Resumo TGA-cap 3

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

RESUMO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃOCAPÍTULOS 3 LIVRO: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃOANTÔNIO CESAR AMARU MAXIMIANO

CAPÍTULO 3

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

MAX WEBER E BUROCRACIA

As organizações segundo Max Weber, é de um tipo ideal, quase uma abstração descritiva, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns á maioria das organizações formais modernas, que contrastam com as sociedades primitivas e feudais.

A análise que ele fez da Burocracia começa com a discussão dos processos interligados de dominação - autoridade - e obediência. Há três tipos puros de dominação legítima:

A de caráter carismático: Tem como base a crença na santidade, heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenações por ela criadas ou reveladas. Como exemplo temos o líder religioso, social ou político. Estes tem sua influência baseada nas suas qualidades pessoais.

A de caráter tradicional: Basea-se sobre a crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade. A autoridade depende das instituições tradicionais que representam. Como exemplo temos os sacerdotes, líderes de partidos políticos e coorporações militares.

A de caráter racional: Basea-se sobre a crença na legalidade de ordenações instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas ordenações responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Para isto uma sociedade, organização ou grupo tem de depender de leis racionais, esta tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia.

As características da burocracia que tem como a autoridade legal-racional ou autoridade burocrática e substituiu as fórmulas tradicionais e carismáticas, nas quais se baseavam as antigas sociedades; são três: Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.

A formalidade: Todo direito, pactuado ou outorgado, é um conjunto de regras abstratas, com a intenção de ser respeitado, pelo menos dentro do círculo por ele regido. A administrção cuida dos interesses previstos pelas ordenações da sociedade. A autoridade legal pressupõe o exercício continuado e sujeito a leis, de

funções ou atividades dentro de um âmbito de deveres e serviços objetivamente delimitado.

A lei cria figuras de autoridade, responsáveis pela administração, o comportamento das pessoas em que essa autoridade foi investida também é determinado pelas leis.

As funções ou atividades estão distribuídas dentro de uma hierarquia administrativa.

A impessoalidade: Prediz que a obediência é impessoal e as normas são obedecidas. As pessoas, obedecendo o fazem como membros da sociedade. Obedecem á uma ordem impessoal que é representada pelo chefe, obedecendo

dentro da competência limitada ou jurisdição daquele, racional e objetivamente outorgada.

Curso de Administração de Empresas/Teoria Geral da Administração 1

Profissionalismo: Os funcionários ocupam cargos. Os funcionários têm atribuicões oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou

disposições do regulamento administrativo. O cumprimento regular e contínuo dos deveres assim distribuídos e para o exercício

dos direitos correnpondentes, designam-se pessoas com qualificações bem determinadas, adquiridas por meio de apredizagem profissional.

Os funcionários são pessoalmente livres e têm responsabilidades apenas em relação ao cargo.

A administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A burocracia é mais racional porque é mais capaz de atender ao objetivo da organização social do que o carisma ou tradição.

Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas. Já os pensadores da escola humanista, enxergam as organizações como sistemas sociais, nos quais o que mais importa é o comportamento humano.

Outros cientistas denunciam que as organizações na realidade são cheias de imperfeições, diferente do tipo ideal de Weber que se torna uma abstração por demais simplificada.

VISÃO DE ETZIONI

Para Amitai Etzioni, o modelo werberiano se aplica a empresas e governo, mas não à todas as organizações. Ele como humanista acredita que as organizações são unidades sociais com objetivos específicos. Cada organização para ele é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas, cada poder dá origem a um tipo de obediência. O tipo de poder determina o tipo de envolvimento, o contrato psicológico, a obediência, que define a natureza da organização. São o coercitivo, o manipulativo e o normativo.

Etzioni acredita que o poder é a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa. Nas organizações o poder pertence a elite. Este poder decorre dos cargos ocupados e/ou das características pessoais. Os meios deste poder podem ser físicos, materiais ou simbólicos, e ainda determinam o tipo de poder.

No coercitivo é caracterizado pela aplicação e/ou ameaça de sanções físicas, como dor ou morte.

No manipulativo o controle de recuross materiais e recompensas, ou seja, a troca de recompesas pelo comportamento esperado é o mais característico.

E no normativo caracteriza-se pelo controle e manipulação de recompensas simbólicas, como crenças e prestígio. Está associado ao controle moral e ético dos integrantes da organização.

O tipo de Envolvimento ou contrato psicológico para Etzioni, é a orientação de uma pessoa em relação a um objeto. Pode ser do tipo envovimento positivo - o comprometimento, o envolvimento negativo - a alienaçao, e o envolvimento neutro, entre estes dois últimos.

São classificados como envolvimento: alienatório, calculista e moral.O alienatório é caracterizado pelo envolvimento negativo de alta intensidade. A organização e a

pessoa, ou duas pessoas são estranhos que se hostilizam quando o contrato psicológico é alienatório, marcado pelo desinteresse. Está associado ao poder coercitivo, devido a obediência estar vinculada a alguma aplicação de força ou coação.

O calculista, caracteríza-se pelo envolvimento neutro, quando na relação predomina alguma espécie de interesse ou relação de troca, como diaristas e prestadores de serviços. Está associado ao poder manipulativo.

O moral, caracteríza-se pelo envolvimento positivo de alta intensidade, o comprometimento. Como os missionários. Está associado ao poder normativo. É o que Weber associa a autoridade carismática.


As organizações, assim, para Etzioni são classificadas em: Coercitivas, Utilitárias e Normativas.

As coercitivas têm a coerção ou força física como principal meio de controle sobre os participantes operacionais, são os campos de concentração e prisões. Se as restrições fossem suspensas e a coerção deixasse de ser usada, ninguém permaneceria na organização.

As utilitárias, o principal meio de controle das organizações é a remuneração. Tem como pilar o envolvimento calculista. São as empresas de negócios. Porém, algumas delas podem ter estruturas normativas, quando os participante operacionais são profissionais de nível superior, como consultores e advogados. Outros fatores como satisfação intrínseca do cargo e/ou prestígio, podem determinar o desempenho. Usam-se ainda além da remuneração, bônus, promocões e benefícios.

As normativas são as organizações religiosas, as políticas de forte programa ideológico, universidades, estas por sua vez, dependem do comprometimento dos seus participantes operacioais do que de recompensas. A real recompensa é a própria participação ou a contribuição para realização da missão. Está associada ao poder normativo. Os participantes internalizam orientações aceitas como válidas. Lideranças, rituais, manipulação de símbolos sociais e de prestígio estão entre as técnicas de controle mais importante.

Ainda existem organizações de estrutura dupla de obediência, como: Combinações de poder normativo e coercitivo em organizações de combate; poder normativo e utilitário em sindicatos; utilitário e coercitivo em algumas empresas.

VISÃO DE BLAU E SCOTT

Um esquema alternativo foi proposto por Blau e scott, que são agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficiário principal da organização.

São estes:Os membros da organização: São aquelas que prestam algum serviço para seus próprios

membros, como associações de profissionais e sindicatos.Os proprietários ou dirigentes: São as que têm como interesses objetivos comerciais e

finalidades lucrativas para beneficiar seus criadores, como as empresas privadas. Os clientes: São aquelas que beneficiam grupos específicos como universidade e hospitais. E

ainda quando o beneficiário é o público em geral, quando são criadas por iniciativa do estado para oferecer algum tipo de benefício para a sociedade, como poder judiciário, polícia e fisco.

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Segundo PERROW

Para Charles Perrow as organizações são essencialmente sistemas sociais, então, o modelo werberiano jamais será alcançado. Nas organizações há interesses independentes delas que são particulares as vidas das pessoas que nelas trabalham provisoriamente. Coexistem a vida profissional do funcionário e seus interesses pessoais. De fato, o modelo werberiano parece retratar com mais propriedade as organizações mecanicistas, pouco dinâmicas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas, como empresas governamentais. Quando há muita mudança, as eficiências da burocracia não podem ser alcançadas.

As disfunções são classificadas como: Particularismo, “fazer a cama”, excesso de regras e hierarquia.

ParticularismoPara Perrow, é o que acontece quando as pessoas levam para dentro das organizações os

interesses dos grupos de que participam fora dela. Como exemplo ele cita as panelinhas e grupos específicos. As organizações são ferramentas sociais e o particularismo é forma de ganhar controle sobre essa ferrramenta.

“Fazer a cama”


Para Perrow consiste em usar a organização para fins pessoais do funcionário e não de um grupo. O processo de cuidar dos interesses pessoais está na raiz da corrupção e do nepotismo. O patrimonialismo é a palavra usada para designar a prática do funcionário usar a organização para realizar objetivos pessoais ou utilizar recursos da organização em benefício próprio.

O excesso de regrasÉ utilizado para prever tudo e tudo controlar, criando assim, regras demais e funcionários

demais para fiscalizar o cumprimento destas. Regras são necessárias para uniformização da conduta e para garantir igualdade de tratamento. Uma finalidade importante da regulamentação burocrática é a padronização do comportamento, porém, em excesso essas regras tornam possível que funcionários desonestos criem dificuldades para vender facilidades. Burocracia torna-se sinônimo de complicação para o usuário.

A hierarquiaTem como princípio que uma autoridade deve sempre recorrer à outra que está em posição de

ascendência, de quem ela recebe orientação. Esta hierarquia é a negação da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independência. Promovendo a rigidez e a timidez. Assim, na organização, subir na hierarquia pode, por isso, depender muito mais de habilidade do que de talento.

A hierarquia para Perrow, muitas vezes atrai as pessoas sem talento, e que são capazes meramente de cumprir as regras e/ou agir de acordo com aqueles que já se encontram nela, além de inibir as pessoas que têm talento. As organizações tornam-se então resistentes à mudança, que incentiva o comodismo dos que estão no poder.

O hierarquismo, que frequentemente assola as corporações militares, consiste na valorização excessiva da hierarquia e de suas formalidades, que passam a ser finalidades em si mesmas. A organização gasta muito tempo e energia com solenidades, cuidados com suas próprias instalações, privilégios e símbolos de prestígio de seus hierarcas, que se protegem de seus subordinados por meio de mecanismos coercitivos.

DISFUNÇÕES SEGUNDO ROTH

Concordando com os conceitos de Katz e Kahn, de que as burocracias hierarquizadas reduzem a incerteza do comportamento dos empregados. Roth observou, porém que, suas disfunções com o crescimento das organizações são: mecanicismo, individualismo, interrupção do fluxo de informações, desestímulo à inovação e indefinição de responsabilidade.

O mecanicismo é observado com a ocupação de cargos, que tem papéis limitados, responsabilidades limitadas e autonomia reduzida, frequentemente, as pessoas ocupam cargos que nada têm a ver com suas aptidões e interesses. As organizações burocráticas tornam-se contingentes de pessoas cujos talentos são subaproveitados.

O individualismo é incitado, e muitas vantagens são oferecidas as pessoas que são alçadas às posições de chefia, como símbolos diferenciadores e vantagens materiais. Incentivando o conflito entre as pessoas que desejam essas posições e prejudicando a qualidade da administração.

A interrupção do fluxo de informação, era uma prática comum no início do século, porém, as práticas de reengenharia e downsizing do final do século XX procuraram corrigir essa distorção, que só produz desperdícios pelo excesso de hierarquias.

O desestímulo à inovação realizado pela hierarquia, é observado nos escalões intermediários. Observa-se que não há interesse em que os subordinados revelem talentos para a administração superior, porque isso também revela sua mediocridade. Portanto, o melhor a fazer numa hierarquia é manter-se quieto.

A indefinição de responsabilidade pela hierarquização, torna a eficiência difícil de ser avaliada com precisão. Quanto mais subordinados, mais importante é o chefe e maior deve ser seu salário. O desempenho, então, fica em segundo plano.

DISFUNÇÃO SEGUNDO MERTON

Merton valoriza o fator humano nas organizações e cita como disfunções: Valorização excessiva dos regulamentos, excesso de formalidade, resistência a mudanças, despersonalização das


relações humanas, hierarquização do processo decisório, exibição de sinais de autoridade e dificuldades no atendimento aos clientes.

MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

Esses modelos retratam a organização cujo, funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais do tipo ideal de Weber. Estes formam um “régua” que possibilita avaliar o grau de burocratização das organizações. São os modelos: de Burns e Stalker e Modelos de Likert.

Hierarquia/ Modelo MecanicistaBurocrática/Especializadas/Adequada à Modelo de Burns e Stalkerambientes estáveis

Modelo Orgânico Flexíveis/Redefinição Contínua de Tarefas/Adequada a ambientes instáveis.

Tipo Mecanicista

É adequado a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas são especializadas e precisas e a hierarquia é bem definida. Valoriza obediência aos superiores e a comunicação vertical. Corresponde à burocracia legal-racional de Weber.

Tipo Orgânico

Adaptado à condições instáveis em que há contínua redefinição de tarefas. Preferem-se a interação e a comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nível de comprometimento com as metas da organização.

Para Burns e Satlker, nas organizações mecanicistas, as pessoas têm compromissos muito mais fortes com seu grupo imediato e sua carreira (interesses paroquiais), do que com a organização como um todo. Estas muitas vezes reagem à mudança gerando soluções por meio de sistemas patológicos, como por exemplo: Encaminhamento de todas as decisões ao executivo principal, criando novas unidades ou formando comissões.

IMAGENS DAS ORGANIZAÇÕES

Representa as organizações por meio de metáforas.

IMAGENS SEGUNDO MINTZBERG

Cada tipo é caracterizado pela parte da organização que é mais importante para suas operações.

Organização EmpresarialMais importante é a cúpula estratégica, é representada pelo presidente ou executivo principal e

seus auxiliares diretos. É o tipo mais simples de organização, fortemente centralizada na figura do executivo. A equipe de especialistas funcionais (finanças, marketing e etc) é mínima, assim como a hierarquia. Semelhante ao modelo mecanicista de Burns. São as empresas dirigidas pelo fundador e proprietário. Atuam em ambientes relativamente simples. Entre os pontos negativos, julgam-nas paternalistas e frágeis.

Organização Máquina


Mais importante é a tecnoestrutura, é representada pelos especialistas e dirigentes de áreas, como finanças, planejamento, etc. Os técnicos buscam a padronização, que rotiniza as tarefas e posssibilita o controle por meio de regulamentos. É altamente centralizada, porque o poder está dividido entre a cúpula estratágica e a tecnoestrutura. São as grandes empresas industriais, companhias aéreas e usinas siderúrgicas. Idade, tamanho, trabalho repetitivo e ambiente estável favorecem a organização máquina. Frequentemente são controladas por cúpula corporativa ou pelo governo.

Organização ProfissionalMais importante é o núcleo operacional. É dominada por especialistas com treinamento

avançado, que apreciam a autonomia e exercem atividades que exigem habilidades técnicas ou artesanais. São as universidades, hospitais, escola, etc. Nelas o poder do conhecimento prevalece, porém, também é influenciada por padrões externos, criados por associações e instituições profissionais, como os conselhos regionais das profissões regulamentadas. Tendem a ser democráticas, mas oferece dificuldades de coordenação.

Organização DiversificadaO mais importante é a linha média, os gerentes dos gerentes, que se situam entre a cúpula

estratégica e o núcleo operacional. São as grandes corporoções empresariais. Similar a organização máquina por ser controlada por um escritório ou administração central. A distância da administração central e o tamanho fortalecem a linha média, ao redor do qual a organização funciona. A organização diversificada normalmente é resultado da diversificação de uma organização máquina. Também são as mais vulneráveis quando se trata de lidar com mudanças sociais e de legislação.

Organização InovadoraMais importante é o pessoal que faz pesquisa e desenvolvimento. São as produtoras de filmes

de arte, empresas do ramo petroquímico, etc. Enfatizam a pesquisa e precisam inovar constantemente, para lidar com ambientes dinâmicos. São singularmente orgânicas e descentralizadas. A cooperação é o mecanismo básico de coordenação. É denominada de adhocracia.

Organização MissionáriaO mais importante é a ideologia, o sentido de missão. Liderança do tipo carismático e respeito

às tradições são usadas para reforçar a identificação e motivação das pessoas. São as organizações religiosas, empresas japonesas e empresas como McDonalds e Amway.

Organização PolíticaNão têm parte mais importante, nem mecanismos de coordenação geral e são caracterizados

pelo conflito. Todas as organizações têm algum grau de conflito que se baseia num componente político. O conflito é positivo porque estimula a mudança, porém, quando se generaliza compromete a funcionalidade. São as empresas privadas que passam por processos de fusão ou incorporação, e a administração pública.

IMAGENS SEGUNDO HANDY

ZeusCultura do clube presidido por zeus, o líder forte. A imagem é a teia de aranha. As linhas que

importam levam ao chefe no centro da teia. Associado as organizações empresariais de Mintzberg.

ApoloCultura dos papéis presidido por Apolo, Deus das ordens e regras. Imagem é o templo grego,

onde os pilares são os departamentos e funções. Predomina a racionalidade. É a burocracia de Weber, as organizações mecanicistas de Burns, a máquina de Mintzberg. Tem papéis bem definidos, de acordo com as regras e procedimentos padronizados. São as organizações de grande porte que apreciam a estabilidade e previsibilidade. Inversamente a lentidão de enfrentar a mudança ambiental, é a sua desvantagem.


AtenaCultura da tarefa, presidido pela Atena, deusa da sabedoria. Imagem é a rede onde os

recursos transitam em todas as direções. A rede é feita de estruturas matriciais e equipes temporárias de todos os tipos, interligados para realizar objetivos específicos. Burns chamou de orgânico, Mintzberg de adhocrático. São as empresas de consultoria, departamentos de P&D. Como ponto fraco têm o descontrole sobre a eficiência dos custos baixos e dificuldades em processos que requerem repetitividade e previsibilidade.

DionisioCultura existencial, presidido por Dionisio, deus do vinho, da música e do prazer. Organização

existe para permitir a realização dos objetivos das pessoas. São os médicos, advogados, que trabalham juntos em empresas próprias. Á medida que terceirizam serviços, as organizações passam a lidar cada vez mais profissionais independentes, que têm um a visão dionisíaca do mundo. Possuem dificuldade de coordenação porque a administração é muito partilhada.

IMAGENS SEGUNDO MORGAN

Associa às imagens mentais que as pessoas podem ter das organizações: máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, sistemas em fluxo e transformação, instrumentos de dominação.

MáquinaImagem é uma máquina. Se prioriza a organização e a hierarquia. É o tipo ideal clássico de

Weber. São as cadeias de fast-food e outros. Como ponto fraco se tem desumanização do trabalho. Organismo Vivo

Se proriza a capacidade de adaptação e não no arranjo ordenado das coisas. As tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas continuamente. Como ponto forte tem a flexibilidade dos sistemas abertos e ênfase no desenvolvimento de competências humanas. Lida facilmente com ambientes competitivos e turbulentos. São as empresas de alta tecnologia. Seu ponto fraco é o conflito interno.

CérebroSe prioriza a inteligência e o conhecimento compartilhado por todos. A apredizagem vai além

da simples correção dos erros, para chegar até o questionamento e correção das condições que provocam os erros.

CulturaEnfatiza as pessoas que compartilham uma cultura, e interpretam situações e eventos da

mesma maneira. A visão da cultura permite enxergar outros aspectos além dos formais e racionais, mostrando as possibilidades de mudança.

Sistema PolíticoEnfatiza-se a busca dos interesses de diversos tipos como: departamentais, grupais, pessoais

e assim por diante. As organizações são coalizões políticas com múltiplos objetivos que precisam ser contabilizados. No processo de administrar, deve reconhecer-se a natureza política das organizações.

Prisão PsíquicaAs pessoas ficam confinadas a seus papéis limitados e tornam-se incapazes de pensar de

forma diferente da que acreditam ser a desejada pela organização. Barreiras que devem ser derrubadas pelos gerentes para o alcance do sucesso.

Sistema em Fluxo e TransformaçãoOrganizações em contínuo processo de mudança e intercâmbio com o ambiente. São as

empresas de tecnologia.


Instrumentos de DominaçãoOrganizações como instrumentos de dominação. Essas organizações têm o poder e o utilizam

para se beneficiar, muitas vezes causando danos a seus empregados ao ambiente e à sociedade. Ex: Construção da Muralha da China.

APREDIZAGEM ORGANIZACIONAL

TEORIAS DE CYERT E MARCHPara Cyert e March as organizações tem algo de anarquias:

Descobrem suas metas quando analisam suas atividades. Não conhecem a tecnologia e processos que utilizam e trabalham por tentativa

e erro. Participação das pessoas é inconstante e fluída.

No processo decisório essas características causam os seguintes efeitos:

O conflito que é inerente as organizações. Existem porque os departatamentos têm problemas específicos, porém, são resolvidos pela racionalidade paroquial, e não pela racionalidade global do processo decisório. Para resolvê-los procuram decisões que atendem os interesses de todos ou resolvê-los sequencialmente, em vez de buscar a otimização global.

A fuga da incerteza. Embora todas as organizações convivam com a incerteza, porém, tendem a dedicar muito atenção a resolver problemas urgentes, evitando as incertezas a longo prazo.

Problemas são resolvidos de maneira catedrática, não buscando outras soluções, por causa da sensação de segurança. Evitando, assim, a originalidade.

A apredizagem organizacional se dá com o processo de tomar decisões. Progredindo à medida que progridem na solução dos problemas, agindo por tentativa e erro.

TEORIAS DE ARGYRIS E SCHON

Estudaram como o desenvolvimento das pessoa é influenciado pela situação do trabalho. Viram que as organizações são administradas de maneira a impedir o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos benefícios, assim, os métodos usuais de administração e a falta de competência nas relações humanas normalmente condenam às pessoas à imaturidade.

Analisaram as contradições das organizações, como por exemplo:

Precisam ser dinâmicas para enfrentar o ambiente, mas incentivam a estabilidade. Pense no futuro, porém, a recompensa vem pelo desempenho no presente. Seja criativo, mas obedeça as regras. Coopere, mas seja competitivo. Organização é um sistema, porém, fique no seu território.

Essas contradições fazem os gerentes terem uma visão estreita da realidade sobre a qual precisam ter controle. Defender-se e subjulgar os outros tornam-se objetivos importantes. Assim, a única coisa que se aprende é a seguir regras, sem aquisição de novas competências. Esse é o processo de aprendizagem em que há reforço simples, que se fecha em sí mesmo. Caracterizaram Argyris e Schon o Modelo I às regras de comportamento deste ambiente. As regras são a teoria da prática, contrária ao discurso de gestão participativa, liberdade de expressão e etc.


Para apredizagem na organização, elaboraram o Modelo II. Consiste em agir com informações obtidas de forma participativa e em debates, criando comprometimento interno. Este é apredizagem de reforço duplo, em que há mudança de comportamento por meio da aquisição de novas competências.

A resposta para mudar do Modelo I ao Modelo II, é um programa de treinamento para fazer as contradições aparecerem num ambiente em que os sentimentos de vulnerabilidade estejam reduzidos. Só é possível quando há comprometimento da alta administração.

TEORIAS DE PETER SENGE

O sucesso na organização vêm do aprendizado com a contínua mudança, ou seja, ser organizações que aprendem.

Para isto tem de superar os seguintes conflitos:

O comprometimento excessivo das pessoas com sua posição. Atribuição de culpa e responsabilidade a fatores externos. Superar a idéia de que, ser proativo significa atacar os outros que estão no ambiente

externo, sem reconhecer a necessidade de mudança interna. Incapacidade de perceber mudanças graduais. Ilusão de que apredizagem resulta apenas da experiência. Mito de que a alta administração é coesa e tem consenso.

Para superá-las, propõe que:

As pessoas devem procurar ter o mais alto nível possível de controle sobre sí próprias, desenvolvendo a autodisciplina.

O estímulo ao questionamento de modelos mentais (que são crenças e percepções de aspectos que se tem da organização). Melhorar a capacidade de enxergar de maneira diferente, e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.

Estimular uma visão compartilhada, que é o entendimento comum a respeito do futuro da organização. Uma visão genuína e aceita por todos os membros é uma das chaves para o sucesso da organização.

Melhorar a aprendizagem em equipe, que torna o potencial de sinergia desenvolvido e possibilita ao grupo ser mais inteligente que cada um de seus integrantes individualmente.

Pensar sistematicamente. O pensamento sistêmico apóia o entedimento dos outros estímulos, por que faz os participantes raciocinarem de forma sistêmica, agir e pensar de forma sistêmica para conseguir aprender com a própria experiência.

ESTUDO DE CASO

1. Orgânico, haja visto que, entre as duas unidades da empresa se estabeleceu uma interação e uma comunicação de natureza informativa, criando um alto nível de comprometimento com as metas da organização.

2. Segundo Handy a organização formada pela fusão segue simbolicamente a cultura da tarefa representada por Atena, como a imagem da rede, em que os recursos transitam em todas as direções, ou seja, a rede é feita de estruturas matricias e equipes temporárias de todos os tipos interligadas para realizar objetivos específicos. Segundo Mintzberg, a empresa em fusão, segue a classificação de organização política, pois, passa por uma fase de conflitos que estimulam mudanças. Para Morgan esta empresa, se classificaria como uma imagem de um organismo vivo, que dá ênfase na capacidade de adaptação, onde as tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas. Apropriado para lidar com ambientes turbulentos e competitivos. Tendo como ponto forte a flexibilidade dos sistemas abertos e a ênfase no desenvolvimento das competências humanas.


3. Os conceitos de Argyris e Schon se aplica bem a este caso, já que estes sugerem que para a superação de conflitos e contradições nas organizações, que é o caso específico de uma fusão, se deve investir em programas de treinamento em que possa agir com base em informações obtidas de forma parcipativa e em debates livres, criando um comprometimento interno com a organização nascente. Este é o processo de apredizagem em que há reforço duplo com mudança de comportamento por meio da aquisição de novas competências. Seguem-se ainda, os conceitos de Peter Sengue que cita a visão compartilhada (que é o entendimento comum a respeito do futuro da organização), uma das chaves para o sucesso da organização, o apredizado em equipe, para desenvolvimento do potencial de sinergia e ainda, ele cita o estímulo ao pensamento sistêmico para que os grentes raciocinem de forma sistêmica a organização formada pela fusão.

4. O sucesso explica-se pela superação de conflitos a partir da cooperação entre os gerentes participantes da fusão. Diminuição do particularismo, flexibilidade nas regras e procedimentos, estímulo a inovação, promove a interação de culturas diversas necessárias para a manuntenção dos funcionários e o bom funcionamento da empresa. Investimento nos recursos humanos, sinergia entre as filiais, aumento de comunicação entre os gerentes e funcionário, uma hierarquia menos rígida, abertura para informalidades e cooperações, além da visão compartilhada da organização de todos os funcionários corroboraram para o alcance do sucesso da organização pós-fusão.


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