dos clientes (Ex: Prazos de reembolso)?
(___) Sim
(___) Não
Por quê?________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. Qual sua sugestão para melhorar o processo de reembolso de custas? Liste
três.
a.______________________________________________________________
b.______________________________________________________________
c.______________________________________________________________
APÊNDICE B: Resultados obtidos do questionário aplicado às áreas envolvidas no processo de ressarcimento de despesas.
Para uma análise mais detalhada da situação atual vivenciada pela empresa e pelos seus colaboradores em relação ao processo de reembolso de custas viu-se necessária a aplicação de um questionário. Esse questionário (apresentado no apêndice A) tratou de identificar as dificuldades existentes dentro do processo de ressarcimento de valores e possibilitou sugestões de melhorias, a fim de evitar os desperdícios e retrabalhos existentes no fluxo do processo de cobrança. Em virtude de este processo circular por três (3) áreas distintas dentro da organização, optou-se por analisar as oportunidades de melhoria em cada fase do processo, ou seja, em cada departamento, pois as ações podem ser diferenciadas, dependendo da necessidade de cada um dos setores envolvidos.
SETOR CUSTAS Questão 1: Foi questionado aos colaboradores da área de custas quais eram as dificuldades encontradas pelos mesmos na realização de suas tarefas, as respostas dadas para essa pergunta podem ser verificadas no Gráfico 11, logo abaixo:
Gráfico 11: Questionário. Respostas questão n° 1 - Custas. Fonte: A autora, 2011. Podemos verificar no Gráfico 11, que 36% das dificuldades encontradas pelo setor estão relacionados a documentos incorretos (21%) e documentos sem dados obrigatórios (15%), os quais, também, podem ser considerados como documentos incorretos. O gráfico demonstra que no recebimento da documentação não há a preocupação em verificar a qualidade do material que
está sendo recebido, gerando acúmulos de documentos no setor. Esse setor, portanto, recebe processos que não irão ser concluídos, pois os documentos incorretos terão de ser devolvidos a outros departamentos a fim de serem complementados ou corrigidos. O retrabalho gerado, nesse caso, poderia ser evitado com uma conferência qualificada na entrada do processo, o mesmo pode ocorrer com os documentos fora do prazo de reembolso (15%). Quanto à quantidade excessiva de documentos para o mesmo dia e/ou arquivos muito extensos (15%), é conseqüência dos dois problemas anteriores, pois se gera um acúmulo de documentos quando não se consegue finalizar os processos dentro do seu andamento natural. Questão 2: Não aplicável para o setor Custas. Questão 3: Foi solicitado aos colaboradores da área de Custas que informassem quais os principais motivos que os clientes justificavam para a devolução de documentos, os dados apresentados no Gráfico 12 demonstram as respostas:
Gráfico 12: Questionário. Respostas questão n° 3 - Custas. Fonte: A autora, 2011. Podemos verificar, com base no Gráfico 12, que a maior dificuldade enfrentada pelos clientes é receber os documentos sem as autorizações necessárias e/ou com as autorizações incorretas (30%). Os clientes ao receber a solicitação de reembolso para pagamento percebem que em algumas despesas, cujo é obrigatório a autorização do banco para execução do serviço, são realizadas sem qualquer intervenção dos mesmos, em outros casos, a autorização exigida diverge do valor da documentação, agravando ainda mais a situação. Esses erros podem afetar, diretamente, a credibilidade da Beta S.A., que se somados ao item “divergência de valores” nos deparamos com um percentual de 41% dos motivos de devoluções.
Questão 4: Foi questionado aos envolvidos no processo de reembolso quais as razões para a ocorrência de devoluções que os colaboradores observam, no Gráfico 13 estão apresentadas as respostas dadas pelo setor Custas a essa questão:
Gráfico 13: Questionário. Respostas questão n° 4 - Custas. Fonte: A autora, 2011. Com base no Gráfico 13, podemos verificar que na opinião dos colaboradores 68% dos erros são referentes à falta da atenção na elaboração de documentos (34%) e na falta de comunicação entre as áreas envolvidas no processo (34%), o restante é referente à falta de treinamento adequado as pessoas que realizam o serviço (32%). Nesse contexto, observamos que as evidencias detectadas pelos colaboradores para os problemas existentes dentro da organização é que a soma total de todos os fatores é que torna a situação alarmante. Caso houve-se um treinamento mais rigoroso, a falta de atenção não seria um problema, já que a documentação chegaria certa, do mesmo modo, que caso houve-se uma comunicação mais adequada com os setores envolvidos, o treinamento quanto às normas de reembolso não seria tão necessário, já que as informações já seriam repassadas automaticamente. Questão 5: Foi solicitada à opinião dos colaboradores da área de Custas quanto ao treinamento dado às pessoas de cada filial quando relacionado ao processo de reembolso de custas, no caso, se o treinamento realizado era suficiente ou não. Com a análise dos dados se percebeu que 100% dos entrevistados responderem que não, os motivos dados por eles podem ser observados no Gráfico 14:
Gráfico 14: Questionário. Respostas questão n° 5 - Custas. Fonte: A autora, 2011. Quando observamos o Gráfico 14, percebemos que 61% dos resultados encontrados correspondem à falta de treinamento (38%) e divergência de informações (23%) quanto às normas e regras de reembolso. Nesse caso, podemos mencionar que o procedimento de reembolso realizado pelos colaboradores de cada filial é inconsistente e inadequado devido as disfunções apresentadas no gráfico. A falta de orientação e a orientação distorcida geram retrabalhos, além, de não possibilitar a conclusão adequada do processo. Esses problemas, portanto, podem ser facilmente solucionados caso haja um treinamento eficaz para as pessoas envolvidas no processo de custas, a reciclagem de pessoas (8%) também é um fator a se considerar, pois em muitos casos as pessoas que realizam uma mesma atividade por um período indeterminado de tempo, acabam por se desmotivar. Essa desmotivação, ou saturação, implica em diversas reações, das quais uma delas é executar as tarefas automaticamente, ou seja, sem que haja uma preocupação efetiva daquilo que está sendo realizado, como conseqüência, vem à repetição contínua de problemas (8%). Questão 6: Foi solicitado à opinião dos colaboradores da área de Custas quanto ao treinamento dado às pessoas dos setores jurídico e financeiro quando relacionado ao processo de reembolso de custas, no caso, se o treinamento realizado era suficiente ou não. Com a análise dos dados pode-se observar que 92% dos entrevistados informaram que não, as respostas podem ser observadas no Gráfico 15, logo abaixo:
Gráfico 15: Questionário. Respostas questão n° 6 - Custas. Fonte: A autora, 2011. No Gráfico 15, observamos que 61% dos entrevistados informaram que não há treinamento adequado as pessoas dos setores financeiro e jurídico quando relacionado ao processo de reembolso. O problema pode ser resolvido com a implantação de um treinamento adequado aos colaboradores que possibilite o conhecimento e aplicação das normas e regras de cada instituição financeira. Questão 7: Foi questionado quanto à comunicação, se esta é falha entre os setores e filiais quando relacionado às alterações no processo de reembolso pelos clientes. Os resultados informam que 92% dos entrevistados concordam com a questão realizada. As justificativas para essas respostas estão apresentadas no Gráfico 16:
Gráfico 16: Questionário. Respostas questão n° 7 - Custas. Fonte: A autora, 2011. O Gráfico 16 demonstra que 69% dos entrevistados afirmam não há comunicação, tão pouco divulgação das normas de reembolso. Como
sugestão, é necessária a inclusão via sistema das regras de reembolso (intranet) e divulgação via e-mail das mudanças, a fim de facilitar o acesso a consultas e evitar divergência de informações e/ou possíveis confusões a respeito de um determinado assunto. Questão 8: Por fim, foi solicitado aos entrevistados da área de Custas que sugerissem melhorias para o processo de reembolso, as respostas obtidas para essa questão podem ser observadas no Gráfico 17:
Gráfico 17: Questionário. Respostas questão n° 8 - Custas. Fonte: A autora, 2011. Como observado no Gráfico 17, 37% dos entrevistados informam que a melhor sugestão para melhorar o processo seria com a aplicação adequada de treinamento, outros 29% apostam em melhorar a comunicação das áreas, outros 17%, acreditam que o melhor a se fazer é buscar a colaboração de todos os envolvidos para se obter êxito no processo de ressarcimento de valores, o restante dos colaboradores mencionam que se deveria melhorar o processo (13%) e, por fim, melhorar o sistema (4%). Embora, todas as sugestões dadas pelos colaboradores são de extrema importância para a análise desse estudo, as mudanças somente irão ocorrer com o empenho e a determinação de todos, e esse fator, no entanto, não poderá ser quantificado nessa pesquisa. SETOR FINANCEIRO Questão 1: Foi questionado aos colaboradores da área Financeira quais eram as dificuldades encontradas na realização de suas tarefas, as respostas obtidas podem ser verificadas no Gráfico 18:
Gráfico 18: Questionário. Respostas questão n° 1 - Financeiro. Fonte: A autora, 2011. Conforme o Gráfico 18, 39% dos colaboradores informam que a maior dificuldade com que se deparam é com documentos incorretos, 23% mencionam que o prazo de reembolso é reduzido, 15% apostam em documentos fora do prazo, seguidos pela falta de comunicação de novos procedimentos, também com 15%, os 8% mencionam a urgência para a realização das atividades. Como podemos observar as maiores dificuldades encontradas pelo setor financeiro é referente a problemas com a documentação, que somam um percentual de 77%. Essas dificuldades são originárias dos outros 23%, ou seja, falta de informações necessárias ao bom funcionamento do processo e a urgência em liberar documentos para o setor de reembolso, tais questões somente terão solução com a aplicação adequada de ferramentas que auxiliem os colaboradores na execução de tarefas, eliminado possíveis erros e agilizando o processo de reembolso. Questão 2: Foi perguntado ainda para o setor Financeiro, quais os erros mais freqüentes encontrados na documentação recebida pelos setores financeiro e jurídico, as respostas obtidas para essa questão estão representadas no Gráfico 19:
Gráfico 19: Questionário. Respostas questão n° 2 - Financeiro. Fonte: A autora, 2011. Com base no Gráfico 19, podemos verificar que 31% dos entrevistados revelam que recebem documentos sem autorizações e/ou com autorizações incorretas, 23% informam tratar de documentos incorretos, outros 23%, de documentos fora do prazo de reembolso. Novamente, analisamos as disfunções nos documentos encaminhados para reembolso, as causas prováveis para esse tipo conseqüência é a soma de diversos fatores, seja entre a falta de atenção na elaboração de documentos, até a falta de treinamento adequado. Questão 3: Não aplicável ao setor Financeiro. Questão 4: Foi questionado as pessoas do setor Financeiro quais as razões para a ocorrência de devoluções que os mesmos observam, podemos verificar, no Gráfico 20, as respostas dadas por esse setor a essa questão:
Gráfico 20: Questionário. Respostas questão n° 4 - Financeiro. Fonte: A autora, 2011.
Com base no Gráfico 20, podemos mencionar que 70% das respostas referem-se à falta de atenção na elaboração de documentos (35%) e falta de treinamento adequado as pessoas que realizam o serviço (35%). Os outros 30% referem-se à falta de comunicação entre as áreas envolvidas no processo de ressarcimento de valores. A falta de treinamento é o principal causador das dificuldades apresentadas nesse gráfico, à falta de atenção e comunicação falha é apenas conseqüência do não conhecimento das regras e prazos de reembolso. Questão 5: Foi solicitada à opinião dos colaboradores da área Financeira quanto ao treinamento dado às pessoas de cada filial, se esse treinamento é suficiente quando relacionado ao processo de reembolso de custas. As respostas para essa questão podem ser visualizadas no Gráfico 21, logo abaixo:
Gráfico 21: Questionário. Respostas questão n° 5 - Financeiro. Fonte: A autora, 2011. Conforme o Gráfico 21, 100% dos entrevistados não concordaram com a pergunta realizada, 43% deles informaram não haver treinamento, outros 28% mencionaram que não tem conhecimento sobre nenhum treinamento dado às pessoas de cada filial (14%) e que há repetições de problemas (14%). É necessário a implementação de um treinamento eficaz às pessoas envolvidas no processo de ressarcimento de valores, a fim de evitar desperdícios e reestruturar o processo dando continuidade aos fluxos. Questão 6: Foi solicitado à opinião dos colaboradores da área Financeira quanto ao treinamento dado às pessoas dos setores jurídico e financeiro, se esse treinamento é suficiente quando relacionado ao processo de ressarcimento de valores. As respostas para essa questão podem ser observadas no Gráfico 22:
Gráfico 22: Questionário. Respostas questão n° 6 - Financeiro. Fonte: A autora, 2011. Com base no Gráfico 22, observamos que 100% dos colaboradores não concordam com a pergunta realizada, desses, 29% mencionam que não possuem informações quanto às mudanças nos procedimentos de reembolso, outros 29% afirmam que não há treinamento, os 13% restantes não tem conhecimento quanto ao treinamento realizado nos setores financeiro e jurídico. Os resultados demonstrados no gráfico acima, apenas reforçam as causas das devoluções de documentos. Os setores financeiro e jurídico são responsáveis por todo o trâmite da retomada de valores, caso ocorrer falhas no fluxo desses departamentos, a empresa poderá perder sua credibilidade perante o mercado, já que isso afetará diretamente o seu desempenho. Conclui-se, no entanto, que o treinamento que deveria ser realizado corretamente nos setores de apoio da organização é inexistente, pois da forma com que se apresentam, o que se obtêm nesses departamentos é a impressão de uma explicação rápida e simples de como executar as tarefas adequadamente, sem que haja a preocupação em discernir o correto do incorreto. Cada funcionário, nesses casos, aprende apenas o que deve ser realizado para encaminhar os documentos ao cliente, as regras e normas são conhecidas pelo colaborador quando os documentos retornam do banco com a justificativa do não aceite, o acúmulo de documentos e o retrabalho são apenas conseqüências dos erros. Questão 7: Foi questionado quanto à comunicação entre os setores e filiais, se esta era falha quanto às alterações no processo de ressarcimento de valores, o que se obteve de resposta para essa questão pode ser verificado no Gráfico 23, abaixo demonstrada:
Gráfico 23: Questionário. Respostas questão n° 7 - Financeiro. Fonte: A autora, 2011. Os resultados informam que 80% dos entrevistados concordam que a comunicação entre os diversos departamentos da empresa e filiais são falhas, 60% deles mencionam não haver comunicação, tão pouco, divulgação das normas e regras de reembolso. Novamente é mencionado, quando relacionado a essa questão, que é necessária a inclusão das regras e normas de ressarcimento de valores através de sistemas, bem como a divulgação das mudanças. Os sistemas mencionados já são utilizados pela organização, porém, irão auxiliar de um modo mais específico no fluxo do processo de reembolso (intranet/e-mail). Questão 8: Contudo, foi solicitado aos colaboradores da área Financeira que sugerissem melhorias para o processo de ressarcimento de valores, as respostas dadas podem ser observados no Gráfico 24, logo abaixo:
Gráfico 24: Questionário. Respostas questão n° 8 - Financeiro. Fonte: A autora, 2011. Podemos verificar que 40% dos entrevistados sugerem como melhoria a aplicação adequada de treinamento, outros 33%, apostam em melhorar a
comunicação entre filiais e os setores envolvidos (20%) e dar suporte as informações necessárias ao bom andamento do processo (13%). Os outros 27% referem-se à busca de cooperação das partes (20%) e melhorias no processo como um todo. A organização necessita ajustar os seus fluxos, para tanto é necessário dar suporte a todas as questões levantadas pelo setor financeiro neste gráfico. O treinamento necessita ser aplicado, deve-se melhorar a comunicação entre as partes, as informações devem ser repassadas a todos os envolvidos, entre outros. SETOR JURÍDICO Questão 1: Aos colaboradores da área Jurídica, se questionou quais as dificuldades encontradas para a realização de suas tarefas, os dados coletados para essa questão podem ser observados no Gráfico 251:
Gráfico 25: Questionário. Respostas questão n° 1 - Jurídico. Fonte: A autora, 2011.
Conforme o Gráfico 25, 43% dos entrevistados mencionam que a maior dificuldade enfrentada pelos mesmos está na falta de compreensão das regras e prazos de reembolso, 29% deles informam tratar da urgência na realização das atividades, outros 28% na falta de dados nos documentos (14%) e quantidade excessiva de documentos para o mesmo dia (14%). Questão 2: Para o setor Jurídico, ainda foi questionado quais os erros mais freqüentes encontrados na documentação recebida por eles pelos setores financeiro e jurídico, as respostas dadas para esse questionamento estão representadas no Gráfico 26, logo abaixo:
Gráfico 26: Questionário. Respostas questão n° 2 - Jurídico. Fonte: A autora, 2011. Na opinião do setor Jurídico, a maioria dos erros encontrados na documentação recebida está novamente relacionada com a falta de compreensão das normas e regras de reembolso, com 38%, seguida de divergência de informações, demora no recebimento e documentos incorretos, ambas com 25%, os outros 12% são correspondentes aos dados obrigatórios incorretos e/ou incompletos. Questão 3: Não aplicável ao setor Jurídico. Questão 4: Ao setor Jurídico foi questionado os motivos, as razões para a ocorrência de devoluções que os mesmos observam, as respostas podem ser verificadas no Gráfico 27:
Gráfico 27: Questionário. Respostas questão n° 4 - Jurídico. Fonte: A autora, 2011. Com base no Gráfico 27, podemos observar que na opinião do setor jurídico, 76% dos entrevistados mencionam que as causas para muitas devoluções está relacionado à falta de atenção na elaboração de documentos
(38%) e na falta de comunicação entre as áreas envolvidas no processo. Por fim, os outros 24% acreditam tratar da falta de treinamento adequado as pessoas que realizam o serviço. Questão 5: Aos colaboradores da área Jurídica, foi solicitado ainda à opinião quanto ao treinamento realizado com as pessoas de cada filial, se este era suficiente ou não. Os resultados para o questionamento podem ser visualizados no Gráfico 28:
Gráfico 28: Questionário. Respostas questão n° 5 - Jurídico. Fonte: A autora, 2011. Com base no Gráfico 28, podemos observar que 100% dos colaboradores não concordam que o treinamento dado as pessoas de cada filial é suficiente. Desses entrevistados, 25% mencionam que não há treinamento e outros 25% acreditam que a dificuldade de aprendizado é maior devido à distância e aos poucos recursos disponibilizados pela empresa. Questão 6: Quando questionado sobre o treinamento realizado as pessoas dos setores financeiro e jurídico, a área Jurídica apresentou sua opinião e os resultados podem ser observados no Gráfico 29:
Gráfico 29: Questionário. Respostas questão n° 6 - Jurídico. Fonte: A autora, 2011.
Conforme demonstra o Gráfico 29, 100% dos colaboradores responderam que o treinamento dado as pessoas dos setores financeiro e jurídico não é suficiente. Os dados observados revelam que 25% dos entrevistados mencionam não haver treinamento nesses setores, outros 25% acreditam que a situação é muito mais preocupante, onde as pessoas não possuem nem o conhecimento das regras e prazos de reembolso. Questão 7: Foi questionado, ainda a área Jurídica, quanto à comunicação, se esta era falha entre os setores e filiais. As respostas para essa questão podem ser verificadas no Gráfico 30, logo abaixo:
Gráfico 30: Questionário. Respostas questão n° 7 - Jurídico. Fonte: A autora, 2011. Todos os entrevistados concordaram com a pergunta realizada, ou seja, 100% mencionaram que a comunicação é falha entre os setores e filiais, 50% afirmaram não haver comunicação adequada das mudanças de procedimentos. Questão 8: Por fim, foi solicitado aos colaboradores da área jurídica que sugerissem melhorias para o processo de ressarcimento de valores, as respostas obtidas podem ser verificadas no Gráfico 31:
Gráfico 31: Questionário. Respostas questão n° 8 - Jurídico. Fonte: A autora, 2011.
Podemos observar, de acordo com o Gráfico 31, que na opinião do setor jurídico a melhor forma para melhorar o processo de ressarcimento de valores é aplicar adequadamente treinamento em todas as áreas da organização (34%), também, melhorar a comunicação (22%) e propiciar uma maior atenção as partes envolvidas no processo (22%), ou seja, fazer com que as pessoas sintam-se motivadas a realizar suas tarefas. Os demais entrevistados mencionam que para as melhorias começarem a acontecer é necessário, primeiramente, melhorar o sistema (11%) e o processo de reembolso (11%).
APÊNDICE C: Fluxograma processo de Retomada de bens (Como é).
APÊNDICE D: Fluxograma processo de Retomada de bens (Deveria).
