Comportamento Organizacional (1)

download Comportamento Organizacional (1)

of 64

Transcript of Comportamento Organizacional (1)

1 C CCCCComportamento O OOOOOrganizacional Dante Quadros Rosi Mary Trevisan Introduo Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercciodasfunesbsicasdegerncia,comoplanejar,organizarecontrolar. As ameaas s organizaes, vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrnciadasmudanasnocontextosocioeconmicorequeremhabilidades humanasemaltograuderefinamento. Acompreensodocomportamentoindividualedosgruposemsituao detrabalhoconstituiocampodeestudodoComportamentoOrganizacional. Demodoparticularinvestigaasquestesrelacionadascomlideranasepoder, estruturaseprocessosdegrupo,aprendizagem,percepo,atitude,processos demudanas,conflitoedimensionamentodetrabalho,entreoutrostemasque afetam os indivduos e as equipes nas organizaes.

Os gerentes tm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional,poderosasferramentasemfacedacomplexidadegeradapela diversidade, globalizao, qualidade total e as contnuas mudanas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade. OComportamentoOrganizacionalestseestabelecendofirmementecomo um campoprpriode estudo por meiode suasteoriase tcnicas depesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e

a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis relacionadascomoambiente,tecnologia,personalidadeecultura. COLEO GESTO EMPRESARIAL 1

Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergncia de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Cincias Polticas. Tanto quantoaspessoassocomplexas,asteoriasquerefletemoqueelasestudam tambmsocomplexasemexplicarsuasaes. Pode-sedizer,ento,queComportamentoOrganizacionalumcampo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes. 1 Histrico Ao longo do tempo, considera-se que as teorias

e as prticas que constituemoComportamentoOrganizacionaldehojetiveramsuasorigensa partirdarevoluoindustrialdosculoXVIIIeXIX. As invenes que proliferaram nessa poca, como o descaroador de algodo e a mquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os mtodos gerenciais empregados at aquela poca. As grandes linhasdemontagemquesecriaram,exigindoumnmeromaiordetrabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situao ficou ainda mais difcil quando

o trabalho especializado agora necessrio para atender manuteno dos equipamentos e coordenao das diversas atividades pressionou os gerentes, que, sobrecarregados, no dispunham de tempo para atend-las. Quatroabordagensmodeladasporpesquisaeprticadaadministrao podem desenhar um quadro da evoluo histrica dos momentos que influenciaramodesenvolvimentodoComportamentoOrganizacional. Aprimeirafoiachamadaadministraocientfica,quetevecomorea deconcentraooaumentodaeficinciadocomportamentonotrabalhoedos processos de produo. Uma outra abordagem refere-se aos princpios da administrao, enfocando

o aumento da eficincia de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcanar resultados, incluindo-se a as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estmulo ao desenvolvimento e satisfao dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relaes humanas. Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos s influnciasdo ambiente, denominada

abordagem dos sistemas abertos. Hojepercebe-sequeocampodoComportamentoOrganizacionalevoluiu deumaorientaocomnfasenasestruturaseprocessosdepequenosgrupos, CAPITAL HUMANO 2

paraumaperspectivadegrandessubsistemas,organizaeseseusambientes, contribuindo para a compreenso e soluo de problemas de trabalho por meiodediferentespossibilidades de interveno. A utilizao eficaz de todas as descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dos anos constitui um recurso vlido que assegura uma slida vantagemcompetitiva. 2 Os gerentes nas organizaes As presses sobre as empresas so cada vez maiores, exigindo

das pessoas e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcanar melhores resultados. Entretanto, vrias so as crticas aos gerentes que, de maneira tradicional,tentamadministrarempresasemsituaesquenoseassemelham quelasdopassado.Ostemposatuaisrequeremmaisinformaeserecursos para o enfrentamento de condies instveis e inesperadas. Os gerentes, atualmente, so levados a dar respostas s situaes complexasqueexigemdiferenteshabilidades.Aspressesdetempo,satisfao do cliente, reduo de custos, entre outras, esto presentes

no dia-a-dia daquelesqueadministram. Vrias so as restries aos gerentes que, de alguma forma, no conseguemcorrespondersexpectativasdeumconjuntoexigentedepessoas (clientes, subordinados, acionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constataes, tais como: 1) os gerentes, de maneira geral, no conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam (no conhecem em profundidade as demandas, caractersticas, tendncias); 2) os gerentes em geral no conhecem o

perfil dos seus clientes (no sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes no sabem tomar decises diante de situaes complexas (tm medo das conseqncias, no tm autonomia, preferem que seus superiores assumam as conseqncias); 4) as tarefas dos gerentes freqentemente so apenas de rotina, conduzindo suas aes voltados muito mais para situaes que j ocorreram

do que para questes prospectivas; 5) alguns gerentes no se mostramcapazesdelidareficazmentecompessoas(nosabemlidarcomas emoes,nosabemliderar,nemtampoucoconduzirumaboareuniocoma participao intensa de todos). Diantedessasadversidadesedetantaconcorrncianomercado,passou a ser um imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em COLEO GESTO EMPRESARIAL 3

profundidade os fatores relacionados ao comportamento humano, como a importncia das percepes, a influncia das atitudes e a abrangncia dos nossos valores. Os gerentes tm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situaes 3 Percepo A qualidade das nossas relaes com as pessoas depende em grande medidadanossacapacidadedeperceberadequadamenteocomportamentoe aexperinciadooutro.Quandovemos,tocamos,ouvimos,nsofazemospela emoo

e pela inteligncia, que resultam em idias, o que nos possibilita compreenderedistinguirosestmulos.Contudo,acapacidadedoserhumano deapreenderomundoexteriorlimitada,emdecorrnciadadinamicidadedo mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitaes dos nossos sentidos. As nossas caractersticas pessoais podem facilitar ou dificultar o processoperceptivo.Indivduoscomproblemasderelacionamentoapresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, semdeformaes. Apessoaque,continuamente, busca umamaiorconscinciasobre si, sobreooutroeomundo,temmaiorprobabilidadedeperceberassituaese

deserelacionar, diferentementedaquelaquesecomportademaneirargida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes so diferentes dos seus. 4 Atitudes Apartirdapercepodomeiosocialedosoutros,vamosorganizando as informaes recebidas e as relacionamos com afetos oe positivos ou negativos.,oquenospredispefavorveloudesfavoravelmentecomrelao spessoas,objetosesituaes.Aestaspredisposieschamamosdeatitudes. A aprovao de pessoas importantes para ns ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforador das nossas atitudes, o que

faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertrio de comportamento, enquanto que, aquelas que so criticadas, costumam ser rejeitadas. CAPITAL HUMANO 4

Observa-se, assim, que as atitudes so aprendidas e passveis de serem modificadas.Somenteempropagandagastam-semilhesdedlaresparamudaras atitudesdaspessoas,deacordocomosinteressespolticos,econmicosesociais. 5 Valores A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo depende dos nossos valores. Eles so componentes dos nossos modelos mentais. Setemosmodelosdeboaqualidade,teremosumamelhorrepresentao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpadadomundo.Porexemplo:paraumapessoaquevalorizaaintegridade e

competncia, suas escolhas, decises e implementaes sero sustentadas por esses valores. Desse modo, como as pessoas tm seus valores e so o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores. Valoresvirtuososcomodisciplina,lealdade,honestidade,perseverana e respeito encontram-se presentes na misso de organizaes e tm sido responsveispelalongevidadeecredibilidadedealgumas,porlongasdcadas. A Sony, por exemplo, preserva

o .respeito e encorajamento s capacidades daspessoas..A3M,porsuavez,prezapela.inovao,integridadeabsoluta, respeitopelainiciativaindividualepelocrescimentopessoal,tolernciacom oserros,qualidadeeconfiabilidade..Estessoalgunsvaloresquetmapoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso. precisoteremmentequeosvaloresexplicitadosmasnopresentesnas aes sodeclaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio quesejamospilaresque sustentama definiodenegciodaempresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-serelevantesparasecompreendereatuarsobreacultura,estrutura e processos organizacionais. No por acaso

que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional. 6 Grupo de alto desempenho possvelconsiderar,demaneiraampla,quetodasasnossasatividades acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador to influenciado que o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado. COLEO GESTO

EMPRESARIAL 5

Poroutroladonobastasimplesmentecolocaraspessoasjuntasparaque se alcance um bom desempenho. preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informaes, confrontar diferenas e cooperar com os seus pares. Na empresa moderna ntida a preocupao e importncia dos grupos paraoalcancedemelhoresresultados,eistoocorreemtodososnveisdahierarquia. Os grupos se formam nas empresas com base no agrupamento por funo (por tarefas que os

seus membros executam) ou no agrupamento por fluxodetrabalho(desdeoinciodotrabalhoatsuaconcluso). A gerncia que conhece as fases de desenvolvimento de um grupo sabe que no pode cobrar resultados enquanto os indivduos que trabalham juntos no tenham resolvido algumas questes entre eles. Assim, possvel diferenciarumgrupodeumaeficazequipedealtodesempenho. Considera-se um grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal

forma que cada uma influencia e influenciada pelas demais. Existe, em um grupo, algumas distines, como: as pessoas consideram-se membros,identificam-seumascomasoutras,interagemfreqentemente,tm papisinterdependentesecompartilhamnormascomuns. Umaequipedealtodesempenhoapresentacaractersticasdistintivas,como umaltograudeinterdependnciaentreseusmembros.Estestmelevadograude responsabilidadenodesempenhodediversasfunese,almdisso,asdiferenas entreosmembrosemtermosdeexperinciaeconhecimentosoaproveitadasde talformaqueelasinterferemnosresultadosedesempenhofinal. Vrios so os fatores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de motivao de seus membros, a falta decoeso,dificuldadesdecomunicao eatmesmo normas restritivasao

seu bom funcionamento. Algumasprovidnciassoeficazesquantoaobomfuncionamentode um grupo, a saber: favorecer a integrao das pessoas, observar a liderana voltada para a tarefa, tanto quanto os fatores de manuteno do grupo que dizemrespeitosquestessociais;classificarpapiseexpectativas;intensificar os valores e respeito s normas; bem como favorecer, sempre, uma maior coeso das pessoas. Sabe-se que os resultados alcanados pelos grupos dependem muito do grau

de participao de cada um, bem como do nvel de empowerment (delegao, empodeiramento), de que as pessoas dispem. Especificamente isto encontrado nas chamadas equipes autogerenciadas que so pequenos grupos de trabalho onde cada membro tem a responsabilidade sobre si e sobre o trabalho que faz, com o mnimo possvel de superviso direta. CAPITAL

HUMANO 6

Um outro componente que tem sido enriquecedor e responsvel pelo sucesso das empresas que adotam esta postura e, portanto, merece nfase, avalorizaodadiversidade,discutidaaseguir. 7 Valorizao da diversidade A presso da sociedade sobre a questo da responsabilidade social dasempresas,acompetitividade,anecessidadedeprodutosinovadores,talvez seja uma das razes para a emergncia dessa nova postura. inegvel que a forma como

fomos educados no nos permite olhar para a diversidade sem uma certa parcialidade. Desde tenra idade somos ensinadosaseriguaiseaencararadesigualdadecomoindicadordedistrbio, anormalidade, problema e outras tantas designaes. Nosprimeirosanosdaescola,onderealizamosgrandesaprendizagens, somos solicitados a nos vestir da mesma forma, a nos sentarmos sempre na mesma carteira, a pintarmos o cu de azul e os campos de verde. Quando adultos, na empresa, aprendemos que as

diferenas so desagregadoras e geradoras de conflitos. Apesardedecadente,aindaprevalece,emmuitasempresas,umpadro para ingressar ou ocupar determinados cargos na empresa. Por exemplo, o padroparaocuparcargosdegernciageralmenteeraodehomensbrancos. Mulheresenegrosocupavamcargosdemenorimportncianahierarquia. Hojeessaconcepoestmudando.Jseencontramnegrosemcargos expressivos nos diferentes segmentos do mercadode trabalho easmulheres jvmocupandocargosmaiselevadosnahierarquia,nasreaspblica,privada e poltica, antes s ocupados por homens. Potencialmente, a empresa aberta para o diferente, para o novo, tem mais possibilidade de gerar mais

resultados. Apesar de ser ainda um tema bastante novo nas empresas brasileiras e no se ter estudos mais comprovadores de que a diversidade a responsvel por gerar maiores e melhoresresultados,asempresastmcaminhadonestadireo. Entende-sequeumambienteconstitudoporprofissionaisdediferentes formaes, comdiferenteshistriasdevida,tem maiorchancedefazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar ngulos no percebidos por muitos, apresentar idias originais e usar referncias pouco comuns. A empresa

formada por diferentes pblicos internos tem um repertrio rico de comportamentoeconhecimentoparaatenderadiferentespblicosexternos. Ademais,adiversidadequeestimulaacriatividade. Nobasta,contudo,termosumaclientelainternadiversificada,seesta atitudenofazpartedaestratgiadaempresa,senohumcompromissode todos os setores da empresa, encabeados pela direo. COLEO GESTO EMPRESARIAL 7

Noraroseobservar aincoernciadecertaspolticaspresentesnas organizaes,asquais,porquereremestar.naonda.,desenvolvemprogramas devalorizaodadiversidademasdepoiscastramestaspessoas,apresentando modeloscomo.aquinsnoscomportamos.,formalizadosnosfamososcursos de.formao.ou.deformao.. O fato de a empresa ter entre seus membros pessoas diferentes no atornamaisinovadora.precisoquesecriemespaosparaainovao.Sento as diferenas se complementaro e sero geradoras de novos conhecimentos. Falar de diversidade falar de incluso de minorias, no sustentada por um protecionismo, mas baseada nas competncias. As minorias to desprezadas por questes de cor,

raa, sexo, credo religioso, opo sexual, idade,deficinciafsica,nobuscamporalgumtipodefavorenemasempresas poderiampermitir quealgumpermanecessenasuafolhadepagamentosem gerar resultados, pois hoje a busca por competncia vital sobrevivncia das organizaes. Paraaimplantaodeumprogramadevalorizaodadiversidadeno bastaadaptaroambienteparareceberaspessoascomdeficincia,flexibilizar horrios para funcionrios que moram longe ou adequar dias de feriados religiosos.Trata-se,antesdemaisnada,deumamudananaculturadaempresa, emqueadiversidadedevefazerpartedamissocomoumtodoeserdisseminada entre seus parceiros, fornecedores, consumidores e clientes. Quando a empresa, na figura dos seus integrantes, tem internalizada umaatitudedeisenodiantedasdiferenas,elasetornacapazdepercorrer,

de forma mais segura e competente, os caminhos intrincados das relaes humanaseaprendercomelas. A busca do trabalho conjunto exige, do gerente, habilidades que em outrostemposnoeramimaginadasequeagorasoconsideradasessenciais: ocontroleemocional,aempatia,asociabilidade,osaberouvir,darereceber feedback, etc. nas equipes de alto desempenho que os indivduos apresentam-se profundamente comprometidos com um propsito comum, procuram alcanar de modo responsvel as metas estabelecidas e tm uma crenanacapacidadedogrupoquelhespermitesuperarconflitosealcanar osmelhoresresultados.Eparaqueesteprocessosejacontinuamenterenovado

necessrio que o gerente mantenha permanente apoio s equipes, aconselhando, orientando e treinando como um verdadeiro Coach. EmplenosculoXXIaindaexistem gerentes exercendo plenamente a tirania CAPITAL HUMANO 8

Apressoparaasempresastornarem-secompetitivastemlevadomuitas chefiasaadotaremestratgiaspoucoticas,justificando-ascomonecessrias para o alcance das metas organizacionais, da a enorme necessidade, principalmente por parte dealgunsgestores, de Coach. Emumapocaemque,nasorganizaes,temarecorrenteaqualidade de vida, o respeito aos direitos humanos, a preocupao pelo bem-estar dos seuscolaboradores,podesoardeformanomnimoestranhaaexpressoassdio moral.Porm,maisestranhoaindaexistiremgestoresqueadministrampelo medo,pelacoaoepeloautoritarismo. O assdio moral muito mais do que a ocorrncia de situaeshumilhantes,depreciativasemanipuladoras.,principalmente,umafaltade respeito pelo ser humano. A tirania de

muitas empresas pode vir manifestada pelas seguintes posturas:

imporsobrecargadetrabalho; sonegar informaes e criar dificuldades para a realizao de um trabalho; desqualificaraspessoas,norespondendoasolicitaes,perguntas, cumprimentos,comoformademenosprezo,humilhao; desmoralizar o trabalho ou colocar em dvida a competncia das pessoas; mostrarindiferenapelascondiesemqueaspessoastrabalham, ou fazer cobranas desmedidas; exaltar-se nas suas comunicaes ao funcionrio; ameaar constantemente com a possibilidade de desemprego

ou demisso; A ocorrncia de assdio tem se tornado to corriqueira nas empresas queapsiclogaMargaridaBarreto,mestreemPsicologiaSocialpelaPUCde SoPaulo,caracterizoualgunstiposdechefes:

Profeta: v como um desgnio quase que divino .enxugar a empresa.Trataasdemissescomoumamissoquetemquecumprir eseorgulhadestarealizao. Pit-bull: ataca, violento e maligno. Tem prazer em humilhar e revelaumafriezaprximaaosadismoaodemitiraspessoas. Troglodita: spero, indelicado, rude. precipitado nas suas decises,implantanormasetodosdevemsesubmeteraoqueimpe. Tigro: encobre sua insegurana, sua

incompetncia, agredindo as pessoas.Necessitafazerexibiesdoseupoderparasesentirrespeitado. Mala-babo: promove-se adulando os seus superiores. controladoredelatordosoutros.umaespciedecapatazmoderno. COLEO GESTO EMPRESARIAL 9

Big Brother: entende que .no com vinagre que se apanha moscas.. Torna-se confidente dos seus colegas e usa desta vulnerabilidadeparaexporaspessoas,rebaix-lasouatdemiti-las. Garganta:noenxergaasuaincompetnciaetemnecessidadede seauto-afirmarotempotodo.Noadmitequesubalternossaibam maisdoqueele. Tasea(.tseachando.):escondeseudesconhecimentocomordens contraditrias.Sealgumprojetotemsucesso,eleoresponsvel;se fracassa, a culpa dos funcionrios, que so incompetentes. Todo ser humano tem um limite de resistncia a situaes adversas. Almdestepontocomea-seaobservarsintomasdesensibilidadeexagerada, crises de choro, baixa auto-estima, pouco nvel de tolerncia,

irritabilidade, pensamentos negativos, ansiedade, tremores, taquicardia, insnia ou muita sonolncia. Estas manifestaes interferem no desempenho do trabalho, resultandoemquedadaprodutividadeedaqualidade,baixamotivao,medo detomardecises,poucacriatividade. Oassdiomoralacabaacontecendoeserepetindoemmuitasempresas emrazodo medo,porpartedaquelesquesovtimas,deperderoemprego, pois as denncias de assdio, em sua maior parte, apontam como autores pessoas hierarquicamente superiores. Atualmente,movimentosdefuncionriosquenoseintimidamdiante doautoritarismotmlevadomuitasempresasareversuadeclaraodevalores e a coerncia das suas atitudes. 8 Mudana Serqueaindaprecisofalardesuaimportncia?Oserhumanoest em permanente mudana e

as organizaes em que ele participa esto incessantementealterandosuasdisposieseestruturas.Seamudanaum processo inevitvel, todos os temas abordados pelo Comportamento Organizacionalinfluenciamousoinfluenciadospelasexignciasdemudana. O ambiente em que vivemos no esttico, o que implica estarmos permanentemente tendo que alterar nossa postura diante do mundo. Sem estasalteraescontnuasnohgarantiadequeumapessoaouorganizao possa continuar tendo sucesso. Inicialmentedeve-seconsiderarosgerentescomoosprincipaisagentes demudanadeumaorganizao,oquenoexcluiaresponsabilidadedecada membroemfazeradiferena.Entretanto,elequemtomadeciseseservede modeloparaorestantedaempresa.Demaneirageralumgerenteenfrentaas seguintes situaes inevitveis: CAPITAL

HUMANO 10

nas foras da mudana, encontradas dentro ou fora da organizao, noidentificarquaisoferecemriscosobrevivnciadaempresa; a necessidade percebida da mudana (responsabilidade de monitorar quais so as foras e o seu impacto na organizao, exigindoumarespostaplanejada); oinciodamudana(garantirosrecursosdecisivosquelevamao sucesso e evitar o descrdito sobre o que se pretende mudar);

oprprioprocessodemudana(sabertrabalharcomasresistncias, comunicao,participaoeexaltaodosucessoalcanado). Asmudanastecnolgicaseestruturaisfreqentementenooferecem dificuldades de

resistncia quando bem explicadas e entendidas, mas as mudanas que afetam as pessoas (atitudes, habilidades, motivaes dos empregados)normalmentetrazemtranstornosparaquemasdeflagra. preciso o conhecimento de mtodos e tcnicas que favoream a adeso das pessoas com a menor turbulncia do ambiente. A preocupao com o descongelamento (sensibilizao), mudana (implementao) e recongelamento(reforo)umprocessoquepermiteautilizaodetcnicas quemodificamoscomportamentospormeiodasequipes,doprocessodedar e receber feedback, das atividades intergrupais ou de situaes especficas

de aconselhamento e consultoria. As organizaes que apresentam um alto grau de inovao freqentemente favorecem a criatividade em trabalhos de equipe, garantem apoiosnovasidias,eaaltadireoseenvolveporinteironasquestesque devemsermudadas. As mudanas que efetivamente alcanam sucesso so aquelas que envolvemaspessoasecujoprocessodeimplantaopodesercontinuamente revisto. 9 Questes atuais Os temas e o entendimento das questes relacionadas com o ComportamentoOrganizacionalnuncaforamtoimportantesparaosgestores como nos dias

de hoje. Os diversos estudos e as mais variadas pesquisas que esto em andamento nas organizaes esto trazendo contribuies importantes no s para os gerentes como para cada funcionrio. Algunsassuntosmerecemespecialatenonodia-a-diadasorganizaes: COLEO GESTO EMPRESARIAL 11

QuestesrelacionadascomaInovao As respostas de ontem no atendem mais s perguntas de hoje. preciso encontrar solues para novos e velhos problemas. QuestesrelacionadascomaTemporariedade A velocidade da mudana intensa e preciso estar preparado paramudarconstantemente,squeagoraemprazosmaiscurtos. QuestesrelacionadascomaInteraoHumana Abuscapelaautonomiaeanecessidadedeauto-realizaoexigem um entendimento decomoisso serpossvel. QuestesrelacionadascomoDesempenho A qualidade, a produtividade, a tica nos negcios passaram a exigirgrandeateno,aqualsetraduzemresultados. QuestesrelacionadascomaDiversidade precisopromoveraaprendizagemeaceitaodediferenas,que

cada vez mais esto presentes nas organizaes, exigindo novas posturas e atitudes no ambiente de trabalho. QuestesrelacionadascomaGlobalizao A abertura de novos mercados, novos concorrentes, a quebra de fronteiras,perdasdeemprego,novasoportunidadesedificuldades econmicas constituem-seem desafios permanentes. QuestesrelacionadascomasMudanas As organizaes esto cada vez mais baseadas em trabalhos em equipe, na interao, na inovao e no aprendizadocontnuo. QuestesrelacionadascomasNovasEstruturas Cadavezmaisasestruturasformais,hierarquizadas,estocedendo lugarparaestruturashorizontaisflexveisemaisenxutas. QuestesrelacionadascomasNovasOpesdeCarreira Nofazmaissentidoplanejaracarreiratomandocomorefernciaos

nveis hierrquicos da empresa. A tendncia agora o movimento horizontal, contemplando-se outras oportunidades, a exemplo dos empreendedores. A variedade e a amplitude do estudo destas questesirocontribuirdemaneirasignificativaparaqueogerente eohomemcomumpossamdisporderecursosparaumavidamelhor eummundoorganizacionalmaishumanoparaservivido. Organizaes de aprendizagem so aquelas organizaes preocupadas em construiro seu futuro CAPITAL HUMANO 12

10 Organizaes que aprendem Imagineumaorganizaocapazdelidarcomosproblemas dehojeeaproveitarasoportunidadesdofuturo.Imagineuma organizao em que todos falam, e ouvem. Imagine uma organizao capaz de aplicar novas teorias, tcnicas e ferramentas,degerarnovosconhecimentos,deassimilarnovos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudana. Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminhamparaomesmoobjetivo,emquetodosseempenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo,enquantoumtodo. Vocestaimaginarumalearning organization.(PeterSenge)

Oquediferenciaumalearning organization dasdemaissuacondio de reagir prontamente s mudanas, antecipando-as ou, ela mesma, promovendo a necessidade de mudar. As empresas precisam se orientar no mercado global, administrar surpresas e aprender com os prprios erros. Para isto precisam aprender continuamente. Aprender no deveserconfundidocomcolecionar informaes, mas implicarelacionarasinformaescomomundodeformaacompreend-loe sermos capazes de entender nossa relao com ele, de desenvolver novascompetncias, de

inventar e se reinventar. esta capacidade que vai nos permitirlidarcomamudana. Este o desafio de todos que no se contentam em ser meramente espectadores,masambicionamseratoresdahistria. SegundoSENGE(1990),ociclodeaprendizageminiciadoemantido pelascincodisciplinas:

Maestriapessoal-precisosermoscapazesdecriarumambiente empresarial que incentive os nossos colaboradores (em uma organizao que aprende no existem funcionrios, e sim colaboradores)abuscarseusobjetivos,semmedodeerrar.Enfim, aprenderaaproximararealidadedavisopessoal. Modelosmentais-Somapasdomundoqueconstrumosapartir das nossas vivncias e por meio dos

quais nos orientamos. O COLEO GESTO EMPRESARIAL 13

objetivo desta disciplina rever nossos modelos mentais para ajust-losrealidade.Quantomaisprximoestivermosdarealidade, mais capazes seremos de tomar caminhos que nos conduzam aos objetivos estabelecidos.

Trabalho em equipe -Crescemos sem saber o que trabalhar e aprenderemgrupo;portanto,criarconhecimentoemgrupouma tarefa difcil. Assim, cada vez mais importante que se construa, nas organizaes, a idia de que a eficcia no resultado

de um esforoapenasindividual,massim resultado de aessinrgicas, comumfortesentidodecooperao. Visocompartilhada-avisogenuinamentecompartilhadaenvolve os vrios nveis da organizao na construo da sua viso. As pessoasprecisamterumespaoparafalareseremouvidas,poiss assimteromotivaoparaconstruirumavisoquevaoencontro desuasaspiraesedofuturoquedesejamparaaempresa,emvez de uma viso que s atenda aos desejos dos seus superiores. A fora desta disciplina est em que, ao permitir vrias vises pessoais, tero uma maior possibilidade de explorar as diferentes perspectivas da realidade e do futuro.

Este processo coletivo de criao transcende as inteligncias e aspiraes individuais. Viso sistmica -Trata-se de uma disciplina que permite compreenderaorganizaocomoumsistemaedescreverasinterrela es existentes entre os seus elementos. Cada componente exerce influncias e traz informaes a outros, promovendo o crescimento,odeclnioouaestabilidadedosistemacomoumtodo. Tornar-se uma organizao que aprende dominar cada uma dessas disciplinas, e isto no um projeto que tenha uma data

determinada para se iniciareacabar.umprojetoparaumavidatoda,esentramnestedesafioas organizaes que no esto preocupadas em sobreviver, apenas, mas as que esto interessadas em criar o seu futuro. Umaorganizaoqueaprendecomoexpressaamsicadocompositor GeraldoVandr:.quemsabefazahora,noesperaacontecer.. CAPITAL HUMANO 14

Bibliografia recomendada SCHERMERHORN,R.John.Fundamentosdecomportamentoorganizacional. PortoAlegre:Buckman,1999. WAGNERA.John.Comportamentoorganizacional.SoPaulo:Saraiva,1999. ROBBINS,P.Stephen.Comportamentoorganizacional.SoPaulo:Prentice Hall,2002. SENGE,M.Peter.Aquintadisciplina.SoPaulo:BestSeller,1990. Resumo Nomundoorganizacional atualexistemgerentesadotando prticas gerenciais totalmente adversassreaisnecessidadeseexignciasdoterceiromilnio.O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporcionaaestesgestoresumconjuntodeferramentasnoapenaseficazes para o alcance de resultados nas organizaes, como tambm para o desenvolvimento e satisfao no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como

percepo, atitudes, valores, diversidade, assdio moral, estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gesto que transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizaes para os desafios do futuro exige um contnuo repensar e aprender de novas formasdecomportamento detodososparticipantesdaorganizao.Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses processosinteragementresipassouaserumaexignciaessencialdequalquer gestor que almeje sucesso

no mundo dos negcios e das organizaes. COLEO GESTO EMPRESARIAL 15