Comportamento Organizacional Doc

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Apostila de Comportamento Organizacional PROF: FERNANDA ZARPELÃO Aluno(a):________________ ____ Colégio Estadual Rui Barbosa - EMP

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Apostila de

Comportamento

Organizacional

PROF: FERNANDA ZARPELÃOAluno(a):____________________

Colégio Estadual Rui Barbosa - EMP

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TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas, culturais, tecnológicas e políticas.

O Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.

As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação, previsão e controle do comportamento humano. A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos. A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica. O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.

A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva, mantida portanto, a ênfase nas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual através da realização de experimentos em laboratório, analisando:

aprendizagem estímulo e reações hábitos etc.

O método de Watson evoluiu para a análise comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relações Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que não desconsiderando os pequenos grupos sociais.

Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.

No campo da Motivação Humana, destacaram-se, principalmente:

Abraham Maslow ,Frederik Herzberg ,David McClelland.

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A motivação Humana

Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de uma doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas.

Dessa forma, o homem frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido.

Deve, portanto a organização, preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização profissional, poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Motivação

Cada vez mais as empresas buscam uma receita para manter as equipes motivadas e recorrem a programas motivacionais que dão premiações em dinheiro e em viagens. Porém, premiações e dinheiro são apenas alguns instrumentos para estimular uma equipe, porém não são suficientes. De nada adianta a empresa criar um clima de alta competitividade para estimular pessoas e esquecer da importância de um ambiente onde haja harmonia entre as mesmas. O que é remédio para uma organização pode ser veneno para outra. Na hora de implantar um programa motivacional é muito importante levar em consideração o perfil e as necessidades das pessoas que fazem parte da equipe e o que é realmente importante dentro do contexto.

As empresas estão errando quando procuram manter as equipes motivadas usando metas como ferramenta de motivação e cobranças excessivas causando ansiedade, preocupação e pressão constante. Principalmente quando se trata de um ambiente de vendas onde a competitividade torna-se ainda maior. Estimular as pessoas a serem as melhores do mundo não é um bom método porque para ser melhor é preciso entrar na comparação. É preciso estimular as pessoas fazerem o melhor que elas podem usando seus talentos. Todos têm problemas, seus altos e baixos, até entendo que isto não interessa para as empresas porque o objetivo final é a produção e a lucratividade, mas se os programas de motivação incluírem o incentivo ao auto-conhecimento e à auto-estima com certeza teremos pessoas mais capazes de administrar suas vidas e com isto as empresas ganharão cada vez mais.

Toda empresa tenha suas características individuais e que devem ser respeitadas. Assim como as pessoas, as empresas são únicas. Mas existe uma receita básica que nunca fará mal a qualquer organização. Faça com paixão, faça o melhor que puder. Quando isto acontece é criado um clima de comprometimento onde a qualidade é apenas um dos resultados. São poucas as pessoas que podem fazer o que realmente gostam na vida e mesmo assim existem em suas atividades fatores positivos e negativos. O segredo é aprender gostar do que se faz. Se não conseguir o jeito é mudar de profissão, procurar outro emprego. Não é preciso estar satisfeito com 100% das suas ações, mas quanto mais realizado você se sente com as coisas que faz, maior a probabilidade de ser feliz.

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2.1 O Poder da Motivação

Certamente você conhece, trabalha ou convive com alguém que já acorda de mau humor e passa assim todo o dia. Quando você pergunta o que houve, escuta uma resposta grosseira. É impressionante como existem pessoas que se levantam pela manhã já desmotivadas. Parece que suas vidas são um grande fardo a serem carregados diariamente e nunca encontram prazer no que fazem ou com quem interagem.

Por outro lado, você também deve conhecer tantas outras pessoas que vivem na mesma cidade, trabalham no mesmo local, convivem com essas mesmas pessoas e transbordam simpatia, alegria, energia e vibração. Parece que desenvolvem a melhor atividade profissional do mundo, têm os melhores amigos e sempre se dão bem em tudo aquilo que fazem. São essencialmente otimistas. Quase nada tira a alegria dessas pessoas. Muitas vezes elas geram até inveja nos pessimistas, mas ainda assim não se dobram facilmente para as adversidades. Qual o segredo?

Antes de responder sobre o segredo dessas pessoas, vale lembrar que ainda temos um terceiro padrão de comportamento que se reflete na maior parte das pessoas: o meio-termo - normalmente caracterizado por aqueles que não esbanjam otimismo o tempo todo, mas também estão longe do estado natural do pessimista. Oscilam seu temperamento e sofrem com as variações do meio. Chamo de "pessoas em transição".

Como, então, transformar uma pessoa pessimista e em transição num otimista? A resposta é simples: atitudes positivas diante da vida e motivação. A prática é mais difícil, porém existem algumas dicas de como fazer. Segundo pesquisa realizada por uma renomada universidade americana, os pessimistas vivem sete anos menos que os otimistas. Até nisso vale a pena refletir sobre nossa forma de encarar a vida. O grande fator de transformação pessoal é a capacidade de encontrar a motivação e praticá-la em seu dia-a-dia, que chamamos de O PODER DA MOTIVAÇÃO!

Para entender melhor o poder da motivação, é importante compreender um princípio básico sobre o comportamento humano e os fatores motivacionais: a motivação é como um iceberg! Esta é uma premissa que norteia todo o conceito de motivação. Mas porque um iceberg? Justamente porque o grande bloco de gelo possui cerca de 80% de sua massa submersa na água, não sendo visível. A outra parte que fica exposta, bem menor, metaforicamente representa o meio em que vivemos e as pessoas com quem convivemos. Comparando a motivação com o iceberg, a parte mais representativa para estarmos motivados depende de nós.

A parte que nos cabe, para estarmos motivados, é a dos 80%! As outras pessoas, a empresa, a chefia, a sociedade, a família e tudo que nos cerca têm menor influência em nossa motivação do que a capacidade de ação e reação de cada pessoa. Motivação tem relação com o que querer fazer, com vontade, com interesse, com iniciativa e isso depende mais de você do que dos outros. Por isso, é comum vermos pessoas em ambientes espetaculares e desmotivadas. Outros com tantas possibilidades de ser feliz, mas ainda assim desanimados. Criam uma expectativa maior

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no que está em volta e esquecem que o grande fator desencadeador da motivação está na própria pessoa. Ninguém será capaz de motivar alguém a aprender um idioma, se esse não tiver interesse ou necessidade de aprender. Isto é um fato!

Sendo assim, o poder da motivação reflete-se através de atitudes que temos diante da vida, ou seja, como cada um lida com as situações. Na verdade, o que interessa a cada pessoa.

É importante ressaltar que a motivação pode ser caracterizada como uma energia ou um impulso que mobiliza os atos de uma pessoa na busca de atingir uma meta. Neste conceito a motivação vem de dentro, constituindo uma força interna. Ela é um anseio, uma vontade, uma expectativa, uma necessidade, um desejo, uma aspiração, uma intenção, um impulso uma força que gerencia as ações demandadas pela ânsia interna. Vista dessa forma, a motivação é pessoal, emerge da própria pessoa, sendo ela a responsável pela sua própria motivação. Dela nasce o impulso básico que a direciona, em seus atos.

2.2 Modelos Motivacionais e a Satisfação do Funcionário

Evidentemente, todo conhecimento é relativo e temporário, mas os cientistas buscaram, em seus estudos sobre a motivação, estruturar teorias que pudessem ser aplicadas, de forma mais generalizada, ao comportamento humano, sobretudo quando de seu desempenho profissional.

Assim, as teorias que têm como suporte a crença de que a motivação é respaldada pelas necessidades humanas, partem do pressuposto que as pessoas estão submetidas a uma estrutura uniforme de necessidades que são comuns a todos, supõem, também, que há sempre formas regulares e constantes para gerar um determinado comportamento motivado em todos os indivíduos.

Tais padronizações, segundo eles, podem e devem ser utilizadas por aqueles que desejam despertar forças motivacionais em outras pessoas, visando sempre ao atingimento de objetivos.

Não se pode perder de vista, entretanto, o fato de que a personalidade de cada pessoa é única e dinâmica, tendo uma forma própria de reagir frente a um fenômeno. O mesmo fenômeno tem efeitos diversos em outras pessoas que reagem diferentemente a tal estímulo. Quando há a necessidade de implementar os pressupostos de uma teoria motivacional é preponderante manter também este foco: o que para um mesmo estímulo as diferentes pessoas podem emitir respostas, até mesmo, divergentes.

2.3 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Esta é a teoria motivacional mais conhecida e tem suporte na denominada hierarquia das necessidades humanas. Abraham Maslow foi um psicólogo americano que desenvolveu uma teoria da motivação pautada na crença de que todos os seres humanos baseiam seus comportamentos em uma escala hierárquica de necessidades que necessitam ser satisfeitas.

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Para ele, as necessidades humanas organizam-se em uma pirâmide que delimita a ordem de importância e de orientação das formas de pensar, agir e sentir de cada ser humano.

Nesta estrutura as necessidades recorrentes ou inferiores encontram-se na base da pirâmide, com maiores dimensões, enquanto, no topo, situam-se as mais intelectualizadas.

Esta proposta considera que os motivos do comportamento humano têm suporte no contexto interno de cada pessoa.

São forças internas que comandam sua motivação para agir e se comportar de uma determinada maneira. Para o psicólogo humanista “as pessoas continuam sendo animais carentes” durante toda a vida.

A figura a seguir, retrata a hierarquia das necessidades de Maslow:

AUTO -REALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAL

SEGURANÇA FISIOLÓGICAS

Figura 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow

Dentro de tal hierarquia, na medida em que um conjunto de necessidades é satisfeito irá emergir um outro conjunto para substituí-lo. Desta forma, o ser humano começa a ter necessidades fisiológicas, sendo as de alimentos, água, oxigênio, sono, sexo, proteção contra os extremos de temperatura, estimulação sensorial e atividade, que se caracterizam por representar a própria busca pela sobrevivência e que impelem o indivíduo par a ação de forma compulsória. Para que as outras necessidades possam emergir, elas precisam ser satisfeitas.

É o que Maslow deixou claro ao afirmar:

Para o nosso homem crônica e extremamente faminto, a utopia pode ser simplesmente definida como um lugar onde há abundância de alimento. Ele tende a pensar que, se apenas tivesse garantia de alimento para o resto de sua vida, seria perfeitamente feliz e nunca quereria coisa alguma a mais. A própria vida tende ser definida em termos de comer. Qualquer outra coisa será definida como sem

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importância. Liberdade, amor, sentimento comunitário, respeito, filosofia, tudo pode ser posto de lado como bugigangas inúteis, já que não enchem o estômago. Pode-se dizer com justiça que somente de pão vive este homem.

As ne c e ss id a d e s f i s io l ó g i c a s : São também denominadas como básicas ou biológicas, devendo ser atendidas para garantirem a sobrevivência do indivíduo. Decorrem da própria condição humana e orientam a vida desde o nascimento. São inadiáveis, e predominam sobre as demais monopolizando o comportamento humano.

Na medida em que o homem tem suas necessidades fisiológicas atendidas, emergem a s n e ce ss id a d e s de s e g u r a n ç a , de sentir-se protegido, livre de perigo e garantido em sua situação. Qualquer adulto começa a almejar um bom emprego onde haja estabilidade, a desejar adquirir sua própria casa, a manter uma reserva financeira. Consideram o valor de ter uma filosofia de vida coerente e a ter uma religião que lhes garante o “paraíso” no futuro. Qualquer perigo, real ou imaginário, leva a pessoa a buscar abrigo e proteção.

Segundo Chiavenato ( 1992 ) “As necessidades de segurança tem grande importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas tem uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto a sua permanência no emprego. Se as ações e decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática imprevisível podem se tornar poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas”.

Uma vez satisfeitas as necessidades de segurança irão aparecer As ne ce ss id a d e s de amo r ou S ociai s . O homem passa a querer alcançar a perfeição a intimidade e a sensação de pertencer a alguém ou a algum grupo. É o momento do amor. Buscar-se amar e ser amado, estas são as necessidades que se relacionam diretamente com a vida em grupo, a associação com outras pessoas.

É, na comunidade urbana atual, que o homem se sente mais solitário em função da impessoalidade das atividades cotidianas e da perda da dimensão face a face, própria das ao desejo de ser reconhecido por si mesmo e valorizado pela sociedade ou pelo grupo social ( trabalho, sindicato, igreja, lar) do qual se faz parte são fundamentais para a realização da pessoa humana já que o homem precisa ser aprovado, aceito, respeitado e valorizado pelos que o cercam, necessita também, do auto-respeito, estas necessidades estão atreladas, ainda a medida pela qual o próprio indivíduo se vê e avalia (auto-avaliação) além das formas pelas quais demonstra sua auto-estima, auto-apreciação, auto-confiança, sua carência de aprovação e de reconhecimento de atingimento de um determinado “status”, prestígio e consideração.

Na medida em que tais necessidades humana vai adquirindo os sentimentos de auto-confiança, prestígio, de poder, de capacidade e de ser útil a sociedade.

são atendidas a pessoa de valor, de força, de

Se elas forem restringidas ou frustradas o homem poderá apresentar a sensação de inutilidade, de inferioridade, de fraqueza, dependência e desamparo. Na empresa tais sentimentos podem inviabilizar o bom desempenho do

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profissional, levando o indivíduo ao desânimo e ao exercício de atividade compensatória, destituídas de produtividade.

Na medida em que se percebe concretizadas as necessidades de estima, o homem alça o vôo maior: É o momento das ne ce ss ida d e s d e a ut o -r ea li z a çã o respaldadas na busca de atingir seus ideais, realizando todas as suas potencialidades. Segundo o próprio Maslow, somente aproximadamente 1% das pessoas conseguem atingir a realização destas necessidades de crescimento pessoal (auto-realização) que são predominantes na estrutura de organização psicológica das pessoas saudáveis.

As necessidades de realização segundo Maslow realçam a vida, não constituindo necessidades que se evidenciem para preservar esta mesma vida, por isso o psicólogo acreditava que a maioria dos indivíduos desconheceria o seu próprio potencial, conformando-se a estereotipo culturais, sem se dar conta da importância de buscar satisfazer aspectos inerentes ao seu próprio eu, suas necessidades mais pessoais.

Por outro lado o autor demonstrou que muitas vezes, o individuo pressionado pelas necessidades de segurança, se omite da probabilidade de correr riscos e de vivenciar novas experiências dicotomizadas daquelas em que já se sente garantido e em segurança. É na busca da plena realização de tais necessidades, da realização do que cada indivíduo possui de potencial ou virtual da implementação e consecução de todos os seus talentos próprios, que o homem se concretiza como homem.

Estando no topo da hierarquia, estas necessidades são as mais elevadas e que permitem o impulso para o desenvolvimento continuado do ser humano ao longo de toda a sua vida. Como diz Chiavenato (1992): “Esta tendência se expressa através do impulso da pessoa de tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser”.

Na realidade, o conhecimento de tais necessidades que impulsionam o comportamento do homem, foi o fator determinante para que se gestasse a tentativa de relacionar as exigências dos funcionários no ambiente profissional com a teoria de Maslow. Salários e benefícios foram correlacionados as necessidades fisiológicas, enquanto aspectos da segurança no trabalho, auxílio doença, plano de previdência, repouso remunerado, proteção contra injustiças entre outros, foram atrelados as necessidades de segurança.

Um senso de participação de amizade e de colaboração com os demais profissionais da empresa, em qualquer nível hierárquico (quer chefes ou subalternos), foi associado as necessidades sócias ou de amor. Por outro lado as necessidades de auto-estima teriam sua satisfação diretamente relacionada ao elogio, ao reconhecimento por parte de colegas, gerentes ou supervisores. Importa também haver a perspectiva de poder acessar cargos mais elevados e promoções como forma de atender a tais necessidades.

A possibilidade na organização, do profissional desenvolver atividades que requeiram a utilização de todas as suas potencialidade e habilidades, como por exemplo, a criatividade, para desempenhar funções gratificantes e interessantes poderá dar-lhe chances para a concretização das suas necessidades de auto-realização.

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Questões para Revisão:

1- Porque as empresas erram quando procuram manter suas equipes motivadas através de metas como ferramenta motivacional?

2- Defina pessoas “pessimistas, otimistas e em transição”.

3- Comente o significado da seguinte frase “A motivação é como um iceberg”.

4- Descreva sobre a “Teoria das Necessidades de Maslow”.

5- Porque as empresas necessitam de modelos motivacionais?

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.

Fato r e s H igiênico s ( extrínsecos ) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

o Salários e Benefícios o Tipo de Chefiao Políticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando estímulos materiais ( positivos ) para a sua realização ou, por outro lado, punições ( negativos ) pela não-realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fato r e s M otiva c ionai s ( intrínsecos ) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

Estes fatores ( profundos e estáveis ), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

Em suma, os pressupostos de Herzberg são: .

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Relação Inexistente :

Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical ( aumento do grau de dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificação de atribuições ).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

Abordagem de McClelland

David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos ( necessidades ) que orientam a dinâmica do comportamento humano, como está demonstrado na tabela a seguir.

Tabela 1 – Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade

realização

afiliação

poder

Meio de Satisfação

- competir como forma de auto-avaliação

- relacionar-se cordial e afetuosamente

- exercer influência

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos tem diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.

Esses motivos têm relação íntima à resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repetí-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.

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A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados científicamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas idéias têm auxiliado largamente para a definição de Clima Organizacional (Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização.

Estilos Administrativos

Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. Seguindo suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e autoridade, como a abordagem humanística queria.

Nele se mostra preocupado com o estilo de produtividade com que os homens tinham, com o trabalho alienado, com tanta superexploração do trabalhador. McGregor, em sua "Teoria X e Y", explica que, quando existem desmotivação, acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez de buscarem a causa em si próprios, vão atribuí-las aos empregados. Fayol já dizia que o gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados.

As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X: subserviência e controle.Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal.

A TEORIA X

A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, que pretende que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as interações sociais prejudicam a produtividade.Os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa. Já na teoria Y, veremos que as pessoas têm necessidade de estar juntas, de serem reconhecidas. De acordo com essa teoria o trabalho somente será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade. Sua administração era através de controles externos imposto ás pessoas. A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

-Responsabilidade pelos recursos da empresa: Organização.

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-Processo de dirigir os esforços das pessoas: Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais, econômicas e materiais, ou seja, ele via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da empresa, implantando-se no conceito do homo economius, que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não sendo alcançando os resultados desejados.

- Políticas de persuasão, recompensas e punição: Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. Para orientar o comportamento, é importante corrigir as condutas problemáticas, no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas. Porém, as recompensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente comportamentos indesejáveis, ao passo que a recompensa fixa o comportamento.

-Remuneração como um meio de recompensa: Taylor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse, pois recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou condições para pagar mais aos operários que produzissem mais. Fayol já dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.

TEORIA X E SUAS CARACTERÍSTICAS:

1- O ser humano não gosta de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas (como diz a escola clássica) e sempre querem maiores recompensas. O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem dispensadas ou demitidas. Taylor já tinha observado que há malandragem em todos os postos de trabalho. Lembrar que naquele tempo existia uma superexploração no operariado, com o trabalho alienado e não tinham boas condições de trabalho, como no começo da revolução industrial que chegavam a trabalhar 16 horas em pé sem ir ao banheiro ou beber água e ainda só tinham 15 minutos para o almoço.

2- Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização.

Castigo – Antes crianças nas fábricas eram punidas com castigos corporais por faltas e atrasos. Homens e mulheres recebiam menos pelo mesmo motivo.

Coagidas – hoje pessoas tem que trabalhar com metas.

Persuadidas – fazerem o que não querem. Tinham que acatar ás necessidades da empresa e pronto. Hoje algumas pessoas do alto escalão fazem de tudo para alguns funcionários serem demitidos por não fazerem mais o perfil da empresa, já serem mais velhos.

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Vigiadas – por considerar o homem preguiçoso eles colocavam uma rígida fiscalização nas fábricas.

3- Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que possível. As pessoas esperam e dependem de orientação superior, não querem pensar por si mesmas.

4- O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

Eles procuram quererem mais direitos e isso prejudica a empresa, já que dá prejuízo.

5- O homem persiste a mudanças.Por o trabalho ser tão especializado (como queria a teoria clássica, cientifica e burocrática), quando lhe é fornecido algo diferente do que faz ele se torna inseguro. Quando uma pessoa é submetida a muito tempo a um mesmo estímulo, sua sensibilidade pode reduzir-se. A pessoa então perde a capacidade de percebê-lo. O operador de um painel por exemplo pode acostumar-se e tornar-se inconsciente de variações no movimento da máquina. Um incentivo pode perder sua força motivacional, porque a pessoa acostumou-se a ele.

O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se ás suas características individuais em mudança.

6- A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição. Se preocupavam com a segurança e não com o lucro.

A TEORIA Y

Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana. Sua idéia contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo as dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais.A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais (que mostrava uma preocupação com as modificações sociais em que se passava naquela época, e principalmente com o homem, que estava tendo uma profunda modificação no seu modo de vida). Era baseada nos valores humanos e sociais, deixando de ver o homem como meramente um ser mecanicista e passando a vê-lo também com um ser social. A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível, daí a necessidade de ajustar o trabalhador á máquina.

A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:

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-É responsabilidade da Administração proporcionar condições pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, desenvolvimento e responsabilidade.

para que as potencial de

Os administradores têm que criar meios para que os funcionários se sintam motivados a trabalhar, já que assim também, eles possam produzir mais e melhor, mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o homem. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais em que convivem. - Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.Fazer com que o objetivo do funcionário também seja o objetivo da empresa. Hoje grandes empresas investem nos funcionários, dando a eles cursos e oficinas de acordo com suas funções.

- O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o desejo de realizarem os seus objetivos social e pessoal.

TEORIA Y X E SUAS CARACTERÍSTICAS:

1- as pessoas não têm desprazer em trabalhar. O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou descanso.

2- O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Aqui recompensa já se torna um motivação. Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. A recompensa representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial.

3- Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades.

4- Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização.

5- As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa. As pessoas podem se adaptar a novas tarefas. Um individuo por poder desempenhar vários papeis, participa de diversas organizações e grupos, suportando, por isso, um grande número de normas diferentes. A dinâmica de grupo pode ser um instrumento de influência dos membros para ultrapassar as resistências à mudança. 6- As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

TEORIA Z

Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios:

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- emprego para a vida;

- preocupação com os empregados;

- controlo informal;

- decisões tomadas por consenso

- boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia William Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração, concentrado em três instituições tradicionais e milenares, a saber:

- Emprego vitalício

O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda- Remuneração por antigüidade.

São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com desenvolvimento econômico da empresa - Sindicato por empresa.

O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de antigüidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. Ouchi fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade ,que é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. Na sociedade M manifesta que para ser bem sucedido, é indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforços individuais.

CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Neste ponto os behavioristas indicam que o conflito entre os objetivos que as organizações que individualmente cada participante pretende alcançar, nem sempre se deram muito bem. Os autores behavioristas tem feito distinções entre problema, dilema, e conflito. Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de referência formulado pela organização, pelos precedentes utilizados, pela solução ou pela aplicação de diretrizes existentes; um dilema não é susceptível de solução dentro das suposições contidas explicita ou implicitamente em sua apresentação, ele requer reformulação e inovação na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação.

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Existe o conflito quando um indivíduo o grupo se defronta com um problema de decisão entre duas alternativas incompatíveis entre si ou adota uma e se contrapõe outra ou vice-versa.

Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderança diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizaçòes são inadequadas para os indivíduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre indivíduo e organização. Os princípios de organização formal fazem exigências aos indivíduos qual as compõem.

Algumas dessas exigências são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruências. Embora; é perfeitamente possível a integração das necessidades individuais de auto-expresão com os requisitos de produção de uma organização; as organizações que apresentam um alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, são mais produtivos do que as outras e; ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir em grão forma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integração de objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administração. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e da organização é imensa, seus objetivos estão unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos.

Processo Decisorial

A Teoria da Decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações.

Na Teoria Comportamental e organização é concebida como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa toma decisões de forma racional e consciente, as quais vão gerar comportamentos ou ações. Assim, as decisões são tomadas continuamente em todos os níveis hierárquicos da organização, em todas as áreas, em todas as situações e por todas as pessoas.

A Teoria Behaviorista tem uma visão de homem diferente daquela enfocada pela Teoria Clássica (homem econômico) e pela Teoria das Relações Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, o homem é visto como homem administrativo, por ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a solução de problemas.

Toda a decisão envolve a percepção da situação e o raciocínio. Isto é fundamental para a compreensão do compotrtamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em função de sua percepção da situação.

Teoria Das Decisões

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Decisão: é o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.

Toda a decisão envolve seis elementos: 1) Tomador de decisão; 2) Objetivos; 3) Preferências; 4) Estratégias; 5) Situação e 6) Resultado.

Decisão racional: ocorre quando na alternativa escolhida, os meios são apropriados para alcançar um determinado fim.

Etapas do Processo Decisorial :

1. Percepção da situação 2. Análise e definição do problema 3. Definição dos objetivos

4. Procura de alternativas de solução 5. Avaliação e comparação dessas alternativas

6. Escolha da alternativa mais adequada 7. Implementação da alternativa escolhida

Decorrências da Teoria das Decisões:

Racionalidade limitada: o tomador de decisões conhece apenas parte das informações acerca da situação. Faz pressuposições. Toma decisões com base nos fatos que conhece.

Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeita: apenas umas são melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam.

Relatividade nas decisões: toda a decisão é até certo ponto uma acomodação; jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução encontrada naquela circunstância. A decisão nunca é ótima, apenas satisfatória.

Hierarquização das decisões: Os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível qualquer é um fim em relação ao nível mais baixo e um meio em relação aos de ordem maior.

Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo é um processo decisório pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ação.

Influência organizacional: a organização retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido. A organização decide pelo indivíduo acerca de: divisão de tarefas; padrões de desempenho; sistema de autoridade; canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

Característica do Processo Decisório:

O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões;

Ele mantém as regras e as redefine somente quando sob pressão; Quando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o

processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o modelo atual de para lidar com condições modificadas.

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Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.

A organização é um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenação dos esforços das pessoas; racional = divisão de tarefas e hierarquia).

A organização tem expectativas em relação às pessoas e vice-versa. A organização espera alcançar seus objetivos através das ações das pessoas na realização de tarefas. As pessoas esperam alcançar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades através da organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre a organização e as pessoas, a qual é chamada de processo de reciprocidade.

Teoria do Equilíbrio Organizacional

Conceitos básicos desta teoria:

Incentivos: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.

Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados básicos desta teoria:

Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;

Cada participante e cada grupo de participantes recebem incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;

As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes

Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os

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participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitação da autoridade

Autoridade: é um fenômeno psicológico, através do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições (Barnard). Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.

Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade:

Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente:

-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações, pois se elas não forem entendidas não gerarão autoridade.

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A administração participativa é uma das idéias mais antigas da administração, que nasceu na Grécia, a mais de 2000 anos com a invenção da democracia. Continua a ser a idéia moderna, que integra as praticas mais avançada e é considerada um dos novos paradigmas da administração. Assim como era na época de sua invenção, a participação é, na atualidade, um conceito que continua a oferecer desafios sem resposta definitiva.

Uma organização empresarial é local onde as pessoas são extremamente felizes, porque vivem num ambiente de completa harmonia, motivação e companheirismo.

Na empresa, onde ocorre este tipo de administração, as ações do trabalho proporcionam a produção de produtos de alta qualidade, produtividade e constante inovação cujo resultado é o sucesso empresarial. Será que é possível este modelo de Administração? Após o grande impacto da revolução japonesa, na década de 1980, que disseminou para o mundo o advento das técnicas orientais de administrar a produção e que deram início à Era da Qualidade, surgiu um novo estilo de administrar as empresas conhecido como Administração Participativa (AP).

Esse modelo de administração com a participação de todos os atores da produção, (gestão democrática) do presidente ao mais simples operário do chão-de-fábrica, trabalhando num ambiente classificado como “excelente” e convivendo em uma harmonia altamente motivadora, produzindo, inovando e satisfeitos em suas realizações. Esta pesquisa pretende demonstrar que a Administração Participativa poderá ser um excelente caminho em busca da inovação, porque permite que os funcionários possam agir como gerenciadores dos processos das organizações promovendo um grande

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impulso para o desenvolvimento e a produtividade, aliados ao bem-estar de suas participações.

2. HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A partir dos anos de 1980, a ordem era a participação no trabalho ou a opção pela administração participativa em todo o mundo ocidental, principalmente com o declínio econômica dos Estados Unidos, e a queda da produtividade das suas empresas conseqüentemente a perda de competitividade dos produtos americanos em quase todo o mundo, até mesmo no seu próprio país, observando o desempenho da economia oriental principalmente o Japão, Coréia Cingapura, que obtinha um avanço extraordinário com a melhor qualidade e melhores preços que a economia Americana.

Esse fato serviu como justificativa para que a participação dos funcionários em países emergentes receberem maior atenção e que empresas desses países investissem nas experiências participativas ocorridas e consolidadas em outros centros de padrões de eficiência e de tecnologia no mundo.

Exemplos experiências podem ser citados a co-gestão nas empresas alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja experiência mais conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de Kalmar, o modelo francês (Comitê d’Enterprise), o inglês (Labor Management Joint Comittee) e, principalmente, o modelo participativo japonês, reconhecido como responsável pela recuperação da sua economia no pós-guerra e a posição de importância e eficiência na economia japonesa ocupada no cenário mundial.

Com enorme e reconhecida influência no Brasil, nos moldes de gestão a partir da década de 1970, os Estados Unidos foi desenvolvido num movimento progressivo e crescente, chamado “Qualidade de Vida no Trabalho” (Quality of Work Life), nas grandes empresas, cujos principais objetivos são os seguintes, nas palavras de Irving Bluestone, vice-presidente da UAW-Union Auto Workers, entidade sindical que congrega milhões de empregados ligados à indústria automobilística:

(…) os trabalhadores devem se sentir não como acessórios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que sua criatividade tem significativa importância nos processos de produção como um todo; aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participação nas decisões não afetará sua segurança no trabalho ou dos seus colegas; os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única razão do operário trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla possibilidade de autocontrole, responsabilidade de usar seus cérebros. Se nós nos sentirmos usados e manipulados por causa disso, nós nos rebelaremos contra isso; mudanças no conteúdo dos cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento em decisões devem ser acompanhados de pagamentos adicionais; os trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoção nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores nos negócios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços produzidos e de uma

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maneira mais ampla, deve capacitá-los à participação construtiva do seu papel na sociedade.

Lyn Willians, outro importante líder sindical americano, presidente do Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderúrgicas (USW-Union Steel Workers of. América), afirma: “(...) o nosso objetivo fundamental é dar expansão à engenhosidade, criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado de um extremo a outro da escala hierárquica”.

Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de pesquisas específicas sobre produtividade das empresas americanas, propugna também sobre a necessidade de mudanças no modelo de gestão. O debate da produtividade das empresas pode ser visualizado pelos seguintes indicadores:

A produtividade média nos negócios cresceu 3% ao ano, de 1950 a 1956. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e, de 1973 a 1992 não chegou a 1%. A produtividade da manufatura está ainda pior, ela cresceu 2,5% ao ano de 1950 a 1985, enquanto a do Japão cresceu 8,4%, a da Alemanha e Itália 5,5%, a da França 5,3%, a do Canadá 3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per capita ficou abaixo do Japão em 1986 e está atrás do de nações européias como Alemanha Ocidental, Suíça, Suécia e Dinamarca.

O salário médio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973 a 1983 em moeda constante e, para os de idade de 35 a 44 anos, caíram 14%. Estima-se que 30 milhões de pessoas foram deslocadas pela reestruturação da manufatura, durante a última década e as 500 da Revista Fortuna eliminaram 2,8 milhões de empregos, fazendo com que gigantes inquestionáveis quanto ao modelo de administração do tipo IBM, General Motors, Du Pont e outros passassem por traumas.

A partir dos anos de 1980 a procura para levantar as grandes tendências da sociedade americana no final de século, verifica uma orientação de descentralização do poder onde as companhias americanas constatam de forma crescente os teóricos da administração profissional estão se optando pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições que se adaptem às necessidades humanas e que dêem vazão à potencialidade latente. Conclui-se que essa tendência decorre de um crescimento menor da produtividade americana em relação aos demais países concorrentes. A produtividade por homem/hora de trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 21% entre 1970 e 1977, em comparação com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na França, 41% no Japão e 38% na Itália.

Storch, ao pesquisar o fenômeno da participação nos Estados Unidos, considera como propulsores do interesse pelo tema da participação dos trabalhadores os seguintes aspectos:

(…) os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão adversarial de relações industriais, que se tornou típico naquele país e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definições de cargos (que muitos de nossos empresários e executivos ainda admiram, a se julgar pela obsessão com descrições de cargos e manuais de procedimentos); a necessidade das empresas buscarem soluções para as manifestações de alienação dos trabalhadores, tais como absenteísmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa necessidade torna-se imperativa nos países em que a contratação coletiva do

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trabalho diminui a flexibilidade das empresas em demitir ou realocar os trabalhadores; a escalada nas exigências de trabalhadores dos setores industriais mais avançados, visando a tarefas mais significativas, à medida que suas necessidades básicas de subsistência passavam a ser atendidas; a velocidade das mudanças tecnológicas, que leva os administradores a atribuírem maior prioridade à capacidade de adaptação às mudanças do que à eficiência operacional. Nas empresas mais dinâmicas desenvolveu-se a compreensão de que as características organizacionais necessárias à adaptabilidade estavam muito mais no grau de interação entre os trabalhadores, do que nas estruturas hierárquicas rígidas, que se haviam mostrado adequadas para operar com eficiência os processos tecnologicamente estáveis.”

Os aspectos acima deixa evidente a emergência de modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, a tendência do crescimento da gestão participativa nos processos de produção e administração das empresas desses países e, por conseqüência, de suas subsidiárias situadas em outros países.

Daí a importância do estudo desse tema no contexto do atual estágio da administração brasileira, pois a participação é uma realidade, seja por nossos empresários, em virtude das influências que o país sofre como economia periférica e sociedade industrial emergente e, dependente dos grandes centros irradiadores de novas tecnologias, ou até por orientação das matrizes de empresas multinacionais filiais que operam aqui no Brasil.

O fato é que muitas empresas, dos mais diferentes perfis, afirmam praticar a administração participativa, tendo em vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigações específicas sobre o tema, administração participativa.

Participação no contexto da Sociologia e Psicologia vem exercendo influência acentuada nos últimos anos e tudo indica tratar-se de um movimento persistente e de longo alcance. O termo vem sendo utilizado para referir-se a uma variedade de situações vivenciadas por diferentes autores que escrevem sobre o tema.

A teoria da administração participativa e sua metodologia de aplicação vêm sendo motivo de preocupação para muitos teóricos organizacionais nos Estados Unidos nas últimas décadas.

Apesar de esses teóricos estarem em acordo com os conceitos básicos da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de planejamento e decisório das empresas, por outro lado há uma enorme discrepância entre estratégias para implementação da participação e das mudanças no sistema tradicional de gestão das empresas para que a mplementação do sistema tenha sucesso.

O movimento da administração participativa identifica Levitt, como uma antítese do aumento do trabalho programado e do controle hierárquico tradicional na história do desenvolvimento industrial da sociedade americana, ressaltando que as organizações mais produtivas e eficientes são aquelas que simultaneamente tendem a buscar a satisfação geral dos empregados no trabalho que executam.

Likert, do movimento da administração participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa conhecida na literatura acadêmica como o “O caso Weldon-Harwood”. Sua

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pesquisa comparava a evolução dos resultados e dos modelos de administração de duas empresas, uma com um sistema administrativo do tipo participativo e outra com um sistema do tipo autocrático-rígido. Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo, ele conclui que os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir do comprometimento das pessoas com esses objetivos e é possível mudar um sistema administrativo autocrático para um sistema participativo, com a introdução de variáveis nos processos de liderança, de decisão e de comunicação das empresas.

Katz e Kahn entendem que o envolvimento do indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus próprios objetivos pessoais resultam em uma variedade de condutas que apóiam a missão da organização de obter maior produtividade.

3. IMPLANTANDO A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

As empresas precisam adaptar-se as mudanças que surgem no mercado, algumas delas são ágeis e dinâmicas, conseguindo reagir aos problemas do mercado e com isso ganhando em competitividade, deixando concorrentes para traz.

O comportamento das empresas participativas tem elementos que direcionam as mudanças do ambiente externo é importante ressaltar que essas empresas também se adaptam mais rapidamente as novas tecnologias, com isso elas crescem utilizando forma mais adequada às novas técnicas disponíveis para o crescimento empresarial.

A administração participativa é a substituição dos estilos tradicionais de administração com gestores autoritários impositivo, indiferente, paternalista, por um modelo administrativo de cooperação mutua onde a liderança, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver e delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, são palavras principais da administração participativa no que diz respeito ao modelo de comportamento para o modelo participativo.

A administração participativa implica também no redesenho das estruturas, que são organizadas de modo que a participação dependa não apenas das disposições favoráveis das pessoas, mas também nos sistemas de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não participativas, acontece que os regulamentos, as carreiras, a divisão do trabalho e o organograma são estruturados de forma que o poder fica centralizado no topo da gestão empresarial.

Na organização participativa, a administração é compartilhada em diferentes interfaces, clientes são consultados, em determinadas decisões sobre produtos e serviços enquanto fornecedores distribuidores e o pessoal de assistência técnica participam de projetos de engenharia. A organização procura ser um sistema participativo interno, mas também aberto para o ambiente externo, recebendo informações que possam aprimorar as decisões administrativas da empresa.

A política de administração participativa é uma filosofia de administração de pessoas, que valoriza a capacidade de tomada de decisões, resolverem problemas aprimorando a

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satisfação no trabalho e contribuindo para melhor desempenho e competitividade das organizações.

O método participativo permite que funcionários participem da administração da empresa de forma organizada contribuindo com suas experiências e conhecimento, agregando valores as funções pessoais dos quais eles participam.

O modelo de administração participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa não apenas com funcionários, mas com clientes, usuários, fornecedores, e distribuidores da organização. A meta desse modelo é construir uma organização participativa em todas as interfaces.

O que predomina no modelo participativo é a liderança, a disciplina e a outonomia. Nas organizações que adotam esse modelo as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

4. A NECESSIDADE DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA NAS ORGANIZAÇOES.

A administração participativa nas organizações possibilita as pessoas participarem na tomada de decisão da empresa ou organização, o que proporciona vantagens para os funcionários, pois oferece certa autonomia e responsabilidade aos envolvidos, como meio de gerar parcerias com outras empresas, implantando a participação dos envolvidos com a administração em prol da visibilidade da ação. Que gere bem estar para os funcionários e para a organização que trabalha.

Em uma organização há necessidades de cumprir tarefas isso às vezes torna as pessoas alienadas, para chegar a excelência em uma empresa requer a participação direta e indireta dos envolvidos com a empresa. O clima organizacional voltado para o trabalho em equipe é fundamental para alcançar credibilidade nos resultados da organização empresarial.

A autonomia e responsabilidade na administração participativa vêm substituindo o estilo tradicional de administrar de certa forma o lado estrutural de uma organização deve estipular as pessoas a participarem nas decisões do sistema de normas e procedimentos da organização, a participação das pessoas estimula de forma direta e indireta o crescimento da empresa.

Na administração participativa quando descentraliza a há participação dos envolvidos o crescimento será amplo sem a existência da ordem do gestor (pirâmide). O desenvolvimento interno de uma prefeitura depende da participação interna dos envolvidos, com abertura para a participação externa, possibilita-se o crescimento da empresa externamente e o aprimoramento de suas atividades desenvolvidas para o crescimento interno e externo, o comprometimento dos envolvidos em uma prefeitura tem muita importância a abertura para a participação dos mesmos nas tomadas de decisão envolve o cargo mais alto e o mais baixo da organização.

A Prefeitura no caso cabe direcionar para a melhor estratégia a ser adotada, pois a decisão planejada e estruturada resulta em crescimento amplo da administração pública, melhor visibilidade do grupo aumenta de experiência profissional das pessoas. Com isso

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os resultados serão os melhores possíveis e o beneficio para as pessoas que do órgão necessitar será de melhor qualidade.

GLOBALIZAÇÃO

Antes de entender como os países se adaptaram ao processo de globalização, faz-se necessário definir globalização. Não há consenso sobre um conceito fechado do que seja a globalização e sua origem. Pode-se analisar os fatos que colaboraram para os seu desenvolvimento e discutir conceitos defendidos por alguns autores. Há uma grande discussão que defende que a globalização teve seu início e começou a desenvolver-se de fato, com a empreitada européia em direção aos outros continentes. Outros defendem que começou ainda antes com a expansão do império romano por Alexandre, o Grande.O Autor Thomas L. Friedman no livro Os Lexos da Oliveira, denomina a globalização como uma vertente da fragmentação da política, que teve seu auge a partir do ano de 1945, com o final da Segunda Guerra Mundial, até 1989, com a queda do muro de Berlim, o que simbolizou o insucesso do Socialismo. O processo de finalização da política bipolar ocorreu em função do final da Segunda Guerra Mundial, que teve seu desenvolvimento baseado em argumentos ideológicos onde havia apenas “um inimigo” a quem se opor. Dessa maneira, a política externa mundial era baseada em princípios e disputas estabelecidas pelos países líderes dos divergentes sistemas econômicos vigentes naquele momento.A popularização do termo globalização ocorreu em meados de 1980, e rapidamente passou a ser associado aos aspectos financeiros inerentes a esse processo. Dessa forma, o processo de globalização passou a ser considerado como uma constante no mundo moderno. Há que ressaltar que esse fenômeno não se restringe apenas às transações comerciais e termos econômicos, mesmo sendo esses aspectos os principais focos do processo de globalização. Porém, é fato que, além das relações econômicas, esse processo envolve as demais áreas que integram as sociedades, como os âmbitos cultural, social e político. A globalização é um fenômeno amplamente debatido, porém a compreensão das entradas que esse processo oferece às sociedades não pode ser definida, interpretada ou compreendida sem uma profunda reflexão, uma vez que, de acordo com David Held e Antony McGrew: “Não existe uma definição única e universalmente aceita para a globalização. Como acontece com todos os conceitos nucleares das ciências, seu sentido exato é contestável. A globalização tem sido (quando os altos dos agentes sociais de um lugar podem ter conseqüências significativas para “terceiros distantes”; como compreensão espaço temporal (numa referencia ao modo como a comunicação instantânea vem desgastando as limitações da distância e do tempo na organização e na interação social); como interdependência acelerada entendida como a intensificação do entrelaçamento entre economias e sociedades nacionais, de tal modo que os acontecimentos de um país têm impacto direto em outros; como um mundo em processo de encolhimento (erosão das fronteiras e das barreiras geográficas a atividade socioeconômica); e, entre outros conceitos, como integração global, reordenação das relações de poder inter-regionais, consciência da situação global e intensificação da interligação inter-regional.”*. A globalização caracteriza-se por um processo de integração global que induz ao crescimento da interdependência entre as nações, objetivando um claro entendimento quanto aos princípios desse processo, concordando com a perspectiva de David Held e Anthony McGrew, para uma clara compreensão o seguinte conceito de globalização será adotado: “É o conjunto de transformações na ordem política e econômica mundial que vem acontecendo nas últimas décadas. O

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ponto de mudanças é a integração dos mercados numa “aldeia-global”, explorada pelas grandes corporações internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifárias para proteger sua produção da concorrência dos produtos estrangeiros e abrem-se ao comércio e ao capital internacional.Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação — telefones, computadores e televisão. As fontes de informação também se uniformizam devido ao alcance mundial e à crescente popularização dos canais de televisão por assinatura e da lnternet. Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneização cultural entre os países.” * Uma das nítidas conseqüências do processo de globalização foi o impulso dado a uma transformação nos padrões de interligação mundial, dessa maneira: “O conceito de globalização denota muito mais do que a ampliação de relações e atividades sociais atravessando regiões e fronteiras. E que ele sugere uma magnitude ou intensidade crescente de fluxos globais, de tal monta que Estados e sociedades ficam cada vez mais enredados em sistemas mundiais e redes de interação. Em conseqüência disso, ocorrências e fenômenos distantes podem passar a ter sérios impactos internos, enquanto os acontecimentos locais podem gerar repercussões globais de peso. Em outras palavras, a globalização representa uma mudança significativa no alcance espacial da ação e da organização social, que passa para uma escala inter-regional ou intercontinental.”*Esse fenômeno proporciona maior visibilidade à política interna dos países em um cenário global, com maior velocidade na interação social, passando os acontecimentos a ter um impacto não apenas local, mas mundial em um efeito imediato. De acordo com Nestor Garcia Canclini “a globalização denota a escala crescente, a magnitude progressiva, a aceleração e o aprofundamento do impacto dos fluxos e padrões inter-regionais de interação social.” *O conceito globalização surgiu em meados da década de 1980, a qual vem a substituir conceitos como internacionalização e transnacionalização, porém se voltarmos no tempo podemos observar que é uma prática muito antiga. A humanidade desde o início de sua existência vem evoluindo, passou de uma simples família para tribos, depois foram formadas as cidades-estado, nações e hoje com a interdependência de todos os povos do nosso planeta, chegamos a um fenômeno natural, denominado de "aldeia global".

Globalização ou mundialização é a interdependência de todos os povos e países do nosso planeta, também denominado "aldeia global". As notícias do mundo são divulgadas pelos jornais, radio, TV, internet e outros meios de comunicação, o mundo assistiu ao vivo e a cores em 11 de setembro, o atentado ao World Trade Center (as torres gêmeas), a invasão americana ao Iraque, quem não assistiu o Brasil penta campeão mundial de futebol. Com toda essa tecnologia a serviço da humanidade, da a impressão que o planeta terra ficou menor. Podemos também observar que os bens de consumo, a moda, a medicina, enfim a vida do ser humano sofre influência direta dessa tal Globalização. Hoje uma empresa produz um mesmo produto em vários países e os exportam para outros, também podemos observar a fusão de empresas, tudo isso tem como objetivo baixar custos de produção, aumentar a produtividade, então produtos semelhantes são encontrados em qualquer parte do mundo. A Globalização analisada pelo lado econômico-financeiro teve seu início na década de 80, com a integração a nível mundial das relações econômicas e financeiras, tendo como pólo dominante os Estados Unidos. Analisando a Globalização podemos destacar o lado positivo como: o intercambio cultural e comercial entre nações, importante para todos os povos, os riscos reais, entre outros. Agora vamos ver o lado negativo: a Globalização é crescente os

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povos ficam a cada dia mais interdependentes, porém os países desenvolvidos são os maiores beneficiados ficando cada vez mais ricos, enquanto os países em desenvolvimento ficam cada vez mais pobres. Então algumas medidas deverão ser tomadas para tentar mudar este quadro.

REENGENHARIA

Muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo? Onde está o erro? Como faço para sair do “buraco”? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda. Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros tempos, hoje não dão mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia. Agora... O que é reengenharia? Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: · OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado; · GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados; · GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: · Responder prontamente às necessidades do cliente; · Agilizar as operações e informações; · Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização; · Obter mais qualidade e produtividade em suas operações; · Diminuir tempo de resposta; · Integrar os processos numa cadeia única; · Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores; Porém, nem sempre a reengenharia dá resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes: · Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos; · Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado é quase sempre a interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas; · Perda de tempo na análise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; · Busca de resultados em curto prazo; · Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas não capacita seus gerentes; · Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; · Soluções que complicam a organização, ao invés de simplifica-lo; · Não-estabelecimento de prioridades; Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças nas relações cliente/mercado; · Introdução de elementos de valor agregado; · Aplicações de tecnologias certas; · Maior agilidade de comunicação entre os diversos

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funcionários, com a diminuição dos níveis hierárquicos; A reengenharia é um processo de reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão de negócios, seja na gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a reengenharia realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis.

Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.

Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores". A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.

Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional. O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

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O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.

Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente. A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.

O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

BENCHMARKING:ORIGEM E DESENVOLVIMENTO

Benchmarks e Benchmarking

As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benkmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras. Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início, da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades. Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro “benchmarker” da humanidade. E continuamente o homem, os grupos, as empresas vêm buscando técnicas, práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa performance empresarial. Então, gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando. Assim, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e realização de melhorias em outros setores. No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não

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considerava a execução dessa estratégia. Não dizia “como fazer as coisas”. Embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes de organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado “planejamento de longo prazo”. Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia.

Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo “Office of Stratégic Services” após a Segunda Guerra Mundial) passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; a principal foi a burocracia, estatísticas, papeladas ligadas apenas à estratégias sem objetivos realizáveis e mensuráveis. Outra estratégia foi de “empresas de consultoria de organização” que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa. Usava gráficos e matrizes.

Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apóia.

O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas.Foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico. O benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas. Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas. Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos, definições de estratégias. Tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.

O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro. Os gerentes podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa. Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competência madura de benchmarking em uma organização possibilitará que ela faça as coisas melhor e de forma mais rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.

Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.

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2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo

As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking. Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações que implantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa. Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.

Downsizing

Downsizing (em po r tu g u ê s : achatamento) é uma das técnicas da A dmin i s t r a çã o contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da bu r o c r a c ia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).

Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a P lanejam e nto e s t r a t é g i co do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.

A curto prazo envolve demissões, achatamento da e s t r utu r a o r g a ni z a c ional , reestruturação, redução de custos, e racionalização.

A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.

O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.

O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo

Objetivos

O downsizing visa os seguintes objetivos:

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Redução de custos; Rapidez na tomada de decisão;

Resposta mais rápida às ações do concorrente; Comunicação menos

distorcida e mais rápida; Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; Promoção das sinergias dentro da empresa; Elevação da moral na gerência geral; Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:

Planejamento; Definição de metas; Elaboração de princípios básicos; Coleta de fatos; Identificação de oportunidades; Planejamento de melhorias; Execução.

O projeto de Downsizing envolve também:

Análise dos custos e da evolução de indicadores Avaliação do valor agregado ao produto Eliminação de posições e níveis hierárquicos Simplificação da estrutura Análise da viabilidade de terceirização de serviços Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal

GRUPOS OU EQUIPES

O trabalho em equipe continua sendo a vantagem competitiva definitiva – precisamente por ser tão poderoso e ao mesmo tempo tão raro”. O trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indivíduos para gerar algo mais do que é possível com cada indivíduo tomado em separado”.

Não há dados que comprovem quando surgiu a idéia de reunir indivíduos em grupos em prol de um objetivo comum, mas sabe-se que esta concepção de equipe existe há muito tempo, desde que se começou a pensar no processo do trabalho. Os professores da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais, Carlos Haroldo Piancastelli, Horácio Pereira de Faria e Marília Rezende da Silveira, do Departamento de Enfermagem Aplicada da mesma universidade, fizeram um artigo sobre o trabalho em equipe. Lá, eles colocam que a idéia da equipe advém:

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Da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada;

Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.

“O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratégia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação do trabalhador”, afirmam os autores do estudo.

Mas, antes de discutir as questões que envolvem o trabalho em equipe e a importância do mesmo para o sucesso da organização, é preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, são duas coisas diferentes. De acordo com Carlos Basso, sócio-diretor da Consultoria CR Basso, toda equipe é um grupo, porém, nem todo grupo é uma equipe.

“Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma equipe. Já Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe”.

A Psicóloga consultora empresarial Suzy Fleury, exemplifica grupo e equipe da seguinte forma: “Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme”.

Fazer com que todas as pessoas da organização caminhem na mesma direção não é tão difícil quanto parece. É necessário muita estratégia, objetivos definidos, comunicação eficaz, feedbacks constantes e lideranças compartilhadas. “Este é o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as potencialidades são usadas da melhor forma”.

Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho. Os objetivos finais não são alcançados, todos se sentem entediados e, no fim, contribuem pouco para a organização.

Segue a baixo algumas dicas do que precisa ser feito para se ter uma equipe eficaz:

Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.

Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e

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experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.

Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento.

Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando. É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: “Eu já fiz a minha parte”.

Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.

Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe.

LIDERANÇA

Um impacto muito forte tem sido desencadeado sobre as organizações, em função da magnitude, intensidade e velocidade das mudanças em um mundo globalizado. Mas, foi no “papel” da liderança, que as mudanças causaram a maior exigência por novos métodos e técnicas para gerenciar as equipes.

Assim, em contingência às pressões por modificações radicais, no contexto empresarial, surge como necessidade inexorável, a criação de equipes de trabalho, que exigem do líder um novo caminho de atuação. A cultura organizacional vem sendo levada a mudar por forças inerentes ao avanço do conhecimento.

Assim, a economia, do mundo dos negócios, assumiu um novo padrão. De uma era de base industrial, passou-se para uma época onde a economia está respaldada pela informação. Esta é a mudança mais marcante e que pressiona as empresas para uma nova postura estratégica.

Nas atuais perspectivas do mercado, quer quanto aos clientes externos ou internos, as organizações hierárquicas, com lideranças autocráticas, estruturadas burocratizadas e funcionais estão perdendo espaço para as que investem no aprendizado incessante de sua força de trabalho, flexibilizando as ações para que as pessoas fiquem comprometidas, com a organização, de forma a ter uma dedicação quase fanática em busca de uma melhoria contínua, já que elas se sentem como parceiras do negócio.

Um líder imposto pela autoridade do seu cargo, sendo um administrador, um supervisor, um diretor ou o próprio dono da empresa, que atua

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sempre no estado “do Eu Pai”, inflexível e autocrático, incapaz de confiar nas pessoas, valorizá-las ou delegar-lhes poderes está ultrapassado.

A arte de liderar tem chamado a atenção do homem desde o início da sua história. Houve épocas em que ser líder era sinônimo de ter pulso forte ou mesmo falar com autoridade. Hoje, no entanto, a liderança segue outros passos e o líder passou a ser visto como alguém capaz de dialogar com os membros de sua equipe e saber mudar sua estratégia de atuação sempre que for necessário. "Vivemos na 'Era da Interdependência', comandada por um novo tipo de líder com competências para identificar e capitalizar aspectos comuns capazes de unir as pessoas".

A liderança motivacional, pode ser identificada através de um líder com habilidades de levar outras pessoas a fazerem o que elas não querem e, ainda, gostarem disso. Esta frase define bem o que seja um líder motivacional. Alguém capaz de conduzir um grupo com igual empenho e entusiasmo pelo mesmo objetivo. Alguém capaz de vislumbrar e desenvolver qualidades extraordinárias em pessoas comuns, alocando-as nas funções certas, aquelas em que podem exercer seus talentos. Enfim, alguém capaz de inspirar as pessoas.

As principais regras para ser um líder motivador é compartilhar o poder, a informação, o compromisso e o resultado. O bom líder sabe que sempre tem algo a aprender. Por isso, cultiva a humildade. Ele mantém sua equipe informada, planeja estrategicamente e define táticas em conjunto. Comemora o sucesso e debate o fracasso

Por trás de uma equipe motivada sempre existe um bom líder, pois boas equipes com uma liderança fraca ou se desintegram ou têm a liderança substituída. Já um bom líder é capaz de transformar discórdia em união, apatia em entusiasmo, prejuízo em lucro, ressentimento em sorriso. Mas não existem líderes solitários. Se o líder está só, na verdade não está liderando ninguém.

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".

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DINAMICA COMUNICATIVA

7.6 Inibição como Vencê-la

A inibição, em Psicologia, é uma das chamadas condutas de defesa. Em geral estas condutas são assumidas pelo homem quando real ou imaginariamente, vê em perigo a integridade do seu ego. Quase na totalidade dos casos, o perigo é imaginário, não importa qual seja. No entanto, as inibições manifestam-se como se o perigo fosse real, ou ainda mais forte.

Por outro lado, a maioria das inibições manifestam-se de um modo bastante dissimulado. É pouco notório que uma pessoa seja, por exemplo, pouco expressiva ou exageradamente cuidadosa de sua aparência (como tomar cinco banhos por dia). Estas manifestações são condutas de defesa, mas não são socialmente percebidas ou, quando são, não atrapalham o convívio.

Mas quando as manifestações se manifestam em oratória, são percebidas facilmente.

No começo, quando a pessoa reconhece suas limitações para falar em público, é perfeitamente possível que decorram de certos problemas de ordem técnica. Estes problemas podem ser superados num curso de oratória, sem maiores dificuldades. Mas uma vez que o nível técnico já não oferece mais barreiras, sobrevém uma inibição causada pela responsabilidade, a qual é conveniente manter, para não correr o risco de transformar-se num enganador.

O orador deve ser absolutamente responsável pelo que expõe e se isso lhe provoca uma porção de sintomas de ordem psicológica, melhor ainda, uma vez que servirão como um eficiente controle de sua segurança em relação ao que expõe.

No entanto, é necessário adquirir técnica suficiente para que estes sintomas não alterem a bonita e correta expressão daquilo que o orador pretende realmente expor. Nenhuma dificuldade faz com que o orador deixe de falar, todas são superáveis. Se uma completa mudez lamentavelmente for acrescentada a elas, será preciso encontrar outro tipo de solução, longe do alcance dos cursos. Com certeza, nenhum orador dominou a eloqüência quando começou a expor em público. A eloqüência é como uma planta que deve ser cultivada, cuidadosamente, com responsabilidade e esforço. Portanto, mãos a obra. Os sintomas mais comuns que podem surgir ao enfrentar o público, sem a pretensão de esgotar a lista, são:

a) Transpiração fria na palma das mãos;b) Sensação de sufocamento e afogamento; c) Garganta e boca secas;d) Joelhos trêmulos;e) Voz trêmula, articulação defeituosa; f) Sensação de vazio no estômago;g) Sensação de frio e palidez;h) Não saber o eu fazer com as mãos;i) Movimentos incoerentes de braços e pernas.

Os conselhos que oferecemos na seqüência, não são panacéias definitivas. Você deve considerar que as condutas de defesa não são necessárias, mas são inevitáveis. Vivemos numa sociedade agressiva e a personalidade cria, em seu

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redor, uma carapaça de hábitos e costumes físicos e mentais para defender-se, deixando uma marca que não desaparece. Quando esta carapaça não só impede o ingresso de efeitos nocivos para a personalidade, mas também o impedem de manifestar-se e comunicar-se livremente, é hora de resolver o problema.a) Enxugue cuidadosamente a mãos e, antes de falar, umedeça-as com álcool. b) Respire profundamente e com pausas, tendo especial atenção ao expirar. c) Coloque uma pitada de sal sob a língua para evitar a sensação de secura. d) Faça algum tipo de relaxamento anterior a palestra. e)Procure agir com naturalidade. f) Confie em você mesmo.

Em resumo, a dificuldades causadas por inibição aparecem quando o orador presta atenção aos seus temores. Concentre-se no tema, prepare-se conscientemente, estude-o, pense no público com afeto e sinceridade e esta energia ser-lhe-á devolvida com acréscimo.

7.7 MEDO ORA TÓRIO - COMO ENFRENTÁ-LO

A emoção pode afetar negativamente o ser humano, produzindo-lhe ira, temor ou tristeza. Além disso, o confronto que muitas pessoas fazem a muitas emoções não se dá num plano real, senão imaginário. "Outorgam plena atenção ao temor, reforçam o sentimento negativo ou deixam uma tendência negativa que os acompanha de forma permanente".

No campo da oratória, este problema gera um temor paralisante que impede o uso correto da palavra.

Este problema tão generalizado é perfeitamente superável, praticando com entusiasmo e decisão estes procedimentos:

7.7.1 Solução a Nível Mental

Obtenha confiança em você mesmo. A vontade, mediante a ação, pode transformar o sentimento: se uma pessoa estiver triste, pode começar a sorrir caso assim queira. Após um tempo passará da tristeza à alegria. Conhecendo esta arma, que é como um poder oculto da mente, podemos utilizá-la para alcançar uma maior confiança. Se a projetarmos no campo da oratória, eis o que devemos fazer: assim como o nadador aprendeu a nadar na água, VENÇA SUAS INIBIÕES ORATÓRIAS FALANDO. A experiência é simples: fale nos lugares que até hoje lhe causaram inibições, e após um tempo, essa atitude se fará naturalmente.

• Auto-sugestão: Muito relacionado ao item anterior no que se refere à obtenção de maior confiança. A auto-sugestão propõe a mudança: vencer e eliminar esse problema. Como? Toda noite e em qualquer momento do dia, fechar os olhos e imagine a pessoa que desejaríamos ser. Isto é, devemos nos imaginar agindo tal como nós gostaríamos de agir. Temos que expressar essa imagem com uma frase, como por exemplo "Vou a procura do sucesso e nada me deterá", ou "Já falta pouco para atingir o sucesso". Não utilizar nunca frases como "Daqui a pouco vou deixar de ser acanhado",

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Na expressão não deve aparecer o nosso problema.Atitude mental: A maioria dos oradores aumentam seu medo

pensando nos seus possíveis erros, "Será que vou errar?", "Será que vão zombar de mim?". A atitude mental envolve:

a) Ocupar a mente em outra atividade. Evite a emissão de idéias de temor e comece a recepcionar objetos. Exemplo: concentre a atenção numa cadeira ou pessoa do auditório e observe-a penetrando no seu interior. Só o fato de deixar de emitir idéias negativas produz tranqüilidade.

b) Diferente apreciação do sucesso. Devemos colocar ênfase na parte positiva que representa a exposição.

c) Descobrir e alterar a idéia perturbadora. De que se trata? Qual é a sua razão de ser? Com quais e quantas idéias importantes acham-se associados? Há quanto tempo? Sabendo do problema podemos aplicar o princípio seguinte.

d) Esforçar-se pela ,tendência contrária. Este ponto está relacionado com o da autoconfiança. Antes de atuar devemos assumir a luta no pensamento e vencer primeiramente nesse campo. Este pensamento antecipado nos levará a triunfos psicológicos que posteriormente refletir-se-ão na realidade.

7.7.2 Solução a Nível Físico

O medo oratório provoca uma paralisação no físico. Esta tensão muscular deve ser desfeita mediante o relaxamento. Antes de começar a falar respire diafragmaticamente de forma lenta e profunda, arrume os seus papéis, limpe o quadro. Esta suave atividade física lhe permitirá atingir o controle do seu corpo.

7.7.3 Solução a Nível Elaborativo

Uma das melhores garantias para vencer o medo oratório é a correta preparação do tema. Procure material, pesquise o seu plano, memorize a sua palestra, submeta-se ao julgamento de outros, repita-a muitas vezes, procure saber os costumes do seu auditório, seu nível intelectual, suas preferências.

Atitudes Básicas Mentais

Pense que você é corajoso ao enfrentar o perigo de falar; outro no seu lugar teria fugido. Esqueça o público, pense que não é importante, que a única que realmente merece atenção é a palestra e que você a domina perfeitamente. Convença-se de que falar em público (para grandes auditórios) é a mesma coisa que falar para um pequeno juízo (auditório restrito ).

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ROSTO

O rosto deve traduzir para os espectadores a nossa visão e interpretação do texto. O público deve "ler" sem dificuldade o que queremos transmitir.

Exercitar os músculos faciais é uma forma de exercitar nossa flexibilidade.

As expressões faciais são signos dos nossos pensamentos. A flexibilidade do rosto ajuda a "segurar" a platéia, a captar o interesse do público. O rosto deve exprimir verdade, força.

Não levante muito o queixo, porque essa postura pode ser entendida como arrogância. Conserve o tônus da energia, mas treine até conseguir tornar mais flexíveis os músculos faciais, possibilitando transmitir sentimentos.

É necessário administrar os músculos faciais. Treinar qual a melhor forma expressiva. Este jogo fisionômico, quando bem desenvolvido, promove maior empatia com os espectadores.

As expressões faciais devem ser reflexos bem produzidos do que sentimos e pensamos. Tudo a favor da idéia clara, criativa e precisa. Marcar os sentimentos é uma forma de valorizar as idéias a serem transmitidas.

POSTURA

Quando estamos nos comunicando, precisamos sentir nosso corpo muito firme no chão. Imagine um fio que sai da terra, passa pelas pernas, pela cabeça e alcança o teto. É um fio flexível, mas firme, que sustenta muito bem a estrutura corporal e evita que ela desmonte, conferindo maior domínio físico e permitindo uma dança equilibrada e harmoniosa de gestos.

Os pés e pernas devem ficar paralelos, sem forçar a linha do quadril. Procure não os enrijecer, dando uma ligeira quebradinha nos joelhos. Manter a cabeça erguida e a espinha ereta, mas sem rigidez. Movimente-se em direção à platéia, com gestos harmônicos, pois a

imobilidade aumenta a tensão interna.

Mãos

Uma das perguntas mais freqüentes do comunicador é: onde devo colocar as mãos? No cotidiano, não ficamos preocupados com seu uso: elas simplesmente nos ajudam a expressar sentimentos, realizam tarefas e dão vida às idéias. Deste modo, porque nos incomodamos com elas durante as apresentações? Suas mãos podem ficar abaixadas até que você precise delas para ajudar a transmitir uma idéia. Se você estiver tranqüilo, seus gestos serão mais espontâneos e darão mais cor e vida às mensagens.

7.7.4 Os erros mais comuns

1)Movimentação Desordenada: Ficar movimentando as pernas para frente, para trás, e para os lados desordenadamente. Em casos mais graves, o orador também bate os pés no chão, quase marcação rítmica.

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2)Apoio Incorreto: Apoiar-se jogando o peso do corpo totalmente sobre a perna direita. Pode ocorrer ainda que alguns oradores modificam a posição de descanso da perna da esquerda para a direita e vice-versa, com tal freqüência que mais se parecem dançarinos. Abrir demais a perna como se fosse um compasso faz do orador uma figura grotesca. Também é incorreto ficar o tempo prolongado com os pés juntos; este posicionamento retira o equilíbrio epimpede a mobilidade.

3)Em forma de "X": Esta postura se dá mais comumente quando o orador pode apoiar-se com as mãos sobre uma mesa, cadeira, pedestal de microfone ou tribuna, e é mais comum quando o orador está sentado.

4)Animal Enjaulado: O orador fala andando, constantemente, de um lado para o outro do espaço disponível.

Parece um animal enjaulado de uma ponta a outra de seu cativeiro. Muito comum entre os professores que vivem a caminhar da porta da sala até a janela, as vezes até sem olhar para os alunos. Pode-se contar quantos quilômetros percorrem numa aula ou numa palestra

5)A Gangorra: Nesta movimentação de pernas o corpo do orador parece uma gangorra. Apóia todo corpo nos calcanhares, levantando a ponta dos pés, em seguida inclina-se lentamente para frente erguendo os calcanhares e apoiando-se totalmente sobre a ponta dos pés, e assim, fica o tempo todo nesse vai e vem. Determinados oradores chegam a aperfeiçoar o defeito quando encontram um apoio. Apóiam-se com as mãos.Evite:

Andar nervosamente de um lado para o outro; Ficar sentado ou estático todo o tempo; Ficar curvado ou rígido em demasia;Balançar-se com freqüência de um lado para outro; Gesticular descompassadamente ou em desacordo com a fala; Dar as costas para a platéia enquanto fala;Gesticular de maneira a demonstrar ironia ou deboche; Manter expressão de tédio, raiva ou desinteresse; Suspirar como se estivesse cansado;Olhar assustado, continuamente para o teto e para o chão, para um ponto perdido no espaço ou para apenas uma pessoa;• Apoiar-se em móveis ou em apenas uma das pernas; Ficar com as duas mãos na cintura;Brincar com objetos ou segurar lápis e canetas; Esfregar o nariz ou os olhos;Coçar-se ou assoar-se;Colocar as mãos nos bolsos, atrás da cabeça ou entrelaçar os dedos atrás das costas; Arrumar os cabelos a todo o momento;Curvar-se para frente, transmitindo idéia de cansaço e desânimo;Agir com afetação, gesticulando exageradamente com movimentos mecânicos e estereotipados, de forma teatral;Fumar, mascar chicletes ou chupar balas;

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7.8 Aparência Física

Zelar pela aparência física e bem estar mental determina, muitas vezes, melhores chances profissionais.

É muito importante, para um comunicador, trajar-se de maneira condizente com a ocasião e estar atento às regras do grupo social para o qual fará a apresentação. É necessário observar muito para acertar mais.

“ANTES DE SER OUVIDO, VOCÊ É VISTO”

Tanto para homens como para mulheres, sugerimos que usem roupas de excelente acabamento, bem cortadas, limpas, passadas e conservadas, confortáveis, adequadas ao momento. É importante aliar simplicidade à elegância.

Algumas dicas:

Para homens:* Estar muito bem barbeado;* Se houver dúvidas quanto a roupa a usar, opte pelo terno, mas verifique se ele é adequado à temperatura e ao local da apresentação;* Decidindo retirar o paletó, não tire a gravata e nem arregace as mangas da camisa.

Para mulheres:* Sejam discretas no uso de jóias, bijuterias, roupas, salto. Portanto evite roupas muito justas e curtas, decotes, grandes estampados, cores berrantes ou descoordenadas, cintos excessivamente apertados ou saltos altíssimos;* Os cabelos precisam estar bem tingidos e cortados, não cobrindo o rosto. Penteados exóticos é contra indicado pois desvia a atenção do grupo. * A maquiagem deve ser suave.

OS TRAJES NÃO DEVEM FALAR MAIS ALTO QUE SUAS PALAVRAS.

7.9 Controle do Grupo

Um instrutor de treinamento provavelmente passará por muitas situações difíceis com relação ao domínio da turma. Seguem aqui algumas dicas para facilitar suas apresentações:

a) A pessoa que fala demais ou quer falar sozinha:

- Interrompa com habilidade.- Limite o seu tempo para falar;- Não olhe para a pessoa ao formular a pergunta, dirigindo-se a outro participante; - Mostre-lhe que os outros também querem oportunidade para expor suas idéias.

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b) A pessoa que deseja impor sua opinião a todos - o "sabe-tudo":

- Mantenha-se calmo.- Não tente vencê-la, pois pode parecer antipático.-Transforme suas afirmações em perguntas gerais, dando oportunidade ao grupo para destruí-las.-Encoraje os outros participantes a comentar suas observações livremente.-Eleve a confiança do grupo em si mesmo para que não se influenciem por esse tipo de participante.

c) O contestador - aquele que se opõe ao ponto de vista de todos:

- Procure descobrir porque ele é tão hostil.- Permita que o grupo "caia" sobre ele, redistribuindo as perguntas. - Reajuste suas opiniões, à fim de deixá-las mais aceitáveis.- Se possível, faça-o ver que está em minoria.

d) O indivíduo tímido:

- Chame-o pelo nome, para que ele expresse sua opinião. Faça uma pergunta simples que ele possa responder. Elogie-o.- Encontre algo que ele possa colaborar na reunião.

e) A pessoa que julga que o instrutor está tentando ensinar seu trabalho e se ressente disso.

- Faça-o sentir que sua experiência pode ser útil para os outros e que o objetivo é o intercâmbio de idéias.

f) O participante desinteressado:

- Faça-lhe perguntas que afetem diretamente seu trabalho.- Pergunte sua opinião a respeito de algum aspecto da reunião ou do trabalho que está interessado.- Cite alguma coisa do seu setor de trabalho e apresente isso como bom exemplo.

h) O cochichador:

- Peça-lhe que fale alto para que todos ouçam.

g) A pessoa que tem um rancor pessoal:

- Evite discussões sobre seu aborrecimento particular.- Explique que qualquer problema deve ser discutido da melhor forma possível. - Diga que não irá comentar nenhum caso pessoal.- Se o rancor é entre duas pessoas do grupo, procure evitar que discutam e, se necessário, transfira uma para outro grupo.

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i) O vagaroso:

- Auxilie-o sempre que possível e peça ao grupo que faça o mesmo.

j) O acelerado:

- Dê-lhe tarefa extra.- Utilize-se dele para ajudá-lo com os mais vagarosos.

Exercício:Cada aluno deve preparar uma breve apresentação, contando algo que aconteceu na sua vida, utilizando todas as ferramentas vistas em oratória.

Ética

A avaliação da responsabilidade social de uma organização envolve seu relacionamento com o mundo externo: ética é um termo mais geral, que envolve tanto os relacionamentos internos quando os externos, como o estudo do modo pelo qual nossas decisões afetam outras pessoas. Também é o estudo dos direitos e dos deveres das pessoas, das regras morais que as pessoas aplicam ao tomar decisões, da natureza das relações entre as pessoas.

Algumas Razões para a Empresa ser Ética

O comportamento ético por parte da empresa é esperado e exigido pela sociedade. Ele é a única forma de obtenção de lucro respaldo da moral. Esta impõe que a empresa aja com ética em todos os seus relacionamentos, especialmente com clientes, fornecedores, competidores e seu mercado, empregados, governo e público em geral.

Só a expectativa acima e sua qualificação como única forma moral de obter lucro já deveriam ser razões suficientes para que uma empresa se convencesse a agir com ética. Mas há ainda outras razões.

Uma empresa ética incorre em custos menores do que uma antiética. A empresa ética não faz pagamentos irregulares ou imorais, como subornos, compensações indevidas e outros. Exatamente por não fazê-las, ela consegue coloca·r em prática uma avaliação de desempenho de suas áreas operacionais, mais precisa do que a em· presa antiética. Um exemplo da dificuldade de avaliar o desempenho quando não se age com ética está na possibilidade de aceitação de desculpas de que uma venda não pode ser realizada, porque o concorrente ofereceu um suborno maior ao cliente.

Ao estabelecer como regra e praticar uma conduta ética, a empresa coloca-se em posição de exigir o mesmo de seus empregados é

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administradores. Desse modo, pode cobrar-Ihes maior lealdade e de-dicação. O ato de emprestar o seu trabalho a uma organização que age com ética constitui-se para o empregado em uma compensação abstrata, de valor incalculável.

A atuação com ética faz com que os direitos de terceiros sejam sempre respeitados pela empresa. Com isso, o lucro gerado para o acionista não fica sujeito a contingências futuras, como, por exemplo, condenações por procedimentos indevidos.

Os procedimentos éticos facilitam e solidificam os laços de parceria empresarial, quer com clientes, quer com fornecedores quer ainda com sócios efetivos ou potenciais. Isso ocorre em função do respeito que um agente ético gera em seus parceiros.

A prática da ética insere-se no rol dos deveres relativos à responsabilidade social dos agentes econômicos. Há um consenso entre juristas, filósofos, economistas, administradores, empresários e público em geral de que a empresa é responsável por ajudar a melhorar continuamente a sociedade da qual obtém lucro. Essa responsabilidade não é apenas material, mas também abstrata, consubstanciada na adoção e prática dos preceitos éticos.

Por que Adotar um Código de Ética Interno

Ao decidir adotar a postura ética em seus relacionamentos, defendemos que a empresa deve fazer constar sua determinação de um documento interno, cuja denominação propomos que seja Código de Ética,

As pessoas que integram uma organização possuem formações culturais e científicas diferentes, experiências sociais diferentes e opiniões diferentes sobre os fatos da vida.

A empresa moderna atua em cenários cada vez mais comple-xos, praticando operações inovadoras, mesmo quando repetem atividades antigas.

O Código de Ética tem a missão de padronizar e formalizar o entendimento da organização empresarial em seus diversos relacionamentos e operações. A existência do Código de Ética evita que os julgamentos subjetivos deturpem, impeçam ou restrinjam a aplicação plena dos princípios.

Além disso o Código de ética, quando adotado, implantado de forma correta e regularmente obedecido, pode constituir uma prova legal da determinação da administração da empresa, de seguir os preceitos nele refletidos.

Como fazer uma Organização obedecer ao Código de Ética

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A maneira de fazer o Código ser cumprido consiste em estabelecer um Programa de Ética constituído por:

Treinamento de implantação e reciclagens (no mínimo anuais} dos conceitos constantes do Código;

Prática de um sistema de revisão e verificação do efetivo cumprimento, conforme detalhado na Segunda Parte desse trabalho;

e a processar violações;

Criação de um canal de comunicação destinado a receber relatos de pessoas (empregados ou não) sobre eventuais

Tomada de atitudes corretivas ou punitivas (inclusive com demissões, quando for o caso, ou rescisões de contratos com agentes) em caso de constatação de violações;

Luta clara contra os concorrentes antiéticos, inclusive em juízo. se necessário, com divulgação interna das ações e resultados.

Enquanto a ética profissional está voltada para as profissões, os profissionais, as associações e entidades de classe do setor correspondente, a ética empresarial atinge as empresas e organizações em geral. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a ética, a conduta de seus integrantes, bem como os valores e convicções primários da organização se tornem parte de sua cultura.

A postura ética constrói ou destrói a reputação de uma empresa. A adoção de um comportamento ético consagra valor à imagem da empresa.

O exemplo deve ser dado pelo líder. Os seus colaboradores irão seguir o seu exemplo. A atuação baseada em princípios éticos é uma manifestação da responsabilidade social da empresa.

Uma empresa ou entidade tem que ser, obrigatoriamente, percebida como um elemento ativo do contexto social (cultural, político, econômico etc) e esse fato remete a compromissos e responsabilidades que elas (empresa ou entidade) devam ter com a sociedade como um todo.

O conceito de ética empresarial ou organizacional (ou ainda de ética nos negócios) tem a ver com este processo de inserção. A empresa ou entidade devem estar presentes de forma transparente e buscando sempre contribuir para o desenvolvimento comunitário, praticando a cidadania e a responsabilidade social. A ética social se pratica internamente, recrutando e formando profissionais e executivos que compartilham desta filosofia, privilegiando a diversidade e o pluralismo, relacionando-se de maneira democrática com os diversos públicos, adotando o consumo responsável, respeitando as diferenças, cultivando a liberdade de expressão e a franqueza nas relações comerciais.

Ainda que se possa, filosófica, doutrinária e ideologicamente, conceber

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conceitos distintos para a ética social, há algo que não se pode ser contrariado jamais: a ética social é um atributo indispensável para as organizações que querem manter-se vivas no mercado e a sociedade está cada vez mais alerta para os desvios de conduta das organizações.

Valer-se do abuso econômico, constranger adversários que exprimem idéias distintas, desrespeitar os funcionários, impondo-lhes condições adversas de trabalho, agredir o meio ambiente, não priorizar a qualidade na fabricação de produtos ou na prestação de serviços e usar procedimentos escusos para obter vantagens a todo custo (corrupção, manipulação de balanços, formação de cartéis etc) são alguns destes desvios que afastam a empresa de sua verdadeira função social.

O trabalho "A ética nas organizações", da Coleção Reflexão, do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, de março de 2001, define, através do extrato, a seguir, com coerência e adequação o conceito de ética empresarial como:

"Não sendo a ética empresarial um valor acrescentado, mas intrínseco da atividade econômica e empresarial, pois esta atrai para si uma grande quantidade de fatores humanos e os seres humanos conferem ao que realizam, inevitavelmente, uma dimensão ética. A empresa, enquanto instituição capaz de tomar decisões e como conjunto de relações humanas com uma finalidade determinada, já tem, desde seu início uma dimensão ética. Uma ética empresarial não consiste somente no conhecimento da ética, mas na sua prática. E este praticar concretiza-se no campo comum da atuação diária e não apenas em ocasiões principais ou excepcionais geradoras de conflitos de consciência. Ser ético não significa conduzir-se eticamente quando for conveniente, mas o tempo todo".

Assegurar a conduta da organização dentro da visão do conceito exposto é a garantia de estarmos perante empresa com elevada responsabilidade social.

Questões para Revisão:

1- O que é Ética?2- Cite algumas razões pelas quais as empresas adotam posturas éticas. 3- Porque as empresas devem possuir o código interno de Ética?4- O que deve ser feito para que as organizações obedeçam o código de ética?

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