APOSTILA+TGA (1)

T.G.A. – Teoria Geral de Administração

Administração e Outras Palavras

1. AdministraçãoDo latim – Administratione:

a. Ação de administrarb. Gestão de Negócios públicos ou particularesc. Governo, regênciad. Conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar os

fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado.

e. Prática desses princípios, normas e funçõesf. Função de administrador; gestão, gerênciag. Pessoal que administra; direção

2. GerênciaDo latim – Gerentia, de gerere = fazer

a. Ato de gerirb. As funções do gerente

3. Gestãoa. Do latim – Gestione – Ato de gerir, gerência

4. Administratio, administrationisa. Rerum curatio, tomar conta das coisasb. Italiano = Amministrazione = governoc. Francês = Gouvernement, administrationd. Espanhol = Dirección, gobiernoe. Inglês = Management, Administration

5. Managementa. Ação ou maneira de administrar; manejo ( handling ), direção ou

controleb. Habilidade para administrarc. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma

instituição ou empresad. Coletivo de executivos, considerados como classe distinta da mão-de-

obra, labore. Derivado do latim = manus = mão

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6. Manejoa. Do italiano = Maneggiare = Administração, gerência, direção, manejo:

manejo de negócios

Administrar é...

1. Ação!a. Administração significa, em primeiro lugar, ação.b. Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações

que compreende quatro processos principais interligados:1. PLANEJAMENTO2. ORGANIZAÇÃO3. EXECUÇÃO4. CONTROLE

c. Os processos administrativos são também chamados FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ou FUNÇÕES GERENCIAIS.

d. Outros processos ou funções importantes contribuem para a realização dos quatro processos principais:1. Coordenação2. Direção3. Comunicação4. Participação

O Processo Administrativo

Funções ou Processos do Processo Administrativo

Processo ouFunção

Descrição

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Planejamento

Execução

OrganizaçãoControle


PLANEJAMENTO Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos

ORGANIZAÇÃO Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.

EXECUÇÃO Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de DIREÇÃO, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.

CONTROLE Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.

Henry Fayol, no início do século XX, cria o chamado:

a. Enfoque funcional oub. Abordagem funcional

Visando entender como a administração como processo se compõe de outros processos ou funções é a essência do enfoque ou abordagem funcional.

O mais importante enfoque funcional proposto por Fayol está em:

a. Separar a tarefa da administração das tarefas operacionais e técnicasb. Como fazer as máquinas funcionarc. Prestar serviços aos consumidores.

Essa distinção é particularmente importante para as pessoas que administram organizações.

2. Um grupo de pessoasAs pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores ou gerentes.

Os gerentes:

a. Fazem o processo administrativo funcionarb. Alguns gerentes são chefes de outras pessoas.c. Os chefes têm autoridade sobre outros funcionários ( equipe de

funcionáriosd. A autoridade é um tipo especial de recurso, que dá aos gerentes a

capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o trabalho de seus funcionários e outros recursos.

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e. A responsabilidade é um atributo que permite a outros gerentes, acionistas, clientes, funcionários ou sociedade, cobrar os gerentes pela forma como os recursos são utilizados e pelos resultados de suas decisões e ações.

f. Os gerentes formam um grupo, chamado a administração ou gerência. As pessoas que integram esse grupo desempenham um mandato ( têm autoridade e responsabilidade durante um período ), também chamado administração ou governo ( exemplo: administração Kennedy ).

3. Uma arte que exige habilidadesa. Administrar é uma arte, no sentido de profissão ou área de ação

humana.b. Toda arte depende de habilidadesc. O desempenho dos gerentes depende de suas competências

gerenciais, que incluem diversas habilidades gerenciais.d. As habilidades, assim como as demais competências, podem ser

adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo.e. Algumas pessoas revelam talento excepcional como administradores,

nos mais variados tipos de organizações e empreendimentos humanos.

f. Henry Ford, Bill Gates, são algumas pessoas que, neste século, demonstram essa habilidade em alto grau

g. As grandes organizações despersonalizam as realizações individuais, mas sempre há talentos, muitas vezes anônimos, por trás das realizações coletivas.

4. Uma disciplinaEmbora seja uma arte ou prática antiga, a administração tem uma história recente como corpo organizado de conhecimentos.

Desde a mais remota antiguidade chegam ao presente os registros das tentativas de formular princípios de administração.

Nos dois últimos séculos, tornou-se necessário profissionalizar a formação de gerentes, para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizações mais eficazes.

Surgiram:a. Livrosb. Escolasc. Pesquisadoresd. Consultores de administração.

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O processo de administrar organizações transformou-se em disciplina.

A administração é objeto de estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos organizados, chamados teorias.

Administração como corpo de conhecimentos

a. A prática compreende as soluções criadas no mundo das organizações reais.

b. A teoria compreende os conhecimentos abstraídos dessa prática e sistematizados

Somos todos AdministradoresO processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização de recursos.

Como pessoa, ou membro de uma família, seu dia-a-dia é cheio de decisões que têm conteúdo administrativo.

Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como:

a. Planos de carreirab. Elaborar e acompanhar orçamentos domésticosc. Escolher a época das fériasd. Programar uma viagem

Todos são exemplos de decisões administrativas.

Com as profissões ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas e engenheiros mostram que as atividades desses profissionais requerem habilidades de:

a. Planejamentob. Organizaçãoc. Controled. Trabalho em equipe

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PRÁTICA

Administração como arte, praticada nas

organizações

TEORIA

Conhecimento sobre a arte de administrar


O conteúdo administrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da administração nas escolas de Engenharia, Medicina e outras disciplinas técnicas.

Toda atividade tem certo conteúdo administrativo, com importância proporcional a sua complexidade.

Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilização para atingir objetivos.

Portanto, as habilidades administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos, o que esteja em ambientes onde essas decisões são tomadas.

Embora a administração seja importante em qualquer escala de utilização de recursos, a principal razão para ter se desenvolvido como disciplina é sua importância para o desempenho de todos os tipos de organizações.

Nas organizações, os gerentes são as pessoas responsáveis pelo trabalho de outras pessoas.

Para que os gerentes possam cumprir essa responsabilidade, as organizações emprestam-lhes um atributo especial chamado autoridade. São também chamados chefes.

Em algumas organizações, os chefes compartilham sua autoridade com seus funcionários

Gerentes em Ação1. Atividades dos gerentes

O dia de um gerente é feito de atividades variadas, que não são padronizadas.

a. Tomar decisões e resolver problemas:1. O fornecedor deixa de fazer a entrega e é preciso encontrar um

substituto;2. Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa será

afetado.

b. Processar informações:1. Ler as correspondências;2. As notícias de economia e finanças3. Os resumos providenciados pela empresa4. Os relatórios de atividades dos funcionários5. Escrever um relatório para apresentar aos superiores

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c. Representar a empresa:1. Fazer um discurso durante uma comemoração2. Comparecer ao Tribunal3. Fazer contatos com autoridades para defender interesses da

empresa4. Assinar correspondências e documentos em nome da empresa

d. Administrar pessoas:1. Selecionar novos funcionários2. Autorizar um funcionário a freqüentar um curso3. Resolver conflitos4. Tomar decisões sobre demissões e admissões

e. Cuidar da própria carreira:1. Estudar2. Adquirir novas habilidades e informações3. Procurar estabelecer e manter relações com pessoas importantes

na empresa4. Manter-se atualizado com inovações

2. Muitas atividades não têm conteúdo administrativo

Muito do que os gerentes fazem parece não ser:

a. Tomar decisões de planejamentob. Organizaçãoc. Direção ou Execuçãod. Controle de recursos para realizar objetivos

E aí há questões de difíceis respostas:

a. Os gerentes deveriam concentrar-se na administração e deixar outras atividades para sua equipe, ou as atividades fazem parte integral do trabalho do gerente?

b. Os gerentes tendem a concentrar-se na atividades com as quais têm mais facilidade?

c. Os gerentes ocupam-se de outras atividades porque são incapazes de delegá-las?

d. A distribuição do tempo entre administração e outras atividades é uma questão de habilidade ( ou falta de habilidade )?

Estudo sobre Gerentes

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Observar um gerente em ação leva invariavelmente à construção de que o trabalho gerencial É VARIADO, não é padronizado e não segue a ordem implícita na seqüência PLANEJAR-ORGANIZAR-DIRIGIR-CONTROLAR.

Todos os estudos sobre gerentes reforçam a idéia de que o enfoque funcional é um modo de classificar as atividades principais em grandes categorias e de entender as técnicas que os gerentes utilizam.

Para compreender integralmente o trabalho gerencial, é preciso complementar o ENFOQUE FUNCIONAL, com a inclusão de outras atividades e sua classificação em categorias.

Os estudos sobre gerentes, a seguir, foram realizados por 3 autores: Henry Mintzberg, Fred Luthans e Rosimary Stewart.

Henry MintzbergO primeiro estudo concluído por Henry Mintzberg, concluiu que os gerentes desempenham 10 papéis, divididos em 3 categorias. Papel Gerencial segundo Mintzberg, é um conjunto organizado de comportamento que pertencem a uma função ou posição. Cada um dos 10 papéis agrupa diversas atividades gerenciais.

As 3 categorias são:

1) Papeis Interpessoais2) Papeis de Processamento de Informações3) Papéis de Decisão

1. Papéis Interpessoais:

a) Figura de Proa – Compreende as atividades que o gerente age como símbolo e representante ( relações públicas ) de sua organização: falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa.

b) Líder – A liderança permeia TODAS as atividades gerenciais.c) Ligação – O papel de ligação envolve a teia de relações humanas que

o gerente deve manter. Isso permite que o intercâmbio de recursos e informações necessárias para trabalhar.

2. Papéis de Processamento de Informações

a) Monitor – O papel de monitor compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização, desde a leitura técnica até a “rádio peão”.

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b) Disseminador – Como disseminador o gerente é responsável pela circulação interna de informações.

c) Porta-voz – Processo inverso da disseminação. No papel de porta-voz o gerente fala oficialmente em nome da organização para os públicos externos.

3. Papéis de Decisão

a) Entrepreneur ( empreendedor ), neste papel, de acordo com MINTZBERG, o gerente atua como INICIADOR e PLANEJADOR da maior parte das mudanças controladas em sua organização. Mudanças controladas são as desejadas pelo próprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organização e a identificação e o aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas.

b) Controlador de distúrbios – São situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou conflitos. Para lidar com essas situações, o gerente desempenha o papel de controlador de distúrbios.

c) Administração de Recursos – Para Mintzberg, a administração (alocação) de recursos compreende 3 elementos essenciais: ADMINISTRAR O PRÓPRIO TEMPO, PROGRAMAR O TRABALHO ALHEIO e AUTORIZAR DECISÕES TOMADAS POR TERCEIROS.

d) Negociador – Freqüentemente, é o gerente quem lidera os representantes de sua organização nessas negociações, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com situações desse tipo, o gerente desempenha o papel de negociador.

Fred LuthansOutro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em 4 categorias:

1) Funções Gerenciais – Tomar decisões, planejar e controlar2) Comunicação – Trocar e processar informações; processar

documentação.3) Administração de Recursos Humanos – Motivar, resolver

conflitos, colocar pessoal e treinar.4) Relacionamento ( networking ) – Manter relações sociais, fazer

política, interagir com pessoas de fora da organização.

LUTHANS também fez uma distinção entre gerentes de sucesso ( que realizam objetivos pessoais importantes, como avançar na carreira ) e gerentes eficazes

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( que realizam objetivos importantes para a organização e são bem avaliados por sua equipe).

Em suas conclusões, apontou que os GERENTES DE SUCESSO despendem mais tempo com networking ( 48% ) e comunicação ( 28% ), ao passo que GERENTES EFICAZES despendem mais tempo com atividades de comunicação ( 44% ) e administração de recursos humanos ( 26% ).

Rosemary StewartProfessora inglesa desenvolveu um esquema para ajudar compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles.

O esquema de STEWART pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como uma pessoa o desempenha. O esquema pode ser útil para gerentes preocupados com sua própria eficácia, e para aqueles que devem selecionar, avaliar e treinar outros gerentes.

Um dos pontos principais do esquema da professora STEWART é a noção de que os cargos diferem entre si tanto por sua natureza intrínseca, quanto pelo fato de que, ao desempenhá-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a melhor maneira de realizar tarefas.

Segundo STEWART, os cargos dos gerentes tem 3 aspectos importantes:1) EXIGÊNCIAS – Compreendem as atividades que é obrigatório

fazer: Atingir padrões mínimos de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reuniões ou cumprir determinadas obrigações burocráticas ou legais.

2) RESTRIÇÕES – São fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restrições impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades da organização, e de muitas outras fontes.

3) ESCOLHAS – Abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas não é obrigatório. As escolhas gerenciais podem ser exemplificadas com as tarefas que os gerentes decidem ignorar ou delegar a subordinados, com as habilidades em que ele prefere aprimorar-se, e com sua ênfase em certos aspectos de seu trabalho e da unidade em que ele administra.

Está claro em todos os estudos que, em essência, o trabalho gerencial compreende:

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1) Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento, organização, direção e controle de recursos para realizar objetivos e decisões sobre o próprio tempo).

2) Atividades de processar informações3) Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da

organização

O ENFOQUE FUNCIONAL, então, é uma descrição do processo de administrar, e não do trabalho dos gerentes. O processo de administrar, em resumo, é uma parte, certamente a mais importante, do trabalho dos gerentes.

Níveis Hierárquicos

Funcionários Operacionais

Competências GerenciaisCompetências são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.

As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente dependem do nível hierárquico. Das tarefas do gerente, do tipo de organização e de outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais

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EXECUTIVOS

GERENTES

SUPERVISORES


são classificadas em 3 categorias: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES.

Escola ClássicaA ADMINISTRAÇÃO começou a nascer como corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Naquela época, as primeiras fábricas modernas começaram a colocar em prática diversos CONCEITOS que se tornariam UNIVERSAIS nos séculos seguintes.

Um desses conceitos era a DIVISÃO DE TRABALHO. No livro A Riqueza das Nações, de 1776, Adam Smith evidenciou as vantagens do PRINCÍPIO DA DIVISÃO DE TRABALHO. Ele conceituou que operários especializados poderiam ser mais eficientes, fabricando quantidade muito maior de alfinetes do que se cada um tivesse que fabricar o alfinete completo.

Não foram as fábricas do século XVIII nem Adam Smith quem inventou a divisão de trabalho. No entanto, a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL teve papel marcante na disseminação dessa prática. A partir do início do século XX, a organização eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base do desenvolvimento da TEORIA e da PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO.

Muitas pessoas e grupos participaram desse processo.

Eram PESQUISADORES e ESTUDIOSOS como FREDERICK TAYLOR

INDUSTRIAIS como: HENRY FORD

EXECUTIVOS, como: HENRI FAYOL

CIENTISTAS como: MAX WEBER

Essas pessoas formam a chamadaESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.

FREDERICK TAYLOR

Administração Científica

HENRY FORD Linha de

Montagem

HENRY FAYOL Processo de

Administração

MAX WERBER Teoria da

Burocracia

Aplicação de Especialização do Administração da Autoridade tem a

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métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar.

trabalhador. Empresa é distinta das operações de produção.

contrapartida da obediência.

Seleção e treinamento científicos de trabalhadores

Fixação do trabalhador no posto de trabalho

Administração é o processo de Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar eControlar

Autoridade baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais

Trabalho ( produto em processo de montagem ) passa pelo trabalhador

Autoridade burocrática é base da organização moderna.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR e a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A preocupação com a fabricação eficiente de produtos já era muito antiga e acentuou-se durante a Revolução Industrial. As condições no início do século XX fizeram essa preocupação dar origem ao PRIMEIRO EVENTO IMPORTANTE NA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA:

O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A pessoa que transformou o debate sobre a eficiência num CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E TÉCNICAS foi Frederick Winslow Taylor, Líder de um grupo que promoveu o MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.

Em essência, os princípios e as técnicas criados por esse movimento procuram AUMENTAR A EFICIÊNCIA DOS TRABALHADORES POR MEIO DA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO.

Princípios da Administração CientíficaEm 1903, TAYLOR apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos o estudo SHOP MANAGEMENT, no qual propunha sua filosofia de Administração, que compreendia QUATRO princípios:

1) O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção;

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2) Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;

3) Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis;

4) Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.

Essas idéias vieram a ser expostas com maior clareza e de forma mais simples no livro Princípios da Administração Científica, de 1911.

Nesse livro, TAYLOR também apresenta uma idéia extremamente importante: ele insistiu na distinção entre a:

FILOSOFIA ( ou conjunto de princípios ) e as TÉCNICAS ( ou mecanismos ) da administração científica.

Os mecanismos ou técnicas eram:

Estudos de tempos e movimentos; Padronização de ferramentas e instrumentos; Padronização de movimentos Sistema de pagamento de acordo com o desempenho

TAYLOR entendia as técnicas da eficiência como formas de colocar em PRÁTICA os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, a qual era para ele uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas.

Henry Ford e a linha de montagemFundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem móvel, estabeleceu o PADRÃO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS que se tornaria UNIVERSAL.

Até o começo do século XX, a atividade industrial era dominada pelos métodos artesanais. Um automóvel era fabricado de forma artesanal e quando há um grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, artesanalmente é desvantajoso.

Esse era um dos ingredientes do contexto que impulsionou a PRODUÇÃO EM MASSA, que é, essencialmente, a FABRICAÇÃO DE PRODUTOS NÃO DIFERENCIADOS EM GRANDES VOLUMES.

Princípios da Produção em Massa

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Foi Henry Ford quem aplicou à fabricação de automóveis os DOIS PRINCÍPIOS fundamentais da PRODUÇÃO EM MASSA:

4) O primeiro princípio é a DIVISÃO DE TRABALHO ( exatamente como Adam Smith observou no século XVIII ). O processo de fabricar um produto é DIVIDIDO EM PARTES. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de PRODUÇÃO EM MASSA, tem uma tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. A DIVISÃO DO TRABALHO tem como resultado a ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR: ele sabe realizar apenas a TAREFA FIXA que lhe foi designada.

5) O segundo princípio é a fabricação de peças e componentes padronizados e intercambiáveis. Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Nenhum produto, peça ou componente é fabricado para um produto final específico.

Em 1912, o conceito de LINHA DE MONTAGEM, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos.

Numa linha de montagem, o trabalhador fica numa posição fixa para executar uma tarefa única. O produto movimenta-se ao longo de um processo que é feito de uma seqüência de tarefas, realizadas pelos trabalhadores em posições fixas. Conforme o produto avança de uma posição para outra, vai sendo progressivamente construído.

Linha de Montagem MóvelNo começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal.

Também em janeiro de 1914, Ford adotou o DIA DE TRBALHO DE 8 HORAS e DUPLICOU O VALOR DO SALÁRIO, para 5 dólores por dia.

Ford e os outros primeiros fabricantes de automóveis tiveram que desenvolver soluções para os problemas de:

Controle de qualidade Controle de estoques Administração de pessoas, etc., para fabricar eficientemente grandes

quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares peças.

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Foi essa necessidade que criou o ambiente propício para a disseminação das técnicas da ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das técnicas da ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE.

Os fabricantes europeus COPIARAM avidamente a idéia da LINHA DE MONTAGEM MÓVEL, que impulsionou a internacionalização de muitas empresas.

O SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL criado por HENRY FORD tornou-se UNIVERSAL.

Não há empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, não utilize alguma variante do SISTEMA DE MONTAGEM MÓVEL por ele criado. Muitos conceitos novos surgiram depois dele, no entanto, os princípios que FORD utilizou e aperfeiçoou são perenes.

Henri Fayol e o processo AdministrativoFayol chegou a diretor geral de uma empresa de mineração de 1888, que estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida.

Esse resultado ele atribuiu a seu SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO, uma idéia que se dividia em três partes principais:

5) A Administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição.

6) A Administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

7) O processo de Administração pode ser ensinado e aprendido.

De acordo com FAYOL, a ADMINISTRAÇÃO é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos ( família, negócios, governo ), que sempre exigem algum grau de PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, COMANDO, COORDENAÇÃO e CONTROLE. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO, que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, FAYOL criou e divulgou sua própria teoria.

FAYOL foi o pioneiro no reconhecimento de que a ADMINISTRAÇÃO deveria ser vista como uma função SEPARADA das demais funções da empresa. O maior impacto dessa idéia está na IDENTIFICAÇÃO do trabalho do GERENTES como distinto das operações técnicas da empresa.

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Os gerentes que não conseguem perceber esta distinção envolvem-se com detalhes técnicos da produção e prestação de serviços, negligenciando as funções de administrar toda a empresa.

Ao apontar essa distinção, FAYOL ajudou a tornar mais nítido o papel dos executivos – os administradores de nível mais alto na hierarquia da organização.

FAYOL considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um SISTEMA RACIONAL DE REGRAS e de AUTORIDADE, que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e serviços a seus consumidores. Uma idéia que se aplica a qualquer tipo de organização, embora FAYOL tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial.

O trabalho do DIRIGENTE consiste em TOMAR DECISÕES, ESTABELECER METAS, DEFINIR DIRETRIZES e ATRIBUIR RESPONSABILIDADES aos integrantes da organização, de modo que as atividades de PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR e CONTROLAR estejam numa seqüência lógica.

Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas ações precisam de coordenação e controle gerencial. Combater o excesso de regulamentos, a burocracia e a papelada, de acordo com FAYOL, são responsabilidades do gerente.

Princípios de AdministraçãoFAYOL completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz:

4) Divisão de trabalho - a designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.

5) Autoridade e responsabilidade - sendo AUTORIDADE o DIREITO DE MANDAR e o PODER DE SE FAZER OBEDECER e RESPONSABILIDADE, a sanção, isto é RECOMPENSA OU PENALIDADE – que acompanha o exercício do poder

6) Disciplina - o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.

7) Unidade de Comando - de forma que cada indivíduo tenha apenas UM SUPERIOR.

8) Unidade de Direção - um só CHEFE e um só PROGRAMA para um conjunto de operações que visam ao MESMO OBJETIVO.

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9) Subordinação do interesse individual ao interesse geral.10) Remuneração de Pessoal – de forma equitativa ( justa ) e com

base tanto em fatores externos quanto internos.11) Centralização – O equilíbrio entre a concentração de poderes de

decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.

12) Cadeia de Comando ( linha de autoridade ) ou hierarquia – a série dos chefes desde o primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para se estabelecer relações diretas ( a ponte de FAYOL ).

13) Ordem – um lugar para cada pessoa em seu lugar.14) Equidade – O tratamento das pessoas com BENEVOLÊNCIA e

JUSTIÇA, não excluindo a energia e o rigor quando necessários.15) Estabilidade do Pessoal – A manutenção das equipes como

forma de promover seu desenvolvimento.16) Iniciativa – que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes17) Espírito de Equipe

Com o processo administrativo, completam-se as DUAS ABORDAGENS MAIS IMPORTANTES para a compreensão das RESPONSABILIDADES dos DIRIGENTES.

Enquanto FORD e TAYLOR cuidaram da empresa de BAIXO para CIMA, com base no chão-de-fábrica. FAYOL, cuidou da empresa de CIMA para BAIXO, a partir do nível do executivo. – conforme quadro abaixo. Algumas de suas idéias estão ligadas a uma noção de empresa hierárquica, em que o dirigente é a principal fonte de energia para as operações. Mesmo que essa noção viesse a ser aprimorada mais tarde, com grupos inteligentes e autogeridos, as idéias fundamentais continuam válidas em qualquer espécie de organização ou sistema de administração.

Bases da Administração Moderna

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FAYOL

Organização da empresa e papel do dirigente


Max Weber e a burocraciaMax Weber importante CIENTISTA SOCIAL e JURISTA alemão que se ocupou de inúmeros aspectos das sociedades humanas, é o quarto integrante da Escola Clássica.

Na década de 20, weber publicou estudos sobre o que ele chamou de tipo ideal de BUROCRACIA. Nas duas décadas seguintes esses estudos foram divulgados na América. A tradução de suas obras para o inglês, nos anos 40, estimulou inúmeros estudos subseqüentes entre os sociólogos americanos.

Weber descreveu as organizações burocráticas como máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais – regras que dependem de LÓGICA e NÃO DE INTERESSES PESSOAIS.

Sua atenção estava dirigida para o processo de AUTORIDADE-OBEDIÊNCIA (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de leis.

No modelo de WEBER, ORGANIZAÇÃO FORMAL e ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA são sinônimos.

Dominação ou autoridade, segundo WEBER, é a probabilidade de haver OBEDIÊNCIA dentro de um grupo determinado. Há 3 tipos puros de autoridade ou DOMINAÇÃO LEGÍTIMA ( aquela que conta com o acordo dos dominados ).

Três tipos de AUTORIDADE segundo MAX WEBER:

AUTORIDADE TRADICIONAL

AUTORIDADE CARISMÁTICA

AUTORIDADELEGAL-RACIONAL

Baseia-se nos usos e costumes

Baseia-se nas qualidades pessoais de um líder

Baseia-se em normas impessoais e racionais

Passa de geração a geração

Depende de os seguidores admirarem as qualidades do líder

Cria “figuras de autoridade”

Depende da crença na Cria direitos e

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FORD

Organização do processo produtivo

TAYLOR

Eficiência do trabalho operacional


“santidade dos hábitos” obrigações

Dominação de caráter carismático

No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela confiança pessoal em sua revelação, heroísmo e exemplaridade, dentro do círculo em que acredita em seu carisma. A palavra que WEBR usou para designar a atitude dos seguidores em relação ao dominador carismático é DEVOÇÃO.

Sua descrição ajusta-se à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. A idéia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades pessoais.

Dominação de caráter tradicional

Dominação tradicional repousam nas tradições que vigoram desde o tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer autoridade. Dominação e obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de relações sociais.

Dominação de caráter racional

A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por isso, a autoridade que WEBER chamou de racional é sinônimo de autoridade formal. Uma sociedade, organização ou grupo que dependem de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia.

WEBER conclui que a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A burocracia, ou organização burocrática, possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.

Enfoque ComportamentalNas proposições de TAYLOR, FAYOL, FORD, WEBER, a preocupação básica é o desempenho dos RECURSOS e PROCESSOS, de uma tarefa ou de toda a empresa.

A prioridade era a eficiência da produção, naquele momento de expansão industrial – início do século XX, reflexo da orientação que vinha da Revolução Industrial.

O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses que se divide em dois grandes ramos:

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1) Teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos2) Teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais.

A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.Esse projeto começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos por Hugo Munsterberg.

A escola das relações humanas

As conclusões mais importantes de Mayo são:

4) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.

5) O sistema social pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração, o resultado é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses.

As conclusões de ELTON MAYO lançaram as bases de uma nova filosofia de administração: a filosofia das RELAÇÕES HUMANAS.

Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo trabalhos anteriores, produziram outras contribuições que se juntaram para compor o MODERNO ENFOQUE COMPORTAMENTAL.

Década Autor Pesquisa30 Kurt Lewin Influência do grupo sobre o comportamento

individual. A partir do seu trabalho desenvolveram-se os conceitos de técnicas da chamada DINÂMICA DE GRUPO.

50 e 60 Liderança e motivação90 Começou-se a estabelecer a teoria da inteligência

emocional.

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Chicago

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=National_Research_Council&action=edit&redlink=1


A SEGUIR ALGUMAS QUESTÕES DE TGA, EM EXAMES ANTERIORES DO

ENADE

2006

QUESTÃO 11Desde o início de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades mais desafiadoras do Administrador era tomar decisões, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente à sua família. Nesta situação, no Brasil, pode-se afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser

(A) programadas, ocorrendo raras decisões não programadas.(B) concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo.(C) condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio.(D) tomadas com base na racionalidade plena.(E) arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco.

QUESTÃO 12Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da Administração ainda estão em formação.Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores.Sobre as Teorias da Administração pode-se afirmar que:

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I - na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionário que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais;II - na Administração Científica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficiência operacional;III - na Reengenharia de Processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;IV - na visão Contingencial, procura-se analisar como as condições ambientais da empresa afetam as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais;V - na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.

São corretas, apenas, as afirmativas

(A) I, II e III.(B) I, II e IV.(C) I, III e V.(D) II, IV e V.(E) III, IV e V.

Essas pessoas formam a chamadaESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.

FREDERICK TAYLOR

Administração Científica

HENRY FORD Linha de

Montagem

HENRY FAYOL Processo de

Administração

MAX WERBER Teoria da

Burocracia

Aplicação de métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar.

Especialização do trabalhador.

Administração da Empresa é distinta das operações de produção.

Autoridade tem a contrapartida da obediência.

Seleção e treinamento científicos de trabalhadores

Fixação do trabalhador no posto de trabalho

Administração é o processo de Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar eControlar

Autoridade baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais

Trabalho ( produto Autoridade

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em processo de montagem ) passa pelo trabalhador

burocrática é base da organização moderna.

REENGENHARIA

A reengenharia tende a redefinir as tarefas e exige que quase todos os funcionários passem por treinamentos para aprender novas habilidades.Processos não eficientes são eliminados e sistemas inteiramente novos são introduzidos.

A pergunta básica da reengenharia é: COMO FARÍAMOS AS COISAS SE ESTIVÉSSEMOS COMEÇANDO DO ZERO?

VISÃO CONTINGENCIAL

A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.

ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA

O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses que se divide em dois grandes ramos:1) Teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos2) Teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais.

QUESTÃO 15O Banco Solidariedade & Amigos S.A. recém-adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu-se que a expansão desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexível.

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O Banco decidiu implementar uma transformação radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organização adaptativa. Assim, será necessário desenvolver na empresa uma cultura organizacional que:

I - seja voltada para o cliente;II - valorize a inovação e a criatividade;III - mantenha as crenças existentes;IV - promova o aprender a aprender;V - se baseie em metas e na implantação de um plano deincentivos.

Estão corretos, apenas, os itens

(A) I, II e III.(B) I, II e IV.(C) III, IV e V.(D) I, II, III e V.(E) I, II, IV e V.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas

QUESTÃO 16Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho.

PORQUE

As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionários na empresa.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que

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(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.(E) as duas afirmações são falsas.

QUESTÃO 27Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento em habilidades interpessoais.

PORQUE

Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de atendimento e o cliente.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.(E) as duas afirmações são falsas.

Questão 35

Utilize o texto abaixo para responder às Questões Discursivas de 35.

A Companhia Industrial de Tratores está estudando transferir sua atividade de produção de São Paulo para uma unidade maior, buscando aumento de sua produtividade frente à concorrência, para viabilizar sua atividade operacional no Brasil. Atualmente possui duas plantas localizadas no Brasil e seu projeto é integrar a unidade de produção de São Paulo com a unidade de Goiás, ampliando a escala desta última, e vendendo a de São Paulo para empreendimento imobiliário. Estima-se que a paralisação da unidade de São Paulo vá custar R$ 100 milhões referentes ao programa de desligamento de funcionários, de seus prestadores de serviços e de seus fornecedores de peças. O prédio local e as instalações serão vendidos por esse valor, os quais estão contabilizados a R$ 50 milhões.Este programa de desligamento envolverá investimentos também em programas de recolocação profissional com reintegração ao mercado de trabalho, apoio psicológico, apoio médico e replanejamento de atividades de prestadores de serviço. Imagine que essas ações aconteçam em 30 dias.

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Recentemente, a empresa implantou um sistema integrado de gestão (ERP), disponibilizando informações para o setor financeiro, referentes a faturamento, custos, resultados, orçamento, originando vários relatórios gerenciais. Pela análise desses relatórios, a atual produção de tratores será ampliada em 500 unidades por ano, sem necessidade de investimento adicional em razão de ociosidade na instalação de Goiás. O preço unitário dos tratores será de R$ 200 mil, e seu custo total unitário, de R$ 120 mil. A alíquota de Imposto sobre a Renda da Companhia é de 30%. O custo de capital da Companhia é de 10% a.a.

QUESTÃO DISCURSIVA

Com base no texto, indique os três grupos com os quais a empresa tem responsabilidade social, neste caso, bem como as respectivas ações que serão realizadas no âmbito da responsabilidade social.

Resposta: 3 GRUPOS SÃO:

1) Seus funcionários a serem demitidos2) Prestadores de Serviços que terão seus contratos cancelados3) Fornecedores que terão seus contratos interrompidos

As respectivas ações são:1) Programas de recolocação profissional com reintegração ao mercado

de trabalho, apoio psicológico e médico.2) Replanejamento de atividades de prestadores de serviços

Nos últimos anos, os sistemas integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passarama ser largamente utilizados pelas empresas. Eles são apresentados como “solução” para a maioria dosproblemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluempela empresa por intermédio de uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta umasérie de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, asdificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanças a serem realizadas para a obtençãodos benefícios não são tão claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que nãopossuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultado

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de uma pesquisa sobre a adoção de sistemas integrados de gestão, ou ERP, por pequenas empresas,confrontando o referencial teórico e a prática empresarial.Palavras-chave: sistemas integrados de gestão, pequenas e médias empresas, mudança organizacional,integração, sistemas de informação.

1996

Questão nº 3

Após trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos Hidráulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele já havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos.

O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma série de problemas para o diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposição de que o então assistente do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substituí-lo, a realidade revelou o contrário.

A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra área da empresa.

Com a admissão do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou a exibir certa eficiência, do ponto de vista técnico. Ocorre, porém, que esse engenheiro nunca havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqüentemente, passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando decisões, demonstrando certa arrogância diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou ser técnico competente, mas um péssimo gerente: os funcionários começaram a conflitar entre si, a desmotivação em relação às tarefas passou a ser alta, o absenteísmo aumentou. O Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou você, na condição de consultor, para explicar os erros que aconteceram na empresa e propor solução para evitar que tais desacertos se repetissem no futuro. Faça isso agora, por escrito.

DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃOPsicologia, Sociologia, Administração de Recursos Humanos, e Teorias de Administração.

HABILIDADES AFERIDASComunicação interpessoal e expressão correta na interpretação da realidade, raciocínio lógico, crítico e analítico diante dos diferentes contextos organizacionais e socais; compreensão do todo administrativo e suas relações com o ambiente externo, capacidade de propor modelos de gestão inovadores; de ordenar atividades e programas: de decidir entre alternativas, de identificar e dimensionar riscos, de selecionar estratégias adequadas visando a atender interesses interpessoais e institucionais.

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PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral:1 - Funções administrativas: coordenar, planejar, organizar, comandar e controlar2 - Desenvolvimento de pessoal3 - Análise de potencialidade gerencial

Aspectos que poderão ser tangenciados:O aluno deverá demonstrar conhecimentos sobre processos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, assim como conhecer os fundamentos, que embasam o processo de seleção e avaliação de desempenho/potencial.

Alguns caminhos de resposta provável podem considerar que1 - se nota, analisando o desenvolvimento dos fatos, que um dos requisitos fundamentais para o desempenho da função não foi considerado no processo de seleção do engenheiro Fernando: experiência/aptidão para o gerenciamento de pessoas. Evidencia-se também a falta de eficiência na aplicação das políticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Observa-se que o engenheiro Fernando não foi preparado eficazmente para ocupar o cargo de gerente de compras.

Como solução, podemos propor estratégias de treinamento e desenvolvimento que tornem o profissional capaz de assumir cargos de grande complexidade.

Podemos propor também que, em se tratando de recrutamento externo (ou mesmo interno), critérios mais eficientes passem a ser aplicados, para perceber e avaliar melhor as aptidões necessárias para o candidato exercer cargos de gerência, tais corno capacidade de liderança, de relações interpessoais, de eficiência em delegar tarefas, etc.

2 - o treinamento dado ao Sr. Fernando foi ineficiente.

3 - o processo de seleção que resultou na contratação do Sr. Caldas não levou em consideração aspectos relacionados às aptidões gerenciais.

4 - o aluno poderá propor que nova seleção seja feita, priorizando aptidões gerenciais, a melhoria dos processos de treinamento e desenvolvimento da empresa e a criação de um plano de carreira. Não se aceitou como resposta correta somente a demissão do Sr. Caldas.

Questão nº 4

O chamado "efeito borboleta" significa que o batimento da asa de uma borboleta em Pequim pode provocar um leve sopro que, avançando gradativamente, dará nascimento a um furacão na Califórnia (SORMAN, G. Os verdadeiros pensadores de nosso tempo. Rio de Janeiro: Imago, 1989).Qual a correlação entre o "efeito borboleta" e o ambiente atual em que as organizações estão inseridas? Comente.

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DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃOTeorias de Administração e Sociologia

HABILIDADES AFERIDASComunicação interpessoal e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio Iógico, crítico e analítico, compreensão do todo administrativo e suas relações com o ambiente externo; propor modelos de gestão inovadores.

PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral:1 - Globalização.2 - Evolução das Organizações.3 - Competitividade.4 - Mudanças.5 - Visão contingencial e sistêmica.

Aspectos que poderão ser tangenciados: 1 - Interpretação da realidade organizacional frente ao ambiente.2 - Avaliação e estabelecimento de relação de causa-efeito das mudanças organizacionais e ambientais. Análise crítica e criativa frente aos contextos organizacionais e sociais.3 - Compreensão do todo, de modo integrado e sistêmico, na relação empresa versus ambiente.4- Implementação de modelos de gestão derivados da globalização, demonstrando a necessidade de inovação e de espírito empreendedor.5 - Demonstração de atitudes flexíveis e adaptação das organizações e mercados às diversas situações.Aspectos quanto à condução de mudanças frente à globalização.

Questão nº 5

O conceito de Adhocracia, desenvolvido por Mintzberg, "designa uma forma de organização capaz de sobreviver em ambientes instáveis e executar tarefas complexas; isto é, uma organização flexível, capaz de se amoldar às mudanças acarretadas por uma realidade cambiante" (ZANDRON, Paulo. Dicionário de administração e finanças. São Paulo: Best Seller, 1996. p. 12).

A Burocracia é definida por Weber como "um agrupamento social em que rege o princípio da competência definida mediante regras, estatutos, regulamentos; da documentação; da hierarquia funcional; da permanência obrigatória do servidor na repartição, durante determinado período de tempo; e da subordinação do exercício dos cargos a normas abstratas" (RAMOS, Guerreiro. Administração e contexto brasileiro: esboço de uma teoria geral de administração. Rio de Janeiro: FGV, 1983, p. 19 1).É possível implementar o conceito de Adhocracia em organizações burocráticas? Em caso positivo, de que modo? Em caso negativo, justifique.

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T.G.A. – Teoria Geral de Administração( VER TEXTO ANEXO SOBRE ADHOCRACIA x BUROCRACIA EM PDF )

DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃOPsicologia. Sociologia e Teorias de Administração

HABILIDADES AFERIDASComunicação e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio lógico, crítico e analítico diante dos diferentes, contextos organizacionais e sociais: compreensão do todo administrativo e relações com o ambiente externo; capacidade de propor modelos de gestão inovadores; resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados de ordenar atividades e programas; de decidir entre alternativas de identificar e dimensionar riscos.

PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral:1 - Estabelecer comparação entre adhocracia e burocracia frente a parâmetros de eficiência, eficácia organizacional.2 - Levantar aspectos relevantes ou positivos da adhocracia e da burocracia.3 - Citar aspectos negativos da adhocracia e da burocracia.4 - Relacionar a burocracia e a adhocracia com o ambiente.5 - Avaliar as conseqüências da burocracia.6 - Apresentar formas de implementação da burocracia nas organizações.7 - Estabelecer comparação entre a adhocracia e a burocracia com as teorias contingencial e geral do sistema.8 - Tecer considerações sobre flexibilidade e engessamento organizacional.9 - Avaliar as mudanças e a estagnação organizacional.10 - Comentar a adaptabilidade, a dinamicidade e a estabilidade das organizações.

Aspectos que poderão ser tangenciados:1 - A comunicação interpessoal e a interpretação da realidade organizacional frente aos dois modelos.2 - A análise crítica e criativa frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais, o cruzamento dos modelos com outras Teorias da Administração.3 - A compreensão do todo, contextualizando os modelos da adhocracia e burocracia, de modo integrado e sistêmico, na relação empresa versus ambiente.4 - A implementação de modelos de gestão, inovando e demonstrando a necessidade de inovação e de espírito empreendedor.5 - A identificação de atitudes flexíveis e de adaptação dos modelos a outros e a situações diversas.6 - A demonstração de ordenação de atividades e programas, conforme o modelo, assumindo riscos e Manifestando decisões entre alternativas.7 - A identificação da capacidade de influência no comportamento de grupos, visando a interações interpessoais e institucionais.

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Questão nº 6

Ao examinar a imagem das organizações como máquinas, Morgan afirma que "os administradores que pensam nas organizações como máquinas tendem a administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo" (MORGAN, Garret. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996, p. 17).No papel de administrador, preocupado com a competitividade e a produtividade da organização, de que forma é possível compatibilizar esta proposta de ênfase técnica (abordagem em máquinas e tarefas) descrita no texto de Morgan:- com a ênfase em pessoas (abordagem comportamental); e- com a ênfase no ambiente, na tecnologia e na informação (abordagem

contingencial)?

DISCIPLINAS/CONTEÚDOS ENVOLVIDOS NA QUESTÃOTeorias de Administração, Psicologia, Sociologia e Administração de Produção

HABILIDADES AFERIDASComunicação e expressão correta na interpretação da realidade; raciocínio lógico, crítico e analítico diante dos (diferentes contextos organizacionais e sociais; compreensão do todo administrativo e suas relações com o ambiente externo; capacidade de propor modelos de gestão inovadores; deresolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados.

PADRÃO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral:Compatibilização entre o enfoque clássico de Administração e a burocracia com as Teorias Comportamental, Sistêmica e Contingencial. Aspectos que podem ser tangenciados1 - Avaliação das teorias administrativas inerentes, comparando-as com parâmetros de eficiência (produtividade), eficácia e efetividade organizacional.2 - Interpretação da realidade organizacional à luz das teorias administrativas.3- Expressão de modo crítico e criativo de opinião frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais, tais como as conseqüências das teorias clássica e burocrática e suas crítica.4 - Demonstração e compreensão do todo, de modo integrado e sistêmico, nas relações com o ambiente externo.5 - Capacidade de propor, implementar e associar modelos de gestão, inovando e demonstrando espírito empreendedor.6 - Demonstração de atitudes flexíveis e de adaptação a diversas situações em foco.7 - Capacidade de ordenar atividades e programas, assumindo riscos e decidindo entre as teorias administrativas apresentadas.

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T.G.A. – Teoria Geral de AdministraçãoProva objetiva

As questões objetivas da prova não se referem a conteúdos específicos, mas a diferentes habilidades intelectuais e cognitivas.

Questões Habilidades49 a 58 Raciocínio Verbal/Compreensão de Texto59 a 63 Raciocínio Crítico64 a 73 Raciocínio Numérico/Resolução de Problemas74 a 78 Raciocínio Lógico/Suficiência de Dados

RACIOCÍNIO VERBAL/COMPREENSÃO DE TEXTO TEXTO IA maioria das empresas atuais - qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem - pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revolução industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas porcentagens - atingíveis quando se persuade um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez - mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das nações, esse precursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que denominou de princípio da divisão do trabalho. O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros. "Um homem" - escreveu Smith - "estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-Ia requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra; inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente." Smith relatou ter visitado uma pequena fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na fabricação de um alfinete. "Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia."A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. "A vantagem, escreveu Smith, "deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande

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T.G.A. – Teoria Geral de Administraçãonúmero de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos." As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construídas em tomo da idéia central de Smith - a divisão ou especialização da mão-de-obra e a resultante fragmentação do trabalho. Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho.

Michael Hammer / James ChampyReengenharia Revolucionando a Empresa.

Questão 49

A divisão do trabalho na fábrica de alfinetes só NÃO resultou em:(A) economia de tempo.(B) economia no custo do produto.(C) aceleração do processo de produção.(D) formação de mão-de-obra especializada.(E) o domínio por parte do operário de todas as fases da montagem.

Questão 50

Marque a opção em que os dois elementos, de acordo com o texto, NAO estão associados.(A) Destreza e rendimento.(B) Rapidez e eficiência.(C) Exclusividade e perícia.(D) Independência e produtividade.(E) Especialização e automatismo.

Questão 51

O princípio de Adam Smith se resume em:(A) interferir na qualidade do produto através da seleção de mão-de-obra

especializada.(B) condicionar a fragmentação do trabalho de cada especialista à

capacidade de produção da empresa.(C) decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e destinar cada uma

delas a um especialista.(D) formar reduzida equipe de especialistas e capacitá-los, através de rodízio,

nas diferentes etapas do trabalho.(E) reduzir a complexidade do trabalho e simplificar a estrutura da empresa.

Questão 52

Segundo Adam Smith, um dos fatores favoráveis ao aumento da produtividade foi o(a):

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T.G.A. – Teoria Geral de Administração(A) estímulo dado aos artesãos.(B) aumento do número de operários.(C) utilização da máquina na atividade industrial.(D) organização da classe operaria.(E) remuneração por horas extras de trabalho.

Questão 53

"... à prototípica fábrica de alfinetes..." (1. 4-5)No texto, prototípica significa:(A) incipiente.(B) modelar.(C) notável.(D) eclética.(E) metódica.

Adam Smith

A Europa viu nascer no início do século XVIII, depois de mais de dois séculos sob forte influência das idéias e práticas mercantilistas, que podem ser genericamente sintetizadas pelo binômio absolutismo político + intervencionismo econômico, um movimento filosófico-cultural que exerceu enorme influência em todo o continente, o Iluminismo, que tinha por principais proposições a defesa da liberdade em todas as suas dimensões (liberalismo), o reconhecimento dos valores e dos direitos individuais (individualismo) e a crença na supremacia da razão (racionalismo).

Embora as idéias iluministas tenham exercido influência em toda a Europa, ela foi mais marcante na França e na Escócia, que, por coincidência ou não, tornaram-se os berços das duas escolas de pensamento econômico surgidas na segunda metade do século, a escola fisiocrata e a escola clássica, respectivamente.

Nascido em 1723 em Kirkcaldy, uma pequena cidade portuária da Escócia, Adam Smith pode ser considerado um produto desse contexto histórico. Seu pai, também chamado Adam, era advogado de formação, e chegou a ocupar postos de certa importância na administração escocesa, e sua mãe, Margareth Douglas Smith, descendia de proprietários de terras do condado de Fife. Smith, após concluir os estudos secundários em Kirkcaldy, ingressou na Universidade de Glasgow. Aceitou uma bolsa para prosseguir seus estudos no Balliol College, em Oxford.Depois de alguns anos sem emprego fixo, inicia sua carreira de professor ministrando diversas conferências avulsas em Edimburgo e posteriormente, assumiu a cadeira de Filosofia Moral, além de outros trabalhos, todos oferecendo-lhe oportunidades de conhecer grandes pensadores como David Hume. Adoeceu e veio a falecer em 17 de julho de 1790, em Edimburgo, aos 66 anos de idade.

Liberalismo Econômico

Todo indivíduo necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem intenção de promover o interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais à atividade doméstica que à exterior, ele tem em vista apenas sua própria segurança; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produção

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http://www.culturalivre.com/administracao/segunda-parte-do-trabalho-sobre-adam-smith-para-o-curso-de-adm-na-ufv/#%23


seja de maior valor possível, ele tem em vista apenas seu próprio lucro, e neste caso, como em muitos outros, ele é guiado por uma mão invisível a promover um fim que não fazia parte de sua intenção. E o fato de este fim não fazer parte de sua intenção nem sempre é o pior para a sociedade. Ao buscar seu próprio interesse, freqüentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a intenção de promovê-lo. (“Adam Smith, A Riqueza das Nações, Livro IV, capítulo 2”)

O liberalismo econômico tem em Adam Smith sua principal figura. Para ele, ao contrário dos mercantilistas, não havia necessidade de o Estado intervir na economia, pois ela era guiada por uma “mão invisível”, isto é, pelas leis naturais do mercado. Essas leis eram a livre concorrência e a competição entre os produtores as quais determinavam o preço das mercadorias e eliminavam os fracos e os ineficientes. Dizia que os agentes econômicos são movidos por impulsos de ganância e ambição próprios, o que impulsionaria o crescimento e desenvolvimento econômico, favorecendo toda a sociedade, promovendo uma evolução generalizada. Assim, o próprio mercado regulamentava a economia, trazendo a harmonia social, sem a necessidade da intervenção da autoridade pública.

Em seu livro, A. Smith defendeu as leis de mercado, o fim das restrições às importações e dos gastos governamentais improdutivos. 0 Estado deveria intervir somente para coibir os monopólios que impediam a livre circulação das mercadorias. As funções do Estado seriam garantir a lei, a segurança e a propriedade, além de proteger a saúde e incentivar a educação.

Mas o liberalismo econômico só é possível dentro de um quadro de boa administração das empresa que estão em circulação, pois sem o planejamento correto e a eficiência no cumprimento das obrigações, as leis naturais do mercado acabam se desajustando, fazendo necessário a intervenção estatal. Podendo utilizar-se das idéias de Smith para um melhor planejamento por parte do administrador, tendo em vista o funcionamento do mercado, para que sua produção e faturamento não descontrolem.

Divisão do trabalho

Dentro da administração, devem-se levar em consideração cinco funções administrativas. Todas seguem na mesma lógica das idéia de Smith já escritas há III séculos. A primeira dessas funções é o Planejamento, seguido diretamente pela Organização. Funções muito reforçadas e faladas por ele, podendo ser observadas em seu exemplo utilizado para traduzir sua tese do princípio da divisão do trabalho, escrita em uma época em que tal feito era ainda incipiente e provocava sérias dúvidas em pessoas ou famílias que tinham o costume de se envolver, direta ou indiretamente, na produção de quase todos os bens e serviços de que precisavam se utilizar. Adam Smith utilizou os primeiros capítulos de seu livro, “Riqueza das Nações”, para convencer a todos das vantagens da divisão do trabalho feita pelo administrador durante seu planejamento, fazendo tal divisão visando os objetivos da empresa e especificando a melhor forma para alcançá-lo por meio de um plano de ações levando-se em conta a organização, coordenando todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma para possibilitar a divisão das tarefas. Foi com esse objetivo que fez uso do famoso exemplo da fábrica de alfinetes:

“Um operário não treinado para essa atividade (que a divisão do trabalho transformou em uma indústria específica) nem familiarizado com a utilização das máquinas ali empregadas (cuja invenção provavelmente também se deveu à mesma divisão do trabalho), dificilmente poderia talvez fabricar um único alfinete em um dia, empenhando o máximo de trabalho; de qualquer forma, certamente não conseguirá fabricar vinte.

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http://www.culturalivre.com/administracao/segunda-parte-do-trabalho-sobre-adam-smith-para-o-curso-de-adm-na-ufv/#%23


Entretanto, da forma como essa atividade é hoje executada, não somente o trabalho todo constitui uma indústria específica, mas ele está dividido em uma série de setores, dos quais, por sua vez, a maior parte também constitui provavelmente um ofício especial. Um operário desenrola o arame, um outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia nas pontas para a colocação da cabeça do alfinete; para fazer uma cabeça de alfinete requerem-se 3 ou 4 operações diferentes; montar a cabeça já é uma atividade diferente, e alvejar os alfinetes é outra; a própria embalagem dos alfinetes também constitui uma atividade independente.” Podendo observar que a especialização do trabalhador, tem como conseqüências a economia de tempo e dinheiro.

A terceira função é o Comando, fazendo com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. Hierarquia também claramente encaixada na idéia da divisão do trabalho de Smith, sendo separada a função de comando da de obediência, tendo sempre

TEXTO IIExiste um buraco preocupante abaixo da linha d'água no casco do transatlântico que leva o Brasil até a modernidade. Acontece que as técnicas de modernidade desceram dos escritórios para o chão da fábrica e, enquanto se espalham, põem à prova a capacidade intelectual e de raciocínio dos operários que, hábeis com as mãos e fortes com os ombros, não tiveram na adolescência a mesma formação escolar, com oito ou dez anos básicos, que os colegas da Alemanha, França ou Estados Unidos. A carência é desprezível quando se trata de mandrilar uma engrenagem. Mas transforma-se num abismo quando é preciso transferir informações gerenciais para um computador ligado ao sistema distribuído de controle de materiais. Nesta hora, a tecnologia desenvolvida no Primeiro Mundo e implantada na organização inteira através de centenas de microcomputadores exige uma argúcia intelectual só disponível entre os que fizeram ginásio caprichado.Uma boa indústria mecânica nos Estados Unidos tem um micro para cada dois operários no chão da fábrica. No Brasil, casos bem-sucedidos exibem um micro para dez trabalhadores. 0 americano anda pelo galpão fazendo suas coisas e registrando-as no micro mais próximo com sua senha. Acessa relatórios diferentes com seu cartão magnético, informando o estágio de suas tarefas e, assim, deixa o pessoal de vendas a par do estoque de material pronto e semi-acabado. Aqui, cada estação precisa de um encarregado, um líder, que representa a burocracia. É menos competição, que no fim do dia significa menos empregos, ao contrário do que pregavam os inimigos do computador.A solução para esse buraco é tapá-lo sem desvios na rota do progresso. Para tanto, capital e trabalho deverão arrumar uma fórmula para atualizar multidões de operários sem aumentar custos. Mário de Almeida (adaptado)

Exame, 16 de agosto de 1995

Questão 54

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T.G.A. – Teoria Geral de AdministraçãoNa metáfora com que se inicia o texto II, o "buraco preocupante" vem a ser o(a):(A) nível de escolaridade do operário brasileiro.(B) antagonismo entre patrões e empregados.(C) desordenada automação das empresas.(D) resistência do operariado à informatização.(E) falha no recrutamento de operários por parte de empresas.

Questão 55

De acordo com o texto II, a situação existente frustra o projeto brasileiro de modernidade porque impede que as empresas:(A) sejam mais competitivas.(B) selecionem melhor seus operários.(C) controlem sua produção.(D) tenham acesso à tecnologia.(E) tenham seus produtos aceitos no mercado internacional.

Questão 56

Observe:"põem à prova a capacidade intelectual dos operários que, hábeis com as mãos e fortes com os ombros, não tiveram na adolescência...”Marque a opção que corresponde ao sentido do que está sublinhado no trecho acima.(A) por serem hábeis com as mãos ...(B) embora sejam hábeis com as mãos ...(C) como são hábeis com as mãos ...(D) se fossem hábeis com as mãos ...(E) porque são hábeis com as mãos...

Questão 57

Considere as afirmativas abaixo:I - Toda experiência adquirida no exercício da atividade profissional prescinde de capacidade intelectual e pode preterir a educação formal.II - A excelência do trabalho braçal e da habilidade manual não se sobrepõe, em empresas de tecnologia desenvolvida, à exigida argúcia intelectual.III - A capacitação profissional nas empresas deve ser corrigida sem que implique interrupção ou alteração no rumo traçado para a modernidade.

O texto II nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) é(são):

(A) apenas a III.(B) apenas a I e a II.(C) apenas a I e a III.(D) apenas a II e a III.(E) a I, a II e a III.

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T.G.A. – Teoria Geral de AdministraçãoQuestão 58

A localização do problema ("abaixo da linha d'água") sugere que ele:(A) apresenta-se velado; ocorre no chão da fábrica; exige solução urgente.(B) parece irrelevante; atinge o operariado; pode ser contemporizado.(C) revela-se inevitável; afeta vários setores; tornou-se crônico.(D) mantém-se inexplicável; tomou-se generalizado; depende de conciliação

entre capital e trabalho.(E) toma-se invisível; restringe-se aos escritórios; exige solução técnica.

1998

12 Segundo Paulo Roberto Motta, ”as organizações inovadoras possuem maior flexibilidade na sua estrutura: as fronteiras administrativas e as divisões internas são mais ambíguas e fluidas, permitindo a livre circulação de idéias e encorajando iniciativas individuais; constroem uma nova cultura em que a unidade e a diversidade convivem simultaneamente como forças de agregação.”

(Fonte: Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar)

Assim, pode-se afirmar que as organizações que buscam estruturas organizacionais flexíveis devem ser:

(A) atomizadas e holográficas. (B) burocráticas e mecanicistas. (C) mecanicistas e atomizadas. (D) tayloristas e holográficas. (E) tayloristas e burocráticas.

13 Segundo o economista John Kenneth Galbraith, após a Primeira Guerra Mundial teve início a era da incerteza, que, por suas características, impõe ao administrador o desafio de:

(A) elaborar sistemas de recompensas que satisfaçam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando,a eficiência e a departamentalização. (B) equalizar o poder dentro das organizações, reduzindo a diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. (C) gerir um ambiente de turbulência e instabilidade, cheio de mudanças e transformações. (D) introduzir nas organizações o princípio da unidade de comando e da cadeia escalar. (E) selecionar e escolher os membros das organizações com base exclusivamente na competência técnica e na qualificação profissional.

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18 A concepção qualitativa do homem no contexto das organizações enseja uma associação entre o comportamento organizacional do indivíduo, o sistema de incentivos e a relação entre os objetivos organizacionais e os individuais com cada uma das teorias administrativas. A teoria dos sistemas, que enfatiza o desempenho de papéis, incentivos mistos e conflitos, está relacionada com o indivíduo organizacional do tipo Homem:

(A) Econômico.(B) Funcional. (C) Social. (D) Organizacional. (E) Administrativo.

32 “As empresas gastam mais tempo preocupando-se com os produtos do que com as pessoas. Os presidentes do futuro entenderão que os empregados são o cerne da questão. As pessoas trarão bons resultados se a visão, os valores e o sistema de gestão permitirem que dêem suas contribuições” .

(Edgar Bronfman Jr., presidente da Seagram Company Ltda, EUA.)

Vários executivos apresentam discurso semelhante e enfatizam as vantagens da gestão participativa. De fato, embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas.

Assinale a opção que NÃO constitui uma barreira a ser vencida.

(A) Filosofias autoritárias. (B) Falta de vontade de participar. (C) Limitações de tarefa e de tempo. (D) Medo dos gerentes de perder o poder e o controle. (E) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes.

33 Segundo Rensis Likert, quatro sistemas de administração podem ser identificados, quando se analisa o processo decisorial, o sistema de comunicações, as relações interpessoais e os sistemas de recompensas de uma organização. São eles: autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo. Você trabalha numa empresa industrial que utiliza tecnologia apurada e mão-de-obra especializada, e que foi classificada no sistema autoritário-benevolente. Diante disso, podemos afirmar que nessa empresa:

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(A) há uma ênfase no sistema de recompensas sociais e as punições são raras. (B) a confiança depositada nas pessoas é bem elevada e a participação e o envolvimento grupal são intensos. (C) o processo decisorial é centralizado na cúpula administrativa, permitindo uma diminuta delegação de caráter rotineiro. (D) o trabalho é realizado em equipes e incentiva-se a formação de grupos. (E) o sistema de comunicações facilita o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.

34 Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos, optou-se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a organização:

(A) utilizou equipe-tarefa ou força-tarefa para a adaptação de certos segmentos da empresa a um produto/serviço complexo. (B) dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num processo de diferenciação. (C) agrupou os seus processos segundo a seqüência do ciclo de produção, por meio de arranjo físico e disposição racional dos equipamentos. (D) optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princípio da unidade de comando e passa a ter uma autoridade dual. (E) integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em torno de uma linha de produtos.

35 No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentícios Celeste, o presidente João de Souza descreveu aos novos funcionários o seu modelo de administração com as seguintes palavras : “A aceleração do trabalho só poderá ser obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória dos melhores instrumentos e condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E esta atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerência.”

A partir desta citação, concluímos que a empresa estava embasada:

(A) na Teoria Comportamental da Administração. (B) na abordagem humanística da organização. (C) no modelo burocrático de organização. (D) nos princípios da Teoria Contingencial. (E) nos princípios da Administração Científica.

36 As Lojas Piratininga S.A., tradicional cadeia de lojas de roupas com filiais em diversos estados do Brasil, foi obrigada a diminuir sua estrutura devido à retração das vendas em função da conjuntura econômica. O seu Diretor de

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Planejamento explicou que a empresa somente conseguirá sobreviver se se adaptar a um ambiente mutável e heterogêneo.

Isso significa que é preciso ter um desenho organizacional:

(A) simples com reações padronizadas ao ambiente por meio de regras e regulamentos de rotina. (B) complexo e diferenciado para lidar com multivariados segmentos ambientais. (C) onde o ambiente de tarefa permita reações padronizadas e rotineiras. (D) onde o ambiente de tarefa permita utilizar um modelo burocrático com uniformidade de critérios. (E) onde o ambiente de tarefa permita à empresa pequena diferenciação de atividades.

37 A GAMA S.A. é uma empresa de pequeno porte do setor de transporte que está enfrentando sérios problemas financeiros decorrentes do seu processo decisório. Para justificar esta situação, o seu Presidente afirmou que “o processo decisório na GAMA S.A. envolve uma racionalidade limitada e é , basicamente, satisfatório e não otimizante.” Assim, nessa empresa, o administrador:

(A) tem condições de analisar todas as alternativas possíveis e receber todas as informações necessárias para a tomada de decisões. (B) procura sempre alternativas ótimas dentro das possibilidades da situação envolvida antes de tomar uma decisão. (C) evita manter as regras estabelecidas pela empresa para tomada de decisão e somente redefine os procedimentos quando sofre pressões. (D) busca a incerteza e evita regras padronizadas para tomar decisões. (E) toma decisões sem poder procurar e analisar todas as alternativas possíveis, optando, na maioria dos casos, por alternativas satisfatórias.

38 O fundador da Action Instruments, Jim Pinto, costumava dizer que: “Nós estamos construindo um capitalismo com coração”. Segundo ele, sua empresa tem tentado construir um negócio fundado profundamente em princípios humanísticos, e dos empregados é esperado que tenham um ativo interesse no sucesso e na administração da Companhia.

Deste caso podemos afirmar que:

(A) os administradores que sentem seus valores compatíveis com os da organização são menos confiantes de que estarão no futuro trabalhando para o mesmo empregador.

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(B) a percepção da estreita relação entre os valores pessoais e organizacionais aumenta a consciência e o entendimento dos valores da organização, o que, por sua vez, leva a maior influência junto aos superiores, colegas e subordinados. (C) em geral, os objetivos de uma organização são vistos como menos importantes por aqueles que sentem que existe um alinhamento entre os seus valores e os da companhia. (D) quanto maior a compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais, menor a tendência a concordar que os valores organizacionais são guiados por altos padrões éticos. (E) à medida que os administradores percebem que seus valores são compatíveis com os da organização, eles tendem a sentir que as pressões do trabalho afetam substancialmente suas vidas fora dele.

39 Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 países, e argumentou: “uma desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que somente os fortes podem-se dar... e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma idéia cuja era já chegou.”

Sendo assim, é INCORRETO afirmar que:

(A) as diferenças no caráter nacional podem ter impacto direto sobre as práticas e relacionamentos no trabalho. (B) considerando que as organizações desenvolvem suas próprias culturas e seus sistemas de valores predominantes, as subsidiárias estrangeiras de organizações multinacionais acabam por desenvolver uma cultura híbrida, refletindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local. (C) o caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país têm necessariamente as características associadas àquela cultura, o que facilita a transferibilidade das práticas gerenciais. (D) estudos comparativos de diversas culturas em organizações semelhantes sugerem que os funcionários das diferentes sociedades podem ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfação que dele obtêm. (E) em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se verificar grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais diferentes.

40 O título impresso no cartão de visitas de Joel Silva era “gerente de produção”, cargo no qual ele tinha mais de 30 subordinados, que comandava em um amplo escritório. O rapaz, de 29 anos, tinha grandes ambições de progredir na organização, motivado pela perspectiva de promoções e melhoria

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de status. Isto foi há dois anos, antes de a empresa ser fundida com uma concorrente. Hoje Joel trabalha num espaço comum a outros vinte gerentes e o número de pessoas diretamente subordinadas a ele foi cortado para apenas cinco. Você é o diretor de Recursos Humanos desta empresa e deve enfrentar o desafio da motivação de uma força de trabalho que, como Joel, está entediada.

Qual seria, nesse caso, a atitude correta e adequada que você tomaria?

(A) Estabeleceria um programa contínuo que buscasse identificar e satisfazer as necessidades, os desejos e as expectativas dos empregados. (B) Estabeleceria um modelo de modificação de comportamento embasado num esquema de reforço intermitente. (C) Estabeleceria um sistema de ameaças ou coação para que o trabalho fosse realizado acoplado a um sistema de recompensas a todos no fim do ano. (D) Implementaria uma política de elogios e reforço contínuo embasada na teoria de condicionamento operante. (E) Permitiria que os empregados definissem a sua política de recompensas e punições segundo os seus valores e suas prioridades.

1999

Presidente

Nível Gerencial da Organização

Nível Operacional

0% 100%

Tempo

1 A figura acima representa uma empresa de porte médio. De acordo com o modelo, os supervisores passam cerca de 30% de seu tempo em atividades gerenciais e 70% em atividades técnicas. Já o presidente passa, no mínimo,

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FunçõesGerenciais

FunçõesTécnicas


90% do seu tempo em atividades gerenciais e, no máximo, 10% em atividades técnicas. Se colocássemos todos os outros níveis hierárquicos no modelo, veríamos que, ao mesmo tempo que um indivíduo progride em uma organização, as atividades gerenciais e as exigências em relação a elas aumentam, e o envolvimento em atividades técnicas diminui. Muitas vezes observamos nas organizações um contraste entre o nível gerencial e o nível funcional. Uma situação na qual o gerente se envolve mais em atividades técnicas do que o esperado no seu nível gerencial caracteriza:

(A) o exercício limitado das funções do administrador. (B) a predominância da obtenção de resultados eficazes através de pessoas. (C) uma maior ênfase ao elemento humano na organização. (D) uma criteriosa alocação de recursos escassos. (E) que os seus subordinados trabalham segundo as próprias potencialidades.

2 O presidente de uma grande loja de departamentos quer aumentar as vendas e decide fazer uma liquidação de calçados, porque tal departamento fica localizado no fundo do segundo andar da loja. O presidente acredita que os clientes comprarão outros produtos no trajeto até o fundo do segundo andar. Como o departamento de calçados é o mais distante da entrada da loja, apenas uma liquidação fantástica atrairia os clientes para o segundo andar. Ele, então, decide fazer uma liquidação do tipo “Pague 1 e leve 2”. No entanto, o gerente do departamento tem como meta vender o maior número de calçados possível, porque seus vendedores são comissionados e dependem do valor total de vendas. Quando o presidente anuncia que o departamento de calçados terá uma liquidação do tipo “Pague 1 e leve 2”, o gerente fica enraivecido.

Podemos identificar a fonte deste conflito organizacional na:

(A) competição pelos recursos entre setores e departamentos. (B) falha de comunicação e má interpretação da informação. (C) diferença entre as metas dos grupos (departamentos ou unidades). (D) divergência sobre os critérios de departamentalização. (E) incongruência da estrutura da empresa.

3 Uma cadeia de lanchonetes descobre que seu negócio está mudando com base em duas constatações: (1) mais pessoas estão comendo fora, em estabelecimentos de fast-food e, (2) devido a variações demográficas, existem menos adolescentes disponíveis para trabalhar por um salário mínimo em empregos entediantes. O primeiro ponto sugere que a organização deveria expandir seu negócio e tirar proveito da oportunidade de crescimento. A resposta tradicional para mais negócios – empregar mais adolescentes – não é

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uma opção, como deixa claro o segundo ponto. Uma situação como esta exige do administrador uma decisão contingencial. Ele listou como possíveis as decisões abaixo. Entretanto, uma delas é baseada na Abordagem Clássica da Administração. Qual?

(A) Ignorar as oportunidades mercadológicas de crescimento e continuar como está agora, por medida de segurança. (B) Alterar a estrutura organizacional, aumentando a autonomia decisória dos funcionários. (C) Separar o trabalho em tarefas básicas e dividi-lo entre os funcionários, de forma que cada um possa especializar-se numa tarefa específica. (D) Elaborar um planejamento estratégico, identificando o papel da variável demográfica na absorção de mão-de-obra. (E) Explorar outras fontes de mão-de-obra, como, por exemplo, donas de casa, aposentados, estudantes que abandonaram os estudos, deficientes, etc.

4 O Diretor da empresa ALFA tem uma tarefa a realizar e, para tanto, estabelece uma equipe de projetos. O que ele precisa fazer para realçar o status deste grupo e obter a participação entusiástica dos funcionários?

(A) Incentivar para que todos os funcionários interessados participem do grupo, independente do nível hierárquico. (B) Fazer com que o grupo aumente de tamanho incentivando adesões irrestritas. (C) Designar funcionários de prestígio, dispostos a participar como membros deste grupo. (D) Explicitar ao grupo e à organização a importância da tarefa a ser realizada, bem como os riscos que correm os que dela participarem. (E) Não vincular este grupo a qualquer tipo de recompensa de desempenho social e/ou financeira.

5 Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformações. Assim sendo, a abordagem mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento:

(A) linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta afetará basicamente a área do problema e não o restante da organização. (B) linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e considerando que o essencial é que os problemas sejam definidos, e as soluções, implementadas.

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(C) sistêmico, supondo que, uma vez implementada uma solução, esta permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema. (D) sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada área do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais. (E) sistêmico, supondo que os problemas são complexos, têm mais de uma causa e mais de uma solução, e estão inter-relacionados com o restante da organização.

6 Você é contratado para fazer um programa de gerenciamento de cultura na Indústria DETEX , tradicional fabricante de detergentes domésticos. Apesar de você saber que a empresa tem valores internalizados de difícil mudança, você utiliza alguns processos e modelos de intervenção, entre os quais um tem grandes possibilidades de prejudicar o desempenho da empresa no médio/longo prazo. Qual?

(A) Mudar o processo administrativo da alta administração, de caráter divisionista, para uma posição coerente e coesa. (B) Introduzir um programa para mudar os artefatos visíveis da empresa, isto é, mudar a arquitetura e o layout das salas e os uniformes. (C) Envolver e incentivar a participação dos funcionários na elaboração de um código de ética para a organização. (D) Desenvolver um amplo programa de comunicação e divulgação da missão, princípios, objetivos, filosofia e valores da empresa. (E) Permitir que os empregados definam a política de recompensas e punições segundo sua própria visão dos objetivos empresariais.

7 Você trabalha numa indústria de autopeças que está cada dia mais preocupada com o processo de globalização e internacionalização do setor. Para enfrentar este desafio você utiliza, para a preparação do planejamento empresarial, a abordagem PFOA (SWOT) reproduzida abaixo.

O QUE É OPERAÇÕES PRESENTES OPERAÇÕES FUTURASBOM PONTOS FORTES OPORTUNIDADESRUIM PONTOS FRACOS AMEAÇAS

Nessa abordagem são analisadas as potencialidades ou pontos fortes, as fragilidades ou pontos fracos, as oportunidades e as ameaças para a sua empresa. Depois de entrevistar seus gerentes e funcionários-chaves, você agrupou os dados em unidades lógicas de planejamento, mas errou na interpretação das premissas desta matriz quando considerou:

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(A) a quebra de um equipamento como uma coação, uma imposição coercitiva do ambiente, à qual a empresa não se pode furtar. (B) a política de incentivo às exportações como uma oportunidade que deve ser explorada pela empresa. (C) o tabelamento de preços pelo Governo como uma restrição que reduz o grau de liberdade da empresa. (D) uma possível greve dos funcionários como uma contingência que pode afetar seriamente o trabalho da empresa. (E) um possível aumento da inflação como uma ameaça que pode afetar seriamente o desempenho empresarial.

8 A Empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional através da descentralização de poder baseado no argumento de que:

(A) as decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa. (B) as decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral, têm mais informação sobre a situação. (C) as decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores. (D) será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre os seus diversos departamentos. (E) serão eliminados esforços duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.

2000

1 Após uma entrevista de seleção para a empresa ALFA, João foi informado que não seria admitido para o cargo de gerente, por não possuir habilidades interpessoais e de comunicação fundamentais para desempenhar a função.

Assim, quanto a João, a entrevistadora alegou que

(A) o seu conhecimento de erros de propensão em avaliação e desempenho não era suficiente para uma boa auditoria de Recursos Humanos. (B) a sua especialização em Sistemas de Informação não favorecia a comunicação interfuncional na empresa. (C) ele tinha dificuldades em reconhecer questões complexas e resolver problemas para benefício da organização. (D) ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, dividir as informações com os outros e ensinar as pessoas a aprender.

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(E) ele não conseguia considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas interações entre as diferentes partes da organização. 2 Quando uma patente expira (como a patente da Polaroid em fotografia instantânea), outras empresas (por exemplo, a Kodak) podem então entrar no mercado, onde vão competir com as empresas estabelecidas. Constitui(em)barreira(s) à entrada de novas empresas em um setor:

(A) a segmentação de mercado. (B) a capacidade do setor para atender a necessidades emergenciais. (C) as políticas e regulamentações governamentais. (D) os consumidores intermediários. (E) os consumidores finais.

3 Você é responsável pelo novo desenho organizacional de sua empresa, e com base nos seus conhecimentos de downsizing e empowerment, você busca um número ideal de subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto é, uma amplitude de controle ótima para a sua estrutura. Para tal você considera que a amplitude deve ser maior quando

(A) o trabalho não é rotineiro. (B) o administrador não é altamente capacitado. (C) os cargos são diferentes e as medidas de desempenho, comparáveis. (D) os subordinados não são altamente treinados. (E) os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da supervisão.

Downsinzing – Achatamento, enxugamento, redução de burocracia, níveis hierárquicos e custos

As empresas estão constantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios eu não tem bom desempenho, fazendo operações de downsinzing, subcontratando serviços e operações não críticos de outras organizações e substituindo os empregados permanentes por temporários.

Empowerment – Poder para realizar, influenciar e melhorar o trabalho e a vida – Peter Drucker

Autonomia dos Funcionários – Programa que envolve os funcionários de linha no processo de melhoria. Utiliza-se amplamente equipes de trabalhos no programa de empowerment, para identificar a resolução de probelmas.

4 O senso comum considera a palavra "burocracia" como excesso de formalismo e de papelório. Tal idéia advém da ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrático ideal defendido por Weber,

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às quais deu-se o nome de disfunções da burocracia. Entre essas disfunções incluem-se:

(A) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças, imperativo tecnológico e ambiente turbulento. (B) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica do processo decisório, grupos autônomos e racionalização científica. (C) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade, superconformidade em relação às regras e aos regulamentos e propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. (D) resistência a mudanças, internalização das diretrizes, humanização do trabalho e enriquecimento de cargos. (E) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso da categorização como técnica do processo decisório, imperativo ambiental e indolência sistemática. 5 Na análise da decisão de fechamento de uma grande fábrica de refrigerantes, a sua diretoria, composta por uma equipe de trabalho coesa, aprovou por unanimidade o projeto. Este grupo de executivos mantinha um padrão de comportamento chamado pensamento grupal, no qual concordar com as opiniões uns dos outros e recusar-se a criticar suas idéias se transformou em norma.

Para que o pensamento grupal não afete a tomada de decisão, em seu grupo de trabalho você deverá alimentar

(A) uma certa intensidade de conflito construtivo. (B) a "ilusão de invulnerabilidade". (C) a "ilusão de moralidade". (D) a "ilusão de unanimidade". (E) a presença de indivíduos com socializações semelhantes.

6 Jack Smith, da General Motors, deixou Wall Street furiosa por não adotar uma posição mais dura com a força de trabalho. Enquanto os investidores queriam custos trabalhistas mais baixos, Smith quis uma força de trabalho que estivesse a favor da empresa, e não contra ela. No seu processo decisório, Smith, uma vez que considerou as possíveis conseqüências das opções, buscou uma estratégia de otimização que resulta

(A) no máximo benefício ao menor custo, com margem de contribuição positiva. (B) no melhor equilíbrio possível entre várias metas. (C) na melhor visão sistêmica do mercado. (D) na escolha de uma alternativa definitiva, com margem de contribuição positiva.

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(E) na escolha da primeira opção aceitável ou adequada para atingir uma meta ou critério-alvo.

7 Raul Fragoso, presidente de uma grande empresa de varejo alimentício, optou por uma estratégia empresarial de concentração, mas foi duramente criticado. Justificou a escolha alegando que, desta forma, ele focalizaria

(A) um único negócio, podendo penetrar melhor em um mercado de alto crescimento. (B) o fato de a empresa ser única em seu setor em dimensões que os consumidores valorizam, buscando a alta qualidade dos produtos e sua distribuição diferenciada. (C) a entrada em novos negócios relacionados ao negócio central original, visando à transferência de tecnologias. (D) a expansão do domínio da organização na cadeia de fornecimento ou de distribuidores, reduzindo custos. (E) a expansão para negócios não relacionados entre si, minimizando os riscos devidos a flutuações de mercado em um único setor.

8 Você é administrador de uma pequena empresa que visa a competir no mercado global. Para se expandir no mercado internacional um administrador qualificado opta

(A) pelo licenciamento, que minimiza a perda de controle sobre a tecnologia, sem que precise arcar com os custos e riscos de abertura de um mercado estrangeiro. (B) pela exportação, que lhe permite fugir de barreiras tarifárias, gerando economias de escala, e evitando custos de fabricação em outros países. (C) por uma franquia porque, além de oferecer as vantagens do licenciamento, permite fugir de barreiras tarifárias, diminuindo também o risco de perda de controle sobre a qualidade. (D) por uma joint venture com uma empresa do País, porque se beneficiaria com o conhecimento local de seu parceiro e dos custos e riscos compartilhados. (E) por uma subsidiária própria porque mantém o controle sobre a tecnologia e as operações com baixo custo e baixo risco.

Joing venture ou empreendimento conjunto é uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não,com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial (partnership) porque se relaciona a um único projeto cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término. Um modelo típico de joint venture seria a transação entre o proprietário de um

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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Partnership&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Sociedade_comercial&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Personalidade_jur%C3%ADdica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

T.G.A. – Teoria Geral de Administraçãoterreno de excelente localização e uma empresa de construção civil, interessada em levantar um prédio sobre o local.

Há várias empresas brasileiras que investem nesse tipo de sociedade. Um exemplo foi a Autolatina, uma união das empresas automobilísticas Volkswagen e Ford, que perdurou até meados de 1996. A VW ofereceu à Ford os motores AP-1600, AP-1800 e AP-2000 (em substituição aos antiquados CHT) e a plataforma do sedã Santana, que originou o Versalles e o Royale. A Ford, em contrapartida, ofertou a VW a plataforma do Escort, que originou os modelos Apollo, Logus e Pointer. Estes últimos modelos não obtiveram grande sucesso no mercado, sendo descontinuados após alguns anos.

Mais um exemplo é a Sony Ericsson, a união dessas duas empresas foi feita para a produção de celulares. E também há a Benq Siemens e Fujitsu-Siemens.

Um exemplo atual é a venda da marca Becel e Becel ProActiv da Unilever Brasil à Perdigão. O que também aconteceu com as marcas Doriana, Claybom e Delicata. A Unilever entrou com essas marcas e também todo o equipamento, mão-de-obra e a fábrica localizada em Valinhos (SP), em regime de comodato; e a Perdigão disponibilizará sua estrutura de venda e distribuição. As empresas estarão unidas ainda para contribuir com a área de marketing, pesquisa, inovação e no desenvolvimento de novos itens desse setor de margarinas. Outro exemplo é a Hewlett-Packard (HP) que fez em 1963 um joint venture com Sony e Yokogawa Electric com o intuito de entrar no mercado asiatico.

Outros exemplos: a Globosat, programadora de canais do Brasil, através de Joint Ventures, trouxe para o Brasil canais como o Universal Channel, Rede Tele Cine, canais adultos e outros.

Questão discursiva:

3 A Empresa Centro Norte de Papel e Celulose S/A sempre investiu muito na realização de melhorias em seus sistemas de preservação do meio ambiente, dispondo de uma robusta Estação de Tratamento de Efluentes, de um eficiente e premiado programa de reflorestamento, de potentes filtros com catalisadores e ação de despoluentes dos resíduos gasosos, além de uma política de conscientização e de distribuição gratuita de mudas de diversas plantas para a comunidade.

Entretanto, nos últimos 5 (cinco) anos, esta preocupação passou a ter menos relevância no plano de investimentos da empresa. Isto ocorreu em função da necessidade de aumentar a produção, dado o aumento da carteira de clientes, o que implicou a ampliação do parque de máquinas, o reforço no sistema de distribuição, e a criação de uma infra-estrutura de exportação mais qualificada. Paulatinamente, a Empresa Centro Norte desenvolveu novas tecnologias na produção de papel, conquistando novos mercados,

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Comodato


tornando-se ainda mais lucrativa e competitiva no segmento e satisfazendo aos acionistas. Contudo, sua política de preservação ambiental acabou definitivamente relegada, tendo sido os investimentos já realizados considerados mais que suficientes, além de, tacitamente, serem tratados como custos elevados e desnecessários neste momento de crescimento da empresa.

Uma falha no sistema de tratamento de efluentes permitiu o vazamento de resíduos químicos para um rio piscoso, o qual servia de suporte ao abastecimento de água potável das residências da região em que a empresa estava instalada. Tal fato causou a contaminação generalizada das águas, além da mortandade de peixes. A população, revoltada, exigia providências imediatas, tendo sido a empresa alvo das mais diversas críticas e ações.

Na qualidade de Administrador consciente, apresente quatro argumentos que demonstrem como o comportamento socialmente responsável se evidencia como um investimento e não um custo para a Empresa Centro-Norte, considerando a importância de investir na preservação do meio ambiente. (valor: 20,0 pontos)

2001

A FARINHA VITAMINADA

A empresa ALIMENTOS BRASILEIROS S/A tem o objetivo de introduzir no mercado de uma região brasileira bastante pobre um alimento que possa combater a subnutrição e, ao mesmo tempo, ser rentável na carteira de produtos gerados pela empresa. Não existe indústria similar no país e o preço do produto importado é muito elevado.

A ALIMENTOS BRASILEIROS S/A produziu um certo número de fórmulas com base vegetal. Estas fórmulas contêm como principais ingredientes a farinha de milho ou de sorgo, aos quais podem-se agregar proteínas provenientes de grãos de algodão ou de soja, e vitaminas, em especial a vitamina A. Para consumir, basta adicionar água para se obter seja uma bebida, seja um mingau. Existem diversos sabores para melhor atender aos gostos dos consumidores.

A ALIMENTOS BRASILEIROS S/A teve um trabalho considerável em laboratório e em pesquisas durante doze meses. Quando a empresa sentiu-se segura em contar com uma fonte de aprovisionamento confiável e um produto aparentemente adaptado ao mercado dessa região, ela decidiu lançar o produto com o nome de VITARINHA, que na realidade é uma mistura das palavras “vitamina” e “farinha”.

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Começou-se a promoção da VITARINHA logo após a disponibilização do produto aos varejistas. A abordagem publicitária consistia em um cartaz que comparava crianças com aspecto doentio e sofrendo de desnutrição com as mesmas crianças meses após, sorridentes e em boa saúde, depois de terem sido alimentadas com um regime à base de VITARINHA. O contraste “antes e depois” era usado para demonstrar que a utilização da VITARINHA era uma questão de vida ou morte. Foi também produzido um filme de cinco minutos, dramatizando o efeito da desnutrição nas crianças. O enfoque da comunicação era coerente com as grandes linhas de publicidade da ALIMENTOS BRASILEIROS S/A, que buscava através de campanhas polêmicas chamar a atenção do público de qualquer forma.

Agora, para divulgar mais o produto e estimular as vendas, a empresa está cogitando uma atuação em uma ou mais frentes. Uma delas contemplaria o emprego de meios de comunicação clássicos, como rádio, jornal, televisão e publicidade nos pontos de venda. Uma segunda frente mobilizaria uma equipe de demonstradoras e um chefe de vendas, que seriam treinados para promover o produto durante a campanha. Essa equipe utilizaria um caminhão especialmente equipado com gerador de eletricidade, projetor de filmes, gravador e alto-falantes, destinados a mostrar como o produto poderia ser preparado e utilizado. A terceira frente imaginada era recorrer a intermediários influentes na sociedade local - padres, médicos, organizações caritativas, professores - para que eles recomendassem a VITARINHA.

O Ministério da Saúde mais o conjunto dos médicos são ardentes defensores da VITARINHA e ofereceram sua ajuda. Um exemplo disso foi que a seção de Nutrição do Ministério da Saúde se comprometeu a treinar e disponibilizar formação para quem viesse a ser demonstrador(a) do produto.

Com o objetivo de tornar a VITARINHA bastante acessível às famílias de baixa renda, a política foi a de estabelecer o preço final mais baixo possível. Baseou-se em uma estimativa do volume potencial de vendas no plano regional, tendo em conta ainda os custos de matérias-primas, de produção, de comercialização e uma razoável taxa de retorno de investimento.

Como os preços deveriam ter uma estreita relação com os gêneros de primeira necessidade , a empresa decidiu que o nível de preços seria fixado pouco acima dos de produtos desse tipo. Nenhum estudo foi feito para analisar a elasticidade da demanda em relação ao preço. A ALIMENTOS BRASILEIROS S/A utilizou somente a comparação com outros produtos alimentícios e o julgamento dos seus dirigentes para estimar a demanda ao valor fixado.

Ainda a fim de manter o preço final o mais baixo possível, eram necessárias embalagens mais baratas. Naquela região os consumidores compravam,

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geralmente, os produtos desse tipo a granel, embalados em sacos pardos menores. Decidiu-se, então, vender a VITARINHA em sacos de 12 kg e 35 kg, e incluir separadamente 500 sacos de papel, que constituirão a embalagem definitiva a ser utilizada pelos lojistas. Esses pequenos sacos têm em uma das faces quatro receitas utilizando VITARINHA.

No que diz respeito à estratégia de responsabilidade social, a empresa ALIMENTOS BRASILEIROS S/A se posiciona como uma empresa socialmente responsável, à medida em que ela:

. incorpora objetivos sociais em seus processos de planejamento;

. experimenta diferentes abordagens para medir seu desempenho social;

. investe recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade;

. presta assistência a instituições da comunidade que tratam de educação e saúde;

. contribui para a melhoria da qualidade geral de vida na sociedade e na redução da degradação ambiental.

Quanto a política de Recursos Humanos da empresa, a necessidade por mão-de-obra qualificada envolve um desafio na tomada de decisão: a liderança gostaria de recrutar e selecionar empregados da comunidade, onde há uma oferta abundante de pessoal, reduzindo assim os níveis de desemprego e dinamizando a economia regional. Esta prioridade, entretanto, fica afetada pelo fato de que a maioria dos candidatos não possui capacidades para o trabalho, embora tenha aptidão.

a) Avalie os aspectos éticos do enfoque publicitário adotado pela empresa para iniciar a promoção da farinha. (valor: 5,0 pontos)

b) Dentre os vários tipos de meios de comunicação que a empresa está cogitando para divulgação do produto, quais devem ser adotados para melhor atingir o público-alvo e por quê? (valor: 8,0 pontos)

c) Qual a estrutura de distribuição a ser utilizada, considerando a necessidade de que seja rentável a produção de VITARINHA? (valor: 3,0 pontos)

d) Analise a estratégia de responsabilidade social da empresa ALIMENTOS BRASILEIROS S/A com base : na abordagem clássica de responsabilidade social, apoiada por economistas como Milton Friedman, e do ponto de vista

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socioeconômico da responsabilidade social, apoiado por economistas como Paul Samuelson. (valor: 6,0 pontos)

e) Se você fosse o Diretor de Recursos Humanos da empresa, o que faria para gerenciar a política de Recrutamento e Seleção? (valor: 3,0 pontos)

Questões Objetivas

1 Para o desempenho de suas funções, como administrador de uma grande empresa, João acreditava que era importante apenas desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais e de comunicação. Você, como um bom administrador, sabe que, para que tenhamos um ambiente de trabalho de alto desempenho, isto não é suficiente. É preciso também desenvolver habilidades

(A) técnicas, conceituais e de decisão. (B) cognitivas, afetivas e de inovação. (C) emocionais, profissionais e de reflexão. (D) mentais, tecnológicas e de criação. (E) lógicas, analíticas e de avaliação.

2 A empresa Padrão teve problemas de sucessão na administração após a morte de seu fundador. Como tentativa de assegurar a continuidade dos negócios, ela optou por uma estratégia empresarial defensiva para:

(A) explorar e localizar novas oportunidades de produtos/mercados. (B) garantir um domínio atual e, ao mesmo tempo, buscar, localizar e explorar novas oportunidades de produtos/mercados. (C) garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. (D) equilibrar áreas de operação estável com áreas dinâmicas e instáveis. (E) manter flexibilidade nas tecnologias para modificar as operações sempre que necessário.

3 Para modernizar a Empresa Recordes Ltda., o consultor Raul propõe às lideranças uma estrutura em rede (network structure) porque este tipo de estrutura

(A) diminui o risco de perdas de negócios e a falta de controle local. (B) diminui a lealdade dual e os possíveis conflitos de subordinação. (C) diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade do pessoal. (D) favorece a competitividade global e a flexibilidade da força de trabalho. (E) favorece o enriquecimento de cargos e a política salarial.

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4 A empresa Victória está passando por uma fase de letargia, estagnação e complacência que tem afetado significativamente os seus lucros. Segundo o seu diretor Francês, isto está ocorrendo porque esta não é uma organização que aprende. As organizações que aprendem gerenciam as mudanças

(A) na estrutura ou nas pessoas, através da compra de novas máquinas, equipamentos, instalações e do treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. (B) na tecnologia redesenhando o fluxo de trabalho e as estruturas de órgão e cargos, reduzindo os níveis hierárquicos. (C) nas pessoas através de novos métodos de trabalho, redução de níveis hierárquicos, aumento do desempenho individual e organizacional. (D) nas pessoas ou na cultura da organização com novos relacionamentos, conhecimentos, capacidades, habilidades, expectativas, percepções e motivações. (E) nos produtos ou serviços implementando novas redes de comunicações e novos paradigmas organizacionais.

5 A competitividade e a globalização do setor aéreo têm obrigado as suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na qual

(A) não existe uma “única melhor maneira” de administrar e organizar, porque as circunstâncias variam. (B) é fundamental a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas. (C) o sucesso organizacional é baseado na satisfação de necessidades econômicas e sociais do indivíduo e do grupo. (D) a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a definição do comportamento dos especialistas. (E) os administradores devem enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores.

6 Real Computadores Ltda. é uma pequena empresa de software que está crescendo rapidamente. Os fundadores da empresa atribuem grande parte do seu sucesso à maneira como ela está estruturada. A Real é projetada para criar conflito. Todas as equipes de produtos e grupos de apoio competem uns com os outros por recursos internos e mercados externos.

Pode-se caracterizar a visão de conflito desta empresa como uma visão

(A) de relações humanas: o conflito é uma ocorrência natural em todos os grupos e organizações.

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(B) tradicional: o conflito é visto como um resultado funcional decorrente de comunicação deficiente. (C) disfuncional: o conflito não pode ser eliminado e pode, em alguns casos, beneficiar o desempenho de um grupo. (D) potencial: o conflito é visto como um resultado disfuncional decorrente de falta de abertura e confiança entre as pessoas. (E) interacionista: o conflito deve ser estimulado, já que um grupo harmonioso, calmo e tranqüilo é inclinado a tornar-se estático e apático.

7 Para a análise do portfólio de negócios da Empresa Pathi S/A foi escolhida a matriz BCG, do BOSTON CONSULTING GROUP, que requer a avaliação de todos os serviços da organização em termos de duas dimensões: crescimento e participação relativa de mercado. Constatou-se que as unidades estratégicas de negócios da empresa (UENs) "são crianças–problema" ou "sinais de interrrogação" (pequena participação relativa em mercados de crescimento rápido). O seu presidente, Dr. Walter Lima, quer transformar as UENs em estrelas (alta participação relativa em mercados de crescimento rápido) e para tanto

(A) consolidou o domínio da empresa através da realocação dos fundos gerados. (B) selecionou produtos em cujo investimento se possa conseguir uma participação maior. (C) utilizou o caixa para atender a demandas financeiras da organização em outras áreas. (D) drenou os recursos de caixa que outras UENs geraram. (E) fez investimentos adicionais de elevados montantes de caixa para a organização e desinversão de ativos.

8 Jane Madeira assumiu a diretoria de Recursos Humanos de uma oficina de automóveis e tentou identificar os princípios filosóficos subjacentes à ética de negócios da organização. Concluiu que, na empresa, quando se decidia o que é certo ou errado, optava-se por um utilitarismo. Portanto, nesta oficina, era considerado um comportamento ético o do gerente que decidiu que

(A) não há problema em usar peças de baixa qualidade, tendo em vista que é legítimo o desejo da empresa de maximizar o seu ganho. (B) não é correto usar pára-lamas que não são autorizados pelo fabricante do automóvel, independente de estas peças enferrujarem mais rapidamente ou não. (C) o uso de pára-lamas de baixa qualidade é eticamente errado porque a peça irá enferrujar rapidamente.

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(D) os funcionários devem ser promovidos de acordo com suas virtudes, caráter, motivações, intenções genuínas, segundo regras justas e parciais. (E) devem ser dadas oportunidades iguais a todos os funcionários, com base em princípios universais como honestidade e eqüidade.

9 Ricardo Cruz fazia uma carreira brilhante numa subsidiária de uma multinacional, quando foi transferido para a matriz. Apesar de falar o idioma da empresa-mãe com fluência, ele teve dificuldades de linguagem na comunicação entre culturas. Ele enfrentou problema em virtude das barreiras causadas

(A) pela semântica: as palavras implicavam diferentes significados em idiomas diferentes afetando as suas negociações. (B) pela semelhança entre percepções: usar um estilo pessoal, informal, numa situação em que se espera um estilo mais formal, pode ser embaraçoso e desagradável. (C) pela diferença de percepções: é preciso pressupor diferenças até que as semelhanças sejam provadas e, então, tratar as interpretações como uma hipótese funcional. (D) pelas diferenças de tom: pessoas que falam idiomas diferentes realmente vêem o mundo de formas diferentes, e era preciso enfatizar mais a descrição do que a interpretação ou a avaliação. (E) pelas conotações das palavras: ele percebeu que palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes e era preciso praticar empatia. 2002

QUESTÕES OBJETIVAS

1 A produção em escala se diferencia da produção artesanal em inúmeros aspectos. Quando se observa o indivíduo nesse contexto, conclui-se que as características associadas principalmente à produção em escala são:

(A) a especialização do indivíduo, a visão sistêmica, a máxima produtividade e o comprometimento. (B) a especialização do trabalho, a máxima produtividade, a visão sistêmica e o padrão de produção. (C) a divisão do trabalho, a especialização do indivíduo, o padrão de produção e a alienação do processo. (D) o planejamento estratégico, a divisão do trabalho, o tempo padrão e a visão contingencial. (E) o padrão de produção, a motivação, a divisão do trabalho e a alienação do processo.

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3 Ao implementar um programa de avaliação organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa KLJ optou por um questionário que privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivação de seu pessoal. Assim, levou em consideração as seguintes necessidades:

I - básicas; II - sociais; III - salariais; IV - de segurança; V - de desenvolvimento; VI - de status; VII - de auto-realização; VIII - de auto-avaliação.

Para uma boa avaliação comportamental, segundo o modelo de Maslow, deverão ser contempladas no instrumento apenas as necessidades:

(A)I ,II , IV , VI e VII (B)I ,II ,V ,VI e VIII (C)I ,III , IV , V e VIII (D)II ,III , IV , VI e VII (E)II ,III , V , VII e VIII

4 Um consultor famoso, ao proferir uma palestra, fez a seguinte afirmação: O custo para conquistar um cliente é 'x', para mantê-lo é 10 vezes 'x', e para reconquistá-lo é superior a 25 vezes 'x'. E a burocratização de uma empresa no relacionamento com seus clientes é o primeiro estágio para o processo entrópico desta relação. A interpretação dessa afirmação é que:

(A)é mais difícil conquistar um cliente do que mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo. (B) é difícil conquistar um cliente, porém é mais difícil mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo. (C) é difícil conquistar um cliente, é mais fácil mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a informalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para perdê-lo. (D) é fácil conquistar um cliente, é difícil mantê-lo e é impossível reconquistá-lo, sendo que a formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para atraí-lo.

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(E) é fácil conquistar um cliente, é mais fácil ainda mantê-lo ou reconquistá-lo, sendo que a formalização no relacionamento com o cliente é o primeiro passo para atraí-lo.

Leia o texto abaixo e responda às questões 5 e 6.

A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questões básicas quanto ao próprio objetivo organizacional estarem sendo colocadas incisivamente às organizações. Há bem pouco tempo atrás, as organizações almejavam a liderança do mercado e as grandes margens de lucro. Já o presente tem-se revelado como a era da sobrevivência organizacional. Quanto ao futuro, ...

5 Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posição deve adotar uma organização?

(A) Aceitar o determinismo ambiental como inevitável e se curvar às suas conseqüências. (B) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança e de adaptação. (C) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a auto-preservação das “ilhas de eficiência”. (D) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propósitos da cultura organizacional. (E) Ignorar a acomodação associada à burocratização das organizações.

6 Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional?

(A) A competição entre empresas diferentes passa a evitar a competição entre empresas totalmente similares. (B) A logística tem um papel cada vez menor no contexto organizacional. (C) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a importância da integração entre diferentes áreas e setores. (D) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora evidenciam se com precisão. (E) As parcerias passam a ser desnecessárias e até perigosas.

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APOSTILA+TGA (1)

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