Manual de como realizar avaliação de desempenho . Software De Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA BENTO S.A “ESTUDO DE … · 2.7- Avaliação de Desempenho...
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UNIVERSIDADE DO MINDELO
Sapientia Omnium Potentior Est
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA CIÊNCIAS
EMPRESARIAIS
Curso de Organização e Gestão de Empresas
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA BENTO
S.A – “ESTUDO DE CASO”
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro
São Vicente, Novembro 2013
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro II
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA BENTO S.A – “ESTUDO DE
CASO”
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro
Monografia sujeita à obtenção do grau de
Licenciatura do Curso de Organização e Gestão de
Empresas da Universidade do Mindelo
Orientador: Mestre Carlos Rodrigues
São Vicente, Novembro 2013
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro III
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a toda a minha família
em especial a meus pais e os meus tios que
sempre me apoiaram e me incentivaram ao
longo destes anos.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro IV
AGRADECIMENTO
Á realização deste trabalho não teria sido possível sem a ajuda e o apoio de várias pessoas,
às quais quero agradecer.
Quero agradecer em primeiro lugar a Deus, por me dar a capacidade e inteligência para
realização desse Trabalho.
Ao meu orientador Carlos Rodrigues e Maisa Crisóstomo pela disponibilidade e paciência
ao longo do referido trabalho.
O meu maior agradecimento vai para os meus familiares, especialmente aos meus pais e os
meus tios pelo apoio, pela confiança e pela motivação.
A empresa BENTO, SA pela colaboração e pelo apoio em fornecer algumas informações
para a realização deste trabalho.
Para o meu namorado um agradecimento muito especial, por todo o apoio que sempre me
deu.
Aos meus colegas e amigos que de uma forma ou de outra me ajudaram a enfrentar todos
os obstáculos ao longo do referido trabalho.
Por fim muito obrigado a todos aqueles que ma ajudaram a enfrentar esse desafio.
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro V
RESUMO
O presente trabalho tem como objectivo principal avaliar o desempenho dos colaboradores
na empresa BENTO, SA quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituída na
empresa, visto que está no mercado de São Vicente a vários anos e o seu sucesso está
crescendo dia após dia.
Apresenta uma fundamentação teórica sobre a Avaliação de Desempenho nas organizações
e mostra os aspectos determinantes para a consolidação desse processo. Apresenta um
estudo de caso em uma organização no Sector Comercial onde permite a importação e
comercialização de produtos diversos, com destaque em produtos alimentares, com o
objectivo de responder o seguinte questionamento: Até que ponto que os colaboradores do
BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma de Avaliação de Desempenho existente na
empresa?
Palavra-chave: Organização, Avaliação de Desempenho, Satisfação dos Colaboradores
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VI
ABRSTRACT
The present work has as main objective to evaluate the performance of employees in the
company BENTO, S.A. on the performance evaluation model established in the company,
since they are in the market of São Vicente to several years and its success is growing day
after day.
Presents a theoretical foundation on performance evaluation in organizations and shows
the aspects critical to the consolidation of this process.
Presents a case study in an organization in the commercial Sector where allows the import
and marketing of various products, with an emphasis on food, with the aim to answer the
following question: To what extent employees of BENTO, S.A. are satisfied with the
existing Performance assessment form in the company?
Keyword: Organization, performance appraisal, Employee Satisfaction
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VII
INDICE
DEDICATÓRIA .................................................................................................................. III
AGRADECIMENTO .......................................................................................................... IV
RESUMO ............................................................................................................................. V
ABRSTRACT ...................................................................................................................... VI
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................ X
LISTA DE GRÁFICOS ....................................................................................................... XI
ÍNDICE DOS QUADROS ................................................................................................. XII
INDICE DE TABELAS ................................................................................................... XIII
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ............................................................ 18
1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho .......................................................... 18
1.2. Avaliação de Desempenho: enquadramento e conceito ........................................... 19
1.2.1. Enquadramento ..................................................................................................... 19
1.2.2. Conceito de Avaliação de Desempenho ............................................................... 20
1.3. Objectivos e Benefícios da Avaliação de Desempenho ........................................... 23
1.3.1. Objectivos de carácter imediato e mediato ........................................................... 23
1.3.2. Benefícios da Avaliação de Desempenho ............................................................. 24
1.4. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho .................................................. 26
1.5. Qualidade de um Sistema de Avaliação ................................................................... 29
1.6. Métodos de Avaliação de Desempenho.................................................................... 30
1.6.1. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho ........................................... 31
1.6.2. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho ............................................... 38
1.6.3. Criticas a Avaliação de Desempenho ................................................................... 41
1.6.4. Tendências ............................................................................................................ 41
1.7. Erros Comuns na Avaliação de Desempenho........................................................... 42
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro VIII
1.8. A Entrevista de Avaliação ........................................................................................ 45
1.8.1. Tipos de Entrevista de Avaliação ......................................................................... 45
1.8.2. Aspectos Fundamentais a ter em conta na realização de Entrevista de Avaliação46
1.9. Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho............................................ 47
1.9.1. Critérios de eficiência: Tipos e Objectivos ........................................................... 47
1.9.2. Critérios de eficácia .............................................................................................. 48
CAPITULO II – ESTUDO DE CASO ................................................................................ 49
2.1. Apresentação da Empresa, BENTO, SA. ..................................................................... 49
2.2- Missão da empresa ....................................................................................................... 49
2.3- Visão da Empresa ......................................................................................................... 50
2.4- Objectivos estratégicos ................................................................................................. 50
2.5- Caracterização do BENTO, SA .................................................................................... 51
2.6- Organigrama ................................................................................................................. 51
2.6.1- Departamento de recursos humanos .......................................................................... 51
2.7- Avaliação de Desempenho da empresa BENTO, SA .................................................. 53
2.8- Conceito de Avaliação de Desempenho na Empresa ................................................... 54
2.9- Objectivos da Avaliação de Desempenho da Empresa ................................................ 54
2.10 - Métodos de Avaliação de Desempenho utilizado pelo BENTO, SA ........................ 55
2.11 - O Processo de Avaliação de Desempenho ................................................................ 55
2.11.1 - Periodicidade de Avaliação de Desempenho ......................................................... 59
2.12. Factores de Avaliação de Desempenho de colaboradores que variam consoante as
carreiras ............................................................................................................................... 60
2.13 – Medida Motivadores e Incentivadoras na Empresa Bento, SA ................................ 61
CAPITULO III- METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................... 62
3.1. Objectivos ..................................................................................................................... 62
3.1.1. Objectivo Geral.......................................................................................................... 62
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro IX
3.1.2.Objectivos Específicos ............................................................................................... 62
3.2. Justificativa ................................................................................................................... 62
3.3. Método de Investigação ................................................................................................ 63
3.4. Técnicas de Investigação .............................................................................................. 64
3.5. Pergunta de Partida ....................................................................................................... 65
3.6. Caracterização da Amostra ........................................................................................... 65
3.7. Hipóteses da Investigação ............................................................................................ 65
3.8. Teste de Questionário ................................................................................................... 66
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS ....................... 67
RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES .............................................................................. 90
CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 91
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 93
ANEXO ............................................................................................................................... 95
APENDICES ....................................................................................................................... 96
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro X
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho ....................................... 28
Ilustração II - Avaliação de 360º ......................................................................................... 39
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XI
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico I - Sexo dos Colaboradores ................................................................................... 67
Gráfico II - Idade dos Colaboradores ................................................................................. 68
Gráfico III - Habilitações Literárias ................................................................................... 69
Gráfico IV - Estado Civil dos Colaboradores .................................................................... 70
Gráfico V - Tempo de Trabalho dos colaboradores ........................................................... 71
Gráfico VI - Departamento pertencente ............................................................................. 72
Gráfico VII - Tipo de Contrato .......................................................................................... 73
Gráfico VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa ..................................... 74
Gráfico IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão.......... 75
Gráfico X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os
colaboradores ....................................................................................................................... 76
Gráfico XI - AD está alcançando os objectivos pretendidos. ............................................. 77
Gráfico XII - Se concordam com a forma de avaliação utilizada ...................................... 78
Gráfico XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado a avaliação......... 79
Gráfico XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho, os bons são premiados e os
maus são penalizados........................................................................................................... 80
Gráfico XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for
menos Satisfatório. .............................................................................................................. 81
Gráfico XVI - Existe alguma forma de incentivar na avaliação de desempenho. .............. 82
Gráfico XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função. ................................. 83
Gráfico XVIII - Se sim, porque? ........................................................................................ 85
Gráfico XIX - O A Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcto ............................... 86
Gráfico XX - Se sim, porquê? ............................................................................................ 88
Gráfico XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu avaliador? ............................. 89
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XII
ÍNDICE DOS QUADROS
Quadro I- Tipos de Erros Comuns na Avaliação de Desempenho .................................... 42
Quadro II- Avaliação Qualitativa ...................................................................................... 58
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro XIII
INDICE DE TABELAS
Tabela I - Sexo dos Colaboradores ..................................................................................... 67
Tabela II - Idade dos Colaboradores .................................................................................. 68
Tabela III - Habilitações Literárias .................................................................................... 69
Tabela IV- Estado Civil dos Colaboradores ....................................................................... 70
Tabela V - Tempo de Trabalho dos Colaboradores ............................................................ 71
Tabela VI - Departamento que pertence cada colaborador ................................................ 72
Tabela VII - Tipo de contrato com a empresa .................................................................... 73
Tabela VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa ...................................... 74
Tabela IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão ........... 75
Tabela X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os
colaboradores ....................................................................................................................... 76
Tabela XI - A AD está alcançando os objectivos ............................................................... 77
Tabela XII - Se concorda com a forma de Avaliação utilizada ......................................... 77
Tabela XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado da Avaliação ....... 79
Tabela XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho .................................................. 80
Tabela XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for
menos Satisfatória ............................................................................................................... 81
Tabela XVI - Existe alguma forma de incentivar na Avaliação de Desempenho .............. 82
Tabela XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função ................................... 83
Tabela XVIII - Se sim porque? .......................................................................................... 84
Tabela XIX - O Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcta ..................................... 86
Tabela XX - Se sim, porque? .............................................................................................. 87
Tabela XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu Avaliador ............................... 89
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 14
INTRODUÇÃO
Há algum tempo havia apenas nas organizações o departamento de pessoal que tomava
conta da contratação e dispensa de funcionários, hoje se vê que este papel pode ser exercido
também pelos recursos humanos que de uma forma mais abrangente pode visualizar
situações que até então não eram vistas pelo mesmo, o que muito tem contribuído para o
desenvolvimento organizacional.
O estudo da Avaliação de Desempenho é importante tanto para a direcção da empresa, que
poderá avaliar os seus colaboradores de forma coerente e organizacional como para o
avaliado que terá um sistema definido, através do qual Saberá o que precisará fazer para
melhorar o seu desempenho no ambiente organizacional.
Avaliação de Desempenho é uma técnica que auxilia a empresa a ter uma visão mais
objectiva do desempenho e do potencial de cada funcionário. É uma ferramenta que permite
avaliar e mensurar, de modo objectivo e sistematizado, como cada funcionário está
desempenhando o seu papel, se está ou não correspondendo ao que se espera ser.
A globalização da economia e das informações tem levado as instituições a estarem em
constante mudança para continuarem competitivas e com isso a gestão de recursos humanos
também tem sido desafiada a modificar a sua actuação. Como citou (Caetano & Vala, 20001)
“quanto mais motivados e empenhados estiverem os colaboradores nas suas actividades,
maior será o índice de produtividade da empresa contribuindo de forma determinante do
sucesso empresarial”.
1 CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2° Edição, Editora RH,
Lisboa.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 15
As organizações são compostas por pessoas que desempenham determinados papéis com a
finalidade de cumprir sua missão e atingir seus objectivos. Toda organização tem sua
própria cultura que pode sofrer alterações com o passar do tempo visando à obtenção de
resultados Satisfatórios.
A nível de Gestão de Recursos Humanos, a Avaliação de Desempenho vigora como uma
ferramenta imprescindível. Se por um lado, constitui um meio para aumentar a motivação,
por outro, permite tomada de decisões credíveis, fruto da estreita relação com o
recrutamento e selecção, promoção e progressão nas carreiras e administração Salarial.
Este trabalho faz parte do curso de Organização e Gestão de empresa, oferecido pela
Universidade do Mindelo. Este trabalho tem como tema “Avaliação de Desempenho na
empresa BENTO, SA”.
O trabalho tem como objectivo geral avaliar o nível de Satisfação dos trabalhadores do
BENTO, SA quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituído na empresa. A
relevância do tema justifica-se pelo facto de a empresa estar num crescimento favorável e
ajudando no desenvolvimento da ilha de São Vicente.
Também este trabalho possui objectivos específicos, verificar se o Modelo de Avaliação de
Desempenho de funções instituída no BENTO, SA funciona como factor motivacional,
avaliar as políticas frágeis no Modelo de Avaliação de Desempenho utilizado na empresa,
verificar a Satisfação dos colaboradores em relação aos seus avaliadores, demonstrar a
Importância da Avaliação de Desempenho na empresa, ou seja se tem contribuído para
melhorar a produtividade na empresa.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 16
O trabalho encontra-se dividido em quatro capítulos diferentes, o primeiro encontra-se a
revisão bibliográfica, onde vimos uma breve história sobre a avaliação de desempenho, o
enquadramento dela e as diversas definições de acordo com os autores, os benefícios e os
seus objectivos, a sua responsabilidade dentro de uma organização e a sua qualidade, os
diferentes métodos de avaliação de desempenho, ainda podemos encontrar os diferentes
erros comuns da avaliação de desempenho, a avaliação dos sistemas de avaliação de
desempenho.
No segundo capitulo, encontra-se a metodologia que foi utilizada para a elaboração do
trabalho, onde está descrito os objectivos, a descrição do problema de pesquisa, a
justificativa, o objecto de estudo, as hipóteses de pesquisa e os métodos e técnicas de
pesquisa. Já no terceiro capítulo, encontra uma breve apresentação da empresa como sendo o
objecto de estudo. No quarto capítulo, encontra a apresentação e análise dos dados
recolhidos para a elaboração do estudo. Por fim, encontra-se as sugestões e recomendações e
a conclusão.
De um modo geral, o tema se justifica pelo facto de que um grande número de empreSAs
ainda não valoriza o processo de Avaliação de Desempenho como ferramenta de gestão, de
forma que se procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta sistematizada de
avaliação de desempenho.
A partir desta realidade, surge à investigação de como a Avaliação de Desempenho atua
dentro das organizações e qual o real objetivo da avaliação e desta forma surge a seguinte
questão: Até que ponto que os trabalhadores do BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma
de Avaliação de Desempenho existente na empresa?
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 17
A estrutura deste trabalho é constituída por quatro capítulos. O capítulo I é dedicado à
fundamentação teórica (revisão bibliográfica), o capítulo II é do Estudo de caso.
Apresentação e caracterização da empresa. O capítulo III incluiu a metodologia de pesquisa.
E por último o capítulo IV será apresentado e analisado os resultados do estudo.
A concepção e a aplicação deste regulamento na firma “BENTO António Lima & Filhos,
Lda.”, Visa ir de encontro com um dos objectivos da mesma que é de aumentar a
produtividade através do incremento do desempenho quantitativo e qualitativo dos
trabalhadores. Estes terão a oportunidade de se conhecer a si próprios, isto é, as suas
verdadeiras potencialidades em responder Satisfatoriamente os desafios impostos pelos
responsáveis hierárquicos.
Paralelamente, o sistema de avaliação de desempenho, aplicado simultaneamente com a
implementação dos demais instrumentos de gestão como os estatutos, a descrição de funções
e o regulamento de carreiras, ira permitir a cada um dos trabalhadores dimensionar a sua
carreira no tempo, tendo em conta a sua postura face as instruções de serviço, as tarefas, ao
relacionamento com os colegas e superiores hierárquicos e sobretudo ainda, tendo em conta
as próprias limitações ou “ background” técnicas.
Tendo em avaliar objectivamente o desempenho profissional dos colaboradores como guia
para a aplicação de uma correcta política de pessoal quer no que se refere a promoção, ao
levantamento das necessidades de formação como também par o conhecimento de quem faz
o quê e como o faz e poderá vir a fazer, o que permitira entre outros, introduzir eventuais
conexões nos níveis profissionais.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 18
CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho
De acordo com (Chiavenato, 2008, p. 258)2 “as práticas de Avaliação de Desempenho não
são novas”. Desde que um homem passou a empregar uns aos outros, seu trabalho começou
a ser avaliado. Mesmo que os sistemas formais da avaliação não são recentes.
A história conta-nos que, no século IV antes da Fundação da Companhia de Jesus, Santo
Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatório e contas das actividades e
sobretudo do potencial de cada um dos seus Jesuítas que partiam para a sua missão religião.
O sistema em auto classificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior
a respeito das actividades desenvolvidas pelos seus subordinados e relatórios especiais feitos
por qualquer Jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou
dos seus colegas, as quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira.
Segundo esse mesmo autor em 1842, o serviço público Federal dos Estados Unidos
estabeleceu um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho de seus funcionários.
Em 1880, foi o Exército Americano que também veio a desenvolver o seu sistema e em
1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Após a
Segunda Guerra Mundial é que o sistema de Avaliação de Desempenho teve uma vasta
divulgação entre as empresas (Chiavenato, 2008, p. 258).
2 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 19
Chiavenato defende que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do
desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial desenvolvimento. Toda a avaliação é
um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de
alguma pessoa.
A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser
feita através de várias abordagens que recebem denominações, como “avaliação de
desempenho”, “avaliação de mérito”,” avaliação dos empregados”, “relatório de processo”,
“avaliação de eficiência funcional”, etc., sendo assim pode-se dizer que a Avaliação de
Desempenho é um conceito dinâmico, os empregados são avaliados, seja formal ou
informalmente, com certa continuidade nas organizações.
1.2. Avaliação de Desempenho: enquadramento e conceito
1.2.1. Enquadramento
Da ampla literatura existente sobre a avaliação de desempenho, para a realização dessa parte
do trabalho, foram lidas livros e consultadas alguns sites que versam sobre o referido tema.
É uma apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores nos exercícios das suas
funções e o seu potencial de desempenho futuras através da avaliação de Desempenho se
pode detectar problemas de supervisão, de integração dos colaboradores a organização.
A Avaliação de Desempenho consiste em avaliar a actuação do trabalhador no posto de
trabalho que ocupa, face às responsabilidades, actividades e tarefas que lhe foram atribuídas,
assim como face aos resultados que dele se espera.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 20
Tomar decisões referente a recrutamento e selecção, promoção e progressão de carreira ou
formação pressupõe uma avaliação do desempenho do colaborador. “E, é neste contexto que
os sistemas de Avaliação de Desempenho encontram o seu verdadeiro lugar”(Humanator,
2001, p. 337).3
1.2.2. Conceito de Avaliação de Desempenho
Inúmeras são as definições de Avaliação de Desempenho, variando de autor para autor.
Embora variam quanto à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a
Avaliação de Desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da Gestão dos
Recursos Humanos, pois por um lado servem para legalizar os instrumentos de Gestão da
empresa, por outro, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar
problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar
necessidades de formação e gerir os sistemas de administração Salarial.
(Carvalho & Nascimento, 2000, p. 242)4“ A Avaliação de Desempenho constitui-se numa
série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional
do avaliado durante o seu desempenho no trabalho.”
Segundo (Chiavenato, 2008, p. 259)5, “A Avaliação de Desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de
desenvolvimento”. Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a
excelência e as qualidades de uma pessoa.
3 HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa.
4 CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos
Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo. 5 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos - O Capital Humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 21
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio
funcionário a responsabilidade de auto avaliar livremente seu desempenho, outras delegam
para as equipas ou ainda ao funcionário.
Entende-se neste documento por desempenho a actuação do trabalhador no posto de trabalho
que ocupa, face as responsabilidades, actividades a tarefas que lhe foram atribuídas, assim
como face aos resultados que dele se espera.
É importante entender que o desempenho humano no cargo é extremamente contingencial
varia de pessoa para pessoa e de situaçao para situaçao. A avaliação deve enfatizar o
individuo no cargo e não suspender de modo subjectivo os habitos pessoais.
De acordo com (António Cetano e Jorge Vala, p. 360)6“a Avaliação de Desempenho é um
sistema e uma sistemática que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores
de uma organização”. Actualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as
organizações, onde cada organização avalia ou interpreta à sua maneira e consoante as suas
necessidades.
Ao longo do tempo, a Avaliação de Desempenho realizada nas organizações foi evoluindo
nas suas metodologias e nos seus objectivos, sendo hoje considerada uma das principais
componentes da gestão dos recursos, contando-se por centenas os modelos concebidos e
desenvolvidos.
6 CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2° Edição, Editora RH,
Lisboa.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 22
Segundo Caetano (1996, p:5.3) “ […] até finais dos anos 70, as investigações sobre a
Avaliação de Desempenho tiveram subjacente a ‘metáfora da tese’, considerando-se que a
Avaliação de Desempenho consistia fundamentalmente num problema de ‘medida’ do
desempenho do avaliado, tornando-se a exactidão dessa medida a questão central.”
Nesta perspectiva, a eficácia do processo estaria dependente dos critérios de rigor na
construção dos instrumentos e de garantia e validade dos resultados dos instrumentos de
avaliação.
Acrescenta ainda que nos anos 80, e apenas no âmbito da investigação, ganhou supremacia
numa nova abordagem do problema, centrada no funcionamento cognitivo do
avaliador.Com base na semelhança entre a mente humana e o computador, como
processadores de informação, defendia-se que a atenção não deveria recair nos conteúdos
nem nas qualidades dos instrumentos de avaliação, mas sobretudo no processamento
cognitivo do avaliador. O importante seria então avaliar os processos através dos quais os
avaliadores produziam os seus julgamentos, com vista a explicitar as fontes e as causas de
eventuais enviesamentos durante o processo da avaliação.
Segundo Caetano (1996, p:5.4), […] insere esta perspectiva no que designa por “metáfora
do processador de informação”. Nos anos mais recentes, surgiram outras abordagens da
questão da Avaliação de Desempenho, redefinindo-a quer do ponto de vista teórico e
empírico, quer do ponto de vista da sua aplicação nas organizações, passando-se a dar uma
particular atenção ao contexto sócio organizativo nomeadamente, a análise passou a centrar-
se nos processos de comunicação e negociação que se realizam entre os actores
organizacionais envolvidos no processo. A designação encontrada por Caetano para esta
nova forma de abordagem da questão é a de “contextual”
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 23
Na maior parte das vezes, a Avaliação de Desempenho é da responsabilidade da linha ou da
função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos.
Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que melhor do que ninguém tem condições
de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticar com precisão os
pontos fracos e fortes.
1.3. Objectivos e Benefícios da Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho não é um fim em si, mas é um meio, uma ferramenta para
melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa.
A Avaliação de Desempenho é um instrumento de diagnóstico (informativa) ao serviço da
Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a administração do pessoal.
Neste sentido, “ […] não poderá restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe
a respeito do comportamento funcional do seu subordinado”. (Chiavenato, 2008, p. 263)7.
1.3.1. Objectivos de carácter imediato e mediato
Os objectivos fundamentais da Avaliação de Desempenho dividem-se em: objectivos de
carácter imediato e objectivos de carácter mediato.
a) Objectivo de carácter imediato
Verificar a adequação do colaborador às funções que desempenha actualmente;
Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual;
7 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 24
Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu desenvolvimento;
Diagnosticar necessidades de formação;
Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa;
Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e
resultado obtido;
Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que
orientarão a próxima avaliação.
b) Objectivo de carácter mediato
Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa;
Definir programas estratégicos de formação;
Fornecer oportunidades de crescimento;
Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal.
1.3.2. Benefícios da Avaliação de Desempenho
Portanto, o mais importante da Avaliação de Desempenho não é fazê-lo e sim utiliza-lo para
o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de relacionamento entre o gerente
e colaborador para alcançar os objectivos de área.
Quando um programa de Avaliação de Desempenho bem concebido e utilizado trás
benefícios para os subordinados, para as chefias e para as empresas (Chiavenato, 2008, p.
264)8.
8 CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 25
a) Benefício para os Subordinados
Permite melhorar seu desempenho e comportamento face aos padrões que a empresas
mais valoriza;
Permite conhecer quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho o
que possibilita aperfeiçoar as suas;
Permite conhecer orientações da Chefia quanto ao seu desempenho futuro;
Faz uma auto-avaliação mais adequada a realidade.
b) Benefício para o Chefe
Permite avaliar com rigor o desempenho dos seus subordinados;
Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam
a alcançar;
Permite comunicar com os seus subordinados e faze-los compreender o sistema de
avaliação.
c) Benefício para a Empresa
Permite melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;
Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e
progressões na carreira;
Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos
colaboradores (não só de promoções, mas também no crescimento e
desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento
humano na empresa.
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 26
1.4. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
Em todas organizações coloca-se a seguinte questão: quem deve avaliar o desempenho?
Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação
(liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de
Recursos Humanos. Quanto a centralização é relativamente mais amena pela participação de
avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma comissão de avaliação.
Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada,
fixando se no colaborador com uma parte de controlo atribuída à chefia.
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio
colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras
organizações atribuem a Avaliação de Desempenho às equipes, principalmente quando estão
estruturadas em equipas auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda adoptam um processo
circular de 360° graus na avaliação (Chiavenato, 2005, p. 227)9.
Conforme as politicas de Recursos Humanos adapatda por uma organização essa
responsabilidade pode ser atribuida a um dos seguintes elementos:
a) Superior Hierárquico
Na maior parte das organizações, é da responsabilidade de linha e função de Staff com a
acessória do órgão de Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao
conhecimento que tem, é o melhor com condições para averiguar o desempenho do
9 CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada:
2° Edição Rio de Janeiro.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 27
colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado para
projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui
entra então a linha ou função de Staff.
b) Auto-Avaliação
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base
algumas referências como critérios para evitar a subjectividade implícita.
Muitas organizações com o estilo de liderança mais democrática são os próprios
colaboradores o responsável pela avaliação. Nessas organizações se utiliza intensamente a
auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua
performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo
seu superior ou pela tarefa.
De igual forma, Salienta o (Meyers1991, in Caetano, 1998) que a auto-avaliação é benéfica
pois altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a probabilidade
de desenvolvimento de planos da acção e objectivos que resultam de acordo entre avaliado e
chefe e Satisfaz ambas as partes no processo da avaliação.
c) Comissão de Avaliação de Desempenho
É uma prática utilizada em algumas organizações. Cabe a uma comissão especialmente
constituída a responsabilidade pela avaliação. Segundo (Chiavenato, 2008) a comissão é
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 28
constituída por elementos de diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros
permanentes e de membros transitórios.
[…] “ Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel
será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, de atendimento aos padrões e da
constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente e seu superior que participarão
exclusivamente dos julgamentos” (Chiavenato, 2008, p. 261)10
.
d) Equipa de Trabalho
Em determinadas organizações é a própria equipa de trabalho que avalia de cada um dos
membros e programe com cada um dos colaboradores as exigências necessárias para a sua
melhoria assim a equipa de trabalho define os objectivos e metas a atingir.
Ilustração 1 – Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
Fonte: (Chiavenato, 2002, p. 329).
10
CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
Outros gerentes Gerente
Equipa de
trabalho
Cliente
interno
O próprio
indivíduo
Fornecedor
interno
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 29
1.5. Qualidade de um Sistema de Avaliação
Um Sistema de Avaliação de desempenho, seja qual for a modalidade, há um conjunto de
cinco qualidades que se deve ser sempre tributário:
Ser discriminatório – permite a descrição dos avaliadores segundo critério que
pareça adequado estabelecer.
Ser fiável – ou seja, deve cumprir os critérios de fidelidade e validade que permitam
assegurar que os resultados obtidos não dependem do avaliador ou de outras
circunstâncias em que a avaliação é feita, mas sim o desempenho efectivo do
avaliado. Estas qualidades do sistema devem ser reconhecidas por todos os actores
que nele participam;
Ser orientador para o avaliado – permite ao avaliado extrair uma orientação para o
futuro, não se resumindo a análise do desempenho passado;
Ser transparente – isto é, o sistema deve ser claro e simples de modo a ser
compreendido por todos que nela intervêm, quer como avaliadores, quer como
avaliados. Devem ser conhecidos os objectivos, os métodos e as consequências da
avaliação;
Ser útil à organização – como instrumento de gestão, deve permitir à organização
atingir os seus objectivos.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 30
1.6. Métodos de Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho Humano pode ser efectuada por intermédio de técnicos que
podem variar intensamente, não só de uma empresa para outra mas também dentro da
mesma empresa, quer se tratar de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades
diversas.
Geralmente as sistemáticas de Avaliação de Desempenho atende a determinados objectivos
com base numa política de Recursos Humanos.
Assim como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, não é de se
estranhar que cada empresa desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta dos
seus colaboradores.
Os métodos de Avaliação de Desempenho podem ser considerado “como sendo o
procedimento empregado pelos avaliadores cuja finalidade central é verificar, sob
determinadas condições, a aplicação, pelo avaliador, de técnicas de trabalho adquiridas no
treinamento”(Carvalho & Nascimento, 2000, p. 253)11
.
11
CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos
Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 31
1.6.1. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
Segundo (Chiavenato, 2005)12
, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho
humano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações,
utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimular as pessoas, não é
tarefa fácil. Por esta razão, muitas empresas construem seus próprios sistemas da avaliação
ajustados às características peculiares do seu pessoal.
É comum que as empresas desenvolvem métodos específicos, de acordo com o nível e as
áreas de distribuição dos seus funcionários. Cada sistema atende a determinados objectivos
específicos e a determinadas características das várias categorias dos funcionários. Segundo
(Chiavenato, 2008) os principais métodos de Avaliação de Desempenho são:
a) Método das Escalas Gráficas
Segundo (Chiavenato, 2008, p. 265)13
é o mais utilizado e divulgado, mas a sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-
julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Este método utiliza um formulário de dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou
insatisfatório até um desempenho óptimo ou excelente. Entre esses extremos, existem três
alternativas em que a primeira é a de escalas gráficas contínuas nas quais a avaliação pode
situar-se em qualquer ponto da linha que os une a segunda alternativa é a de escalas gráficas
semi-continuas, que inclui apenas os pontos intermediários, a terceira alternativa a de
12
CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada:
2° Edição Rio de Janeiro. 13
CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 32
escalas gráficas descontinuas em que a posição das marcações já esta previamente fixadas e
descritas.
Alguns autores fazem sérias críticas à escala gráfica quando reduz os resultados expressões
numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar as distorções
de ordem pessoal dos avaliadores.
Vantagens do método de Escala Gráfica segundo (Chiavenato, 2008, p. 269)
Permite aos avaliadores um instrumento de fácil entendimento e aplicação simples;
Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação, ou seja das
características de desempenho mais realçadas pela empreSA e a situação de cada
colaborador diante delas;
O Avaliador tem pouco trabalho no registo da avaliação, simplificando
enormemente.
Desvantagens do método de Escala Gráfica segundo (Chiavenato, 2008)
Não permite flexibilidade ao avaliador que deverá ajustar suas características ao do
instrumento;
Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores que tenderá
generalizar-se;
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e
influência pessoal dos avaliadores;
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus
subordinados.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 33
b) Método da Escolha Forçada
Foi desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Forças
Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. De acordo com (Chiavenato, 2008, p.
270) esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
Satisfatórias, sendo posteriormente adaptado e implementado em várias empresas.
A avaliação neste caso é feita com base em bloco de frases descritivas e com determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se
aplicam ao desempenho do avaliado.
Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado
negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e que menos se aplica ao
desempenho do avaliado.
Os blocos são formados apenas por quatro frases de significado positivo. O
colaborador é avaliado escolhendo, o avaliador, as frases que mais se aplicam ao seu
desempenho.
As frases são seleccionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a
adequação de formulário a empresa.
Vantagens do método de Escala Forçada
Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais
pois elimina o efeito de halo effect;
Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 34
Desvantagens do método de Escala Forçada
Sua elaboração e montagem são complexas, originando um planeamento muito
cuidadoso e demorado;
É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais;
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de Recursos Humanos, necessita de
informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc.
Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito de seus
colaboradores.
c) Método de Pesquisa de Campo
Este método é implementado mediante entrevista de um especialista em avaliação com o
superior imediato, através das quais se avalia o desempenho de seus subordinados,
levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho. É um método de avaliação
mais amplo que permite, para além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a
possibilidade de planear com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na
organização.
Vantagens do método de Pesquisa de Campo
Permite uma avaliação profunda, justo e objectiva de cada colaborador, localizando
causas de comportamento e fontes de problemas;
Permite um panejamento de acção capaz de remover os obstáculos e proporcionar
melhoria de desempenho;
Acentua a responsabilidade e a função de staff na avaliação de pessoal;
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 35
É o método mais complexo de avaliação.
Desvantagens do método de Pesquisa de Campo
Custo operacional elevado, pela actuação de um especialista em avaliação;
Demora no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada
colaborador, subordinado ao supervisor.
d) Método de Incidentes Crítico
É um método de Avaliação de Desempenho simples, desenvolvido pelos técnicos das Forças
Armadas Americanas, e que se baseia em características extremas, ou seja, focaliza tanto nas
excepções positivas como negativas no desempenho das pessoas.
Vantagens do método de Incidentes Críticos segundo (Chiavenato, 2005, p. 235)
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e ruim;
Enfatiza aspectos excepcionais do desempenho;
É um método de fácil montagem e fácil aplicação.
Desvantagens do método de Incidentes Críticos
Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 36
e) Método de Comparação aos Pares
É um método de avaliação do desempenho que compara dois colaboradores, de cada vez, e
anota-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste
método, podem-se também utilizar factores de avaliação.
f) Método de Frases Descritivas
Este é um método diferente do método de escolha forçada apenas por não exige
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o
desempenho do colaborador (sinal “+” ou “S”), e aquelas que realmente demonstram o
oposto de seu desempenho (sinal “-” ou “N”).
g) Método da Auto-Avaliação
De acordo com (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006, p. 130)14
é o método pelo qual o
próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características
de desempenho. Pode utilizar variáveis sistemáticas, inclusive formulários baseados nos
diversos métodos de avaliação de desempenho.
14
SOUSA, Maria José. Duarte, TereSA. SAnches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de Recursos
Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa 2006.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 37
h) Método de Avaliação por Resultados
Este método baseia numa comprovação periódica entre os resultados fixados para cada
colaborador e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do colaborador bem como as
providências necessárias para o próximo período. É sobretudo um método prático, embora o
seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a
respeito da avaliação do desempenho.
i) Método Misto
Segundo (Sousa, Duarte, SAnches, & Gomes, 2006) é muito comum que as organizações
que se caracterizam pela complexidade recorreram a uma mistura de métodos na
composição do modelo da Avaliação de Desempenho por ter uma grande complexidade em
seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos,
pois cada empresa ajusta seus métodos as suas particularidades e necessidades. Cada
empresa tem seus próprios sistemas de Avaliação de Desempenho adequado às suas
circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos.
Como já vimos, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos
relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas como no que se refere
ao seu funcionamento, pois há a tendência de cada organização ajustar os métodos às suas
necessidades e especificidades.
Para além dos nove métodos acima referidos, existem outros que estão em evidência nos
dias de hoje.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 38
1.6.2. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho
As contínuas transformações dos modelos de comportamento pessoal, profissional, cultural
e organizacional solicitam novas actuações por parte das organizações para manter a sua
competitividade, o que conduz à reformulação de modelos e práticas de gestão. A avaliação
de desempenho, como uma prática de marcada importância na vida organização, necessita
de deixar de olhar para as funções e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a
centrar a sua atenção nas pessoas.
Estes métodos são:
a) Avaliação para Cima
Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o chefe exigindo novas
abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de
trabalho mais livres e eficazes.
b) Avaliação de 360°
Sendo uma avaliação circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste
modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os colegas os pares e todos os
demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360°.
“A avaliação 360° proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e
diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros”
(Chiavenato, 2008, p. 262).
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 39
“É uma ferramenta poderosa e que constitui um precioso auxiliar para alterar atitudes e
comportamentos” (Humanator, 2001, p. 342)15
Ilustração II - Avaliação de 360º
Fonte: (Chiavenato, 2002, p. 330)
Vantagens de Avaliação de 360° segundo (Chiavenato, 2008)
O método é mais compreensivo e as avaliações provem de múltiplas perspectivas;
A qualidade de informação é melhor;
Desvantagens de Avaliação de 360° segundo (Chiavenato, 2008, p. 262)
O método é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações;
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
c) Avaliação por Competência
É o método pelo qual o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas próprias
competências, necessidades, pontos fortes, pontes fracas e metas. Assim, o colaborador é a
pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si.
15
HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa.
Gerente Órgão de
RH
Comissão de avaliação
desempenho
O próprio
indivíduo
Equipa de
trabalho
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 40
Para realizar a Avaliação de Desempenho com base nas competências, é necessário definir
as competências em relação a cada uma das funções existentes na organização,
categorizando-se em três blocos que são:
Competências conceptuais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que se
referem às técnicas utilizadas);
Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas especificas para
determinada área de trabalho);
Competências comportamentais (representam as atitudes e valores pessoais e
permitem que as pessoas comuniquem e interagem de forma eficaz).
d) Método de Avaliação por Objectivo
Segundo (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006)16
neste método de avaliação, o gestor e
o colaborador negociam os objectivos a alcançar, durante um período de tempo. Os
objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados com os objectivos da
organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem reunir-se e discutir o nível de
desempenho, podendo ser renegociados os objectivos.
16
SOUSA, Maria José. Duarte, Teresa. Sanches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de Recursos
Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa 2006.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 41
1.6.3. Criticas a Avaliação de Desempenho
Os métodos tradicionais da Avaliação de Desempenho apresentam certas características
ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Falta-
lhes liberdade de forma e de conteúdo. As organizações estão buscando novos métodos mais
participativos e impulsionadores de avaliação.
A preocupação actual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para
objectivos e metas que sirvam os interesses da empresa e os interesses individuais, na
melhor forma possível de integrar objectivos organizacionais e objectivos individuais, sem
conflitos e reforçando a ideia de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma,
mas um importante meio para, melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
1.6.4. Tendências
Como tudo muda e aprimora, a Avaliação de Desempenho também está a mudar, novos
métodos vêm surgindo, levando os colaboradores a uma maior participação no planeamento
do seu desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
Essas mudanças são influências directas de dois factores importantes:
Primeiro, substituição da estrutura funcional pela organização por processo ou por
equipas.
Segundo, maior participação dos colaboradores nos resultados das organizações, de
objectivos.
Isso tudo levou as organizações a repensarem seus métodos de trabalho e suas formas de
avaliar com que grau de comprometimento, qualidade, eficiência e eficácia as actividades
foram executadas.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 42
1.7. Erros Comuns na Avaliação de Desempenho
Ao referir que a Avaliação de Desempenho é um instrumento chave na gestão de pessoas,
pois dela decorram consequências importantes, sobre os erros comuns na avaliação, na
medida em que predomine é fundamental que a empresa crie um clima de justiça e
objectividade na avaliação.
Para tanto, esses erros devem ser evitados, […] “quando ocorrem e são percepcionadas pelo
avaliado destroem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenho o papel
para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor contribuíram para o
desenvolvimento da empreSA e estimular os restantes a melhorar a sua performance”.
(Humanator, 2001, p. 339)17
Quadro I- Tipos de Erros Comuns na Avaliação de Desempenho
Tipo de erro Caracterização
Erro do efeito de
informação anterior
Quando o conhecimento do resultado do processo da avaliação
anterior tende a influenciar o avaliador de forma positiva ou
negativa.
Efeito de halo
Quando a impressão geral sobre o, avaliado leva a que o avaliador
não efectue distinções nos níveis da avaliação das diferentes
dimensões dos seu desempenho, ou quando uma das características
do avaliado ou do respectivo desempenho, positiva ou negativa,
ganha tal dimensão que elimina os restantes.
17
HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso EmpreSArial: Publicações Dom Queixote, Lisboa.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 43
Erro de comparação
Quando o avaliador tende a comparar todos os avaliados com o seu
próprio desempenho colocando-se a si mesmo como referencia para
a emissão dos juízos.
Erro da estereotipia
Quando o avaliador, por questões de preconceito, coloca
previamente o avaliado num determinado grupo de sujeitos
(etiquetagem social) relativamente aos quais se aplica uma mesma
avaliação, sobrevalorizando-se uns aspectos e subvalorizando-se
outros.
Erro do contraste
Quando a avaliação emitida sobre o desempenho de um
colaborador é fortemente influenciada pela avaliação do
colaborador apreciado imediatamente antes, produzindo-se um
contraste positivo se ele for fraco e um negativo se ele for brilhante
Erro da ancoragem
Quando o avaliador se fixa num ou em vários desempenho - tipo,
que toma como exemplares o que lhe definem o termo de
comparação.
Erro de tendência
central
Quando o avaliador tende a colocar a maior parte das suas
avaliações em torno de um “valor médio” que se tome como central
em qualquer distribuição, isto é por vezes bem visível no caso em
que as avaliações se fazem por recurso a escalas com um número
impar de opções avaliativas.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 44
Erro da restrição de
amplitude
Quando o avaliador tende a não discriminar os diferentes
desempenhos, colocando a maior parte dos colaboradores em torno
de um mesmo grau de avaliação.
Erro da
sobrevalorização do
período mais recente
Quando o avaliador sobrevaloriza o desempenho manifestado no
último período sobre que recai a avaliação, subvalorizando o
desempenho relativo a todo o restante período.
Erro da avaliação
psicológica
Quando o avaliador tende a avaliar o subordinado na base daquilo
que considera que ele “é” em vez de o avaliar por aquilo que ele
”fez” e pela forma como contribui para os resultados da
organização.
Fonte - Gestão Bancária, 2000, p.5.14
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 45
1.8. A Entrevista de Avaliação
Independentemente do método ou instrumento de avaliação que a empresa utiliza, é sempre
necessário que o avaliado tome conhecimento de sua avaliação. A entrevista de avaliação
constitui um momento privilegiado para tal uma vez que põem o avaliado e o avaliador em
contacto directo.
De acordo com (Carvalho & Nascimento, 2000, p. 281)18
, a entrevista “constitui uma série
de técnicas e procedimentos destinados a dinamizar o diálogo entre o avaliado e avaliador”.
1.8.1. Tipos de Entrevista de Avaliação
Podemos considerar dois tipos de Entrevista de Avaliação:
a) Entrevistas Positivas
Neste tipo de entrevista são poucas as observações ou inferências pessoais do avaliador uma
vez que, dispõe de inúmeras informações sobre o avaliado, permitindo-lhe uma avaliação
mais objectiva e imparcial.
b) Entrevistas Negativas
Aqui, são poucas e quase sempre imprecisas as informações que o avaliador tem acerca do
avaliado. Tal facto obriga o entrevistador formular juízo com base em inferências a partir de
um número bastante limitado de dados disponíveis. Neste tipo de entrevista o que mais conta
é a opinião do avaliador é fácil concluir sobre as limitações e falhas do mesmo. Deste modo,
18
CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e Recursos
Humanos : Editora Pioneira, São Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 46
cabe ao superior imediato do avaliado obter o máximo de informações sobre ao seu
desempenho.
Segundo (Chiavenato, 2008, p. 284)19
constitui Objectivos da Entrevista de Avaliação os
seguintes:
Dar ao avaliado condições de aperfeiçoar o seu trabalho;
Informar ao colaborador o seu desempenho e Saber o que se espera dele;
Estabelecer programas de formação individuais que visem a melhoria do
desempenho imediato;
Determinar objectivos futuros e negociar formas de apoio para o cumprimento dos
objectivos.
1.8.2. Aspectos Fundamentais a ter em conta na realização de Entrevista de Avaliação
Todos nós temos uma personalidade única, aspirações e expectativas próprias e o
avaliado não foge da regra. A sua individualidade deverá ser sempre respeitada;
O avaliador deverá: ser uma escuta activa, fazer uma apreciação justa evitando erros
de avaliação e aconselhar o avaliado de forma a orienta-lo e motivá-lo para o período
futuro;
A entrevista de avaliação deverá ser previamente preparada, informando-se, o
avaliador, sobre o avaliado, seus resultados e aspectos que influenciaram no seu
desempenho. Deve-se ter uma ideia clara do que vai ser discutido com o colaborador
em causa e aquilo que se considera importante transmitir-lhe.
19
CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 47
Enfim, a entrevista de avaliação “deverá permitir que no final o avaliado saia impregnado da
determinação de desenvolver-se e ajustar o seu desempenho ao nível exigido por seu cargo e
consciente dos aspectos positivos e negativos do seu desempenho” (Chiavenato, 2008, p.
285)20
.
1.9. Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho
Como qualquer outra ferramenta de gestão, os sistemas de Avaliação de Desempenho
deverão ser periodicamente apreciados, de forma a verificar se cumprem as finalidades para
que foram concebidos e se os cumprem respondendo aos critérios de eficiência e eficácia.
1.9.1. Critérios de eficiência: Tipos e Objectivos
a) Critérios de quantidade
Verificar se todos os colaboradores que se pretende avaliar estão a ser avaliados;
Averiguar se todas as avaliações definidas estão a ser efectuadas.
b) Critérios de qualidade
Verificar a qualidade dos instrumentos utilizados;
Averiguar se a formação dos avaliadores são as necessárias.
c) Critérios de tempo
Confirmar o cumprimento dos calendários para os processos de avaliação;
Conferir a percentagem de tempo dedicado à avaliação encontra-se nos parâmetros
considerados razoáveis.
20
CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das organizaçoes: 7° Edição,
Editora Atlas, São Paulo.
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 48
d) Critérios de custo
Verificar se a produção de todos os suportes que apoiam o sistema de avaliação se
contiveram dentro dos limites orçamentais previstos;
Avaliar os resultados alcançados com avaliação justifica o custo global.
1.9.2. Critérios de eficácia
Pretende averiguar se o sistema de avaliação implementado atinge os objectivos para que foi
concebido, isto é, por exemplo: se fornece informações referentes para tomada de decisões,
se motiva os colaboradores, e se melhora o desempenho dos mesmos, se constitui um bom
diagnóstico de formação das necessidades de formação.
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CAPITULO II – ESTUDO DE CASO
2.1. Apresentação da Empresa, BENTO, SA.
Em 1955 altura em que o falecido sócio BENTO António Lima inicia as suas actividades
comerciais, através de um botequim situado no centro da cidade do Mindelo.
Foi o embrião para o surgimento, mais tarde, da “Mercearia Lima”. Com a evolução do
negócio, o referido fundador se inscreveu como importador e, desde então, o nome
“BENTO A. LIMA” constitui uma referência no mercado Cabo-Verdiano.
Em 1984 foi a data da constituição da sociedade “BENTO ANTÓNIO LIMA & FILHOS,
Lda.” com a nomeação de nova gerência pelo que tem sido conhecido, desde então, o
crescimento da mesma. A aposta tem sido alcançar aumentos significativos de ano para ano
através de uma estratégia de Marketing baseada na relação qualidade/preço.
Actualmente, com a decisão de extinção de BENTO A. LIMA & FILHOS, Lda., surge a
empresa BENTO S.A. com um novo estatuto, mas com os mesmos trabalhadores com o
propósito de servir cada vez mais e melhor o público e conquistar, a cada dia que passa, uma
maior fatia do mercado. A actividade da empresa cobre a totalidade da ilha de São Vicente
através de quatro postos de venda a grosso e um a retalho, estrategicamente localizados nas
zonas mais populosas da ilha.
2.2- Missão da empresa
A empreSA tem como missão “Prestar serviços de qualidade, rigor, transparência, dando
prioridade sempre aos clientes”.
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2.3- Visão da Empresa
BENTO, S.A tem como visão “Manter o seu lugar no Mercado de São Vicente e Cabo
Verde em geral no sector onde actua”.
2.4- Objectivos estratégicos
Manter a performance financeira da empresa nunca abaixo dos níveis de distribuição
de resultados;
Aumentar os níveis de satisfação e de motivação dos recursos humanos;
Garantir emprego e a realização de pessoal dos seus trabalhadores, através da
satisfação das suas necessidades profissionais, económicas e sociais, como entidade
patronal
Estratégias
Potencializar o relacionamento com os principais parceiros estratégicos da empresa
visando um aprofundamento das relações, resultando em melhoria da qualidade dos
seus serviços e na conquista de novos clientes;
Participar activamente com as entidades competentes e com grupos defensores da
classe para melhor fiscalização e normalização da legislação para o sector;
Concentrar esforços no reforço do posicionamento e imagem da empresa como
exemplo de cumpridor das suas obrigações;
Implementar um sistema de informação de gestão que permite o tratamento
automático e em tempo oportuno das informações necessárias e indispensáveis a uma
boa condução do negócio;
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 51
Focalizar a atenção no sentido de minimizar os custos fixos com actividades que
permitem maximizar a utilização dos activos dos fixos da empresa.
2.5- Caracterização do BENTO, SA
A Firma BENTO S.A fica localizada na Rua de Coco na ilha São Vicente e é uma empresa
privada integrada no Sector Comercial que tem como objecto social a importação e
comercialização de produtos diversos, com destaque em produtos alimentares. A
comercialização consiste em venda a grosso e a retalho principalmente de géneros
alimentícios.
2.6- Organigrama
O organograma apresentado no anexo 1 é composto pela assembleia de sócios, Gerente, três
departamentos, oito secções e cinco postos de venda.
2.6.1- Departamento de recursos humanos
Compete ao departamento de Recursos Humanos:
Efectuar estudos concernentes às necessidades de formação em todas as estruturas da
firma;
Conceber planos de formação anuais e/ou plurianuais para a firma;
Organizar e implementar acções de formação;
Acompanhar a estrita observância das normas relativas a higiene e segurança no
trabalho;
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Desenvolver o clima social da firma através de encontros programados com os
trabalhadores;
Pesquisar, organizar e difundir a cultura da firma;
Estudar, pôr em execução e desenvolver técnicas de sistemas de organização e
métodos que permitem melhorar as condições de trabalho;
Organizar e implementar o sistema de avaliação do desempenho dos trabalhadores;
Fazer e/ou actualizar a análise e descrição de funções;
Promover o desenvolvimento das relações interpessoais e relação de trabalho na
firma;
Encarregar-se planificar e conduzir todo o processo de recrutamento e selecção de
pessoal;
Organizar e gerir correctamente o cadastro de pessoal;
Providenciar o expediente de admissão de novos trabalhadores;
Acompanhar a implementação e a conclusão do processo de avaliação do
desempenho dos trabalhadores;
Gerir a movimentação do pessoal;
Controlar a assiduidade e a pontualidade dos trabalhadores criando para o efeito
mecanismos próprios;
Elaborar folhas de vencimentos, salários, gratificações e remunerações
suplementares e demais vantagens atribuídos ao pessoal;
Emitir certidões, declarações e atestados quando solicitados pelo pessoal para fins
previamente declarados;
Organizar e manter actualizado o arquivo da secção;
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2.7- Avaliação de Desempenho da empresa BENTO, SA
Ainda não há uma data exacta de Avaliação de Desempenho na empresa Avaliação
Desempenho na Firma BENTO, SA foi crida com o objectivo de aumentar a produtividade
do incremento do desempenho quantitativo e qualitativo dos colaboradores. Também, terão
a oportunidade de se conhecer a si próprios, isto é, as suas verdadeiras potencialidades em
responder satisfatoriamente os desafios impostos pelos responsáveis hierárquicos.
O sistema de Avaliação de Desempenho implementados e os demais instrumentos de gestão
como, os estatutos, a descrição de funções e o regulamento de carreiras, ira permitir a cada
um dos colaboradores dimensionar a sua carreira no tempo, tendo em conta a sua postura
face as instruções de serviço, as tarefas, ao relacionamento com os colegas e superiores
hierárquicos, tendo em conta as próprias limitações. Assim como este sistema poderia rever
o comportamento perante o trabalho, permitir aos avaliadores uma avaliação correcta dos
colaboradores, servindo como indicador para eventuais promoções e rotação de pessoal,
detectando algumas necessidades de formação e determinando ainda o grau de ajustamento
entre as exigências da função ao perfil do indivíduo.
Também o sistema estimula o desenvolvimento profissional do colaborador e melhora o
melhorar o clima da empresa através da planificação das responsabilidades e contribuições
de cada um para os objectivos comuns.
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2.8- Conceito de Avaliação de Desempenho na Empresa
É a actuação do trabalhador no posto de trabalho que ocupa, face às responsabilidades,
actividades e tarefas que lhe foram atribuídas, assim como face aos resultados que dele se
espera.
Torna-se necessário avaliar objectivamente o desempenho profissional dos colaboradores
como guia para a aplicação de uma correcta política de pessoal quer no que se refere a
promoção, ao levantamento das necessidades de formação como também para o
conhecimento de quem faz o que e como o faz e poderá vir a fazer, o que permitira entre
outros, introduzir eventuais conexões nos níveis profissionais.
2.9- Objectivos da Avaliação de Desempenho da Empresa
O sistema de avaliação pretende dar ao trabalhador a oportunidade de:
Se introspeccionar o seu comportamento perante o trabalho;
Permitir uma avaliação dos trabalhadores de forma rápida e eficaz, sem descurar o
rigor, isenção e equidade que os avaliadores (chefias directas) devem salvaguardar
no processo;
Servir como indicador para eventuais promoções e rotação de pessoal, detectando
algumas necessidades de formação e determinando ainda o grau de ajustamento entre
as exigências da função ao perfil do indivíduo;
Estimular o desenvolvimento profissional do trabalhador;
Melhorar o clima da empresa através da planificação das responsabilidades e
contribuições de cada um para os objectivos comuns.
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2.10 - Métodos de Avaliação de Desempenho utilizado pelo BENTO, SA
Segundo as respostas obtidas, nas entrevistas, constatou-se que o BENTO, SA utiliza dois
métodos de avaliação de desempenho: a auto-avaliação e a avaliação de escala gráfica.
A auto-avaliação é um método dirigido apenas para os dirigentes e chefias por meio do qual
é solicitado a fazer análise do seu próprio desempenho, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou da tarefa. A avaliação de escala gráfica é tida
como um processo de classificação utilizando variáveis ou pontos (valores), sendo registada
numa caderneta pelo chefe directo que atribui a cada trabalhador uma nota anual.
2.11 - O Processo de Avaliação de Desempenho
Para a avaliação de desempenho dos colaboradores do Bento são utilizados duas
Mapas (fichas), uma para a autoavaliação dos chefias e adjuntos e outra para avaliação dos
outros colaboradores.
A autoavaliação traduz-se na análise dos seguintes factores:
Conhecimentos teóricos e práticos;
Volume de trabalho realizado e a rapidez da execução;
Perfeição no desempenho da função;
Comportamento em geral em relação aos colegas, superiores hierárquicos e
clientes;
Assiduidade, observância das normas e vontade de cooperar;
Adaptação a novas situações técnicas ou métodos de trabalho;
Independência no desempenho da função e capacidade para resolver questões de
forma ponderada, assumindo as responsabilidades inerentes.
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Criatividade na procura de soluções visando melhorar o índice de desempenho
na função;
Disponibilidade e desprendimento na execução das atribuições cometidas a cada
um.
Na avaliação de escala gráfica fazem uma avaliação quantitativa e uma avaliação
qualitativa e nesta permite que o superior hierárquico faz uma elaboração de um
relatório completo sobre o desempenho dos seus colaboradores.
Avaliação quantitativa
Na avaliação quantitativa, a ficha auxiliar de avaliação de desempenho íntegra
dez factores que permitam que os superiores discrimina com alguma profundidade, as
potencialidades de cada colaborador:
Pontualidade e Assiduidade - que determina a taxa da entrada há horas no trabalho e
discrimina a taxa de presença diária do trabalhador no seu posto de trabalho;
Produção – avalie a produção do trabalho ou a quantidade de serviços feitos de acordo
com a natureza e com as condições do serviço. Não se deixe influenciar pela qualidade;
Qualidade de Trabalho - avalia a exactidão, a frequência de erros, a apresentação, a
ordem e o esmero que caracterizam o serviço do empregado e não toma em
consideração o volume de serviço efectuado;
Manutenção e Conservação de Materiais e Equipamentos - avaliam a racionalidade
do trabalhador em relação aos materiais e equipamentos colocados à sua disposição;
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Organização e Método - avaliam a capacidade organizacional e metodológica do
trabalhador durante a execução de uma tarefa;
Responsabilidade – avalia a maneira como o empregado se dedica ao trabalho e se faz
o serviço sempre dentro do prazo estipulado. Considera quanta fiscalização é necessária
para conseguir os resultados desejados;
Autonomia/Iniciativa – toma em consideração o bom senso das decisões do
trabalhador na ausência de instruções detalhadas ou em situações fora do comum ou
ainda onde é permitido exercer certa discrição;
Atitude Disciplinar - avalia a atitude do trabalhador perante a relação laboral que
mantém com o empregador. Discrimina o grau do cumprimento dos seus deveres,
lealdade e sigilo profissionais e ainda avalia o grau da relação interpessoal que o
trabalhador mantém com os superiores hierárquicos e colegas;
Relacionamento com o Cliente (interno/colega e externo/visitante) – avalia a atitude,
a postura e o empenho profissional do trabalhador durante o acto de atendimento
personalizado ou por contacto telefónico;
Disponibilidade e Desprendimento – Avalia a postura e a entrega do trabalhador na
execução rotineira das suas tarefas e/ou outras surgidas fora da programação.
O colaborador será avaliado de (0) zero a (100) por cento (%) em cada factor e a
classificação total obtida pelo colaborador varia de (0) zero por cento (%) a (100) cem por
cento (%), obtida pela média das apreciações dos factores.
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Avaliação qualitativa
O sistema de avaliação qualitativa é mencionado numa folha onde é anexada a avaliação
quantitativa.
A modalidade de classificação da avaliação é apresentada da seguinte forma:
Quadro II- Avaliação Qualitativa
Avaliação qualitativa Correspondência quantitativa
Bom 100%
Satisfaz mais 100% Ou 50%
Satisfaz menos 50% Ou 33%
Sofrível 33%
Medíocre 0%
Fonte: Ela própria
O processo de Avaliação de Desempenho é importante para a Firma Bento SA, porque toda
a decisão sobre pessoal deve ser baseada no desempenho, também porque o desempenho é
uma única objecto que se pode avaliar, julgar, definir, e medir e ainda a analise de
desempenho possibilita perceber claramente a habilidade, deficiências e grau de satisfação
ou insatisfação do colaborador com o trabalho que executa.
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2.11.1 - Periodicidade de Avaliação de Desempenho
A avaliação deverá ser feita anualmente, tendo em conta os seguintes factores:
Os chefes directos envolvidos no processo de avaliação receberão de Departamento
Administrativo e de Recursos Humanos, até o último dia do mês, isto é, o mês
durante o qual os trabalhadores irão ser avaliados, uma “ ficha colectiva “ (mapa) na
qual constarão os nomes de todos os trabalhadores que colaboram com ele e sujeitos
a serem avaliados;
Os chefes directos dispõem de (3) três dias úteis para procederem a avaliação dos
seus colaboradores e informa-lhes da pontuação e da classificação que couberam a
cada um. Ao quarto dia o mapa com as avaliações dos colaboradores deverá ser
entregue ao chefe de Departamento respectivo para serem visados, após uma troca de
impressões com o avaliador;
O chefe de departamento dispõe, no máximo, de (2) dois dias para devolver o mapa
de avaliações, devidamente visados, ao departamento Administrativo e de Recursos
Humanos para efeito de consolidação e tratamento de dados;
O Departamento Administrativo e de Recursos Humanos deverá submeter o dossier
de avaliação (compilação de todos os mapas) para a homologação do Gerente, o mais
tardar ate o dia 10 do mês corrente;
As situações de conflito serão resolvidas pela gerência ouvidas as partes (os
trabalhadores e os chefes directos destes e os chefes de departamentos), sempre que
se justificar;
O processo conclui-se até o dia 13 com a homologação;
O tratamento de dados é feita no departamento Administrativo e de Recursos
Humanos ou qualquer outra estrutura com essas funções fará o tratamento de dados.
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As rectificações dos resultados de Avaliação de Desempenho só poderão ser
publicadas depois de devidamente homologados pelo Gerente.
Na divulgação dos resultados da avaliação deverão constar do processo individual do
cada trabalhador.
2.12. Factores de Avaliação de Desempenho de colaboradores que variam
consoante as carreiras
Qualidade de trabalho
Relações Humanas no trabalho
Produtividade
Responsabilidade e dedicação
Cumprimento dos prazos
Quantidade de trabalho
Experiências práticas
Conhecimentos profissionais
Competências técnicas
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2.13 – Medida Motivadores e Incentivadoras na Empresa Bento, SA
A Firma BENTO SA motiva os seus colaboradores no sentido em que constituem o meio
privilegiado de produção, mas a realização pessoal de cada um é visto como um dos seus
objectivos fundamentais, que tendo em conta os potenciais conflitos de interesse pontuais e
da complexidade interactiva das relações de trabalho.
Por isso, a Firma desenvolveu um leque de medidas motivadoras e incentivadoras, tais
como:
Rotatividade de efectivos, com a finalidade de promover a valorização profissional
dos colaboradores e mantendo a categoria profissional, deverá ser dinamizada,
dentro de cada órgão, sistemas de rotação de pessoal a todos os níveis.
Retribuição, o sistema de renumeração da empresa basear-se-á nas disposições
aprovadas em Concelho de Administração depois de apreciadas da chefia do
Departamento de Recurso Humanos sobre a matéria.
As promoções serão baseadas na apreciação do mérito relativo dos colaboradores,
podendo em casos devidamente ponderados serem concedidos tende com único
fundamento a antiguidade.
Formação contínua em todos os níveis hierárquicos;
Plano de Saúde para os colaboradores e seus familiares próximos.
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CAPITULO III- METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1. Objectivos
Destaca-se os objectivos gerais e os específicos do trabalho.
3.1.1. Objectivo Geral
Avaliar o nível de Satisfação dos trabalhadores do BENTO, SA quanto ao modelo de
Avaliação de Desempenho instituído na empresa.
3.1.2. Objectivos Específicos
Verificar se o Modelo de Avaliação de Desempenho de funções instituído no
BENTO, SA funciona como factor motivacional;
Analisar as possíveis fragilidades no Modelo de Avaliação de Desempenho utilizado
na empresa;
Verificar a Satisfação dos colaboradores em relação aos seus avaliadores;
Demonstrar a Importância da Avaliação de Desempenho na empresa, ou seja se tem
contribuído para melhorar a produtividade na empresa.
3.2. Justificativa
O presente trabalho de investigação tem como tema Avaliação de Desempenho na empresa
BENTO, SA. Pretende verificar como está sendo utilizado essa ferramenta muito importante
para verificar o desempenho dos colaboradores numa empresa onde são usados vários
critérios que serão apresentados ao longo do trabalho.
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Se está sendo bem utilizado e também saber a opinião dos colaboradores, a sua satisfação,
que medidas devem ser utilizados para o melhor.
Também se justifica pelo facto de que um grande número de empresas ainda não valoriza o
processo de Avaliação de Desempenho como ferramenta de gestão, de forma que se
procurou enfatizar os fundamentos para uma proposta sistematizada de avaliação de
desempenho.
Existem actualmente muitas literaturas sobre o assunto Avaliação do Desempenho, mas
mesmo com grande acervo sobre o assunto, muitas empresas possuem dificuldades na
aplicação ou até mesmo no uso diário.
O presente trabalho vem avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores do BENTO, SA
quanto ao modelo de Avaliação de Desempenho instituído na empresa.
As ferramentas que as organizações podem utilizar para a avaliação do desempenho apesar
de ser uma prática muito antiga, mas em constante aprimoramento a evolução, traz
benefícios imensas quanto aplicados de forma correcta, trazendo resultados positivos no
negócio da empresa.
3.3. Método de Investigação
Este estudo teve como base uma análise documental, revisão bibliográfica, e entrevistas que
versam sobre o tema.
Para atingir os objectivos propostos, foram feitas entrevistas, onde foi possível escolher uma
empresa de grande dimensão e com o número de colaboradores entre 105 funcionários.
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(Gil, 2008)21
Explica que às pesquisas podem ser caracterizado como exploratórias,
descritivas ou explicativas. Comenta que “ a pesquisa exploratória proporciona uma maior
familiaridade com o problema, é quase sempre feita com o levantamento bibliográfico,
entrevistas com profissionais que estudam ou actuam na área”.
A presente pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo exploratório, objectivando
conhecimento teórico - prático, numa perspectiva de análise da Avaliação de Desempenho
nas empresas, bem como a sua aplicação prática no BENTO, SA.
Quanto a abordagem do estudo, é de natureza qualitativa. Esse mesmo autor (Gil) explica
abordagem qualitativa concebem-se analises mais profunda em relação ao fenómeno que
esta sendo estudado. A empresa escolhida para realização da pesquisa foi BENTO
SA líder no segmento de serviço de importação e comercialização de produtos diversos.
3.4. Técnicas de Investigação
Devido a natureza da nossa investigação trabalhamos com base em análise e interpretação de
informação secundária. Por isso, utilizaremos a estatística descritiva com técnica de análise
e de comprovação das hipóteses. Será utilizado como método de amostragem, a amostragem
aleatória. Os questionários aplicados aos colaboradores do BENTO SA serão feitos a base
de um inquérito face a face.
O estudo será feito com base nas informações disponibilizadas pela empresa, sobre ela
mesma e também será aplicado um questionário aos colaboradores.
21
GIL, Antonio Carlos, (2008) Como elaborar projectos de pesquiSA. : 5° Edição. São Paulo: Atlas.
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3.5. Pergunta de Partida
Até que ponto que os trabalhadores do BENTO, S.A. estão Satisfeitos com a forma
de Avaliação de Desempenho existente na empresa?
3.6. Caracterização da Amostra
Para a recolha dos dados foram feitas entrevista e questionário junto de uma empresa do
sector comercial. A opção por este instrumento incide no facto de que o método qualitativa
ser o mais aconselhável quando estamos a avaliar pessoas, na medida em que lidamos com
sentimentos, aprendizagem e emoções, etc.
A população em estudo é de 17 colaboradores da referida empresa, sendo 1 administradora
de Recursos Humanos com o grau de licenciatura, e outros colaboradores distribuídos pelos
outros departamentos. Num universo de 105 colaboradores.
3.7. Hipóteses da Investigação
H 1: A Avaliação de Desempenho instituído na empresa BENTO, SA está
relacionada com a Satisfação no Trabalho por parte dos seus trabalhadores;
H2: Quanto maior é a participação dos funcionários no processo de Avaliação maior
é o seu grau de aceitação;
H3: O Modelo de Avaliação implementado na empresa contribui para um aumento
do Desempenho dos seus Recursos Humanos.
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3.8. Teste de Questionário
Segundo os autores Quivi & Campenhaudt (2005, p. 188)22
, o inquérito por questionário
consiste em colocar a um conjunto de indivíduos, geralmente representativo de uma
população, uma série de questões relativas à sua situação social, profissional ou familiar, as
suas opiniões, a sua atitude em relação às opções ou a questões humanas e sociais, as suas
expectativas, ao seu nível de conhecimentos ou de consciência de um acontecimento ou de
um problema ou ainda sobre qualquer outro ponto que interesse os investigadores.
O inquérito por questionário visa a verificação de hipótese teórica e a análise que estas
hipóteses sugerem.
Os mesmos autores defendem também que os inquéritos por questionários são especialmente
adequados para conhecer uma população enquanto tal: as suas condições e modos de vida,
os seus comportamentos, os seus valores ou suas opiniões, visamos a vantagem de
possibilitar a quantificação de uma multiplicidade de dados e de proceder, por conseguinte, a
numerosas análises de correlação.
22
Quivy Raymond e Campenhoudt Luc Van (2005) Manual de Investigações em Ciências Sociais : 4°
Edição: Lisboa.
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CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS
Tabela I - Sexo dos Colaboradores
Frequência Percentagem
Masculino 10 58,8
Feminino 7 41,2
Total 17 100,0
Gráfico I - Sexo dos Colaboradores
De acordo com os questionários respondidos, percebe-se que através dos resultados obtidos,
há um maior índice de colaboradores do género masculino o que corresponde a 59% do total
da amostra, já do género feminino ocupa uma percentagem de 41%.
Isto mostra que mais de metade dos colaboradores da empresa é do sexo masculino, que se
encontram distribuídos pelos armazéns, onde as vendas são a grosso, e são eles que fazem a
carga e descarga dos carros e as vendas dos clientes.
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Tabela II - Idade dos Colaboradores
Gráfico II - Idade dos Colaboradores
Com base no gráfico, verifica-se que a maior parte dos colaboradores, ou seja, 53% se tem
entre 25 a 35anos, 41% tem entre 35 a 45anos, 6% tem mais de 45 anos.
A média de idade da população do Bento encontra-se na faixa etária entre os 25 a 35 anos, o
que corresponde a uma população muito jovem.
Frequência Percentagens
25 A 35 anos 9 52,9
35 A 45 anos 7 41,2
Mais de 45 anos 1 5,9
Total 17 100,0
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Tabela III - Habilitações Literárias
Frequência Percentagens
EBI 3 17,6
Ensino Secundário 10 58,8
Bacharelato 2 11,8
Licenciatura 2 11,8
Total 17 100,0
Gráfico III - Habilitações Literárias
Em relação a está questão, verifica-se que a maioria dos colaboradores sendo que 59 % com
Ensino Secundário e 17% com o Ensino Básico e Integrado, e os restantes 24% há um
equilíbrio, sendo 12% tem licenciatura e 12% possuem o bacharelo.
Com base nos resultados, pode-se dizer que a empresa precisa de mais colaboradores
capacitados o que permite a empresa se desenvolva e ganha mais competência não só para a
empresa como também para os colaboradores.
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Tabela IV- Estado Civil dos Colaboradores
Frequência Percentagens
Solteiro 14 82,4
Casado 3 17,6
Total 17 100,0
Gráfico IV - Estado Civil dos Colaboradores
Em relação ao estado civil, dos colaboradores observe-se que 82 % dos inquiridos são
solteiros e 18% casados.
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Tabela V - Tempo de Trabalho dos Colaboradores
Frequência Percentagens
Há menos de 1
ano 1 5,9
Entre 2 a 3 anos 2 11,8
Há mais 3 anos 14 82,4
Total 17 100,0
Gráfico V - Tempo de Trabalho dos colaboradores
.
No que se refere ao tempo de trabalho na empresa, com o gráfico acima representado
verifica-se que a maioria dos inquiridos com 82% se encontra na empresa a mais de 3 anos,
12% se encontram entre 2 a 3 anos e 6% dos colaboradores do Bento estão a trabalhar a
menos de um 1 na empresa. Muitos deles estão a trabalhar na empresa antes de mudança de
estatuto que aconteceu algum tempo depois do falecimento do fundador da empresa.
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Tabela VI- Departamento que pertence cada colaborador
Frequência Percentagens
Departamento de
RH 2 11,8
Departamento
Comercial 12 70,6
Departamento
Administrativo 1 5,9
Departamento
Financeiro 2 11,8
Total 17 100,0
Gráfico VI - Departamento pertencente
No que se refere aos dados estatísticos sobre o departamento pertencente, verifica-se que a
maioria trabalha no departamento comercial com 70%, 24% estão distribuídos pelos
departamentos de recursos humanos e financeiro e 6% no departamento administrativo.
Estes 70% incluem os trabalhadores dos armazéns e do minimercado.
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Tabela VII - Tipo de contrato com a empresa
Frequência Percentagens
Contratado 8 47,1
Efectivo 9 52,9
Total 17 100,0
Gráfico VII - Tipo de Contrato
Em relação ao tipo de vínculo, a maioria é do quadro, sendo 53% efectivo e 47% contratado.
Muitos já trabalham na empresa a muito tempo, já fazem parte dos colaboradores de quadro
de pessoal da empresa.
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Tabela VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa
Frequência Percentagens
Trimestral 2 11,8
Semestral 3 17,6
Anual 12 70,6
Total 17 100,0
Gráfico VIII - As vezes que são feitas as Avaliações na empresa
De acordo com os dados estatísticos podemos constatar que 70% dos inquiridos afirmam
que avaliação de desempenho é feita anualmente, 18% acham que e feita semestralmente e
no entanto 12% pensam que é trimestralmente.
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Tabela IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão
Frequência Percentagens
Discordo totalmente 0 0
Discordo 0 0
Nem Concorda nem
discorda 4 23,5
Concordo 13 76,5
Concordo totalmente 0 0
Total 17 100,0
Gráfico IX - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta de Gestão
Nesta pergunta podemos analisar que 76 % dos colaboradores concordam totalmente que a
Avaliação de Desempenho é uma boa ferramenta de gestão, já 24% nem concordam e nem
discordam que é uma ferramenta de gestão. Visto que assim conseguem saber a satisfação
dos seus superiores em relação ao seu trabalho que está desenvolvendo, ver onde está algum
problema e corrigir, fazer da melhor forma o seu trabalho.
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Tabela X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os colaboradores
Frequência Percentagens
Discordo totalmente 0 0
Discordo 0 0
Nem Concordo nem
discorda 3 17,6
Concordo 12 70,6
Concordo totalmente 2 11,8
Total 17 100,0
Gráfico X - Se a Avaliação de Desempenho é usado como Ferramenta para motivar os colaboradores
Nessa questão verifica-se que 70% dos colaboradores concordam que a Avaliação de
Desempenho é uma boa ferramenta para motivar os colaboradores. Assim os colaboradores
têm mais vontade de exercer as suas funções, sabendo que serão recompensados com o seu
bem desempenho. Todos os colaboradores gostam de ver o seu trabalho reconhecido pelos
chefes de departamento, sócios e também pelos membros da administração da empresa.
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Tabela XI - A AD está alcançando os objectivos
Frequência Percentagens
Discordo
totalmente 0 0
Discordo 1 5,9
Nem concordo
nem discordo 8 47,1
Concordo 4 23,5
Concordo
Totalmente 4 23,5
Total 17 100,0
Gráfico XI - AD está alcançando os objectivos pretendidos.
Dos funcionários inquiridos, verifica-se que a percentagem relativamente aos que
concordam e de 23% e 24% concordam totalmente. As outras opiniões divide-se entre 47%
demonstraram que nem concordam e nem discordam, 6% discordam. Com os resultados
obtidos observam que grande parte dos colaboradores ainda não sabem quais os objectivos
da avaliação de desempenho.
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Tabela XII - Se concorda com a forma de Avaliação utilizada
Frequência Percentagens
Discordo
Totalmente 1 5,9
Discordo 1 5,9
Nem concordo nem
discordo 3 17,6
Concordo 10 58,8
Concordo
totalmente 2 11,8
Total 17 100,0
Gráfico XII - Se concordam com a forma de avaliação utilizada
Baseado nos dados estatísticos adquiridos, pode-se analisar que a maioria dos colaboradores
ou seja 59% concordam com a forma de avaliação de desempenho, seguido 17% sentem-se
indiferente, 12% concordam totalmente, cerca de 6%discordam e outro 6%discordam
totalmente. Nesta questão pode dizer que os inquiridos que concordaram com esta questão
acham que a avaliação de desempenho ajuda-o os a perceber se estão aptos para continuar a
desenvolver as funções que lhes foram designados e também serão feitos uma avaliação de
forma rápida e eficaz.
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Tabela XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado da Avaliação
Frequência Percentagens
Sim 13 76,5
Não 1 5,9
NS/NR 3 17,6
Total 17 100,0
Gráfico XIII - Existe prémio de produtividade em função do resultado a avaliação
No que se refere ao premio de produtividade, os colaboradores na sua maioria representado
por 76% afirmam que existe premio de produtividade, já 18% estão indecisos com a resposta
e 6 % não concordam que existe premio de produtividade. Podemos constatar que conforme
for o seu desempenho as empresas concedem-lhes um subsídio durante o período de férias.
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Tabela XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho
Frequência
Percentagens
Sim 8 47,1
Não 4 23,5
NS/NR 5 29.4
Total 17 100,0
Gráfico XIV - Existe tratamento diferenciado de trabalho, os bons são premiados e os maus são
penalizados
De acordo com os dados, 47% dizem que existe tratamento diferenciado de acordo com os
resultados da avaliação de desempenho adquirido, 24% não concordam, e29% sentem-se
indiferente. De acordo com os resultados obtidos pode-se constatar que os que tiverem
maior desempenho é claro que terão um tratamento diferenciado, como a promoção e o
prémio de produtividade será maior.
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Tabela XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for menos
Satisfatória
Frequência Percentagens
Sim 8 47,1
Não 3 17,6
NS/NR 6 35,3
Total 17 100,0
Gráfico XV - Existe algum método para motiva-los quando o resultado de avaliação for menos
Satisfatório.
Nesta pergunta podemos constatar que 47% dos colaboradores afirma que empresa
desenvolveu alguns certas medidas motivadores, os que não responderam estão
representados por uma percentagem de 35%e 18% não estão de acordo com essas medidas
motivadores. Como plano de saúde, formação, prémio e subsídios como forma de incentiva-
los a executarem da melhor forma o seu trabalho e deste modo aumento a sua produtividade
e consequentemente o seu prémio de produtividade e também o seu subsídio.
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Tabela XVI - Existe alguma forma de incentivar na Avaliação de Desempenho
Frequência Percentagens
Sim 6 35,3
Não 3 17,6
NS/N
R 8 47,1
Total 17 100,0
Gráfico XVI - Existe alguma forma de incentivar na avaliação de desempenho.
De acordo com os dados estatísticos podemos constatar que 35%dos inquiridos afirmam que
sentem se incentivados com a forma e desempenho, os que não estão incentivados estão
representados por uma percentagem de 18%,no entanto 47% não sabiam qual seria a opção
correcta.
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Tabela XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função
Frequência Percentagens
NR 1 5,9
Sim 14 82,4
Não 2 11,8
Total 17 100,0
Gráfico XVII - Achas que o seu avaliador tem perfil para a função.
Baseado nos dados estatísticos adquiridos pode-se analisar que das opções apresentados
pelos inquiridos 78% acham que o avaliador tem perfil adequado para a sua ocupação,
acham que e uma pessoa com capacidade para executarem a função, caso contrário não
estaria naquele cargo, visto que é de grande responsabilidade, e cerca de 17%nao gostam do
perfil do avaliador e ainda 5% dos colaboradores não responderam a esta questão.
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Tabela XVIII - Se sim porque?
Frequência Percentagens
Não responde 10 58,8
Até agora não tenho com que
reclamar sobre as minhas avaliações. 1 5,9
Pela pessoa que ela é, anos de
trabalho e muita experiencia de vida. 1 5,9
Por falta de comunicação: 1 5,9
Porque consegue através do diálogo
mostrar o que deve ser feito em
relação a pessoa em causa.
1 5,9
Porque são nos dados conhecimentos
sobre os métodos de avaliação. 1 5,9
Se não ocupava o cargo que é
atribuído, acho que é justo o seu
cargo.
1 5,9
Tem todo os requisito necessário e é
uma pessoa muito humilde,
comunicativo.
1 5,9
Total 17 100,0
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Gráfico XVIII - Se sim, porque?
De acordo com os dados 58% dos inquiridos não responderam a questão, enquanto os
restantes 42% apontaram para várias razões para mostrarem que o seu avaliador tem perfil
adequado para o cargo.
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Tabela XIX - O Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcta
Frequência Percentagens
Sim 12 70,6
Não 5 29,4
Total 17 100,0
Gráfico XIX - O A Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcto
Para essa questão 70% dos inquiridos que responderam essa questão acham que o seu
avaliador utiliza critério de avaliação correcto e que enquanto 18% não responderam a essa
pergunta e os outros 12% não concordaram com essa afirmação.
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Tabela XX - Se sim, porque?
Frequência Percentagens
Não respondeu 13 76,5
As vezes concordo com a avaliação
sobre o meu desempenho, acho que
não são muito justos.
1 5,9
Não faz sentido classificar alguém
sem o seu conhecimento. 1 5,9
Porque o meu avaliador tem
demonstrado uma certa
imparcialidade e utiliza muito bem
os critérios de avaliação.
1 5,9
Tem habilitações que é exigido e
segue os parâmetros e ferramentas
que lhe é posto a sua disposição.
1 5,9
Total 17 100,0
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Gráfico XX - Se sim, porquê?
De acordo com os dados 76% dos inquiridos não responderam a questão, enquanto os
restantes 24% encontra-se dividido entre factores.
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Tabela XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu Avaliador
Frequência Percentagens
Não respondeu 3 17,6
Bom 11 64,7
Suficiente 3 17,6
Total 17 100,0
Gráfico XXI - O Seu grau de Satisfação em relação ao seu avaliador?
Dos colaboradores que responderam o inquérito, 65% consideram ter uma boa relação com
o seu avaliador, enquanto 17% deles optaram por não responder a questão e os restantes
dizem ter uma relação de colaborador/avaliador.
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RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES
Dos resultados obtidos propõe-se as seguintes recomendações:
Os dados mostram que a maior parte dos colaboradores da empresa possuem apenas o
Ensino Secundário, por isso ela deveria apostar um pouco mais na formação dos seus
colaboradores assim os seus rendimentos serão ainda mais elevados, porque estão
capacitados em lidar da melhor forma com os clientes.
Na minha opinião a empresa deveria efectuar a Avaliação de Desempenho semestralmente,
assim no final do ano económico assim estarão mais Satisfeitos e com melhores rendimento,
funcionários satisfeitos, empresa satisfeita com os seus trabalhos.
Alguns colaboradores ainda não sabem se a Avaliação de Desempenho está alcançando os
objectivos definidos, a empresa deverá ver se está alcançando os objectivos e se o método é
o mais recomendado.
Ainda existe colaboradores insatisfeitos com a forma de atribuição dos prémios de
produtividade, deveria optar por um método onde não houvesse a discriminação em função
do trabalho realizado.
A empresa deve optar por outro método de avaliação, visto que a maior partes não estão nem
satisfeitos nem insatisfeitos, deverá procurar satisfazer os seus colaboradores.
Nunca devem tratar da forma diferente os colaboradores, mesmo aqueles que não tiveram
aos seus objectivos atingidos devem sim ser motivados para que da próxima terem os seus
objectivos alcançados. Devem procurar formas de motivar os seus trabalhadores a terem
uma melhor desempenho das suas funções.
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CONCLUSÃO
Após a realização deste trabalho, conclui-se que a Avaliação de Desempenho duma empresa
é uma das ferramentas mais importante não só para a Gestão de Recursos Humanos mas
também é uma poderosa e estratégica para as empresas que pretendem um crescimento
significativo no mercado de trabalho, visto que, se torna um elemento imprescindível. Por
um lado serve para justificar os instrumentos de Gestão, por outro permitem detectar
problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, determinar o
contributo individual e de equipa, identificar necessidades de formação e gerir os Sistemas
de administração Salarial.
Na parte da fundamentação teórica do trabalho verificou-se que um programa de Avaliação
de Desempenho bem concebido e utilizado trás benefícios para todos sejam para
colaboradores, para as chefias e para a empresa que directamente ou indirectamente nela
intervém.
Esta pesquisa encontrou limitações, tendo em vista o impedimento de acesso a todas as
informações de maneira formal. Apesar da disposição e boa vontade dos colaboradores que
aceitaram colaborar com a pesquisa, em alguns momentos, eles mostraram-se inseguros nas
respostas dadas, seja por falta de conhecimento, seja pela apreensão diante da informalidade.
Conclui-se também que o instrumento da avaliação de desempenho utilizada no BENTO e
um sistema eficaz porque permite estimular o desenvolvimento profissional do trabalhador,
melhora o clima organizacional através da planificação das responsabilidades e
contribuições de cada um para objectivos comuns da empresa.
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 92
Apesar disso, entende-se que os resultados foram positivos no sentido de enriquecer o
conhecimento teórico sobre a Avaliação de Desempenho, no mesmo tempo em que permitiu
uma experiência de aproximação com a realidade concreta da empresa BENTO, SA.
Mas mesmo assim posso dizer que as nossas hipóteses foram validas.
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 93
BIBLIOGRAFIA
CAETANO, Antonio, e VALA, Jorge (2000), Contextos, processos e tecnicas: 2° Edição,
Editora RH, Lisboa.
CARVALHO, Antonio Vieira, e NASCIMENTO, Luiz Paulo (2000), Administraçao e
Recursos Humanos : Editora Pioneira, SAo Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto (2005),Gestão de pessoas totalmente revista e actualizada:
2° Edição Rio de Janeiro.
CHIAVENATO, Idalberto (2008), Recursos Humanos- O capital humano das
organizaçoes: 7° Edição, Editora Atlas, São Paulo.
INSTITUTO SUPERIOR DE GESTAO BANCARIA (2000), Manual de Gestão de
Recursos Humanos: 2° Edição, Lisboa.
GIL, Antonio Carlos, (2008) Como elaborar projectos de pesquisa. : 5° Edição. São Paulo:
Atlas.
HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso Empresarial: Publicações Dom
Queixote, Lisboa.
OLIVEIRA , J. A. Rocha (1977), Gestao de Recursos Humanos: Ed. Presença, Lisboa.
Quivy Raymond e Campenhoudt Luc Van (2005) Manual de Investigações em Ciências
Sociais : 4° Edição: Lisboa.
SOUSA, Maria José. Duarte, Teresa. Sanches, Pedro Gomes e Gomes, Jorge. Gestão de
Recursos Humanos - LIDEL: Edições Tecnicas, Lisboa 2006.
CHIAVENATO, Adalberto (2002), Recursos Humanos, 7° Edição, Edição Atlas São Paulo
Licenciatura no Curso de Organização e Gestão de Empresa
Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 94
Sites
www.bdigital.unipeaget.cv - Barbosa, Manuel, Andrade, Caetano: Avaliação de
Desempenho nas empresas caso pratica Caixa Económica - 09/09/2012 - 20:30
www.bdigital.unipeaget.cv – Avaliação de Desempenho nas Organizações – 21/08/2012
– 15:45
www.opining.com – A importância da Avaliação de Desempenho para a gestão das
pessoas – 5/05/2012 – 21:35
www.google.com – Como fazer Avaliação de Desempenho para as organizações –
20/05/2012 – 11:00
www.saber.ac.mz – Avaliação de Desempenho Humano nas Organizações – 25/01/2013
– 15:00
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 95
ANEXO
76 Colab. Diversos
8 Colab. Ambulantes
4 Colab. Guardas
88 Total 7 Colaboradores 11 Colaboradores
4 Colaboradores
73 Colaboradores
S. VICENTE NÚCLEO
TESOURARIA
71 Colaboradores
GROSSO NÚCLEO
CONTABILIDADE
45 Colaboradores
CIDADE
10 Colaboradores
AVENIDA
HOLANDA
8 Colaboradores 2 Colaboradores
RIBEIRINHA
9 Colaboradores
CAMPINHO
18 Colaboradores
RETALHO
OUTRAS MINI-MERCADO
ILHAS 26 Colaboradores
0 (zero) Colaboradores
0 (zero) Colaboradores
NÚCLEO DE
OBRAS
2 Colaboradores
NÚCLEO DE
NÚCLEO DE PATRIMÓNIO
COMPRAS
NÚCLEO DE APRO-
VISIONAMENTO
1 Colaborador
Rec. Hum. :
Contabilid. : A Razão, Lda.
SECÇÃO DE
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
E DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DEPARTAMENTO FINANCEIRO
E DE CONTROLO EXISTÊNCIA
SECÇÃO DE
VENDAS
COMPRAS
EMPREENDIMENTOS
SECÇÃO DE
Chefe : M aria Orlanda
Adjunto :
Chefe : Sr.
CONTROLO EXISTÊNCIA
SECÇÃO DE
Chefe : Sra M arlene Pires
SECÇÃO FINANCEIRA
SECÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
2 Colaboradores
Adjunto : Sra Rita Fortes
Sr……………
Chefe : Sr. João Fonseca
Chefe : Sr. José A. Lima
Adjunto : Sra. Eunisia Fernandes
9 Colaboradores
Adjunto :
SECÇÃO DE
ADMINISTRAÇÃO
Chefe : Sra. M arléne Pires
Sr……………
Chefe : Carlos Lima
Sr……………
MARKETING E PUBLICIDADE
SECÇÃO DE
Chefe : Sr. José Silva
Adjunto : Carlos Lima
Sr……………
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ESTRUTURA ORGÂNICA
ASSISTENTE DIRECÇÃO ASSESSORES
Juridico: Dr. João Gomes e Dr. Á lvaro Cruz
ASSEMBLEIA DE
SÓCIOS
GERENTESr. : José A. Lima
1 Colaborador
Chefe : Sra M arlene Pires
Adjunto : …………
Adjunto : Sra Sheila A lmeida
SECÇÃO DE
INFORMÁTICA
Chefe : Srª M arlene
Anexo 1 - Organigrama da empresa BENTO, SA.
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 96
APENDICES
QUESTIONARIO APLICADO AOS COLABORADORES DO BENTO, SA EM
SÃO VICENTE.
O presente questionário faz parte de um trabalho de investigação tendo como tema:
“Avaliação de Desempenho na Empresa BENTO S.A – Estudo de Caso”que estamos a
realizar para a obtenção do grau de licenciatura em Organização e Gestão de Empresas, na
Universidade do Mindelo pelo que gostaria muito de contar com a sua colaboração para
responder a algumas questões que serão utilizadas para este fim.
Muito obrigado pela sua colaboração!
GRUPO I – Elementos pessoais
1.1- Género
Masculino Feminino
1.2-Idade
Menos de 25anos De 25 a 35anos De 35 a 45anos
Mais de 45anos
1.3-Habilitações literárias
EBI Ensino Secundário Bacharelato Licenciatura
Mestrado Outros
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1.4-Estado Civil
Solteiro Casado Viúvo Divorciado
GRUPO II- Para cada um dos itens a seguir indicados, assinale, com X, a resposta que
no seu entender melhor se ajusta à realidade da empresa.
2.1-Há quanto tempo trabalha na empresa
Há menos de 1 ano Entre 1 a 2 anos Entre 2 a 3 anos Há mais de 3anos
2.2-Departamento
Departamento de RH Departamento Administrativo
Departamento Comercial Departamento Financeiro
2.3-Tipo de vínculo com a empresa
Contratado Efectivo
2.4- Quantas vezes são feitas a Avaliação de Desempenho na empresa
Trimestral Semestral Anual
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GRUPO III- Quanto a avaliação de função na sua empresa:
Discordo
Totalmente
Discordo Nem
Concordo
Nem
Discordo
Concordo Concordo
Totalmente
A instituição adopta a
Avaliação de Desempenho
como ferramenta de gestão
A Avaliação de
Desempenho é uma boa
ferramenta para motivar
os colaboradores?
Avaliação de Desempenho
está alcançando os
objectivos estabelecidos
pela empresa?
3.4-Concorda com a forma
de avaliação adoptada pela
empresa?
Grupo VI
5.1- Existe na empresa, algum prémio de produtividade em função do resultado da
Avaliação?
Sim Não NS/NR
5.2 -Existe o tratamento diferenciado de trabalho, ou seja se os bons são premiados e os
maus são penalizados?
Sim Não NS/NR
5.3 - Existe algum método para motivá-los quando o resultado da Avaliação for menos
Satisfatório?
Sim Não NS/NR
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5.4 - Existe na empresa alguma forma de incentivar na Avaliação de Desempenho?
Sim Não NS/NR
5.6 - Achas que o seu Avaliador tem o perfil adequado para a sua ocupação (se é uma pessoa
justo, parcial, comunicativa), porquê?
Sim Não
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________
5.7 - Acha que o seu Avaliador utiliza critérios de Avaliação correcta, porquê?
Sim Não
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5.8 - Como classificas o seu grau de Satisfação com o seu Avaliador, porquê?
Muito Bom Bom Suficiente Insuficiente
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Fernanda Rodrigues Gonçalves Monteiro 100
Guião de Entrevista aos Avaliadores
1. O Sistema de Avaliação de Desempenho na empresa é um dos meios para
motivar os seus colaboradores?
2. Com que objectivo fazem Avaliação de Desempenho?
3. Qual é o tratamento que dão o resultado do Modelo de Avaliação de
Desempenho?
4. Quando e por que a empresa sentiu a necessidade de implementar um Sistema de
Avaliação de Desempenho?
5. Qual o seguimento obtido na Avaliação de Desempenho?
6. Qual a periodicidade que fazem a Avaliação de Desempenho?
7. Qual é o processo que se da Avaliação de Desempenho?
8. Como Avaliador você compreende a importância de ter o processo de Avaliação
de Desempenho implementada na sua empresa?