Comportamento Organizacional aula11

8/14/2019 Comportamento Organizacional aula11

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Comportamento Organizacional - UVB

Faculdade On-line UVB89

Aula 11Estrutura e Cultura

Organizacional

Objetivos da aula:Ao final desta aula esperado que o aluno possa:

- Definir e discutir os conceitos de estrutura e cultura organizacional;

- Refletir sobre as influncias mtuas e sobre o desempenho da

organizao.

Introduo

A lio eloqente deixada pelos dinossauros que ser grande bom,ser muito grande no necessariamente melhor. (E.A.Johnston)

medida que as empresas obtm sucesso, tendem a crescer,

reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Torna-se necessrio criar

uma estrutura empresarial que regule as relaes entre os elementos

da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construo:

quem constri uma casinha no se preocupa muito com a sua

estrutura, j um grande edifcio muito diferente...

bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande

influncia sobre o comportamento e o desempenho dos seus

colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos,

passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo

um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional.


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A questo central a ser analisada : so os indivduos e grupos quemoldam a estrutura e a cultura da organizao ou a organizao

seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais

e a formao dos grupos?

Podemos dizer que ambas as afirmaes so verdadeiras e nenhuma das

duas esgota a questo. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados

que o administrador deve tomar para manter o mximo de harmonia

entre os indivduos, os grupos e a organizao como um todo.

Definio da Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de

uma empresa que define como as tarefas sero distribudas, agrupadas

e coordenadas. expressa pelo organograma organizacional e

consiste no conjunto de relaes relativamente estveis e resultantesde processo decisrio anterior sobre os seguintes elementos bsicos:

Especializao do trabalho: como dividir as tarefas de

forma a obter o mximo de eficincia e eficcia?

Departamentalizao: tendo dividido o trabalho em

tarefas especializadas, como agrup-las de modo a obter

coordenao dos esforos?

Cadeia de comando: A quem cada indivduo e cada grupo

se reporta? Quem toma as decises do dia-a-dia? Quem

responsvel por quem? A quem se dirigir em casos de

problemas, imprevistos, etc?

Amplitude de controle: quantos funcionrios podem ser

dirigidos e liderados com eficincia por um administrador?

Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos,


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etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menoresos custos de administrao (menos administradores) por

outro lado menor a eficcia (administrador tem menos tempo

para cada colaborador).

Delegao: Onde fica a autoridade no processo decisrio?

Qual o nvel timo de autonomia em cada nvel da hierarquia?

Mais centralizao representa mais controle (menor risco)

e mais descentralizao leva a maior comprometimento

individual com os resultados de cada deciso;

Formalizao: At que ponto as atividades sero

padronizadas por regulamentos? Qual o grau timo de

regulamentao? Regulamentos e padronizao reduzem

riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade.

medida que a administrao de uma empresa responde a

estas questes, vai sendo criada a estrutura da organizao.

Da interao das pessoas com a realidade diria dentro desta

estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo

dinmico, porm estrutura e cultura de uma empresa ou

organizao so exatamente os elementos mais estveis da

sua atuao.

Estrutura formal e informalComo j vimos no estudo dos grupos, o resultado dos processos de

deciso explcitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento

dos objetivos da empresa a sua organizao ou estrutura formal:

os departamentos, as formas de comunicao e comando, as normas

explcitas e regulamentos formais.


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Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formaise suas relaes estabelecidas pelas normas explcitas formam a

estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em

correlao e interao constituem a estrutura informal da empresa.

A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao

social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de

relacionamentos que no estabelecida, requerida ou controlada

pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral

margem do organograma formal e podem exercer grande influncia

sobre as dinmicas da organizao.

Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente,

a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais

estreitos das relaes pessoais. Um exemplo clssico a rivalidade

entre departamento comercial e produo / operaes. Perceba que

embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento

no previstas pela estrutura formal podem ter grande influncia sobre

os processos da empresa.

Em contraposio ao fluxo descendente da autoridade formal, na

estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma

horizontal (lideranas informais), diagonal (entre departamentos

diferentes) ou at ascendente. A autoridade informal pode ser uma

influncia muito importante e ser positiva ou negativa na medida

da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seufuncionamento e dinmicas prprias.

A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando

processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga

sobre as chefias formais. Por outro lado, pode trazer problemas de

controle, atrito entre as pessoas e em ltima anlise entrar em conflito

aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a

viabilidade da empresa como um todo.


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A organizao como sistema cultural

Cultura pode ser entendida como o conjunto dos padres de

comportamento, crenas e manifestaes culturais e intelectuais,

transmitidos coletivamente e tpicos de uma sociedade ou (no

contexto do nosso curso), de uma organizao.

A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e

informais. Os principais componentes formais da cultura organizacionalso misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. Estes

so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional;

abordaremos estes aspectos em seguida.

Os componentes informais da cultura organizacional so

aqueles normalmente mais focados nas definies de cultura

organizacional. So manifestaes tangveis ou intangveis de

valores compartilhados pelos membros da organizao e variam devalores muito especficos para aqueles envolvidos at os que so

guias gerais de comportamento.

Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, smbolos,

cerimnias, histrias e mitos. Alguns autores dividem a anlise da

cultura organizacional em trs nveis de profundidade: cultura

observvel, valores compartilhados e suposies bsicas.

A cultura observvel aquela facilmente percebida pelo ambiente

externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho,

histrias, smbolos, heris, cerimnias e rituais corporativos. fcil de

ser observar e difcil de interpretar por um observador externo

O segundo nvel de anlise trata dos valores compartilhados pelos

atores da organizao.


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Estes valores constituem o ncleo da cultura organizacional etransformam as atividades de rotina em aes que caracterizam

a organizao e fazem a ligao entre a organizao e os valores

da sociedade.

O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as

suposies comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes,

formadas a partir das experincias vividas em conjunto. Esse

processo resulta nos mitos (crenas no-confirmadas, aceitas sem

questionamento ou anlise) criados pela organizao.

Estratgia, Estrutura e Cultura

Conforme j citado, os componentes formais da cultura

organizacional so aqueles que so ditados pela estratgia e que

decorrem da estrutura organizacional formal: misso, viso, polticas,

procedimentos, regras e normas.

A misso a mais ampla definio da razo pela qual a organizao

existe, justificando sua criao e seus propsitos. A misso est

normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela

pretende atender.

A viso a imagem que a organizao tem sobre si mesma e seu

futuro, sobre os recursos que dispe, sobre seus relacionamentoscom clientes e mercados, oportunidades e desafios. A viso est mais

focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela .

As polticas so amplas expresses desenhadas para servir como guia

das decises de comportamento na organizao. J os procedimentos

e regras providenciam guias mais especficos para essas decises, sem

deixar espao para interpretaes pessoais.


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As normas so consideradas padres ou regras de conduta pelos quaisos membros da organizao se guiam. A norma um padro que as

pessoas obedecem podendo ser explcitas (manuais, regulamentos,

etc) ou implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s

quais as pessoas se conformam, mas das quais no tem conscincia.

O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo

numa organizao constitui o sistema de valores da organizao.

Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqentemente,

uma interdependncia entre eles; normalmente, os valores estaro

refletidos nas normas.

Assim, podemos perceber que a estratgia, a estrutura e a cultura

da organizao sofrem influncias mtuas. Por exemplo, de acordo

com o seu sistema de valores, uma organizao poder identificar

uma determinada situao no ambiente como uma oportunidade ou

ameaa e traar estratgias de acordo com esta percepo.

Por sua vez, a estrutura ser influenciada, podendo ocorrer, por

exemplo, alteraes no organograma.

Renovao estrutural e cultural

As mudanas no meio-ambiente obrigam as organizaes renovao

e s mudanas. A aceitao de qualquer mudana apresenta algumasetapas bsicas:

desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitao e

comprometimento da organizao com a mudana implementada.

Esta ltima fase acontece quando a mudana incorporada

cultura organizacional.


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Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novoscomportamentos so introduzidos organizao, estes

automaticamente entram em choque com os valores correntes.

No processo de comparao entre eles leva adoo dos

comportamentos considerados melhores, ou mais adequados, e a

cultura organizacional alterada, como se aprendesse novos valores.

Esta nova cultura entra novamente em choque com os padres

de comportamento a serem adotados e o processo recomea.

Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem contnuo,

pois o ambiente est em constante movimento, levando a

novas transformaes.

Este o processo bsico das chamadas learning organizations, as

organizaes que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103),

erros e acertos so transformados em fatores que agregam valor

empresa e ao negcio. Em um contexto de mudanas ambientais

rpidas e profundas, a capacidade de renovao de uma organizao

pode ser o fator mais crtico para a sua sobrevivncia.

Como vimos acima, as mudanas (condies) do ambiente

condicionam a estratgia, que por sua vez molda a estrutura. Os

valores e a cultura da organizao podem constituir obstculos

adaptao da mesma s mudanas do ambiente e ao mesmo

tempo podem proteger seus membros das conseqncias destas

mudanas, ao menos por algum tempo.

Provavelmente esta dinmica constitua o processo mais

importante nas organizaes modernas. Assim, dedicaremos

nossas prximas aulas ao estudo das influncias das mudanas

ambientais sobre as organizaes.


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Esta aula foi dedicada ao estudo da estrutura e cultura organizacional:Em resumo, pudemos constatar que a estrutura e a cultura so a

resposta da organizao s condies do ambiente, podendo tomar

formas explcitas (formais) ou implcitas (informais);

Embora a estrutura seja mais visvel do que a cultura, esta tem

influncia decisiva no funcionamento e desempenho da empresa.

Na prxima aula, abordaremos o tema da mudana e desenvolvimento

organizacional.

Referncias Bibliogrficas

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Prentice Hall, 2002

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY. Organizao: Comportamento,Estrutura, Processos. So Paulo: Atlas, 1981

CAVALCANTI, M., Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento.

Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

CHIAVENATO, I., Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.

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