OSM Organização Sistemas e Métodos -...

FSP – Faculdade São Paulo

OSM

Organização Sistemas e Métodos

Prof. Esp. Elmer Sens

2013

OSM

INDICE

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

1 – Organização, Sistemas e Métodos......................... PAG 3

1.1 – CONCEITOS INICIAIS..................................................................... PAG 3

CAPÍTULO II – SISTEMAS

2.1 – Sistemas Administrativos.................................... PAG 5

2.1.1 – SISTEMAS E SEUS ASPECTOS BÁSICOS................................. PAG 6

CAPÍTULO III - ORGANIZAÇÃO

3.1 – Estrutura Organizacional.................................... PAG 10

3.1.1 – INTRODUÇÃO.............................................................................. PAG 10

3.1.2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................. PAG 11

3.2 – Departamentalização............................................ PAG 24

3.2.1 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE...................... PAG 24

3.2.2 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL.................................. PAG 25

3.2.3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL............................... PAG 27

3.2.4 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO............................. PAG 27

3.2.5 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES............................. PAG 28

3.2.6 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO............................ PAG 29

3.2.7 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS............................. PAG 30

3.2.8 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL................................... PAG 31

3.2.9 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA............................................ PAG 32

Dinâmica 3 – Jogo do Verde x Vermelho.......................................... PAG 34

3.3 – Delegação, Centralização e Descentralização..... PAG 35

3.3.1 - DELEGAÇÃO................................................................................... PAG 35

3.3.2 - CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO............................... PAG 36

CAPÍTULO IV - MÉTODOS

4.1 – Introdução à Gestão de Projetos......................... PAG 40

4.1.1 - O MÉTODO CIENTÍFICO............................................................ . PAG 40

4.1.2 - MÉTODO E METODOLOGIA - TÉCNICAS............................... PAG 40

4.1.3 - METODOLOGIA.. ..................................................................... ... PAG 40

4.2 – Técnicas de Representação Gráfica.................... PAG 45

4.2.1 - CRONOGRAMA DE TRABALHO................................................. PAG 45

4.2.2 – TÉCNICA DO FLUXOGRAMA..................................................... PAG 46

4.3 – Layout – Arranjo Físico...................................... PAG 53

4.3.1 – FATORES QUE FAZEM PARTE DO ESTUDO DE LAYOUT..... PAG 53

4.4 – Estudo e Distribuição do Trabalho..................... PAG 57

4.4.1 - OBJETIVOS DA FERRAMENTA.................................................. PAG 57

4.4.2 - CONFECÇÃO DO QDT – FASES ................................................. PAG 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................... PAG 61

Capítulo I - Introdução

1.1 – Conceitos Iniciais

“Gestão pela qualidade total,

reengenharia , empowerment.

benchmarking são ferramentas

conhecidas como modernas porque

sua utilização no Brasil tomou

expressão a partir do final do século

XX. Essas ferramentas juntam-se a

outras que vão surgindo velozmente.

Tudo isso em função da rápida e

larga utilização da Internet. A rede

mundial, sem dúvida, disseminou o

conhecimento, ainda que de forma

errática, mas deixou a informação

para que pudéssemos ler,interpretar

e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios.

No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante,

do qual estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução

dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança

organizacional tinha origem na análise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes

O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e,

praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isso é,

com o ferramental de OSM, estratégico – política de sobrevivência e cuidados com as

demandas ambientais – e comportamental.

Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja

de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor ênfase ao

componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando maior ênfase ao

comportamento estratégico. Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a

ação de OSM.

Encerra-se o ciclo da função sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de

analista de organização e métodos. A função perde vida própria e passa a integrar o

quadro de atribuições dos cargos gerenciais das organizações. E o mais importante: de

qualquer função gerencial. Com isso, o entendimento é que o gerente, qualquer

gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanças

organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente,

conhecer com certo grau de profundidade as demais gerências da empresa. Em outras

palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerência, deve estar em condições de

discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais.

Curiosamente, no passado não era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o

conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia

que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da empresa, mesmo que

ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não considerava

fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia

tradicional de OSM.

A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova roupagem

dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Temos como exemplos: determinado

estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a organização atua,

exigindo, em conseqüência, conhecimentos teóricos para a transformação e para uso

na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas,

gráficos de toda a sorte podem ser pouco ou até irrelevantes para esse estudo. Todavia,

concordamos todos que é importante ser detentor de tais técnicas, pois algumas das

modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos típicos, tradicionais da

antiga especialização (O&M), embora sua utilização isolada possa trazer resultados

pouco expressivos.” ARAÚJO (2001)

OSM – ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS - “É uma atividade

administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos

Humanos e Recursos Materiais, através das técnicas científicas que envolvem os

aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da

empresa” SIMCSIK (1993).

Capítulo II - Sistemas

2.1 - Sistemas Administrativos

“A ciência, ao analisar um fenômeno, procura organiza-lo em um conjunto de partes que devem ser

interdependentes e relacionar-se em si de maneira racional. Os cientistas perceberam, depois de muito

estudo, que a maioria desses fenômenos tinha, um ou mais objetivos.

Com base nessa constatação, podemos observar que tudo que nos envolve no ambiente, ou seja, os

fenômenos, pode ser considerado um conjunto de partes interdependentes e inter-relacionadas, com um

ou mais objetivos.” D’ASCENÇÃO (2001)

“Observando o fenômeno árvore, que é um ser vivo da natureza, verificamos que suas partes (raiz,

caule, galhos, folhas e, ainda, flores e frutos) dependem uma das outras e interagem para manter viva a

vida. O caule leva o alimento, que a raiz tira da terra, para os galhos, que, por sua vez, levam esse

FOLHAS /

FRUTOS

GALHOS CAULE /

TRONCO

RAIZ

alimento para as folhas, flores e frutos. O conjunto árvore depende de outros conjuntos que formam a

biodiversidade, como a terra, o ar, os microorganismos, etc.

A árvore, como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes, têm vários objetivos

perante a natureza, tais como: renovar o ar, pela fotossíntese; fornecer o alimento para outros seres

vivos, etc. Ela tem também a sua missão: ajudar a manter a vida na natureza. A árvore é portanto, um

sistema que pertence ao sistema ecológico da natureza.” D’ASCENÇÃO (2001)

2.1.1 - SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS

Componentes do sistema:

Os objetivos - Os objetivos dos próprios usuários do sistema, e/ou do próprio sistema. É a razão de

existência do sistema, ou melhor, é a finalidade para a qual o sistema foi criado.

As entradas do sistema – São as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a

energia para a operação ou processo.

O Processo de transformação - A transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço

ou resultado (saída).

As saídas do sistema – São os resultados do processo de transformação (benefícios ou resultado

final do cumprimento do objetivo). Podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram

objetivos, atributos e relações do sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do sistema.

Padrões de qualidade – Têm a função de verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos

estabelecidos. Para que este controle seja considerado eficaz é necessário uma medida do

desempenho do sistema, chamada padrão. ( Indicam a qualidade desejada para os resultados ou

saída)

Sistema “ é um conjunto de partes

interagentes e interdependentes,

conjuntamente, formam um todo

unitário com determinado

objetivo e efetuam determinada

função” OLIVEIRA (2002)

Controle e Avaliação ou retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema – É a

reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo de

comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação resposta”

desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim

sucessivamente. Funciona como um instrumento de regulação retroativa, ou de controle, em que as

informações realimentação são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um

sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Seu objetivo é reduzir as diferenças entre o

planejado e o obtido através das saídas. O ideal é que se crie uma situação em que o sistema se torne

auto-regulador.

Ambiente de um sistema conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas:

- qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os elementos (Ex: Meio

Ambiente – Poluição); e

- qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (Ex: Sistema

financeiro – inflação / sistema de juros).

EMPRESA

OBJETIVOS

MERCADO DE

MÃO DE OBRA

GOVERNO CONCORRÊNCIA

FORNECEDORES CONSUMIDORES

PROCESSO DE

TRANSFORMAÇÃO

CONTROLE E AVALIAÇÃO

ENTRADAS SAÍDA

Padrões

de

Qua

lida-

de

EQUIPAMEN-

TOS

MÁQUINAS

M.OBRA

MAP

NORMAS

PADRÕES

TECNOLOGIA

INFORMA-

ÇÕES

PRODUTOS

E SERVIÇOS

MODIFICAÇÃO

DAS ENTRADAS

PADRÃO

INDICADORE

S A SEREM

ATINGIDOS

INFORMAÇÕES PARA

AJUSTE DO PROCESSO

= FEEDBACK

FINALIDADE DA EXISTÊNCIA

DO SISTEMA

O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:

Sistema: objeto de estudo naquele momento;

Subsistema: divisão estruturada de partes do sistema (estas são integrantes do mesmo).

Ecossistema: o sistema é um subsistema dele. É o todo, ou seja, o sistema superior ou

macro.

Ex: Um ECOSSISTEMA pode ser exemplificado como Sistema de Ensino de uma FACULDADE

(com todos os cursos), sendo que o SISTEMA seria um dos cursos de Graduação. Os

SUBSISTEMAS poderiam ser as 1ª, 2ª séries e assim por diante, sendo que cada série seria composta

das disciplinas, professores, critérios, notas, etc.

EXEMPLO DE UM SISTEMA (COM TODAS AS FASES)

1. Sistema: CURSO X

SISTEMA

FINANCEIRO OUTROS PAÍSES

SINDICATOS TECNOLOGIA

ECOSSISTEMA

SISTEMA

SUBSISTEMA SUBSISTEMA

2. Objetivo do Sistema: Preparar profissionais empreendedores para o mercado de

trabalho, seja como profissionais da área y, empresários, consultores, etc.

3. Entradas: Alunos, professores, regras, sistema pedagógico, disciplinas,

computadores, salas de aulas, carteiras, livros, etc.

4. Processo: Aulas, avaliações, notas, frequência, trabalhos, pesquisas, etc.

5. Saída: Graduados / Bacharéis em X

6. Padrões de qualidade: Média de aprovações, estágios, monografias, etc

7. Retroalimentação (Controle e Avaliação): Número de alunos aprovados, retorno

das empresas referentes aos estágios, quais as médias das aprovações, etc.

8. Ambiente Externo: Governo, Mercosul, Inflação, Instituições Concorrentes,

mercado de Trabalho, etc

9. Ecosistema: Sistema de Ensino da Faculdade de ...........

ATIVIDADE:

a) Definir a sua área/departamento de acordo com uma visão sistêmica: Objetivo(s)

principal(ais) da minha área / departamento (verificar se estão de acordo com a missão / objetivo da

empresa); quais são as entradas principais; processo de transformação (o que a minha área

processa); quais as saídas principais – qual(is) o(s) principal(ais) produtos da minha área /

departamento; quais os principais indicadores (padrões de qualidade) – para verificar se os

produtos que são disponibilizados estão de acordo com o objetivo(s) da área/departamento; quais

informações são reintroduzidas no sistema para avaliação / ajustes do processo (como essas

informações são trabalhadas).

b) Identificar ainda o AMBIENTE do sistema (elementos que apesar de não estarem

diretamente ligados com a sua área/departamento, podem modificar a estrutura da sua área /

empresa).

I

Capítulo III -

Organização

3.1 - Estrutura Organizacional

3.1.1 - INTRODUÇÃO

Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por uma

organização. É um instrumento para alcançar as situações almejadas pela empresa.

Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e

recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. OLIVEIRA (2002)

A Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações

empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em

alguns de seus aspectos, pelo organograma. . OLIVEIRA (2002)

Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas,

o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre

si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. .

OLIVEIRA (2002)

Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá

um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades.

“ Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu

trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a estrutura informal

é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as

cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou prejudicial

ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser

extinta.

Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade,

antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho

e uma agradável e comunicativa personalidade.

Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa

a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de

antagonizá-los. OLIVEIRA (2002)

3.1.2 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. . OLIVEIRA (2001)

Componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura organizacional:

FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE

EXTERNO

SISTEMA DE

RESPONSABILIDADE

Departamentalização

linha e assessoria

Descrição das atividades

SISTEMA DE

AUTORIDADE

Amplitude de controle

Níveis hierárquico

Delegação

Centralização/

descentralização

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA

Estratégico

Tático

Operacional

SISTEMA DE

DECISÕES

Dado

Informação

Decisão

Ação

SISTEMA DE

COMUNICAÇÃO

O que comunicar

Como comunicar

Quando comunicar

De quem / Para quem

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

a) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa

para outrem. . OLIVEIRA (2002) Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a

responsabilidade.

b) SISTEMA DE AUTORIDADE

Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar

decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de

desempenhar um trabalho que foi designado. a Autoridade pode ser formal ou informal.

OLIVEIRA (2002).

A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato.

A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de relações

informais entre as pessoas da empresa.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:

Hierárquico; e

funcional..

A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da

empresa.

A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades

organizacionais.

c) SISTEMA DE COMUNICAÇÕES

Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de

determinado canal, e entendida por um receptor. . OLIVEIRA (2002)

O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o

funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

No sistema de comunicações deve ser considerado:

que deve ser comunicado?

como deve ser comunicado?

quando deve ser comunicado?

de quem deve ser comunicado?

A

C

D

B

E

PRESIDENTE

DIRETORIA

DE

MARKETING

DIRETORIA

FINANCEIRA

DIRETORIA

DAS REGIONAIS

REGIONAL

NORTE

SETOR DE

VENDAS

SETOR DE

CAIXA

para quem deve ir a comunicação?

por que deve ser comunicado?

quanto deve ser comunicado?

Esquemas de comunicação

“ De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa

empresa. São eles:

o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de

comando numa escala hierárquica; e

o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus

membros.

As relações informais não devem ser combatidas. Mais isto não implica que o formal deva ceder ao

informal. Dois pontos devem ser salientados:

a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o

informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e

através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem ser

aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é o que não é formal.

Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando por exemplo, propaga

muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros.

Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer

parte de seu fluxo.

E deve-se considerar que a Alta Administração da empresa pode aumentar ou diminuir a

comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais são citados:

alteração de arranjo físico;

utilização de pequenas salas de reunião ou de café;

alteração de estrutura organizacional; e

prática de competições esportivas. “. OLIVEIRA (2002)

Os fluxos da comunicação “ As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:

Horizontal , realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível

hierárquico;

diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e

vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:

propicia maior rapidez no processo de comunicação;

apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;

aproxima pessoas através da comunicação direta;

proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de

maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; e

evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas

pessoas envolvidas.

As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são: apresenta informação menos confiável;

pode reduzir a autoridade da chefia;

pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos

informações; e

pode provocar conflitos e antagonismos”. OLIVEIRA (2002)

O custo da comunicação

“ No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em

consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra

que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio

necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta.

Apresentando de maneira resumida as causas do aumento de custos na estrutura organizacional,

temos:

demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a

curto prazo;

demasiado número de estágios na elaboração das decisões;

existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria;

complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação etc.;

unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem

agressividade;” . OLIVEIRA (2002)

Exemplo de um processo de comunicação: "Como falar muito e não e não dizer nada..."

MANUAL DE TECNOMISTIFICAÇÃO

Este é o "Guia de discurso para tecnocratas principiantes" . Sua versão original teria sido publicada numa revista polonesa. O jornalista Walter Fontoura, teve acesso a uma tradução de autor desconhecido que vai publicada adiante, com algumas adaptações. É uma versão melhorada de uma compilação surgida pela primeira vez há mais de 20 anos, na revista "Time". O leitor pode combinar qualquer expressão listada na primeira coluna com as outras, das demais na ordem 1, 2, 3 ,4. As variações possíveis são cerca de dez mil. Segundo os autores, permite ao empulhador (enganador) que fale ininterruptamente por mais de 40 horas, sem dizer coisa alguma.

1 2 3 4

Caros colegas, A execução desse projeto Nos obriga à análise Das nossas opções de desenvolvimento no futuro

Por outro lado, A complexidade dos estudos efetuados

Cumpre um papel essencial na formulação

Das nossas metas financeiras e administrativas

Assim mesmo, A expansão de nossa atividade

Exige precisão e a definição

Dos conceitos de participação geral

Não podemos esquecer que

A atual estrutura da organização

Auxilia a preparação e a estruturação

Da atitudes e das atribuições da diretoria

Do mesmo modo, O novo modelo estrutural aqui preconizado

Contribui para a correta determinação

Das novas proposições

A prática mostra que, O desenvolvimento de formas distintas de atuação

Assume importantes posições na definição

Das opções básicas para o sucesso do programa

Nunca é demais insistir, uma vez que,

A constante divulgação das informações

Facilita a definição Do nosso sistema de formação dos quadros

A experiência mostra que, A consolidação das estruturas

Prejudica a percepção da importância

Das condições apropriadas para os negócios

É fundamental ressaltar que,

A análise dos diversos resultados

Oferece uma boa oportunidade de verificação

Dos índices pretendidos

O incentivo ao avanço tecnológico, assim como,

O início do programa de formação de atitudes

Acarreta um processo de reformulação

Das formas de ação

ATIVIDADE: O CASO DO PONTIAC DA GM

Parece coisa de louco mas não é! Esta é a moral de uma história que está circulando de boca emboca

entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente.

A história, ou “causo”, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando a divisão de

carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. Eis o que ele

escreveu:

“ Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu

posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer

sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo de

sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde

então minhas idas à sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro

sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro

tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente

louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que eu estou

muito irritado com meu Pontiac modelo 99”

A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma

cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da

carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram

juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e

o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e

fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez o carro só pegava na volta, quando

o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que

acabou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas

chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo

porque este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova

descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação

com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível

não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse episódio, a Pontiac

mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir

da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que

não pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que

seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, “porque pode ser que uma

grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”, diz a carta da GM.

QUESTÕES:

1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação na GM?

2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação de um cliente.

3. Se este “causo” tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reação dos

gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situação organizacional (pessoal) que

você tenha vivenciado.

4. Faça uma conclusão sobre esse texto.

d) SISTEMA DE DECISÃO

Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que

levam a determinado resultado. OLIVEIRA (2001)

O processo de tomada de decisão

implica no conhecimento prévio do

ambiente interno e externo da

empresa, suas características, sua

cultura, assim como uma avaliação

das conseqüências imediatas e futuras

decorrentes das decisões tomadas.

E a única forma do tomador de decisões

obter este conhecimento é através das

informações que dispõe sobre o problema a

ser solucionado. (E estas informações são

propiciadas por um SIG adequado.)

Dinâmica: O CASO DA SOBREVIVÊNCIA NO DESERTO

A situação escrita nesse exercício baseia-se em mais de dois mil casos reais nos quais homens e

mulheres viveram, ou morreram, dependendo das decisões que tomaram. Sua “vida “ou “morte”

depende da maneira como seu grupo é capaz de compartilhar o conhecimento sobre um problema

relativamente desconhecido; de forma que a equipe possa tomar decisões que levam à sua

sobrevivência.

A SITUAÇÃO

São aproximadamente 10 horas da manhã de agosto (verão) e o grupo acabou de sofrer uma aterragem

forçada no Deserto de Sonora, no sudoeste dos Estados Unidos. O pequeno bimotor, contendo os

corpos do piloto e co-piloto, incendiou-se completamente, sobrando a carcaça. Nenhum dos outros

ficou ferido.

O piloto não conseguiu transmitir sua posição antes do acidente.

Entretanto, antes do impacto, contou que estavam a 70 milhas a sul-

sudeste de um campo mineiro, que é o mais próximo lugar habitado e que

estava, também certa de 65 milhas fora da rota indicada no plano de Vôo

VFR.

A área circundante é relativamente plana e, com exceção de alguns cactos

parece ser desértica. A última previsão do tempo indicava que a

temperatura deveria atingir 43 graus centígrados naquele dia, o que

significa que a temperatura no solo, subiria a 55 graus centígrados. Todos

estavam vestidos com roupas leves - camisas esportes, de manga curta,

calças, meias e sapatos normais. Todos possuem lenços. Ao todo, seus

bolsos contém US$ 2,83 em trocados, US$ 85 em notas, um maço de

cigarros e uma esferográfica.

E o que acontece quando

o tomador de decisões

não possui as

informações adequadas?

SUA TAREFA:

Antes que o avião incendiasse, seu grupo salvou 15 itens relacionados abaixo. Sua tarefa é classificar

tais itens pela importância à sua sobrevivência, começando com o número 1 para o mais importante e

chegando ao 15, como menos importante.

Presuma que:

1 - O número de sobreviventes é o mesmo dos componentes de seu grupo.

2 - Vocês são pessoas que se encontravam nessa situação.

3 - O grupo concordou em permanecer junto.

4 - Todos os itens estão em boas condições.

FASE 1 - Cada membro do grupo deve classificar individualmente os itens. Não discuta a situação ou

problema até que todos os membros tenham terminado a classificação.

FASE 2 - Depois que todos terminarem, reclassifiquem os itens em conjunto. Uma vez iniciada a

discussão, não mude a sua classificação individual.

ITENS FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Sua classificação

individual

A classificação

do grupo

A classificação

do especialista

em sobrevivência

Diferença entre fase 1

e 3

Diferença entre fase 2

e 3

Lanterna de quatro pilhas

Canivete

Carta aérea da área

Capa de chuva, em plástico grande

Bússola magnética

Caixa de primeiros socorros com gaze

Pistola calibre 45 carregada

Pára-quedas (vermelho e branco)

Frasco de tabletes de sal (1000

tabletes)

Um litro de água por pessoa

O livro "Animais Comestíveis do

Deserto"

Um par de óculos escuros por pessoa

Dois Litros de Vodka

Um sobretudo por pessoa

Um espelho de bolsa

TOTAIS......

COMPLETE AS FASES SEGUINTES E COLOQUE AS MARCAÇÕES

CORRESPONDENTE AO SEU GRUPO

FASE 6 – MARCAÇÃO INDIVIDUAL MÉDIA - Some todas as marcações

individuais (fase 4) e divida pelo nº de componentes do grupo

FASE 7 – MARCAÇÃO DO GRUPO (repita o resultado da fase (fase 5)

FASE 8 – MARCAÇÃO DE GANHO - Diferença entre a marcação individual

média (fase 6 – fase 7). Se a do grupo for menor, então o ganho é positivo e se for

maior se for maior que a marcação individual média então o ganho será negativo

FASE 9 – MARCAÇÃO INDIVIDUAL MAIS BAIXA DO GRUPO

FASE 10 – Nº DE MARCAÇÕES INDIVIDUAIS mais baixas que a marcação do

grupo.

DECISÃO – FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado

entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser

decidido. Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG. O sucesso nas tomadas

de decisões depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compõe o

processo decisório, que são apresentadas a seguir:

FASES DO PROCESSO DECISÓRIO – OLIVEIRA (2002)

1. identificação do problema;

2. análise do problema, a partir da

consolidação das informações

sobre o problema. Para tanto, é

necessário tratar o problema com

um sistema (quais informações

você possui e/ou quais aquelas que

são necessárias obter);

3. estabelecimento de soluções alternativas (várias);

4. análise e comparação das soluções alternativas, através de levantamentos das

vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliação de cada uma

dessas alternativas em relação ao grau de eficiência e eficácia no processo (definir as

vantagens e desvantagens de cada alternativa);

5. seleção de alternativas mais adequadas, de acordo com critério preestabelecidos

(pode ser uma ou mais que uma);

6. implantação de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas

envolvidas (de que forma as alternativas serão implementadas); e

7. avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente aceitos pela

empresa (como avaliar se a alternativa foi a mais adequada).

ATIVIDADE: Estudo de Caso – Processo de Decisão

Calar... ou entregar ?

Os chefes de Alberto são ótimos. Mas estão lesando a empresa

Alberto é um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de serviços na área de tecnologia. Nos últimos tempos, Alberto não tem conseguido dormir. O escritório onde fica é administrado por três gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comissões de fornecedores por indicações nos serviços terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos conhecimentos da matriz por não ter nenhum contato mais próximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos sócios diretores está passando uns dias na filial. Eles tem conversado bastante. Até já almoçaram juntos. Alberto ainda não criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele está no último ano da faculdade de administração, casou seis meses atrás e acaba de saber que a mulher está grávida. Além do mais, os gerentes estão na casa há mais de 10 anos e, pelo jeito, são credores de toda a confiança da empresa. Suas dúvidas não param por aí. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefícios “extras” dos gerentes o revolta. Os custos atuais estão 10% acima dos da concorrência e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecável: foram eles que lhe deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes.

Alberto não sabe a quem deve lealdade: à empresa ou aos chefes? Que decisão tomar?

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura

organizacional.

a) FATOR HUMANO

“ Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que

permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.

A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos

homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.

Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em

consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções

que lhes serão atribuídas.”. OLIVEIRA (2001)

b) FATOR AMBIENTE EXTERNO

“ Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre as empresa e o

seu ambiente externo.

determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa

tenta atender;

determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à determinar como essas

necessidades são comunicados à empresa; e

determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na

empresa.” . OLIVEIRA (2001)

c) FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E

ESTRATÉGIAS

“Fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que,

quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o

que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.” . OLIVEIRA (2001)

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.

Estratégia é a definição do caminho mais adequado para

alcançar o objetivo.

d) FATOR TECNOLOGIA

“Fator tecnológico é um conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as

atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.” OLIVEIRA (2001)

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

a) NÍVEL ESTRATÉGICO DE INFLUÊNCIA

“ O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao

executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nível de otimização

na relação da empresa com o seu ambiente.

Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a

melhor interação desta com o ambiente.

Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser necessidade de criação de uma nova divisão

da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.” OLIVEIRA (2001)

NÍVEL

ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

b) NÍVEL TÁTICO DE INFLUÊNCIA

“ O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada áreas de resultado e não a empresa

como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos

homogêneos da estrutura organizacional da empresa.

Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas

( produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.” OLIVEIRA (2001)

c) NÍVEL OPERACIONAL DE INFLUÊNCIA

“ O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de

documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.

O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da

empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura

organizacional da empresa.

Um exemplo de influência do nível operacional pose ser a alteração de estrutura organizacional da

área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de

organização e métodos.”OLIVEIRA (2001)

3.2 - Departamentalização

Departamentalização é agrupar,

utilizando algum critério de natureza

semelhante, as atividades e recursos

(que podem ser humanos, financeiros e

materiais) em unidades de negócio, ou

seja, organizacionais.

Organograma “é um gráfico que

estabelece a estrutura formal da

empresa (ou área) num determinado

momento.”

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

por quantidade;

funcional;

territorial;

por produtos (ou serviços);

por clientes;

por processo;

por projeto;

matricial;

mista;

unidades de negócios (ou células produtivas, ou estrutura para resultados)

3.2.1 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de

pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens

de um superior. Sua utilidade tem diminuído principalmente devido aos seguintes aspectos:

o desenvolvimento dos recursos humanos;

os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de

pessoas; e

não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis

mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe e determinados setores do

processo produtivo.

3.2.2 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

GERÊNCIA DE

ESTAMPARIA

GERÊNCIA DE

FERRAMENTARIA

GERÊNCIA DE

USINAGEM

SUPER

VISOR

1

SUPER

VISOR

2

SUPER

VISOR

3

SUPER

VISOR

1

SUPER

VISOR

2

SUPER

VISOR

3

SUPER

VISOR

1

SUPER

VISOR

2

SUPER

VISOR

3

DIRETORIA

DE

PRODUÇÃO

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.

Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.

Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho adequado, a departamentalização

funcional é um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Entretanto, podem surgir atritos

provenientes da formação de “igrejinhas, impérios ou feudos”, problemas de comunicação e de

entendimento, excesso de burocracia na execução das atividades.

Para resolver estes problemas, a Alta Direção deve fazer uso de instrumentos adequados, e não dos que

estiverem “mais à mão”. Se, por exemplo, utilizar os comitês ou comissões para resolver esses

problemas, e seu estabelecimento e implementação forem inadequadamente estabelecidos, poderá

ampliar a gama de problemas, em vez de resolvê-los.

Algumas das vantagens da departamentalização funcional são:

maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada em termos relativos a outros

tipos de departamentalização, tais como de projetos, matricial;

maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de

colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a sua área de atuação;

especialização do trabalho, sendo que este aspecto é vantagem quando se consideram a

estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas. Talvez esta vantagem seja uma das

mais importantes para a empresa;

maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alocados em

unidades organizacionais específicas. Por exemplo, a área de informática terá todos os

analistas, programadores e computadores da empresa;

influência positivas sobre a satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos da

mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma área técnica ;

permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa;

orienta pessoas para uma específica atividade, concentrado sua competência de maneira

eficaz;

indicada para circunstância estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho

continuado de tarefas rotineiras; e

aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que

permaneçam inalterados por longo tempo.

Algumas das desvantagens da departamentalização funcional são:

DIRETORIA

GERAL

GERÊNCIA DE

PRODUÇÃO

GERÊNCIA

FINANCEIRA

GERÊNCIA DE

MARKETING

GERÊNCIA DE

RECURSOS

HUMANOS

insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação da empresa com grande

crescimento e conseqüente aumento de complexidade, provocando a transformação do que

antes era uma vantagem em uma grande desvantagem;

especialização do trabalho, sendo que este aspecto aparece como desvantagem quando

cada chefe funcional estabelece que a sua função é a mais importante da empresa. Este

aspecto leva à situação de possível “isolamento” da área funcional considerada dentro do

“sistema empresa”;

a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada gerente

fiscaliza apenas uma função estreita;

a comunicação é geralmente deficiente, e isto porque as decisões são normalmente

centralizadas nos níveis mais elevados da empresa. Esta situação, desde que não seja muito

bem estruturada, definida e estabelecida , pode provocar vários problemas para a empresa;

baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de “feudos” de especialização

dentro da empresa.

visão parcial da empresa pois, de maneira genérica, apenas os elementos lotados nos níveis

mais elevados da empresa têm uma visão de conjunto. Este aspecto pode provocar

problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores;

resistência ao ambiente pró-inovação, pois este critério de departamentalização tem alta

estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idéias novas podem ser destruídas no

início, em vez de serem discutidas e analisadas; e

pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria

condições para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa.

3.2.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL (OU POR

LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA) Geralmente é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio e que todas as

atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de

um administrador.

DEPARTAMENTO

DE TRÁFEGO

AÉREO

REGIÃO

CENTRO REGIÃO

NORTE

REGIÃO

SUL

BASE

1 BASE

2

BASE

3

BASE

4

BASE

11

BASE

12

BASE

21

BASE

22

BASE

23

Geralmente, o seu uso pretende-se aos seguintes aspectos:

obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais;

possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado;

possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região; e

maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão.

As desvantagens básicas prendem-se a: duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo;

pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou

controle da empresa como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia

colocado nas regiões ou filiais; e

a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção

e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias.

3.2.4 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO (OU

SERVIÇO)

Neste caso o agrupamento é feito

de acordo com as atividades

inerentes a cada um dos produtos

ou serviços da empresa.

Na figura abaixo apresenta-se uma

parte do organograma

representativo da

departamentalização por produtos

de uma empresa.

As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:

facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um

destes grupos funciona como uma unidade estratégica de negócio;

propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;

facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos, através do

seu conhecimento especializado;

fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou

serviços. O departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como

comercialização, desenvolvimento etc.;

propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação

básica é o produto ou serviço e as diversas atividades departamentais tornam-se secundária e

precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto ou serviço;

permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores,

conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional;

DIRETORIA

GERAL

GERÊNCIA DA

DIVISÃO TÊXTIL

GERÊNCIA DA

DIVISÃO

FARMACÊUTICA

GERÊNCIA DA

DIVISÃO

QUÍMICA

o enfoque da empresa é predominante sobre os produtos e serviços e não sobre a sua

estrutura organizacional interna. Portanto, este tipo de departamentalização apresenta maior

versatilidade e flexibilidade; e

propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade, já que esta requer cooperação e

comunicação de vários grupos contribuintes para o produto ou serviço.

As principais desvantagens são:

pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais de

empresa;

pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de

produtos;

pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ser tornam muito poderosos, o que

pode desestabilizar a estrutura da empresa; e

pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de

instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma

possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.

3.2.5 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES (OU POR

FREGUESES)

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes

ou fregueses da empresa.

Na figura abaixo é apresentado um organograma representativo deste tipo de departamentalização

(clientes femininos, clientes infantis e clientes masculinos).


propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos

de clientes bem definidos; e

assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes e

clientes.

As principais desvantagens da departamentalização por cliente são:

podem existir dificuldades de coordenação entre este tipo de departamentalização e outro

tipos, devido ao gerentes dos departamentos por clientes exigir, em boa parte das vezes, um

tratamento especial; e

provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de

grupos de clientes.

DIRETORIA

COMERCIAL

DEPARTAMENTO

FEMININO

DEPARTAMENTO

INFANTIL

DEPARTAMENTO

MASCULINO

3.2.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo.

Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma

meta específico.

É bastante empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais

baixos da empresa.

É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos

mais baixos da empresa.


maior especialização de recursos alocados; e

possibilidade de comunicação mais rápida de informação técnicas.

Normalmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalização procuram agrupar em

unidades organizacionais (centros de custos/resultados) os recursos necessários a cada etapa de um

processo produtivo, resultando uma melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes e do

processo como um todo.

Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por processo são:

possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e

flexibilidade restrita para ajustes no processo.

3.2.7 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

SEÇÃO

PREPARAÇÃO

SEÇÃO

PREPARAÇÃO

SEÇÃO

PREPARAÇÃO

SEÇÃO

PRÉ-

-MONTAGEM

SEÇÃO

MONTAGEM

No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições

temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte

dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para

outros departamentos ou outros projetos.

A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.

Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final

previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto

sob a responsabilidade de um coordenador.


permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;

possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os

trabalhos inerentes ao projeto;

tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o

desenvolvimento dos trabalhos;

possibilita melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.

permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.

Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por projetos são:

se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou

dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal

empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econômico;

geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão,

principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto, esquecendo

que é parte integrante da empresa; e

o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois

sua eficácia e eficiência estão diretamente relacionadas com o tamanho do grupo, isto é,

quando maior for o grupo, menor e a probalidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se

tornar muito numeroso, o seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de

responsabilidade coletivo tendem a ser diminuídos; por outro lado, suas limitações em termos

de comunicação, preocupação com problemas internos e relacionamento humano podem ficar

evidenciados.

DIRETORIA DIRETORIA

ADMINISTRAÇÃO

E FINANÇAS

COMERCIAL PROJETOS

PROJETO

A

PROJETO

C

PROJETO

B

3.2.8 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.

Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.

Os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os

elementos funcionais, e estes, por sua vez, não gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes

funcionais também não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos.

Finalmente, o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir

claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis,

porém, para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.

As principais vantagens da estrutura matricial são:

possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;

maior desenvolvimento de pessoal;

maior especialização nas atividades desenvolvidas;

uso adequado dos vários recursos;

maior cumprimento de prazos e do orçamento; e

melhor atendimento dos clientes do projeto.

As principais desvantagens da estrutura matricial são:

dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações; e

conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

3.2.9 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

DIRETORIA

COORDENAÇÃO

PROJETOS

MECÂNICA ELETRICIDADE ELETRÔNICA

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

RECURSOS

HUMANOS

E

MATERIAIS

RECURSOS

HUMANOS

E

MATERIAIS

RECURSOS

HUMANOS

E

MATERIAIS

É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua

realidade organizacional.

Na figura abaixo é apresentado um organograma representativo de departamentalização mista (projeto,

funcional e territorial).

ESTUDO DE CASO: Uma empresa redondinha

Um organograma para motivar a turma

Por Carlos Eduardo Palhano

DIRETORIA

GERÊNCIA DE

PROJETOS

GERÊNCIA

FINANCEIRA

GERÊNCIA

COMERCIAL

REGIONAL

SUL

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

REGIONAL

NORTE

Qual é o seu lugar na estrutura de sua empresa? Mais para cima ou mais para baixo na pirâmide organizacional? Na linha vertical ou na horizontal de um processo matricial? No centro da organização ou na ponta, mais perto do cliente? É claro que isso depende muito de sua função, mas também depende do organograma da companhia. De uns tempos para cá, as empresas vêm buscando novas formas de representar graficamente o negócio -- já há modelos de pirâmide invertida, de setas, até de figuras geométricas bem complicadas. Nesse espírito, o Iman, uma empresa de consultoria e eventos com sede em São Paulo, resolveu reinventar a roda: criou o organograma circular. Batizado de Lidergrama, ele é dividido em três níveis, que representam a hierarquia da empresa: linha de frente,

coordenação e diretoria. Cada área, representada no desenho abaixo em cores diferentes, possui uma missão própria. O Lidergrama gigante fica exposto logo na entrada da Iman, e cada um dos 54 funcionários tem sua foto no lugar correspondente à sua posição.

Isso faz diferença? Segundo Reinaldo Moura, um dos três diretores do Iman, faz. Ele diz que as pessoas ficam mais motivadas e sentem que sua contribuição é valorizada. "Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda em quem e quem obedece a quem", diz Moura.

"Nosso desenho mostra que nenhuma área é mais importante que a outra." Referência: Portal Exame – site:

http://portalexame.abril.com.br/pgMain.jhtml?ch=ch07&sc=sc0701&pg=pgart_0701_040403_50692.html Data da consulta: 07 de maio de 2003

Dinâmica:

JOGADAS COR PERDE GANHA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

TOTAL......................

TOTAL GERAL QUANTIDADE PERDAS - GANHOS....

Pontuação:

- 6 VERDES TODOS PERDEM 80

- 5 VERDES E 1 VERMELHO VERDE GANHA 45

VERMELHO PERDE 75

- 4 VERDES E 2 VERMELHOS VERDE GANHA 50

VERMELHO PERDE 70


VERMELHO PERDE 65


VERMELHO PERDE 60

- 1 VERDE E 5 VERMELHOS VERDE GANHA 65

VERMELHO PERDE 55

- 6 VERMELHOS TODOS GANHAM 90

GANHAR O MÁXIMO OBJETIVO DO JOGO:

3.3 - Delegação, Centralização

e Descentralização

3.3.1 - DELEGAÇÃO

DELEGAÇÃO - É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe

para o seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da

tarefa delegada.(Oliveira, 2001)

A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, em alguns aspectos de acordo

com Vasconcellos, 1972 in Oliveira, 2001:

Permite maior produtividade da equipe de trabalho,

através de maior motivação, menor tempo de espera para a

tomada de decisões maior desenvolvimento da equipe e

maior interação entre as unidades organizacionais;

Permite amplitude de controle mais adequada;

Exige melhor planejamento e programação de atividades e

dá condições para isto, pois o chefe que delega tem mais

tempo para executar as suas tarefas prioritárias;

Permite melhor aproveitamento de recursos;

Proporciona maior segurança para a empresa, pois quando

o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e

em condições de substituí-lo de maneira adequada.

REGRAS PRÁTICAS (ALGUMAS) PARA TORNAR A DELEGAÇÃO MAIS

AFETIVA E ADEQUADA:

Seleção adequada de funcionários que

exercerão o papel de subordinados;

Autoridade compatível com as

atividades exercidas;

Deixar claro quais os resultados

esperados;

Recompensar o trabalho apresentado;

Motivar o subordinado;

Estabelecer controles adequados,

divulgados e aceitos;

Treinamento dos subordinados;

Evitar perda excessiva de poder, mas

estar disposto a “abrir mão” de

determinadas atividades que

provoquem uma situação adequada de

motivação nos subordinados;

Comunicação adequada;

Ter disposição de aceitar erros dos

outros;

Desenvolver um processo de

planejamento para que a delegação

possa ocorrer antes do fato e não

depois do fato consumado;

Criar condições para forçar os

subordinados a tomarem decisões,

dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio

que se fizer necessário;

Evitar críticas excessivas quando do

erro do subordinado;

DESENVOLVER UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA PARA

PROPICIAR UM PROCESSO DE DELEGAÇÃO

NO PROCESSO DE DELEGAÇÃO DEVE SER CONSIDERADA A CAPACIDADE REAL

E PERCEBIDA DO CHEFE, ASSIM COMO DE SEUS SUBORDINADOS; MAS O

FATOR DOMINANTE DA DECISÃO DA DELEGAÇÃO DEVE SER A

DETERMINAÇÃO DA MANEIRA COMO SE PODE MELHOR CONSEGUIR O

DESEMPENHO TOTAL DA EMPRESA (Oliveira, 1992)

A FALTA DE DELEGAÇÃO ACARRETA:

PARA A EMPRESA: Administração morosa e deficiente a partir do instante que

toda a estrutura organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietário. Se o

mesmo se ausenta pode ocorrer uma interrupção no processo.

PARA O EMPRESÁRIO: Sobrecarga de trabalho, predisposição ao stress e tensão

são algumas características do chefe que não delega. Toda a empresa, ou

departamento depende da sua atuação direta. É necessário existir um “Super-

Homem”para dar conta do recado.

PARA OS FUNCIONÁRIO: Baixo desenvolvimento profissional, o não

envolvimento com coisas da empresa e falta de motivação são as características dos

funcionários que trabalham em uma empresa que delega poderes para o mesmos.

Aqueles com características empreendedoras não permanecem na empresa por muito

tempo, pois não se acomodam com esta situação.

3.3.2 - CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO

CENTRALIZAÇÃO - É a maior concentração de poder decisório na alta

cúpula da empresa.

A Centralização normalmente ocorre nas seguintes situações:

Para manter maior nível de integração na empresa;

Para manter uniformidade de decisões e ações;

Para melhor administrar as urgências;

Quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;

Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ou

Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

Em algumas situações de crises nas organizações, motivadas pela falta de controles

administrativos, situações financeiras inadequadas, disputas internas de poder, e outras

situações mais, podem ocorrer uma mudança na estrutura organizacional para solucionar

situações emergenciais.

VANTAGENS: ?

Menor número de níveis hierárquicos;

Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;

Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;

Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;

Decisões estratégicas mais rápidas; e

Maior segurança nas informações.

DESCENTRALIZAÇÃO – Distribuição do poder decisório nos diversos

níveis hierárquicos da empresa, retirando a concentração do mesmo, na alta

cúpula da empresa.

Portanto a descentralização não é a separação física de uma empresas de seu escritório

central com a fábrica ou filiais.

A Descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:

A Carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente

complexa;

A situação anterior provoca morosidade no processo decisório;

Pela maior ênfase que a empresa quer dar a relação produto-mercado;

Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa

administração; e

Para proporcionar maior participação e motivação.

QUESTÕES A SEREM CONSIDERADAS PARA O PROCESSO DE

DESCENTRALIZAÇÃO:

GRAU DE CONFIANÇA DOS CHEFES SOBRE OS SUBORDINADOS

CAPACIDADE DO SUBORDINADO DE LIDAR COM AS SUAS

RESPONSABILIDADES;

NÍVEL DE TREINAMENTO E PREPARO DA CHEFIA; E

A FORMA DE ATUAÇÃO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DE ASSESSORIA.

VANTAGENS:

Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;

Menor exigência de tempo nas informações e decisões;

Maior tempo à alta Administração para outras atividades

Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade

Possibilidade de maior motivação e participação;

Possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa e das unidades

organizacionais;

Melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;

Tomadas de decisões mais próximas da ocorrências dos fatos;

Tendência a maior número de idéias inovadoras.

DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E

DELEGAÇÃO:

(De acordo com Vasconcelos, 1972 in Oliveira 2001)

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO

1 - Ligada ao cargo

2 - Geralmente atinge vários níveis hierárquicos

3 - Caráter mais formal

4 - Menos pessoal

5- Mais estável no tempo

1 - Ligada à pessoa

2 - Atinge um nível hierárquico

3 - Caráter mais informal

4 - Mais pessoal

5 - Menos estável no tempo

ESTUDO DE CASO: Isto é um assédio!

Existe um outro tipo de assédio - além do sexual - nunca punido nas

empresas - Por Max Gehringer*

A Fernandinha era dessas pessoas especiais,

que inspiram poemas e recebem bombons. A

marmanjada ficava inventando motivos para

se aproximar, para conversar, cascavilhar,

compartir uns minutinhos. Ela era tão

simpática que chegava a incomodar os que

viviam de mau humor. Mas a Fernandinha

não reclamava da vida, gostava do trabalho,

e ainda carregava pra todo lado aquele

sorriso de comercial de pasta de dente.

Entra em cena o Chuchão. Foi ele quem

apagou o sorriso do rosto da Fernandinha. O

Chuchão não se chamava Chuchão, chamava-se

Erdemélcio. Ninguém no escritório sabia a origem

do apelido, mas todo mundo concordava que

qualquer nome era melhor que Erdemélcio. O

Chuchão sempre dera a impressão de ser mais

inofensivo que lagartixa ao sol, até o dia em que

cometeu um delito vergonhoso: assediou a

Fernandinha.

Os antecedentes eram estes: a Fernandinha falava

três idiomas, e o Chuchão tinha dificuldade até com

o português. Ela tinha um mestrado, e ele havia anos

tinha "dado um tempo" nos estudos - desde quando

tomou pau no terceiro vestibular. A Fernandinha

nunca tinha tensão pré-nada, e o Chuchão parecia já

ter nascido com enxaqueca. Mas, por uma dessas

circunstâncias inexplicáveis, quis o destino que o

Chuchão fosse o chefe da Fernandinha.

O assédio ocorreu naquele instante em que o lusco-

fusco anunciava o fim do expediente. A Fernandinha

estava de saída, e o Chuchão pediu-lhe um café. A

Fernandinha, cuja descrição de função não previa

servir café, foi lá na cozinha e trouxe uma xícara. O

Chuchão resmungou que o café estava frio, e a

Fernandinha foi esquentar. Aí o Chuchão reclamou

que estava muito doce, e a Fernandinha se isentou

dizendo que o café já havia sido adoçado por dona

Epitácia, a copeira, que tinha ido embora. O

Chuchão deu um tapa na mesa e perguntou para que

a Fernandinha tinha estudado tanto se não sabia

nem fazer café. A Fernandinha até pensou em

chorar de raiva, mas encontrou uma alternativa

melhor: despejou o café em cima da papelada que

estava sobre a mesa do Chuchão e foi para casa.

Eu soube dessa história no dia

seguinte, quando o escritório inteiro

se surpreendeu com a seriedade da

Fernandinha e a história do café

começou a circular pelos corredores.

E o Chuchão ali, encastelado em sua

sala, fazendo de conta que não era

com ele. Foi a primeira vez em que

percebi a existência e a seriedade

desse crime pouco percebido e nunca

punido nas empresas: o assédio intelectual.

E fui descobrindo que havia outros casos, tão graves

quanto. Uma psicóloga com curso de pós-graduação

tinha como tarefa recortar anúncios de empregos

publicados em jornais e organizá-los em uma pasta,

por área e por cargo. Depois disso, a pasta ia

diretamente para uma gaveta de arquivo. Um garoto

de marketing, admitido com uma recomendação da

faculdade por ser o mais brilhante de sua turma,

preparava gráficos comparando diariamente os

preços dos produtos da empresa com os da

concorrência. Tarefa inútil que um dia alguém havia

solicitado, só que ninguém mais se recordava quem

ou por quê, mas o gerente achava bom continuar

fazendo, porque de repente alguém poderia lembrar

e cobrar.

Um pós-graduado em matemática passava o dia

montando planilhas quilométricas de dados

financeiros, cujo destino ignorava. Quando resolveu

perguntar, seu supervisor o preveniu de que "o

inferno está cheio de curiosos". E uma jovem pós-

graduada tinha de interromper suas tarefas de rotina

para pesquisar preços de perfume, porque a mulher

do chefe estava muito ocupada no cabeleireiro para

fazer isso. Com a recomendação de nunca, em

hipótese alguma, fazer uso dos neurônios. "Só

pergunta e anota, não decide", explicitara o chefe.

Essa turma de assediados tinha, em média, uma

formação acadêmica muito superior à das pessoas

que eram seus superiores imediatos. E o dobro do

entusiasmo. Ninguém sabia exatamente o que eles

poderiam produzir, porque nada de importante lhes

era confiado. Todos tinham sido atraídos com

promessas de poder "fazer a diferença" na empresa.

Mas, uma vez confinados às suas mesinhas e baias,

recebiam quando muito uma convocação ocasional

para participar de alguma reunião sem importância,

com a recomendação de que ficassem calados.

Há casos em que os assediados resolvem reagir, e aí

a coisa piora: são rotulados de apressadinhos,

reacionários, passam a ser observados com

desconfiança e isolados. Oportunidades de

promoção, transferências para outras áreas, nem

pensar.

Quando a humilhação atinge o limite, os assediados

vão embora. E quase sempre seus superiores fazem

cara de surpresa, mas reagem com certo alívio. Tudo

o que fica é aquele acobertamento natural, meio

corporativista. E as vítimas, ao partir, acabam

recebendo a maior parcela da culpa: "Ingrata.

Depois de tudo o que a empresa fez por ela..."

Outro dia, encontrei por acaso o Chuchão. Não

havia mudado quase nada após tantos anos. A

mesma camisa com o colarinho assimétrico, o

mesmo corte de cabelo estilo hippie dos anos 70 -

caspa incluída. Na conversa, lembramo-nos do

episódio da Fernandinha. Que hoje em dia já não

desperta paixões efervescentes, mas constantes

convites de headhunters para entrevistas. O

Chuchão, que ainda ocupa o mesmo cargo que tinha

quando trabalhávamos juntos, ergueu a sobrancelha

e ponderou, filosófico: "É... você já imaginou aonde

essa mulher teria chegado se, além de tudo, ainda

soubesse fazer café?"

EXAME - - Edição 693 - 28/07/99

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 39

ATIVIDADE: Filme – Vida de Inseto (Disney.Pixar)

Conceitos relacionados ao filme que devem ser identificados:

Sistema de Autoridade

Sistema de Comunicação

Sistema de Decisões

Sistema de Responsabilidade (departamentalização, hierarquia, etc.)

Delegação

Centralização

Descentralização

Liderança

Ambiente Externo (oportunidades e ameaças)

Globalização

Estrutura formal e informal

Concorrência

Criatividade

Inovação Tecnológica

Organização

Motivação

Cultura Organizacional

Trabalho em equipe

Processo de Produção / Qualidade

Outros conceitos ?


Capítulo IV - Métodos

4.1 – Introdução à Gestão de Projetos

4.1.1 - O MÉTODO CIENTÍFICO

Todas as ciências que o homem desenvolveu - Matemática, Física, Química, Biologia, Informática,

Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princípios, que foram desdobrados

através do método Científico. São os desenvolvimentos naturais do raciocínio humano frente aos

problemas que se deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. São as conseqüências da

necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razões da existência, evoluindo sua própria ciência,

de verdade em verdade, através da modificação de princípios e de paradigmas. O Método Científico,

apesar de lógico e natural, é a conseqüência dos estudos de Descartes. É, portanto um método

cartesiano, universal. Baseia-se nas seguintes etapas:

Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que é claro o objetivo de estudo ou

análise.

Estabeleça um plano para a coleta dos dados necessários e adequados à análise ou ao estudo que

será feito.

Colete os dados.

Analise e interprete os dados, formulando hipóteses e estabelecendo teorias que possam, ao serem

comprovadas, se transformar em informações.

Confirme as teorias e relate as conclusões de maneira clara, para que possam ser utilizadas por

quem for tomar decisões.

A aplicação do MÉTODO CIENTÍFICO nas organizações pode ser comparada á atuação de um

médico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de saúde. Observe-se a semelhança

na Tabela abaixo.

PROBLEMAS DE SAÚDE PROBLEMAS COM OS PROCESSOS

O paciente apresenta sintomas Sintomas ou efeitos indesejáveis são observados nos processo.

O médico examina os sintomas e levanta o histórico do paciente

Os Grupos de Trabalho analisam os sintomas e buscam a existência de dados históricos.

O médico levanta hipóteses para causas mais prováveis da doença.

Os Grupos de Trabalho levantam hipóteses para as causas primárias mais prováveis dos problemas

O médico prioriza os exames específicos capazes de ajudar na análise e confirmação das hipóteses da doença

Os Grupos de Trabalho priorizam as causas prováveis e planejam a coleta dados para testar as hipóteses

O médico estabelece um diagnóstico da doença Os Grupos de Trabalho descobrem as . causas primárias do problema

O médico analisa e propõe um remédio para a doença

O Grupo de Trabalho sugere soluções para o problema

O paciente toma o remédio As áreas envolvidas implementam a solução.

O médico monitora o paciente para verificar a eficácia do remédio

As áreas envolvidas monitoram o processo para verificar a eficácia da solução

Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqüências de atividades, apresentadas no


QUADRO - METODOLOGIA:

assim como os doentes precisam de médicos, as organizações com problemas precisam dos Grupos

de Trabalho de Trabalho;

trata-se do mesmo raciocínio lógico nos dois casos;

nem sempre a causa primária é possível de ser identificadas;

muitas vezes a causa primária é descoberta, mas não existem remédios para eliminação da doença, e

a única solução possível é amenizar os efeitos ou sintomas indesejáveis;

as vezes, apesar de prescrito o remédio, o paciente não quer Tomá-lo, ou reage à sua necessidade.

Assim, a aplicação do MÉTODO CIENTÍFICO não assegura a solução definitiva dos problemas. Em

muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de

recomendar o remédio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos

efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle.

4.1.2 - MÉTODO E METODOLOGIA - TÉCNICAS

MÉTODO - É o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim. É a visão por parte do

profissional de OSM de um plano geral abrangente. Atua com elementos abstratos, subjetivos, virtuais e

criativos.

PROCESSO - É a visão das etapas de operações limitadas destinadas à obtenção de um ou mais

objetivos bem-definidos. Atua com elementos concretos, objetivos racionais e práticos, adaptados para

cada situação ou situacionais.

O processo operacionaliza o método, isto é, torna-se uma aplicação específica do plano metodológico,

que é composto de uma sequência ordenada de atividades.

O método na empresa é a estratégia e as técnicas são os processos de operacionalização da estratégia.

As técnicas asseguram a instrumentalização das diversas fases metodológicas.

METODOLOGIA é a visão concreta da operacionalização do método. Na prática consiste em avaliar,

analisar e estudar os vários métodos disponíveis, identificando, explicando e justificando as limitações

ou não, principalmente em nível das implicações e possíveis resultados de suas utilizações..

4.1.3 METODOLOGIA

PROBLEMA PROPOSTA PRÉ-PROJETO

PROJETO

LÓGICO

PROJETO FÍSICO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO


Fases do Desenvolvimento do Projeto de Sistemas Administrativos

É a fase do primeiro contato travado entre a equipe do projeto com usuário, que pode ser a figura do

diretor da empresa, ou gerente da área que será analisado algum sistema, ou ainda, o usuário

operacional do sistema. Neste momento acontece a integração das partes para estabelecer as premissas

do contrato profissional e psicológico

Fase onde são levantados todos os dados e pesquisas necessárias ao projeto, visando dar início à

arquitetura do sistema. Nesta fase é elaborado ainda um estudo de viabilidade e alternativas detalhadas

para solução do problema / projeto.

1ª FASE

PROPOSTA

DEFINIÇÃO DO PROJETO: Identifica-se o sistema a ser analisado, as unidades organizacionais envolvidas a fim

de se obter uma visão macro do sistema, para determinar o a complexidade do mesmo e o esforço necessário para o

seu desenvolvimento. Elabora-se uma proposta macro para solução (idéia geral). Define-se o cronograma do projeto.

ESTUDO DO PROJETO: Definição dos profissionais que atuarão no projeto (da área de OSM). Defini-se um

cronograma físico-financeiro do projeto.

REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação macro das propostas iniciais, para aprovação do usuário.

2ª FASE

PRÉ-PROJETO

ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL / LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: Nesta fase são realizadas

entrevistas com vários usuários, utilização de questionários, observações pessoais, análise da documentação existente,

análise da estrutura organizacional da empresa, tratamento das informações do sistema atual, levantamento e análise

do QDT, etc

ESTUDO DE ALTERNATIVAS E VIABILIDADE: Análises de custos de pessoal, equipamentos, outros custos e

os retornos de possíveis investimentos do projeto. Os benefícios a serem analisados envolvem a economia direta e

indireta com a implantação do sistema. Estuda-se algumas alternativas para solução do problema.

PROTOTIPAÇÃO DO NOVO SISTEMA: Desenha-se o escopo do novo sistema, comparando-o com o anterior (se

existir). Procedimentos macros, investimentos, definição de profissionais que trabalharão no projeto, cronogramas

físicos-financeiros serão definidos nesta fase.

REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação completa do anteprojeto, com objetivo de vender a idéia para o usuário.

Neste item o usuário aprovará ou não a continuidade do projeto.


É a fase onde se detalha conceitualmente, o novo sistema ou a solução a ser implementada. Deverão

ser definidas as políticas em que se baseará o sistema, o fluxo geral do sistema, relações de áreas

envolvidas, normas e procedimentos do novo sistema.

Nesta fase não serão desenvolvidos os produtos e ferramentas definitivas da solução adotada, apenas a

definição conceitual.

É a produção real do sistema proposto, ou seja as atividades projetadas no projeto lógico serão

colocadas em prática nesta fase.

TESTE: É apresentado ao usuário como funcionará, de forma definitiva o novo sistema.

REVISÃO E APROVAÇÃO: Avaliação dos resultados dos testes para aprovação do usuário.

DEFINIÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DO NOVO SISTEMA: Desenham-se os fluxogramas do sistema e rotinas

operacionais, desenham-se as estruturas de dados e informações a serem trabalhadas, define-se o sistema de

informática a ser implementado (para suporte da solução adotada), desenham-se (esboço) os formulários, layout,

procedimentos de controle, avaliação e auditoria do sistemas, normas a serem cumpridas pelos usuários, necessidade

de relatórios, etc.

3ª FASE

PROJETO LÓGICO

REVISÃO E ESTIMATIVA DOS CUSTOS OPERACIONAIS: Novos cálculos de revisão dos custos operacionais

e estimativas de gastos extraordinários.

PLANEJAMENTO DOS TREINAMENTOS NECESSÁRIOS: Planeja-se a necessidade de treinamentos

necessários para a implementação e operacionalização do sistema.

REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação completa do projeto lógico, com objetivo de apresentar toda a estrutura

conceitual do sistema, a fim de ser aprovado pelo usuário.

4ª FASE

PROJETO FÍSICO

DESENVOLVIMENTO: Efetua-se compras de equipamentos, softwares, computadores, modificam-se layouts,

etc. Desenham-se de forma definitiva os fluxogramas, procedimentos, normas, manuais, etc, se necessário.

TREINAMENTO: Realizam-se treinamentos com os usuários.


Coloca-se em prática a solução adotada, ou seja é realizada a implantação do sistema.

Nesta fase, realiza-se o constante acompanhamento, avaliações e atualizações do sistema

5ª FASE

IMPLANTAÇÃO

PLANEJAMENTO: Cronograma completo para a implantação de todas as fase do sistema. Define-se neste item se a

implantação será parcial em vários tempos, total em um só tempo ou implantação com funcionamento paralelo.

SIMULAÇÃO: Efetua-se um teste completo do sistema, envolvendo todas as áreas relacionadas na empresa,

efetuando as correções necessárias.

REVISÃO E APROVAÇÃO: A partir da simulação, aprova-se ou não a implantação definitiva.

EXECUÇÃO OFICIAL: Implantação oficial do sistema. Efetua-se as correções necessárias nas documentações dos

sistemas, manuais, etc.

6ª FASE

MANUTENÇÃO

AVALIAÇÃO: Neste item é analisado os pontos de controle do sistema, realiza-se entrevistas com usuários para

obter as impressões sobre o sistema, documenta-se os pontos em desacordo, avalia-se se a solução implementada

atendeu às expectativas do cliente, e solucionou o problema.

AJUSTES: São realizadas as correções necessárias para o ajuste do sistema, caso sejam encontradas falhas no

sistema, ou atualizações que surjam com o decorre do tempo.

REVISÃO/ACOMPANHAMENTO: Deverão ser realizadas revisões/auditorias periódicas no sistema implementado

a fim de se verificar o funcionamento do mesmo e um acompanhamento das necessidades de atualização.


4.2 - Técnicas de

Representação Gráfica

4.2.1 - CRONOGRAMA DE TRABALHO

Citado ROCHA (1995), este tipo de DIAGRAMA “(...) tem a finalidade de representar graficamente

a previsão e a respectiva execução de um trabalho (projeto, programa, etc), no qual são indicados os

prazos (datas ou períodos) em que suas diversas fases (itens, etapas, etc) deverão ser realizadas.”

Sua construção está baseada no fator tempo / tarefas.

É muito utilizado para em tarefas que demandam controles administrativos como: projetos de áreas

técnicas (informática, engenharia, etc). Esta ferramenta utiliza barras horizontais que simbolizam o

tempo alocado a cada fase do trabalho. Desta maneira pode-se controlar um projeto com suas

atividades, seu tempo de duração e também os responsáveis pela execução de cada tarefa.

Para a construção de um cronograma deve observar três fatores:

O conhecimento pleno das fases ou etapas que compõe um determinado trabalho;

O tempo de realização de cada atividade (pelo menos como previsão, deve-se conhecer as

estimativas)

Período total de tempo, para a realização do trabalho, como um todo.

Citando o exemplo de ROCHA (1995), pode-se estruturar um cronograma para a construção de uma

loja comercial em um determinado bairro, afastado do centro da cidade. Neste exemplo, serão definidas

tarefas, de uma forma macro e o tempo, como previsão ideal (desejada) para a conclusão do projeto.

RESPON- S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T

ITEM FASES SÁVEL PREVISTO REALIZADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 ATIVIDADE A JOÃO 10 12 x x x x x x x x x x x x

1.1 Sub ATIVIDADE A1 João 5 7 x x x x x x x

1.2 Sub ATIVIDADE A2 João 3 3 x x x

1.3 Sub ATIVIDADE A3 João 2 2 x x

2 ATIVIDADE B PEDRO 5 7 x x x x x x x

2.1 Sub ATIVIDADE B1 Pedro 1 1 x

2.2 Sub ATIVIDADE B2 Pedro 2 3 x x x

2.3 Sub ATIVIDADE B3 Pedro 2 3 x x x

3 ATIVIDADE C ANTÔNIO 10 0

2.1 Sub ATIVIDADE C1 Antônio 3 0

2.2 Sub ATIVIDADE C2 Marta 3 0

2.3 Sub ATIVIDADE C3 Sueli 4 0

Dias totais de previsão do projeto 25 19

CRONOGRAMA PARA PROJETO: XYZSETEMBRO / 2003

DIAS

LEGENDA:

Previsão Total da Atividade

Previsão Sub atividades

Realizado x


4.2.2 - TÉCNICA DO FLUXOGRAMA

O FLUXOGRAMA é uma representação gráfica que representa uma sequência de

trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser também sintética), onde as

operações, os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos

processo.

O Fluxograma é conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico

de sequência, gráfico de processamento, entre outros nomes.

De acordo com OLIVEIRA (2002), o Fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos

principais:

Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;

Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;

Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;

Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.

Assim como outras ferramentas, o fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas

administrativas, através da demonstração gráfica, porque existem estudos que comprovam que o ser

humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.

O objetivo de qualquer ferramenta de OSM é simplificar o trabalho. Se o profissional não se sentir à

vontade em utilizar determinada ferramenta, não deve utiliza-la, mas é importante que o mesmo a

conheça para poder decidir sobre a sua utilização.

“ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e

não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe

pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam

feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001)

INFORMAÇÕES QUE DEVEM CONSTAR EM UM FLUXOGRAMA

Devem constar, no mínimo, as seguintes informações em um fluxograma:

as operações(atividades) de um determinado trabalho administrativo;

as informações geradas e o sentido de circulação das mesmas;

os departamentos responsáveis ou onde são realizadas cada operação.


FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA

Aspectos Básicos:

Pode ser utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas atividades e rotinas;

Permite um melhor visualização do fluxo de informações e unidades organizacionais envolvidas.

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA DE PROCESSOS

SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO

Terminal

Informação verbal

Arquivo

definitivo

Documento

Arquivo

provisório

Decisão

Processamento /

Operação

Conector

Processamento /

Operação (quando

numeradas)

Sentido de

circulação

Documentos

Informações

Verbais

Material


INÍCIO

RECEBE

HÓSPEDE

FEZ ? EXISTE ?

VERIFICA

SE FEZ

RESERVA

VERIF. SE

EXISTE

VAGA

ANOTA Nº

QUARTO

SOLICITA

PREENCH.

FR

CHAMA AUX

PORTARIA

NÃO

SIMNÃO

SIM

ENCAMINHA

HÓSPEDE

P/ HOTEL

CONDUZ

HÓSPEDE

QUARTO

COLOCA-SE

À DISPOS.

HÓSPEDE

PREENCHE

FC

REÚNE

FICHAS

RECEBE

FC

ABRE

PASTA

FIM

AUX.PORTARIA CONTABILIDADERECEPÇÃO

A

A


Espero que vocês

não utilizem esse

exemplo!


OUTROS TIPOS DE FLUXOGRAMAS

Muitas empresas estão utilizando a Internet para expandir seus negócios, através do Marketing

ou do Comercio Eletrônico. A página WEB é a principal ferramenta utilizada na Internet para

atingir este objetivo. Estima-se que são criados 3 milhões de sites a cada 24 horas, o que faz com

que as empresas apresentem formas mais atrativas para divulgar os seus negócios e produtos.

Quanto mais atraente for o site (no seu aspecto gráfico) e fácil de ser manipulado, maiores serão as

chances do internauta visitar “virtualmente” esta empresa.

Algumas empresas criaram novos tipos de fluxogramas, para demonstrar uma estrutura mais moderna e

criativa, de acordo com os padrões que a Internet exige.

a) FLUXOGRAMA DA PRODUÇÃO DA AÇOMINAS

http://www.acominas.com.br/portug/tech/fluxo.htm


b) MICROSOFT OFFICE - FLUXOGRAMAS

http://office.microsoft.com/brasil/assistance/2002/articles/spotlight2_July00.aspx


c) PROCESSO PRODUTIVO DA CIA. AGRO INDUSTRIAL

IGARASSU - PRODUÇÃO DE CLORO - SODA

http://www.caii.com.br/ctudo-produtos-processo.html


4.3 - Layout – Arranjo Físico

FATORES QUE FAZEM PARTE DO ESTUDO DE LAYOUTS

OBS: Para estudo dos fatores relacionados abaixo, deverão ser acionados profissionais de diversas áreas para auxílio nas

atividades listadas à seguir.

1 - Fatores relacionados ao meio ambiente:

a. Iluminação natural (luz solar)

artificial (Ex: lâmpadas).

b. cores

Podem produzir efeitos psicológicos ou indicar sinalizações no ambiente de trabalho.

Exemplos:

Vermelho: ABNT-NB 76 indica perigo e o distingue.

Ilusão física de aumento de calor, peso e volume.

Efeito psicológico de excitação, envolvimento, estimulo.

Branco: ABNT-NB 76 assinala áreas de circulação.

Ilusão física como aumento de volume.

Efeito psicológico de cansaço, moleza, sem forças.

Sugestões para layouts:

Parede com tons claros como: bege, branco, azul claro, etc; para as máquinas também: idem, para o

verde-azul claros; etc.

c. ruídos e sons ambientais

Um dos itens que mais prejudica o ambiente de trabalho é o excesso de ruídos. Estudos comprovam que

o nível de ruído ou som que ultrapassa a 80 decibéis-db afetam o ser humano, com sintomas no ritmo

de respiração, o pulso, contração do estômago, aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça e mal-

estares gerais etc.

No caso dos escritórios sem divisórias (um salão com todos os funcionários trabalhando em um mesmo

ambiente) , a maior reclamação quanto a este tipo de layout é o excesso de ruído que os colaboradores

emitem.

Vale ressaltar que para a implantação de um conceito como este (escritório sem divisórias) é necessário

que se implante também uma nova cultura na organização, onde os colaboradores aprendam a trabalhar

neste tipo de ambiente, respeitando os limites de cada um (quanto ao excesso do nível de ruído).

Caso o ambiente fabril produza um nível de ruído elevado em decorrência da características dos

equipamentos existentes, deve-se utilizar Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e Coletivas

(EPC).


Estes equipamentos tem por finalidade isolar, abafar ou diminuir o ruído no ambiente de trabalho e

devem ser adotados obrigatoriamente.

d. ventilação natural

artificial (ar-condicionado, ventiladores, etc).

A melhor ventilação é a natural, mas como não é possível utilizar este recurso em todos os ambientes,

por questões da estrutura física e das próprias condições ambientais (como calor, frio, etc), se faz

necessário utilizar recursos de condicionadores de ar.

Estes recursos podem ser também ser noivos à saúde se não forem utilizados adequadamente. Ex:

limpeza periódica nos filtros dos condicionadores de ar.

Outra questão que deve ser adotada é a proibição de fumantes nestes ambientes. Muitas pessoas ainda

costumam fumar em ambientes com condicionadores de ar, que é altamente prejudicial às pessoas que

trabalham naquele ambiente.

e. calafetação:

Visa controlar a temperatura do meio ambiente conforme atividades desenvolvidas no mesmo.

Exemplo conforme Simcsik (1993):

Trabalhos físicos árduos: Temp. ideal: 15 a 22 graus, conforme área geográfica da empresa.

Trabalhos mentais: Temp. ideal: 18 a 22 graus (ou aquela interna de um avião de passageiros

comercial).

2 - Fatores de efeitos psicológicos e/ou pessoais:

Alguns fatores são tema de vários estudos nas organizações e visam atender as necessidades dos

colaboradores no aspecto pessoal / psicológico. Pode ser citado como exemplo, a escolha dos tipos de

móveis que irão compor os escritórios, ou ainda, as cores do ambiente de trabalho. Alguns destes

fatores podem ser citados a seguir:

a. divisórias: Aquelas que separam totalmente o ambiente de trabalho, classificadas como excludentes. Devem ser

utilizadas para ambientes que necessitam de uma certa concentração no ambiente de trabalho ou

uma confidencialidade das informações tratadas naquele ambiente. Ex: Departamento pessoal

(geralmente as empresas consideram a questão salário e outras informações referentes, como

confidenciais)

Aquelas que separam parcialmente o ambiente de trabalho, denominadas de semi-excludentes, que

podem ser definidas com meia divisórias. Ex: uma empresa de tele-marketing onde as atendentes

ficam separadas em pequenos ambientes separados por meia divisórias.

Sem divisórias ou paredes. A separação é efetuada por móveis, do tipo mesas, cadeiras, etc. Este

ambiente é denominado de participativo, e atualmente é bastante utilizado nos escritórios

administrativos das empresas.

b. móveis e equipamentos

Devem ser adequados ao ambiente de trabalho, ou seja, funcionais. Uma questão que deve ser adotada

é a padronização do ambiente de trabalho, evitando que tipos e tamanhos de móveis deferentes, sejam

utilizados, dentro do mesmo ambiente de trabalho.


c. superfícies de utilização. O conceito de salas separadas para gerentes e diretores de organizações está dando lugar a um ambiente

participativo de trabalho. Atualmente o que está importando é o contato dos gerentes / diretores, ou

outros níveis de chefia, como os subordinados diretos. Muitas empresas já estão adotando este

conceito.

Algumas empresas, adotam como estratégia, salas especiais (VIPS – conforme o exemplo dos

aeroportos) para receber clientes e visitantes especiais. Estudiosos no assunto justificam a criação

destas áreas (de preferência as mais acolhedoras possíveis), por considerarem que, naqueles ambientes

poderão ser concretizados negócios importantes para a empresa. Neste caso um ambiente agradável

pode ser fator de influência.

3 – Outros Fatores

Outros fatores devem ser observados, porque podem influenciar diretamente no estudo de um layout.

Alguns exemplos podem ser citados:

Ambiente com poeira devido a falta de limpeza ou localização em ambiente geográfico que propicia

este elemento. Ex: ambiente localizado ao lado de uma obra.

Umidade ou ambientes secos. Ex: Ambientes para armazenagem de documentos (arquivos) com

umidade.

Imóveis que não seja próprios. Ex: qualquer alteração na estrutura do imóvel, vai depender do

dono do mesmo.

Leis municipais, estaduais, federais, ambientais. Ex: a alteração de uma área pode ferir o meio

ambiente – cortar árvores para a construção de um galpão.

Relação peso x estrutura. Ex: um determinado ambiente pode não suportar o peso de uma

máquina.

Insalubridade, periculosidade e fatores nocivos à saúde. Ex: funcionário trabalhando em um silo de

farinha sem a devida proteção. O contato direto com o pó pode ser prejudicial à saúde;

Etc

UTILIZAÇÃO DAS CORES NOS AMBIENTES DE TRABALHO

conforme Alvarez (1991)

A utilização das cores nos ambientes de trabalho também foi alvo de padronização pela ABNT através

da NB76. Quanto ao uso das cores em máquinas e equipamentos, a norma estabelece que deve ser

usado:

VERMELHO

Usado para alertar sobre perigo. como caixas de alarme, extintores (contra e combate de incêndios).

LARANJA

Indica partes móveis e perigosas em máquinas, equipamentos, faces externas de polias e engrenagens.

AMARELO

Indica cuidado necessário em corrimão, parte inferior de escadas portáteis.

VERDE

Identifica segurança como em caixas de equipamentos de socorrro, urgência, boletins, avisos de

segurança.


AZUL

Usado para indicar cuidados especiais como elevadores, entrada de caixas subterrâneas, tanques,

tornos, caldeiras.

BRANCO

Usado em passadiços, corredores de circulação através de faixas.

PRETO

Empregado para identificar os coletores de resíduos, também substitui o branco quando necessário.

Que tal um estudo nesse

Layout?


4.4 - Estudo e Distribuição

do Trabalho

QDT - QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO – De acordo com ALVARES (1991) “É

uma ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando

quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.”

4.4.1 - OBJETIVOS DA

FERRAMENTA

Dentro de um setor, identificar as

atividades que são executadas por

cada um dos funcionários e quais

aquelas que consomem mais tempo

dos mesmos;

definir quais funcionários executam as

tarefas do setor (quem faz o quê);

definir quanto tempo que cada tarefa leva para ser cumprida, ou quanto tempo o funcionário gasta

para executa-la;

I

DESTES OBJETIVOS PODEM SER ANALISADOS OS SEGUINTES ASPECTOS:

Aquela atividade mais importante;

Aquelas atividades que agregam valor ao trabalho do funcionário;

Qual a sequência lógica das atividades;

Se existem atividades que estão sendo supervalorizadas ou menosprezadas;

Identificar sobrecarga ou ociosidade no trabalho;

Se o funcionário está qualificado para executar a atividade a que lhe foi atribuída;

Se o cargo do funcionário está de acordo com as tarefas desenvolvidas;

Se o funcionário ganha um salário compatível com as suas atividades e responsabilidades;

Se o funcionário necessita de treinamento específico.

0 profissional de OSM, tendo em mãos estes quadros, obtém os dados necessários para estruturar

informações e atingir seus objetivos. As questões que pode levantar com os quadros são inúmeras, mas

o bom senso determinara quais as principais ou prioritárias. Um mini-roteiro é apresentado a seguir:

4.4.2 - CONFECÇÃO DO QDT - FASES

a) Definição das tarefas

Nesta fase o analista de OSM deve identificar quais as tarefas executadas no setor/departamento,

quem as executa, qual o tempo de duração das mesmas e em qual freqüência são realizadas.


Deve-se preencher um formulário próprio através de entrevistas com os funcionários.

Muitas empresas adotam o critério, na qual o preenchimento deste formulário é efetuado pelo

próprio funcionário, sendo revisado posteriormente pelo analista responsável (com a participação

do funcionário), a fim de agilizar este processo de levantamento.

OBS: O preenchimento das atividades deve iniciar a partir das tarefas mais importantes e as que

consomem maior tempo do funcionário.

A seguir vide modelo de formulário conforme ALVARES (1991):

DEPARTAMENTO: CONTABILIDADE SETOR:

NOME:

CARGO:

DATA:

09 / 02 / 03 ORDEM ATIVIDADE

PRICIPAL

SUB-ATIVIDADES OU

TAREFAS

QTAS

VEZES

QUANTO

TEMPO

CONSOME

PERIODICI-

DADE OU

FREQUÊN-

CIA DE

EXECUÇÃO

1 CHEQUES Receber cheques 14 2 h diário

Preparar depósitos 2 1 h diário

Emitir cheques 2 1 h diário

Colher assinaturas 2 30 ' diário

Entregar cheques 2 15 ' diário

2 CORRESPONDÊNCIA Digitação de cartas 5 h semanal

..... ...... ..... ..... ..... .....

..... ...... ..... ..... ..... .....

..... ...... ..... ..... ..... .....

COMENTÁRIO OU O item: digitação de cartas é realizado em hs extras

OBSERVAÇÕES:

b) Consolidar as atividades

Consolidar as atividades significa dar um “ajuste fino” nas tarefas descritas pelos funcionários, definindo

quais são, realmente, as atividades principais do departamento, o fluxo das atividades

(aquelas que dependem de outras para serem concretizadas), separação das atividades de

classes ou grupos, etc.

Nesta consolidação poderão ser inseridas informações de custos (hs/homem) para se medir o

desempenho do setor.

A seguir vide modelo de formulário conforme ALVARES (1991):

TECNO-TRAMA S/A DEFINIÇÃO DE TAREFAS INDIVIDUAIS

ATENDIMENTO

JOSÉ ANTÔNIO RIBEIRO AUXILIAR DE ESCRITÓRIO

TECNO-TRAMA S/A CONSOLIDAÇÃO DAS ATIVIDADES


DEPARTAMENTO: CONTABILIDADE SETOR:

ENCARREGADO:

CARGO:

DATA:

20 / 02 / 99

ORDEM

ATIVIDADE PRICIPAL

SUB-ATIVIDADES

OU TAREFAS

EXECUTANTE

HS /

SEMANAIS

OBS:

1 CHEQUES Receber cheques José Antônio 10

Preparar depósitos José Antônio 5

Emitir cheques José Antônio 5

Colher assinaturas José Antônio 2,5

Entregar cheques José Antônio 1,25

Sub total 23,75

2 CORRESPONDÊNCIA Digitação de cartas José Antônio 5 Hs extras

Ler correspondência especial Ana Maria 3

Discutir correspondência com

chefe

Ana Maria 2

Digitação de cartas Ana Maria 15

Sub total 25

.... .... .... .... .... ....

..... ..... ..... ..... ..... .....

RESUMO TOTAL DE

FUNCIONÁRIOS

TOTAL DE HORAS

SEMANAIS

CUSTO TOTAL DO

DEPARTAMENTO RATEIO CUSTO

HORA/HOMEM

MÉDIO

VARIAÇÃO

PERCENTUAL DOS

CUSTOS

PREVISTA ORÇADO R$ PREVISTO HORAS

3 120 2.750,00 13,75 16,67 %

REALIZADA REAL R$ REALIZADO CUSTO

140 3.250,00 14,13 18,18%

Obs: Considerando 8 horas diárias para 5 dias por semana por funcionário

c) Montagem do QDT

De acordo com ALVAREZ (1991) na montagem do QDT – Quadro de Distribuição do Trabalho,

devem ser relacionadas todas as atividades desenvolvidas na área/depto; deverá ser mantida a

relação das tarefas mais importantes em primeiro lugar.

Deverá ser relacionado para cada atividade o tempo gasto para a realização das mesmas, assim

como a periodicidade ou freqüência das tarefas realizadas.

Vide modelo conforme ALVARES (1991):

ATENDIMENTO

RAIMUNDO SILVA CONTADOR


d) Análise final

Esta fase final consiste em analisar o QDT sob os seguintes aspectos:

TEMPO – Tempo de execução de cada tarefa; relação tempo x importância da atividade; tarefas

que consomem mais tempo; tarefas não tão importantes que consomem grande quantidade de

tempo; etc

ADEQUAÇÃO DE TAREFAS – Se o funcionário está capacitado para executar tais atividades,

levando-se em consideração o treinamento, o cargo, o salário, etc.

QUATIDADE DE TRABALHO – Que diz respeito ao volume de tarefas que o funcionário

executa, seu sincronismo, sua fragmentação e sua continuidade. Quando as tarefas são

fragmentadas, ou seja, realizadas por vários funcionários, deve existir um sincronismo entre eles

(assim como uma linha de montagem) para que a atividade principal não seja comprometida.

VALOR AGREGADO - Para cada atividade realizada na empresa é atribuído um custo, que agrega

valor da mão de obra, materiais, energia elétrica, depreciações, etc. O valor total do custo do setor

é dividido pelas horas disponíveis dos funcionários do depto. Este custo/hora é inserido do QDT a

fim de se valorizar as tarefas desenvolvidas na área.

OBS: Quando se faz uma análise a nível de custo pode-se perceber que o ato (como exemplo) de

atender um telefone, pode custar muito para a empresa, ou seja, pessoas erradas executando

determinadas tarefas que em determinadas situações, não agregam valor ao negócio da empresa.

RACIONALIZAÇÃO – Uma análise de como melhorar a performance do setor; reduzir o tempo de

realização das tarefas; colocar o “homem certo” para executar a “tarefa adequada”; redução dos

custos do setor; e principalmente, simplificar a execução das atividades.

MONTAGEM DE UM NOVO QDT – Com todas as análise acima, deve-se elaborar uma nova

proposta de trabalho, expresso por um novo QDT a fim de se contemplar o resultado das análise

anteriores.

ATIVIDADES

TOTAL DE

HORAS

POR

SEMA-NA

(MACROS) Cargo: Contador Cargo: Auxiliar de Escritório Cargo: Secretária

Funcão: Chefe setor Hs.semFuncão: Auxiliar serviços Hs.semFuncão: Secretaria Hs.sem

CORRESPONDÊNCIAS 31 REVÊ/ASSINA CORRESPONDÊNCIA 11 DIGITAÇÃO DE CARTAS 5 DIGITAÇÃO DE CARTAS 15

LER CORRESPONDÊNCIA ESPECIAL 3

DISCUTIR CORRESPONDÊNCIA COM 2

CHEFE

CÁLCULOS FINANCEIROS 35 REVÊ CÁLCULOS 15 REALIZA CÁLCULOS 20

ATENDIMENTO AO PÚBLICO 38 ATENDE AO PÚBLICO 18 ATENDE AO PÚBLICO 20

DIVERSOS 7,25 LÊ O DIÁRIO OFICIAL 2,25 LÊ O DIÁRIO OFICIAL 5

CHEQUES RECEBER CHEQUES 10

PREPARAR DEPÓSITOS 5

EMITIR CHEQUES 5

COLHER ASSINATURAS 2,5

ENTREGAR CHEQUES 1,25

HORAS NORMAIS 120 40 40 40

HORAS EXTRAS 20 6,25 8,75 5

FALTAS

HORAS TRABALHADAS 140 46,25 48,75 45

QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ATUAL

Raimundo Silva José Antônio Ribeiro Ana Maria Gonçalves


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVARES, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: McGraw- Hill, Makron, 1ª. Edição, 1991 ARAÚJO, Luiz César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2000.1ª Ed. 311p. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: EDG, 7ª edição, 1998.276p. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 2ª edição, 1996.331p. D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos – Análise, Redesenho e Informatização de Processos Administrativos. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2001.1ª Ed. 222p. GODOY, Maria Helena Pádua Coelho de.Brainstorming – Como atingir metas. Belo Horizonte: Editora FCO, 1997. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Editora Atlas, 13ª edição, 2002. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial.São Paulo: Editora Alínea. 3ª edição, 2002. ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos – Uma abordagem prática. São Paulo: Editora Atlas S.A., 6ª. Edição, 1995. SIMCSIK, Tibor. O.M.I.S. - Organização e Métodos. São Paulo: Makron Books,1993.

OSM Organização Sistemas e Métodos -...

Documents

Transcript of OSM Organização Sistemas e Métodos -...