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Lean Startup Julio Beles Lussari (ESIC) julio@juliolussari.com.br

Resumo: O presente artigo acadêmico visa o estudo sobre a metodologia Lean Startup, as ferramentas para colocá-la em prática e suas metodologias complementares, finalizando com um estudo de caso. O estudo mostra como a metodologia é aplicável ao desenvolvimento de novas empresas, produtos e serviços, tanto no âmbito de planejamento como de execução. O estudo foi elaborado a partir da bibliografia base sobre o assunto e abordou brevemente cada metodologia complementar necessária à aplicação do Lean Startup. Palavras-chave: Lean Startup, Customer Development, Canvas, Business Model, Minimum Viable Product (MVP). 1. Introdução Steve Blank elaborou uma hipótese de que a maioria das histórias de fracasso e de sucesso de startups seguiriam um mesmo padrão. Ele também provou exaustivamente que um processo de desenvolvimento de produtos no modelo de cascata, quando aplicado a novos negócios (com alto nível de incerteza), é uma fórmula certa para o insucesso. O processo clássico de desenvolvimento de produtos foi considerado por ele como "a principal causa da morte de startups", apesar de ser adequado para empresas maduras em mercados conhecidos.

Figura 1 – Processo Clássico de Desenvolvimento de Produtos

O processo clássico de desenvolvimento de produtos (Figura 1) trazia a necessidade de planejamento utilizando o Plano de Negócios convencional. Blank (2012) ainda diz que os Planos de Negócios tradicionais estão ultrapassados, pois “nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes”. Complementando que “se você não tiver testado primeiro as premissas do plano dentro do seu modelo de negócios, fora do seu prédio o seu plano de negócio não passa de literatura criativa”. Utilizando isso como base fica claro que modelos de negócios não validados associados a investimentos precoce levam a um crescimento não sustentável e à aceleração na direção errada no caso de startups e novos empreendimentos. O êxito de startups é baseado na experimentação incremental e sistemática de hipóteses, chamado por Blank de "Desenvolvimento de Cliente" ou Customer Development. Posteriormente, esse conceito foi associado ao uso de metodologias ágeis, o que proporcionou uma melhora significativa a partir do uso de duas ou mais metodologias em conjunto. Ao iniciar o estudo sobre Lean Startup, o objetivo era descobrir se a metodologia era aplicável, se

Conceito / Plano de Negócios

Construir o Produto Testes A/B Lançamento /

1ª Entrega

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ela funcionaria sozinha ou precisaria de metodologias complementares e um estudo de caso sobre a aplicação em uma empresa brasileira. Os resultados obtidos foram satisfatórios e favoráveis. 2. Contextualização e fundamentação teórica Inicialmente contextualiza-se com uma tabela comparativa entre o conceito Lean Startup e o modelo tradicional de negócios:

Tabela 1 – Comparativo Lean Startup x Modelo de Negócios Tradicional Lean Startup Tradicional

Estratégia Modelo de Negócios Fundado em hipóteses

Plano de Negócios Fundado em implementação

Processo de criação de produto Desenvolvimento com clientes Testar hipóteses no mercado

Gestão de Produtos Preparar produto para o mercado seguindo plano linear, pormenorizado

Engenharia Desenvolvimento ágil Criar produto com processo iterativo e incremental

Desenvolvimento ágil ou “cascata” Criar produto de modo iterativo ou especificar totalmente o produto de antemão

Organização Equipes de desenvolvimento ágil e com cliente Contratar gente ágil, veloz, capaz de aprender

Departamentos, por função Contratar gente experiente e capaz de executar

Resultados Financeiros Métricas que importam Custo de aquisição de clientes, valor vitalício de clientes, perda, viralidade

Contabilidade Demonstração de resultados, balanço patrimonial, demonstração de fluxo de caixa

Insucesso Esperado Solução é promover iteração e “pivotar” quando a ideia não funciona

Exceção Solução é demitir executivos

Velocidade Rápida Operação com dados bons o bastante

Pausada Operação com dados completos

Fonte: Harvard Business Review – Maio 2013

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2.1 Lean Startup Lean startup é um conjunto de processos e metodologias utilizados por empreendedores para desenvolver produtos e mercados, combinando Business Model Generation (Canvas), Desenvolvimento ágil (proveniente da área de softwares) e desenvolvimento de clientes (Customer Development). O conceito foi introduzido por Eric Ries em seu livro “A Startup Enxuta” (2012). A iniciativa lean startup (Figura 2) defende a criação de protótipos rápidos, projetados para validar suposições de mercado, usando feedback dos clientes para envolvê-los muito mais rapidamente do que através de práticas mais tradicionais, como o modelo Cascata de desenvolvimento de produto. Lean startup é às vezes descrito como o "pensamento enxuto" (lean thinking) aplicado ao processo de empreender. Um princípio central no pensamento enxuto é reduzir o desperdício. Os processos de lean startup usam o desenvolvimento de clientela para reduzir o desperdício, incrementando a frequência de contato com clientes reais e assim validando ou eliminando, o mais cedo possível, suposições incorretas sobre mercado.

Essa abordagem se propõe a melhorar as táticas empreendedoras, reduzindo o trabalho, o custo de validar suposições sobre o mercado e o tempo necessário ao negócio para encontrar tração de mercado. É referida como "produto mínimo viável" (Minimum Viable Product ou MVP).

Figura 2 – Lean Startup

Planejamento

Análise e Protótipo/Design

Implementação

Lançamento MVP Teste A/B

Feedback de Clientes

Avaliação

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2.2 Business Model – Modelo de Negócios Osterwalder (2011) define este termo da seguinte maneira: “Um modelo de negócio descreve a motivação e as razões pelas quais uma organização cria, entrega e captura valor.” Em outras palavras, é como a empresa ganha dinheiro ou, dependendo da métrica de sucesso, como consegue usuários, novos clientes, aumenta o número de downloads etc. Alex Osterwalder contribuiu para essa nova mudança conceitual na elaboração de novos negócios e produtos quando lançou a metodologia “Business Model Generation” e a ferramenta Canvas, que substitui de maneira eficiente o tradicional plano de negócios. O Canvas é uma extraordinária ferramenta de trabalho que trata da aplicação do método científico sobre o processo de criação de um negócio. Em cada um dos nove blocos do Canvas (Figura 3) é possível analisar o momento atual do empreendimento, bem como criar hipóteses para solucionar problemas e propor valor para os clientes. Ele também permite organizar as informações e ideias de forma mais prática, rápida e dinâmica. Ao finalizar o Canvas, o empreendedor deve revisar o conteúdo, visando a redução de informações abstratas, para que se inicie tanto o processo de desenvolvimento de cliente, quanto o de produto.

Figura 3. Business Model Canvas

O Canvas é uma ferramenta estratégica dividida em nove pilares (building blocks) em uma única página. Cada componente do modelo de negócio traz uma série de perguntas que auxiliam a testar as hipóteses levantadas. O objetivo principal na elaboração de um Canvas é clarificar e ampliar as propostas de valor que atendam e potencializem os principais objetivos desejados, antes de partir de fato para a formatação do produto ou serviço. Ao iniciar um Canvas pelo bloco Proposta de Valor (Value Proposition) são criadas propostas que atendam a determinados desejos e necessidades dos potenciais clientes, sempre tendo os objetivos de negócio norteando a dinâmica. Exemplos de propostas de valor podem

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ser Design, Personalização, Apoio à decisão, Rapidez, Redução de custos, Redução de Riscos, Conveniência, entre outros. Os Segmentos de Clientes e as Propostas de Valor são os principais elementos sobre os quais todo o restante do Canvas se apoiará. Ao definir as hipóteses do que é de valor para os possíveis clientes, parte-se para a definição e elaboração do bloco Segmentos de Clientes (Customers Segments), buscando mapear para quem se está criando valor e quem são os potenciais clientes para o produto ou serviço que está sendo desenvolvido. Uma vez definidos o produto ou serviço, sua proposta de valor (que se transforma geralmente em diferencial competitivo), o público-alvo a ser abordado, é necessário elaborar o bloco de Canais (Channels), dividido em: Canais de Comunicação, Distribuição e Vendas. Além de definir os canais, nesse bloco também é trabalhado o Funil de Vendas. Quando há o reconhecimento do cliente através de um desejo ou necessidade, que precisa de determinado produto ou serviço, o primeiro ponto do funil de vendas é o conhecimento. Nessa fase se descreve quais serão as estratégias utilizadas para que o cliente tome conhecimento da empresa, produto ou serviço que está sendo criado. A fase seguinte é a de avaliação, ou seja, de que maneira o cliente avalia essa empresa, produto e serviço em comparação com a concorrência. A terceira etapa é a da compra propriamente dita e, nessa fase, são listadas as estratégias que serão utilizadas para auxiliar o cliente no processo de compra, facilitando o pagamento e ofercendo alternativas para que o cliente compre o produto. A penúltima fase é a da entrega, ou seja, as estratégias e processos de entrega do produto/serviço prometido. A fase final são as estratégias de pós-venda, que darão suporte para o próximo bloco do Canvas. Como dito acima, o processo de pós-venda é o suporte do bloco Relacionamentos com os Clientes (Customer Relationships), que deve ter o propósito de fortalecer o envolvimento do cliente com o negócio. Além disso, é nesse campo que são elaboradas as estratégias de Conquista, Retenção e Ampliação da carteira de clientes. Finalizando o lado direito do Canvas, temos as Fontes de Receita (Revenue Stream), que é o bloco responsável por definir a modalidade de pagamento adotada pela empresa e também as táticas de preços que serão utilizadas. No lado esquerdo do Canvas, encontramos algumas definições mais objetivas, que irão sustentar os elementos mapeados no lado direito. É a parte mais prática da metodologia, semelhante a um plano de ação.

Os Recursos-chave (Key Resources) são os recursos relacionados ao funcionamento do modelo de negócios. Nesse bloco são reunidas informações sobre dos recursos físicos, intelectuais, financeiros, tecnológicos e de recursos humanos.

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As Atividades-chave (Key Activities) são todas as atividades sem as quais não seria possível entregar a proposta de valor e atender bem aos clientes, construir os canais necessários e manter os relacionamentos. Os Parceiros-chave (Key Partners) são aqueles que podem contribuir e ajudar tanto com as Atividades-chave quanto com os Recursos-chave. O bloco Estrutura de Custos (Costs Structure) é responsável por reunir os custos fixos e variáveis necessários para se manter e construir toda a solução proposta. A elaboração e aplicação do Canvas pode facilitar a concepção de novos produtos e serviços, através do exercício e estudo de seus nove blocos fundamentais. Também possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim um entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a inovação estratégica.

Ao finalizar a elaboração de um Canvas, chega-se à primeira diferença notável entre o modelo tradicional e o modelo enxuto. Ao invés de perder meses com um planejamento e investir grandes somas financeiras em pesquisas, o empreendedor compreende que possui apenas um grupo de hipóteses não comprovadas e as sintetiza em um Canvas. 2.4 Minimum Viable Product (MVP) – Produto Mínimo Viável Ao término da elaboração de um Canvas, as informações reunidas se traduzem em um backlog de atividades, que precisam ser colocadas em uma ordem de execução, formando, assim, a sequência da execução das atividades. Com base nisso, uma definição do MVP ou Produto Mínimo Viável deve ser adotada como estratégia e plano de ação, e passar pelo processo de Customer Development. 2.5 Customer Development – Desenvolvimento com Clientes A segunda diferença notável na utilização do Lean Startup é o teste de hipóteses com a abordagem chamada de Customer Development (Desenvolvimento com Clientes):

A empresa ou o empreendedor deve ir até o mercado conversar com potenciais usuários, compradores e parceiros sua opinião sobre todo e qualquer elemento do modelo de negócios, incluindo características do produto, preços, canais de distribuição e estratégias econômicas de aquisição de clientes. (BLANK, 2012)

Uma das principais características de se utilizar o desenvolvimento com os clientes como metodologia para lançamento de uma nova empresa, produto ou serviço, é a agilidade e a velocidade na obtenção de informações e feedback. A partir dessas informações, o empreendedor possui o suficiente para lançar um produto mínimo viável ou rever as hipóteses previamente definidas, fazendo novos testes. Também há a possibilidade de realizar pequenos ajustes em seu modelo de negócios ou fazer mudanças mais radicais (o que os empreendedores chamam de “pivotar”) em hipóteses que não estejam de fato funcionando.

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Uma vez que o modelo de negócios é aprovado pela maioria dos clientes e parceiros, o empreendedor começa a executar o projeto, formalizando a empresa. O Customer Development é dividido em duas etapas:

1. Busca − Descoberta com o Cliente – os empreendedores convertem duas ideias em

hipóteses, testam as premissas sobre necessidades e desejos dos clientes, criam um MVP para testar sua solução.

− Validação com o Cliente – os empreendedores continuam a testar as hipóteses e tentam validar o interesse dos clientes por meio de pedidos iniciais, do uso do produto e pesquisas de satisfação. Se não há interesse, a startup pode “pivotar” – ou seja, mudar drasticamente suas hipóteses.

2. Execução − Criação com o Cliente – o produto é elaborado o suficiente para ser vendido.

Usando hipóteses comprovadas, o empreendedor acelera o desenvolvimento da empresa e do produto, investindo em marketing para ampliar as vendas e estimular a demanda de seu produto/serviço, que leva automaticamente à ampliação do negócio.

− Construção da Empresa – o empreendedor faz a transição, deixa de agir como uma empresa novata no mercado, com uma equipe de desenvolvimento de clientes em busca de respostas, e passa a ter departamentos encarregados de executar o modelo construído.

Figura 3 – Customer Development

Descoberta com o Cliente

Validação com o Cliente

Iteração / Pivotar

Criação com o cliente

Construção da empresa

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2.6 Desenvolvimento Ágil A terceira diferença notável entre o modelo tradicional e o Lean Startup é o Desenvolvimento Ágil. No desenvolvimento ágil não há perda de tempo ou de recursos, pois o produto é desenvolvido de forma iterativa e incremental. É o processo pelo qual o empreendedor cria um produto mínimo viável para ser testado. Em contraste com o desenvolvimento tradicional de produtos e serviços, no qual cada etapa ocorre de forma linear e dura meses ou até mesmo anos, o desenvolvimento ágil concebe um produto em ciclos curtos que se repetem. O empreendedor produz um protótipo, só com os recursos críticos da proposta de valor que ele pretende levar ao mercado, coleta a opinião dos clientes e começa novamente com um produto mínimo viável já ajustado. Para exemplificar como o Desenvolvimento Ágil (conceito) funciona na prática, é necessário a utilização de uma metodologia. Neste estudo, foi utilizado a metodologia SCRUM para contextualização. 2.6.1 SCRUM SCRUM é uma metodologia de gestão e planejamento no desenvolvimento de software. Os projetos são divididos em ciclos (geralmente mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um determinado período de tempo no qual um conjunto de tarefas deve ser executado. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações (ajustes), que são realizados nos Sprints. O MVP a ser desenvolvido possui uma lista de funcionalidades ou aspectos principais que são mantidos em uma lista conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunião de planejamento na qual o Product Owner (responsável pelo produto) prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que será capaz de executar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog. Antes de iniciar o Sprint do dia, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã), chamada de Daily Scrum. O objetivo é compartilhar conhecimento sobre o que foi realizado no dia anterior, identificar impedimentos e entraves a fim de priorizar o trabalho do dia que se inicia. Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas ou as tarefas realizadas em um Sprint Review Meeting. Ao término do processo, finaliza-se com um Sprint Retrospective do mês e a equipe parte para o planejamento do próximo Sprint mensal.

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Figura 4 – Ciclo de Vida SCRUM

Principais Características:

− Clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento (os clientes devem estar genuinamente interessados no produto final);

− Entregas frequentes e intermediárias de funcionalidades 100% desenvolvidas; − Planos frequentes de mitigação de riscos desenvolvidos pela equipe; − Discussões diárias de status com a equipe; − A discussão diária na qual cada membro da equipe responde às seguintes perguntas:

− O que fiz desde ontem? − O que estou planejando fazer até amanhã? − Existe algo me impedindo de atingir minha meta?

− Transparência no planejamento e desenvolvimento; − Reuniões frequentes com os stakeholders (todos os envolvidos no processo) para

monitorar o progresso; − Problemas não são ignorados e ninguém é penalizado por reconhecer ou descrever

qualquer problema não visto; − Locais e horas de trabalho devem ser energizadas, no sentido de que "trabalhar horas

extras" não necessariamente significa "produzir mais".

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3.0 Estudo de caso - Swifter

A empresa Swifter, com sede em Curitiba-PR, é a primeira empresa de Agile Marketing, conceito que aplica o SCRUM no departamento de marketing como metodologia de gestão.

Ao surgir a ideia do negócio, os empreendedores estabeleceram um Sprint de 15 dias. Definiram o que deveria estar pronto ao término dessas duas semanas, colocaram as atividades em uma ordem de ações e partiram para a execução. A ideia surgiu da necessidade dos clientes de um dos empreendedores e virou um negócio em potencial. Ao terminar o modelo de negócios, os empreendedores marcaram reuniões com antigos clientes e atuais parceiros de negócio, quando a ideia foi explanada.

De acordo com a coleta dos feedbacks, os empreendedores fizeram uma iteração em seus modelos de negócios e contataram novamente os antigos clientes que haviam demonstrado mais interesse. Nesse período de prototipagem, os empreendedores conseguiram o primeiro contrato assinado, o que reforçou a confiança e entusiasmo pelo empreendimento. Entre a concepção da ideia e o lançamento do site, da empresa para o mercado e da disponibilização dos serviços, os empreendedores levaram apenas dez dias. O cliente, ciente de que a empresa estava em estágio inicial, contando apenas com um MVP, dá feedbacks constantes para que a Swifter avalie seu desenvolvimento e retroalimente o ciclo Lean de sua gestão.

4.0 Conclusão

Logo ao iniciar os estudos sobre Lean Startup, fica claro que Ries (2012) desenvolveu uma metodologia baseada em metodologias complementares. A metodologia é extremamente aplicável ao momento atual do mundo dos negócios, facilitando e muito a criação de novos negócios, produtos e serviços por parte dos empreendedores e startups. A sua aplicação é fácil, ágil e eficiente, mas requer o domínio de outras ferramentas para ser aplicada em seu total potencial. O estudo de caso se mostrou favorável à aplicação no mercado nacional. Empreendedores da nova geração estão apoiando a utilização desse novo conceito e mostrando definitivamente que para abrir uma empresa, criar um produto ou serviço, já não requer tanta burocracia e investimentos. Antigamente quando uma empresa possuía uma nova ideia de negócio, a informação era guardada a sete chaves. Hoje, no entanto, a ideia de compartilhar, coletar feedback e fazer ajustes enquanto o projeto está em andamento parece ser mais viável e interessante do que fazer um plano de negócios “perfeito” no papel.

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5.0 Referências

RIES, Eric. A Startup Enxuta. 1ª ed. São Paulo: Leya, 2012. OSTERWALDER, Alexander & PIGNEUR, Yves. Inovação em Modelos de Negócios – Business Model Generation. 1ª ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. BLANK, Steven. Do Sonho à Realização Em 4 Passos - Estratégias Para Criação de Empresas de Sucesso. 1ª ed. São Paulo: Évora, 2012. KIM, W. Chain; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. 1ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para organizações privadas e públicas: guia prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro, Brasport, 2008. SALIM, Cesar Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Cecília; RAMAL, Silvina Ana. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 2. ed., Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. SCHWABER, KEN; Agile Project Management with Scrum. 1ª ed. Microsoft Press, 2004. PERIÓDICO: Harvard Business Review. RFM Editora, Maio 2013.

SITOGRAFIA: http://theleanstartup.com/ - Acesso em 08/08/2013.

http://www.businessmodelgeneration.com/ - Acesso em 10/08/2013.

http://steveblank.com/ - Acesso em 15/08/2013.

www.swifter.com.br - Acesso em 20/08/2013.

http://desenvolvimentoagil.com.br/scrum/ - Acessado em 23/08/2013

http://www.softsearch.com/ac4/images/products/stdImage318237.gif (FIGURA 4) - Acesso em 25/08/2013.