O Ciclo de Vida das Empresas Varejistas

Pai RicoFilho NobreNeto Pobre

Vocês lembram destas

empresas?

Armazéns do Sul

Armazém Atlântico

Armazém Ceará

Xepinha

Xepão

Samasa

Romcy

Lojas Damasceno

Sapataria Veneza

Sapataria Belém

Lojas Paraíso

Lobras

Lojas Pernambucanas

Di Roma

A Cruzeiro

A Ferragista

Vital

Famol

Arca d’Aliança

Oque aconteceu com estas Empresas Varejistas?

PROBLEMAS NA SUA PROBLEMAS NA SUA GESTÃOGESTÃO

Insuficiente nível de capitalização;

Crescente dificuldade de administrar a inovação;

Um baixo nível de profissionalização;

Perda progressiva da vocação empresarial;

A falta da Inflação;

Problemas de Sucessão;

Falta de Visão; ou

Incompetência da Liderança.

PODE TER SIDO...

1. O Ciclo de Vida das Empresas Varejistas;

2. Os 4 Papéis do Gestor Empresarial;

3. Autoridade, Poder, Influência e CAPI;

4. A Empresa Familiar e o Ciclo de Vida;

5. O Conflito na Empresa Varejista;

6. As Causas do Envelhecimento Empresarial;

7. Considerações Finais.

O que veremos hoje?

De Geração para Geração

O Ciclo de Vida das O Ciclo de Vida das Empresas VarejistasEmpresas VarejistasEstEstáágios do Crescimentogios do Crescimento

11

Gráfico do Ciclo de Vida das Organizações

Burocracia Incipiente

Namoro

Plenitude

Infância

Toca-Toca

Adolescência Aristocracia

Morte

Estabilidade

Envelhecimento precoce

Caso

Cilada do fundador

Mortalidade Infantil

Divórcio

Crescimento Envelhecimento

O primeiro estagio no desenvolvimento de uma organização é chamado Namoro.

A organização ainda não nasceu. Ela existe apenas enquanto idéia.

Namoro – Confirmação do compromisso

»13

Nessa etapa não importa o que cada pessoa pensa, mas o que ela faz. “Agir” se torna o verbo principal!

Uma empresa criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos. Sua organização é altamente centralizada.

Infância

»14

Para sobreviver então énecessário duas coisas:

Uma infusão periódica de dinheiro, se não elas morrerão.

O compromisso do fundador.

Infância – Os Problemas

A empresa tem a necessidade constante de capital de giro, sendo então fundamental infusões periódicas de dinheiro.

Erros das organizações crianças subcapitalizadas são:

Tomar empréstimos a curto prazo para investimentos que só produzem resultados a longo prazo;

Começar a vender com desconto para gerar dinheiro em caixa.

Infância – A subcaptalização

A empresa é gerenciada crise a crise.

As pessoas trabalham voltadas para as tarefas a serem realizadas, não hátempo para pensar, pois todos estão ocupados fazendo coisas.

Nesse estágio as coisas são aprendidas às cabeçadas.

Para uma organização crescer, a sua gerencia também precisa crescer, porem crescer qualitativamente e não quantitativamente.

Infância – Orientação para a ação

»17

Haverá mortalidade infantil quando o fundador entediar-se, quando ele se sentir alienado da sua criação ou perder controle da organização. Ou quando a empresa perder irrecuperavelmente sua liquidez.

Uma organização deixa de ser criança quando a sua situação de caixa e suas atividades começam a se estabilizar. Uma vez estabilizada, a empresa passa então para o estagio Toca-Toca.

Infância – Mortalidade infantil

»18

A empresa já resolveu o seu fluxo de caixa negativo e as vendas estão aumentando.

Quanto maior o sucesso da organização, mais arrogante se torna o seu fundador.

O sucesso do presente faz com que ele esqueça as dificuldades do passado.

Toca ‐ Toca

Se na infância o mais importante para a organização é o produto, nesse estagio ela se volta para o mercado, para as vendas.

É importante ressaltar que vender mais não significa vender melhor.

Toca-Toca – Rápido Crescimento

Toca‐Toca – As vendas como orientação preponderante

Se na infância o mais importante para a organização é o produto, nesse estagio ela se volta para o mercado, para as vendas.

É importante ressaltar que vender mais não significa vender melhor.

Toca-Toca – Rápido Crescimento

A conseqüência do crescimento é a arrogância e a conseqüência da arrogância é a organização envolver-se em empreendimentos nos quais ela absolutamente não deveria se envolver.

Se na infância a organização é gerenciada pelas crises, nesse estagio as crises é que são gerenciadas.

Porem o espaço é escasso pois ela cresce muito depressa, não havendo assim organograma ou descrição de cargos.

Toca‐Toca – As vendas como orientação preponderante

Nos três primeiros estágios do ciclo de vida, o fundador é basicamente a empresa e a empresa é o fundador.

Toca‐Toca – Delegação e Centralização

Toca‐Toca – Cilada do Fundador

A transição geralmente ocorre com uma grande crise causada pelos erros de uma organização toca‐toca.

Alguns dos fatores são: arrogância, crescimento rápido e descontrolado, falta de sistemas, orçamentos e estrutura e etc.

Algumas características dessas organizações são:

Inconsistência nas metas organizacionais;

Inconsistência no sistema de remuneração e incentivo.

Adolescência

A entrada na adolescência exige delegação de autoridade.

O fundador será tão incompetente em delegar quanto seus subordinados em tomar decisões.

É impossível não delegar, mas o ideal é fazê‐lo sem perder o controle.

Adolescência – Delegação de autoridade

E agora José?O EXECUTIVO NA EMPRESA

HistHistóória de Josria de Joséé do Egitodo EgitoDepois dos Sonhos...Depois dos Sonhos...

A necessidade de GESTÃOA necessidade de GESTÃO

»26

A contratação de um gerente profissional modifica a liderança da empresa.

O novo gerente tem que ser um líder, se diferenciando do fundador, que possui um sentimento paternalista.

Nesse estagio, passa‐se necessariamente a enfatizar os sistemas, as diretrizes e a administração, e é nessa área que se exige um conjunto totalmente diferente de habilidades, as quais na maioria das vezes, o fundador não possui.

Adolescência – Mudança de Liderança

Alguns conflitos surgem durante essa fase, são eles:

A velha guarda contra a nova guarda;

O fundador e o gerente profissional;

O fundador e a empresa;

As metas da empresa e as metas individuais.

A energia que era antes dedicada ao mercado, agora é inteiramente dedicada as brigas internas.

Adolescência – O Divorcio

A plenitude é o ponto mais favorável ela atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade.

Algumas características das organização plena são:

Sistemas e estrutura organizacional funcional;

Visão e criatividade institucionalizada;

Orientação para resultados;

A organização planeja e segue seus planos;

A organização mantém o crescimento e o aumento da lucratividade;

A organização passa a gerar novas organizações criança.

Plenitude

As organizações plenas sabem o que estão fazendo, para onde estão indo, e como chegar lá. São lucrativas e seu crescimento é sustentável.

O grande desafio das organizações plena então épermanecer na plenitude.

Plenitude

Expectativas menores de crescimento;

Menos expectativas de conquistar novos mercados, tecnologias e regiões inexploradas;

Começa a se concentrar nas realizações do passado ao invés de visualizar o futuro;

Desconfia das mudanças;

Recompensa aqueles que fazem o que lhe é mandado;

Mais interessada nas relações interpessoais do que nos riscos.

A organização Estável

»31

Aplica‐se dinheiro em sistemas de controle, benefícios e instalações;

Enfatiza‐se como as coisas são feitas, não o que é ou por que é feito;

Há grande formalidade e tradição no vestir e no falar;

A organização tem dinheiro em abundancia;

Há um baixo nível de inovação interna.

Aristocracia

»32

Destaca‐se quem causou um problema e não o que fazer a respeito;

Há muito conflito, muita facada pelas costas, muitas brigas internas;

A paranóia paralisa a organização, ninguém quer ficar descoberto, ninguém quer mostrar o jogo;

O importante passam a ser as guerras territoriais internar, o cliente externo torna‐se um aborrecimento.


»33

As receitas e a participação no mercado não param de cair.

O que difere a Aristocracia da Burocracia Incipiente é a paranóia gerencial.

Quando os maus resultados tornam‐se evidentes, ao invés de lutarem contra os concorrentes os gerentes lutam entre si. Alguém tem que levar a culpa. Começa então um ritual de sacrifício humano.

Burocracia Incipiente – Caça às Bruxas

A verdadeira morte pode durar anos, mas ela ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a organização.

Numa burocracia a morte se prolonga porque ela não tem um compromisso com seus clientes, e sim com interesses políticos que a mantém viva por motivos igualmente políticos.

Se a organização dependesse dos clientes, já teria morrido há tempos, pois os clientes a desertaram.

Burocracia e Morte

Gráfico do Ciclo de Vida das Organizações


Namoro

Plenitude

Infância

Toca-Toca

Adolescência Aristocracia

Morte

Estabilidade

Envelhecimento precoce

Caso

Cilada do fundador

Mortalidade Infantil

Divórcio


Os PapOs Papééis do Gestor is do Gestor EmpresarialEmpresarial

22

Os 4 papéis do Gestor Empresarial (PAEI)

Produzir

Administrar

Empreender

Integrar


Namoro

Infância

Toca-Toca

Adolescência

Plenitude

Estável

Aristocracia

BurocraciaIncipiente

Burocracia

Morte

Transições CríticasExpressas por Dor

(paEi)

(Paei)

(PaEi)

(pAEi)

(PAEi)

(PAei)

(pAeI)

(pA-i)

(-A--)

Papéis X Etapas

O seu Ciclo de Vida da O seu Ciclo de Vida da Empresa Familiar Empresa Familiar

33

das Empresas Brasileiras são Familiares

PropriedadeFamíliaGestão

Cônjuges:Os parceiros que escolhemos

Filhos:Os parceiros que não escolhemos (ou não controlamos)

A busca da perpetuidade pela descendência

Os filhos preferidos na Empresa

• Qual o preferido?mais inteligente?O primogênito?O que mais se parece com os pais?O que segue o negócio familiar?O que se casa com quem a família aceita?Para os pais todos os filhos são iguais.Mas graças ao Criador, são essencialmente diferentes!

Sucessão X Transição de Gerações

Perfil do Sucessor

Não ser apenas dono, mas ser sócio acionista;

Compreender a diferença entre ter ações e participar da gestão;

Ser empreendedor;

Ultrapassar o operacional;

Priorizar a empresa e não o pessoal;

Respeitar os órgãos de governança.

O que não se faz no Treinamento dos Sucessores

Deixar os parentes entrar sem critérios de ingresso;

Oferecer qualquer função: a que estiver vacante;

Colocar os sucessores em funções de assessoria;

Fazer carreira especializada;

Deixar seu filho no escritório central;

Fazer do filho um observador.

O Conflito nas O Conflito nas Empresas VarejistasEmpresas Varejistas

44

»49

O CONFLITO pode ser destrutivo ou construtivo. Jamais é indiferente.

A Natureza do Conflito e o Que Fazer a Respeito

»50

O que é respeito? Segundo Emmanuel Kant respeito é aceitar a soberania do outro. O que acaba com um relacionamento não é a existência de conflito, mas o modo como se lida com esse conflito.A falta de conflito pode ser muito agradável a curto prazo, mas levará a morte a longo prazo. É justamente a falta de equilíbrio que permite que haja movimento e crescimento. O equilíbrio é a morte.


»51

Observando o Ciclo de Vida de uma organização, constatamos que ela enfrenta problemas em todos os estágios. Isso se deve ao fato de que as quatro funções NUNCA estão em total equilíbrio num dado momento qualquer, isto é, os quatro papeis (PAEI) nunca estão plena e igualmente desenvolvidos ao mesmo tempo. Sempre háuma falta de equilíbrio, mesmo nos estágios normais do Ciclo de Vida.



Namoro

Infância

Toca‐Toca

Adolescência

Plenitude

Estável

Aristocracia

BurocraciaIncipiente

Burocracia

Morte

Transições CríticasExpressas por Dor

(paEi)

(Paei)

(PaEi)

(pAEi)

(PAEi)

(PAei)

(pAeI)

(pA‐i)

(‐A‐‐)

EU

ELES

NÓS


GERENCIAR

Decidir Implementar

PAEI CAPI

Diferença de Estilo União de Interesses

CONFLITO

Respeito Mútuo Confiança Mútua

Aprender Amar

Forma Conteúdo

»54

GERENCIAR

Decidir Implementar

PAEI CAPI

Diferença de Estilo União de Interesses

CONFLITO

Respeito Mútuo Confiança Mútua

EXISTE?

Forma Conteúdo

Sim NãoConflito

CONSTRUTIVOConflito

DESTRUTIVO

O SEGREDOUma Cultura de confiança e respeito mútuos.

Gerenciar com eficácia significa tomar as decisões certas e implementá‐las. Portanto, a qualidade do processo gerencial é uma função da qualidade das decisões tomadas e da eficiência da sua implementação.

As Causas doEnvelhecimento Organizacional

55

»57

A diminuição da flexibilidade e o aumento da controlabilidade são, até certo ponto, uma causa. Há um colapso do CAPI.Flexibilidade e controle são funções do espírito empreendedor do CAPI. Bastante (E) e CAPI tornam a organização flexível e previsível; o comportamento organizacional está sob controle.Mas o que afeta o espírito (E)mpreendedor e o CAPI?

O que causa o envelhecimento?

»58

Dos quatro papéis (PAEI), o mais crucial na modificação de uma cultura é o espírito (E)mpreendedor.

O (E) é a força locomotriz da organização. Devemos nos concentrar no papel (E) para compreendermos a curva do Ciclo de Vida. Precisa ser monitorado de perto.

O Espírito Empreendedor ao Longo do Ciclo de Vida

Há forças internas e externas que explicam por que o comportamento do CAPI é o que é ao longo do Ciclo de Vida.

O CAPI pode entrar em colapso:

Colapso nas relações familiares;

Divergências de interesses;

Força externas que podem ser políticas

A Cilada do Fundador (os interesses pessoais do fundador predominam sobre os da empresa) e a Cilada Familiar (a rivalidade e orgulho familiar) são causas da perda do CAPI.

Regras do primogênito (A), o segundo (I) e o terceiro (E).

Fatores que afetam a Política do Poder (CAPI) no Ciclo de Vida

Considerações Finais

66

Terceira empresa varejista melhor para trabalhar no Brasil

Identificamos vários tipos de ações que podem melhorar o ambiente de trabalho de uma empresa

As pessoas querem se sentir parte de um time, e não que estão lá apenas para fazer um trabalho.

Há muitos exemplos de empresas que fizeram mudanças e se transformaram em bons lugares para trabalhar num prazo de três a cinco anos.

Basta começar.

Obrigado!

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Mais do que equipes formamos sócios.

O Ciclo de Vida das Empresas Varejistas

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