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Alexsandro José Gonçalves

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

UM DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA O SUPERMERCADO GONÇALVES

Administração Estratégica

ITAJAÍ (SC) 2009 I

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

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ALEXSANDRO JOSÉ GONÇAVES

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

UM DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA O

SUPERMERCADO GONÇALVES

Trabalho de conclusão de estágio Desenvolvido para Estágio supervisionado do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajai.

ITAJAÍ – SC, 2009

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Agradeço a Deus por me dar capacidade e sabedoria, a minha esposa Alissandra Lorenzett dos Santos Gonçalves, aos meus pais José Alberto Gonçalves e Marlene Couto Gonçalves, que me deram apoio absoluto para poder realizar este sonho. A o meu professor e orientador Caio César Ferrari Santângelo por acreditar e apoiar o meu projeto. Aos amigos de sala no qual vivemos bons e maus momentos juntos.

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"Anular a capacidade de trabalho de um indivíduo é roubar-lhe a própria essência de viver. Eliminar as dificuldades e os problemas que lhe cercam a sobrevivência é privar o seu raciocínio e inibir a sua criatividade, alienando-o no comodismo e jogando-o no tédio, pois, somente se compreende a vida como uma luta constante, onde a esperança do amanhã e a vontade de participar e realizar estejam presentes em cada gesto e atitude; porque é o desafio que nos diferencia das demais espécies: a capacidade de pensar, produzir, realizar e guiar nosso futuro pelas nossas mãos."

(Autor Desconhecido)

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário Alexsandro José Gonçalves

b) Área de estágio Administração Estratégica

c) Supervisor de Campo Marlene Couto Gonçalves

d) Orientador de estágio Professor Caio César Ferrari Santângelo

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Professor Eduardo da Silva Msc

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Marlene Couto Gonçalves ME

b) Endereço

Rua Orlando Ferreira 496, Machados, Navegantes SC.

c) Setor de desenvolvimento de estágio

Estratégica

d) Duração

240 horas

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

Atualmente gerir uma pequena empresa requer muitos atributos do gestor por que suas funções são as mais adversas possíveis e o planejamento deve ser realizado de forma sustentável para que a empresa possa crescer de forma ordenada e satisfatória para os proprietários. O objetivo deste trabalho foi definir algumas estratégias para o supermercado Gonçalves para que possa delinear suas estratégias de crescimento e vendas garantindo maior rentabilidade e satisfação por parte da gestora, analisar o perfil dos clientes e identificar quais ações promocionais possam ser tomadas em relação ao perfil identificado. A identificação do perfil teve início no dia 17/01/2009 e seu término foi dia 21/02/2009, tendo como respondentes 126 clientes e erro amostral permissível foi de 7%. Percebeu-se que nesta pesquisa a maioria dos clientes estão satisfeitos com os serviços e preços oferecidos pelo supermercado Gonçalves com um ponto relevante que é o estacionamento no qual a maioria considera como ruim. Caracterizou-se como uma pesquisa exploratório/descritivo, qualitativa e quantitativa, sendo utilizadas técnicas de roteiro de entrevista e observação participativa, o método quantitativo foi utilizado para definir o perfil dos clientes que possuem o cartão do supermercado. Através dos resultados obtidos foi possível atingir o objetivo principal proposto que era a estudo de estratégias empresarias para o supermercado Gonçalves.

PALAVRAS CHAVE: planejamento estratégico, pequena empresa e plano de ação 5W2H.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Cálculo para amostra..............................................................................19

Quadro 2 – Principais teorias administrativas............................................................23

Quadro 3 – Objetivos das empresas..........................................................................25

Quadro 4 – Planejamento...........................................................................................32

Quadro 5 – Níveis de planejamento...........................................................................33

Quadro 6 – Ambiente de um sistema empresarial.....................................................37

Quadro 7 – Vantagem estratégica (Três estratégias)................................................50

Quadro 8 – Comparação dos aspectos internos e do ambiente................................52

Figura 1 – Análise S.W.O.T........................................................................................56

Figura 2 – Análise S.W.O.T........................................................................................57

Quadro 9 – Planos de ação........................................................................................60

Figura 3 – Plano de ação 5W2H................................................................................62

Foto 1 – Supermercado Gonçalves............................................................................64

Foto 2 – Supermercado Gonçalves (foto aérea)........................................................64

Figura 9 – Estrutura Organizacional...........................................................................65

Quadro 10 – Fornecedores........................................................................................66

Quadro 11 Concorrentes............................................................................................68

Gráfico 1 – Sexo dos clientes.....................................................................................69

Gráfico 2 – Idade dos clientes....................................................................................69

Gráfico 3 – Grau de escolaridade...............................................................................70

Gráfico 4 – Renda familiar..........................................................................................71

Gráfico 5 – Supermercado que realiza compra do mês.............................................71

Gráfico 6 – Principal motivo que leva a escolher um supermercado.........................72

Gráfico 7 – Freqüência ao supermercado..................................................................72

Quadro 12 – Entrevista com a gestora.......................................................................81

Quadro 13 – Oportunidades.......................................................................................84

Quadro 14 – Ameaças................................................................................................84

Quadro 15 – Pontos fortes.........................................................................................85

Quadro 16 – Pontos fracos.........................................................................................86

Quadro 17 – Plano de ação 5W2H.............................................................................88

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Localização...............................................................................................73

Tabela 2 – Estacionamento........................................................................................74

Tabela 3 – Higiene do local........................................................................................74

Tabela 4 – Atendimento.............................................................................................74

Tabela 5 – Número de caixas (atendentes)...............................................................74

Tabela 6 – Padaria.....................................................................................................75

Tabela 7 – Açougue...................................................................................................75

Tabela 8 – Diversidade de Marcas.............................................................................75

Tabela 9 – Serviço de entrega...................................................................................76

Tabela 10 – Horário de atendimento..........................................................................76

Tabela 11 – Preço do produto....................................................................................76

Tabela 12 – Organização dos produtos.....................................................................77

Tabela 13 – Localização............................................................................................77

Tabela 14 – Estacionamento......................................................................................78

Tabela 15 – Higiene do local......................................................................................78

Tabela 16 – Atendimento...........................................................................................78

Tabela 17 – Número de caixas (atendentes).............................................................78

Tabela 18 – Açougue.................................................................................................79

Tabela 19 – Diversidade de marcas...........................................................................79

Tabela 20 – Serviço de entrega.................................................................................79

Tabela 21 – Horário de atendimento..........................................................................80

Tabela 22 – Preço do produto....................................................................................80

Tabela 23 – Organização dos produtos.....................................................................80

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................13

1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa............................................................15

1.2 Objetivo do Trabalho....................................................................................16

1.3 Aspectos Metodológicos..............................................................................16

1.3.1 Caracterização da Pesquisa........................................................................17

1.3.2 Contexto e Participantes..............................................................................18

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.....................................19

1.3.4 Tratamento e analise de dados....................................................................20

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................22

2.1 Ciência da administração.............................................................................22

2.1.1 Fayol e o processo administrativo................................................................24

2.2 Empresa familiar...........................................................................................25

2.3 Varejo.............................................................................................................27

2.3.1 Tipos de varejista.........................................................................................28

2.4 Administração estratégica...........................................................................28

2.5 Conceitos e tipologia de estratégia.............................................................29

2.5.1 Princípios do planejamento..........................................................................30

2.5.2 Tipos de planejamento.................................................................................33

2.5.2.1 Planejamento estratégico..........................................................................33

2.5.2.2 Planejamento tático...................................................................................34

2.5.2.3 Planejamento operacional.........................................................................35

2.5.2.4 Empresa como um sistema.......................................................................35

2.5.3 Tipos de estratégias.....................................................................................37

2.5.3.1 Estratégia de sobrevivência......................................................................37

2.5.3.2 Estratégia de manutenção........................................................................38

2.5.3.3 Estratégia de crescimento.........................................................................39

2.5.3.4 Estratégia de desenvolvimento.................................................................40

2.5.3.5 Diversificação............................................................................................41

2.6 Processos de elaboração estratégica.........................................................42

2.6.1 Diagnóstico estratégico................................................................................44

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2.6.2 Missão, visão e valores................................................................................45

2.6.2.1 Propósito...................................................................................................46

2.7 Planejamento estratégico.............................................................................46

2.8 Estratégias genéricas...................................................................................49

2.8.1 Três estratégias genéricas...........................................................................49

2.8.1.1 Liderança no custo total............................................................................49

2.8.1.2 Diferenciação............................................................................................50

2.8.1.3 Enfoque.....................................................................................................50

2.8.2 Risco das estratégia genéricas....................................................................50

2.9 Análise do ambiente e fatores que influenciam na decisão.....................51

2.9.1 Ambiente de um setor de atividade..............................................................53

2.9.2 Monitoramento do ambiente como filtro de informação...............................54

2.10 Monitoramento do ambiente empresarial.................................................54

2.11 Análise S.W.O.T...........................................................................................55

2.12 Instrumentos prescritivos e quantitativos................................................57

2.12.1 Objetivos e metas......................................................................................57

2.12.1.1 Importância dos objetivos.......................................................................58

2.13 Projetos e planos de ação..........................................................................59

2.13.1 Fases de um projeto..................................................................................59

2.13.2 Características de um projeto de sucesso.................................................61

2.14 5W2H............................................................................................................61

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO........................................63

3.1 Caracterização da empresa..........................................................................63

3.1.1 Missão, visão e valores................................................................................64

3.1.2 Estrutura organizacional..............................................................................65

3.1.3 Produtos comercializados............................................................................66

3.1.4 Principais clientes........................................................................................66

3.1.5 Principais fornecedores................................................................................66

3.1.6 Principais concorrentes................................................................................68

3.2 Resultado da pesquisa.................................................................................68

3.2.1 Identificação do perfil dos clientes...............................................................68

3.2.2 Percepção de importância/Nível de serviço.................................................73

3.2.3 Entrevista com a gestora Marlene Couto Gonçalves...................................80

12

3.2.4 Diagnóstico estratégico................................................................................83

3.2.4.1 Análise S.W.O.T........................................................................................83

3.2.5 Plano de ação 5W2H...................................................................................87

3.3 Sugestões de melhoria.................................................................................88

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................91

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................93

APÊNDICES.........................................................................................................96

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1. INTRODUÇÃO

De acordo com a pesquisa realizada pela revista Vitrine do Varejo (2008) as

vendas no comércio aumentam todo ano em uma comparação com 2006 para 2007

constatou-se que as empresas varejistas de alimentos obtiveram um aumento de

6,6% na comparação de um ano com o outro, ou seja, é um setor que cresce

juntamente com a economia Brasileira.

Administrar uma loja requer conhecimentos que ultrapassam as fronteiras da

atividade comercial. Hoje é difícil conceber gerenciar um negócio sem ter uma visão

mercadológica, conhecimento da economia, marketing, comunicação,

gerenciamento de pessoas, estoque, análise da concorrência, perfil do consumidor,

entre muitas outras informações. Há empresários que conseguem administrar seus

negócios sem uma visão ampla do campo de atuação em que sua empresa está

inserida, a concorrência, no entanto, cada vez mais acirrada e acaba buscando

estratégias para programar ações e desenvolver o negócio, atraindo assim mais

consumidores. Sendo este ponto de venda quem acaba fazendo a diferença

conseguindo conquistar novos clientes, é preciso que os empresários estejam

atentos a esta premissa.

Planejar é uma das tarefas mais importantes das empresas é através do

planejamento que se realiza uma gestão competente e eficaz, sendo de suma

importância estar atento a tendência de mercado e ter um objetivo macro para que a

organização possa crescer e tornar-se cada vez mais competitiva em um mercado

cada vez mais globalizado.

De acordo com o consultor de varejo Ellcio Coutinho (2007), uma gestão

precisa basear as suas ações em alguns pilares como rentabilidade, legalidade,

satisfação, durabilidade e engajamento sócio-ambiental.

Quando presenciamos um projeto, às vezes desconhecemos os detalhes do

caminho percorrido para que aquele determinado objetivo fosse alcançado, para se

conquistar vitórias é necessário, planejamento, habilidade e determinação. O

planejamento é uma das formas mais eficientes de se ter uma gestão do próprio

negócio, ele permite também apurar dados obtidos durante um período para realizar

uma projeção futura em vendas ou em qualquer âmbito organizacional, pode ter uma

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melhor previsibilidade, sem organização, o caminho torna-se árduo e difícil, para

obter os resultados esperados e atingir as metas estipuladas no planejamento.

Existe uma concorrência no segmento de varejo alimentar e as grandes

redes têm aumentando o número de lojas, como exemplo podemos citar, Maxxi

Atacado, Compre Fort, e outras redes, para conseguir uma grande fatia de mercado.

Mais de acordo com o SEBRAE o micro e pequeno empresário ainda têm muita

força neste segmento, sendo que a maioria das empresas varejistas é de micro e

pequeno porte, em que os empresários não possuem fôlego para poder enfrentar as

grandes redes mais tem como diferencial o baixo custo de gerenciamento.

A administração tem sido uma ciência de suma importância para que as

empresas possam continuar competitivas no mercado, a administração de Marketing

possui varias ferramentas, dentre elas podemos citar o planejamento estratégico que

segundo Almeida (2003), é uma técnica administrativa que procura ordenar a idéia

das pessoas, de forma que criem uma visão do caminho que será seguido. O estudo

do mercado está diretamente ligado ao setor de marketing que sempre deve buscar

novos caminhos para encantar os clientes, buscando novas maneiras de conseguir

uma maior fatia de mercado pelo empresário, que possui uma empresa e tem uma

visão de crescimento com sustentabilidade.

O acadêmico realizou este trabalho no Supermercado Gonçalves empresa

que atua no varejo alimentar desde 1986, iniciou suas atividades com uma

mercearia de aproximadamente 63 mt² de área de venda, atualmente a empresa ao

longo de seus 21 anos obteve muitas conquistas, atualmente possui uma área de

venda com cerca de 704 mt², conta com 3 carros próprios para fazer as entregas em

domicilio, possui 12 colaboradores diretos e mais de 10 mil itens diferentes em seu

portfólio, com um número de clientes bem expressivo, sendo que a empresa em

parceria com o Tribanco, banco do atacado Martins de Uberlândia, Minas Gerais,

criou um cartão de crédito que é exclusivo para o supermercado, o cartão

Gonçalves.

A parceria com o Tribanco trouxe bons resultados e após dois anos de sua

implantação a empresa possui um portfólio de 327 clientes ativos, o sistema de

cartão traz vantagens para a empresa como redução de perdas com clientes

inadimplentes sendo que o banco cobra uma taxa administrativa para assegurar as

transações realizadas que são satisfatórias para o supermercado.

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A relevância do tema para a empresa consiste em ela estar inserida no

mercado descrito, e não ter realizado um plano estratégico em que possam ser

estruturadas as ações estratégicas, para que sejam dirigidas ao resultado do

supermercado Gonçalves, perante a concorrência.

1.1 Problemas de Pesquisa/Justificativa

O presente trabalho de estágio teve por objetivo, estabelecer estratégias

empresariais para o Supermercado Gonçalves, sendo que a empresa atua em um

ramo muito competitivo e busca a maximização dos resultados, e ser eficiente

perante os consumidores que estão cada vez mais exigentes, e buscam atributos

que o mercado possa oferecer. Hoje notamos que os supermercados estão

atribuindo novos serviços para atrair mais consumidores, nota-se atualmente

supermercados que tem açougue, padaria e alguns até atuam como correspondente

bancário são serviços que agregam valor ao negócio.

Para Roesch (2005, p.98), “justificar é apresentar razões para a própria

existência do projeto! [...] o faz situar-se na problemática. Em termos gerais, é

possível justificar um projeto através de sua importância."

A empresa é de pequeno porte e nunca utilizou o planejamento estratégico

uma das mais modernas ferramentas para gestão de ações que a empresa pode

utilizar, o trabalho é de relevância significativa sendo importante para a empresa e

para a gestora da organização.

O problema central deste trabalho consiste em quais ações podem ser

implementadas para aprimorar as estratégias empresariais do Supermercado

Gonçalves?

O desenvolvimento deste trabalho foi importante para o acadêmico, porque o

coloca frente, com a teoria e prática estudada durante o curso de administração de

empresas, da Universidade do Vale do Itajaí e como funciona o mecanismo de

desenvolvimento de um projeto na prática, compreendendo as situações mais

adversas enfrentadas no mercado pela empresa.

É um trabalho original, por que ainda não foi realizado este tipo de trabalho

na empresa, podendo auxiliar a organização em futuras decisões estratégicas.

16

O trabalho de estágio desenvolvido nesta empresa teve total aporte da

gestora que se dispôs a abrir suas portas e dando total condição da pesquisa ser

realizada pelo acadêmico facilitando o acesso aos dados.

Para a Universidade do Vale do Itajaí este trabalho também possui suma

importância, pois é aproximação da universidade com as empresas, demonstrando

assim seus objetivos de pesquisa e extensão perante empresa e sociedade.

1.2 Objetivos do Trabalho

Para Roesch (2005), o objetivo de um projeto está diretamente relacionado

com o tema e o que espera alcançar no término do projeto, os objetivos orientam o

pesquisador na revisão da literatura a na metodologia do projeto. E Richadson

(1999) coloca o fato que, de modo geral é o que se pretende alcançar com a

pesquisa.

Elaborar um ações estratégicas para o supermercado Gonçalves.

Os objetivos específicos de acordo com Richardson (1999, p.63), “definem

etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral”, de acordo com o

objetivo geral o específico são:

● Identificar o perfil dos clientes;

● Pesquisar nível de expectativa e satisfação dos clientes.

● Sugerir estratégias empresariais;

● Realizar um diagnóstico estratégico.

1.3 Aspectos Metodológicos

Nesta sessão o acadêmico irá abordar os aspectos metodológicos do

trabalho, em que os mesmos irão delinear o seu processo, sendo composto por

caracterização da pesquisa, contexto, participantes, procedimentos, instrumentos,

tratamento e análise de dados. Para Roesch (2005, p.86), a metodologia “[...]

envolve a busca de dados secundários, a coleta de documentos, bem como a

condução de entrevista”, sendo eles recursos que irão ajudar no direcionamento da

pesquisa.

17

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

Para realizar uma análise das estratégias é necessário um diagnóstico sobre

a situação em que se encontra a empresa, sendo preciso obter o máximo de

informações.

De acordo com Roesch (2005), a proposição de plano tem como objetivo,

solucionar problemas que a empresa já tem diagnosticado e ao final do projeto o

acadêmico faça sugestões para a organização citada.

A estratégia utilizada será de estudo de caso, de acordo com Roesch (2005)

estudar pessoas em seu ambiente natural é uma vantagem da estratégia de estudo

de caso, pois ele estuda os fenômenos em profundidade dentro de seu contexto.

Esta pesquisa será de caráter exploratório/descritivo em que o pesquisador

busca informações sobre o tema abordado e descreve sobre ele de forma sucinta

para que o leitor possa entender o sistema de estratégias para as empresas e tenha

conteúdo para auxiliar nas decisões que possam ser implantadas.

Neste projeto utilizou-se os métodos qualitativos com aporte do método

quantitativo, sendo que Roesch (2005) enfatiza que ambos os métodos podem ser

utilizado sendo esse o que geralmente utilizamos nesta tipologia de pesquisa.

Richadson (1999) considera que os métodos quantitativos e qualitativos se

complementam embora existam diferenças ideológicas profundas do aporte

qualitativo ao quantitativo Richadson (1999, p.88), “no planejamento da pesquisa, a

discussão com o grupo que participará da investigação, o uso de entrevista e a

observação podem melhorar a formulação do problema”.

O método qualitativo é utilizado para identificar oportunidades e ameaças do

ambiente externo e será utilizado na abordagem a gestora da empresa já o método

quantitativo, será utilizado para aplicação da pesquisa com os clientes em que os

mesmos serão abordados através de questionários que serão aplicados pelo

acadêmico.

Na visão de Roesch (2005), o método qualitativo torna-se importante quando

se quer descobrir e comunicar a realidade vivida pelos habitantes desta mesma

realidade, e para que isto aconteça é necessário que o pesquisar ouça, aprenda,

tome notas, entreviste e converse com as pessoas que fazem parte desta

população.

18

“O método quantitativo enfatiza a utilização de dados padronizados que

permitem ao pesquisador elaborar sumários, comparações e generalizações; por

isto mesmo, a análise de dados é baseada no uso de estatística” (ROESCH, 2005,

p.123).

1.3.2 Contexto e Participantes

De acordo com Richardson (1999), população é um conjunto de elementos

que possuem uma determinada característica, assim vamos abordar nesta pesquisa

como participantes a gestora e os clientes.

A gestora entrevistada foi a senhora Marlene Couto Gonçalves a proprietária

do supermercado, será aplicada uma entrevista em profundidade caracterizando

pesquisa qualitativa com a mesma.

Para aplicar a pesquisa quantitativa com os clientes, faz-se necessário um

cálculo de amostra, por serem muitas pessoas que freqüentam o supermercado, e

uma grande parte desses clientes pagam suas compras com dinheiro, o

supermercado não tem um cadastro destes clientes, tendo em vista esta situação,

utilizaremos os clientes que possuem o cartão do supermercado, é um cartão de

crédito exclusivo no qual o sistema da operadora apresenta que o número de

clientes que possuem o cartão até o dia 15/09/2008 é de 327 clientes estes serão a

nossa população entrevistada de forma aleatória.

De acordo com Barbetta (2006), a população alvo são os elementos dos

quais irá abranger o estudo e que foram pesquisados, o erro amostral trate-se de

uma diferença entre uma estatística e o parâmetro que se deseja obter, e para que

se possa determinar o tamanho da amostra é preciso delinear o erro amostral

tolerável que nesta pesquisa utilizaremos 7%.

19

Quadro 1 – Calculo para amostra Fonte: Adaptado de Barbetta (2006)

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

O acadêmico teve acesso à gestora para que faça uma entrevista em

profundidade, e abordará os clientes que passam pela loja diariamente sendo

realizada a pesquisa nos dias de mais movimento como finais de semana.

Utilizou-se nesta pesquisa dados primários e secundários, sendo que

Richardson (1999), explica que dados primários são dados coletados pelo próprio

pesquisador e os dados secundários são dados já existentes que o pesquisador

busca aporte para sua pesquisa, (exemplo: jornais, revistas e meios eletrônicos).

Os dados primários foram coletados por técnicas de roteiro de entrevista e

questionário no qual Roesch (2005), enfatiza que o roteiro pode ser realizado por

qualquer pessoa desde que esteja bem elaborado, e seja aplicado de forma clara e

objetiva.

O questionário “é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa,

principalmente em pesquisa de grande escala, como as que propõem levantar a

opinião política da população ou a preferência do consumidor” (ROESCH, 2005,

p.142). Utilizou-se perguntas fechadas nos questionários sendo que Richardson

(1999) enfatiza que nos questionários com perguntas fechadas os questionamentos

CALCULO PARA AMOSTRA

Calculo para população não conhecida Onde: No = 1 . Eo² No = 1ª aproximação da amostra No = 1 . n = amostra 0,07² N = população No = 204 Eo = erro tolerável Amostra n = N x no N + no n = 327 x 204 327+ 204 n = 66.708 531 n = 126

20

ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e

preestabelecidas, devendo o respondente sinalizar alternativas que mais se ajustam

as suas necessidades.

Neste trabalho foi utilizado SERVQUAL que de acordo com Parasuraman,

Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), é uma escala que utiliza níveis de

satisfação de 1 a 4 no qual 1 significa discordo totalmente e 4 concordo totalmente,

sendo que o questionário é elaborado em duas seções que uma corresponde as

expectativas que por meio de 23 afirmativas procura identificar quais as expectativas

sobre o serviço ou produto e a outra busca a identificação do grau de satisfação do

entrevistado

A escala SERVQUAL possui cinco dimensões que de acordo com

Parasuraman, Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), são tangíveis,

confiabilidade, presteza, garantias e empatias e cada um pode ser definida como:

1- Tangíveis aparências das instalações físicas, equipamentos, do pessoal e

do material de comunicação;

2- Confiabilidade capacidade de prestar serviço;

3- Presteza atendimento ágil e de boa vontade;

4- Garantias espirar confiança e credibilidade através dos colaboradores;

5- Empatia atenção e consideração individualizada aos usuários do serviço.

É uma escala que pode ser aplicada em qualquer empresa de acordo com

Parasuraman, Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), só deve ser adequada à

realidade da empresa que irá utilizar o método, realizado as afirmativas de forma

clara e objetiva para que reflitam a realidade da investigação.

1.3.4 Tratamento e análise de dados

De acordo com Roesch (2005), a análise de dados tem como propósito

mensurar a freqüência de um fenômeno, procurando identificar correlação. São

criados indicadores numéricos qualificáveis, deixando a cargo do pesquisador a

ação de interpretar e explicar os resultados obtidos.

Para Roesch (2005), análise do conteúdo corresponde ao fator de perguntas

qualitativas em que o propósito de formular tais questões é permitir ao pesquisador

21

captar e entender qual a perspectiva dos entrevistados, por este motivo as questões

são de âmbito aberto permitindo um melhor entendimento.

A observação de acordo Roesch (2005), traz o pesquisador para dentro da

organização, observando acontecimentos este método permite ao pesquisador

avaliar em profundidade os detalhes dos acontecimentos, com isto podemos afirmar

que o pesquisador passa a ser instrumento de pesquisa, no caso da observação,

sendo necessária certa sensibilidade por parte do pesquisador em ler mensagens

pouco claras na ocasião.

Na entrevista foi realizado uma análise do conteúdo. Questionário

tratamento estatístico e análise descritiva com a ajuda de Softweres como o

Microsoft Excel.

22

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

De acordo com Roech (2005), nesta sessão o acadêmico deve abordar

todas as questões relevantes que são necessárias para esclarecer à justificativa e o

problema de pesquisa, em que se faz necessário para orientar o método de trabalho

e os procedimentos de coleta de dados.

2.1 Ciência da administração

De acordo com Stoner (1994), a administração é um processo sistemático é

definido assim porque atualmente um administrador não depende mais de suas

aptidões mais participam de atividades que visam um objetivo.

Para Stoner (1994, p.5), “administração é o processo de planejar, organizar,

liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de

todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos”.

Como enfatiza Chiavenato (1993), administração não é algo mecânico no

qual se pode ensinar o que um administrador deve fazer, mais está fórmula não é

garantia de sucesso profissional sendo que, o conhecimento tecnológico é

importantíssimo mais, sobretudo a personalidade e o modo de agir formam um

administrador competente.

Abordagem sistêmica é a abordagem da ciência em administração, ou

pesquisa operacional, remota à segunda guerra mundial, uma época onde cientistas

eram solicitados para resolver problemas das forças armadas, os cientistas eram

organizados em equipes e chamados de PO (pesquisa operacional) (CERTO, 2005).

A administração conforme sustenta Maximiano (2000) é em primeiro lugar

uma ação de tomada de decisão para nortear esta ação compreende-se quatro

processos básicos, planejamento, organização, execução e controle.

De acordo com Dalft (2005), administração é o alcance de metas

organizacionais de maneira eficaz por meio de planejamento, organização, liderança

e controle dos recursos organizacionais, os gerentes devem conceber que realizam

suas tarefas por meio das pessoas, formando pessoas com um propósito comum.

Embora na administração muitas coisas não sejam desconhecidas, sabemos

que a administração não representa um mero bom senso, não significa apenas a

23

experiência codificada, é um conjunto de fatores que deve ser organizado

(DRUCKER, 2006).

Para Drucker (2006), “sem a organização, não haveria administração. Mas

sem a administração poderia haver apenas um amontoado de gente, não uma

organização”.

Planejamento segundo Maximiano (2000) é o processo no qual se define

objetivos as atividades e os recursos. Organização é o processo para se definir o

trabalho que será realizado. Direção é o processo de realizar atividades para atingir

os objetivos de execução. Controle é o processo que vai assegurar a realização dos

objetivos e pode identificar necessidade de mudança.

“Entender a administração como um processo que se compõe de outros

processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional.” (MAXIMIANO,

2000, p.27), a abordagem funcional foi criada por Henry Fayol no inicio do século XX

o mais importante citado por Fayol está em preparar as tarefas da administração

separando as do técnico e o operacional, isto se torna importante para as pessoas

que administram as organizações.

No início do século XX as pessoas não são negligenciadas, mais são

considerados recursos para a produção á preocupação básica é o desempenho dos

recursos nas preposições de Taylor, Ford e Weber. A prioridade na época era a

eficiência para a produção de bens e serviços para aproveitar as oportunidades de

mercado (MAXIMIANO, 2000).

FREDERICK TAYLOR Administração Científica

HENRY FORD Linha de montagem

HENRII FAYOL Processo de Administração

MAX WEBER Teoria da Burocracia

Aplicação de métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar.

Seleção e treinamento científico de trabalhos

Especialista do trabalhador.

Fixação do trabalhador no posto de trabalho.

Trabalho (produto em processo de montagem) passa pelo trabalhador

Administração da empresa é distinta das operações de produção.

Administração é o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar

Autoridade tem a contrapartida da obediência.

Autoridade baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais.

Autoridade burocrática é base da organização moderna.

Quadro 2 – 4 teorias da eficiência em administração Fonte: Adaptado de Maximiano (2000)

24

2.1.1 Fayol e o processo administrativo

Juntamente com Taylor e Ford, Fayol foi um dos mais importantes para o

desenvolvimento do conhecimento da administração moderna, Fayol como diretor de

uma empresa de mineração em 1988 que estava próximo da falência conseguiu um

bom desempenho quando se aposentou em 1918 a empresa estava com uma

posição financeira consolidada, resultado que ele atribuiu a seu sistema

administrativo sua idéia dividia-se em três partes (MAXIMIANO, 2000).

Para Certo (2005), a administração é um processo que permite alcançar as

metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e

outros recursos da empresa.

1. A administração é uma função distinta dês mais funções, como finanças,

produção e distribuição.

2. A administração é um processo de planejamento, organização, comando,

coordenação e controle.

3. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.

Para Fayol, a “administração é uma atividade comum a todos os

empreendimentos humanos (família, negócio, governo), que sempre exigem algum

grau de planejamento” (MAXIMIANO, 2000, p.60).

De acordo com Maximiano (2000), Fayol foi o pioneiro na separação da

administração das demais funções da empresa, o maior impacto cai sobre os

gerentes como distintos de operações técnicas. Os gerentes não conseguem

perceber está distinção e acabam envolvendo-se com atividade técnicas da

produção. Fayol ajudou a tornar mais nítido para os executivos.

Fayol cuidou da empresa de cima para baixo muito diferente de Ford e

Taylor que administravam de baixo para cima da hierarquia empresarial, Fayol

busca obter a eficiência em que os dirigentes são a principal força de energia nas

operações (MAXIMIANO, 2000).

O quadro básico das funções básicas em administração na atividade que

geram os processos administrativos são planejamento, organização e influência

(CERTO, 2005).

Planejamento: planejar envolve a escolha de tarefas que devem ser

desempenhadas a fim de atingir os objetivos. Tendo uma descrição de como as

25

tarefas serão executadas e quando executá-las, esta tarefa enfoca a realização de

metas. Por meio dos planos os gerentes conseguem identificar com exatidão o que

as empresas precisa fazer para ser bem sucedida a estratégia (CERTO, 2005).

Organização: podemos definir a organização como o ato de designar, a

vários indivíduos ou um grupo de empresas, as tarefas desenvolvidas durante o

planejamento, assim criando os mecanismos que irão colocar o planejamento em

ação. Os funcionários recebem tarefas que vão de acordo com o planejamento já

estabelecido (CERTO, 2005).

Influência: também é uma função básica do processo administrativo,

também possui sinônimos de motivação, comando, direção e força de vontade, a

influência diz respeito primeiramente aos colaboradores da organização. Podemos

definir influência como o ato de orientar as atividades dos membros da empresa

(CERTO, 2005).

Quadro 3 – Ciclo do planejamento Fonte: Adaptado de Certo (2005)

2.2 Empresa familiar

De acordo com Lodi (1998), acredita-se que a empresa familiar pode reduzir

sua eficácia no mercado, mais a história das empresas familiares de sucesso tem

mostrado que é possível ser eficaz em família, podemos colocar que não é a família

que acaba atrapalhando o sucesso da empresa, mas a ignorância dos problemas do

relacionamento em família.

Objetivos da empresa

Planejamento

Controle

Organização

Influência

26

É preciso que a empresa familiar tenha bem definida os objetivos e funções

de parentes de acordo com Lodi (1998), é preciso saber como os parentes estão

contribuindo para o sucesso da empresa, ou seja, isso implica em programa

sistemático de avaliações, é preciso ainda que uma empresa familiar tenha

identificado suas forças e fraquezas, para construir sobre a primeira e neutralizar na

segunda.

De acordo com os autores Lodi (1998) e Bernhoeft (1998), existem algumas

fraquezas que são visíveis em empresas familiares como:

1. Conflitos de interesse entre família e empresa, que podem refletir em

descapitalização da empresa e excesso de personalidade em problemas

administrativos;

2. Usar indevidamente os recursos da empresa;

3. Inexistência de um planejamento financeiro e apuração dos custos e

outros procedimentos da contabilidade e de orçamento;

4. A resistência modernização, ficando muitas vezes a empresa na

mão de alguns antigos vendedores que são de “confiança” ou a falta de uma

boa política de produtos e de mercados;

5. Favoritismo na contratação de amigos e parentes não sendo por

competência previamente aprovada.

Para Lodi (1998) devemos planejar a estratégia antes de tudo como

ofensiva baseando-se nas forças da organização e como forças em uma empresa

familiar podemos citar os seguintes:

1. A lealdade dos colaboradores em empresas familiar é muito mais

acentuada;

2. O nome da família pode ter grande reputação na região;

3. Sistema de decisão muito mais rápido, por que termina ali no

escritório central;

4. Sensibilidade social do grupo familiar, os dirigentes criam raízes na

elite nacional, a influência torna-se fonte de informação;

5. As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união

entre passado e futuro, dentre os valores dos fundadores.

De acordo com Lodi (apud Donnelley 1998), uma empresa familiar é aquela

que existe o fundador e os herdeiros que darão continuidade ao negócio familiar,

27

tendo pelo menos duas gerações. Portanto uma empresa no qual os familiares

colocam dinheiro apenas como investidores não se trata de uma empresa familiar.

Já para Bernhoeft (1987), a empresa familiar é aquela que tem em sua

história vinculada a uma família, ou ainda podemos citar aquelas que têm na

administração membros da família.

De acordo com Bernhoeft (1987), uma empresa familiar acaba tornando-se

exageradamente simples, tem como característica a confiança mutua entre os

membros da empresa, assim precisamos rever nosso conceito sobre empresa

familiar por que a confiança mutua independe de laços familiares.

Para Bernhoeft (1998), a empresa familiar ao estilo com que a empresa é

administrada do que somente ao fato de seu capital pertencer à família, de uma

maneira geral as empresa familiares tem como característica uma ideal que deu

certo.

2.3 Varejo

O varejista de acordo com Kotler (2006) é toda empresa cuja sua finalidade

é a venda em pequenos lotes para o consumo final do produto, não havendo mais

uma venda para outro consumidor, não importando como esta venda ocorra

(Internet, pessoalmente, pelo correio ou por telefone), ou de onde os produtos são

vendidos meio físico.

Para Las Casas (1994), o varejista é uma pessoa jurídica, em que sua

finalidade está em oferecer produtos que os consumidores desejam para satisfazer

sua necessidade, as empresas que são consideradas varejistas atendem e média

mais de cinqüenta por cento com vendas em pequena escala.

A perspectiva do varejo se deve ao alto volume de demanda que os mesmos

oferecem e de acordo com McCarthy e Perreault (1997), os supermercados são os

maiores varejistas em massa no qual atribuem o preço baixo a o alto volume de

vendas, e a idéia básica de um supermercado foi desenvolvida nos Estados Unidos

durante a grande depressão.

De acordo com Schewe e Smith (1980), o varejista é a associação de todas

as atividades organizacionais de bens ou serviços voltadas para o consumidor final,

podemos enfatizar que os varejistas são intermediários que possuem uma loja física.

28

2.3.1 Tipo de varejista

Os consumidores podem adquirir produtos de uma vasta gama de

organizações que de acordo com Kotler (2006), temos varejistas que possuem loja e

outros não, o tipo mais conhecido de varejista são as lojas de departamentos. Este

tipo de empreendimento possui três fases distintas o crescimento, a maturidade e o

declínio, sendo que um varejista pode levar mais tempo para atingir a maturidade do

que uma indústria.

O primeiro supermercado a ser inaugurado no Brasil de acordo com Las

Casas (1994), foi o disco em 1953 no Rio de Janeiro, atualmente os supermercados

têm a tendência de se tornarem hipermercados, em que vendem artigos do lar,

eletrodomésticos, alimentos, artigos esportivos etc.

O supermercadista enfatiza Kotler (2006), são operações de auto-serviço

relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, e são

projetados para atender todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza

doméstica. Operações de auto-serviço de acordo com Kotler (2006) são à base de

todas as operações de desconto no qual para realizar economia o consumidor se

dispõe a procurar, comparar e selecionar os produtos.

2.4 Administração estratégica

De acordo com Ansoff e Mc Donnell (1993), a administração estratégica tem

um enfoque sistemático no qual tem uma forte responsabilidade e vem tornando-se

cada vez mais importante para a administração geral, tornar o posicionamento e o

relacionamento da empresa com seu ambiente de um modo que garanta o sucesso

continuo e coloque em uma posição favorável em eventuais surpresas que possam

ocorrer.

Seu início foi na década de 50, e para Ansoff e Mc Donnell (1993), foi

quando as empresas inventaram a abordagem sistêmica, que iria decidir qual o

futuro da organização e como ela seria operada, recebendo o nome de formulação

29

de estratégias no qual os administradores formulam suas estratégias e tornou-se

conhecido como planejamento estratégico.

2.5 Conceitos e tipologia de estratégia

De acordo com Stoner (1994), o conceito de estratégia é antigo, a origem da

palavra em do grego strategeia, seu significado é a arte ou ciência de ser um

general, no qual os generais gregos que eram eficazes e lideravam grandes

exércitos que ocupavam cidades e protegiam, para cada tipo de estratégia era

necessário um padrão das ações que ele iria realizar.

Para Stoner (1994), apesar dos administradores sempre terem planejado

suas ações é recente o estudo sobre planejamento e o motivo para este

reconhecimento tardio está diretamente ligado as mudanças ambientais ocorridas na

segunda guerra mundial.

Estratégia de acordo com Ansoff e McDonnel (1993) é uma ferramenta muito

poderosa que ajuda a lidar com a turbulência enfrentada pela empresa, merecendo

atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para empresas como também

para uma ampla gama de organizações sociais.

Para Fernandes e Berton (2006), O estudo de estratégia empresarial está

fundamentado historicamente em conceitos militares em como vencer uma batalha,

o pai da estratégia militar moderna foi Clausewicz que defendia três alvos para

podemos vencer o inimigo. O primeiro está relacionado às forças do inimigo, o

segundo com os recursos do inimigo e o terceiro diz algo sobre a disposição do

lutador.

Dentre os autores existe certa dificuldade na abrangência da conceituação

do planejamento nas empresas e sua real amplitude. O planejamento pode ser

conceituado como um processo, desenvolvido para alcançar uma situação futura

que se deseja obter, de modo mais eficiente ou eficaz com uma melhor

concentração dos recursos da empresa (OLIVEIRA, 2007).

De acordo com Certo (2005), a administração de estratégia é definida como

um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto

totalmente integrado em seu ambiente

30

Planejamento estratégico “corresponde ao estabelecimento de um conjunto

de providências a serem tomadas pelo executivo para situação em que o futuro

tende a ser diferente do passado” (OLIVEIRA, 2007, p.4). Entretanto a empresa tem

como agir sobre influências externas que podem surgir durante sua eficácia no

mercado, o planejamento é algo continuo em que nas empresas precisam ser

monitorados por períodos em de curto ou longo prazo podendo assim ser medidas o

antes com o depois da implantação.

Este processo de tomada de decisão na empresa deve conter ao mesmo

tempo os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nesses

processos de antes e depois devem ser orientados de maneira que possam garantir

a integração de interesses dos diversos fatores dentro do ambiente empresarial

(OLIVEIRA, 2007).

Para Fernandes e Berton (2006), a formulação de estratégia envolve

determinação de cursos de ação apropriados para que possamos alcançar os

objetivos organizacionais, sendo que o processo de formulação das estratégias

envolve uma análise do planejamento e seleção para que sejam maiores as

possibilidades para alcançar esses objetivos.

De acordo com Costa (2005), é grande a diferença entre gestão estratégica

e os processos tradicionais de planejamento estratégico de longo prazo, estão

relacionado ao fato que a nova gestão é uma forma de acrescentar novos elementos

de reflexão e ação sistemática, contínua que é conduzida e suportada pelos

administradores a fim de elaborar um projeto de mudança estratégica e acompanhar

e gerenciar todos os passos de implantação.

Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua própria natureza

deverá mostrar os resultados das decisões realizadas atualmente, que são tomadas

a partir de exame das mesmas no futuro onde pode proporcionar uma linha de

tempo de alto significado para os gestores (OLIVEIRA, 2007).

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), a estratégia não algo fácil de ser

tratado por que muitas vezes acabamos fugindo do planejamento para buscar

caminhos que nos tragam melhores resultados sendo eficiente para atingir as metas

já traçadas pelo plano.

31

2.5.1 Princípios do Planejamento

Para Robert (1998), a melhor posição competitiva é aquela em que não se

têm concorrentes. Essa posição só pode ser alcançada não fazendo o jogo dos seus

concorrentes, mas formulando e implementando uma estratégia diferenciada

obtendo maior vantagem competitiva e obtendo melhores resultados.

Podemos considerar o planejamento como um processo que determinara

como a organização irá chegar aonde deseja, e o que fará para alcançar os

objetivos traçados. Sendo que os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar

um planejamento sólido, tanto em organizações de grande porte como as pequenas

e micro. (CERTO, 2005).

O Planejamento das empresas deve respeitar alguns princípios para que os

resultados de sua operacionalização sejam os esperados, podemos separar estes

princípios em gerais e específicos (OLIVEIRA, 2007).

Os princípios gerais estão divididos em quatro:

1) O princípio da contribuição aos objetivos e para este aspecto o

planejamento deve sempre visar os objetivos totais da empresa.

2) O princípio da procedência, o planejamento corresponde a uma função

administrativa que vem antes das outras como organização, direção e

controle.

3) O princípio das maiores influências, por que o planejamento pode

modificar uma série de itens como as características da atividade que a

empresa desenvolve.

4) O princípio da maior eficiência e eficácia, o planejamento tem como

propósito maximizar os resultados e minimizar suas deficiências. Através

destes aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa a

situação de eficiência e eficácia.

O planejamento tem como objetivo a proteção e consiste em minimizar o

risco que acercam a empresa e as condições do negócio, esclarecendo assim as

conseqüências das ações relacionadas com a gerência. Este objetivo afirmado

consiste em aumentar o grau de sucesso organizacional (CERTO, 2005).

32

Eficiência é:

Fazer as coisas de maneira adequada;

Resolver problemas;

Salvaguardar os recursos aplicados;

Cumprir seu dever; e

Reduzir os custos.

Eficácia é:

Fazer as coisas certas;

Produzir alternativas criativas;

Maximizar a utilização dos recursos;

Obter resultados; e

Aumentar o lucro.

2.5.2 Tipos de Planejamento

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três

níveis de planejamento:

Planejamento estratégico

Planejamento tático

Planejamento operacional

De uma forma genérica podemos relacionar os tipos de planejamento e os

níveis hierárquicos em uma pirâmide organizacional.

33

Quadro 5 – Pirâmide estratégica Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

Para Oliveira (2007), o planejamento de forma resumida relaciona-se com o

objetivo de longo prazo em que as estratégias e ações para alcançá-los, iram afetar

a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se com os

objetivos de curto prazo e estratégias de ações que geralmente afetam somente

parte da empresa.

2.5.2.1 Planejamento estratégico

Para Seitz (2005), o planejamento estratégico é uma técnica administrativa

que objetiva manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado

o seu ambiente, identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para

o cumprimento de sua missão. Já a administração estratégica trata do processo

contínuo e interativo que visa capacitar à organização de forma que permita, as

decisões sejam de acordo com o planejamento estratégico.

É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para

se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando grau de

interação com fatores externos que a empresa não tem controle, a empresa pode

tratar de forma inovadora e diferenciada estes fatores (OLIVEIRA, 2007).

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), a predeterminação de

um planejamento estratégico está diretamente ligada ao fato que a organização

deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlando ou assumindo sua

NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

Decisões estratégicas e Planejamento estratégico

Decisões táticas e Planejamento tático

Decisões operacionais e Planejamento operacional

34

estabilidade evitando assim armadilhas em seu caminho. O planejamento segundo

eles requer não só a previsibilidade mais também a estabilidade durante sua

formação. O planejamento tem um papel importante a ser desempenhado perante a

caixa preta da formação de estratégias

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva de acordo com Porter

(1997) é a essência do desenvolvimento de uma forma ampla para o modo como a

empresa irá competir no mercado, saber quais são suas metas e quais as políticas

podem ser utilizadas para levar a organização a atingir essas metas.

O planejamento estratégico normalmente é de responsabilidade de níveis

hierárquicos mais elevados, e diz respeito à formulação dos objetivos e seleção de

cursos de ação que serão tomados levando em conta os aspectos externos e

internos e a evolução da empresa que se espera (OLIVEIRA, 2007).

2.5.2.2 Planejamento tático

Este tipo de planejamento tem como objetivo principal otimizar determinada

área de resultado, e não a empresa como um todo. Trabalha com objetivos e

políticas estabelecidas dentro do planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2007).

O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis hierárquicos da

organização, tendo como objetivo principal a otimização eficiente dos recursos, da

estratégia já traçada pelo planejamento estratégico atingindo os objetivos propostos,

bem como políticas orientadas para o processo decisório (OLIVEIRA, 2007).

2.5.2.3 Planejamento operacional

Podemos considerar o planejamento operacional como a formalização

principal através de documentos escritos, sobre as necessidades e metodologias de

desenvolvimento e implantação já estabelecidos (OLIVEIRA, 2007).

“Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes

homogêneas do planejamento tático” (OLIVEIRA, 2007, p.19). Deve conter como

detalhe os seguintes itens:

Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

Os procedimentos básicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

35

Os prazos estabelecidos; e

Os responsáveis por sua execução e implantação.

“Este planejamento é normalmente elaborados pelos níveis organizacionais

inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa” (OLIVEIRA,

2007, p.19).

2.5.2.4 Empresa como um sistema

Como o planejamento trata a empresa como um todo e frente a seu

ambiente, é importante a conceituação de alguns aspectos importantes da teoria de

sistemas que irão facilitar para o executivo trabalhar com o assunto em pauta.

Sistema “é definido como um conjunto de partes integrantes e interdepende

que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando

uma função” (OLIVEIRA, 2007, p.23).

O planejamento é um sistema por que tem um conjunto de partes que se

interagem e interdependes que vêm consolidar um todo considerando os diversos

fatores que a empresa possui controle a os não controláveis, e a busca determinada

pelo resultado, objetivos e desenvolvendo uma função específica e de grande

importância na empresa (OLIVEIRA, 2007).

Ambiente “é um conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite

específico, se possa conceder como tendo alguma influência sobre a operação do

sistema, o qual corresponde ao foco do estudo” (OLIVEIRA, 2007, p.25).

De uma maneira simples podemos afirmar que o ambiente de um sistema

como o conjunto de fatores e elementos que pertencem ao sistema mais qualquer

alteração no sistema pode mudar os fatores externos ou uma mudança nos fatores

externos podem causar uma alteração no sistema, está situação é mais comum de

ocorrer do que a primeira proposta (OLIVEIRA, 2007).

De acordo com Porter (1997), a empresa deve ter uma ênfase em seu

concorrente para analisar ambiente e suas necessidades exigindo um trabalho difícil

exigindo um mecanismo organizado, os elementos de um sistema de inteligência

sobre o concorrente podem ser variados de acordo com a necessidade da

organização.

Podemos visualizar o ambiente de um sistema, representado por uma

empresa no quadro abaixo.

36

Quadro 6 – Stakeholders da empresa Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

2.5.3 Tipos de Estratégias

As organizações podem ter várias alternativas de estratégias e para Tavares

(2001), deve-se realizar uma cuidadosa analise do ambiente externo incluindo os

concorrentes e também do seu ambiente interno sendo que apenas uma estratégia

devemos considerar como ótima para a organização.

É necessário que o executivo da empresa enfatize algum tipo de estratégia

de acordo com Oliveira (2001), este tipo de estratégia deve ser o mais adequado

para a organização no qual deve abordar a capacitação e o objetivo estabelecido,

este tipo de escolha deve-se estar ciente que ira nortear o desenvolvimento por um

longo período.

A estratégia para Oliveira (2001) deve estar de acordo com a situação da

empresa sendo que pode estar voltada para: Sobrevivência, Manutenção,

Crescimento, ou Desenvolvimento. A combinação das estratégias deve ser de forma

adaptável a empresa em que sejam aproveitáveis as melhores oportunidades.

2.5.3.1 Estratégia de Sobrevivência

EMPRESA

Governo

Fornecedor

Sistema Financeiro

Mercado de Mão-de-obra

Concorrência

Tecnologia

Consumidor

Comunidade

Sindicatos

37

É um tipo de estratégia que de acordo com Tavares (2001), só deve ser

utilizada quando a empresa sofre uma grande ameaça de extinção, que são

resultados dos fatores internos e externos, sendo que o externo são algumas forças

que a empresa não tem um determinado controle como: recessões econômicas,

mudanças de hábitos e as pressões competitivas.

Este tipo de estratégia só deve ser adotado quando não existe outra

alternativa para Oliveira (2001), isto ocorre quando a empresa possui muitos pontos

fracos e fortes ameaças externas, a grande premissa desta estratégia é diminuir

drasticamente os investimentos e despesas no qual uma empresa pode ter

problemas no futuro por um longo período e acabarem engolidos pelo mercado, os

tipos que se enquadram nesta estratégia são:

Redução de custo - é uma estratégia muito utilizada em período de

recessão, no qual consiste na redução de custo necessário para a sobrevivência da

organização, alguns aspectos importantes são redução de pessoal e níveis de

estoque;

Desinvestimentos – é quando uma empresa que atua em determinado

ramo, acaba buscando novos mercados que não estão atendendo as expectativas e

por isto a empresa deve optar por encerrar este novo mercado;

Liquidação do negócio – está é considerada a ultima estratégia por que

seu enfoque esta relacionado com o fechamento da empresa, isto pode ocorrer

quando a empresa atua em somente um único negócio e este foi substituído ou

atingiu o declínio no seu ciclo de vida.

2.5.3.2 Estratégia de manutenção

É a estratégia no qual a empresa ao longo de sua existência adquiriu uma

série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos, humanos, tecnológicos,

etc.) para Oliveira (2001), isto faz com que a empresa queira continuar sobrevivendo

e crescer mantendo sua posição conquistada até o momento, para que isto ocorra

deve-se usar ao máximo os pontos fortes enfatizando os pontos fracos da

concorrência e evitar que seus pontos fortes sejam minimizados. Diante de tal

panorama a empresa deve continuar investindo de maneira moderada para não

perder seu enfoque.

As três estratégias de manutenção de acordo com Oliveira (2001):

38

Estratégia de estabilidade – busca principalmente a manutenção do estado

de equilíbrio seja ele ameaçado ou, ainda, o seu retorno no caso de perda;

Estratégia de nicho – é quando a empresa busca dedicação total a um

produto específico, seja tecnologia ou negócio, não há um interesse em desviar

recurso para outras atenções;

Estratégia de especialização – neste caso a empresa enfatiza a

concentração de esforços em uma única ou poucas atividades conseguindo um

melhor desempenho na redução de custos para produção em massa para este tipo

de estratégia a empresa deve ter uma grande vantagem sobre os concorrentes.

2.5.3.3 Estratégia de crescimento

É um tipo de estratégia que deve ser utilizada de acordo com Tavares

(2001), quando a empresa torna-se vulnerável as ações tomadas pela concorrência,

em empresas de pequeno porte em que se tornam alvo fácil por terem somente um

segmento de mercado podemos enfatizar que para estas empresas a estratégia

mais adequada é a de diversificação no qual a empresa busca ser mais competitiva

através de recursos financeiros e físicos da organização.

Para a estratégia de crescimento poder ser imposta desde que o mercado

esteja propício para transformar as oportunidades em situações que sejam

favoráveis, para Oliveira (2001), são nestas condições que os executivos devem

buscar lançar novos produtos ou aumentar a meta de vendas.

Algumas estratégias inerentes ao crescimento de acordo com Oliveira

(2001):

Estratégia de Inovação – neste caso é uma busca contínua por produtos

novos para o mercado sempre se antecipando aos concorrentes, consiste em

produtos inéditos ou milagrosos;

Estratégia de Internacionalização – busca atender os mercados externos

ao país no qual a empresa passa por um processo lento mais bastante interessante

para empresas de grande porte;

Estratégia de joint venture – é quando duas empresas juntam-se para

fazer um novo produto, normalmente uma entra com o capital e a outra com a

tecnologia;

39

Estratégia de expansão – esta estratégia deve ser muito bem planejada

para que a empresa não seja absorvida por outras empresas, a expansão deve ser

realizada na hora certa por que do contrário ela também pode ser motivo de

incorporação por outra empresa par não perder o mercado.

Para Tavares (2001), a busca por novos mercados para os produtos atuais

acaba se tornando uma estratégia mais recomendável no qual empresas que

possuem recurso para explorar novos mercados, busquem esse potencial em

termos de mercado.

2.5.3.4 Estratégia de desenvolvimento

O desenvolvimento para Tavares (2001), no âmbito da organização pode ser

considerado com a do ser humano que passa por várias fases e acaba mais forte à

medida que o tempo passa a maior ênfase desta estratégia esta nos recursos

humanos e tecnológicos, sendo que uma estratégia de recursos humanos requer

capacitação e treinamento, além da modernização tecnológica.

O desenvolvimento de acordo com Oliveira (2001) pode ser considerado em

duas direções, podemos procurar novos mercados ou ainda novos clientes e novas

tecnologias sendo que a combinação destes dois eixos (mercadológico e

tecnológico) são os que permitem novos negócios no mercado.

Para Oliveira (2001), o desenvolvimento pode assumir uma ou mais

conotações das seguintes:

Desenvolvimento de mercado – é quando a empresa busca abrir novos

mercados para alavancar suas vendas;

Desenvolvimento de produtos ou serviços – ocorre quando a empresa

desenvolve melhores produtos ou serviços, para os mercados atuais isto pode

ocorrer com novas características de produtos;

Desenvolvimento financeiro – quando uma empresa que possui pouco

recurso financeiro mais uma grande oportunidade no ambiente com outra que pode

ser do mesmo grupo ou não com grande disponibilidade de recurso mais pouca

oportunidade no ambiente, no qual a junção das duas acaba trazendo como ponto

forte tanto a disponibilidade de recurso quanto a oportunidade no ambiente;

Desenvolvimento de capacidade – é quando uma empresa possui como

ponto fraco a tecnologia mais possui um alto índice de oportunidades a serem

40

usufruídas e outra empresa que seja o inverso desta situação se junta para formar

uma nova empresa;

Desenvolvimento de estabilidade – ocorre quando a fusão de empresas

torna-se suas evoluções mais uniformes, principalmente ao aspecto mercadológico.

Podemos considerar que os três últimos itens de desenvolvimento procuram

uma sinergia com relação à fusão ou associação.

2.5.3.5 Diversificação

Para Oliveira (2001), a estratégia mais forte de desenvolvimento é a de

diversificação no qual os recursos e seus produtos são diferentes e os executivos

devem fazer uma análise minuciosa sobre a diversificação.

As empresas normalmente fazem uma procura sobre as oportunidades no

ambiente para diversificação para Oliveira (2001) apud Ansoff (1977), quando

começam a ter dificuldades para atingir seus objetivos, pelas alterações dos

cenários internos e no externo à empresa, que podem ser provocados por:

- Falta de oportunidade para investir em seguimentos atuais;

- Queda sobre a taxa de retorno dos projetos; e

- Saturação do mercado.

Diversificação Horizontal – para Oliveira (2001), esta estratégia ocorre

quando a empresa que diversificar sua área de atuação em outros segmentos seja

com a compra de empresas menores ou com associações a diversificação horizontal

realiza a divisão da empresa em subsistemas, sendo que cada uma delas atua com

uma tarefa especializada no contexto ambiental e, portanto todos os subsistemas se

diferenciam dos demais.

Diversificação Vertical - é um tipo de estratégia que de acordo com Oliveira

(2001), enfatiza seguimentos em que a empresa já está relacionada e busca

maximizar o potencial de ganho no qual se torna mais flexível para investir para

frente ou para traz nos seguimentos que fazem parte da organização, tornando uma

coordenação mais efetiva nas unidades organizacionais.

Diversificação concêntrica – para este tipo de estratégia a empresa deve

aproveitar sua tecnologia ou força de vendas para que de acordo com Oliveira

(2001), possa obter ganhos substanciais em termos de flexibilidade utilizando as

41

mesmas bases produtivas ou as mesmas bases comerciais são novos produtos para

novos mercados.

Diversificação conglomerada – consiste na busca de negócios que a

empresa não esta envolvida este tipo de diversificação de acordo com Oliveira

(2001), não possui sinergia de comercialização com áreas anteriores.

2.6 Processos de elaboração estratégica

Para Rasmussen (1990), o primeiro passo para a implantação das

metodologias do planejamento é uma profunda compreensão dos limites físicos e

psicológicos da organização, no qual a análise das estruturas organizacionais e os

recursos que está empresa tem a sua disposição e por outro lado uma análise

decifração do macro ambiente.

Os fatores políticos, econômicos, sociais, fiscais e legais do macro ambiente

da organização, o publico externo e o interno para Rasmussem (1990) são fatores

que influenciam o desenvolvimento da organização ou o fracasso perante estes

fenômenos. Para que os planejadores possam identificar as ameaças e

oportunidades, que é o primeiro passo na implantação de um planejamento

estratégico dever ser a análise do perfil do comportamento do macro ambiente para

que possamos realizar um planejamento adequado para a empresa.

De acordo com Ansoff e McDonell (1993) existe uma complicada situação em

empresas que trabalha em áreas turbulentas, no qual tais ambientes da organização

precisam ser diagnosticados separadamente e quando esta turbulência é diferente

nos níveis organizacionais é necessário reconciliar a necessidade de sistemas

distintos. Historicamente as empresas resolviam seus problemas usando um sistema

que era apropriado para o núcleo do negócio tradicional da empresa, e nos últimos

anos varias empresas começaram a utilizar um sistema distinto para as diferentes

áreas do negócio.

O processo de estabelecimento e implementação das estratégias

empresariais representa um dos aspectos mais importantes que os executivos de

alta administração das empresas têm de enfrentar. Para Oliveira (2007), espera-se

que o processo seja desenvolvido da melhor maneira possível, resultando na

otimização dos resultados para empresa:

42

Fase 1 Formulação das estratégias empresariais

Fase 2 Estabelecimento das estratégias empresariais alternativas

Fase 3 Escolha das estratégias empresariais

Fase 4 Implementação das estratégias empresariais

Fase 5 Controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais

Notou-se que a base de sustentação é representada pela visão, que formula

as aspirações do processo, ideologias básicas da empresa bem como por um

diagnóstico estratégico, que corresponde a uma análise interna da empresa e do

ambiente empresarial (OLIVEIRA, 2007).

Para Rasmussen (1990) após realizar a análise do macro ambiente

operacional e a análise do perfil da organização para depois poder elaborar:

As metas e macro objetivos, que devem ser desenvolvidos pela alta

gestão com cooperação da consultoria interna;

O macro políticas resultantes do macro objetivos e que podem ser

elaborados pólos executivos;

As macro estratégias são desenvolvidas pelos gestores operacionais,

que transformam estas macro estratégias em estratégias funcionais;

E por último são elaborados os planos de ação, e os quadros

financeiros, pelos gestores funcionais e que são limitados aos ciclos

orçamentários da organização.

Para Oliveira (2007), quando consideramos a metodologia para desenvolver

o planejamento estratégico nas empresas devemos considerar duas possibilidades:

1) definir em termos a empresa como um todo, onde se que chegar e depois

estabelecemos como a empresa esta preparada para chegar.

2) se define em termos da empresa como um todo como se está e depois

estabelecemos aonde queremos chegar.

Cada uma destas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro

caso a possibilidade de maior lucratividade. Já a segunda possibilidade coloca os

executivos com o pé no chão quando iniciar o processo de planejamento estratégico

(OLIVEIRA, 2007).

Naturalmente, o executivo deve ter as condições básicas para fazer as

adaptações necessárias ao desenvolvimento do processo de acordo com qualquer

das outras possibilidades.

43

“Quando analisamos o aspecto realístico dos objetivos, que estes

devem surgir de uma análise das oportunidades e dos recursos da empresa, e não

de pensamento e desejos” (KOTLER, 1980, p.79 apud OLIVEIRA, 2007, p.41).

2.6.1 Diagnóstico estratégico

Nesta fase do processo também podemos denominar de auditoria de

posição, onde se deve determinar como se está. Está fase deve ser realizada por

pessoas representativas de várias informações, que irão analisar e verificar todos os

aspectos importantes para a empresa a realidade externa e interna (OLIVEIRA,

2007).

Análise externa verificamos nesta etapa as ameaças e oportunidades que

estão inseridos no ambiente da empresa, as quais as melhores formas de usufruir

desta situação, devemos olhar para fora da empresa e analisar o ambiente suas

oportunidades e ameaças dos quais podemos destacar (OLIVEIRA, 2007):

Mercado Nacional e regional;

Mercado internacional;

Evolução tecnológica;

Fornecedor;

Mercado financeiro;

Aspectos socioeconômicos e culturais;

Aspectos políticos;

Entidade de classe;

Órgãos governamentais;

Mercado de mão-de-obra; e

Concorrentes.

Embora informações detalhadas sobre as atividades da empresa e seus recursos possam ser de considerável importância para alta administração em exercer controle sobre o desempenho, elas são de valor limitado para o planejamento das reações da empresa ás questões estratégico. Em tais casos, o que a alta administração realmente precisa é de informações detalhadas sobre o ambiente externo. (THOMAS, 1974, p.25 apud OLIVEIRA, 2007 p.45).

Ambiente direto representa o conjunto de fatores que a empresa tem

condições não apenas de identificar, e avaliar de forma efetiva o grau de influência

recebido e proporcional (OLIVEIRA, 2007).

44

Ambiente indireto representa o conjunto dos fatores através dos quais a

empresa identificou, mas não tem condições no momento de avaliar ou medir o grau

de influência entre as partes (OLIVEIRA, 2007).

Análise Interna, nesta etapa verifica-se os pontos fortes, fracos e neutros

da empresa. Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, não á

como prever se estes pontos estão beneficiando ou prejudicando o desempenho da

empresa, tendo a empresa como um sistema é necessário avaliar suas partes

considerando sempre o necessário e por um determinado período de tempo

(OLIVEIRA, 2007).

Análise dos concorrentes na realidade esta etapa é uma das partes de

uma análise externa, no entanto seu tratamento deve ser detalhado, por que no

resultado final irá identificar as vantagens competitivas da própria empresa e dos

seus concorrentes (OLIVEIRA, 2007).

2.6.2 Missão, Visão e Valores

A grande maioria das empresas ao serem criadas possui claramente uma

missão e de acordo com Kotler (2006), esta missão pode sofrer alterações durante a

existência da organização para que melhor possa se adequar aos propósitos

empresariais.

A missão de um modo geral torna-se a razão de ser da organização para

Tavares (1991) acaba influenciando também as decisões estratégicas e as do dia-a-

dia definido objetivos para a empresa.

Na missão destacamos a razão de ser da empresa, bem como seu

posicionamento estratégico de acordo com Oliveira (2007), buscamos determinar

qual o negócio da empresa o porquê de sua existência, e quais os tipos de

atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro procurando responder a

perguntas básicas. Onde se que chegar com a empresa? E quais necessidades e

expectativas do mercado que a empresa pretende atender?

A missão “é uma forma de traduzir determinado sistema de Valores e

crenças em termos de negócio e áreas básicas de atuação, considerando as

tradições e crenças da empresa” (OLIVEIRA, 2007, p.107).

45

Salienta-se que a alteração da missão da empresa pode causar

conseqüências positivas ou negativas, em toda a estrutura organizacional. A missão

exerce uma função orientadora para delimitar a ação empresarial (OLIVEIRA, 2007).

Visões neste aspecto consideraram como o limite que os principais

responsáveis pela empresa conseguem analisar dentro de um período de tempo,

mais longo e uma abordagem mais ampla representa o que a empresa quer em um

futuro mais próximo ou distante (OLIVEIRA, 2007).

Valores representam um conjunto de princípios, crenças e questões éticas

fundamentais de uma empresa, bem como o fornecimento de sustentabilidade a

todas as decisões (OLIVEIRA, 2007).

2.6.2.1 Propósito

São normalmente compromissos que a empresa assumiu, para cumprir sua

missão, representando a área de atuação selecionadas no contexto da missão

estabelecida e aceita por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis

(OLIVEIRA, 2007).

“A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de

satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em

termos de oferecer algum produto ou serviço.” (KOTLER, 1980, p.63 apud

OLIVEIRA 2007 p.111).

Oliveira (2007), fala que a criatividade do executivo torne-se um fato

fundamental para o desenvolvimento da missão, são pessoas que possuem uma

alta emergência de idéias, persistindo na inovação conseguem formular ótimas

missões empresarias estando adequadas a realidade da empresa.

2.7 Planejamento estratégico

O planejamento de acordo com Certo (2003) é o processo de determinar

como a organização pode chegar aos seus objetivos e onde pretende chegar, qual

procedimento utilizará para atender suas expectativas de mercado sendo um

sistema de programas de ação destinados aos seus objetivos.

46

Para Certo (2003), o planejamento é uma atividade gerencial independente

do tipo de empresa, os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar o

planejamento de forma sólida e eficaz que pode ser em grandes ou pequenas

empresas sendo que na pequena é algo menos complexo já nas grandes torna-se

mais complexo dado o grande numero de informações que devem ser analisadas.

Almeida (2003) comenta sobre a importância do planejamento estratégico

nas empresas, sendo uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias de

forma eficaz, trazendo a forma que a estratégia deve ser seguida para que não haja

desperdícios em esforços, assim a organização caminha na direção pretendida.

De acordo com Rasmussen (1993), o planejamento estratégico é a

ferramenta primordial que a alta gestão de empresas possui, ao final do século XX,

para que sejam obtidas vantagens sobre seus concorrentes e conseguindo

identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional.

Considerando que o macro ambiente possui turbulências Rasmussen

(1993), aborda que as tecnologias e produtos entram em um processo de

maturidade, assumindo um comportamento extremamente dinâmico e que as

oportunidades de mercado devem ser previstas com antecipação e o planejamento

estratégico tornou-se um sistema de gestão ao final do século XX, sendo sem

dúvida a única forma com a qual uma gestão realizar suas oportunidades.

Para Oliveira (2007), o planejamento estratégico é uma administração

voltada para o futuro no qual de forma estruturada, sistêmica e intuitiva,

consolidamos um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar de forma

harmoniosa o planejamento realizado, e posterior controle perante os fatores

ambientais bem como os recursos organizacionais.

Oliveira (2007) enfatiza que o planejamento é uma metodologia

administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa,

visando um grande grau de interação com os ambientes internos e externos. O

planejamento deve considerar toda a empresa e não apenas alguns setores e neste

contexto pode-se considerado inadequado um planejamento estratégico só de

Marketing, Recursos Humanos, Produção ou qualquer área separa da organização

um planejamento de uma área da empresa é algo tático e não estratégico.

Assim não adianta chegar cedo e sair tarde, matando-se de trabalhar se o

negócio não traz retorno, é preciso saber dirigir os esforços de forma consistente,

47

existem pessoas que não deveriam nem sair de casa por não serem eficazes no seu

negócio (ALMEIDA, 2003).

As técnicas de planejamento estratégico “não vão identificar um milagre,

mas apenas mostrar como estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o

resultado” (ALMEIDA, 2003).

Para que não haja uma descontinuidade no estabelecimento de estratégias

é necessário que saibamos qual a estratégia a empresa vem utilizando, e sempre

estar implementando sem que haja uma mudança muito drástica no que já está

estipulado anteriormente (ALMEIDA, 2003).

De acordo com Certo (2003), os autores de administração têm dado vários

enfoques ao planejamento estratégico como o clássico C.W Roney que indica dois

caminhos ao planejamento, o protetor e o afirmativo. O objetivo protetor consiste em

minimizar riscos, já o afirmativo consiste em aumentar o grau do sucesso

organizacional.

A estratégia é o caminho que a empresa deve seguir, sendo que podemos

considerar a decisão mais estratégica quando tornar-se difícil voltar atrás do que já

esta estipulado, tendo uma grande interferência na empresa como um todo.

(ALMEIDA, 2003).

O objetivo é a concretização da estratégia, destinados a no qual a empresa

quer chegar com números e datas já estabelecidas pela estratégia, reforçamos que

a meta é uma segmentação dos objetivos e em aspectos quantitativos tem uma

maior relevância, sendo mais preciso em datas e valores, sendo mais próximo que o

objetivo. (ALMEIDA, 2003).

Na verdade, quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou distinguir metas de estratégias (...), mas ninguém ficou muito encorajado quando um autor proeminente como Ansoff (1965) incluiu „expansão de linha de produtos e fusões‟ em sua lista de objetivos, e Peter Lorange (1980), quase igualmente proeminente nesta escola, usou a palavra objetivos querendo dizer estratégias. (MINTZBERG, 2000 p.45 apud ALMEIDA 2003 p.30).

Um programa eficaz de planejamento traz benefícios de acordo com Certo

(2003), primeiramente ajuda os gerentes a se orientarem para o futuro, sendo

obrigados a terem uma visão elem de problemas diários do cotidiano, em segundo

lugar melhora a coordenação das decisões, ou seja, nenhuma decisão deve ser

tomada hoje sem verificar com afetará o futura a curto prazo, e o terceiro enfatizar

os objetivos organizacionais no qual os gerentes tomam como ponto de partida o

48

plano e são lembrados sempre que consultam o que a empresa está tentando

realizar.

De acordo com Porter (1980), o conjunto de forças pode estar

aparentemente para todos os concorrentes, sendo que a chave para o

desenvolvimento de um planejamento estratégico é pesquisar em maior

profundidade as fontes de todas as forças, sendo que o conhecimento destas forças

e da pressão competitiva coloca em destaque os pontos fortes e fracos,

esclarecendo.

2.8 Estratégias genéricas

Esta classificação geral das estratégias empresariais é de elevada

contribuição no estudo dos negócios atuais e futuros da empresa, pois ajudam no

delineamento dos grandes resultados da empresa (OLIVEIRA, 2007).

Para Mintzberg, Quinn e Ghoshalm (2006), as estratégias genéricas podem

ser duas: Estratégia de Diferenciação e Escopo, em que a primeira visa ser

extensiva, buscando o que a empresa tem distintamente com o mercado, e como

isto é percebido pelos clientes, já segunda tem o âmbito de ser menos extensiva,

visando identificar qual mercado e empresas estão sendo buscados pela

organização

2.8.1 Três estratégias genéricas

As estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes, em

algumas indústrias a estrutura indica que todas as empresas podem obter altos

retornos em outras uma estratégica genérica pode ser necessário apenas para obter

retornos aceitáveis em sentido absoluto (PORTER, 1997).

2.8.1.1 Liderança no custo total

Consiste em atingir a liderança no custo total em uma empresa através de

um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico. Está

liderança exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, é uma

49

perseguição implacável de redução de custos pela experiência comum controle

rígido das despesas gerais, é a intensa atenção administrativa ao controle dos

custos para atingir as metas, o custo menor em relação aos concorrentes torna-se o

foco principal (PORTER, 1997).

2.8.1.2 Diferenciação

A segunda estratégia é a diferenciação do produto ou serviço, no qual a

empresa deve criar algo que seja único. O método para esta diferenciação pode

assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridade,

serviço sobre encomenda, rede de fornecedores ou outras formas que a empresa

possa ser diferenciada em varias dimensões (PORTER, 1997).

Devemos ressaltar que a estratégia de diferenciação, não permite que a

empresa ignore os custos, mas ele não é o alvo principal (PORTER, 1997).

2.8.1.3 Enfoque

A última estratégia genérica que citaremos é enfoque, em que visa focar um

determinado grupo de compradores que possam ser de uma linha de produtos,

muito embora a estratégia de diferenciação e baixo custo visem toda a indústria. Na

estratégia de enfoque visamos uma determinada área que será o alvo para

desenvolver o projeto para a organização (PORTER, 1997).

Quando a empresa consegue desenvolver com sucesso a estratégia de

enfoque, pode obter retornos acima dos esperados pela média. O enfoque bem

desenvolvido é significado de uma posição de baixo custo, obtendo assim uma

diferenciação em relação a sua concorrência (PORTER, 1997).

Podemos verificar a diferença entre as três estratégias no quadro abaixo:

50

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Alvo estratégico Unicidade Observada pelo cliente Posição de baixo custo

No Âmbito de toda a indústria DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Apenas um segmento particular ENFOQUE Quadro 7 Fonte: Adaptado de Porter (1997)

2.8.2 Risco das estratégias genéricas

Fundamentalmente os riscos das estratégias genéricas são dois, sendo que

primeiro está relacionado com a falha ao alcançar ou sustentar a estratégia, e o

segundo tem relação com o fato de que a estratégia esta desgastada em relação

com a evolução que a empresa obteve nos últimos anos, as estratégias genéricas

são realizadas para diferentes tipos de defesa empresarial, contra as forças

competitivas. O importante é deixar este risco explicito, de modo que melhore a

perspectiva da empresa sobre cada uma das estratégias genéricas (PORTER,

1997).

2.9 Análise do ambiente e fatores que influenciam na decisão

Para Rasmussen (1990), estabelecer uma visão do comportamento do

macro ambiente operacional da empresa é o caminho para formulação das metas e

objetivos da organização, deve ser analisada a estrutura interna da empresa para

que sejam definidos os limites psicológicos e físicos, identificando os pontos fortes e

fracos do empreendimento, para que não sejam superdimensionadas as metas e

objetivos a serem elaborados para a formulação do planejamento estratégico.

A análise do ambiente externo (concorrentes) para Rasmusen (1990) é

pouco profunda, porque são poucas as empresas que a executam para entender

seus concorrentes sua cultura comportamental e o eventual tamanho da ameaça

gerada para a organização, e sem dúvida os concorrentes são os maiores

impactantes pelas ações que a empresa adota.

Técnicas de monitoramento de acordo com Ansoff e Mc Donell (1993)

podem ser encaradas como um filtro no qual a informação do ambiente possa

chegar até a empresa durante sua trajetória, a discussão sobre a escolha do

51

monitoramento externo deve ser de grande importância, ao tomar uma decisão

incorreta pode levar a empresa uma retração dos objetivos.

Para Almeida (2003), analisar o ambiente é a etapa mais importante do

planejamento estratégico, é quando a empresa pode alcançar a eficácia pela

descoberta de oportunidades e ameaças existentes no mercado atual para a

organização.

O ambiente de uma organização são fatores onde ela não tem controle, e

acabam influenciando o seu desempenho no mercado, sem que ela possa fazer algo

para mudar tais fatores (ALMEIDA, 2003).

Aos deslocar as atenções para o ambiente Ansoff (1983), aborda a questão

de que firmas de negócios como inquietas, e sempre buscam agressivamente a

maximização dos lucros, já empresas sem fins lucrativos são mais passivas

movendo-se a medida dos acontecimentos.

Já na analise dos ambientes internos são considerados fatores onde a

empresa possui influencia e pode no decorrer de um período mudar a situação em

que se encontra, visando o futuro da organização (ALMEIDA, 2003).

A comparação entre a análise dos aspectos internos e do ambiente pode

ser notada no quadro abaixo:

ASPECTOS INTERNOS AMBIENTE

O que se procura Eficiência Eficácia

Horizonte de tempo analisado

Presente Futuro

Produto Pontos fortes e fracos Oportunidades e ameaças

Ação A ação só depende da própria entidade

A entidade deverá adaptar-se ao futuro do ambiente

Como será montada a estratégia

Procurar-se tirar vantagem dos pontos fortes e reduzir os pontos fracos

Procurar-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças

Quadro 8 – Aspectos internos e ambiente Fonte: Adaptado de Almeida (2003).

Para a coleta de dados Almeida (2003), coloca que é necessário que as

informações sejam coletadas de forma bem orientada afim de não se perder diante

de uma imensidão de informações, e deve ser feita em duas etapas. Sendo a

primeira é um repensar da organização inicialmente a localização e posteriormente a

52

sua atividade para garantir um futuro favorável, para a segunda etapa buscamos o

ambiente propriamente dito em que ela opera.

Para Ansoff e McDonnell (1993), à medida que os administradores

conseguem responder aos estímulos ambientais, surgem os êxitos e os malogros.

Que com o passar do tempo acabam criando uma convicção na mente do

administrador os êxitos são as coisas que “funcionam” já os malogros levam a

convicção das coisas que “não funcionam”, a união destes dois grupos faz muitos

administradores tomarem decisões usando tais modelos em seu trabalho diário, sem

programá-los em um programa de computador ou ter por escrito.

De acordo com Ansoff e McDonnel (1993), este modelo é essencial para

administrar em um ambiente complexo e dinâmico, ou seja, ao deparar-se com uma

situação adversa usa este modelo para selecionar respostas apropriadas para a

ocasião, reagindo prontamente. Já um administrador inexperiente acaba ficando

envolto pelo volume de informações recebido sem saber qual o caminho mais

seguro a ser percorrido.

2.9.1 Ambiente de um setor de atividade

Quanto ao setor de atividade Porter (1989 apud Almeida 2003), discute

como a vantagem competitiva das indústrias ou o ramo de atividade, devemos levar

em conta os seguintes conceitos:

O poder dos clientes e fornecedores

O nível de saturação da concorrência

A facilidade de entrada de novos concorrentes

A facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos

O nível de interferência do governo

De acordo com Rasmussen (1993), depois de ser realizado um diagnóstico

do macro ambiente, podemos estabelecer a qualificação e o posicionamento da

própria empresa no mercado para formar um conceito de adequação do

planejamento estratégico ou podem ocorrer conceitos de reestruturação e o

posicionamento da empresa.

O ambiente de ação direta de acordo com Stoner e Freeman (1994) é

composto pelos stakeholders que são os indivíduos que são diretamente ou

53

indiretamente afetados pela organização de um modo geral, no qual os stakeholders

externos que podemos considerar os consumidores, sindicatos, fornecedores,

competidores, grupos com interesse especiais e órgãos governamentais. Já os

stakeholders internos podem incluir empregados e acionistas.

2.9.2 Monitoramento do ambiente como filtro de informação

De acordo com Stoner e Freeman (1994), para monitorar o ambiente externo

e seus efeitos nas organizações devemos considerar que as organizações não são

auto-suficientes nem independentes. De fato elas trocam recursos com o ambiente

externo, a definição de ambiente externo como o conjunto de elementos fora da

organização que são necessários para operações como insumos que captam

matéria prima, dinheiro, mão de obra e energia. Que a empresa coloca no mercado

como produtos ou serviços para o ambiente externo.

Para Ansoff e Mc Donnell (1993), a segmentação do ambiente é a

determinação para o desempenho do futuro da organização, sendo que ela está

disponível no ambiente para os competidores bem sucedidos, no inicio do

planejamento estratégico descobriu-se que o sistema extrapolativo que tem como

base informações contábeis, que são tipicamente encontradas nas empresas, sendo

inadequados e incorretos em ambientes turbulentos para realizar as previsões. Em

conseqüência disso foram desenvolvidas várias técnicas de previsões e análise

ambiental que são voltadas para ambientes não lineares, para ambientes que são

complexos e imprevisíveis no futuro.

2.10 Monitoramentos do ambiente empresarial

Um dos principais debates atuais na área de estratégia está relacionado com

a importância do monitoramento ambiental, cujo entendimento que proporciona das

forças ambientais o tem levado a ser considerado um dos principais modos de

aprendizagem organizacional (ANALOUI; KARAMI 2002 apud CANCELLIER;

ALMEIDA; ESTRADA; 2005).

54

Por outro lado, podemos ressaltar que as pequenas empresas apresentam

uma alta taxa de mortalidade e muitas delas fecham as portas antes de completar os

primeiros anos de vida, sendo a falta de capital de giro, a falta de clientes, os

problemas financeiros, os maus pagadores, a recessão econômica e a falta de

crédito bancário os principais problemas enfrentados pelas pequenas empresas

(GRACIOSO, 1995; SEBRAE, 2004 apud CANCELLIER; ALMEIDA; ESTRADA;

2005).

Neste sentido, Nerone (1997) apud Cancellier, Almeida, Estrada, (2005)

apresenta uma pesquisa em que a principal causa da taxa de falência de pequenas

empresas reside na incompetência em empregar técnicas básicas de monitoramento

de ambiente. Uma menor atividade de monitoramento pode colocar as pequenas

empresas em uma desvantagem de informação e conseqüentemente em

desvantagem competitiva em relação aos competidores, especialmente as empresas

maiores. (STRANDHOLM; KUMAR, 2003 apud CANCELLIER, ALMEIDA, ESTRADA,

2005).

2.11 Análise S.W.O.T

Todos os modelos de análise de uma organização de acordo com

Fernandes e Berton (2005) e também Dias (2004), desembocam no que a literatura

em administração estratégica vem chamando de análise S.W.O.T que vem do inglês

strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats

(ameaças). Esses conceitos resumem os principais aspectos do ambiente

organizacional e as capacidades da empresa que têm maior impacto para o

desenvolvimento.

Para Fernandes e Berton (2005), uma maneira de conceber de forma fácil a

análise S.W.O.T é em uma tabela onde, na primeira linha abordar os principais

fatores ambientais que afetam o negócio, resgatando e sintetizando todos os pontos

analisados, na primeira colona listar as principais forças e fraquezas da organização

iniciando pelas forças dando conseqüência as fraquezas e na seqüência

assinalando como essas forças e fraquezas interage com os fatores ambientais.

55

Figura 1 – Análise S.W.O.T FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), um enfoque que vêm tornando-

se popular nos Estados Unidos, busca identificar os pontos fortes e fracos da

organização seu enfoque visa identificar ameaças e oportunidades decorrentes dos

pontos forte e fracos tradicionais na empresa.

Para Andoff e McDonnell (1993), o enfoque S.W.O.T visa uma série de

decisão quanto às oportunidades que serão aproveitadas e quais ameaças serão

enfrentadas e os pontos fracos que serão dados ênfase para serem melhorados.

56

Figura 2 – Analise S.W.O.T origem do fator Fonte: Adaptado de Berton (2005)

Para realizar a análise do ambiente interno é preciso estar atento

oportunidades do ambiente de acordo com Kotler (1998) é preciso ter competência

para aproveitar estas oportunidades sendo assim torna-se necessário a avaliação

periódica das forças e fraquezas organizacionais para cada tipo de negócio.

2.12 Instrumentos prescritivos e quantitativos

De acordo com Costa (2002) todo planejamento deve ter explicitamente

seus fundamentos pelos quais estão sendo realizado, no qual devem estar ligados

no cenário previsível e suas premissas básicas e ao ambiente externo e interno sob

os quais o plano foi construído.

2.12.1 Objetivos e Metas

Para Costa (2002) para utilizar o planejamento estratégico devemos buscar

desafios, objetivos e metas que devem der atingidos ao longo do tempo em que foi

planejado, fortalecendo os alvos que a organização pretende atingir.

Os objetivos e metas de acordo com Costa (2002) são parâmetros-chave,

qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir em um determinado tempo. E

devem ser observáveis e verificáveis é necessário saber como estão às metas e

objetivos sendo medidas e verificadas regularmente, confrontar se os objetivos e

57

metas previamente combinados será cumprido ou superado, caso isso não ocorra

saber qual o motivo que levou a não atingir tais objetivos.

De acordo com Costa (2002) as metas podem ter um caráter qualitativo

alternativamente desde que possam ser verificáveis, quando um período de tempo

for longo para implementação da estratégia e as mudanças planejadas são

substanciais, devemos fazer a determinação de uma ou mais metas intermediárias

para permitir um melhor acompanhamento no longo prazo.

O estabelecimento de objetivos de acordo com Oliveira (2007) é o desafio

básico para qualquer ramo de atividade, no qual não se sabendo aonde a empresa

quer chegar qualquer caminho servirá.

Para Oliveira (2007) o estabelecimento de objetivos e desafios é o primeiro

passo prescritivo para que possamos construir um planejamento estratégico,

podemos citar como objetivo sendo o resultado que no futuro a organização

pretende chegar, relacionando com tudo que tenha a obtenção de um resultado final.

A definição de desafio de acordo com Oliveira (2007) é a quantificação de

prazos definidos e do objetivo estabelecido, para alcançarmos um desafio

precisamos de empenho, e antes que os gestores passem para seus colaboradores

é preciso verificar se o desafio está claro, perfeitamente divulgado, entendido e

aceito pelos que terão a incumbência de desenvolvê-los.

Para Oliveira (2007) os objetivos são sempre estabelecidos a partir de

anseios humanos quanto à situação que no futuro satisfaça esses anseios, é preciso

salientar que um objetivo para ser alcançado é preciso que o indivíduo disponha de

um conjunto de meios, que a aplicação o conduza aos objetivos já estabelecidos

pela organização.

2.12.1.1 Importância dos objetivos

Para Oliveira (2007) uma pessoa pode admitir imediatamente que os

objetivos são importantes, contudo será necessário que estas sejam analisadas em

o nível de profundidade que será feita está analise. Devemos pensar no inúmero

desperdício das decisões que são tomadas todos os dias que deveriam ter sidas

analisadas de forma melhor se os objetivos desejados fossem claros para o tomador

das decisões.

58

Esta situação está muito relacionada ao não envolvimento dos gestores com

os objetivos, muitos gestores acabam em contradições e costuma a esquecer que

estes objetivos permitem não somente guiar as ações estratégicas, mas também

estimulá-las (OLIVEIRA 2007).

Uma empresa que não está em um momento de lucratividade de acordo

com Oliveira (2007) pode buscar como seu objetivo a redução de custos, podendo

com mais chances procurarem sua sobrevivência perante o mercado, portando

podemos afirmar que os objetivos e desafios de uma empresa, nem sempre o maior

é o melhor.

2.13 Projetos e planos de ação

Para Costa (2005), um projeto é um conjunto de elementos bem definidos

que visa preencher lacunas, cruzando toda a organização para efeito de

detalhamento, implantação, acompanhamento e avaliação. Sendo este um conjunto

de atividades interligadas com data de inicio e termino já predefinidas.

O projeto é uma fase de ligação entre os planos, quantitativos e os

prescritivos por que de acordo com Oliveira (2001), é através dos projetos que

alocamos recursos ao longo do tempo, sendo compatibilizado pelo planejamento

orçamentário que é desenvolvido pelo planejamento quantitativo. Oliveira (2001)

enfatiza que os instrumentos quantitativos são os orçamentos econômicos e

financeiros, que deve ser integrado no dia-a-dia da empresa corresponde ao

planejamento operacional, e a partir das metodologias utilizadas que as decisões

estratégicas começam a fazer parte da realidade diária da empresa.

Um plano de ação para Tiffany e Peterson (1999), é a descrição de como

será colocado em pratica o planejamento estratégico da empresa no qual deve

conter suas principais características como mudanças a serem realizadas e

possíveis habilidades que os gerentes e funcionários precisem adquirir para que o

planejamento estratégico seja colocado em prática.

Um dos aspectos mais importantes para efetivação dos planejamentos

estratégicos e táticos com o operacional de acordo com Oliveira (2001) é também no

que se refere à estrutura organizacional por ser uma interligação entre o projeto e o

plano de ação.

59

O plano de ação de acordo com Nogueira (1999), bem elaborado e

executado pode obter resultados mais concretos do que as reuniões em que muitas

críticas aparecem e não acaba sendo resolvida dada sua complexidade, o plano de

ação visa o melhoramento destes e outros processos.

Um verdadeiro planejamento estratégico para Costa (2005), não está

completo se não existir um plano de ação, pelo menos o que se refere às estratégias

competitivas, sendo que para cada objetivo ou meta deve existir um plano de ação

que seja específico para assegurar que as ações e os passos necessários possam

ser realizados e acompanhados por pessoas previamente qualificadas.

Quadro 9 – O plano de ação FONTE: Adaptado de Costa (2005)

2.13.1 Fases de um projeto

Um projeto envolve duas grandes fases que de acordo com Oliveira (2001)

são sua caracterização e a execução alguns elementos que devem ser analisados:

- identificação do problema alvo;

- análise do ambiente do projeto;

- definição dos Objetivos, desafios e metas a serem alcançados;

- definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;

- elaboração dos estudos de viabilidade necessários;

- negociação e definição dos recursos necessários;

- identificação da equipe de trabalho;

- programação e alocação dos recursos; e

- elaboração do manual do projeto.

No final destas fases já se tem o plano de execução formado, mas de acordo

com Oliveira (2001) na execução também existem alguns aspectos que devem ser

considerados:

- utilização de recursos disponíveis de acordo com o programado;

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS E METAS

PLANOS DE

AÇÃO

60

- supervisão da equipe de trabalho;

- acompanhamento e controle das atividades; e

- avaliação final do trabalho executado.

Durante toda a execução Oliveira (2001) destaca que devem ser realizados

relatórios informativos sobre os trabalhos executados, para que ao final possamos

ter uma avaliação geral do projeto.

2.13.2 Características de um projeto de sucesso

Para Oliveira (2001) existem algumas características identificadas em

projetos que são realizados com sucesso nas empresas dentre elas estão:

- cumprimento dos prazos previstos;

- enquadramento aos custos preestabelecidos;

- cumprimento do equilíbrio financeiro durante e após a conclusão;

- manutenção do equilíbrio funcional nas atividades da empresa; e

- aumento ou manutenção da rentabilidade normal da empresa.

2.14 5W2H

Para Postai et al (2006) a ferramenta 5w2h é muito utilizada quando se

pretende implantar ou planejar um processo ou procedimento, permitindo entender e

definir o processo após a resposta de 7 perguntas

1. What: o que deverá ser feito? – Identificar o objeto;

2. Why: por quê?;

3. Who: Quem deverá fazer? – Identificar o executante;

4. When: quando é feito? – Identificar a temporalidade;

5. Where: onde é feito? – Identificar o local;

6. How: como deverá ser feito? – Identificar o como fazer, a seqüência;

7. How Much: quanto custará?

61

Figura 4 Fonte: www.ciclocapd.com.br

Esta figura pode-se perceber como é realizado o plano de ação 5w2h em que

realiza-se um procedimento para o projeto e as estratégias.

62

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este capítulo abordará o desenvolvimento da pesquisa de campo, bem como

a caracterização da empresa.

3.1 Caracterização da empresa

O Supermercado Gonçalves empresa de Marlene Couto Gonçalves ME

inscrita sob o CNPJ n - 79. 400.875/0001-30 situado a Rua Orlando Ferreira n-496,

no bairro Machados na cidade de Navegantes, foi fundado em 15 de Setembro de

1986 por Marlene Couto Gonçalves.

Quando foi fundado possuía cerca de 63 mt², uma pequena empresa que

funcionava como Armazém Gonçalves, com o passar dos anos o negócio foi

crescendo, sendo que na média, a cada quatro anos a empresa buscou sempre

poder realizar uma ampliação interna de seu espaço físico para que fosse adequado

ao seu crescimento, no inicio de suas atividades somente dois funcionários faziam

parte do seu quadro de colaboradores.

Atualmente a empresa possui cerca de 700 mt² e empregam 12

colaboradores diretos, a empresa busca sempre estar atualizada com o mercado e

atualmente funciona um posto de atendimento bancário para que os clientes

realizem pagamento de suas contas de consumo, com a parceria a empresa

também consegue aumentar seu ticket médio de pessoas que passam pela loja.

Para assegurar o recebimento de suas vendas a prazo realizou uma parceria

com o Tribanco para que os clientes façam o cartão de crédito que é exclusivo para

a empresa o “Cartão Gonçalves” assim consegue garantir seu fluxo de caixa e

podem proporcionar crédito aos clientes que buscam realizar suas compras com

prazo para pagamento.

A empresa realiza as entregas com veículos próprios para garantir uma

melhor satisfação do cliente, assim à empresa observa também um maior controle

do tempo que o cliente leva para ter em casa a sua compra, no qual espera ser o

menor possível.

63

Foto 1 – Fachada do supermercado FONTE: Dados da empresa

Foto 2 – Foto aérea do supermercado FONTE: Dados da empresa

3.1.1 Missão, Visão e Valores

A empresa possui a missão de “vender produtos de qualidade que

satisfaçam o interesse dos clientes com o melhor preço.”

64

Sua visão é “expandir seus negócios através da excelência no atendimento

aos clientes internos e externos, visando à liderança no seguimento em que está

inserida”.

Seus valores são:

Excelência - no atendimento,

Honestidade - com seus stakeholders,

Comprometimento - com o resultado,

Integração - com a comunidade local,

Prazer em servir - seus clientes.

3.1.2 Estrutura Organizacional

Possui uma estrutura simples e enxuta, que é a mais adequada aos

interesses da organização sendo que na empresa trabalham todos que fazem parte

diretamente da família, sendo pai, mãe, filhos e os colaboradores.

Figura 4 – Organograma Fonte: Dados da empresa

Todos os integrantes da família trabalham na empresa, e possuem tarefas

distintas, assim todos agregam valor à empresa de forma segura aos interesses

organizacionais, para os demais colaboradores cada um tem sua função sendo que

DIRETORA

Gerente Administrativo Supervisor Administrativo

Ajudante Geral

Repositores

Caixas Conferente

Faxineira

Açougueiros

Balconista

Motorista

65

a estrutura permite que todos possam ser independentes ao executar sua tarefa

dentro das diretrizes imposta pela gerência.

O quadro de funcionários da empresa Marlene Couto Gonçalves ME até a

presente data é 12 sendo que cinco são familiares e 7 são colaboradores

contratados pela gerência para desenvolver as atividades da empresa.

3.1.3 Produtos comercializados

A empresa está inserida no varejo alimentar, e seus produtos são

categorizados como higiene e limpeza, cereais, hortifruti e granjeiros, açougue,

material escolar, bebidas, enlatados, utilidades domésticas, doces e balas, massas,

congelados, margarinas, brinquedos, toalhas, edredons, conservas, frios e

lacticínios, doces, sobremesas entre outros.

3.1.4 Principais Clientes

Tem como seus principais clientes moradores da cidade de Navegantes,

com maior ênfase nos bairros Machados, Nossa Senhora das Graças, Jardim

Paranaense, Porto das Balsas, São Domingos II, São Paulo, Escalvados, Porto de

Escalvados, Carvão e Pedra de Amolar.

3.1.5 Principais Fornecedores

Devido à vasta gama de produtos que o supermercado possui, também

acaba possuindo uma grande quantidade de fornecedores, seja de produtos

perecíveis ou não perecíveis, dos quais podemos destacar:

FORNECEDOR CATEGORIA FORNECIDA

Atacadista Aldri Higiene e limpeza

Atacadista Muller Gênero alimentício

Atacadista Zomer Enlatados

Atacadista Muffatão Gênero alimentício

Atacadista Super Muffatão Gênero alimentício

Atacadista Kretzer Higiene e limpeza

66

Atacadista Drial Doces e sobremesas

Cocamar Industrial e Comércio Óleo de soja

Perdigão Industrial e Comércio Frios e congelados

Bunge Industrial e Comércio Margarinas e óleo

Diplomata Industrial e Comércio Carne de frango

Frigorífico Gesser Carne bovina

Frigorífico RC Carne bovina

Líder Alimentos Frios e laticínios

WCJ enxovais Toalhas e edredons

Usina Da Barra Doces, sobremesa e açúcar

Beneficiamento Beija-Flor Grãos “arroz”

Campeiro Industrial e Comércio Grãos “arroz”

Ninfa Industrial e Comércio Biscoitos

Zadimel Industrial e Comércio Biscoitos

Elmo Brinquedos e material escolar

Martins Gênero alimentício

Zavaski Industrial e Comércio Higiene e limpeza

Moinho Jaraguá Grãos “feijão”

Vonpar refrescos S/A Bebidas

Rosane Industrial e Comércio Massas

Sasse Industrial e Comércio Café

Armarinhos Paraná distribuidora Utilidades domésticas

Quadro 10 – Lista de Fornecedores FONTE: Dados secundários da empresa

Os hortifruti e granjeiros são comprados diretamente no CEASA de

Florianópolis uma vez por semana, e dentre os atacadista a empresa destaca como

principal fornecedor o Muffatão de Joinville por ser uma empresa quem possui os

melhores preços e prazos de acordo com os gestores da empresa.

Os gestores buscam sempre comprar com o melhor preço e para que isto

ocorra geralmente realizam mesa redonda, no qual os fornecedores são postos

frente a frente para ficar fácil a identificação do melhor preço sendo que isto não

ocorre normalmente, somente em situações em que a empresa espera comprar um

volume maior de mercadorias.

67

3.1.6 Principais Concorrentes

A empresa possui muitos concorrentes no seguimento em que atua o varejo

alimentar, enfatizamos o fato que as empresas não estão muito distante uma das

outras e acaba ocorrendo uma forte concorrência para atingir o consumidor, dentre

os concorrentes podemos destacar:

CONCORRENTES ENDEREÇO

Rede Top Supermercados José Francisco Laurindo

Supermercado Glória Aníbal Gaya

Supermercados Mano Rude I Orlando Ferreira

Supermercados Mano Rude II José Francisco Laurindo

Supermercado Naveguy João Gaya

Supermercado Vanderson Raulino Couto

Supermercado Vila Verde Santos Dumom

Quadro 11 – Principais concorrentes na cidade FONTE: Dados da empresa

Sendo que a empresa destaca como principais concorrentes os

supermercados Mano Rude e a Rede Top de supermercados por estar mais próximo

da empresa e acabam tornando-se concorrentes diretos.

3.2 Resultado da Pesquisa

Esta pesquisa visou buscar alternativas e sugestões de controles e

procedimentos para que as estratégias do supermercado Gonçalves possam ser

alcançadas.

3.2.1 Identificação do perfil dos Clientes

A pesquisa contemplou o perfil dos clientes do supermercado Gonçalves que

possuem o cartão da empresa.

68

3.2.1.1 Sexo dos clientes

No gráfico a seguir pode-se visualizar percentual de homens e mulheres que

realizam suas compras no supermercado.

54%

46%MASCULINO

FEMININO

Gráfico 01 – Classificação por sexo Fonte: Dados primários da pesquisa

Pelo resultado gráfico acima, pode-se perceber que no item sexo os homens

são maioria correspondente a 54% dos sujeitos entrevistados e 46% são do sexo

feminino. Esta questão pode ter ocorrido, em decorrência do cadastro dos cartões

de crédito estar na grande maioria em nome do marido.

3.2.1.2 Idade dos Clientes

Neste indicador foi demonstrada a faixa etária dos clientes do

supermercado, em relação amostra (cadastro no cartão de crédito).

Gráfico 02 – Idade dos cliente Fonte: Dados primários da pesquisa

69

Neste item noto-se que as maiorias dos clientes estão na faixa etária de

idade entre 26 e 45 anos que corresponde a 54% dos clientes. Esta informação é

muito importante para a empresa, pois poderá direcionar algumas estratégias para

este público-alvo.

3.2.1.3 Grau de escolaridade

Neste item foi demonstrado qual o grau de escolaridade entre os clientes.

44%

13%

17% 17%

8%

0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1

1º Incompleto

2º incompleto

1º Completo

2º Completo

Superior Incompleto

Superior Completo

Gráfico 03 – Grau de escolaridade Fonte: Dados primários da pesquisa

Notou-se que no item escolaridade, grande percentual dos clientes não

completou o 1º grau sendo representado por 44% da amostra entrevistada.

3.2.1.4 Renda familiar

Neste gráfico será apresentada a renda familiar dos clientes que possuem o

cartão Gonçalves e fazem compras regulamente.

70

8%

14%

38%

24%

8% 8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1

Até R$ 500,00

De R$ 501,00 até

R$1.000,00

De R$ 1.001,00 até R$

1.500,00

De 1.501,00 até

2.000,00

De 2.001,00 até

2.500,00

Acima de 2.500,00

Gráfico 04 – Renda Familiar Fonte: Dados primários da pesquisa

Neste item pode-se observar que 72% dos clientes entrevistados possuem

uma renda familiar entre R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 reais mensais.

3.2.1.5 Qual supermercado você realiza suas compras

Neste item será verificado qual o supermercado que os entrevistados

costumam realizar suas compras na cidade de Navegantes.

De acordo com a pesquisa, foi detectado que 100% dos clientes que

possuem o cartão do supermercado Gonçalves responderam que compram

exclusivamente no referido local.

3.2.1.6 Principal motivo que leva o cliente a escolher um supermercado.

Neste item será abordado qual o principal fator que influência os clientes a

escolherem um supermercado para realizar suas compras mensais ou volumes

menores.

71

5%

59%

2%

10%

3% 3%5%

13%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

Localização

Atendimento

Horario de funcionamento

Facilidade de pagamento

Higienização do ambiente

Diversificação de marcas

Açougue

Preço

Seviço de entrega

Gráfico 06 – Motivo para escolher um supermercado Fonte: Dados primários da pesquisa

Pode-se verificar pela pesquisa que neste item sua grande maioria

representada por 59% dos clientes entrevistados coloca como principal motivos para

escolha do supermercado atendimento seguido pelo preço com 13%.

3.2.1.7 Qual a freqüência que você vai ao supermercado.

Neste item será representada graficamente qual a quantidade de dias que os

clientes normalmente freqüentam o supermercado para realizar compras.

11%

16%

6%

3%5%

16%

27%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1

Todos os dias

Uma vez por semana

Duas vezes por semana

Dias de Promoções

Quase todos os dias

Quinzenalmente

Uma vez por mês

Finais de Semana (Sábado e

Domingo)

Gráfico 07 – Freqüência ao supermercado Gonçalves Fonte: Dados primários da pesquisa

72

Este gráfico demonstra uma grande variedade de freqüência, sendo que o

predominante é uma vez por mês em 27% dos casos, e uma grande igualdade nas

seguintes ocasiões uma vez por semana, quinzenalmente e finais de semana todos

com 16% de preferência para ir ao supermercado.

3.2.2 Percepção de importância/Nível de serviço.

A seguir será demonstrado o resultado da pesquisa quanto ao grau

importância dado a determinado fator, apresentando à média e o desvio padrão.

3.2.2.1 Localização:

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 8 6,35%

(3) Importante 58 46,03% 3,41 0,61

(4) Muito importante 60 47,62%

Tabela 01 - Localização Fonte: Dados primários da pesquisa

Em relação ao fator localização, podemos perceber que quase 48% dos

pesquisados consideram muito importante a localização de um supermercado,

sendo que a média alcançada neste fator foi de 3,41 sendo uma boa média o desvio

padrão 0,61 sendo considerado pelos pesquisados como fator muito importante a

localização.

3.2.2.2 Estacionamento:

(1) Sem importância 4 3,17% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 12 9,52%

(3) Importante 40 31,75% 3,4 0,79

(4) Muito importante 70 55,56%

Tabela 02 - Estacionamento Fonte: Dados primários da pesquisa

Para o item estacionamento foi obtido uma média de 3,4 no qual quase 56%

dos entrevistados consideram muito importante ter um estacionamento para que os

clientes possam deixar seu carro com segurança.

73

3.2.2.3 Higiene do local:

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 0 0,00%

(3) Importante 22 17,46% 3,83 0,38

(4) Muito importante 104 82,54%

Tabela 03 – Higiene do local Fonte: Dados primários da pesquisa

Neste item o fator higiene do local foi apontado como nível 4 na categoria

sendo que a maioria 82,54% da amostra considera muito importante, obtendo assim

uma média de 3,83.

3.2.2.4 Atendimento:

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 0 0,00%

(3) Importante 24 19,05% 3,81 0,39

(4) Muito importante 102 80,95%

Tabela 04 - Atendimento Fonte: Dados primários da pesquisa

Podemos notar que o nível de atendimento é fundamental para os clientes

sendo que 100% dos respondentes consideram importante ou muito importante,

obtivemos um desvio padrão de 0,39 e uma média de 3,81.

3.2.2.5 Número de caixas (atendentes):

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 10 7,94%

(3) Importante 62 49,21% 3,35 0,62

(4) Muito importante 54 42,86%

Tabela 05 – Número de Caixas (atendentes) Fonte: Dados primários da pesquisa

Pode-se observar através do resultado da investigação que o fator número

de caixas é considerado muito importante ou importante, no qual 92% dos

pesquisados escolheram esta opção, teve-se uma média de 3,35. Entretanto,

observa-se que 7,94% consideram pouco importante a quantidade de caixas

(atendentes), o que foi surpresa na pesquisa, pois quanto maior o número de

atendentes, mais ágil será o processo de atendimento.

74

3.2.2.6 Padaria:

(1) Sem importância 38 30,16% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 34 26,98%

(3) Importante 36 28,57% 2,27 1,04

(4) Muito importante 18 14,29%

Tabela 06 - Padaria Fonte: Dados primários da pesquisa

Nota-se que neste fator ha uma grande variação no qual os níveis 1 e 2 têm

grande maioria com 57,14% de freqüência, obteve-se uma média de 2,27 e o desvio

padrão 1,04.

3.2.2.7 Açougue:

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 0 0,00%

(3) Importante 34 26,98% 3,73 0.44

(4) Muito importante 92 73,02%

Tabela 07 - Açougue Fonte: Dados primários da pesquisa

Para este fator o nível de importância está entre 3 e 4, em que 100% dos

clientes consideram importante ou muito importante. A média obtida foi de 3,73. Esta

informação para a elaboração das estratégias da empresa será de grande

importância.

3.2.2.8 Diversidade de marcas:

(1) Sem importância 6 4,76% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 4 3,17%

(3) Importante 32 25,40% 3,54 0,77

(4) Muito importante 84 66,67%

Tabela 08 Diversidade de marcas Fonte: Dados primários da pesquisa

Apesar da variação nos indicadores, a grande maioria 92,07% considera

estar entre os níveis 3 e 4, em que a média foi de 3,54. Pelo resultado descrito

anteriormente, percebe-se que na questão diversidade de marcas quase 100%

considera necessário.

75

3.2.2.9 Serviço de entrega:

(1) Sem importância 6 4,76% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 8 6,35%

(3) Importante 30 23,81% 3,49 0,81

(4) Muito importante 82 65,08%

Tabela 09 – Serviço de entrega Fonte: Dados primários da pesquisa

O serviço de entrega está entre os níveis 3 e 4 no qual quase 89% dos

clientes escolheram este fator de importância, em que a média obtida neste fator foi

de 3,49. Observa-se que 11,11% dos entrevistados consideram sem importância ou

pouco importante o serviço de entrega. Esta situação pode ocorrer em decorrência

destes clientes possuírem automóveis.

3.2.2.10 Horário de Funcionamento:

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 4 3,17%

(3) Importante 54 42,86% 3,51 0,56

(4) Muito importante 68 53,97%

Tabela 10 – Horário de funcionamento Fonte: Dados primários da pesquisa

O horário de funcionamento obteve o nível 4 sendo que a maioria quase

54% dos clientes consideram que um bom supermercado deve funcionar até mais

tarde e também em horário de almoço, a média foi de 3,51.

3.2.2.11 Preço do produto:

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 0 0,00%

(3) Importante 28 22,22% 3,78 0,42

(4) Muito importante 98 77,78%

Tabela 11 – Preço do produto Fonte: Dados primários da pesquisa

Na questão preço do produto verifica-se que 100% dos entrevistados

consideram que o nível de importância esta entre 3 e 4, a media obtida foi de 3,78

considerada muito importante e o desvio padrão obtido foi 0,42 sugerindo que o

preço é algo que os clientes consideram para realizar suas compras.

76

3.2.2.12 Organização dos produtos:

(1) Sem importância 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Pouco importante 2 1,59%

(3) Importante 28 22,22% 3,75 0,47

(4) Muito importante 96 76,19%

Tabela 12 – Organização dos produtos Fonte: Dados primários da pesquisa

Neste resultado pode-se observar que a grande maioria dos pesquisados

76,19% consideram que os itens devem estar bem organizados na loja alcançando o

nível 4 a media deste fator foi de 3,75 e o desvio padrão foi 0,47 neste item.

3.2.2.13 Nível de serviço

Foi pesquisado entre os clientes que possuem o cartão Gonçalves sobre o

nível de serviço oferecido, para que possamos obter o maior número possível de

direções estratégicas.

3.2.2.14 Com relação ao supermercado Gonçalves, nível de serviço dos seguintes

itens:

Neste item será demonstrado em forma de tabelas, o nível de serviço do

supermercado Gonçalves, sendo em cada item 4 níveis que serão 1(Ruim),

2(Regular), 3(Bom) e 4(Excelente). Neste item incluem-se as médias e o desvio

padrão para cada um dos fatores relacionados à pesquisa.

3.2.2.15 Localização:

(1) Ruim 4 3,17% Média Desvio padrão

(2) Regular 10 7,94%

(3) Bom 50 39,68% 3,35 0,76

(4) Excelente 62 49,21%

Tabela 13 - Localização Fonte: Dados primários da pesquisa

Em relação ao fator localização podemos notar que a maioria 88,89% da

amostra destacou os níveis 3 e 4 estando bom e excelente respectivamente a

localização do supermercado atualmente para os clientes a média obtida foi de 3,35

e o desvio padrão 0,76. Entretanto, a pesquisa revelou que existem 11,11% de

clientes insatisfeitos no quesito localização.

77

3.2.2.16 Estacionamento:

(1) Ruim 36 28,57% Média Desvio padrão

(2) Regular 40 31,75%

(3) Bom 46 36,51% 2,14 0,87

(4) Excelente 4 3,17%

Tabela 14 - Estacionamento Fonte: Dados primários da pesquisa

Para o fator estacionamento foi identificado que 60,32% a maioria dos

pesquisados considera como nível 1 ou 2 o estacionamento do supermercado

considerado ruim ou regular a média obtida foi de 2,14 e o desvio padrão 0,87. Esta

situação pode ser preocupante pelo alto nível de insatisfação.

3.2.2.17 Higiene do local:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 6 4,76%

(3) Bom 38 30,16% 3,6 0,58

(4) Excelente 82 65,08%

Tabela 15 – Higiene do local Fonte: Dados primários da pesquisa

No fator higiene do local percebe-se que 95,24% a maioria dos pesquisados

consideram o nível 3 e 4 sendo considerado bom ou excelente respectivamente, a

média obtida foi de 3,60 e o desvio padrão 0,58.

3.2.2.18 Atendimento:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 2 1,59%

(3) Bom 38 30,16% 3,67 0,5

(4) Excelente 86 68,25%

Tabela 16 - Atendimento Fonte: Dados primários da pesquisa

Para o fator atendimento podemos notar que 98,41% dos pesquisados

consideram o atendimento com ou excelente estando mais presente no nível 4 a

média obtida neste fator foi de 3,67 e o desvio padrão 0,50.

3.2.2.19 Número de caixas:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 10 7,94%

(3) Bom 46 36,51% 3,48 0,64

(4) Excelente 70 55,56%

Tabela 17 – Número de caixas Fonte: Dados primários da pesquisa

78

Pelo resultado da pesquisa, percebe-se o fator número de caixas que

atendem na loja, a maioria da amostra indicou o nível 4 sendo excelente,

representado por 55,56% a média obtida foi 3,48 e o desvio padrão de 0,64.

3.2.2.20 Açougue:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 4 3,17%

(3) Bom 60 47,62% 3,46 0,56

(4) Excelente 62 49,21%

Tabela 18 - Açougue Fonte: Dados primários da pesquisa

No fator açougue percebe-se que 96,83% dos pesquisados atribuem a este

fator nível 3 e 4 sendo considerado bom ou excelente respectivamente, sendo a

maioria a média obtida foi 3,46 e o desvio padrão foi de 0,56.

3.2.2.21 Diversidade de marcas:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 6 4,76%

(3) Bom 68 53,97% 3,37 0,57

(4) Excelente 52 41,27%

Tabela 19 – Diversidade de marcas Fonte: Dados primários da pesquisa

Neste fator percebeu-se o nível mais enfatizado é o 3, em que 95,24% estão

entre os níveis 3 e 4. Considera-se bom ou excelente respectivamente a média

obtida neste fator foi de 3,37 e o desvio padrão 0,57.

3.2.2.22 Serviço de entrega:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 0 0,00%

(3) Bom 44 34,92% 3,65 0,48

(4) Excelente 82 65,08%

Tabela 20 – Serviço de entrega Fonte: Dados primários da pesquisa

No fator serviço de entrega nota-se que 100% dos pesquisados consideram

o serviço bom ou excelente, estando entre os níveis 3 e 4, a média obtida foi de 3,65

considerando quase excelente. O desvio padrão foi 0,48.

79

3.2.2.23 Horário de funcionamento:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 0 0,00%

(3) Bom 52 41,27% 3,59 0,49

(4) Excelente 74 58,73%

Tabela 21 - Horário de funcionamento Fonte: Dados primários da pesquisa

De acordo com a pesquisa, percebe-se que no fator horário de atendimento

os níveis 3 e 4 obtiveram 100% de aproveitamento considerando que o horário de

funcionamento do supermercado está de acordo com as perspectivas dos

pesquisados. A media obtida foi de 3,59 e o desvio padrão 0,49.

3.2.2.24 Preço do produto:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 8 6,35%

(3) Bom 56 44,44% 3,43 0,61

(4) Excelente 62 49,21%

Tabela 22 – Preço do produto Fonte: Dados primários da pesquisa

A pesquisa indica que para o fator preço do produto 93,65% dos

pesquisados consideram que o preço praticado pelo supermercado está bom ou

excelente estando entre os níveis 3 e 4. A média obtida foi 3,43 e o desvio padrão

0,61.

3.2.2.25 Organização dos produtos:

(1) Ruim 0 0,00% Média Desvio padrão

(2) Regular 2 1,59%

(3) Bom 60 47,62% 3,49 0,53

(4) Excelente 64 50,79%

Tabela 23 – Organização dos produtos Fonte: Dados primários da pesquisa

Percebe-se que no fator organização dos produtos no supermercado

Gonçalves a maioria 50,79% dos pesquisados consideram o nível 4 (excelente) para

a organização e a média obtida foi de 3,49.

80

3.2.3 Entrevista com a gestora Marlene Couto Gonçalves

A entrevista com a gestora foi realizada por meio de perguntas e respostas

no escritório da gestora no supermercado sendo gravada por câmera digital e

realizada no dia 14/03/2009.

Perguntas Respostas

De que forma nesses últimos 22 anos

de história da empresa você tem

definido as estratégias?

“Quando eu abri a minha empresa ela

era bem pequena, nunca gostei de

recorrer há financiamento sempre

realizei investimentos com pagamento a

vista, apesar de já ter contraído um

empréstimo e não ter tido uma boa

experiência então fui montando aos

poucos a minha estratégia e foi assim

nesses 22 anos de sucesso, no qual

conseguimos nos manter em um

mercado muito concorrido”.

Como funciona a aplicação das

estratégias no dia-a-dia?

“Eu sempre levo em consideração os

concorrentes e os fornecedores, verifico

os preços vejo o que está faltando no

meu supermercado, não utilizo nenhum

relatório por que já tenho uma base do

que será vendida na semana, não deixo

faltar e nem tenho muito estoque,

comprando com os melhores preços

posso realizar diversas promoções para

que os clientes possam sair satisfeitos

com a sua compra”.

Que fatores você considera importante

no processo de elaboração das

estratégias da sua empresa?

“Todos os fatores como concorrente,

fornecedores, clientes, colaboradores e

família, trabalhamos unidos para

realizarmos um bom trabalho de ótima

qualidade em todos os níveis, realizando

81

uma união no meu supermercado entre

os níveis hierárquicos”.

Você leva em consideração os

concorrentes, fornecedores e clientes

na hora de definir as estratégias da

empresa?

“Sempre, não verifico os preços na

gôndola de nenhum concorrente, mais

através de promoções que eles realizam

como: panfletos, carro de anuncio entre

outros, até mesmo o próprio cliente, traz

a informação sobre o preço dos

concorrentes. Alguns fornecedores são

nossos parceiros trazem preços e

produtos de qualidade para que

possamos realizar promoções e

enfrentar novos desafios que vão

surgindo no dia a dia. Como nosso

público é um público de baixa renda

normalmente nos itens de sexta básica

os preços são os menores possíveis

para conquistarmos novos clientes”.

Por que é importante levar em consideração a opinião dos clientes quando você define as estratégias?

“O cliente é o nosso maior aliado em

publicidade, por que um cliente satisfeito

só traz benefícios e bons resultados para

o funcionamento do supermercado”.

Seus funcionários participam do processo de elaboração das estratégias?

“Sim sempre peço sugestões de todos

os colaboradores e eles também trazem

suas opiniões, para que depois eu possa

verificar quais as melhores e mais

eficazes para o supermercado,

colocando-as em prática”.

Quadro 12 – Entrevista com a gestora Fonte: Dados primários da pesquisa

82

Percebe-se que a gestora não costuma buscar recursos em instituições

financeiras como bancos e outros, sendo que o crescimento do supermercado foi

sendo aos poucos com recursos próprios.

Semanalmente a gestora realiza compras para o estabelecimento com base

em situações anteriores de vendas e busca sempre os itens que estão em falta na

loja, percorre os corredores buscando produtos que estejam com estoque baixo, no

depósito e verifica a situação dos itens estocados de forma substancial não utiliza

relatório, comprando sempre o necessário.

Sempre leva-se em consideração os fatores concorrentes, clientes e

colaboradores para realizar suas estratégias, busca manter unida a empresa para

que possam tomar decisões em conjunto com todos os níveis hierárquicos.

A gestora sempre está atualizada com o preço dos concorrentes, apesar de

não ir a nenhum supermercado próximo retirar preço, sua atualização acontece

através da publicidade realizada pelos concorrentes com panfletos e carros de

anúncio, também como trabalha diariamente diretamente com o cliente já possui um

bom relacionamento, no qual seus clientes acabam passando informação sobre o

preço do concorrente. Alguns fornecedores são parceiros que contribuem com

descontos para que a empresa possa fornecer produtos com melhor preço já que o

público que freqüenta a loja é o de baixa renda (conforme entrevista).

Com grande preocupação com seus clientes, a empresa sempre está aberta a

sugestões e críticas dos mesmos.

Os colaboradores também são ouvidos pela gestora, no qual os mesmos

podem expressar suas opiniões e trazer sugestões sobre a melhor maneira da

funcionalidade do negócio.

3.2.4 Diagnóstico estratégico

Neste tópico irá-se realizar um diagnóstico estratégico para o supermercado

Gonçalves, tendo como pontos principais análise S.W.O.T, oportunidades, ameaças

e os pontos fortes e fracos conforme fundamentado na revisão bibliográfica.

83

3.2.4.1 Análise S.W.O.T

A inserção no mercado de novas empresas e novos conceitos faz

necessário que as empresas haja sob os aspectos da análise S.W.O.T, no que

tange planejamento, pois busca a visão de oportunidades e ameaças no ambiente

onde a empresa está inserida e a verificação de pontos fortes e fracos.

3.2.4.1.1 Oportunidades

Expandir suas atividades Tendo em vista o atual crescimento da

cidade com a instalação de grandes

empresas como Portonave e Navship, e

também a busca por implantar filiais em

outras cidades como Itajaí e Penha.

Crescimento Demográfico Novas pessoas que vem morar na

cidade que podem ser potenciais

clientes, recém casados entre outros.

Inflação Quando há inflação o supermercado

estoca produtos para poder vender com

maior lucro “Especulação”.

Surgimento de novas Tecnologias Com o surgimento de novas tecnologias

que podem melhorar o processo de

atendimento.

Clima Com o calor do verão aumenta o número

de venda de líquidos como água e

refrigerantes, podendo ser vendidos

produtos gelados.

Produtos Sazonais Produtos que tem grande giro em

épocas determinadas como: Páscoa

(chocolates), dia das Mães (artigos para

presente), Festas Juninas (pipoca,

amendoim e doces), dia dos Paes

(cerveja e churrasco), Natal (Chester,

Peru) e Ano Novo (espumantes, carnes

84

suínas e fogos de artifício).

Quadro 13 – Analise S.W.O.T oportunidades Fonte: Dados da pesquisa

3.2.4.1.2 Ameaças

Regime tributário A atual legislação tributária tem sido uma

grande dificuldade para empresa devido

às altas taxas e pouco valor agregado ao

produto.

Atuais concorrentes No ramo varejista a forte concorrência

pode prejudicar o lucro.

Convenções Trabalhistas O sindicato do comércio de Itajaí para

colaboradores busca realizar

convenções trabalhista para trabalhos

nos dias de feriado, dia de grande

movimentação no supermercado

prejudicando assim seu resultado.

Índice de inadimplência A empresa tem um índice de

inadimplência aceitável em torno entre

3% a 9% ao mês. Mais é preciso tomar

cuidados para que este índice não seja

crescente.

Novos entrantes Como não há barreiras comerciais no

varejo, qualquer empresa pode se

instalar na região podendo prejudicar os

resultados esperados.

Quadro 14 – Analise S.W.O.T ameaças Fonte: Dados da pesquisa

85

3.2.4.1.3 Pontos Fortes

Serviço de entrega O serviço de entrega conforme foi

notado na pesquisa, onde 65,08% dos

pesquisados consideram excelente,

sendo considerado um ponto forte da

empresa que possui veículos próprios

para a entrega dos produtos vendidos.

Atendimento Para garantir satisfação total do cliente à

empresa presa pelo bom atendimento,

busca garantir a satisfação total no

atendimento.

Preço Os preços dos produtos comercializados

vêm sendo praticado com o menor

custo, no qual a empresa tem sempre

buscado maneiras de diminuir seus

custos, tornando-se uma organização

enxuta.

Qualidade Os produtos comercializados são de

empresas idôneas, no qual seu foco é

qualidade, o supermercado preza por

produtos que tenham qualidade para

garantir a satisfação do cliente.

Condições de Pagamento O supermercado possui uma condição

especial de pagamento para os clientes

com o cartão da loja as compras

realizadas podem ser pagas em até 40

dias.

Variedade dos produtos O supermercado busca manter seus

estoques em níveis que garantam a

venda da semana, ou seja, sempre a um

estoque para no mínimo duas semanas

para produtos de alto giro.

Quadro 15 – Analise S.W.O.T pontos fortes Fonte: Dados da pesquisa

86

3.2.4.1.4 Pontos Fracos

Treinamento e desenvolvimento dos

colaboradores

O supermercado Gonçalves não possui

nenhum programa de treinamento para

os colaboradores, sendo que um

programa de desenvolvimento pode

ajudar os colaboradores do dia-a-dia.

Retorno sobre investimento Como o supermercado trabalha com

uma margem pequena, acaba tornando

muito grande o prazo de retorno sobre o

investimento sendo de longo prazo.

Lucratividade Em um mercado tão disputado como o

varejo alimentar a lucratividade muitas

vezes é sacrificado em promoções que

se fazem necessário para garantir um

grande fluxo de clientes.

Espaço Físico Como a cidade tem crescido fortemente

nos últimos anos e a empresa já ocupa

todo o espaço disponível no terreno é

preciso um estudo sobre a viabilidade

econômica da compra de terrenos

próximos ao supermercado.

Layout de entrada O estagiário percebeu que o layout de

entrada deve ser revisto pelo

supermercado tendo uma abordagem

mais inovadora.

Investimento em mídia Percebeu-se que o supermercado não

está realizando nenhum tipo de

publicidade em mídia seja de rádio ou

televisiva no qual estas formas de

publicidade podem trazer bons

resultados.

Estacionamento Como foi identificado na pesquisa o

estacionamento da empresa precisa ser

87

melhorado

Quadro 16 – Analise S.W.O.T pontos fracos Fonte: Dados da pesquisa

3.2.5 Plano de ação 5w2h

A seguir, será apresentado o plano de ação 5w2h que teve como base o

diagnóstico estratégico através da ferramenta Análise S.W.O.T

Medidas ou ações

(o que)

Quando Onde Quem Razão por que Como

Procede-

mento

Quanto

1 Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores

15/10/09 Todos os setores

Todos os colabora-dores

Foi identificado na pesquisa que a empresa não realiza treinamento para melhorar a qualidade de atendimento e trabalho.

Através de uma consultoria

A cotar

2 Orientações em relação ao Retorno sobre investimento

26/07/09 Setor financeiro

Diretora Garantir maior retorno para a proprietária

O estagiário irá orientá-la através da técnica do Markup

Sem custo

3 Lucratividade 26/07/09 Setor financeiro

Supervisor Administrativo

Garantir maior lucratividade para o supermercado

Melhorar a lucratividade através de negociação com fornece-dores

Depende de negociação

4 Espaço Físico 08/04/09 Estrutura física do setor de açougue e horti-fruti granjeiros

Gerente Administrativo

Ampliação para melhorar o espaço devido à alta demanda neste setor do supermercado

Diminuição do depósito e ampliação lateral da garagem.

A cotar

5 Layout de entrada 01/11/09 Localização dos caixas

Diretora Padronização da entrada no lado direito do supermercado

Colocar caixas em toda a extensão de entrada do supermercado

A cotar

6 Investimento em mídia

03/08/09 Publicidade Supervisor administrativo

Alcançar um maior número de clientes

Rádios e outros veículos de com uni

A cotar

7 Estacionamento 01/09/10 Espaço físico Diretora Devido ao grande número de clientes com automóvel

Compra do imóvel ao lado do supermerca

A cotar

88

do

Quadro 17 – Plano de ação 5w2h Fonte: Elaborado pelo estagiário

3.3 Sugestões de melhorias

Neste tópico o acadêmico vai realizar sugestões de melhorias para o

supermercado Gonçalves, no qual será embasado nos pontos levantados na

pesquisa para que o supermercado envolvido possa linear sua estratégia de forma

concreta e de acordo com a realidade da organização.

É observado que a maioria dos clientes que possuem o cartão está na faixa

etária entre 26 e 45 anos sendo que o supermercado pode desenvolver algumas

ações promocionais visando atender este público que representa 54% dos clientes.

Como a renda de 72% dos clientes que possuem o cartão está entre R$

1001,00 e R$ 2000,00 reais, o supermercado pode realizar ações com produtos de

eletro eletrônicos para esses consumidores quem tem maior poder aquisitivo, são

produtos maior valor que podem ser vendidos em parcelamento no qual trás maior

rentabilidade para o supermercado.

O principal fator que leva os clientes a escolherem um supermercado de

acordo com a pesquisa é atendimento, e como o supermercado não possui

treinamento para os funcionários é que foi sugerido que seja realizado um

treinamento através de consultoria para que os colaboradores possam atender os

clientes de acordo com as suas expectativas, ser bem atendidos.

Os clientes que possuem o cartão normalmente fazem suas compras uma

vez por mês representado por 27% dos clientes que se torna uma porcentagem bem

expressiva. É preciso realizar algumas ações para que estes clientes voltem mais

vezes ao supermercado aumentando a freqüência média de clientes por dia que

passam pelo supermercado, desta maneira podem-se realizar ações em que os

clientes vão ao supermercado e acabem comprando os produtos que faltam durante

o mês, à sugestão do acadêmico é a realização de propaganda em rádios e realizar

entrega de panfletos toda semana pelos bairros próximos ao supermercado.

Os gestores do Supermercado precisam verificar a situação do

estacionamento do estabelecimento, pois de acordo com a pesquisa 60,32% dos

entrevistados considera ruim ou regular o atual estacionamento do supermercado,

89

por ser de difícil acesso e pequenas vagas pouco espaço para manobras entre

outras dificuldades que são encontradas atualmente no estacionamento. A sugestão

mais apropriada é a compra de um imóvel ao lado para que possa ser feito o projeto.

Para garantir maior qualidade no atendimento e esteticamente o hall de

entrada do supermercado deve ser ocupado de mais 3 caixas que darão uma

atmosfera de supermercado de maior porte, podendo assim também comprar de

fornecedores que só atendem diretamente devido ao grande número de check-outs

atualmente o supermercado possui 4 e passaria a ter 7 check-outs.

Os gestores planejando o futuro do supermercado, já estão realizando uma

ampliação do espaço interno que vai melhorar tanto o atendimento no açougue,

quanto garantir maior espaço na entrada do supermercado que atualmente possui

cerca de 2 metros até os caixas, aumentado este número para 3,5 metros ficando

um bom espaço para melhor circulação de pessoas em dias de movimento.

Uma faixa bem representativa de clientes tem a percepção que a variedade

dos produtos que o supermercado possui é boa, mas como o supermercado busca a

excelência em todos os seguimentos em que atua, deve ser melhorada a variedade

de marcas dos produtos buscando novos parceiros que podem tornar bem maior o

numero de produtos comercializados.

Para as mercadorias expostas a venda também deve ser realizado um

treinamento no qual os colaboradores possam aperfeiçoar sua técnicas e realizar um

trabalho em que a mercadoria exposta à venda seja atrativa aos clientes para que

ele possa muitas vezes comprar um produto sem mesmo estar precisando, ou seja,

mercadoria bem exposta também é um sinal de rentabilidade para o supermercado.

Outras sugestões de melhorias podem ser encontradas no plano de ação

5W2H, em que o acadêmico teve a oportunidade de realizar.

90

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo analisar as estratégias empresariais

realizada no supermercado Gonçalves, através de um desenvolvimento teórico e

prático do acadêmico. A finalidade foi saber quais as estratégias utilizadas e como

melhorar este processo de elaboração.

A caracterização desta pesquisa foi exploratório/descritivo no qual o

pesquisador buscou de forma sucinta descrever e analisar as situações encontradas

dentro da organização. Utilizou-se o método qualitativo com aporte ao quantitativo o

qual foi o mais indicado e de correta aplicação em que o método quantitativo serviu

de base para identificar o perfil dos clientes e o nível de satisfação enquanto o

método qualitativo enfatizou a observação participante e entrevista semi-estruturada

com a gestora.

A primeira etapa realizada foi à pesquisa quantitativa com os clientes no qual

o acadêmico pode verificar o perfil dos clientes e uma pesquisa de satisfação em

que na oportunidade observou-se que o supermercado Gonçalves tem como

principal ponto forte o atendimento ao cliente. Na entrevista com a gestora foi

observado que a mesma não utilizava nenhum método de estratégia conforme citam

os autores aqui apresentados neste trabalho, mais de uma forma empírica no qual

ela busca desenvolver sua atividade de acordo com as situações enfrentadas no dia

a dia da empresa.

Como forma de delinear as estratégias empresarias para o supermercado

Gonçalves foi realizado uma análise S.W.O.T e executado um plano de ação 5W2H

em que na oportunidade o acadêmico pode realizar alguns planejamentos para que

a empresa busque melhores maneiras de crescer de forma equilibrada e sustentada,

conquistando novos clientes e buscando novas maneiras de gestão.

O trabalho foi realizado sem nenhuma limitação em que nesta oportunidade

a gestora deu todo aporte possível para garantir a melhor qualidade da pesquisa.

Garantiu toda informação requisitada pelo acadêmico durante o estágio realizado na

empresa.

O supermercado Gonçalves de acordo com Porter (1997) está focando seu

posicionamento em liderança no custo total, no qual identificamos de acordo com a

entrevista realizado com a gestora, buscamos melhores preço de compra para

91

garantir o melhor preço de venda ao cliente. Identificar custos e buscar minimizá-los,

para que se possa continuar sendo uma empresa enxuta evitando grandes custos

de estocagem e distribuição dos produtos.

Nesta pesquisa foram atendidos todos os objetivos e os resultados foram

obtidos de forma que satisfez o acadêmico e a empresa, que pode melhorar a

qualidade nos serviços oferecidos e garantir maior satisfação dos clientes que

atualmente busca sempre serviços que tenham um diferencial competitivo.

Ao final deste trabalho, pode-se verificar a importância desse tipo de estudo

para o desenvolvimento de uma empresa, pois muitas vezes se desconhecem quais

são as melhorias necessárias. Por fim conclui-se que o objetivo geral traçado foi

alcançado, possibilitando o aperfeiçoamento prático do estagiário frente aos

conhecimentos adquiridos na universidade.

92

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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95

APÊNDICES

96

APÊNDICE A – PERFIL DOS CLIENTES

Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão do curso de administração da Universidade do Vale do Itajaí, as informações contidas neste

questionário serão sigilosas e exclusivas para fins acadêmicos. Leve em consideração que suas respostas podem ajudar o supermercado

envolvido a buscar melhores maneiras de atendê-lo.

1. SEXO?

( ) MASCULINO ( ) FEMININO

2. QUAL A SUA IDADE?

( ) ENTRE 15 E 25 ANOS ( ) ENTRE 36 E 45 ANOS

( ) ENTRE 26 E 35 ANOS ( ) ENTRE 46 E 55 ANOS

( ) MAIS DE 55 ANOS

3. Qual é o seu grau de escolaridade?

( ) 1º Incompleto ( ) 1º Completo

( ) 2º incompleto ( ) 2º Completo

( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo

4. Qual é a renda da sua família?

( ) Até R$ 500,00 ( ) De 1.501,00 até 2.000,00

( ) De R$ 501,00 até R$1.000,00 ( ) De 2.001,00 até 2.500,00

( ) De R$ 1.001,00 até R$ 1.500,00 ( ) Acima de 2.500,00

5. Qual destes supermercados você costuma fazer sua compra?

( ) Supermercado Gonçalves

( ) Supermercado Mano rude (Machados)

( ) Supermercado Mano rude (São Domingos)

( ) Supermercado Top

( ) Supermercado Vanderson

( ) Outro Qual:________________

6. Qual o principal motivo (apenas um) que leva você escolher o mercado para realizar sua compra?

( ) Localização ( ) Açougue

( ) Estacionamento ( ) Padaria

( ) Atendimento ( ) Hortfrut

( ) Horário de funcionamento ( ) Preço

( ) Facilidade de pagamento ( ) Promoções

( ) Higienização do ambiente ( ) Número de Caixas

( ) Diversificação de marcas ( ) Serviço de entrega

( ) Outro qual:_______________

7. Qual a freqüência que você costuma ir ao supermercado?

( ) Todos os dias ( ) Quinzenalmente

( ) Uma vez por semana ( ) Quatro vezes por semana

( ) Duas vezes por semana ( ) Uma vez por mês

( ) Dias de Promoções ( ) Finais de Semana (Sábado e Domingo)

( ) Quase todos os dias ( ) Outro Qual:______________

97

APÊNDICE B – PERCEPÇÃO DE IMPORTÂNCIA/NÍVEL DE SERVIÇO

8. Em relação a um supermercado qual é o grau de importância que senhor(a) considera

fundamental em cada item abaixo: TODOS OS ITENS DEVEM SER AVALIADOS

FATOR Sem Import. Pouco Import. Importante Muito importante

1 2 3 4

Localização ( ) ( ) ( ) ( )

Estacionamento ( ) ( ) ( ) ( )

Higiene do local ( ) ( ) ( ) ( )

Atendimento ( ) ( ) ( ) ( )

Nº de caixas(Atendentes) ( ) ( ) ( ) ( )

Padaria ( ) ( ) ( ) ( )

Açougue ( ) ( ) ( ) ( )

Diversidade de marcas ( ) ( ) ( ) ( )

Serviço de entrega ( ) ( ) ( ) ( )

Horário de funcionamento ( ) ( ) ( ) ( )

Preço do produto ( ) ( ) ( ) ( )

Organização dos produtos ( ) ( ) ( ) ( )

9. Com relação ao supermercado Gonçalves como você avalia os itens abaixo.

TODOS OS ITENS DEVEM SER AVALIADOS

Ruim Regular Bom Excelente

FATOR 1 2 3 4

Localização ( ) ( ) ( ) ( )

Estacionamento ( ) ( ) ( ) ( )

Higiene do local ( ) ( ) ( ) ( )

Atendimento ( ) ( ) ( ) ( )

Nº de caixas(Atendentes) ( ) ( ) ( ) ( )

Açougue ( ) ( ) ( ) ( )

Diversidade de marcas ( ) ( ) ( ) ( )

Serviço de entrega ( ) ( ) ( ) ( )

98

Horário de funcionamento ( ) ( ) ( ) ( )

Preço do produto ( ) ( ) ( ) ( )

Organização dos produtos ( ) ( ) ( ) ( )

99

APÊNDICE C – ENTREVISTA COM GESTORA

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Roteiro de entrevista com a gestora do supermercado Gonçalves para saber quais as estratégias vem sendo montada para a empresa realizar suas estratégias no mercado.

1) De que forma nesses últimos 22 anos de história da empresa você tem

definido as estratégias? 2) Como funciona a aplicação das estratégias no dia-a-dia? 3) Que fatores você considera importante no processo de elaboração das

estratégias da sua empresa? 4) Você leva em consideração os concorrentes, fornecedores e clientes na

hora de definir as estratégias da empresa? 5) Por que é importante levar em consideração a opinião dos clientes quando

você define as estratégias?

6) Seus funcionários participam do processo de elaboração das estratégias?

100

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Alexsandro José Gonçalves

Estagiário

Marlene Couto Gonçalves

Orientador de Campo

Caio César Ferrari Santângelo

Orientador de Estágio

Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelo Estágio Supervisionado

101

DECLARAÇÃO

A organização cedente de estágio SUPERMERCADO

GONÇALVES LTDA ME declara, para devidos fins, que o

estagiário Alexsandro José Gonçalves, aluno do curso de

Administração do Centro de Educação Superior de Ciências

Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, de

01/09/2008 a 03/03/2009, cumpriu a carga horária de estágio

prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho e se

propõe a oferecer as condições necessárias para o bom

andamento do mesmo.

Navegantes, 06 de Junho de 2009

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Marlene Couto Gonçalves