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8/8/2019 cladea8[1]cultura organizacional

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EMPÍRICO EM MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS DE UBERLÂNDIA-MG.

Lísia de Melo Queiroz, Universidade Federal de Uberlândia

Kárem Cristina de Sousa Ribeiro, Universidade Federal de Uberlândia

Pablo Rogers, Universidade Federal de Uberlândia

Anamélia Borgers Tannus Dami, Universidade Federal de Uberlândia

RESUMO

Baseando-se na importância do planejamento empresarial, como premissa básica

dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) das organizações, este artigo teve como

objetivo a realização do diagnóstico de micro e pequenas indústrias da cidade de

Uberlândia/MG, no ano de 2004, com relação à administração de seus negócios em

três níveis: estratégico, operacional e de mercado. Em termos de metodologia foi

desenvolvido um estudo descritivo através da realização de multicasos. Como

resultados, evidenciou-se que a teoria se encontra em um estágio avançado em

relação à existência de métodos que buscam o desenvolvimento das atividades

organizacionais com êxito. Observando-se, na prática, que as organizações

pesquisadas não conseguem visualizar os seus problemas ou até mesmo como

resolvê-los adequadamente. Portanto, o estudo das questões acerca do modo que

as empresas analisadas administram os seus negócios não deve ficar restrito

apenas à amostra analisada, mas sim deve ser considerado no âmbito das micro e

pequenas empresas brasileiras, no intuito de realmente se efetivar com

profissionalismo o planejamento destas organizações.



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1. Introdução

A busca do entendimento de como funcionam as organizações direcionou, eainda direciona, o surgimento de muitos trabalhos teóricos e empíricos importantes,cujos objetivos correspondem na compreensão de como as empresas se mantêm

ativas e com sucesso. Mediante esse contexto, os Fatores Críticos de Sucesso(FCS) aparecem como mecanismos essenciais ao planejamento das organizações.

O conceito de planejamento tem sido largamente difundido gerando váriasinterpretações tanto no ambiente acadêmico, como no ambiente empresarial. Asabordagens corretas são as que buscam utilizar este ferramental como um fluxo deagregação de valor, desde a concepção da missão até o delineamento dos planosestratégicos e orçamentários, no intuito de se enfrentar ameaças e aproveitar asoportunidades encontradas no ambiente organizacional.

Mesmo o planejamento sendo essencial para a sobrevivência das empresas,muitos administradores atuam como apagadores de incêndio. Se restringem apenasem apagar os pequenos e grandes incêndios que ameaçam o desenvolvimento deseus projetos.

A volatilidade e a turbulência das variáveis que compõe o cenário externo dasorganizações faz com que o alcance e a complexidade do planejamento aumente e,que, a sua elaboração se torne uma tarefa árdua e complexa para osadministradores.

A dificuldade torna-se mais nítida quando se leva em consideração acrescente complexidade do ambiente estratégico, o aumento exponencial dos dadose informações a respeito de variáveis controláveis e incontroláveis, bem como, arapidez com que as mudanças ambientais se operam acrescentando que, no

processo de planejamento estratégico as mudanças, a instabilidade, as informaçõese enfim, os cenários são projetados, ou seja, o planejamento estratégico tem comopremissa às projeções de resultados futuros esperados. As projeções de valorescarregam em si, erros que poderão afetar drasticamente os resultados orçados. Emambientes voláteis, como a economia brasileira, o risco de um cenário projetado nãose efetivar torna-se ainda mais acentuado.

Quando se realiza o diagnóstico de como determinadas empresas atuamobjetiva-se levantar dados e localizar causas de problemas pelos quais umdeterminado setor está passando, ao se antecipar futuras situações que poderãocolocar todo um ambiente organizacional em declínio.

Baseando-se na importância do planejamento empresarial, como premissabásica dos Fatores Críticos de Sucesso das organizações, este artigo tem comoobjetivo a realização do diagnóstico de micro e pequenas indústrias da cidade deUberlândia/MG, em 2004, com relação à administração de seus negócios em trêsníveis: estratégico, operacional e de mercado.

1. Fundamentação Teórica

2.1. O Planejamento como Fator Crítico de Sucesso

De acordo com Rockart (1979), o método dos Fatores Críticos de Sucesso(FCS) foca sua atenção nos administradores individuais e em suas necessidades deobter informações. Contudo, as necessidades de informação podem variar deadministrador para administrador e podem mudar com o tempo.



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A abordagem dos FCS foi baseada no conceito de “fatores de sucesso”discutido inicialmente na literatura por Daniel (1961). Segundo esse autor, os FCSbaseiam-se nas atividades industriais na qual se os resultados forem satisfatóriospoderão assegurar sucesso competitivo para a organização. Se os resultadosesperados não são adequados, o esforço da organização para o próximo período

poderá ser menor que o desejado.Uma década após Anthony, Dearden e Vancil (1972), deram um passo além no

estudo dos FCS. Embora continuando reconhecer que os mesmos se baseavamapenas nas atividades industriais, esses autores enfatizaram que em qualquersistema:

“O sistema de controle pode ser estruturado para uma indústria específica naqual a companhia opera e para as estratégias específicas que esta adotou. Estaempresa poderá identificar os “FCS” que receberão atenção contínua e cuidadosada administração se a mesma objetiva obter sucesso; e esta empresa poderádestacar os fatores de desempenho com relação as variáveis chaves de todos os

níveis da administração”.Nesse sentido, Anthony, Dearden e Vancil (1972) deram um passo além de

Daniel (1961) ao considerar que os FCS diferem de companhia para companhia e deadministrador para administrador.

2.2. O Método dos FCS

A abordagem dos FCS baseia-se na identificação dos fatores que sãoconsiderados críticos para o executivo de forma individual, como também, para odesempenho da organização como um todo.

Rockart (1979) e o grupo de pesquisa do Massachusetts Institute ofTechnology (MIT) sugerem que a abordagem dos FCS ajuda os executivos a definiras suas necessidades de informação. O método dos FCS é conduzido em duas outrês fases separadas:

1ª os objetivos dos executivos são determinados e os FCS que permeiam osobjetivos são discutidos. O inter-relacionamento dos FCS com os objetivos éestabelecido com o propósito de determinar quais FCS poderão ser combinados,eliminados ou reestabelecidos.

2ª a segunda fase é realizada para rever os resultados da primeira. Nesta,medidas e possibilidades são discutidas em profundidade.

3ª essa fase pode ser necessária para estabelecer um acordo final naseqüência dos FCS.

Rockart e Crescenzi (1984) apresentaram a Figura 1 a qual exemplifica as trêsfases principais do processo de envolvimento administrativo, usado em umacompanhia siderúrgica do sudoeste de Ohio.

Rockart (1979), ao contrário de Daniel (1961) e Anthony, Dearden e Vancil(1972), já verificou que os FCS são aplicados para qualquer empresa. Ele definiu osFCS como “aquelas poucas áreas críticas onde as coisas podem ir certas para onegócio prosperar”. Em conjunto com a sua equipe de pesquisadores do MIT isolou

quatro fontes de FCS:



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1) Estrutura da Indústria – Cada indústria por sua natureza diversa tem umconjunto de FCS que são determinados de acordo com as suascaracterísticas;

2) Estratégia competitiva, posição industrial e localização geográfica – Cadaempresa tem uma determinada situação de acordo com a sua estória eestratégia competitiva. Empresas menores, para sobreviverem precisamestabelecer novos nichos de mercado, sair completamente de uma linha deprodutos já dominada pelas empresas maiores, ou meramente redistribuirrecursos entre várias linhas de produtos.

3) Fatores ambientais – Os FCS mudam de acordo com a situação atual dofornecimento e disponibilidade dos recursos naturais.

4) Fatores temporais – O tempo é um fator significativo para odesenvolvimento das atividades de uma organização.

A organização muda no tempo e os FCS também mudam. Os executivosdevem definir claramente o período (em termos de planejamento) que determinadosFCS são essenciais para o sucesso da organização.

Nesse sentido, organizações pertencentes a um mesmo segmento poderãoexibir diferentes FCS como resultado de diferenças na localização geográfica,estratégias, posição competitiva e outros fatores.

Figura 1 – Um Processo de Três – Fases para o Envolvimento da Administração

Primeira Fase: Integração dos sistemas de informação com as necessidades da administração.Técnica Chave: Processo dos Fatores Críticos de Sucesso.

Passo nº 1: Workshop introdutório – A missão ou estratégia é discutida, resulta-se nosobjetivos principais. Esses objetivos são decompostos.

.

Passo nº 2: Entrevistas dos FCS – Fatores específicos podem ser responsáveis pela obtençãodos objetivos

Passo nº 3: Foco no Workshop

Segunda Fase: Desenvolvimento de sistemas prioritários e ganho de confiança nos sistemasrecomendados.

Técnica Chave: cenários de decisão

Medidas Críticas de Avaliação do Workshop

Passo nº 1: Desenvolvimento de Sistemas Prioritários

Observação do processo de decisão e fluxo do negócio



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Passo n 2 : Desenvolvimento

Avaliação e institucionalização

Passo nº 2: Workshop de cenários de decisão

Terceira Fase: Desenvolvimento rápido, de baixo risco, da utilidade de sistemas.Técnica Chave: Desenvolvimento, implementação, uso e refinamento de um protótipo.

Passo nº 1: Criação de um projeto - Protótipo

Fonte: Rockart e Crescenzi (1986).

2.3. Os FCS como Suporte de Informação da Alta Administração

O impacto da tecnologia da informação tem sido extensivamente notado nasorganizações, visto que, o papel da tecnologia da informação surgiu da necessidadede integrar os Sistemas de Informação ao negócio da empresa, bem como,estabelecer vantagens competitivas diante desse mercado atual extremamentecompetitivo.

Nesse sentido, Rockart (1979) discutiu os FCS sob o ponto de vista dasnecessidades dos altos executivos da organização:

O processo ajuda o administrador a determinar aqueles fatores nos quaiseles poderão focar a atenção na administração. Este também ajuda a

garantir que fatores significativos poderão receber atenção minuciosa econtínua da administração.

O processo força o administrador a desenvolver boas medidas para osfatores e procura relatar cada medida.

A identificação dos FCS permite uma definição clara da quantidade deinformação que poderá ser coletada pela organização e os limites doscustos de coletar mais dados do que o necessário.

A identificação dos FCS auxilia a organização a visualizar as armadilhas doorçamento e do sistema de informação, em torno dos dados que são“facilmente coletados”.

O sistema de informação deverá estar em sintonia constante com osrelatórios desenvolvidos, a fim de acompanhar as mudanças na estratégia,no ambiente da organização ou na estrutura organizacional.

O conceito de FCS é útil para planejar os sistemas de informação. FCS éum importante veículo de comunicação para a administração, ou como umplanejamento informal adicional ou como parte do processo deplanejamento formal.

Assim, o método dos FCS se baseia nas necessidades de informação para ocontrole dos dados necessários ao monitoramento e melhoramento das áreas de

negócio das empresas.



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Os FCS, sob essa visão de suporte à informação gerencial, requer coordenar oconjunto de dados múltiplos que estão amplamente dispersos na empresa e quesofrem influências externas (ou macroambientais). Como exemplo dessasinfluências: leis governamentais, estrutura e funcionamento das instituiçõesfinanceiras, percepções dos clientes, tendências futuras e outros.

Nesse caso, o aspecto chave da abordagem dos FCS constitui em extrair osfatores de sucesso que afetam diretamente a habilidade individual para alcançar osobjetivos. De acordo com Henderson et al. (1984) essa abordagem baseada noindivíduo apresenta duas vantagens chave:

“1ª - Os objetivos dos proprietários formam a base para a análise dos FCS.Como Mason e Mitroff (1980) apontam a organização não tem objetivos, pessoastem objetivos. Assim, a abordagem dos FCS cria um contexto efetivo ou em pontoinicial para o processo de planejamento.

2ª - A medida que os objetivos da administração estão integrados com aestratégia do negócio, ou missão, a abordagem dos FCS poderá investigar osSistemas de Informação necessários para integrar o negócio”.

Porém, Daves (1979) apud Henderson et. al (1984) salienta que a abordagemdos FCS tem limitações. Esse autor sugere três possíveis áreas de preocupação:

“1. A dependência na habilidade dos analistas; 2. O risco do analista criarvieses na busca das informações; 3. A possibilidade que os FCS superenfatizem aspreocupações atuais e assim fogem das necessidades da organização”.

Portanto, claro está que não basta estabelecer apenas um método ou ummodelo de FCS para se implementar o planejamento empresarial. Mais importante

ainda é não se esquecer da consideração de Rockart (1979) que os FCS sãodependentes da equipe de trabalho. Para tanto, a formação e a coordenação deequipes torna-se um fator condicionante para o desempenho e para a formulação doplanejamento da organização, ao se estabelecer os seus FCS.

2.4. O Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico empresarial/organizacional é um instrumento utilizado para sefazer o mapeamento da situação global da empresa sob a ótica de seusproprietários, funcionários, clientes internos e principais clientes externos, comoetapa essencial anterior ao planejamento.

O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amplo questionário noqual são levantadas as impressões dos funcionários a respeito de questõesabrangentes, tais como a prática do planejamento e da gestão, a estruturaorganizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, as sistemáticas decomunicação e informatização existentes, a visão estratégica da organização;assinalando-se seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a soluçãode problemas. Também são pesquisadas as percepções e expectativas dosprincipais clientes externos quanto ao seu relacionamento com a empresa.

Não existe um único diagnóstico. Cada um deles é resultado do conjunto devariáveis que se estuda, da profundidade com que cada variável é analisada, do

momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.



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de serviços). Como amostra foram selecionadas 17 indústrias, com faturamento deaté R$ 1.200.000,00. As empresas selecionadas tinham um ponto em comum, ouseja, todas estavam preiteando uma linha de crédito através do PROGER (Programade Geração de Emprego e Renda - do Governo Federal) que oferece empréstimos ataxa de juros subsidiada (TJLP + 5,33% a.a.), prazo estendido (até 60 meses) e

carência (até 12 meses); sendo esta linha de crédito repassada pelo Banco do Brasilcom apoio da Sala do Empreendedor.

A Sala do Empreendedor foi idealizada pelo Instituto Centro Cape com oapoio da Fundação Banco do Brasil e do Ministério do Trabalho para que osempreendedores tivessem um apoio antes, durante e após o financiamento, visandoum crédito assistido e inadimplência zero. Os empresários tinham acesso a visitasde acompanhamento antes e após o crédito, treinamento gerencial, elaboração deum plano de negócios, consultorias preventivas e corretivas, sendo totalmentegratuito todos estes serviços.

O Instituto Centro Cape (Centro de Capacitação e Apoio ao Pequeno

Empreendedor) é uma organização não governamental (ONG) com sede em BeloHorizonte – MG que foi criada em 1991, onde são encaminhados vários projetos quelevam em conta o desenvolvimento da conduta empreendedora, a inovação e atecnologia gerencial nas relações organização/ambiente. Utilizam a metodologiaCEFE (Competência Econômica via Formação de Empresários), onde a idéia básicaé que a ação de indivíduos empreendedores com competência pessoal paratransformar idéias de negócios em empresas lucrativas. No treinamento CEFE oobjetivo fundamental é aumentar a competência do empresário para que eleadministre adequadamente sua empresa diante das condições instáveis do meiosócio-econômico e das mudanças do mercado. Essa competência baseia-sefundamentalmente no desenvolvimento do comportamento empresarial e na

aquisição de conhecimentos e instrumentos necessários para a tomada de decisõesem cada situação.

Um desses projetos gerenciados pelo Centro Cape é a Sala doEmpreendedor. Seu objetivo é contribuir, com excelência, para o desenvolvimentoda economia formal e informal, realizando eventos de capacitação, assessoria econsultoria, que possibilitem uma atuação empreendedora dos atores envolvidos, deforma competitiva e com qualidade, para enfrentarem os desafios do mercado.

Assim, esse estudo foi desenvolvido no intuito de se diagnosticar de acordocom os dois primeiros FCS descritos por Rockart (1979):1) Estrutura da Indústria e2) Estratégia competitiva, posição industrial e localização geográfica; se os micro epequenos empresários do segmento industrial, da cidade de Uberlândia/MG, no anode 2004, que solicitaram o financiamento na Sala do Empreendedor estãoadministrando adequadamente suas empresas, diante das condições instáveis domeio sócio, político e econômico do mercado brasileiro.

3.2. Diagnóstico das Empresas Pesquisadas

O diagnóstico organizacional das empresas pesquisadas foi elaborado tendocomo objetivo o levantamento de informações para a análise dos aspectos no nívelestratégico, operacional e de mercado.

Para o nível estratégico, buscou-se identificar como os dirigentes dasempresas trabalham para manter e sustentar o seu negócio a longo prazo. Nessesentido, o objetivo principal foi o de verificar quais são as visões de futuro das



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empresas; como as empresas querem estar daqui a cinco, dez ou quinze anos;analisando-se os fatores críticos de sucesso nos sub-níveis estratégicos em termosde objetivos, diretrizes, missão, negócios, metas e estrutura.

No nível operacional, o objetivo foi identificar como os dirigentes dasempresas trabalham para manter e sustentar o negócio no curto prazo. Foramanalisados os aspectos de produção, a política de contas a pagar e controles dasoperações financeiras, com ênfase nos seguintes fatores críticos de sucesso nossub-níveis operacionais: administração, controles, produção, estoques, compras,finanças e recursos humanos.

Quanto ao nível de mercado, a análise se baseou na manutenção do negócioa médio e longo prazo, buscando-se identificar se as empresas conhecem a suaclientela e qual o grau de satisfação dos clientes. Como fatores críticos de sucessonos sub-níveis de mercado foram analisados: ponto, preço, promoção, produto,atendimento, mercado concorrente e mercado consumidor.

O levantamento das informações foi viabilizado através de entrevistas com osproprietários/gestores das empresas pesquisadas, bem como da observação in loco. Para cada um dos níveis (estratégico, operacional e de mercado) foram direcionadasvárias perguntas com o intuito de se coletar o maior número de informações, quealiadas às observações nos vários níveis da estrutura organizacional, permitiuverificar como os gestores dessas empresas estão conduzindo os seus negócios. OGráfico 1 apresenta o perfil das empresas analisadas com relação ao número defuncionários que as mesmas possuem.

Indústrias analisadas e respectivos números de

funcionários

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Até 10

De 10 a 20

De 21 a 40

De 41 a 55

n º d e

f u n c i o n á r i o s

porcentagem

Gráfico 1 – Perfil das Empresas Componentes da Amostra

3.2.1. Nível Estratégico

A partir da análise das tabelas 1, 2 e 3, conclui-se que existem problemasquanto à manutenção dos negócios, crescimento e continuidade das empresas nomercado.

Tabela 1 – Objetivos, Diretrizes e Missão

Fonte: os autores

Objetivos, diretrizes e missão Participação %

Crescimento visando o mercado externo 23%Crescimento no mercado local 71%

Estabilização financeira 7%



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Quanto à definição, por parte dos proprietários e gestores, com relação aonegócio da empresa e aos resultados a serem alcançados em termos de prazo,observam-se problemas de uma administração exercida de forma casual, informal esem comprometimento.

Com relação aos negócios e as metas de curto prazo, a maioria dasempresas, 41%, responderam que necessitam obter a sua sede própria, 29%,querem aumentar clientes e conseqüentemente, o faturamento, 24% possuemoutras metas ou não possuem metas definidas e apenas 6% estão preocupadas nodesenvolvimento de novos produtos.

Com relação às metas a longo prazo, que objetivam manter o negócio, amaioria das empresas, 41% responderam que estão mais preocupadas emaumentar o faturamento do que o desenvolvimento de novos produtos, 18%responderam que não possuem metas definidas.

Tabela 2 – Negócios e Metas de Curto e Longo Prazo

Fonte: os autores

Tabela 3 - Estrutura

Fonte: os autores

Em termos de estrutura, a maioria, 41% respondeu que possui uma estruturaorganizacional simples, 35%, média e 24% ampla em termos da definição dos níveishierárquicos, cargos e salários.

3.2.2. Nível Operacional

A partir da análise das tabelas 4, 5, 6, 7, 8 e 9, verifica-se a falta de controlesoperacionais nas empresas, apesar da pesquisa demonstrar que os controles sãoinformatizados em 41% das indústrias, em 35% são parcialmente informatizados e

em 24 % são manuais.

Negócios e metas no curto prazo Participação %

Obtenção de sede própria 41%Desenvolvimento de novos produtos 6%Aumento clientes/faturamento 29%Outras metas 12%Sem metas definidas 12%

Negócios e metas no longo prazo Participação %

Obtenção de sede própria 12%

Desenvolvimento de novos produtos 23%Aumento clientes/faturamento 41%Outras metas 6%Sem metas definidas 18%

Estrutura Participação %

Simples 41%Média 35%

Ampla 24%



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Tabela 4 – Administração e Controle

Fonte: os autores

Tabela 5 - Produção

Fonte: os autores

Com relação à tecnologia disponível no mercado, aplicável ao negócio dasempresas, verifica-se que a maioria, 53%, se encontram desatualizadas, e que 6%se encontram tecnologicamente obsoletas.

Outro ponto no que tange ao controle de produção, é que este é feitoexternamente em 18% das indústrias e internamente em 82% delas. Quanto aosdetalhes da programação da produção, os produtos são feitos apenas por pedido em41% das indústrias, por pedido e por pronta entrega em 47%, e somente por prontaentrega em 12% delas.

Tabela 6 – Controle de Estoques

Fonte: os autores

Considerando-se os tipos de controles de estoques existentes nas empresas,conclui-se que existem problemas de desequilíbrio como conseqüência do nãoacompanhamento destes itens, gerando dificuldades financeiras por imobilizaçõesexcessivas.

Tabela 7 – Decisões de Compra

Fonte: os autores

O primeiro aspecto observado, em termos de compras, 11%, é a qualidade doproduto, seguida pelo preço, 9%, condições de pagamento, 5%, prazo de entrega,

Ótima 23,5%

Boa 53,0%Deficiente 23,5%

Participação %Administração e controle (Vendas,

Estoques, Compras, Despesas e Caixa)

Produção - equipamentos Participação %

Atualizados 41%Desatualizados 53%Obsoletos 6%

Controle de estoques Participação %

Por produto 59%No global 35%Sem controle 6%

Compras (decisão em nº de vezes em que os itens foram citados)

Nº de Vezes

Preço 9Disponibilidade de caixa 1Qualidade do produto 11Prazo de entrega 4 Condição de pagamento 5



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4%, e por último a disponibilidade de caixa, 1%. Este fato demonstra claramente odescasamento do nível operacional com o nível financeiro, demonstrando um dosmotivos das quebras das micro e pequenas empresas brasileiras.

Tabela 8 - Finanças

Fonte: os autores

Com relação ao controle financeiro a maioria das empresas, 59%,responderam que o contas a receber é superior ao contas a pagar, porém, umnúmero significativo, 35%, respondeu que o contas a receber é igual ao contas apagar, verificando-se o alto risco destas empresas em tornarem-se tecnicamente

insolventes.Tabela – Recursos Humanos

Fonte: os autores

Com relação à gestão dos recursos humanos, 65% dos empregadosresponderam que o grau de motivação é “bom”, e apenas 23% responderam que éótimo. Os principais motivos elencados da insatisfação dos trabalhadores foram aexistência de problemas relativos a salários atrasados ou pagos com atraso,associados à inabilidade dos micro e pequenos proprietários na gestão de seuquadro de pessoal.

3.2.3. Nível de Mercado

A partir da análise das Tabelas 10, 11, 12, 13, 14, 15 e 16 foi possível realizaras seguintes considerações com relação ao fator “mercado”:

Tabela 10 – Instalações Físicas

Fonte: os autores.

Com relação ao “ponto” 41% das empresas responderam que suasinstalações são ótimas, 41% responderam que são boas e 18% são insuficientes, ouregulares. Os respondentes enumeraram problemas na utilização das instalações

Recursos humanos - grau de motivação

dos empregados nas empresas

Participação %

Ótima 23%Boa 65%Regular 12%

Ponto - instalações físicas das indústrias Participação %

Ótima 41%Boa 41%Insuficiente 18%

Finanças Participação %

Contas a receber superior ao contas a pagar 59%Contas a receber nivelado ao contas a pagar 35%Contas a receber inferior ao contas a pagar 6%



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físicas existentes, em termos de dificuldade de controle de estoques e de restrição,por falta de planejamento de espaço, do crescimento da empresa.

Tabela 11- Preço

Fonte: os autores

Com relação à elaboração dos preços dos produtos, 59% das empresasresponderam que elaboram o preço através do custo, 35% sobre o custo e sobre aconcorrência e 6% sobre a concorrência. Este aspecto mostra a preocupação dasempresas com relação a manter um sistema de custeio que evidencie claramente asituação real do preço dos seus produtos.

Considerando-se as ações dos empresários e gestores quanto à divulgaçãodos produtos aos consumidores, com o objetivo de alavancar as vendas, percebe-seque a maioria 76% busca diferenciais competitivos através do conhecimento doproduto, sendo que apenas 26% analisa a necessidade que este produto representapara o mercado.

Tabela 12 - Produto

Fonte: os autores

Tabela 13 - Promoção

Fonte: os autores

Em termos de promoção, verifica-se que as empresas se utilizam de váriosveículos como folders, cartões de visitas, TV, rádio etc para divulgar os produtos.

Tabela 14 - Atendimento

Preço - parâmetro de cálculo Participação %Sobre o custo 59%Sobre a concorrência 6%Sobre o custo e a concorrência 35%

Promoção - divulgação nos meios de

comunicação - nº de citações

Nº de vezes

Folder 5Cartão de visitas 2

TV e Rádio 5Outdoor 3Mala direta 3Jornal e Revista 5Páginas Amarelas 5Nenhuma promoção 3

Produto - fatores levados em consideração

quando da escolha

Participação %

Conhecimento do produto 76%Necessidade do produto 24%Outros motivos 0%

Atendimento Participação %

Colabodores bem treinados 41%Colaboradores eventualmente treinados 59%Colaboradores sem treinamento 0%



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Fonte: os autores

Com relação ao treinamento da equipe de vendas, nota-se que 59% dasempresas eventualmente treinam seus funcionários, e que 41% responderam quepossuem funcionários (colaboradores) bem treinados.

Em termos da realização de pesquisas de preços dos concorrentes, 53% dasempresas responderam que eventualmente realizam a pesquisa, 35%periodicamente realizam e 12% responderam que nunca realizam.

Tabela 15 – Mercado Concorrente

Fonte: os autores

Tabela 16 – Mercado Consumidor

Fonte: os autores.

No lado dos clientes, foi analisada uma carteira criteriosamente selecionadade cada indústria verificando-se que a maioria dos clientes responderam que oprimeiro fator que observam é a qualidade do produto oferecido, 17%, seguido pelaconfiança na empresa, 8%, prazo de entrega, 7%, preço, 6%, variedade de

produtos, 5%, atendimento, 5%, e por fim, condições de pagamento, 3%.

4. Conclusões

Em função do diagnóstico realizado dos fatores críticos de sucesso essenciaispara o planejamento organizacional, em micro e pequenas empresas industriais, noano de 2004, da cidade de Uberlândia/MG, evidencia-se que a teoria se encontra emestágio avançado em relação a existência de métodos que buscam odesenvolvimento das atividades organizacionais com êxito.

Por outro lado observa-se nas práticas diversas, organizações que não

conseguem visualizar os seus problemas ou até mesmo como resolvê-losadequadamente.

Mercado concorrente - realização de

pesquisa de preços

Participação %

Periodicamente 35%Eventualmente 53%Nunca 12%

Mercado consumidor - fatores julgados

vantajosos (nº de citações)

Nº de vezes

Preço 6Qualidade do produto 17

Atendimento 5Prazo de entrega 7Condições de pagamento 3Confiança na empresa 8Variedade de produtos 5



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Essa disparidade entre o campo teórico e o prático justifica-se, muitas vezes,pela incongruência dos interesses individuais dos funcionários com os interesses daorganização.

Obviamente, se os executivos da empresa apresentam-se incapazes deanalisar os condicionantes do êxito do trabalho em equipe e os possíveis obstáculosprovenientes do desempenho eficaz, constata-se uma situação de desintegração depropósitos e de objetivos.

No nível estratégico, conclui-se que apesar da maioria das micros e pequenasempresas da cidade de Uberlândia/MG visarem o crescimento do negócio, algumascom objetivos de expansão para o mercado externo, de possuírem metas de curto elongo prazo, elas não possuem estratégias definidas para atingir as metasidealizadas. Nota-se também uma preocupação muito grande nas empresas deconstruir e/ou comprar a sede própria da empresa. Porém, este objetivo é propostosem um planejamento prévio e eficaz do impacto dessa imobilização no capital degiro. As empresas comumente atravessam sérias crises financeiras que

desencadeiam na maioria das vezes em falência. Uma minoria dessas indústrias sãoadministradas visando apenas a estabilização, sem a proposição de objetivos emetas de curto e longo prazo, demonstrando claramente sua mínima condição demanutenção no mercado a longo prazo.

No nível operacional, conclui-se que quase em um quarto das indústriaspesquisadas os controles administrativos são deficientes e feitos manualmente,evidenciando-se o total desconhecimento técnico por parte dos empresários. Ainda,as empresas não possuem instrumentos e controles gerenciais para suprir asnecessidades de informações para a tomada de decisão, baseando-se somente nacontabilidade fiscal.

O nível de desatualização tecnológica existente acarreta custos de produçãoacima do necessário, afetando o preço de venda e por conseqüência a margem delucro ou ainda tendo efeito na qualidade final do produto, prazos de entregadesfavoráveis ou padrão inaceitável pelo mercado, dentre outros. Tais ocorrênciasacontecem em menor ou maior grau dependendo da complexidade do negócio.

A falta de um controle de estoque eficaz em grande parte das empresaspesquisadas impossibilita uma maior eficiência da gestão da empresa enormalmente evidencia problemas de desequilíbrio de capital de giro, pela sua altaimobilização.

O fato dos empresários no momento da realização das compras não levarem

em consideração a disponibilidade de caixa e as condições de pagamento, presume-se que a efetivação das compras pode não estar condizente com as necessidadesda empresa no momento, isto é, a empresa pode estar precisando de liquidez e, noentanto, estar comprando porque o preço e a qualidade dos produtos oferecidos sãobons.

O desequilíbrio financeiro evidenciado em várias empresas é o efeito dasações executadas pelos seus empresários, onde há uma defasagem desfavorávelentre os períodos médios de recebimento e pagamento.

A ausência de políticas claras na gestão dos recursos humanos comprova adesmotivação existente e, conseqüentemente, a falta de resultados financeirossatisfatórios que consigam suprir o mínimo dos direitos dos trabalhadores que sãoos salários.



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No nível de mercado, a falta de preocupação com o ponto, preço, promoção,produto e pessoas do atendimento, essenciais no relacionamento com o mercado,evidenciada em várias indústrias visitadas, bem como a falta de conhecimento dosmercados concorrentes e consumidores geram preocupações quanto à manutençãodestas organizações a médio e longo prazo.

Continuando neste nível de informalidade, apesar de todas as empresasestarem legalmente constituídas, boa parte das micros e pequenas indústrias dacidade de Uberlândia/MG provavelmente não terão vida longa e logo serão“engolidas” pela concorrência, não porque têm uma atuação excelente, mas pelaadministração casual, informal e descompromissada de seus gestores, quetrabalham para “apagar incêndios”, agindo com pouco ou nenhum planejamento.

Como sugestões, fatores críticos de sucesso, combates ao diagnósticopreviamente realizado, necessita-se de uma maior preocupação das organizaçõescom relação aos processos operacionais, sendo que no caso do segmento industrialo processo de produção deve ser planejado de forma a garantir a qualidade do

produto, sem desperdícios de tempo e de materiais.Para isso, os empresários devem atentar para o fato de que ações de

marketing não devem ser usadas apenas pelas grandes empresas, e muito menosque é uma atividade cara e complicada, fora do alcance dos pequenos. Utilizando-sedo bom senso, desenvolvendo a capacidade de observação e um pouco decriatividade, essas atividades visam agregar valor aos negócios ora implantados.

As empresas também necessitam manter em alta a sua competitividade nomercado, bem como:

Atender as necessidades dos clientes;

Diferenciar o atendimento em relação aos concorrentes; Manter bom relacionamento com fornecedores; Criar e manter barreiras à entrada de novos concorrentes.

Por outro lado, adotar uma estratégia de diferenciação, seja ela direcionadapara:

Aspectos do produto ou atendimento que sejam valorizados pelos clientes; Difíceis de serem imitados pelos concorrentes; Fáceis de colocar em prática.

Torna-se importante, manter uma estratégia de menor custo, isto é, ganharmaior eficiência na operação do negócio, como: conseguir comprar matérias-primas

mais baratas, racionalizar gastos, produzir em maiores quantidades, ter tecnologiasmais eficientes, para poder vender mais barato.

O segmento analisado também deve implantar e manter o planejamento e ocontrole financeiro do negócio, apesar da gestão financeira de um pequenoempreendimento ser sempre um grande desafio aos empresários. Os principaisconhecimentos básicos e essenciais são:

Como fazer a apuração do custo do produto; Como calcular o preço de venda; Como calcular o ponto de equilíbrio da produção ou receita; Como administrar o capital de giro; Como elaborar e administrar o fluxo de caixa; Determinar, acompanhar e controlar o ciclo operacional e financeiro.



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Finalmente, torna-se relevante enfatizar que o diagnóstico empresarial obtidodessa amostra de pequenas e micro empresas pode ser generalizado para asdemais partes do Brasil. Na pesquisa, verificam-se as principais deficiências eestratégias seguidas pelas empresas analisadas tornando-se essencial oconhecimento desses pontos para os empresários atuais e os que pensam abrir

futuros negócios.Dessa forma, através do delineamento teórico e empírico apresentado,

evidenciam-se claramente os fatores críticos de sucesso como um método particularque varia conforme as características de cada organização. Cabe aosadministradores, assim, a definição dos fatores quais sejam estratégicos,operacionais, de mercados e outros, que melhor conduzem as atividades daempresa em prol do desempenho efetivo da equipe e da determinação doplanejamento mais adequado para as organizações.

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